T184D

SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIÓN AL

CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO

Autora: Carmen Alicia Navarro

Barquisimeto, Enero de 2010

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA



(Trabajo presentado como requisito para optar a la categoría de Agregado en el escalafón del Personal Docente y de Investigación)


Barquisimeto, Enero de 2010



iii

DEDICATORIA

A Dios, fuente de vida y bondad, mi guía permanente y apoyo espiritual.

A mis padres Rosa María y Domingo Vicente, el amor más grande y

puro que puede existir, gracias por estar.

A mis hermanos Antonio Isaías, Domingo Alberto, Yelitza María y a mis

sobrinos maravillosos Any, Amilcar Arturo, Claudia Sofía y Sebastián Arturo,

que son mi estímulo para ser cada día mejor persona.

LOS AMO MUCHÍSIMO

iv

ÍNDICE GENERAL pp.

DEDICATORIA iii ÍNDICE GENERAL ............................................................................ iv LISTA DE CUADROS........................................................................ v LISTA DE GRÁFICOS....................................................................... RESUMEN.......................................................................................... INTRODUCCIÓN................................................................................ CAPÍTULO

vii ix 1

I EL PROBLEMA 5 Planteamiento del Problema....................................... 5 Objetivos de la Investigación....................................... 10 Objetivo General...................................................... 10 Objetivos Específicos.............................................. 10 Justificación................................................................. 10 Alcance y Delimitación............................................ 13 II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación................................. 14 Bases Teóricas............................................................. 18 Sistema de Variables.................................................... 69 III MARCO METODOLÓGICO 72 Bases Epistemológicas………………………………… 72 Diseño de la Investigación.......................................... 73 Nivel de la Investigación……………………………….. 74 Población y Muestra................................................... 75 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.... 77 Validez y Confiabilidad…………………………………. 78 Procedimiento...................................………………… 81 IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 83 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

121

Conclusiones..................................................................... 121 Recomendaciones…………………………………………… 124

BIBLIOGRAFIA 126 ANEXOS.. 132

v

LISTA DE CUADROS

CUADRO pp. 1 Operacionalización de las Variables......................... 71 2 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

dimensión Capacidad en su indicador Pedagógica…………………………………………….

84 3 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

dimensión Capacidad en su indicador Emocionalidad…………………………………………..


dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, indicador Normativas........


dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, indicador Integridad..............


dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes en su indicador Iniciativas....


dimensión Desempeño Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.............................................


dimensión Desempeño Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo. .....................


dimensión: Valores Organizacionales.......................

99

10 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Estilo Gerencial........................................

102

11 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la

dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Motivación..................................................

104

vi

CUADRO pp.

12 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Participación..............................................

108

13 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales.......................

110

14 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Comunicación............................................

111

15 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo...................................................

113

vii

LISTA DE GRÁFICOS

GRAFICO pp.

1 Jerarquía de las Necesidades Humanas según Maslow ... 24 2 Impulsos Motivacionales de Logros .................................. 27 3 Ciclo de la Satisfacción Laboral ........................................ 29 4 Factores de Higiene .......................................................... 33 5 Comportamiento Individual del Clima Organizacional ....... 42 6 Nivel Social del Clima Organizacional ............................... 46 7 Nivel Organizacional ................... 50 8 Interpretación del Alfa de Cronbach................................... 80 9 Dimensión: Capacidad en su indicador Pedagógica 84

10 Dimensión: Capacidad en su indicador Emocionalidad.. 87

11 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes en su indicador Normativas..............

89

12 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes en su indicador Integridad...............

91

13 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las

actividades docentes en su indicador Iniciativas.................

92

14 Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo......................................................

94

15 Dimensión: Responsabilidad en el Desempeño Laboral

en su indicador Ambiente de Trabajo.................................

97

viii

GRAFICO pp.

16 Dimensión: Valores Organizacionales ............................... 99

17 Dimensión: Estilo Gerencial .............................................. 102

18 Dimensión: Compromiso Organizacional, Indicador Motivación .........................................................................

105

19 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

Participación ......................................................................

108

20 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales ...............................................

110

21 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador

Comunicación ....................................................................

111

22 Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo.............................................................................

113

ix






RESUMEN

El propósito de la investigación es analizar la satisfacción laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA con relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Dentro de este Decanato se generan internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carácter complejo. El entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la satisfacción del docente, en consecuencia el clima organizacional es producto de esos cambios endoexógenos que van a determinar si el docente se encuentra satisfecho con las actividades que realiza. Así, entre los recursos está la acción prospectiva; enfoque que conoce del futuro de los avances y progresos de la satisfacción laboral y el clima organizacional de la institución. El estudio se enmarca en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población de estudio estuvo conformada por 181 docentes. Por ser extensa, se requirió efectuar la selección muestral, la cual quedó conformada por 25 docentes. En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos, se utilizó la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por Alfa de Cronbach fue de 0.93. Se empleó la estadística descriptiva e inferencial. Concluyendo por los resultados obtenidos que: a) Se comprobó que los docentes al tener dominio sobre los contenidos que imparten. Integridad, responsabilidad en su trabajo y mantener un comportamiento inequívoco con los valores universitarios, le genera mayor satisfacción laboral. b) La universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello debe formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo estarán en constante evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá lugar al autónomo y profesional, reconociendo la labor desempeñada. De allí, que con el empleo de estrategias pedagógicas y académicas orientará a la formación progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el país.

Descriptores: Satisfacción Laboral, Clima Organizacional, Teoría Prospectiva, Docente del DAC- UCLA.

INTRODUCCIÓN

El ser humano se encuentra inmerso en un proceso acelerado de

cambios que se manifiestan en todos los ámbitos del acontecer social,

económico, político, científico y cultural. De allí, que las personas se

enfrentan a nuevos retos de adaptación, solución de problemas mayormente

inesperados, las variaciones en los perfiles profesionales, y la transformación

de conocimientos, tienen que formarse integralmente para responder

creativamente a las exigencias de un mundo cambiante. Los cambios

generan crisis debido a la incertidumbre que ocupan el lugar de la certeza.

Es necesario educar para la transformación y la incertidumbre que

caracterizan el período de transición del tercer milenio en plena

efervescencia en esta primera década.

Sin duda, es indispensable mejorar la calidad de la educación superior

a fin de contribuir al desarrollo del talento humano y de los conocimientos

que permitan fortalecer la capacidad para innovar; los cambios

educacionales de manera prospectiva deben estar vinculados a los cambios

en todos los ámbitos de la sociedad. Desde una perspectiva integradora de

la educación consustanciada con una ética de profundo compromiso humano

y social, deben incorporarse en un proyecto educativo nacional

consensuado, que responda a un proyecto país cónsono con las exigencias

del entorno inmediato, y con las transformaciones a escala mundial.

Venezuela tiene que abogar por una universidad cuya misión cultural y

formativa clave es contribuir al crecimiento, a la transformación de las

estructuras de producción y la competitividad, conjuntamente con el

desarrollo y la integración social. Con esta preocupación central, el principal

propósito de la presente investigación se orienta a analizar la satisfacción

2

laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría (DAC)

de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), con relación

al clima organizacional bajo un enfoque prospectivo, el cual debe partir de un

nuevo sustrato ético, político, epistemológico, existencial, psicológico, cultural

y gerencial que acompañe a la institución a la renovación de la enseñanza,

inmersa en una visión futurista, a fin de contribuir al desarrollo verdadero del

docente, la institución y la sociedad.

La conjugación de los elementos de la Satisfacción Laboral con los

componentes del Clima Organizacional, van dar un perfil del capital humano

de la institución actual. Sin embargo, la era actual caracterizada con los

acelerados cambios que impone y las altas dosis de incertidumbre que la

acompaña, requiere que las instituciones de educación superior estén a la

vanguardia del contexto y respondan a las exigencias y necesidades de sus

usuarios.

Lo anterior, demanda necesariamente, la incorporación de técnicas de

análisis prospectivo en el proceso de planificación institucional, dirigidas a

fomentar actividades de anticipación sobre eventos futuros y generación de

una visión a largo plazo, articulada con las distintas políticas, planes y

proyectos, que permitan la consecución del ideal de la universidad que se

desea alcanzar.

Por lo antes expuesto, la investigación desde el punto de vista

estructural, se organizó en cinco capítulos que se describen seguidamente:

El Capítulo I, contiene el Planteamiento del Problema, en el mismo se

expone la necesidad de analizar la satisfacción laboral de los docentes del

DAC de la UCLA con relación al clima organizacional, bajo un enfoque

prospectivo, considerando que dentro de este Decanato se generan

3

internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carácter

complejo; el entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la

satisfacción del docente, en consecuencia el clima organizacional es

producto de esos cambios endoexógenos que van a determinar si el docente

se encuentra satisfecho con las funciones que realiza. Adicionalmente se

exponen las interrogantes que han condicionado la investigación, los

objetivos que se ha planteado la autora, la justificación de la investigación en

la que se resalta su importancia desde el punto de vista teórico y académico,

el alcance y la delimitación.

El Capítulo II, contiene el Marco Teórico, que incluye los antecedentes

nacionales e internacionales relacionados con la investigación y las bases

teóricas, en las que se desarrolla la conceptualización de varios autores en

referencia a la satisfacción laboral, comportamiento organizacional,

elementos que favorecen la motivación de los docentes, el clima

organizacional, sus diferentes niveles, individual, social y organizacional, la

teoría prospectiva, su relación con la planificación y la universidad, la

responsabilidad del docente y por último el sistema de variables.

En el Capítulo III se presenta el Marco Metodológico, allí se expone la

forma como se desarrolló la investigación, las bases epistemológicas, diseño

y nivel de la investigación, el cual se enmarca en una investigación de campo

y documental, de carácter descriptivo y predictivo. La población de estudio

estuvo conformada por 181 docentes del DAC-UCLA, por ser extensa, se

requirió efectuar la selección muestral, la cual quedó conformada por 25

docentes. En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos, se

utilizó la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez

del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por

Alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.93. Así mismo se describe el

procedimiento utilizado.

4

El Capítulo IV, contiene el Análisis e Interpretación de los Resultados,

después de aplicar la encuesta a los docentes del DAC de la UCLA, en el

cual se empleó la estadística descriptiva e inferencial.

El Capitulo V presenta las Conclusiones y Recomendaciones.

Concluyendo por los resultados obtenidos que se comprobó que los

docentes del DAC al tener dominio sobre los contenidos que imparten,

integridad y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y mantener un

comportamiento inequívoco con los valores universitarios, le genera mayor

satisfacción laboral.

El clima organizacional del DAC, debe mejorar y para ello necesita

formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo

estarán en constante evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá

lugar al autónomo y profesional, reconociendo la labor desempeñada. De allí,

que con el empleo de estrategias pedagógicas y académicas orientará a la

formación progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el país.

Finalmente, se ofrece la Bibliografía utilizada y los anexos.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El proceso de globalización que se lleva a cabo en el mundo ha dado

origen a cambios tecnológicos, políticos, económicos, sociales, culturales y

psicológicos, los cuales han creado en las instituciones de educación

superior a nivel mundial necesidades de adoptar nuevos enfoques, para

responder con rapidez y eficiencia a esta nueva realidad. Es por ello, que la

gerencia moderna debe hacer mayor énfasis en la atención del capital

humano, así como lo considera Tyson (1999), quien explica “se debe evitar la

obsolescencia, y desde luego replantear actividades y esquemas de trabajo

vigentes que influyan en el aumento en la satisfacción laboral, con el ánimo

de elevar la productividad laboral y el estado anímico del personal” (p.75).

El ritmo actual de renovación institucional sencillamente no es

adecuado para arreglárselas con la velocidad y complejidad del cambio

creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento, valor que no

puede deslindarse de los aspectos motivacionales y psicológicos

prevalecientes en cada miembro y los factores reguladores del clima

organizacional que hacen a la institución una entidad sana para cumplir con

sus metas y objetivos. Esta realidad ha impuesto la búsqueda de nuevas

formas de gestionar el conocimiento de las instituciones, por lo que han

surgido nuevos enfoques los cuales deben relacionarse estrictamente con la

forma de actuar y de aprender.

En este sentido, los aportes de Ávalos (1998), acerca de la “gerencia

social como la acumulación de capacidades psicológicas personales que

vienen a mejorar sustancialmente el desarrollo de la organización” (p.89).

6

Este autor esclarece que el propósito de la gerencia social es el desarrollo de

capacidades humanas internas para la institución, asociadas al sistema de

producción empleada por ella. Asimismo, sostiene que dichas capacidades

se evidencian a través de los diferentes conocimientos que la propia

institución acumula respecto a su sistema organizacional, así como la

posibilidad que el personal debe poner en práctica para favorecer ese

desarrollo.

Por tal razón, para la Universidad resulta esencial conocer cómo ve su

personal docente el clima organizacional interno y cómo sus factores

asociados influyen en la eficacia y satisfacción para el desarrollo de las

labores. A partir de este conocimiento la dirección de la institución podrá

entonces planear las intervenciones para modificar al mismo tiempo logrará

predecir el comportamiento de los educadores, mejorar la productividad y la

calidad del trabajo, favorecer las actitudes sobre las relaciones

interpersonales, ayudar al desarrollo de la eficacia y la eficiencia de la

universidad con su trabajo.

Es así como Gryory (2007), comenta “hacer del proceso de gestión

universitaria eficiente y efectivo, desde una visión sistemática, de dinámica

interacción entre componentes, escenarios de poder, y símbolos y señales

propios del clima organizacional” (p.206), el cual se orienta hacia una

educación superior descentralizada que permita acercar la enseñanza

universitaria a sus beneficios potenciales.

Por otra parte, la satisfacción laboral que es dada por la percepción

favorable y empatía de la persona con su trabajo y el clima organizacional

como producto del desarrollo de un conjunto de actitudes positivas de

personas con responsabilidad en su trabajo, la motivación existente en los

equipos, capacidad para resolver los problemas internos de la institución,

7

liderazgo existente, reconocimiento por la buena realización de las labores,

vocación de servicio, seguridad en sí mismo, confianza, fidelidad con la

institución, autorrealización y autoestima de cada uno de los docentes, podrá

verse afectado en un ámbito radicalmente diferente.

Sin embargo, se debe señalar que la situación actual lleva a sugerir

que, aunque sigue habiendo una clara tendencia a considerar la satisfacción

laboral y el clima organizacional de forma separada, la tendencia más

frecuente es un moderado incremento de los trabajos en los que se aborda

conjuntamente el estudio de ambos procesos, es la perspectiva

interaccionista entre la satisfacción laboral y el clima organizacional la que

muestra como una de las importantes apuestas del presente y del futuro

inmediato de las instituciones de educación superior, sólo así será posible

prospectivamente conocer las soluciones a futuro.

Asimismo, cuando se involucra la tecnología actual y su relación con el

bienestar de un pueblo y de una comunidad se han tejido muchos

espejismos. Según la Secretaria Ejecutiva del Convenio Andrés Bello (2006),

señala “lo cierto es que la tecnología es un factor muy importante en la

generación de riqueza, pero no la única variable que incide sobre ella“ (p.12),

pues al lado de la tecnología están operando otros fenómenos como el

modelo de gestión y la inversión de capital, además, la situación interna que

se vive en la institución producto de los procesos encontrados y

percepciones distintas entre el personal, otros aspectos como el seguimiento

permanente de las tendencias que experimentan las funciones universitarias.

El método prospectivo considera la innovación tecnológica en compañía

de otros fenómenos como los económicos, sociales, culturales, ambientales,

políticos y administrativos. La prospectiva aparece también como una

disciplina ideal para estudiar las crisis porque analiza desde la cima las cosas

8

como se ven en su real dimensión. De allí que el perfil del profesional

universitario futuro en relación con la educación apunta a una persona

formada dentro de un currículo flexible, continuo y diversificado, fuertemente

interrelacionado con la sociedad, que le ayude a desarrollar las

competencias profesionales conjuntamente con las cualidades personales,

que le permitan resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones

tecnológicas.

Esa nueva visión para la educación superior, es la visión para el nuevo

siglo, modifica la formación inicial y continua de los docentes. También ellos

necesitan participar en programas de nivel superior de alta calidad, y en

programas de actualización, y reentrenamiento que les permita mantenerse

vigentes en el mercado laboral y jugar un papel protagónico en el proceso de

renovación de la enseñanza universitaria con proyección futurista a partir de

de la relación con sus estudiantes basada en la necesidad de aprender a

generar y compartir el conocimiento en el marco de un nuevo enfoque

colaborativo de la educación.

En este sentido, para la institución es esencial conocer y comprender

cómo sus trabajadores perciben la satisfacción laboral y el clima

organizacional, cómo estos factores influyen en la eficacia de su desempeño

de actividades. A partir de este conocimiento la dirección podrá entonces

planear las intervenciones para modificar su comportamiento, mejorar la

productividad y la calidad del trabajo, favorecer las relaciones

interpersonales, desarrollar la eficacia y la eficiencia de la organización.

En el caso universitario, el docente es el actor principal del proceso de

mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de ciertos factores

como son su rendimiento y su productividad académica resultan esenciales

para cumplir con las transformaciones que le exige la sociedad del futuro. En

9

sí, el rendimiento del docente universitario en relación al mejoramiento de la

calidad educativa, esta asociado igualmente al desempeño gerencial en

cuanto a la acción profesional y la generación de resultados y productos

esencialmente basados en el conocimiento, que permitan alcanzar las metas

y objetivos de la universidad.

De allí, la cohesión global sobre el estimulo en cuanto a la satisfacción

laboral que en definitiva incrementa su rendimiento, significa, reconocer el

esfuerzo, honestidad mística y dedicación del docente que cumple con las

asignaciones de docencia, investigación y extensión, aún en condiciones

económicas de trabajo adversas, pero con ética, al servicio de la institución,

para cubrir las nuevas demandas sociales y científicas que surgen en un

mundo que evoluciona continuamente.

De acuerdo a lo expuesto surgen las siguientes interrogantes a

responder con la investigación propuesta:

¿Cuál es la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA?

¿Cuáles son los componentes del clima organizacional prevalecientes

en el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA?

¿Qué lineamientos deberán formularse para la satisfacción laboral en

relación al clima organizacional del docente del Decanato de Administración

y Contaduría de la UCLA bajo un enfoque prospectivo?

Frente a los problemas y retos que surgen de esta realidad de la rápida

y continua transformación, la institución universitaria se ve obligada a

10

establecer un diálogo permanente con sus trabajadores y la sociedad, y a

trabajar en forma coordinada con todos los sectores que la integran.

Objetivos de la Investigación Objetivo General

- Analizar la satisfacción laboral de los docentes del Decanato de

Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima

organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Específicos

-Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.

-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en

el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.

-Formular los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima

organizacional de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría

de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

Justificación de la Investigación

La concepción transformadora del mundo futuro, obliga a un nuevo

pensamiento que reivindica al hombre frente a la crisis de la modernidad, que

se alimenta en la comprensión de valores formadores de una sociedad

integrada, solidarizada, desarrollada y fraterna; capaz de garantizar al

11

hombre la libertad de ser creativo, de profesionalizarse, de comunicarse sin

barreras y de organizarse en una nueva comunidad mediatizada que

conforma el espacio posmoderno actual y las megactividades integradas y

direccionadas hacia el futuro, hacen que el docente universitario tenga por

norte, la capacidad de aplicar el carácter ético en su medio laboral para

hacer un clima organizacional armónico y así crecer en satisfacción laboral.

Desde una perspectiva teórica, las bondades que ofrece la inserción de

la práctica prospectiva para la instituciones universitarias, como forma de

establecer una relación interactiva con el entorno que la rodea, a fin de

responder de forma idónea a los cambios que se generan en el ambiente. En

tal sentido, se clarifica el término prospectivo diferenciándolo de otras formas

de predicción frecuentemente utilizadas en diversos campos, tales como las

proyecciones y extrapolaciones de tendencias.

Se aclara que dicho concepto, plantea la posibilidad y la conveniencia

de la inclusión de la prospectiva en las instituciones de educación superior,

como un elemento coadyuvante para incrementar su capacidad de respuesta

ante los cambios acelerados que experimenta el contexto nacional y mundial,

y detectar anomalías internas en el quehacer de las actividades medulares

académicas, extensión e investigación.

La investigación ofrece soluciones concretas y significativas en el área

de recursos humanos, permitiendo a quienes dirigen la institución educativa,

diseñar políticas apoyadas en el enfoque de la teoría prospectiva con el

ánimo de futurizar en lo sucesivo aciertos convenientes sobre toma de

decisiones, asimismo, alcanzar las metas y objetivos propuestos para que el

personal docente, satisfaga sus necesidades superiores de autorrealización y

seguridad, es decir que se sienta satisfecho laboralmente, realizado con su

12

desempeño y apreciado como recompensado por la institución, elementos

éstos que vienen a contribuir con el clima organizacional.

Los resultados de esta investigación permiten que el cuerpo directivo de

la institución universitaria, aborde una discusión crítica y participativa sobre

las condiciones psicosociales en la satisfacción laboral del personal docente,

en cuanto al clima organizacional. Además de aplicar un conjunto de técnicas

holísticas que faciliten la adopción de criterios para desarrollar el

conocimiento, las habilidades, actitudes y valores en la gerencia. Asimismo,

se estimula en el personal docente a crear escenarios óptimos para la

potenciación del trabajo personal, grupal y organizacional en el cual se

asume la responsabilidad entre unos y otros.

Toma en consideración la autoestima, el autoconcepto y la

autorregulación, pues pretende ayudar a dar la forma deseada y requerida a

su propia manera de ser, teniendo siempre como referente “sine qua non” los

valores éticos mínimos compartidos y exigibles. Se trata de fomentar en el

docente la autonomía, en equilibrio con el proyecto ético colectivo, de

promover el autoconocimiento, que supone también su comunicación con el

resto del grupo y con las personas que conforman el entorno de cada quien y

de continuar con la valoración de la propia manera de ser, de todos aquellos

elementos positivos que cada cual posee.

Los procesos anteriores deben conducir al docente del futuro a cambiar

aquello que no es coherente con su propia idea, con su manera de ser ideal,

para dotarla de los mecanismos y recursos que van a hacer posible ese

cambio. Es oportuno señalar, que los resultados que se obtengan con la

ejecución del estudio, servirán de aporte a futuras investigaciones referentes

al tema abordado y los aportes generados permitirán reforzar las políticas de

13

recursos humanos en las instituciones de Educación Superior, especialmente

en el DAC de la UCLA.

Alcance y Delimitación

Hacer una investigación sobre la satisfacción laboral y el clima

organizacional como factores relacionados, no es nada nuevo, sin embargo,

se introduce la teoría de la prospectiva para conocer cuál será su

comportamiento a futuro, pone sobre la mesa una serie de elementos que

conjugados van a fortalecer su conocimiento, porque de estas variables

depende en gran medida el éxito de la institución educativa. El estudio del

clima organizacional a través del enfoque de la teoría prospectiva, es algo

necesario y fundamental para la universidad, debido a que con este indicador

se conoce con precisión los niveles que se tienen en la institución en cuanto

a relaciones laborales.

Con el clima organizacional se puede predecir una serie de sucesos

que se desencadenarán a partir de la medida que tenga, si es positiva se

puede esperar muchos beneficios tanto para los docentes como para la

organización misma, en cambio si esta resulta negativa, se esperarán

pérdidas, gastos, conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar

incluso a la institución al fracaso.

Para llevar a cabo esta investigación, se consideró a los miembros del

personal docente ordinario y activo del DAC, información que fue

suministrada por la Dirección de Personal Docente e Investigación (DPDI) de

la UCLA al 16-09-2009. De igual forma, para el análisis de la satisfacción

laboral de los docentes con relación al clima organizacional, se solicitó la

opinión a una parte de los docentes de la organización por formar parte de la

dinámica organizacional.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En este capítulo se tratan los aspectos significativos y representativos

de los antecedentes que sustentan la investigación, lo cual incluye la revisión

de trabajos relacionados con el tema, así como el examen de aspectos

teóricos y empíricos sobre las variables y dimensiones sujetas a estudio.

A tal efecto, a nivel internacional Álvarez y Yessela (2003), realizaron

una investigación titulada, “El Clima Organizacional como factor relevante en

la eficacia del Instituto de Oftalmología de Lima, Perú, en la Universidad

Nacional Mayor de “San Marcos” (UNMSM). La investigación desarrollada

pertenece al modelo de estudio prospectivo debido a que se realizó durante

un lapso de cuatro meses y fue en el mismo período donde se fueron dando

las intervenciones. Se trata de una investigación de campo de carácter

descriptivo, la cual consistió en caracterizar el fenómeno o situación concreta

del clima organizacional prevaleciente del referido instituto de oftalmología.

En la investigación realizada contaron con dos tipos de públicos los

internos conformados por los trabajadores del Instituto Nacional de

Oftalmología (INO) y los externos que serían los pacientes. El objetivo básico

de esta investigación, es determinar el clima organizacional que poseen. En

ese sentido, se constató que las relaciones interpersonales, el desarrollo

profesional, el compromiso organizacional, la motivación al logro, la

evaluación, el reconocimiento al desempeño y la dinámica comunicacional,

constituyen factores que se integran sistemáticamente al clima

organizacional. Igualmente se constató la influencia del clima organizacional

15

en la eficacia del recurso humano que labora en un ámbito institucional. El

análisis de este antecedente fue abordado por la investigadora, con la

intención de concretar una primera aproximación al estudio que realiza.

En el ámbito nacional González (2003), realizó una investigación sobre

la clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes del Colegio

Universitario de Caracas. El estudio se inserta en la investigación de campo,

documental y proyectiva. Aplicó un Cuestionario Descriptivo del Clima

Organizacional y Nivel de Satisfacción, diseñado por Halpin y Crofts, a los

directores de programas y docentes del citado instituto. La investigación

reveló un clima abierto y un nivel de satisfacción moderado entre los

docentes, percibido por los directores con mayor tiempo en el cargo. Es de

hacer notar que los directores evidencian que el clima organizacional no se

corresponde con el nivel de satisfacción de los docentes de la referida

institución.

Asimismo, Marín (2004), en su investigación sobre la aplicación del

Cuestionario Descriptivo del Clima Organizacional (CDCO), en la facultad de

Odontología en la Universidad de Oriente en Barcelona. En una investigación

de campo de carácter descriptivo, la población sujeta a estudio la

conformaron ciento veinte docentes adscritos a los referidos decanatos. Se

aplicó el instrumento a once docentes del decanato, se obtuvo que los

docentes centran sus actividades pedagógicas en acciones basadas en las

teorías de la enseñanza, sin embargo, son tradicionalistas, con costumbres y

arraigos sobre la vida tranquila inherente al estado, con valores de

compromiso y acción hacia la permanencia, pertinencia y con baja alienación

con los asuntos inherentes del decanato.

Estos datos permitieron a la autora, efectuar un análisis, sobre las

distintas percepciones que ocurren entre el personal que íntegra el decanato,

16

donde se advirtió hallazgos como los valores componentes del clima

organizacional. Como se puede apreciar este trabajo afirma la importancia de

la clima organizacional y se relaciona con la presente investigación puesto

que es la variable objeto de estudio.

Por su parte, Rodríguez (2005), en su trabajo especial de grado de

Gerencia Educacional, hace una medición del clima organizacional en la

Universidad “Rómulo Gallegos”, ubicada en San Juan de los Morros, estado

Guárico. El mencionado estudio determinó que los factores generales del

clima organizacional de la institución requieren cambios profundos, pues el

personal lo percibe de manera desfavorable en cuanto a comunicación,

relaciones humanas, toma de decisiones y liderazgo.

La investigación señalada es un aporte que sirvió de base, ya que en

ella se analizaron los factores generales del clima organizacional, y por lo

tanto es un punto importante para la investigación planeada.

En su investigación Escorihuela (2005), trabajó sobre los elementos que

inciden en la satisfacción laboral y el clima organizacional. En dicho estudio

se planteó como objetivo, el abordaje a través de la Teoría Bifactorial de

Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores para

analizar las actitudes de los empleados hacia éstos. El estudio fue dirigido a

100 empleados de diferentes departamentos de una compañía de seguros,

seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayoría de

los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del

trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción hacia los factores

antes mencionados y se sienten gratificados con su trabajo mejorando

sustancialmente muchos de los factores del clima organizacional.

17

Asimismo, Santiago (2005), hizo un estudio del clima organizacional en

el DAC de la UCLA, en cuanto a desarrollo profesional, relaciones

interpersonales y compromiso organizacional, de acuerdo con la percepción

de los docentes que lo integran, identificando las variables demográficas,

académicas y estableciendo sus relaciones funcionales. Los resultados

obtenidos revelaron que los docentes perciben en término medio el clima

organizacional, en relación al desarrollo profesional, relaciones

interpersonales y compromiso organizacional, asimismo se encontró a raíz

de la medición de estas dimensiones que la satisfacción laboral era muy

aceptable.

En su investigación López (2006), realizó un análisis sobre el proceso

de comunicación en el DAC de la UCLA y su relación con la satisfacción

laboral del personal docente, administrativo y obrero, al relacionar la

influencia de las dimensiones del proceso de comunicación: comunicación

organizacional y comportamiento organizacional, sobre los niveles de

satisfacción laboral de las dimensiones: relaciones interpersonales,

responsabilidad, trabajo en si, reconocimiento, crecimiento y progreso.

Concluyendo López, que existe a) una relación directa y significativa

entre el proceso de comunicación y la satisfacción laboral; b) los factores

relaciones interpersonales, trabajo en si y crecimiento y progreso,

proporcionan mayor satisfacción al personal docente, mientras que los

factores responsabilidad y reconocimiento producen menor satisfacción; c)

los factores relaciones interpersonales y trabajo en si proporcionan mayor

satisfacción al personal administrativo y obrero, en tanto que los factores

responsabilidad, reconocimiento y crecimiento y progreso producen menor

satisfacción.

18

La información obtenida en la revisión de los estudios señalados, le

permitió a la investigadora completar la presente investigación, como también

el análisis contextual de factores que están presentes en el clima

organizacional y la satisfacción laboral de los docentes adscritos la DAC de

la UCLA.

Bases Teóricas

Las bases teóricas comprenden un conjunto de conceptos y

proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado.

Arias (1999), refiere “que el mismo está dirigido a explicar el fenómeno o

problema planteado” (p.52). En esta investigación se desarrolló la

conceptualización de varios autores en referencia a la Satisfacción Laboral y

el Clima Organizacional.

Las organizaciones, deben estar atentas a elaborar políticas y prácticas

innovadoras en el campo laboral con miras a obtener mejores recompensas

en cuanto a la satisfacción laboral entre sus trabajadores y así propiciar un

mejor clima organizacional en la institución sujeta a estudio. De allí, la

importancia de cubrir las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo

al conjunto de objetivos del organismo que incluye la atracción y retención de

los mejores talentos. Más allá de programas específicos, el área de ambiente

laboral incluye la satisfacción laboral y el clima organizacional.

En este sentido, la argumentación que fundamenta la investigación está

dirigida a las siguientes conceptualizaciones teóricas sobre el fenómeno de

estudio.

19

Satisfacción Laboral

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al

lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de

necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfacción, es

la sensación del término relativo de una motivación que busca sus objetivos.

Para Castells (2000), la satisfacción en el trabajo es “un motivo en sí

mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral

para lograr ésta; es sentirse bien con su trabajo y la organización donde lo

ejecuta” (p.19). Es decir, es una expresión de una necesidad que puede o no

ser satisfecha por parte del trabajador dentro de una organización, a ello

convergen una serie de factores psicológicos que hacen que el trabajador se

sienta cómodo y satisfecho con la labor que realiza.

Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de una empresa

podrán conocer los efectos psicológicos que producen las políticas, normas,

procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal.

Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la

empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo. La

eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un

mejor rendimiento laboral del trabajador, reflejado en una actitud positiva

frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, se está en

presencia de un quiebre gradual entre las relaciones patronales-trabajadores.

Existen teorías relacionadas con la satisfacción en el trabajo, las cuales

se pueden agrupar en tres grandes enfoques. Un primer enfoque, basado en

el Modelo de Expectativas de Vroom, donde se plantea que la satisfacción en

el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo

entre lo que él cree que debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene

20

como producto o gratificación del mismo, es decir, el reconocimiento integral

por la realización de sus labores dentro de la organización.

Un segundo enfoque o teoría de la Equidad propuesta por Adams,

cuyos postulados son insumos y resultados, plantea que la satisfacción en el

trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo

al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta tendencia plantea también

que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de

las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los

resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de

referencia, es decir cuan equitativamente se le trata en comparación con los

demás.

Un tercer enfoque, es la teoría de los Dos Factores de Herzberg,

plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo,

extrínsecos al trabajo, denominados "de higiene o mantención", entre los que

se enumeran: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones

humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos

al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen:

posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo

interesante.

Esta teoría plantea que los factores motivadores referidos al cargo

producen efecto duradero de satisfacción y aumento de productividad. En

ese sentido, los primeros son factores que producen efectos negativos en el

trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el

trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son

factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

21

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo

que "la satisfacción en el trabajo demuestra las discrepancias entre lo que un

individuo espera obtener con su trabajo en relación a lo que invierte en él y

los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, en

comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes, si se trata de

factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.

Existen otros enfoques que son importantes como la teoría Jerarquía de

Necesidades de Maslow, cuyos postulados son autorrealización, estima,

social, seguridad y fisiológicas; en este sentido, la gente está motivada por

los deseos de satisfacer necesidades generales, por lo tanto, la sinergia

social asegura ventajas a las organizaciones. Y la teoría de la Motivación al

Logro de McClelland, sus postulados se refieren a la necesidad de logros

que es el impulso de alcanzar objetivos y éxitos y la necesidad de afiliación,

que es el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y

estrechas.

Comportamiento Organizacional

Para Hellrieg y Slocum (2004), el comportamiento organizacional es el

estudio de la conducta, actividades y desempeño humano en las

organizaciones. Por lo que conocer exhaustivamente el comportamiento

organizacional ayuda a lograr las competencias requeridas para ser un

empleado, un líder de equipo o un gerente eficaz

Según Davis y Newstron (2002) “el comportamiento humano en la

organización es la relación con las necesidades de la persona o

consecuencias que resultan de sus actos” (p.12). En este sentido, se puede

mostrar que ciertas acciones incrementan la satisfacción de necesidades o

22

indican cómo podrían disminuir tal satisfacción, si sus acciones son

desaconsejables. Es indispensable incentivar para el funcionamiento de las

organizaciones y, sin importar con cuánta tecnología y equipos cuente una

organización, esos recursos que los liberan y quieren personas motivadas.

Los empleados pueden ver la relación directa del rendimiento con la

recompensa (la instrumentalidad es alta). Los estados indeseables son las

situaciones en las que no se otorgan recompensas a los trabajadores de

rendimiento alto o se conceden a los de rendimiento bajo (la instrumentalidad

es baja). Cuando se permite que ocurran estas situaciones, muchos

empleados experimentan como mínimo confusión respecto a cuál debe ser

su rendimiento e incluso podrían estar muy insatisfechos con el sistema de

recompensas.

Es posible identificar comportamientos específicos y aplicar

correctamente los esfuerzos deseados, para originar mejoras sustantivas en

áreas específicas, como el ausentismo, la falta de permanencia y las

llegadas tarde al trabajo.

La responsabilidad laboral de las personas presenta algunas

características: El hombre es proactivo: se orienta hacia la satisfacción de

sus necesidades y al logro de sus objetivos y aspiraciones. El hombre es

social: participa en sus organizaciones, es muy importante en la vida de las

personas, debido a que los lleva a relacionarse con otras o algunos grupos.

El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos se encuentran

motivados por gran variedad de necesidades.

El hombre percibe y evalúa: La experiencia que el hombre acumula en

el ambiente es un proceso activo. El hombre piensa elige: El comportamiento

humano es activo; en su propósito de orientación y conocimiento, se puede

23

analizar según los planes de comportamiento que elige. El hombre posee

capacidad limitada de respuesta.

En tal sentido, las características antes presentadas son la muestra de

los rasgos de la conducta humana dentro del proceso de socialización con su

entorno, esta fase involucra sus valores frente a la interacción social, estando

estrechamente vinculado tanto en sus relaciones personales como en el

desarrollo de destrezas inherentes a su trabajo.

Necesidades

Son impulsos irresistibles que hacen que las cosas obren en cierto

sentido, para Davis y Newtrom (ob.cit) las necesidades humanas “parten del

principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio

individuo, su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que

existen en su interior” (p.17).

La conducta enseña a asociar la experiencia emocional-positiva con

ciertos dominios (oportunidades de logro, afiliación, intimidad, poder) y la

anticipación de una experiencia emocional-positiva en dichos dominios

conduce a organizar metas, planes y estilo de vida alrededor de ella. Con el

tiempo se adquiere preferencias para situaciones y carreras que involucran y

satisfacen las necesidades adquiridas y valoradas.

Para Chiavenato (2001) “las necesidades humanas están distribuidas

en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en

el comportamiento humano”. En el gráfico 3 se ejemplifica la distribución

jerárquica:

24

Gráfico 1. Jerarquía de las Necesidades Humanas según Maslow. Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, 2001. Colombia: McGraw Hill).

En este sentido en la base de la pirámide están las necesidades más

elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias) en tanto

que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (las necesidades

secundarias).

Tipos de Necesidades

Reeve (2003) destaca cuatro tipos de necesidades: fisiológica,

psicológica orgánica, social y cuasi:

Fisiológica: Condición biológica dentro del organismo que orquesta las estructuras cerebrales, las hormonas y los grandes órganos para regular y corregir desequilibrios corporales que son esenciales y necesarios para la vida, el crecimiento y el bienestar. Psicológica Orgánica: Proceso psicológico que genera la motivación que los organismos requieren para buscar interacciones con su ambiente, a fin de obtener las experiencias esenciales y necesarias para la vitalidad, el crecimiento y el bienestar. Social: Condición psicológica adquirida a partir de la historia de socialización personal activa potenciales, emocionales y

Autorrealización

Autoestima

Sociales

Seguridad

Necesidades Fisiológicas

Necesidades Secundarias

Necesidades Primarias

25

conductuales en presencia de un incentivo relevante para la necesidad. Cuasi: Voliciones efímeras, inducidas por situaciones, que crean energía de tensión para involucrarse en comportamientos capaces de reducir la tensión acumulada (p.162).

Por lo antes expuesto, las personas albergan una multitud de

necesidades, algunas de las cuales se originan debido a las estructuras

cerebrales heredadas y por la historia evolutiva para regular la homeostasis

corporal (necesidades fisiológicas), otras son disposiciones innatas en el

córtex cerebral para proporcionar elementos psicológicos en el crecimiento y

el desarrollo saludable (necesidades psicológicas orgánicas). Así mismo, son

disposiciones que se aprenden y que obligan a preferir algunos aspectos del

ambiente en lugar de otros aspectos (necesidades sociales), y unas existen

como voluntades y deseos inducidos por las situaciones (cuasi-necesidades).

Logro

Se concibe como conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. Reeve

(ob.cit) señala “el logro como el deseo de hacer bien las cosas en relación

con un estándar de excelencia” (p.167). Por consiguiente, las metas que se

plantean en una situación no tienen necesariamente el mismo significado

para las personas. Acceder a un determinado cargo (docentes universitarios)

puede significar para una persona la demostración clara ante su familia y

conocidos de su valía personal, su dedicación a la investigación, la docencia

y el trabajo de extensión.

Para otra, sin embargo, asumir este mismo puesto es una forma de

expresar su sentido cívico, su responsabilidad social o un modo concreto de

devolver un favor a quien se lo ha ofrecido. Conocer los múltiples

significados que conllevan el logro así como los posibles efectos generados

26

por dichos significados representa el objeto central del estudio de esta

perspectiva.

El logro es un fenómeno multifacético determinado por una multitud de

procesos sociales, cognitivos y de desarrollo. Parte del desarrollo de los

intensos y resistentes afanes por el logro se centran en las influencias de la

socialización, conducta que se define como la tendencia para acercarse al

éxito o no.

Esta conducta ocurre dentro de una corriente de comportamiento, que

está determinada por tres fuerzas: la excitación, causa un surgimiento de

tendencias de acercamiento y ocurre al confrontar estímulos ambientales

asociados con recompensas pasadas; la inhibición que provoca una

aparición de tendencias de evitación y ocurre al confrontar estímulos

ambientales asociados con castigos pasados y la consumación, se refiere al

hecho de que la realización de una actividad implica su propio término como

correr o caminar.

Motivación al Logro

Son incentivos que se dan a todos los seres humanos para alcanzar lo

deseado Los logros parecen tener importancia principalmente por sí mismos,

no solo por las recompensas que lo acompañan. Los empleados trabajan

más intensamente cuando perciben que se les dará crédito personal por sus

esfuerzos, existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda

realimentación específica sobre su rendimiento. Las personas que sienten un

impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y

resultados, controlan su destino, buscan realimentación con regularidad y

disfrutan con ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente.

27

En el siguiente gráfico se explican los impulsos motivacionales de logro:

Logro ------------------------- Impulsos para alcanzar objetivos y seguir Afiliación --------------------- Impuso para relacionarse efectivamente Poder -------------------------- Impulso para influir en personas y situaciones Gráfico 2. Impulsos Motivacionales de Logros. Tomado de “Comportamiento Humano en el Trabajo” por D. Keith y N. John, 2002. 119 Edición. México: Mc Graw Hill.

Al respecto el conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos

motivacionales requieren que los gerentes entiendan las actitudes de cada

empleado en el trabajo. Así, pueden tratar de manera diferente con cada

uno, según el impulso motivacional más intenso que hayan identificado en él.

De esta manera, el superior se comunica con cada subordinado conforme a

sus necesidades. Aunque puedan emplearse diversas pruebas para

identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los empleados, la

observación directa de su comportamiento es uno de los mejores métodos

para determinar a que responden.

Específicamente, el contexto de la UCLA, el entender las actitudes de

cada docente por parte de su jefe inmediato puede generar una serie de

estímulos positivos que haga sentir agrado por las actividades cumplidas

como docente.

Satisfacción al Logro

Es una actitud que, en tanto se posee, facilita y hace menos penoso el

proceso de satisfacción de las necesidades a las que orienta la motivación, o

en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. Según

Guillén y otros (2000):

28

La satisfacción laboral depende del grado de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo encontrado, menor satisfacción. Estas distancias pueden producirse al comparar aspectos intrapersonales o intrapersonal (p.203).

En este sentido, la satisfacción laboral se identifica con un estado

anticipado positivo causado por las recompensas de todo tipo, derivadas de

lo laboral, siendo una variable derivada a la comparación entre recompensas

esperadas y recibidas. Influye sobre la percepción del valor de la

recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo,

esto se produce cuando no existe tensión emocional, porque el valor

subjetivo de la recompensa obtenida es similar al de la recompensa

esperada. En caso de que la recompensa obtenida sea inferior al de la

esperada, se produce insatisfacción laboral.

Estados de Motivación, Capacidad Pedagógica y Satisfacción Docente

Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991), plantean que la

satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo,

en este caso específico las capacidades que demuestra el docente con las

asignaturas que imparte en al institución educativa o bien (grado en que las

recompensas satisfacen las expectativas individuales), la forma en que el

individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

Los factores que inciden directamente sobre la satisfacción de los

trabajadores son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales,

autorrealización, esta última vinculada al docente cuando posee las

capacidades para crear un ambiente favorable y el estudiante conozca sus

responsabilidades y aprenda a ejercerlos); asimismo, el nivel de recompensa

29

que el docente cree que debe recibir al sentirse satisfecho por la labor que

realiza dentro de la institución. Los tres factores antes mencionados son

resultado del desempeño y las capacidades para realizar el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se

reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las

habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree

esencial para realizar un trabajo eficaz.

Gráfico 3. Ciclo de la Satisfacción Laboral Fuente: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991, p.82)

Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y

percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar

un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que

si el individuo las juzga como equitativas, originan la satisfacción y el buen

desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre

las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del

individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta

constantemente, así este modelo es aplicable a los docentes de las

universidades del país.

30

Teoría de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral mejora la productividad global de cualquier

organización y reduce el agotamiento laboral. Para Torres (2007),

“...Concretamente la satisfacción laboral puede definirse como la actitud del

trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las

creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo” (p.68).

Así, el estudio de la satisfacción laboral debe ser una acción necesaria

para determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir

positivamente en el clima organizacional de la institución, organismo o

institución. Al respecto Torres (ob.cit), señala que se puede subdividir esta

variable en: a). Satisfacción General: es un indicador promedio que puede

sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo y b).

Satisfacción por facetas: al grado mayor o menor de satisfacción frente a

aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones

del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo y políticas de la

empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la

empresa y al desempeño laboral de todos los trabajadores en sí. Por el otro

lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores que

desempeña el empleado, se observa que la insatisfacción produce una baja

en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las

conductas de expresión, deslealtad, negligencia, agresión o retiro.

Asimismo, la frustración que siente un empleado insatisfecho puede

conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje

o agresión directa a sus propias actividades y objetos de la institución.

Asimismo, Flores (1992), señala que “las conductas generadas por la

31

insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-

pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación” (p29).

Esta satisfacción laboral tan esperada por los empleados, es algo que

resalta a la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble

de la productividad, más sin embargo, existen empresas tan preocupadas

solamente en tener un alto nivel de productividad, descuidando esta

situación, obteniendo una respuesta adecuada a esta desatención laborando

bajo el emblema “Hacen que me pagan y yo hago como que trabajo” (p.30)

iniciando así un círculo de insatisfacción y baja productividad gradual,

teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto

insatisfecho.

Si existe una insatisfacción laboral, es posible que se vaya deteriorando

la imagen de la empresa así como la calidad de sus productos y servicios,

por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento

el crecimiento y desarrollo de la organización.

Por otro lado, Arciniega (2002), comenta, “durante años ha prevalecido

en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un

colaborador satisfecho es un empleado productivo” (p.21). El término

“ponerse la camiseta” puede sonar coloquial, pero la realidad es que en el

terreno de la psicología organizacional, este estrecho vínculo entre un

colaborador y su empresa ha sido materia de profundo análisis desde

mediados de los años noventa. La búsqueda de indicadores que permitan

predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño laboral de un

colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de

investigación.

32

De allí, que se debe conocer también sobre el conflicto laboral que

ayudará a comprender mejor qué es lo que pasa cuando no existe un clima

laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a

través de la historia y además cabe señalar que los conflictos son parte

integral de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha

buscado, estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no

impedirán que se generen conflictos, los minimizarán al grado de que no

afecten de manera directa las relaciones que se ven involucradas dentro de

la institución.

Esta situación puede definirse como un choque que separa a dos

personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a

determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta

la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas

responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores,

tradiciones no son iguales o se oponen.

También se dan en el orden económico, de prestigio de mando, en el

plano ideológico y no material. En lo ideológico, la gerencia es partidaria del

mercado libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los

trabajadores no aceptan prerrogativas de carácter dictatorial, pretenden

participar de las mismas. La integración del trabajador a la empresa y la

solidaridad grupal a menudo genera conflictos. En relación a la asociación

profesional le interesa la situación de los trabajadores de la actividad para la

cual tiende a obtener convenios de esa índole que aseguren cierta

uniformidad. Los empleadores se preocupan más por el contrato y la relación

individual.

33

Elementos que favorecen la motivación de los docentes

No todos los elementos favorecedores de la motivación afectan a cada

persona con la misma intensidad. De acuerdo a las teorías de la motivación,

esta influencia va a depender principalmente de la percepción de cada

persona sobre la funcionalidad que esa ella tiene para satisfacer las

necesidades deseables.

A través de la investigación se han identificado una serie de elementos

favorecedores de la motivación para las funciones en el trabajo que se

pueden clasificar de acuerdo con la Teoría Bifactorial de Herzberg (1995), en

factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral (carácter

extrínseco) y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo

(carácter intrínseco).

Factores de Higiene: Entre los factores para que los docentes se

motiven por las actividades que realizan en la universidad se deben

mencionar las que estimulan a mejorar en el rendimiento y desempeño de

sus labores. En el gráfico 4 se detallan estos factores.

Gráfico 4. Factores de Higiene Fuente: Herzberg (1995).

Salarios y Beneficios Afectivos Seguridad

Laboral

Posibilidades de Promoción

Condiciones de Trabajo Equilibradas

Afectivas

Ambiente de Trabajo

FACTORES DE HIGIENE

Estilo de Supervisión

34

1. El salario y los beneficios afectivos. Incluye el salario básico, los

incentivos económicos, las vacaciones, entre otros. Según el grupo Mow

citado por Ramírez (2008), el dinero es el aspecto más valorado en el

trabajo, aunque su potencial motivador está modulado por otras variables.

2. La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su

continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando

en función de la situación de los mercados y de las tecnologías laborales;

hoy día tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores

de hoy día es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una

continuidad laboral.

3. Las posibilidades de promoción de cara a conseguir un status laboral

y social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos elevados dentro de la

organización. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de

que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal

es importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y

potenciales de las personas. No obstante, no todos los trabajadores desean

ser promocionados, con lo cual una política equivocada en este sentido

puede ser perjudicial. Según Ramírez (ob.cit), la posibilidad de promoción

ocupa el último lugar como elemento motivador entre algunos grupos, pero

para los más jóvenes con formación medio-alta es uno de los elementos más

valorados.

4. Las condiciones de trabajo. Incluyen el horario laboral, las

características del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales. Los

trabajadores que ocupan puestos con riesgos físicos son los que más

valoran estas condiciones físicas del trabajo. Asimismo, el respeto al horario

de trabajo, se suelen preferir horarios compatibles con actividades que

35

faciliten su vida personal (actividades lúdicas, familiares) y rechazar los

turnos rotatorios.

5. El estilo de supervisión: o grado y forma de control de la organización

sobre el contenido y realización de la tarea que lleva a cabo un trabajador.

6. El ambiente social del trabajo: será facilitador de la motivación en

tanto dé oportunidades de interacción con otras personas, proporcione

feedback constructivo, permita relación con el líder formal. Suele ser un

aspecto valorado, esto satisface necesidad social de afiliación y relación.

Factores Motivadores: De acuerdo a lo expuesto por Herzberg (ob.cit)

estos factores se clasifican en:

1. La consecución de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea

es para Herzberg (ob.cit) el elemento motivador más importante.

2. Las características de la tarea. Entre los atributos motivacionales se

encuentran: (a) el interés que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta

por sí misma. (b) La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la

monotonía.

3. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su

totalidad, desde que empieza hasta que termina.

4. La autonomía e independencia en el trabajo, que conlleva la

sensación de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad

respeto a la tarea. Esto suele aumentar la autonomía y autorrealización.

36

5. La implicación de conocimientos y habilidades. En general, resulta

motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad

intermedia.

6. Retroalimentación y reconocimiento, definida la primera como el

grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al

individuo información clara y precisa.

La satisfacción laboral, es la actitud general de un individuo hacia su

empleo, basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su

propio trabajo, en este sentido, se seleccionaron como dimensiones, las

capacidades, la responsabilidad y el desempeño laboral, los cuales se

describen a continuación:

Capacidad

Las capacidades, son aquellas aptitudes que el trabajador ha de

alcanzar para conseguir su desarrollo integral como persona. La capacidad

pedagógica, es la posibilidad de educar con calidad y ésta es el resultado de

un conjunto de acciones institucionales que vinculan los recursos humanos,

físicos y tecnológicos de la organización.

Se refieren al dominio de los contenidos que imparte, capacidad para

hacer su materia entretenida e interesante, calidad de su comunicación

verbal y no verbal, capacidad para planificar adecuadamente el proceso

educativo, alcance de su contribución a un adecuado clima de trabajo en el

aula, contribución a la formación de valores y al desarrollo de capacidades

valorativas, efectividad de su capacitación y autopreparación, capacidad para

37

desarrollar un proceso de reflexión autocrítica permanente sobre su práctica

educativa.

Esto influye en sus emociones, éstas son estados de exaltación que

experimenta un ser ante la cercanía percibida de gozo o dolor, provocados

por situaciones, ambientes, percepciones, hechos o dichos de personas, lo

que afecta la satisfacción laboral del docente.

Responsabilidad

Puede entenderse como el compromiso organizacional asumido por los

docentes para el cumplimiento de sus tareas en el trabajo. En este sentido,

se ha observado que la responsabilidad y el conocimiento de los resultados

del trabajo mejoran la satisfacción, según Katz y Kahn (1997), el hecho de

asumir responsabilidades despierta la satisfacción intrínseca por el trabajo.

Por lo antes expuesto, los integrantes de la organización tratan de

buscar de acuerdo a sus capacidades mayor responsabilidad dentro de su

trabajo y en esa medida se sienten mas satisfechos, lo que incide en un

clima organizacional adecuado para la creación de satisfacción, por lo que

diferentes autores han expresado que se debe crear y mantener en el grupo

de trabajo un profundo sentido de responsabilidad para alcanzar sus propias

metas y cumplir con sus obligaciones en la organización.

Desempeño Laboral

El desempeño laboral según Chiavenato (ob.cit),”Es el comportamiento

del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la

estrategia individual para lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich

y Boudrem 1994), consideran otra serie de características individuales, entre

38

ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que

interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir

comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin

precedentes que se están dando en las organizaciones.

Es importante destacar que el rendimiento personal es una variable que

hace referencia al nivel de desempeño obtenido en una tarea. Hay que

distinguirlo del resultado, éste se refiere a las consecuencias que el

desempeño le produce en forma de recompensas o castigos. Así, que el

rendimiento condiciona los resultados. El rendimiento es una variable

dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales

(habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el

esfuerzo que decide el trabajador es, como ya se apuntó, fruto de su

motivación en cuanto ésta es energizante y mantenedora de la tensión activa

hasta la consecución de la meta.

Una vez que ha comenzado el proceso de satisfacción laboral, la

percepción de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios se

incrementa la motivación. El rendimiento percibido se convierte así en un

elemento modulador de la motivación, en cuanto su percepción satisface

directamente necesidades como la de la autorrealización y conduce a

resultados que también le satisfacen necesidades, esta situación igualmente

es aplicable a los docentes de educación superior.

En definitiva, según Navarro (1999), se encuentra un proceso circular

en el que, si bien la motivación al principio es un elemento motor del

rendimiento, éste, una vez percibido, va a incidir en aquélla. Por otra parte,

para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerirá que los objetivos

del rendimiento estén claramente establecidos. Según el modelo de

expectativa Vroom (1992), el esfuerzo a realizar por un trabajador estará en

39

relación directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento

deseado, de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que

éstos sean los que quiere la organización.

Clima Organizacional

El análisis del clima organizacional implica revertirlo al contexto donde

se genera la acción social de la organización. Al respecto, Senge (1999)

considera los siguientes valores organizacionales:

...toda organización es un sistema de fuerzas cuya propia energía retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma parte. Esto permite entender que la organización posee sus valores donde el personal participa en las decisiones, teniendo muy claro que la organización es un organismo que consta de partes dinámicamente interrelacionados en las cuales cada persona es importante cumpliendo un contenido preciso (p.27).

El autor reconoce la necesidad de unificar las fuerzas de trabajo

sincronizándolo en los diferentes departamentos o instancias de una

organización, al igual que le asigna al recurso humano, un valor fundamental

en el logro de las metas y misiones emprendidas. En este sentido, para

analizar el clima hay que inscribirlo dentro de valores organizacionales que

van en función del desempeño y métodos futuros administrativos.

En este orden, Sherman, Bohlander y Snell (1999) señalan:

Hay que establecer el contexto organizacional, aclarar expectativas de desempeño y métodos futuros de administración que mezclan la organización y el medio ambiente, para fijar las metas, los valores y los principios, para obtener un cambio organizacional, manejar las fortalezas que si se quiere es la misión

40

de la misma. Además de mantener dicha fortaleza cubriendo sitios estratégicos, midiendo las oportunidades y amenazas externas, se logra la planificación de los objetivos y prioridades, llevando a cabo su aprendizaje y desarrollo, tomando en cuenta las fuentes y ventajas competitivas, para a su vez considerar las asignaciones de recursos sin perder las relaciones de comunicación (p.82).

En este contexto, Brunet (2000), señala que el clima organizacional

constituye una configuración de las características de una organización, así

como las características del estilo gerencial que pueden constituir su

personalidad interna. En este sentido, Rubio (2002) comenta en cuanto al

estilo gerencial de la organización:

El clima laboral es el ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influyendo en la satisfacción y por lo tanto, en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno (p. 3). Bajo esta perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o

propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los miembros

de la organización y está determinada por el líder. En efecto, el clima

organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados producidos

vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si

las características psicológicas personales de éstos, como las actitudes, las

percepciones, la personalidad, la resistencia a la presión, los valores y el

nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas

también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.

Según Brunet (ob.cit), el clima organizacional “es la atmósfera

intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y que opera de

41

manera positiva y negativa, lo que dificulta o favorece alcanzar los objetivos

del negocio” (p.87). Un empleado que adopta una actitud negativa en su

trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollará una actitud

aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más

si la productividad es baja.

De lo expuesto, por los autores, el clima organizacional no se puede ver

ni tocar es un estilo particular de cada institución, el cual está muy

relacionado con prácticas gerenciales, políticas, normas y procedimientos, al

igual que la actitud, percepción, reacción y cultura del personal, manera de

comportarse, en un momento determinado en el trabajo.

Para Chiavenato (ob.cit), una organización se concibe como un

macrosistema con objetivos propios, motivada económicamente, que recibe

insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e

información, y transforma esos recursos en salida de productos, servicios

para recompensar a los miembros de la organización suficientemente

grandes para mantener su participación. El clima está entonces formado por

varios componentes o elementos y esta naturaleza multidimensional, es

importante para conocer el ambiente que se vive en una institución dada.

Elementos del Clima Organizacional

Analizar los elementos del clima organizacional implica inscribirlos en

tres niveles. Hodgetts (ob.cit), los enumera (a) nivel individual, (b) nivel social

y (c) nivel organizacional, se integran para conformar el comportamiento y

clima social de la empresa. A continuación se describe cada uno de ellos.

42

1. Comportamiento Individual del Clima Organizacional

El componente individual se asocia con las conductas de las personas

de manera independiente. Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), plantean que

para comprender la conducta individual de las organizaciones, es necesario

analizar la conducta individual, el desarrollo de la conducta encaminada a las

metas y el sistema personal. Estos actúan de modo simultáneo para generar

la conducta individual, pero se mantienen en la conducta colectiva, estos

comportamientos está secundados de acuerdo al gráfico 5, por las (a)

actitudes, (b) percepción, (c) valores y (d) aprendizaje:

Gráfico 5. Comportamiento Individual del Clima Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Actitudes: Según Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), “las actitudes,

creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad

constituyen una parte integral de su cultura” (p. 30). Por ello, la cultura

afecta el comportamiento en el trabajo y en el entorno de la organización,

influyen en las reacciones hacia tareas laborales, estilo de dirección y

sistemas de recompensas.

Actitudes

Percepción Valores

Aprendizajes

Comportamiento Individual del Clima Organizacional

43

Según Robbins (2002):

El cambio de actitudes es importante en las organizaciones, porque afectan el comportamiento en el trabajo. Si los empleados creen que los supervisores se dedican a conspirar para hacer que trabajen más duro por el mismo o menor sueldo, tiene sentido cómo se formaron esas actitudes, su relación con el comportamiento real en el puesto y cómo podrían cambiarse (p.181). En las organizaciones, es importante controlar las actitudes para ayudar

a resolver problemas con capacidad de innovación y creatividad frente a las

relaciones entre los empleados, en la resolución de tareas que requieran

dichas habilidades.

Percepción: Bernard (2000) considera la percepción “como la

captación del ambiente de una persona por medio de sus sentidos afectada

por sus valores y experiencias previas” (p. 120). Las investigaciones han

demostrado que para contrarrestar problemas graves de percepción se debe

atender todo lo relacionado con las comunicaciones y un marco de referencia

significativo. La percepción es el punto de vista o la primera impresión que

tiene una persona sobre la realidad. Señala Brunet (ob.cit), “si la realidad

influye sobre la percepción, es ésta la que determina el tipo de

comportamiento que un individuo va a adoptar en los sucesivo” (p. 78).

Los cuatro factores principales que, en criterio de Likert (ob.cit.; p.120)

influyen sobre la percepción individual del clima y que podría también

explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organización, son:

1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura

misma del sistema organizacional.

2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la

organización.

44

3. Los factores personales, tales como la personalidad, las actitudes y

el nivel de satisfacción

4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los

superiores del clima de la organización.

Valores: Los valores se comportan como actitudes generales que

determinan el comportamiento de las personas y de las organizaciones.

Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se

llega al sistema personal de valores. Todas las personas poseen una

jerarquía que constituye el sistema de valores.

Al respecto, Stephen (1999) considera:

...el valor, es una condición básica de una forma de conducta específica o de condición última de la vida, son preferencias, en términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición ultima de la vida contraria u opuesta. Contienen un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Los valores tienen atributos en cuanto a su contenido o intensidad. El atributo del contenido dice que la forma de conducta o la condición última de la vida son importantes (p. 95).

El autor plantea, que los valores del individuo se clasifican por orden de

intensidad, de este modo, se llega al sistema personal de valores. El valor

es entonces, una configuración afectiva que modela el comportamiento de

las personas y grupos.

Aprendizaje: Para Robbins (ob.cit), “es cualquier cambio relativamente

permanente ocurrido como resultado de la experiencia” (p.47). Casi todo el

comportamiento humano complejo es aprendido. En este caso, si los

gerentes o líderes quieren predecir o explicar la conducta de sus

trabajadores necesitan conocer como aprenden las personas. El aprendizaje

es un proceso que implica un cambio duradero en la conducta, o en la

45

capacidad para comportarse de una determinada manera, que se produce

como resultado de la práctica o de otras formas de experiencia

Para este autor, el aprendizaje ayuda a adaptarse y dominar el

ambiente y al adaptarse a las condiciones cambiantes las personas se

vuelven responsables y productivas; pero el aprendizaje se fundamenta en la

ley de efecto que dice que las conductas están en función de las

consecuencias, si estas son desfavorables tienden a no repetirse, si por el

contrario los individuos son recompensados, el comportamiento se repite.

Las claves para el proceso de aprendizaje son dos teorías o explicaciones

que son delineación y modelamiento.

Cuando el aprendizaje ocurre en forma progresiva, es delineado, en

este caso los gerentes refuerzan sistemáticamente el comportamiento de sus

empleados por medio de recompensas, a través de pasos que los acerca la

conducta deseada. El aprendizaje ocurre a través del modelamiento,

mediante un proceso de imitación que el trabajador realiza para salir

adelante con su puesto de trabajo y modela a otros trabajadores que sean

respetados y exitosos.

Por lo antes expuesto, es importante que los gerentes no dejen que el

aprendizaje ocurra al azar sino que deben administrarlo por medio de las

recompensas que propongan; de igual forma deben esperar que los

empleados los vean como modelos.

2. Nivel Social del Clima Organizacional

En este contexto, el componente social del clima permite hacer las

cosas mediante otras personas, esto introduce las ideas de equipo de

trabajo, entre estos, la cohesión, el liderazgo, el refuerzo y el poder.

46

Gráfico 6. Nivel Social del Clima Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Cohesión: El término cohesión se entiende como un factor importante

en la interacción del grupo; las investigaciones han demostrado que en los

grupos con un alto grado de cohesividad, tienden a producirse una notable

interacción verbal. El trabajo realizado por French (2002) reveló también que

la cohesión y la calidad de interacción están relacionadas entre sí. De hecho,

la conducta general de grupos muy cohesivos o pocos cohesivos es

notablemente distinta.

Mahon (1999) señala, que “las relaciones interpersonales es donde

interactúan los miembros de la organización para lograr la visión de la

institución” (p.86). Es decir, las relaciones interpersonales están asociadas

con el puesto de trabajo y la actitud que asumen las personas para compartir

los intereses, los valores y los conocimientos, para beneficios propios y de la

organización.

En este orden de ideas, las relaciones interpersonales también son

consideradas en la gerencia como el proceso donde los subordinados se

interrelacionan para relacionar las interacciones y las acciones que se

apoyan en la participación, consenso, contrato y compromiso.

Cohesión

Liderazgo Esfuerzo

Poder

Nivel Social del Clima Organizacional

47

Liderazgo: Según Lepeley (2000) el liderazgo “es la ciencia de

conducir una organización de la situación actual a una situación futura

comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de

cambio” (p. 23). El liderazgo se centra en lograr que las personas realicen

lo que la dirección espera, pero dentro de un ambiente agradable y de

satisfacción.

Esta definición encierra los principios básicos de calidad con

fundamento en un clima organizacional como condición necesaria para

conseguir aumentos de productividad y competitividad. Esto es importante si

se considera que cuando las personas trabajan en una organización y se

sienten contentas con la función que desempeñan, el compromiso con la

organización aumenta y los resultados mejoran.

Para Vidrio (2000) el liderazgo como tarea y capacidad gerencial en la

función de dirección a cualquier nivel puede considerarse como ventaja

competitiva en la medida que posibilite la consecución de los objetivos

planteados por las empresas. Según Stoner (1999), el liderazgo es el

proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo

relacionadas con la tarea, esta definición requiere que a su vez se define el

grupo de personas subordinadas, así como también el poder y la legitimidad

de las órdenes o instrucciones que el líder de a los subordinados.

El liderazgo como actividad técnica de la función directiva reviste

importancia en la dinámica de la organización. Para el mismo autor, el

liderazgo incluye a otras personas, los seguidores o subordinados que

ayudan a definir el status del líder y hacer posible el proceso de liderazgo, el

cual supone una distribución desigual, de poder entre líder y miembros del

grupo y además implica que el líder está en condiciones de influir sobre los

subordinados de otras maneras.

48

Así mismo, señala que "los líderes contribuyen no más de un veinte por

ciento al éxito de las organizaciones y los seguidores son cruciales para el

ochenta por ciento restante" (p.1). Esto es importante porque las empresas e

instituciones están reconociendo que uno de sus activos fundamentales es la

gente, para estar seguro de la solidez de este recurso humano, las

organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de

su clima organizacional. En consecuencia, se implementan mecanismos para

garantizar el clima laboral, que forma parte de las políticas de personal y de

recursos humanos en la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas

precisas.

Esfuerzo: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por el empuje para "hacer mover a la organización", y para motivar con el

ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los

miembros una opinión favorable.

Poder: Al respecto Robbins (ob.cit) señala que el poder:

Es un proceso natural en cualquier grupo u organización y se necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para comprender plenamente el comportamiento organizacional, el poder corrompe, y el poder absoluto más aún, sin embargo no necesariamente es malo (p. 462).

El poder es determinado en el desarrollo de la vida organizacional y no

va a dejar de serlo. Más aún, al aprender cómo funciona el poder en las

organizaciones, se está mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y

llegar a ser un gerente eficaz. El aspecto más importante del poder, es la

función de dependencia, mientras mayor sea la dependencia, mayor es el

poder en esa relación. Una persona puede tener poder sobre otro, sólo esta

persona controla algo que desea.

49

El poder no requiere de la compatibilidad de metas, sino simplemente

que exista la dependencia. Esta definición implica (1) un potencial que no

necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relación de dependencia y (3) el

supuesto de que otro puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio

comportamiento. Robbins (ob.cit) define el poder coercitivo:

Como aquel que esta fundamentado en el temor. Reacciona ante éste poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si no se cumplen. Descansa sobre la aplicación, o amenaza de la misma sobre sanciones físicas, como la imposición de un castigo, la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiológicas o de seguridad básica (p.377). Lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa, los

empleados cumplen con los deseos o las directrices de otras personas,

porque producen beneficios positivos; por tanto, alguien puede distribuir

recompensas que los otros conciben como valiosas, y éste tendrá poder

sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la

otra persona valore.

3. Nivel Organizacional

El componente organizacional se refiere al proyecto empresarial que se

adelanta y el cual está determinado por una serie de factores sociales,

tecnológicos y financieros, que en conjunto determinan los límites de la

empresa, tales como: el sistema de remuneración, comunicación, relaciones

interpersonales y toma de decisiones, como se detalla en el gráfico 7 que se

presenta a continuación;

50

Gráfico 7. Nivel Organizacional Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Sistema de Remuneración: En cuanto a la remuneración, Reyes

(2000) señala, “lo que hace a todo obrero, empleado, o jefe, trabajar en una

empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada” (p. 324).

Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele

constituir una motivación de orden bastante secundario frente a otras, pero

hay que aclarar que en esto encierra un sofisma.

El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente

cuanto más lo exceda, ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que

inducen a un trabajador o empleado a laborar en determina empresa. Al

respecto, Fournies (citado por Reyes) señala que, muchas veces un

empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “está

contento en la que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”,

“con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que

en ella encuentra” (p.24).

Es obvio que si una institución suprimiera el pago de salarios,

prácticamente nadie seguiría trabajando, ya que es precisamente el deseo

de recibir ese salario el motivo primario que induce a trabajar. En este orden,

Comunicación

Sistema de Remuneración

Relaciones Interpersonales

Toma de Decisiones

Nivel Organizacional

51

el empleado devenga y espera su sueldo, esto le da seguridad, ya que por

bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que

constantemente se está desmejorando el sueldo en función al esfuerzo

requerido y ejecutado, se crean condiciones que lo demuestran.

Comunicación: La comunicación es la transferencia de información de

una persona a otra, es un medio de contacto con los demás por medio de la

transmisión de ideas, datos, reflexiones y opiniones. Su propósito se centra

en que el receptor comprenda el mensaje y que genere entendimiento.

Cuando la comunicación es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos

personas para que puedan compartir entre sí lo que sienten y saben. Para

Chiavenato (ob.cit) la comunicación es una actividad que cumple dos

procesos fundamentales:

a. Proporcionar información y comprensión necesaria para que las

personas puedan desempeñar sus tareas.

b. Proporcionar las actitudes necesarias para que promuevan la

motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos

Estos dos propósitos en conjunto promueven un ambiente que conduce

a formar un espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

En efecto, la comunicación gerencial es fundamental para mantener el

equilibrio organizacional e implica el compartir información con otros

miembros de la organización y sin embargo, muchas veces no llega a unificar

ideas entre el personal.

Es importante destacar que, las organizaciones no pueden existir sin

comunicación, sin ella es imposible que los empleados sepan qué hacen sus

compañeros. Por ello, Breth citado por Robbins (2002) afirma que la

comunicación gerencial “surge generalmente del patrón de relaciones

personales de los miembros de una organización, creando de manera

52

espontánea redes de comunicación no previstas por la gerencia que funciona

paralelamente con los canales formales permitiendo la rapidez del mensaje”

(p. 52).

Relaciones Interpersonales: Robbins (ob.cit), la relaciona como la

percepción por parte de los miembros de la organización acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,

tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones

interpersonales se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo

que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos

formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y

los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que

se puede dar entre los miembros de una organización.

Toma de Decisiones: Tannenbaurm y Schmidt (1999) plantean que “el

proceso de toma de decisiones varía en relación con el grado de autoridad

del gerente y el grado de libertad otorgado” (p.145). Para Quin (2000) “los

ciudadanos tienen derecho a ofrecer sus contribuciones en las decisiones

que afectan su trabajo. Las decisiones importantes deben involucrar a

aquellos individuos cuyas vidas laborales se verán afectadas por el resultado

de las decisiones” (p.256). En este orden de ideas, León (1999) considera

que:

En la toma de decisiones se requiere del aporte personal y colectivo, pero no deben atacar solo los síntomas, sino las causas originales del problema y proponer seis pasos aplicados a la resolución de problemas y toma de decisiones. Se tiene que reconocer que existe un problema y describir como afecta a la organización, analizar las causas, explicando el porque existe el problema, presentando una lista de soluciones opcionales y seleccionando la alternativa más eficaz para finalmente organizar un plan de acción a través de tareas asignadas a todos los miembros (p.26).

53

Es evidente, que al tomar una decisión, debe considerarse el grado de

responsabilidad y la participación de las personas que afecta, de esta

manera el gerente realizará un estudio de cada opción, fijando los objetivos,

alcances y limitantes para seleccionar la alternativa que se adapte a la

solución del problema sea esta individual o colectiva.

Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un

individuo en su trabajo, así como el clima atmosférico puede jugar un cierto

papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un

componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosférico.

De hecho, este último puede descomponerse en términos de humedad, de

presiones atmosféricas, de componentes gaseosos (oxígeno, nitrógeno), de

contaminación, entre otros.

El clima dentro de una organización también puede descomponerse en

términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos

de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección. Todos estos elementos

se suman para formar un clima particular dotado de sus propias

características que representa, en cierto modo, la personalidad de una

organización e influye en el comportamiento de las personas que la integran.

En efecto, el éxito o fracaso de la organización esta determinado por la

calidad de las relaciones interpersonales que se desarrollan por parte de sus

miembros y es deber de la institución trazar caminos para una integración

individuo - organización realmente efectiva.

Por lo tanto, el clima organizacional es un concepto multidimensional,

constituido por una serie de dimensiones o factores que conforman su

esencia y que lo caracterizan valores organizacionales, el estilo gerencial de

la organización y los elementos organizacionales prevalecientes, existe

54

consenso entre los autores, sobre la importancia el clima, pero no así, en

cuanto a lo que el término significa y las dimensiones que comprende.

Las descripciones varían desde factores organizacionales, objetivos,

estructuras, políticas y reglas, hasta atributos percibidos muy subjetivamente

como son la cordialidad y el apoyo.

Teoría Prospectiva

Para Godet (1999), la teoría prospectiva es la disciplina que estudia el

futuro con el objetivo de influir en él, o en todo caso anticiparse a dicho futuro

para prepararse y no tener que sufrirlo. De tal manera que el futuro estaría

abierto y una forma de anticiparse a él, no es concibiéndolo como una

prolongación lineal del pasado, al contrario sería visto como una

multivariedad de futuros. Para este autor, la propuesta es preparar el camino

desde el futuro para el futuro adaptándolo como futuro deseable y posible.

En este sentido, es importante destacar que las instituciones de

educación superior y las condiciones donde evolucionan son un producto de

la formación histórica, social, económica, cultural y organizacional donde

éstas se desenvuelven. La universidad como institución social genera

internamente procesos y funciones multidimensionales de carácter complejo.

El entorno que las rodea está cambiando rápida y vertiginosamente, de

hecho presiona para que ellas absorban tales cambios.

Precisamente la idea del cambio y la transformación universitaria,

implica crear ciertas condiciones y abrir espacios para la participación,

reflexión y la búsqueda de soluciones para enfrentar las distintas

problemáticas internas y los desafíos que impone la era actual. Según

Carvajal (2005), al utilizar la teoría prospectiva en la planificación

universitaria, se está apostando un nuevo constructo del mañana, con el fin

55

de incursionar, de manera sistemática, en los escenarios futuros, pero no

para predecir su ocurrencia, sino para identificar las diversas fuerzas que

impulsan los cambios en las instituciones de educación superior.

Planificación Prospectiva

Muchos conceptos han sido elaborados como planeación o

planificación. Para los efectos no interesa relacionar la vasta cantidad de

conceptos relacionados con este oficio. Más bien, se busca destacar de

manera práctica la función que cumple la prospectiva en el proceso de

planificación, ejecutado por las organizaciones o instituciones. Para ello se

enuncian sus principales características. Para Castellano (1999), se trata de

rescatar los denominadores comunes que caracterizan a este proceso. La

planificación es una actividad de apoyo técnico a nivel gerencial y se define

como:

Un instrumento destinado a permitir el más lúcido y completo análisis de prácticamente de todos los complejos problemas que enfrenta la sociedad, y a ofrecer métodos de organización capaces de lograr la mejor utilización de los recursos en el mínimo posible de costo social (p.72). Castellano, se apoya en este concepto y señala que la planificación

tiene que ver con los siguientes aspectos: (a) la relación que se establece

entre fines a alcanzar y medios para lograrlos, (b) el sentido de anticipación

de lo que pudiera ocurrir y el intento de prever el futuro, (c) la noción de

trabajo ordenado, controlado y sistemático, y, (d) un conjunto de fases

articuladas entre sí, que aunque poseen nombre distintos, en esencia son las

mismas.

56

Al respecto, Ackoff (1992), define la planeación como: “la toma

anticipada de decisiones”. Estas breves pero representativas definiciones

sobra la planificación, incluyen tres ideas básicas que vale la pena señalar:

(a) existe un actor, sujeto que busca lograr algo hacia una dirección

determinada, (b) el pensamiento y la reflexión del actor precede a su acción

y, (c) el actor no tiene la total certeza de que su acción reduzca por completo

la incertidumbre que encierra el futuro.

Como puede apreciarse, la planificación es una actividad íntimamente

relacionada con las siguientes ideas: dirección, reflexión previa, acción y

futuro. Toda institución, organización necesita desarrollar de forma explícita y

consciente, el marco estratégico que le permita orientar el desempeño del

sistema en el entorno, los procedimientos internos, procesos y actividades

que realiza, en función de los objetivos rectores establecidos por el nivel

gerencial o decisorio.

Para ello, se recurre a la planificación institucional como una actividad

que permite orientar la utilización de los recursos humanos, materiales,

financieros y de conocimiento, a fin de garantizar productos de alta calidad

en correspondencia con las necesidades de sus clientes p usuarios. Es así,

como el papel que cumple la prospectiva en el proceso de planificación

institucional, Gómez (2000), argumenta que ésta permite:

1. Anticipar los posibles problemas, eliminar lo aleatorio y reducir el

nivel de incertidumbre que pueden obstaculizar en algún momento, el logro

de los objetivos del plan. Por lo tanto, la función primordial y más común de

la previsión, es contribuir a la reducción del componente azar en las

decisiones.

57

2. Incorporar y ampliar considerablemente el marco de referencia

histórico y conceptual del planificador, articulando los componentes del plan

o políticas con información sobre eventos, tendencias internas y externas al

sistema estudiado, permitiendo introducir en el proceso de planificación

elementos adicionales de reflexión. De esta forma, la prospectiva ayuda a

comprender las limitaciones y posibilidades de la implantación de los planes,

sus posibilidades de éxito y las consecuencias previsibles.

3. Enriquecer el análisis de tendencias con la identificación de las

distintas implicaciones sociales, culturales y económicas de determinadas

políticas, para elaborar posteriormente, un abanico de alternativas posibles.

4. Estimular el análisis de problemas desde una postura global,

sistemática y articuladora sobre el estado actual de la sociedad, de sus

tendencias probables de desarrollo y de sus alternativas posibles.

Si se parte de lo anterior, el futuro deseado, lo que se quiere alcanzar,

implica, analizar la situación actual, es decir, donde nos encontramos, a fin

de clarificar cuáles son los medios e instrumentos disponibles para

transformar la realidad y alcanzar el futurible. En ese sentido, la toma de

decisiones se dirige a intervenir el presente, respecto a la imagen de futuro

seleccionada como factible. Se trata de contestar la pregunta ¿cuál futuro

puede ser logrado?

La planeación y prospectiva están íntimamente relacionados. Al

imaginar un futuro deseado, necesariamente para su logro, intervienen un

conjunto de decisiones interdependientes. La prospectiva adquiere

importancia una vez que le proporciona al decisor una visión del futuro

deseado, acompañado por aspectos de carácter normativo y formulación de

escenarios que ofrecen opciones de futuro deseable, probables y factibles.

58

La principal fortaleza de la prospectiva está en propiciar espacios de

reflexión para conceptualizar y explicar futuros posibles. En esta perspectiva,

Yero (1998) aduce, que hace falta una mayor difusión y participación societal

en el proceso de elaboración de este tipo de conocimiento y actitud hacia el

futuro, pues se verdadera contribución está en la formulación de políticas

efectivas.

La Noción de Prospectiva, Precisión del Término

Aclarar la noción de prospectiva constituye el paso previo para su

vinculación e inclusión en los espacios universitarios. Para Bas (1999),

esclarecer dicho concepto significa afirmar que actualmente no existe un

consenso generalizado que permita ubicar las técnicas y herramientas

metodológicas que se derivan de este enfoque dentro de una línea

conceptual uniforme. Por consiguiente, uno de los problemas o limitaciones a

los que se enfrentan los estudios prospectivos o del futuro está relacionado

con las distintas aceptaciones que se utilizan cuando se hacen

investigaciones de esta naturaleza.

Al revisar la literatura referida a este tema, puede encontrarse una

variada cantidad de términos, lo cual crea confusión y ciertas imprecisiones

que es conveniente aclarar, previo al abordaje de realidades y problemáticas

institucionales concretas desde el enfoque prospectivo. Desde este propósito

inicial se expone a continuación un conjunto de autores considerados

pioneros en la temática, que por sus aportes e importancia académica han

permitido que el enfoque prospectivo se desarrolle y cobre relevancia en el

contexto actual, caracterizado por la incertidumbre que encierra el futuro y la

velocidad inherente al cambio tecnológico.

59

Decouflé citado por Medina (2000), en sus primeras y genuinas

aproximaciones sobre el estudio del futuro, destaca que la prospectiva se

trata de una forma de mirar a lo lejos y de lejos una determinada situación,

tomando en consideración todos los retrocesos del tiempo y la imaginación

de lo posible y lo probable. Según este autor, la prospectiva se trata de una

reflexión sobre el futuro.

Bas (1999), por su parte, señala que la prospectiva es sinónimo de

predicción y la define como “el anuncio, por revelación, ciencia o conjura de

algo que ha de suceder” (p.32). De este modo, este autor (Ibíd.), distingue

cuatro tipos de predicción:

(a) Sobrenatural, llamada también revelación, y sin recurrir a un método

de análisis sistemático se basa en la percepción, iluminación o la adivinación

del sujeto, conocida popularmente como la profecía.

(b) Hermenéutica, cuyo énfasis está en el futuro y en la anticipación

utópica, no busca hacer predicciones cuantitativas; se mezclan los valores

con los hechos, pues se niega la objetividad y la utilización del método

científico.

(c) Técnica de la extrapolación de tendencias (forescasting), se propone

predecir científicamente el futuro del hombre, basada en la tradición positivo-

cientificista, a fin de orientar la toma de decisiones.

(d) Emancipatoria, cuyo fin es investigar el futuro con miras a promover

vías de desarrollo para mejorarlo a partir de una reflexión sobre la realidad

del pasado y del presente, y a diferencia de la predicción técnica no se busca

predecir con exactitud cuál será el futuro y cómo ocurrirá; se pretende

60

determinar los escenarios posibles y estimar su posibilidad de ocurrencia

para orientar así la acción.

En cambio, Miklos y Tello (2003), señalan que la planificación

prospectiva, debe separarse de otras formas de aproximación al futuro tales

como los pronósticos, la previsión y la proferencia, y la definen como “el

esfuerzo de hacer probable el futuro deseable” (...) la actitud de la mente

hacia la problemática del porvenir” (p.21). Para estos autores, la prospectiva

es una actitud e implica un acto de imaginación, de reflexión hacia el futuro

íntimamente ligado al análisis del contexto actual, para así determinar sobre

la base de las expectativas, capacidades y valores, los instrumentos idóneos

que permitan alcanzar la situación ideal. Es decir, no se puede pensar en el

futuro de forma aislada del pasado o del presente.

Godet (ob.cit.), considerado pionero y experto en la aplicación de

técnicas y herramientas de este enfoque, en uno de sus textos más

conocidos De la anticipación a la acción, señala que la prospectiva es un

panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir, de los escenarios no

improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y

de la confrontación de los proyectos de los actores.

Si se atiende a las definiciones antes presentadas en relación con el

significado de la prospectiva, puede afirmarse que ella consiste

fundamentalmente en una reflexión y en toma de conciencia, cuyo propósito

es la anticipación para la acción, con miras a lograr la situación identificada

como deseable y posible. La prospectiva, además, no es asumida por estos

autores como una prolongación exclusiva del pasado; por el contrario lo que

se desea es cambiar una realidad concreta que le de sentido a las acciones

que serán implementadas en el futuro.

61

Características de la Prospectiva

Los elementos que forman parte de la esencia y naturaleza del enfoque

prospectivo buscan una apertura hacia la concepción sobre el futuro, como

método de reflexión y acción entre lo que pudiese suceder. Teniendo en

cuenta esta premisa, se enuncia su visión global y holística.

De acuerdo a Ackoff (ob.cit), “este aspecto está íntimamente

relacionado con la necesidad de interpretar los procesos sociales y el objeto

de estudio, desde una postura integral, sistémica y global “(p.82). Es decir,

imaginar el futuro deseado significa contrastarlo con la situación actual, a fin

de tomar en consideración partes que lo integran y la interacción de las

variables involucradas en la problemática de interés, se trata de mirar

sistémicamente cada elementos con sus propiedades y el rol que

desempeña en la marco del todo.

La prospectiva descompone en partes la realidad que interesa estudiar

y privilegia en el análisis, al igual que la planificación, la obtención de una

visión holística del sistema y no un estudio exhaustivo de cada parte que la

integra. La visón holística se representa como un mapa conceptual de las

variables claves en un determinado contexto, en base a criterios de

pertinencia y alcance, más no profundidad de cada una de ellas, para las

decisiones de alto nivel, la visión integral que ofrece este enfoque involucra

los aspectos más trascendentales de la realidad. Ackoff (ob.cit) señala los

siguientes enfoques pertinentes a la prospectiva:

Enfoque cualitativo: lo prospectivo asigna una importancia considerable

a las variables cualitativas que pueden representarse por actores,

instituciones, eventos, tendencias potenciales explícitas, en el análisis de un

62

sistema. Esto implica explorar en qué medida las estrategias de los actores

involucrados inciden en la evolución y dirección de las variables claves.

Enfoque participativo y cohesionario: Propone alcanzar un consenso

entre las fuerzas sociales que están relacionadas con la problemática

identificada. La participación es entonces el mecanismo más idóneo para

promover el intercambio de ideas, unificar criterios, resolver conflictos,

compartir visiones y, lo más importante, su adecuada utilización permitiría

crear valores orientados a generar compromisos y visiones compartidas entre

quienes forman parte activa de una determinada situación.

Enfoque constructor: las posturas epistemológicas que caracterizan a la

prospectiva indican que su finalidad va más allá de producir e imaginar

futuros deseables y posibles. Mirlos y Tello (ob.cit), advierten que la

prospectiva viene del futuro y aunque está vinculada con aspectos de

planeación normativa, adquiere relevancia en contextos signados por el

cambio y la transformación que permanentemente pueden ser enfrentados

por ella. Si bien esta práctica es una forma de imaginar y actuar frente al

futuro, tiene el propósito de anticiparse a la acción, lo cual supone imaginar

la realidad para luego diseñar estrategias de intervención.

Adicionalmente, es preciso contar con el apoyo de quienes toman

decisiones a fin de materializar las acciones que forman parte del futuro

deseable. Es en ese momento cuando la prospectiva cumple su finalidad

constructora; hacer posible lo deseable con el impulso y el compromiso de

los agentes claves encargados de tomar decisiones.

63

Prospectiva y Universidad

La universidad como institución social desde sus orígenes, ha tenido

como misión buscar la verdad y formar al hombre, a través de la ciencia, para

que sirva a la sociedad. Para Romero (2003) hoy día, el contexto social,

político, económico y cultural que rodea a las universidades es

completamente distinto. La innovación tecnológica permanente que cada vez

más profundiza la brecha entre los países del llamado primer mundo y los

restantes del planeta, la formación de bloques económicos regionales y

comerciales continentales, los veloces adelantos científicos en casi todas las

áreas de la ciencia y el conocimiento y las transformaciones de la estructura

productiva mundial, integran el conjunto de desafíos visibles del presente

siglo recién iniciado.

Para los próximos años los escenarios que pueden plantearse están

cargados de una alta incertidumbre y quizás no sean tan fáciles de prever, lo

que implica para las instituciones educativas realizar un mayor esfuerzo

reflexivo y de anticipación para detectar, desde el presente, las causas de los

cambios que pueden condicionar el futuro.

Bajo estas circunstancias, distintos autores que han estudiado de cerca

la problemática universitaria pública en Venezuela señalan que, si bien este

sector ha logrado un crecimiento importante, no ha podido superar el

deterioro de la calidad y de la productividad. Sin embargo, otros estudios

sobre la misma problemática universitaria en el país sostienen de manera

reiterada, que mientras el contexto cambia velozmente, la universidades

reaccionan tardíamente y por inercia una vez que los cambios ocurren.

Carvajal (ob.cit), sostiene que esta afirmación se relaciona con las

serias limitaciones que poseen las instituciones universitarias en cuanto a

64

mecanismos y procesos de gestión eficientes y eficaces; carencia que les

impide integrarse con el resto de los sectores de la sociedad donde les

corresponde actuar y detectar un conjunto de variables y condiciones que

pueden afectar su futuro.

Precisamente las universidades públicas venezolanas han sido

catalogadas tradicionalmente como organizaciones sociales conservadoras

debido a que las caracterizan, entre otros rasgos un sistema de gobierno

burocrático basado en una alta centralización de sus decisiones, rigideces en

sus estructuras académicas y organizativas, débil manejo en el seguimiento

de indicadores de gestión; además muestran poca sensibilidad a las

tendencias potenciales y explícitas que el entorno manifiesta.

En ese sentido Casas (1996), señala que los desafíos y retos que

tienen ante sí mismas las universidades, resulta relevante promover una

visión de estas instituciones más flexibles, menos rígidas y conservadoras

de sus estructuras organizativas, así como la necesidad de incorporar

prácticas gerenciales modernas que les permita responder de forma

proactiva a las demandas y exigencias de sus usuarios y de la sociedad del

conocimiento.

Eficacia del Docente Universitario

El avance de la tecnología de la información, propicia un cambio en el

paradigma de la producción y divulgación del conocimiento; y en esto, el

sistema educativo y las instituciones, que tienen el compromiso de asegurar

el acceso al mismo, se deben replantear un mínimo de competencias

exigibles. En este orden de ideas; el docente es el actor principal en el

proceso de mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de

ciertos factores como son su rendimiento y su productividad académica

65

resultan esenciales para cumplir con las transformaciones que le exige la

sociedad del futuro.

De allí que, el rendimiento académico según Rodríguez (1992),

constituye una variable de gran valor dentro del sistema educativo nacional

debido a que contribuye a elevar el nivel cultural de la población, mejora la

calidad de la enseñanza y satisface las expectativas de una sociedad. El

producto educativo debe responder en calidad y cantidad a las necesidades

y objetivos a fin de lograr que la ciudadanía tome conciencia de su función y

la educación se traduzca en un factor generador de desarrollo del país.

El rendimiento académico del docente universitario, en relación al

mejoramiento de la calidad educativa, esta referido al desempeño en cuanto

a su acción profesional y la generación de resultados y productos

esencialmente basados en el conocimiento, que le permitan alcanzar las

metas y objetivos de la universidad en la cual labora. En este sentido,

estimular el rendimiento significa entonces, reconocer el esfuerzo,

honestidad mística y dedicación del docente que cumpla con las

asignaciones estipuladas de docencia, investigación y extensión, aún en

condiciones económicas de trabajo adversas.

En lo que respeta al rendimiento laboral, las técnicas utilizadas para la

medición han sido variadas, entre las de mayor uso están las evaluaciones

de los supervisores, la observación de muestras de trabajo, la calidad de la

producción, la cantidad de la producción y el uso de la pruebas

estandarizadas. En efecto, la más utilizada es la evaluación de los

supervisores, pero también la que mayores problemas de validez acarrean,

Seashore, Indik y Georgopoloug (1980, citado por D´Anello y Ramos 1992).

66

En este sentido, el acto de valorar a una persona implica la percepción

de la conducta relacionada con la ejecución. Cualquier ejecución laboral está

integrada por un conjunto de actividades, algunas claramente observables

mientras que otras hay que inferirlas Romero (ob.cit). En este proceso, el

valorador puede otorgarle mayor o menor peso a la conducta manifiesta o a

los valores, actitudes o motivos que en su opinión subyacen a la conducta

manifiesta.

Efectivamente, el proceso de evaluación implica selectividad, por lo

cual, cuando ésta se encuentra en manos de una persona, el sesgo es

inevitable. Sin embargo, en un Congreso de Investigaciones de la

Universidad de California, se llegó a las siguientes conclusiones: la

evaluación del rendimiento laboral se basa principalmente en los juicios

subjetivos de “personas competentes”, en la evaluación se emplea una

variedad de índices de rendimiento y no existe un acuerdo sustancial

respecto al factor que tiene mayor validez al avaluar el rendimiento, ni se

especifican las circunstancias que hacen preferir el empleo de un criterio en

vez de otro. Borman (1982) (citado por. D’Anello y Ramos, 1992).

Finalmente, a pesar de todas las limitaciones metodológicas y

limitaciones que se presenten cuando se requiere evaluar la ejecución en el

trabajo docente, esta constituye la medida de criterio que permite la valorar la

efectividad y los procedimientos académicos, los programas de intervención,

los diseños de tareas y otros aspectos que implican las acciones del docente.

A tal efecto, se continúan haciendo grandes esfuerzos con el fin de obtener

medidas de ejecución confiables y válidas.

67

Responsabilidad del Docente

La responsabilidad es tal vez, uno de los factores más importantes de la

problemática de la evaluación en las Instituciones de educación superior,

pero es también uno de los que menos se ha estudiado y desarrollado a nivel

nacional. Ahora bien, sobre el docente universitario recae la responsabilidad

de transmitir y hacer avanzar la ciencia, por la cual debe esforzarse

largamente en conseguir la formación propia para el eficaz desempeño de su

trabajo. Al respecto, Martínez (1995) señala las actividades que debe cumplir

un profesor universitario para que su rendimiento sea eficaz.

1. Disciplinarias: Dominio de los contenidos de las asignaturas en

cantidad y profundidad. (Implica además la formación profesional,

actualización, realización de cursos, entre otros).

2. Pedagógicas: Comprende la planeación que es la elaboración

adecuada y oportuna del programa de la asignatura; donde se establece el

planteamiento claro de los propósitos de la materia, los contenidos a tratar,

las estrategias didácticas que se usarán, la bibliografía básica y

complementaría, las aclaraciones de la forma en que será evaluada la

asignatura, entrega y comentario o discusión del programa con la autoridad

académica y los estudiantes, para llegar ha acuerdos (escuchando a los

participantes y autoridades), preparación de las unidades didácticas o

sesiones de clase o práctica (según el caso).

El docente desarrolla estas actividades, apoyado en métodos y técnicas

de adecuación de los contenidos y características del grupo; propiciadores

de la comunicación y participación grupal (profesor-estudiante-profesor);

actividades de aprendizaje (en el aula, taller, laboratorio) variadas,

adecuadas y suficientes. Asimismo, el uso de materiales y recursos

68

didácticos, suficientes, adecuados, pertinentes y claros. Una evaluación, que

se ajuste a lo programado y los instrumentos utilizados para diseñarla sean

los adecuados, estén bien construidos (nivel de dificultad, claridad,

eliminación del azar entre otras).

3. Comunicación: Atender las demandas de los estudiantes

(respuestas claras a las preguntas), dar indicaciones que se soliciten,

mantener una actitud accesible ante problemas ocasionales de los

estudiantes, propiciar el intercambio de opiniones, sin ridiculizar o agredir a

los estudiantes, estar disponible para que los estudiantes lo consulten, si lo

requieren, propiciar el diálogo y la crítica constructiva acerca de los

contenidos.

4. Administrativas: Asistencia y participación en las reuniones de la

academia, Asistencia puntual y constante a clase (laboratorio, taller), entrega

ordenada y oportuna de los documentos (programa, materiales para

reproducir, instrumento de evaluación, notas) a los estudiantes o las

autoridades académico – administrativas. Cumplimiento del programa,

Rendimiento académico y realización oportuna y adecuada de tutorías y

asesorías encomendadas.

5. Investigación: Participación en actividades de investigación o

creativas en su decanato, participación en eventos académicos-profesionales

de su área, participación con artículos, ponencias (con y sin arbitraje),

dirección de trabajos de investigación (incluidas las tesis), extrapolación de

los hallazgos de investigación a sus clases.

6. Extensión: Participación en comisiones educativas que atiendan

problemas de la comunidad (tanto dentro como fuera de la institución),

pertenencia y participación en asociaciones profesionales, apoyo en

69

actividades de servicio social o prácticas profesionales que busquen resolver

problemas comunitarios.

Dentro de este contexto, el conocimiento del Clima Organizacional y su

relación con el rendimiento, responsabilidad y la eficacia proporciona

retroinformación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la

componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y

condicionan los niveles de motivación laboral y el rendimiento profesional. El

estudio del Clima Organizacional, no debe darse sin conocer las diferentes

teorías existentes sobre este tema, las cuales fueron revisadas y

consideradas de interés para la realización de este trabajo.

Sistema de Variables

Las variables son elementos constitutivos de los hechos o problemas.

También, puede decirse según Sabino (2007), “se entienden como las

características o cualidades de la realidad que son susceptibles de asumir

diferentes valores, es decir, que pueden variar” (p.63).

Las variables a considerar en la investigación: Satisfacción Laboral del

Docente y Clima Organizacional. En relación a la variable: Satisfacción

Laboral, puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio

trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el

70

trabajador desarrolla de su trabajo. Asimismo, la Satisfacción Laboral mejora

la productividad global de la organización y reduce el agotamiento laboral.

Así, el estudio de esta variable debe ser una acción necesaria para

determinar qué factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir

positivamente en el clima de trabajo de la institución u organismo.

Con respecto a la variable clima organizacional, Brunet (ob.cit), la

define como “la atmósfera intangible o estilo particular que se da dentro de

una institución y que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o

favorece alcanzar los objetivos de ésta” (p.72). En relación al área positiva,

es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,

hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona

asiste al trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas

sobre si mismo, quién es, que se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a

dónde debe marchar la institución,

De allí que el Clima Organizacional está determinado por las

percepciones que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto

abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las

características y la calidad de la cultura organizacional.

En el cuadro 1 se expone la operacionalización de las variables de la

investigación:

71

Cuadro 1 Operacionalización de las Variables

Variables Dimensiones Indicadores Ítems

Satisfacción Laboral del

Docente

Capacidad Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes Desempeño Laboral

-Pedagógica -Emocionalidad -Normativas -Integridad -Iniciativa -Condiciones de Trabajo -Ambiente de trabajo

1-4 5-6 7-8 9-11 12-13 11-16 17-18

Clima Organizacional

Valores Organizacionales Estilo Gerencial Compromiso Organizacional

-Valores Institucionales -Liderazgo Institucional -Motivación -Participación -Relaciones Interpersonales -Comunicación -Liderazgo

19-23 24-27 28-32 33-35 36-37 38-40 41-45

Fuente: Navarro, C. (2009)

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Toda investigación debe situarse dentro de un conjunto de

conocimientos de tal forma, que permita orientarla. El marco metodológico de

la presente investigación, explica las bases epistemológicas, el tipo, diseño y

nivel de la investigación, la población y la muestra, las técnicas e

instrumentos utilizados para la recolección de datos, y el procedimiento.

Bases Epistemológicas

La investigación realizada en su basamento epistemológico, se

correspondió con la corriente filosófica del positivismo, siendo Kant, uno de

sus pensadores originarios; y quien consideró en su obra Critica de la Razón

Pura (1961), que el espacio y tiempo como condiciones necesarias para toda

experiencia (interna y externa) no son más que condiciones puramente

subjetivas de todas las intuiciones, y a este respecto todos los objetos no son

más que fenómenos y no cosas en sí, dados de esta manera.

El planteamiento de Kant, antes presentado, conduce a interpretar que

según el positivismo el proceso del conocimiento de la sociedad, se basa en

experiencias observables, hechos positivos, experimentos replicables

espacial y temporalmente como materia y contenido, subordinados al

intelecto, la experiencia y la intuición del hombre, por lo que el conocimiento

pasa a ser la representación de los fenómenos en función del intelecto del

hombre. Para Conde (1995), el paradigma positivista, consiste en describir,

explicar, controlar y predecir la realidad única, tangible y fragmentada que

sigue leyes y es independiente del observador.

73

En esta perspectiva la utilización del enfoque epistemológico utilizado

en el presente trabajo de investigación se enmarcó dentro del paradigma

cuantitativo. Gutiérrez (2004), lo define como aquel que consiste en realizar

mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos

sociales, en donde se destacan elementos de confiabilidad (consistencia y

estabilidad), validez (libre de distorsiones) y el grado de significación

estadístico (nivel de aceptación o rechazo y margen de error aceptado).

De esta manera, la investigación partió de instrumentos cuya

confiabilidad, validez y medición se desprendieron de la estadística

descriptiva, arrojando una serie de datos cuantificados y porcentuales,

representados por medio de tablas y gráficos, que tuvieron como propósito, a

partir de estos, el establecimiento de conclusiones específicas y

determinantes; conformando los elementos constitutivos y básicos para dar

cabida, a una investigación cuyo carácter es cuantitativo.

Diseño de la Investigación

Arias (2004), afirma que "un diseño de investigación es la estrategia

general que adopta el investigador para responder al problema planteado".

(p. 24).De esta manera, se tiene que el diseño de una investigación intenta

dar, de una manera clara repuestas a las preguntas planteadas en la misma,

se debe definir en función de los objetivos establecidos.

La presente investigación se sitúo dentro del diseño de campo, para la

Universidad Santa María (USM, 2005), “se caracteriza, porque los problemas

que estudian surgen de la realidad y la información requerida debe obtenerse

directamente de ella” (p.22). Además, presenta apoyo bibliográfico, debido a

que el análisis de las referencias consultadas y fuentes de publicaciones, que

contribuyen al desarrollo del estudio.

74

En este sentido, Arias (ob.cit), define el diseño de campo "la recolección

de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde

ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable

alguna". (p. 28), y el diseño documental, señala que es "un proceso basado

en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos

secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores, el

propósito de este diseño es el aporte de nuevos conocimientos". (p. 25). De

esta forma, el diseño de campo y documental permiten recopilar datos

directamente con los docentes del DAC de la UCLA.

Nivel de la Investigación

Según Arias (ob.cit), “el nivel de investigación se refiere al grado de

profundidad con el cual se aborda un objeto o fenómeno” (p.48). En atención

a esta idea, y a los objetivos planteados en el presente trabajo de

investigación, se situó la misma en un nivel descriptivo, la cual consiste en

orientar descripciones y trabajos sobre realidades de hechos y su

característica fundamental es presentar una interpretación correcta de los

mismos.

Los estudios descriptivos, los define Hernández, Fernández y Baptista

(2003), como que “estos permiten especificar las propiedades importantes de

personas o grupos para luego someterlos a análisis, estableciendo

comportamientos concretos, así como actitudes del universo de

investigación” (p.106); de allí, que el uso del diagnóstico da a conocer la

visión de cómo operan y cuáles son las características relevantes en relación

a la satisfacción laboral presente en los docentes, así como los componentes

del clima organizacional prevalecientes en el DAC, para predecir a través del

enfoque de la teoría prospectiva la satisfacción laboral relacionada al clima

organizacional de los docentes.

75

En relación a la investigación predictiva, según Hurtado y Toro (1998),

explican que: “el tipo de investigación predictiva da una solución sobre una

problemática que se viene presentando en una organización con carácter

prospectivo” (p.62), el cual se construye sobre la base del mejoramiento

particular de tal situación realizando un análisis proyectado hacia el futuro y

con apoyo en la planificación estratégica.

Población y Muestra

Población Según Tamayo (1999), población es “la totalidad del fenómeno a

estudiar, en donde las unidades poseen una característica común que se

estudian y dan origen a los datos de la investigación” (p.114). En este caso la

población objeto de estudio estuvo conformado por 181 docentes ordinarios y

activos del DAC-UCLA, según información obtenida de la Dirección de

Personal Docente y de Investigación al 16-09-2009 y sobre quienes se

generalizaron los resultados de la investigación.

De acuerdo con los objetivos de la investigación, se seleccionó una

muestra de docentes, que se explica a continuación.

Muestra

En todas las ocasiones en que no es posible realizar un censo, se

trabaja con una muestra, entendiendo como tal, una parte representativa de

la población. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil,

debe reflejar las similitudes o diferencias encontradas en la población y

ejemplificar las características de la misma. Una muestra es representativa

cuando indica que reúne aproximadamente las características de la

76

población que son importantes para la investigación. Los estadígrafos

emplean la palabra muestra para describir una porción escogida de la

población. Los autores proponen diferentes criterios de clasificación de los

diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos

grandes grupos: métodos de muestreo probabilístico y no probabilístico.

En el presente estudio se utilizó el método de muestreo probabilístico,

según Hernández y Otros (ob.cit), “Todos los elementos de la población

tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo

las características de la población, el tamaño de la muestra y a través de una

selección aleatoria y/o mecánica de las unidades de análisis” (p.212).

El cálculo utilizó la fórmula de Levin, para poblaciones finitas, debido a

que la población objeto de estudio es menor a 500.000 elementos, cuya

fórmula es:

K2 x N x p x q n = ------------------------------- e x (N-1) + K x p x q

Donde:

K2: Coeficiente de confianza. N: Población. p: Probabilidad a favor. q: Probabilidad en contra. E: Error estimado. n: Tamaño de la muestra

Obteniendo sus respectivos valores, por medio de la aplicación de los

pasos siguientes:

1. Dado el grado de confianza a utilizar, al ubicarlo en la tabla de

disposición, se obtuvo un coeficiente de 2.25.

77

2. Conocida la población integrada por 181 docentes pertenecientes al

Decanato DAC.

3. En virtud de disponer de un listado de objeto de estudio, se asignó

una probabilidad del 50% a favor (p) y el 50 % en contra (q).

4. Se determinó el error de estimación en un 5 %, error mínimo para no

restar validez al resultado, permitiendo un grado de confianza del 95%.

Sustituyendo los valores: K: 2.25 N: 181 p: 0,50 q: 0,50 e: 0,05 n?

Se tiene:

K2 x N x p x q n = ------------------------------- e x (N-1) + K x p x q (2,25)2 x 181 x 0,50 x 0,50 n = -------------------------------------------------------- [(0,05) x (181 – 1)] + (2,25 x 0,50 x 0,50) Entonces: 5.0625 x 181 x 0.25 229,08 = ---------------------------- = -------------- = 25 docentes 9.0 + 0.56 9,56

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La información requerida en este estudio se realizó a través de la

técnica de consulta bibliográfica, para recaudar la información pertinente

78

generada en la investigación, se aplicó un cuestionario tipo Likert que según

Hernández y Otros (ob.cit),), viene a ser el instrumento más utilizado dentro

de una investigación y consiste en una serie de preguntas cuyas

características permiten obtener información escrita de los respondientes.

Descripción del Instrumento

Para los efectos de esta investigación, se diseñó un (01) cuestionario,

en escala de Likert, (ver anexos A) que según Hernández y Otros (ob.cit),

“consiste en un conjunto de ítem, presentados en forma de afirmaciones o

juicios entre los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les

administra” (p. 370). Contiene un total de cuarenta y cinco (45) ítemes

distribuidos en dos variables: Clima Organizacional y Satisfacción Laboral.

Posee cinco alternativas de respuesta: Casi Siempre (5); Siempre (4);

Algunas Veces (3); Casi Nunca (2) y Nunca (1).

Para el diseñado del instrumento necesario para la recolección de

información, se consideró lo siguiente:

- El objetivo general de la investigación

- Las variables del estudio

- Las dimensiones de las variables del estudio

- Rangos de evaluación

- La Presentación

Validez y Confiabilidad

Validez Una vez elaborado el instrumento para analizar la satisfacción laboral

de los docentes del DAC-UCLA, en relación al clima organizacional a través

del enfoque de la teoría prospectiva, se procedió a la validación del

instrumento, a través del criterio de juicio de expertos, conformado por un

79

(01) especialista en: Metodología de la Investigación, uno (01) en Gerencia

Universitaria y un (01) especialistas en Recursos Humanos.

El juicio de expertos se planteó en los términos de comprobar la

pertinencia, coherencia, claridad y profundidad del instrumento. A tal efecto

se le entregó el instrumento diseñado a los especialitas con las

especificaciones de las variables, título del trabajo, objetivos e instrumento

elaborado donde los expertos emitieron la opinión consultada. (ver Anexo B).

En este sentido, los expertos determinaron que el instrumento tiene

correspondencia con los objetivos del estudio. Tal como lo señala Hernández

y Otros (ob.cit), “La validez se refiere al grado en que un instrumento refleja

un dominio específico de contenido de lo que se mide” (p. 348). Por lo antes

expuesto, se confeccionó la segunda versión del instrumento la cual una vez

revisada se convirtió en la definitiva.

Confiabilidad

Para garantizar la confiabilidad de los instrumentos se aplicó una

prueba piloto a un grupo de trabajadores no participantes en el estudio a

través del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es mencionado por

Hernández, y Otros (ob.cit) “como un coeficiente donde se requiere una sola

administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan

entre 0 y 1; donde un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa

el máximo o confiabilidad perfecta; es más exacto para el instrumento con

escala de Likert” (p 353).

La fórmula del Coeficiente Alfa de Cronbach es la siguiente:

∑ S2 α = K 1- -------- K-1 St2

80

α = Coeficiente de confiabilidad

k = Número de ítems

1 = Constante

∑S2 = Sumatoria de la varianza de ítems

St2 = Varianza del total de encuestados

El resultado obtenido al aplicar la prueba piloto proporcionaron los

siguientes resultados: el cuestionario para aplicado a los Docentes: 0,93 de

confiabilidad (Ver anexo C)

Por lo antes señalado el instrumento diseñado para la recolección de

datos para la investigación se consideran altamente confiable según se

demuestra en la figura 8 que se presenta seguidamente:

Gráfico 8. Interpretación del Alfa de Cronbach. Hernández, Fernández y Baptista (2003).

Gráfico 8. Interpretación del Alfa de Cronbach. Hernández, Fernández y Baptista (2003).

Confiabilidad 0 0,50 0,80 1 0.93 1.00 Baja Medianamente Confiable Altamente Confiable Confiable Leyenda: 00,0 - 0,49 = Baja 0,50 - 0,59 = Medianamente Confiable

81

Procedimiento

Según la USM (ob.cit.), “En este punto se deben describir brevemente

las etapas o fases que se cumplieron para la realización de la investigación e

identificar y definir los métodos y técnicas aplicadas” (p.45). Por tratarse de

una investigación de campo de carácter descriptivo tipo predictiva, se

presenta la estructura investigativa en tres fases: Fase Revisión Bibliográfica,

Trabajo de Campo y Fase Analítica, cada uno de estos pasos se explican

seguidamente:

Fase I. Revisión Bibliográfica

Consiste en detectar, obtener y consultar en forma sistemática la

literatura y otros materiales bibliográficos sobre el tema y su utilidad a los

propósitos del estudio. La función en esta fase es recoger o recopilar

información relevante y pertinente que atañe al problema de investigación.

En el estudio se revisaron y se analizaron específicamente fuentes de

información relacionadas con las teorías de la satisfacción laboral, el clima

organizacional y la teoría prospectiva.

Fase II. Trabajo de Campo

En este segmento de la investigación se realizó el estudio en su

contexto natural; por tratarse de una situación real, y cuya aplicación

determinó la validez y confiabilidad del instrumento. Para cumplir con esta

fase del presente estudio, la investigación toma la población docentes

ordinarios y activos adscritos al DAC, de la UCLA que sirvieron de agentes

de información para llegar a conocer sobre los objetivos propuestos en la

presente investigación.

82

Fase III. Analítica

Esta fase está referida al proceso de recopilar, ordenar, organizar y

tabular los datos, de tal forma que permite conocer la satisfacción laboral

presente en los docentes ordinarios adscritos al DAC de la UCLA, e

identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes para

realizar un análisis de la satisfacción laboral de los docentes del DAC con

relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

En este sentido, para realizar la investigación y cumplir con los objetivos

del estudio, se procedió a diseñar y aplicar el instrumento, a manera de

obtener toda la información necesaria para la realización del trabajo y cumplir

con los objetivos propuestos. Se empleó la estadística descriptiva e

inferencial. El análisis e interpretación de resultados se realizó mediante la

agrupación, tabulación y codificación de los datos obtenidos, con el apoyo en

los estadígrafos de tendencia central: media aritmética, sumatorias y la

porcentualización de las frecuencias reales recopiladas. Todos los datos se

presentaron en cuadros matriciales de una entrada y se utilizó la graficación

en barras para dar mayor énfasis y claridad a los datos obtenidos.

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez recabada la información se procedió a procesar los datos en

términos de distribución de frecuencias y porcentajes, presentadas

posteriormente como resultados en cuadros matriciales, donde se aprecian

los valores absolutos recopilados, su relación porcentual por cada uno de los

ítemes; posteriormente se efectuó un análisis en función al resultado

establecido por la agrupación de los valores de los ítemes, es decir, por

dimensión para obtener una visión más ajustada del comportamiento de la

información, su incidencia y repercusión en la temática planteada mediante

juicios críticos que sirvieron de base en la redacción del cuerpo de

conclusiones y recomendaciones.

El análisis efectuado se enmarca dentro de la estadística descriptiva e

inferencial, donde se desarrolla con base en valores obtenidos, así como las

proyecciones de la población en estudio, el personal docente encuestado

reveló así las tendencias y comportamientos de las opiniones emitidas

acerca de la satisfacción laboral con relación al clima organizacional. Los

resultados encontrados dieron las pautas para formular los lineamientos

sobre la satisfacción laboral en relación al clima organizacional de los

docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

Seguidamente se exponen a través de cuadros y gráficos de barras los

resultados de los valores obtenidos después de haber aplicado el

instrumento para Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA.

.

84

Cuadro 2 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Capacidad en su indicador Pedagógica

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 1 22 88.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 10 40.00 15 60.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 12 48.00 10 40.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00 4 18 72.00 3 12.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00

Prmedio 16 64.00 7 28.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00 n = 25 Docentes del DAC.

64

28

80 0

01020304050607080

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca

Gráfico 9. Dimensión: Capacidad en su indicador Pedagógica.

En el cuadro 2, grafico 9, se aprecia en la línea de promedios el

comportamiento del indicador Pedagógica de la dimensión Capacidad. El

92% de los docentes señalaron que Siempre y Casi Siempre tienen dominio

sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre planificación del

proceso educativo y capacidades para crear un ambiente favorable en el

estudiante. El análisis parcial de los valores por ítem se presenta

seguidamente:

85

El 100% de los docentes respondieron a través de las alternativas

Siempre y Casi Siempre, tiene dominio efectivo sobre los contenidos que

imparten (ítem 1). Para Fustier (1987), el dominio de su área y

responsabilidad de los docentes de la educación superior a nivel mundial es

indiscutible, puesto que la educación a través de su capital humano se

vincula con la ciencia, la tecnología, la comunicación, la ecología y la cultura,

las estrategias pedagógicas cada vez son más sofisticadas como empleo

ordinario que hacen los docentes en el aula de clases y ello contribuye a

incrementar la satisfacción laboral del docente, al sentirse seguro de los

conocimientos que posee con respecto a su trabajo en si.

Al ser indagados los docentes sobre si conocen todos los elementos

pedagógicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante, éstos

respondieron con el 100% que Siempre y Casi Siempre (ítem 2).

Según Casas (ob.cit). explica que está claro que la reflexión crítica,

obliga a repensar el problema de la calidad enseñanza universitaria en

Venezuela, a partir de implicaciones que para la formación de estudiantes el

personal docente debe capacitarse sobre los componentes pedagógicos a fin

de crear en los espacios académicos didácticas de aula que el estudiante se

sienta identificado de forma interesante con los contenidos que imparte el

profesor; esta situación se convierte en un elemento motivador para el

docente ya que él puede integrarse con sus estudiantes y recibir

retroalimentación de conocimientos y sentirse a gusto con la labor realizada.

El 88% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi

Siempre, tienen conocimientos sobre planificación del proceso docente

educativo (ítem 3). Al respecto, Bracho (1989), señala que la planificación

sobre la racionalidad crítica del proceso docente no obstaculiza la posibilidad

de aplicarse sobre el proceso de enseñanza en el aula, es decir, no se opone

86

a los dogmas, por el contrario se ajusta a los cambios educativos e induce a

producir novedades para transformar la realidad, reflexionar sobre la

aplicación de esos planes del docente a fin de propiciar así como enfrentar la

incertidumbre que caracteriza la enseñanza en la Educación Superior. Esta

situación genera en el docente la satisfacción con su trabajo al poderlo

planificar y ser partícipe de las mejoras del proceso educativo.

En relación al ítem 4, en donde se indaga si el docente tiene

capacidades para crear un ambiente favorable para que el estudiante

conozca responsabilidades y aprenda a ejercerlos, estos respondieron con el

84% que Siempre y Casi Siempre. Mientras que el grupo restante compuesto

por el 16% centro sus respuestas en la alternativa Algunas Veces.

Al respecto, Casas (ob.cit), señala que es evidente la búsqueda de

calidad y pertinencia de la enseñanza universitaria donde se plantea la

necesidad de diseñar nuevos paradigmas curriculares que estén ajustados a

la realidad de las localidades, en competencias laborales, es decir crear un

ambiente favorable al estudiante que se identifique plenamente con los

problemas que afectan a su comunidad, para ello el docente debe responder

en diseñar una visión a largo plazo, ante un mundo que avanza

aceleradamente, los sistemas de ideas y creencias que intervienen

necesariamente en la sociedad se puedan fortalecer con las capacidades del

docente para mediar sus conocimientos.

Esta situación se traduce en mayor satisfacción laboral para el docente

al sentirse capacitados para lograr que sus estudiantes aprendan a ser

responsables y se sientan cohesionados con él.

87

Cuadro 3 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Capacidad en su indicador Emocionalidad.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 5 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00 6 18 72.00 3 12.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00


64

24

12

0 0

0

10

20

30

40

50

60

70


Gráfico 10. Dimensión: Capacidad en su indicador Emocionalidad

Los valores presentados en el cuadro 3, gráfico 10, se aprecia que en la

línea de promedios el 88% de los docentes coinciden, que Siempre y Casi

Siempre se debe actuar con justicia ante las situaciones que se le presentan

como docente, además señalaron sentirse satisfechos con la labor que

realizan en la universidad. Al respecto analizan las cifras parciales por ítem:

En relación a si el docente actúa con justicia ante cualquier situación

que se le presente, los encuestados respondieron con el 92% que Siempre y

Casi Siempre. Mientras que un pequeño grupo compuesto por el 8%

respondió que Algunas Veces (ítem 5). Para Escorihuela (ob.cit), la justicia

representa un valor que consiste en dar a cada uno lo suyo, para crear así un

orden justo, únicamente sobre esta base se hace posible una convivencia en

88

la verdad, el amor y la libertad, en la cual puede la persona cumplir el fin que

le es propio. Asimismo el precitado autor agrega que la justicia es la

búsqueda de lo que hace feliz al hombre, es reconocerle su dignidad de ser

humano y darle lo que le corresponde, en este caso específico al docente

adscrito al DAC de la UCLA.


Siempre se sienten satisfechos con la labor que realizan, sólo un 16%

condicionó esta opinión y centró sus respuestas en la alternativa Algunas

Veces (ítem 6). Para Castells (ob.cit), la satisfacción en el trabajo es un

motivo en sí mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la

organización laboral para lograr ésta, es sentirse bien o cómodo con su

trabajo y la organización en sí donde lo ejecuta. En ese sentido, la

satisfacción laboral es una expresión de una necesidad que puede o no ser

satisfecha por parte del docente dentro de la institución, a ello convergen una

serie de factores psicológicos que hacen que se sienta cómodo y satisfecho

con la labor que realiza.

Cuadro 4 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, indicador Normativas.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 7 9 36.00 12 48.00 2 8.00 2 8.00 0 0.00 8 16 64.00 9 36.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00


89

52

40

4 40

0

10

20

30

40

50

60


Gráfico 11. Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, en su indicador Normativas.

En el cuadro 4, gráfico 11, se presenta el comportamiento del indicador

Normativas componente de la dimensión: Responsabilidad en el Desempeño

de las actividades Docentes. El 92% de los encuestados centró sus

respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que el 4%

restante opinó que Algunas Veces y Casi Nunca respectivamente. El

indicador evalúa las normativas internas de la universidad como el horario de

trabajo y otras normas establecidas para su cumplimiento.

El 84% de los docentes respondieron que el horario de trabajo es

suficiente para cumplir con su labor. Sin embargo un grupo compuesto por el

8% coincidió que Algunas Veces, de igual forma se comportó el grupo que

centró sus respuestas en la alternativa Casi Nunca (ítem 7). El horario de

trabajo es un referente que se tiene para la duración del período de

clases/día. En función de este tiempo se distribuyen los planes de clase por

contenidos hasta llegar a la completación del programa.

90

El argumento expuesto por el docente sobre el tiempo tiene una

connotación muy hipersensible, debido que se trata de exponer los

contenidos del programa en una cantidad de tiempo previamente

programado, siempre éste se cumple sin mayores apremios, es así como la

institución considera una carga horaria necesaria para desarrollar el

contenido programático de una asignatura, sin embargo, queda por cuenta

del docente el tiempo de evaluación al estudiante.

En relación al ítem 8, el cual indaga de los docentes, si vienen

cumpliendo con las normativas establecidas por la institución, éstos

respondieron con el 100% a través de las alternativas Siempre y Casi

Siempre. Al respecto, Chiavenato (ob.cit) señala que el plan normativo de

una institución es apoyado por la alta dirección, cuya finalidad es regular

necesariamente todos los procesos a los efectos de estandarizar los

procedimientos internos disciplinarios como normas de actuación y

comportamiento para regularizar entre otras la convivencia y la armonía

empresarial.

Cuadro 5 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, indicador Integridad.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 9 10 40.00 12 48.00 0 0.00 0 0.00 3 12.00 10 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00 11 13 52.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00


91

48 44

40

4

0

10

20

30

40

50


Gráfico 12 Dimensión: Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, en su indicador Integridad.

En el cuadro 5, gráfico 12, se puede observar el comportamiento de los

valores obtenidos para el indicador Integridad de la dimensión

Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes. Así, el 92%

opinó que Siempre y Casi Siempre, mantienen un comportamiento

inequívoco con los valores de la universidad, que asumen responsabilidad de

las faltas y errores. El análisis detallado por ítem se describe a continuación:

El ítem 9, indaga sobre si el docente mantiene un comportamiento

inequívoco con los valores de la Universidad, éstos respondieron con el 88%

que Siempre y Casi Siempre. En sí cada docente tiene una orientación

integradora y dinámica, asociada a la búsqueda de la excelencia en el plano

personal y organizacional, ello conlleva a que su comportamiento sea

identificado plenamente con los valores de la universidad, como la visión más

próxima de enfoques de cambios proyectados hacia el futuro, centrados en el

desarrollo total del ser humano.


Siempre asumen la responsabilidad de las faltas y errores, mientras que un

8% centró sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (ítem 10). Al

respecto, Hackman y Lawler (ob.cit), sostienen que se hace imprescindible

92

que el personal de la organización asuma responsabilidades y corrija

oportunamente cuando sienta que está haciendo mal las cosas. Las

perturbaciones de este tipo comprometen particularmente el buen

desempeño de la organización y la satisfacción laboral.

Al ser abordados los docentes sobre si se gana el respeto absoluto de

sus compañeros de trabajo, éstos respondieron con el 92% que Siempre y

Casi Siempre, sólo un grupo minoritario compuesto por el 8% respondió que

Algunas Veces (ítem 11). Al respecto, se deduce que los docentes han

valorado las relaciones interpersonales debidamente como un síntoma de

habilidad socio-afectiva que contribuye a mejorar su satisfacción en el

trabajo.

Cuadro 6 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes, en su indicador Iniciativas.

Ítems Siempre

F %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 12 6 24.00 9 36.00 5 20.00 3 12.00 2 8.00 13 7 28.00 10 40.00 4 16.00 2 8.00 2 8.00


24

40

20

8 8

0

10

20

30

40

50


Gráfico 13. Dimensión: Responsabilidad en el Desempeño de las actividades docentes en su indicador Iniciativas.

93

El cuadro 6, gráfico 13, se aprecia el comportamiento del indicador

iniciativas componente de la dimensión responsabilidad en el desempeño de

las actividades docentes. Los encuestados centraron sus respuestas en las

alternativas Siempre y Casi Siempre con el 64%, mientras que otro grupo de

docente opino que Alguna Veces con el 20%, asimismo, otros docentes se

ubicaron en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 8% respectivamente.

El indicador Iniciativas mide los cambios generados real y positivo en la

universidad e indaga sobre el trabajo docente de hacer las cosas. Al respecto

se realiza un análisis en forma detallada por ítem:

En relación a si se generan los cambios reales y positivos en la

Universidad, el 60% de los docentes respondió que Siempre y Casi Siempre.

Mientras que el 20% opinó que Algunas Veces, luego se ubicó el grupo de

docentes que centraron sus respuestas en la alternativa Casi Nunca con el

12% y luego Nunca con el 8% (ítem 12).

De acuerdo a Gryory (ob.cit), la universidad Venezolana se encuentra

ante la necesidad de dirigir esfuerzos hacia la incorporación de nuevos

sistemas del conocimiento en los entornos pedagógicos, así como la

multiplicación y diversificación de disciplinas interconectadas que deben

darse a la velocidad que exige los nuevos tiempos, además, las nuevas

formas integradas de organización del conocimiento. En ese sentido, en

función de las respuestas aportadas por el personal docente, éstos se

encuentran conscientes del interés de cambios generalizados que requiere la

universidad.

El ítem 13, indaga de los docentes sobre si ellos generan nuevas

formas de hacer las cosas en la universidad, éstos respondieron con el 68%

que Siempre y Casi Siempre. Un 16% respondió que Algunas Veces y con el

8% respectivamente para las alternativas Casi Nunca y Nunca. En este

94

sentido, se confirma lo expuesto en el Modelo de Expectativas de Vroom,

donde la satisfacción en el trabajo está en función del reconocimiento integral

por la realización de las labores dentro de la organización, en este caso al

aportar nuevas formas de realizar el trabajo.

En este particular, Casas (ob.cit) sostiene que los docentes como el

capital intelectual de las universidades, deben abocarse plenamente a

producir los cambios que requiere la universidad moderna, es decir, la

multiplicación de diversas formas de comunicación y transmisión de la

información, facilitadas por la tecnología, además, nuevas filosofías con

esquemas de educación globalizadora y la reestructuración del nivel socio

institucional en sus diversas modalidades, que se de la respuesta

pedagógica que incorpore los procesos señalados. Cuadro 7 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Desempeño Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.

Ítems Siempre

F %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 14 2 8.00 0 0.00 2 8.00 11 44.00 10 40.00 15 4 16.00 2 8.00 6 24.00 5 20.00 8 32.00 16 3 12.00 3 12.00 5 20.00 8 32.00 6 24.00


12 816

32 32

0

10

20

30

40


Gráfico 14. Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.

95

En el cuadro 7, gráfico 14, se aprecia en la línea de promedios que un

64% del personal docente señala que Casi Nunca y Nunca dentro de su

funciones docentes se siente satisfecho con el sueldo que percibe, además,

que la institución no reconoce la labor que desempeña. Asimismo, otro grupo

compuesto por el 20% centró sus respuestas en la alternativa Siempre y Casi

Siempre y el 16% restante en la alternativa Algunas Veces. Los valores

parciales por ítem se analizan seguidamente:

Al ser abordados los docentes en relación a si se siente satisfecho con

el sueldo que percibe por su trabajo, éstos respondieron con el 88% que Casi

Nunca y Nunca. Asimismo, con el 12% se presentan las alternativas Algunas

Veces y Siempre (ítem 14). Para Vroom (ob.cit), Si una persona tiene como

objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga según su

producción, puede tener una fuerte motivación para producir más.

Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros

del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha

fijado como patrón de producción informal. Producir más puede significar el

rechazo del grupo. Es este caso, la situación de inconformidad con el sueldo

que se devenga como profesor de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado resulta ser la consecuencia más generalizada.

El 52% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las

alternativas Casi Nunca y Nunca es reconocido por la labor desempeñada

cuando logra satisfactoriamente los objetivos. Otros grupos restantes

compuestos por el 24% cada uno se ubicaron en las alternativas Siempre,

Casi Siempre y Algunas Veces respectivamente (ítem 15). Para Chiavenato

(ob.cit), la satisfacción laboral comprende las actitudes de los trabajadores

hacia su trabajo y hacia el medio ambiente laboral, e incluye una serie de

96

reacciones afectivas como sentimientos de los empleados hacia el trabajo y

ambiente laboral, cuando este es reconocido.

Un ejemplo de todo ello, sobre el reconocimiento laboral puede

presentarse cuando hay ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento

de sueldo o un nuevo sitio de trabajo. La satisfacción de algunas

necesidades son transitorias y pasajeras; por ello se dice que la motivación

humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de

solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van

apareciendo.

De acuerdo a la información suministrada por los docentes

encuestados, un 56% respondió a las alternativas Casi Nunca y Nunca la

Institución toma en cuenta los años de servicios a la hora de hacer alguna

evaluación. Asimismo, otro grupo centró sus respuestas con el 24% en las

alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 16).

En casi todas las organizaciones los años de servicio de un trabajador

implican dos situaciones: una que la institución presenta una excelente

seguridad laboral para sus trabajadores y la otra, es que el trabajador no se

ha hecho acreedor de algún despido por problemas laborales, sin embargo,

los años de servicio de un trabajador también indican fidelidad del trabajador

con la empresa y ésta a su vez otorga reconocimientos a sus trabajadores en

todas sus dimensiones, así que los años de servicio dentro de la institución

implican que el trabajador sea sujeto de recompensas materiales, como

espirituales y morales.

97

Cuadro 8 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Desempeño Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

F %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 17 3 12.00 5 20.00 11 44.00 4 16.00 2 8.00 18 4 16.00 3 12.00 12 48.00 4 16.00 2 8.00


1216

48

16

8

0

10

20

30

40

50


Gráfico 15. Dimensión: Desempeño Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo.

En el cuadro 8, gráfico 15, se pueden observar el resultado de los

valores obtenidos para el indicador Ambiente de Trabajo componente de la

dimensión Desempeño Laboral, una mayoría relativa se ubicó en la

alternativa Algunas Veces con el 48%, mientras un 28% de los docentes

centraron sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,

posteriormente se ubican con un 24% los docentes que respondieron Casi

Nunca y Nunca. En sí a la mayoría de los docentes les gusta el área física

donde realizan su trabajo, asimismo, les satisface el espacio físico que

98

disponen. El análisis de los valores parciales por ítem se realiza

seguidamente:

Al ser consultados los docentes acerca si les gusta el entorno físico del

área de trabajo, éstos respondieron con el 44% que Algunas veces, mientras

que 32% centró sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,

luego se ubican el 24% de los docentes que respondieron que Casi Nunca y

Nunca (ítem 17). Al respecto, Díaz (ob.cit), señala que el aspecto físico

contribuye de manera determinante con la satisfacción laboral de los

trabajadores, de allí la importancia que la universidad específicamente en el

DAC, se mejore permanentemente las infraestructuras y se dote de mobiliario

que implica una manera subliminal de estimular el trabajo del educador.

En relación a sí al docente adscrito al DAC, le satisface el espacio que

dispone para desempeñar sus actividades (ítem 18), éstos respondieron

mayoritariamente con el 48% que Algunas Veces, mientras otro grupo se

ubicó con el 28% en las alternativas Siempre y Casi Siempre. El grupo menor

alcanzó el 24% en las alternativas Casi Nunca y Nunca. Para Ramos (ob.cit),

el espacio resulta ser otro elemento de gran importancia para que los

trabajadores de las organizaciones rindan con mayor eficiencia en sus

labores.

Se ha comprobado que en espacios reducidos y mala ventilación e

iluminación el trabajador siente presión, encierro y su estado anímico varía

negativamente frente a situaciones como éstas. Se puede inferir que las

condiciones ambientales en el trabajo influyen por considerarse importantes

para mantener satisfecho al personal de la organización.

A continuación se analizan los resultados del cuestionario aplicado, con

el propósito de dar respuesta al segundo objetivo de la investigación, el cual

99

pretende identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA. Cuadro 9 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión: Valores Organizacionales.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

F %

Nunca

f % 19 20 80.00 2 8.00 3 12.00 0 0.00 0 0.00 20 3 12.00 4 16.00 9 36.00 8 32.00 1 4.00 21 4 16.00 9 36.00 10 40.00 2 8.00 0 0.00 22 3 12.00 10 40.00 12 48.00 0 0.00 0 0.00 23 6 24.00 11 44.00 5 20.00 3 12.00 0 0.00


28 28 32

84

0

10

20

30

40


Gráfico 16. Dimensión: Valores Organizacionales

En el cuadro 9 y el gráfico 16, se aprecian los valores obtenidos para la

dimensión Valores Organizacionales, después de aplicar el instrumento, el

resultado promedio evidencia que el 56% de los docentes encuestados

centraron sus respuestas en las opciones Siempre y Casi Siempre, lo que

indica un claro sentido de los docentes sobre sus responsabilidades

laborales e institucionales. Los análisis parciales por ítem se presentan

seguidamente:

100

En relación al ítem 19, el cual indaga si existen valores institucionales

declarados en el DAC, el 88% de los docentes opinaron mayoritariamente a

través de las alternativas Siempre y Casi Siempre acerca de su existencia. El

12% restante opinó que Algunas Veces, existen tales valores institucionales

declarados.

Al respecto, Denison (1993), señala que en casi todas las sociedades,

donde el cambio constituye la regla más bien que la excepción, es posible

encontrar discontinuidades más o menos marcadas en relación a valores, de

tal manera que la misma organización redacta de manera puntual su

normativa con principios y valores a cumplir por parte del personal. Esta

distinción da origen a la conceptualización de la cultura en valores como

sistema de ideas, o como “código de ideas que conectan los

acontecimientos”, la normativa será de obligación cumplimiento por los

trabajadores.

El 36% de los docentes consideran que Algunas Veces el clima

organizacional en el DAC, favorece el orden, la disciplina y el trabajo en

equipo. Mientras que el 32% señaló Casi Nunca, sólo el 28% centró sus

respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 20). Según,

Hunt (ob.cit), Todos los empleados, cualquiera sea su función, tienden a

elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el

universo organizacional.

El tipo de relación con el sistema cultural y el grado de participación en

el sistema colectivo de significados como el orden, la disciplina y el trabajo en

equipo, pueden variar de un empleado a otro, según las particularidades y la

propia experiencia, por lo cual se puede decir, que en toda organización, los

elementos antes enunciados en el trabajo deben implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones por parte de sus trabajadores a

101

la organización, lo contrario, significa un modelamiento organizacional reflejo

de una vida institucional no agradable.

En el ítem 21, se aprecia que el 52% de los docentes encuestados

señalaron que Siempre y Casi Siempre la Universidad está centrada en el

aprendizaje de los Estudiantes. Mientras que un 40% opinó que Algunas

Veces, sólo el 8% se pronunció a través de la Alternativa Casi Nunca. Según

Phegan (ob.cit), toda organización debe desvelarse por cumplir con su

misión principal, esto implica un reto, la incorporación del mejoramiento

continuo al quehacer institucional, en este caso específico la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado” como casa de estudios superiores, su

prioridad fundamental debe consagrarse a la actividad de la enseñanza de

los estudiantes.

El 52% de los docentes del DAC, señalaron que Siempre y Casi

Siempre, colaboran para conseguir los propósitos institucionales. Mientras

que el 48% percibe que Algunas Veces se logra fielmente este propósito

(ítem 22). Para Serna (ob.cit), los principios y propósitos fundamentales de

una organización obedecen a su Clima Organizacional, vale decir, es el

resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización

interactúan en la toma de decisiones para la solución de los problemas,

inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que

comparten y que poco a poco se han de incorporar a la institución.

El 68% de los docentes del DAC, señalaron a través de las alternativas

Siempre y Casi Siempre, tener un claro sentido de sus responsabilidades.

Mientras el 32% centró sus respuestas en las alternativas Alguna Veces y

Casi Nunca (ítem 23). Al respecto, Shein (2000), toda organización está

compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u

observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la institución

102

hace y el nivel más superficial de lo que esta aparenta que es y, (b) el nivel

implícito de la misma, así a mayor coherencia entre los niveles explícitos e

implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización, y ello,

evidentemente se deriva del sentido claro de responsabilidad que tienen sus

trabajadores con la institución.

Cuadro 10 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Estilo Gerencial

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 24 4 16.00 6 24.00 11 44.00 4 16.00 0 0.00 25 15 60.00 6 24.00 2 8.00 2 8.00 0 0.00 26 3 12.00 3 12.00 17 68.00 2 8.00 0 0.00 27 2 8.00 6 24.00 6 24.00 8 32.00 3 12.00


24 20

36

16

4

0

10

20

30

40


Gráfico 17. Dimensión: Estilo Gerencial

En el cuadro 10, gráfico 17, se observan las cifras obtenidas para la

dimensión Estilo Gerencial, el promedio fue del 44% para las alternativas

Siempre y Casi Siempre. Allí, se evaluó el liderazgo, la visión institucional, el

ambiente de trabajo y la participación docente en la toma de decisiones. Sin

embargo, un grupo de docentes, el 36% se centró en la alternativa Algunas

Veces. Los análisis parciales sobre cada uno de los ítems componentes de la

dimensión se analizan seguidamente.

103

El 44% de los docentes encuestados acerca si el personal directivo

ejerce un liderazgo firme en la Universidad, estos indicaron que Algunas

Veces. Otro grupo compuesto por el 40% señalaron que Siempre y Casi

Siempre, mientras que el 16% indicó que Casi Nunca (ítem 24). Al respecto

Davis y Newstrom (ob.cit), sostienen que el liderazgo es uno de los aspectos

que conlleva hacia el logro de los objetivos, tanto para las organizaciones

privadas como para las públicas. El liderazgo es el proceso de motivar y

ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar un objetivo.

El 84% de los docentes expresaron que existe una visión institucional

declarada en el DAC (ítem 25). Sólo el 16%, negó su existencia a través de

las alternativas Algunas Veces y Casi Nunca (ítem 7). Al respecto, el

Direccionamiento Estratégico Institucional 2006-2011 aprobado en Consejo

Universitario de fecha 13-07-2005, señala que la Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado”, es una institución con calidad académica y pertinencia

social, reconocida por su aporte al desarrollo local y nacional, fundamentada

en una cultural institucional orientada hacia el progreso y la eficiencia.

Al indagar sobre si el ambiente de trabajo favorece la prosecución de

los propósitos de la Universidad, los docentes respondieron con el 68% que

Algunas Veces, mientras que otro grupo compuesto por el 24% señaló que

Siempre y Casi Siempre, sólo el 8% lo percibe como Casi Nunca (ítem 26). Al

respecto Goncálves (ob.cit), el ambiente de trabajo se refiere al

comportamiento laboral caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la

organización hacia el logro de metas como objetivos", y para motivar con el

ejemplo.

El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros

una opinión favorable, sin embargo, cuando existen desavenencias

marcadas en las relaciones interpersonales de sus miembros los propósitos

104

de la organización pueden verse afectados si esta anormalidad no se corrige

oportunamente.

Un grupo mayoritario compuesto por el 44% manifestó que al personal

docente no se consulta antes de tomar decisiones de trascendencia para la

Universidad. Por otra parte, el 32% señaló que Siempre y Casi Siempre, a

nivel del DAC, se efectúan dichas consultas, mientras que otro grupo

compuesto por el 24%, señaló que Algunas Veces son consultados (ítem 27).

La toma de decisiones que implica gran trascendencia para la vida

futura de la universidad debe ser de objeto de consulta general. Los jefes y

los colaboradores deben primeramente oír diferentes opiniones más si la

decisión afecta a todos por igual, la consulta no implica debilidad, sino más

bien capacidad de resolver un problema de todos con la participación de

todos, así situaciones de trascendencia deben salir a la luz y no permanecer

escondidas o disimuladas, de allí la importancia de consenso colectivo.

Cuadro 11 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Motivación.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 28 6 24.00 13 52.00 3 12.00 3 12.00 0 0.00 29 9 36.00 4 16.00 11 44.00 1 4.00 0 0.00 30 5 20.00 5 20.00 10 40.00 3 12.00 2 8.00 31 5 20.00 0 0.00 4 16.00 6 24.00 10 40.00 32 0 0.00 4 16.00 3 12.00 5 20.00 13 52.00


105

1620

28

1620

0

10

20

30

40


Gráfico 18. Dimensión: Compromiso Organizacional, Indicador Motivación

En el cuadro 11, gráfico 18, se exponen las cifras obtenidas para la

dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Motivación. Los

valores revelan el comportamiento de un grupo de docentes, el 36%, afirman

que la motivación como factor de reconocimiento es de suma importancia

para las personas que laboran en la institución. Otro grupo compuesto

igualmente por el 36% señaló contrariamente que la institución no reconoce

su desempeño laboral, ello trae la ausencia de motivación laboral la cual

viene a influir en el compromiso organizacional, igualmente se observa que el

28% señaló que Algunas Veces, se reconoce su labor abiertamente.

El análisis de cada ítem se realiza seguidamente:

El 76% de los docentes del DAC, coincidieron sentirse motivados con el

trabajo que realizan en el DAC. Solo un 24% refirió que Algunas Veces y

Casi Nunca (ítem 28). Al respecto Thrustone (1999), afirma que la

motivación es la suma total de inclinaciones y sentimientos humanos,

prejuicios, distorsiones, nociones preconcebidas, ideas, temores y

convicciones acerca de un asunto determinado. La motivación es una

predisposición del individuo a valorar de manera favorable algún símbolo,

objeto o aspecto de éste; la misma incluye un núcleo afectivo de agrado o

106

desagrado y un elemento cognoscitivo. De acuerdo a los valores obtenidos

se puede referir que el personal docente del DAC, se encuentra motivado

con el trabajo que realiza.

El ítem 29, indaga de los docentes si las autoridades del decanato

brindan suficiente confianza, éstos respondieron a través de las alternativas

Siempre y Casi Siempre con el 52%. Un 44% señaló que Algunas Veces y un

4% respondió que Casi Nunca. Según Rodríguez (1992), indica que el

ambiente de trabajo y las autoridades concretamente pueden influir en los

empleados de la organización en aspectos como desinterés, apatía por el

trabajo y estrés laboral, es decir pérdida de la confianza en la superioridad,

por lo que conocer las actitudes de los trabajadores puede ayudar a delimitar

cuáles son las fuentes más importantes de insatisfacción laboral, que

conducen a un escenario de incertidumbre.

Los valores obtenidos para el ítem 30, se relacionan con el

reconocimiento laboral de las autoridades del decanato, las respuestas

tuvieron el siguiente comportamiento, el 40% centró sus respuestas a la

alternativa Algunas Veces, mientras hubo un grupo compuesto por el 20%

que opinó Siempre, asimismo la alternativa Casi Siempre obtuvo también un

20%, por otra parte las alternativas Casi Nunca y Nunca alcanzaron el 20%.

Como se puede apreciar existe una gran diversidad de criterios al

respecto. Sin embargo esta situación se puede interpretar como que existe

un grupo de docentes a quienes merecidamente se les ha reconocido su

trabajo, mientras otros difieren porque no han podido obtener ningún

reconocimiento por su esfuerzo de parte de las autoridades de la

universidad. Se deduce de tal situación que la universidad como

organización no ha logrado desarrollar de acuerdo a las capacidades

humanas y laborales, reconocimientos a sus trabajadores a través de un

107

enfoque imparcial que permita mejorar el clima organizacional y por ende la

satisfacción laboral.

En relación al ítem 31, el cual indaga de los docentes si le han dado

honor al merito por el desempeño de su labor en la Universidad, las

respuestas se comportaron así: el 64% manifestó que Casi Nunca y Nunca

ha obtenido tal distinción, un 20% manifestó que Siempre, mientras que el

16% señaló que Algunas Veces. En cierta forma los valores obtenidos para

el ítem vienen a corroborar el comportamiento del anterior. Aunque aquí los

docentes fueron más concretos y señalaron que nunca han sido objeto de

ningún honor por el desempeño de su labor en la Universidad.

Al respecto, Toro (ob.cit) menciona que la satisfacción es un concepto

esencialmente afectivo, la motivación esencialmente conductual, el clima

esencialmente cognitivo y la cultura integra los tres componentes: cognitivo,

afectivo y conductual. Asimismo, la recompensa por el desempeño laboral, al

cumplimiento con la institución contiene igualmente los tres componentes, en

esa dirección las autoridades de la universidad para conferir este tipo de

recompensa deben asesorarse más convenientemente.

El 72% de los docentes señalaron que la Universidad Casi Nunca y

Nunca otorga estímulos de motivación en función de su rendimiento laboral.

Un 16% señaló que Casi Siempre es reconocida su labor y un 12% centró

sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (ítem 32). La motivación

laboral dentro del clima organizacional es valiosa tanto para la organización

como para el empleado, mejora el compromiso organizacional e incrementa

el rendimiento laboral del empleado, además, es valiosa porque reduce la

ambigüedad y motiva al empleado a dar lo mejor de sí al saber que su labor

está siendo objeto de reconocimiento.

108

Cuadro 12 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Participación.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 33 4 16.00 2 8.00 3 12.00 6 24.00 10 40.00 34 4 16.00 3 12.00 2 8.00 7 28.00 9 36.00 35 4 16.00 2 8.00 3 12.00 4 16.00 12 48.00


168 12

24

40

0

10

20

30

40


Gráfico 19. Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Participación

En el cuadro 12, gráfico 19, se presenta el comportamiento de los

valores del indicador Participación de la dimensión Compromiso

Organizacional, donde se aprecia que los docentes centraron sus respuestas

en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 64%, es decir, no participan en

las políticas que rigen la universidad, al igual que no se les permite el diseño

de instrumentos de evaluación y control de manera particular. Los detalles

parciales por ítem se exponen seguidamente:


alternativas Casi Nunca y Nunca en relación a su participación en la

formulación de políticas que rigen la Universidad, mientras que el 20%

señaló que Casi Siempre y Siempre participa, solo un 12% se ubicó en la

109

alternativa Algunas Veces (ítem 33). Se observa que el docente no viene

participando activamente en las políticas que rigen la Universidad y la

institución por su parte limita al docente a realizar el trabajo docente sin ser

incentivado al diseño de instrumentos de evaluación y un control autonómo

de sus actividades.

Al ser consultados los docentes del DAC, sobre si a ellos se les permite

participar en diseños de instrumentos de evaluación y control de las

actividades docentes, éstos se manifestaron mayoritariamente con el 64% a

través de las alternativas Casi Nunca y Nunca. Un 28% señaló que Siempre

y Casi Siempre (ítem 34).

Al respecto, Herzberg (ob.cit), sostiene que la autonomía e

independencia en el trabajo, que conlleva la sensación de libertad, la

necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respeto a la tarea, es

este caso específico participar en el diseño de instrumentos de evaluación y

control de sus propias actividades. Esto suele aumentar la autonomía y

autorrealización del personal de las instituciones.

El 60% de los docentes señalaron que Casi Nunca y Nunca participan

en actividades externas como de extensión, sólo un 28% se inclinó por las

alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 35). Gryory (ob.cit) explica que el

capital humano, significa el motor propulsor del desarrollo organizacional que

se apoya, principalmente en sus actividades, es este caso el docente en su

rol comunitario o actividades extracátedra, lo que va a favorecer

sustancialmente la imagen de la Universidad y produce un efecto conciliador

entre la institución educativa y las comunidades que ven en la casa de

estudio la fuente del saber y del conocimiento.

110

Cuadro 13 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre

f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 36 13 52.00 5 20.00 5 20.00 2 8.00 0 0.00 37 12 48.00 9 36.00 4 16.00 0 0.00 0 0.00


48 32

16

4 00

10203040


Gráfico 20. Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales

El cuadro 13, gráfico 20, se observan los valores obtenidos para el

indicador Relaciones Interpersonales de la dimensión Compromiso

Organizacional. Se aprecia que el 80% de los docentes coincidieron que en

la institución educativa existen buenas relaciones interpersonales, que existe

la preocupación por ayudar a los estudiantes así como facilidad de

comunicación con las autoridades del Decanato. Los detalles por ítem se

analizan seguidamente:

El 72% de los docentes coincidieron en que se interesan por los

problemas de los estudiantes. Mientras que un 20% señaló que Algunas

Veces (ítem 36). Es decir, se da solución a sus problemas de orden

académico, ubicándolos en ambiente colaborativos e interactivos de

aprendizaje, abriendo así un abanico de posibilidades para comprender el

111

aprendizaje humano, a fin de diseñar nuevas estrategias con el propósito de

mejorar el potencial creativo, vía la utilización de la comprensión.

El 84% de los docentes señaló que Siempre y Casi Siempre es fácil

comunicarse con las autoridades del DAC (ítem 37). Sólo un 16% opinó que

Algunas Veces. De acuerdo con Gryory (ob.cit), el clima organizacional, en

relación a la cohesión grupal, da sentido de pertenencia, al sistema de

interacciones humanas y al tejido comunicacional prevalecientes en una

institución; también incluye la disposición positiva hacia al cambio, el control

emocional, la creatividad para la reflexión y la ética, la imaginación creadora,

la cristalización significativa y trascendente.

Cuadro 14 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Comunicación.

Ítems Siempre

f %

Casi Siempre f %

Algunas Veces

f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 38 15 60.00 8 32.00 2 8.00 0 0.00 0 0.00 39 5 20.00 6 24.00 12 48.00 0 0.00 2 8.00 40 2 8.00 4 16.00 11 44-00 7 28.00 1 4.00


28 24

36

84

0

10

20

30

40


Gráfico 21. Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Comunicación

112

En el cuadro 14, gráfico 21, se observa el comportamiento de los cifras

alcanzadas para el indicador Comunicación de la dimensión Compromiso

Organizacional, así el 52% de los encuestados se ubicó en las alternativas

Siempre y Casi Siempre, el 36% en la alternativa Algunas Veces. El análisis

de los ítems de manera parcial se realiza seguidamente:

El ítem 38 indaga de los docentes si en el DAC, se puede comunicar de

manera franca y abierta. Los encuestados señalaron con el 92% que

Siempre y Casi Siempre. Un grupo muy pequeño compuesto por el 8%

señaló que Algunas Veces. Según Guédez (1998), La coexistencia y la

convivencia es un síntoma de pluralidad, por ello, la comunicación forma

parte integral del clima organizacional y es un principio de aceptación

universal que da equilibrio a las instituciones en la medida que esta fluya de

manera franca y abierta.

En relación a si el docente recibe información oportuna del DAC, sobre

el trabajo estos respondieron a través de la alternativa Algunas Veces con el

48%, mientras que el 44% centró sus respuestas en Siempre y Casi Siempre

(ítem 39). Para Gibson (1989), la información formal suministrada en forma

oportuna dentro de la organización se constituye en una herramienta que

viene a beneficiar la gestión gerencial y el clima organizacional de las

instituciones, de allí que cuando la información no baja de manera eficiente

queda exclusivamente a criterio del personal actuar de manera

individualizada sin tomar en cuenta las directrices de la institución causando

una severa inconsistencia en la toma de decisiones.

El ítem 40, indaga de los docentes si existe una información oportuna

entre compañeros de trabajo, éstos respondieron a través de la alternativa

Algunas Veces con el 44%. Mientras otro grupo compuesto por el 28%

manifestó que Casi Nunca y resto compuesto por el 24% se ubicó en las

113

alternativas Siempre y Casi Siempre. Como se puede apreciar en el DAC, no

existe una buena comunicación entre los compañeros de trabajo, esta

situación entorpece indudablemente los propósitos de la gestión e interrumpe

negativamente los propósitos armónicos centrales que acomete el DAC.

Cuadro 15 Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensión Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo.

Ítems Siempre

f %

CasiSiempre

F %

Algunas Veces f %

Casi Nunca

f %

Nunca

f % 41 6 24.00 6 24.00 11 44.00 2 4.00 0 0.00 42 3 12.00 10 40.00 9 36.00 3 12.00 0 0.00 43 2 8.00 4 16.00 13 52.00 4 16.00 2 8.00 44 5 20.00 4 16.00 6 24.00 10 40.00 0 0.00 45 5 20.00 3 12.00 6 24.00 9 36.00 2 8.00


1620

36

20

8

0

10

20

30

40


Gráfico 22. Dimensión: Compromiso Organizacional en su indicador Liderazgo.

En el cuadro 15, grafico 22, se aprecia en la línea de promedios el

comportamiento del indicador Liderazgo de la dimensión Compromiso

Organizacional. El 36% de los docentes señalaron que Algunas Veces, con

el mismo porcentaje los docentes que se pronunciaron mediante las

alternativas Siempre y Casi Siempre, aseguran que el DAC, brinda apoyo en

situaciones de conflicto, se le facilitan los recursos para el desempeño de sus

114

trabajo, motiva al trabajo en equipo, se aprecia al docente como persona,

asimismo, interés por el trabajo que realiza.

Los detalles se exponen a continuación:

El ítem 41, indaga de los docentes si el DAC, brinda apoyo en

situaciones de conflicto, las respuestas de los encuestados se centraron con

el 48% en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que la

alternativa Algunas Veces alcanzó el 44%. Gibson (ob.cit), sostiene que en

una organización los conflictos hay que enfrentarlos de manera racional,

aunque en ellos también prevalece la inteligencia emocional, es así que la

idea es la solución mediada entre las partes a fin de disipar las discrepancias

y llegar a solución de las diferencias de manera consciente.

El 52% de los docentes respondieron que Siempre y Casi Siempre en el

DAC, se facilitan los recursos para el desempeño de su trabajo. Un 36% se

ubicó en la alternativa Algunas Veces y el 12% restante opinó que Casi

Nunca (ítem 42). Chiavenato (ob.cit), explica que entre las funciones de la

gestión gerencial se encuentra la facilitación de los recursos apropiados para

que los subordinados puedan cumplir de la forma más eficiente sus labores.

En ese sentido, se infiere que los recursos deben estar focalizados a la

integración de los aspectos cognitivos elementos que favorezcan los

momentos pedagógicos de aula, entre otros las TIC, y la telemática en aulas

virtuales.

El ítem 43, indaga si el DAC lo motiva a los docentes a realizar el

trabajo en grupo. Es así como los encuestados respondieron con el 52% que

Algunas Veces. Mientras que los que se manifestaron a través de las

alternativas Siempre y Casi Siempre alcanzaron el 24%, de igual manera los

que centraron su respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca.

115

Según Guillén y otros (ob.cit), la satisfacción laboral depende del grado

de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo

que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y

lo encontrado, menor satisfacción. Estas distancias pueden producirse al

comparar aspectos intrapersonales, de allí, que la motivación laboral para

realizar trabajo en grupo, es un elemento favorecedor sustancialmente del

clima organizacional, cuando en las instituciones educativas se observa

dificultad para realizar trabajo en grupos se aprecia un distanciamiento entre

los individuos que conforman el capital intelectual de la institución.


alternativas Casi Nunca, en relación a si el DAC, demuestra interés por el

docente como persona. Sin embargo, un grupo de docentes compuesto por

el 36% se ubicó en las alternativas Siempre y Casi Siempre (ítem 44).

Rodríguez (ob.cit), señala que es evidente que la calidad educativa de

la Universidad responde a la calidad del capital intelectual que allí labora, se

entiende que cada docente es una persona que posee sus principios ante los

procesos educacionales, pero no se debe olvidar que posee sentimientos y

emociones, los cuales requieren ser retroalimentados por la afectividad para

que se produzca un reforzamiento en el buen desempeño laboral, ello va a

derivar en una mejor satisfacción laboral de este personal.

Un grupo de docentes compuesto por el 36%, señaló que Casi Nunca

las autoridades de la institución demuestran interés por el trabajo que realiza

como docente, mientras que el 32% se ubicó en las alternativas Siempre y

Casi Siempre. El 24% restantes señaló que Algunas Veces (ítem 45).

Al respecto, Rodríguez (ob.cit), sostiene que la renovación de la

enseñanza y el aprendizaje en las universidades es una tarea central para

116

fortalecer su pertinencia y calidad. De allí, la importancia que se perfile un

interés permanente sobre la labor que cumple el educador, es decir derivar

verdaderos cambios transformadores en la universidad a fin de lograr que los

docentes que allí laboran tengan una mejor explicación del por qué trabajan

para la universidad. Es decir, que la institución tiene entre sus planes

permanentemente el desarrollo personal y profesional.

Una vez analizados los resultados de la encuesta, se procede a dar

respuesta al tercer objetivo de la investigación, el cual consiste en Formular los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo. Se sugiere concretizar las siguientes líneas de acción como fundamento o principios visionarios proyectados para el futuro:

-Proyectar en el proceso de enseñanza, la pertinencia en el contexto de

los graves problemas sociales, económicos, ambientales y culturales de las

diferentes comunidades locales y regionales; al mismo tiempo, tener mayor

capacidad de respuesta ante el fenómeno de la globalización económica,

apoyada en el uso intensivo del conocimiento, el avance de las tecnologías

de la información y la comunicación, la competitividad internacional; y más

recientemente,

-Mejorar la calidad y equidad educativa, apoyada en un docente

integrador y lúcido, con ideas y plataformas de actuar consensuadas

basadas en la formación emprendedora, con alianzas fundadas en una ética

de profundo compromiso humano y social, teniendo como norte el desarrollo

humano integral, a fin de avanzar hacia una sociedad del conocimiento

incluyente, centrada en el desarrollo total de la persona y del conjunto de la

sociedad, en la que todos puedan compartir la información y crear nuevos

117

conocimientos, para que en el escenario futuro, las comunidades y los

pueblos puedan desarrollar su pleno potencial creativo en la promoción del

desarrollo humano sostenible, y mejorar su calidad de vida equilibrando los

objetivos con los requerimientos del futuro.

-Estimular a los docentes en lo inmediato, ha adecuarse a la

investigación para brindar una mejor calidad educativa, de lo contrario el

escenario porvenir de la institución no podrá lograr las capacidades humanas

y los conocimientos necesarios para alcanzar progresivamente su grado de

desarrollo perfectamente compatible con las necesidades y expectativas de

la sociedad educativa venidera y garantizar el bienestar de esas próximas

generaciones.

-Promover desde una perspectiva institucional el desarrollo del personal

docente, teniendo como premisa de reflexión permanente interrogantes

claves como: ¿Cuál es? y ¿Cómo debería ser la función de la universidad en

la sociedad del futuro?; es decir no escatimar ningún esfuerzo de

aproximación al andamiaje curricular, los planes de estudio, los programas y

las prácticas pedagógicas y cognoscitivas del personal docente, ello

implicará crear espacios importantes para la educación permanente,

pensamiento crítico, la creatividad y la solución de los problemas con

carácter prospectivo, que brinden amplias posibilidades para que los

docentes puedan vivir en un proceso de adaptación continuo a las exigencias

de un entorno mutable, caótico e incierto.

-Motivar a los docentes, a sentirse plenamente identificados con sus

tareas, que les permita responder ciertamente a las crecientes demandas de

la sociedad del presente construyendo las bases del futuro. Esto implica

desarrollar estrategias pedagógicas con acciones centradas en la pertinencia

con la localidad, que se correspondan con su evolucionar y pensamiento

118

autóctono originario, donde se haga prevalecer sus fortalezas y se centre

más en el estudio futuro de esas cualidades que han permanecido vigentes

durante décadas sustentando a la población económica y espiritualmente, es

decir establecer el conocimiento pleno de los escenarios de sustentación

para viabilizar un proyecto educativo.

-Concebir para el docente de la futura educación superior, un

intercambio comunicativo que supone un juego e interacción social en

igualdad de condiciones de participación. Bajo esta óptica, todos los ámbitos

del aprendizaje y todos los recursos de orden pedagógico se visionen como

un proceso abierto, flexible, dialéctico, sistémico, integrador interactivo y

continuo, cuyo propósito fundamental no sea la de acumular información,

sino cultivar el espíritu de indagación, el riesgo de pensar, la imaginación

creadora, la comprensión de significados llevados a la localidad, trabajo en

equipo y el compromiso con la institución.

-Situar el papel del educador en el rol de moderador en línea y la

construcción de conocimientos en espacios virtuales, basado en un enfoque

constructivista y ético, transformador del aprendizaje en el que se visualiza al

docente como mediador cognitivo, que alienta el trabajo en equipo, fomenta

el proceso de autoaprendizaje y autoevaluación, plantea situaciones para

transferir los conocimientos a nuevos contextos y principalmente actúa como

un transformador de valores, indudablemente este será el clima

organizacional que deberá proyectarse y decantar en los próximos años el

docente del DAC de la UCLA, como es lógico pensar este mismo escenario

llevará al docente a encontrarse en un ambiente verdadero para alcanzar su

autorrealización y una elevada satisfacción laboral.

-Promulgar un enfoque del currículo que abogue por la

descentralización curricular, modelos curriculares de desarrollo y evaluación

119

negociada, situación esta cada vez más necesaria pensando en el futuro,

debido a la velocidad de los cambios sociales, culturales y tecnológicos que

implican la emergencia de nuevos valores, conocimientos y referentes que la

universidad tiene continuamente que asimilar, si quiere evitar un

distanciamiento entre ella y el resto de la sociedad.

-El docente debe responder desde el punto de vista prospectivo, a los

cambios en los perfiles profesionales, actualizando sus conocimientos,

propiciando el desarrollo de la capacidad de aprehender sistemas complejos,

la habilidad cognitiva de solución de problemas de la cotidianidad, una alta

dosis de creatividad, amplia capacidad para adaptarse a nuevos procesos y

tecnologías, y una actitud positiva hacia el aprendizaje permanente.

-Establecer estrategias lideradas por la universidad, donde las líneas de

investigación se entrelacen y complementen con las de otras empresas y

organismos de investigación, desarrollo o financiamiento, a nivel

internacional, nacional y regional; se entretejan con las actividades de

docencia, extensión e investigación de este centro educacional, y con todos

los programas y servicios que la universidad presta a la sociedad. Se

promueva a nivel de los docentes un flujo de aprendizaje en diferentes

direcciones, en el marco de un enfoque holístico-creativo de la Educación

Superior

-Fortalecer en los docentes nuevos escenarios, recursos y técnicas

disponibles, que se multipliquen al mismo tiempo las posibilidades didácticas

el potencial del educador para el aprendizaje, para desarrollar la creatividad.

Propiciar las tecnologías intelectuales para transformar las habilidades

cognitivas, socio-afectivas que contribuyan al aprendizaje, tales como: la

comunicación en un escenario prospectivo, a través de procesos de

socialización en línea, foros, comunidades virtuales, multimedia interactiva,

120

uso de diferentes canales de comunicación de manera secuencial o

simultánea, visual, auditiva.

En los nuevos contextos educacionales, los paradigmas de

aprendizajes convencionales y los modelos de instrucción tradicionales

tendrán que ser repensados para llevarlos a escenarios visionarios y con

calidad futurista, es decir un docente ubicado en el lugar y el momento

preciso; creativo, con valores, sin traumas y síndromes negativos que

perturben la armonía; en el escenario de la satisfacción laboral bien

remunerado y plenamente identificado con todas las actividades asignadas.

- Finalmente, en la construcción pedagógica hacia el futuro, se debe

plantear la transformación de la figura del docente transmisor de

conocimientos, en un diseñador de ambientes de aprendizaje cognitivamente

eficaces, estimulantes, atrayentes, en un moderador y mediador de procesos

de autoaprendizaje y autoevaluación, en un copartícipe de las actividades de

aprendizaje, que hace del mismo una explicación interesante, un trabajo en

equipo; y un formador de valores futuristas.

Este papel que se actualice continuamente, supone el talento, el

pensamiento complejo y la creatividad de un docente que encuentra

agradable su sitio de trabajo, gratificante, reanimador, favorecedor para

emprender y formar a través de este esquema, requisitos que también lo

obligan a involucrarse en un proceso de renovación continua de teorías,

procesos y tecnologías, a estar en contacto directo con el conocimiento que

se produce dentro y fuera del contexto universitario, en fin, un docente que

tiene que formarse bajo el paradigma prospectivo de aprendizaje continuo,

porque el mejoramiento de la calidad de la enseñanza universitaria ante un

mundo que vive en ebullición y mutante, exige actuar como un innovador

permanente.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Tomando en consideración los resultados obtenidos producto de la

investigación denominada “Satisfacción laboral de los docentes del Decanato

de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado en relación al clima organizacional a través del enfoque de la teoría

prospectiva”, se procede a presentar las conclusiones y recomendaciones,

que constituyen los aportes más significativos del estudio.

Conclusiones

Una vez recogidos, analizados y discutidos los resultados derivados de

la aplicación del instrumento de recolección de datos, se procede a realizar

las conclusiones. En cuanto al primer objetivo Determinar la satisfacción

laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA, se concluye:

- Que los docentes presentan satisfacción laboral, con relación a su

capacidad pedagógica para realizar las tareas, ya que sienten que tienen

dominio efectivo sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre

planificación del proceso educativo y para crear un ambiente favorable en el

estudiante.

- Los docentes se sienten satisfechos con la labor que realizan en la

universidad, al facilitar el acceso de los estudiantes a los nuevos marcos

conceptuales para comprender y mejorar el aprendizaje humano potenciado

con las herramientas tecnológicas actuales a fin de facilitar el procesamiento

de la información y la resolución de problemas.

122

- Con relación a la Responsabilidad en el desempeño de las actividades

docentes., los docentes se sienten satisfechos al cumplir cabalmente con la

normativa vigente, destacándose el fiel cumplimiento de los horarios de

trabajo; asimismo, puntualizaron que el tiempo dado para el desarrollo de los

programas resulta suficiente, consideran además que tienen iniciativa para

generar cambios positivos y que se identifican plenamente con la visión y

misión de la institución.

- Al analizar la dimensión desempeño laboral, se concluye que los

docentes no están satisfechos con las condiciones de trabajo, ya que el

sueldo que perciben no está acorde con las tareas que realizan, además, la

institución no reconoce la labor que ejecutan al lograr satisfactoriamente sus

objetivos. Sin embargo el ambiente de trabajo, resultó favorable, ya que a los

docentes les gusta su área de trabajo, consideran que los espacios que

disponen en las aulas es el adecuado, esta satisfacción favorece las

funciones cognitivas de orden superior que pueden ser desarrolladas y

fortalecidas.

- Por lo antes expuesto resume el resultado del primer objetivo,

concluyendo que la satisfacción Laboral presente en los docentes del DAC,

es una fortaleza que encamina a la UCLA hacia la excelencia, hacia el éxito,

por ello, es necesario tener presente que cuando un docente asiste a su

trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si

mismo, tales como, quién es, que se merece, y qué es capaz de realizar,

hacia dónde debe marchar la institución y que le puede aportar como

educador.

Con respecto al segundo objetivo Identificar los componentes del clima

organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se concluye:

123

- Entre los componentes que propician un clima organizacional

armónico se encuentran en primer lugar los valores organizacionales, ya que

son conocidos y compartidos por los docentes, favoreciendo el orden, la

disciplina y la responsabilidad laboral e institucional del DAC.

-El segundo elemento del clima organizacional es el estilo gerencial; el

cual resultó favorable, ya que los docentes perciben que los directores del

DAC ejercen un liderazgo firme, existe una visión declarada, el ambiente de

trabajo favorece la prosecución de los objetivos. Sin embargo el docente no

es consultado al tomarse decisiones trascendentes para el Decanato, ello

implica la importancia de las competencias y aptitudes profesionales, pero al

mismo tiempo, profundiza la relevancia de las cualidades personales, críticas

y éticas que se relacionan con la sensibilidad de poder tomar conciencia en

forma directa cuando es copartícipe de la toma de decisiones.

-El tercer componente del clima organizacional es el Compromiso

Organizacional, donde los valores revelan que los docentes, se sienten

motivados con su trabajo, a pesar de que la institución no reconoce su

desempeño laboral, sostienen que no participan en las políticas que rigen el

Decanato, que existen buenas relaciones interpersonales, así como facilidad

de comunicación con las autoridades del Decanato, la comunicación es

franca y abierta, el docente recibe información oportuna, pero consideran que

no existe buena comunicación entre compañeros de trabajo, reconocen que

los líderes brindan apoyo en situaciones de conflicto, facilitan los recursos

para el desempeño de su trabajo y motivan el trabajo en equipo.

- En resumen, el objetivo dos, puede concluirse que el clima

organizacional determinado por las percepciones que tienen los docentes

sobre los diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, aunado al

estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez-

124

flexibilidad de la institución, las opiniones de otros, ha conformado un clima

organizacional al cual consideran como apropiado y sostenible, de allí, que lo

ven como un vínculo, al mismo tiempo como un obstáculo para el buen

desempeño y la satisfacción laboral.

Con respecto al tercer objetivo Formular los lineamientos de

satisfacción laboral con relación al clima organizacional de los docentes del

DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo, se concluye que la

universidad al tener un personal docente capaz y responsable y un clima

organizacional sostenible, tiene un destino definido, debe formar a las

personas para un mundo laboral donde las tareas a realizar estarán en

constante evolución, el trabajo dependiente y mecánico cederá el lugar al

autónomo y profesional.

Recomendaciones

Con base a las conclusiones de los resultados estadísticos se

presentan algunas sugerencias o recomendaciones con el deseo de

contribuir a subsanar las fallas detectadas.

El objetivo Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes

adscritos al DAC de la UCLA, se recomienda:

- Las autoridades del DAC, deben considerar el presente estudio de la

satisfacción laboral docente, como un instrumento de reflexión sobre los

aspectos y resultados que indican carencias, de esa manera, hacer énfasis

en el análisis de sus causas, dirigiendo su acción hacia el compromiso de

una actuación más acorde con el interés del docente, reconociendo su labor

y su valor, buscando siempre la excelencia educativa.

125

En el segundo objetivo Identificar los componentes del clima

organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se sugiere:

-. Adoptar un estilo gerencial abierto al pensamiento creador, dinámico,

flexible y productivo, que permita transitar más hacia el futuro, mediante la

participación activa e integración inteligente, armónica y provechosa de

talentos, competencias, experiencias, estilos, expectativas y valores del ser

humano.

- Implementar cursos y talleres sobre comunicación efectiva,

autoestima, liderazgo, planificación, dirección, toma de decisiones, clima

organizacional, estos dirigidos al personal docente

-. Priorizar que se logre una verdadera interrelación entre la finalidad

organizacional, las grupales y las individuales, lográndose con esto la

verdadera integración individuo - institución educativa.

-. Los líderes formales del DAC deben efectuar estudios similares y

utilizar la presente investigación, como base metodológica para profundizar

en el estudio sobre Clima Organizacional para una gerencia productiva.

En cuanto al tercer objetivo Formular los lineamientos de satisfacción

laboral con relación al clima organizacional de los docentes del DAC de la

UCLA bajo un enfoque prospectivo, se recomienda, el empleo de estrategias

pedagógicas y académicas que orientarán a la formación progresiva del

nuevo capital humano integral; reivindicación de las emociones, los

sentimientos, el juicio ético, las diferencias individuales, el conocimiento

tácito y la imaginación creadora.

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A N E X O S

133

ANEXO A

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE ADSCRITO AL DAC DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO”

134

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Apreciado Docente. Presente.-

El siguiente instrumento ha sido diseñado con la finalidad de recopilar

información sobre un estudio que se está realizando denominado:

Satisfacción laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Responder este instrumento sólo le tomará unos minutos y además es

completamente confidencial. En este sentido, le agradezco no deje de

contestar ninguna de las preguntas. De la sinceridad y precisión de las

respuestas, depende el éxito de la presente investigación.

Agradezco de antemano su gran colaboración.

Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

135

INSTRUCCIONES

A continuación se presentan una serie de preguntas referentes el

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Docente del DAC.

A los efectos de responder al cuestionario se estima proceder de la

siguiente manera:

-Antes de responder la pregunta, lea cuidadosamente cada uno de

los enunciados.

-Para el cumplimiento del propósito de esta investigación, se le

agradece que responda este cuestionario con absoluta sinceridad y en

su totalidad.

-No deje de responder ninguna pregunta.

-Si tiene alguna duda, consulte al encuestador.

-Marque con una equis(x) la alternativa que usted, considere pertinente.

-La información que usted, suministre es estrictamente confidencial, se le

agradece no firmar, ni colocar su nombre o marca alguna en el

cuestionario.

ESCALA

5 = Casi Siempre 4 = Siempre 3 = Algunas Veces 2 = Casi Nunca 1 = Nunca

136

CUESTIONARIO PARA LOS DOCENTES DEL DAC

Nº ÍTEMES

Siem

pre

Cas

i Si

empr

e A

lgun

as

Vece

s

Cas

i N

unca

Nun

ca

5 4 3 2 1 CAPACIDAD

PEDAGÓGICA

1 Tiene dominio efectivo sobre los contenidos que imparte.

2 Conoce todos los elementos pedagógicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante.

3 Tiene conocimientos sobre planificación del proceso docente educativo.

4 Tiene capacidad de crear un ambiente favorable para que el estudiante conozca sus responsabilidades y aprenda a ejercerlas.

EMOCIONALIDAD

5 Actúa con justicia ante cualquier situación que se le presente.

6 Se siente satisfecho con la labor que realiza RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE LAS

ACTIVIDADES DOCENTES NORMATIVAS

7 El horario de trabajo es suficiente para cumplir con su labor.

8 Cumples con las normativas establecidas por la institución

INTEGRIDAD

9 Mantienes un comportamiento inequívoco con los valores de la Universidad

10 Asume la responsabilidad de sus faltas y errores. 11 Se gana el respeto absoluto de sus compañeros de

trabajo.

INICIATIVA

12 Genera cambios reales y positivos en la Universidad. 13 Genera nuevas formas de hacer las cosas.

DESEMPEÑO LABORAL CONDICIONES DE TRABAJO

14 Se siente satisfecho (a) con el sueldo que percibes por tu trabajo.

15 Cuando logra satisfactoriamente sus objetivos, es reconocido por la labor desempeñada.

16 La Institución toma en cuenta los años de servicios a la hora de hacer alguna evaluación.

137

Nº ÍTEMES

Siem

pre

Cas

i Si

empr

e A

lgun

as

Vece

s

Cas

i N

unca

Nun

ca

5 4 3 2 1

AMBIENTE DE TRABAJO

17 Le gusta el entorno físico de su área de trabajo. 18 Le satisface el espacio que dispone para desempeñar tus

actividades

VALORES ORGANIZACIONALES

19 Existen valores institucionales declarados en la UCLA 20 El clima organizacional en el DAC, favorece el orden, la

disciplina y el trabajo en equipo.

21 El DAC está centrado en el aprendizaje de los Estudiantes.

22 Colaboran los docentes para conseguir los propósitos institucionales.

23 Tienen un claro sentido los docentes de sus responsabilidades.

ESTILO GERENCIAL

24 El personal directivo ejerce un liderazgo firme en el DAC. 25 Existe una visión institucional declarada en el DAC. 26 El ambiente de trabajo favorece la prosecución de los

propósitos del DAC

27 Se consulta a los docentes antes de tomar decisiones de trascendencia para el Decanato.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN

28 Se siente motivado con el trabajo que realiza en el DAC

29 Las autoridades del decanato le brindan suficiente confianza.

30 Su trabajo es reconocido por las autoridades del decanato.

31 Le han dado honor al merito por el desempeño de su labor en la Universidad.

32 Recibe estímulos por su rendimiento laboral.

PARTICIPACIÓN

33 Participa en la formulación de políticas que rigen el DAC. 34 Le permiten participar en diseños de instrumentos de

evaluación y control de las actividades docentes

35 Participa en actividades externas como de extensión.

138

Nº ÍTEMES

Siem

pre

Cas

i Si

empr

e A

lgun

as

Vece

s

Cas

i N

unca

Nun

ca

5 4 3 2 1

RELACIONES INTERPERSONALES

36 Se interesa por los problemas de los estudiantes.

37 Dentro de su grupo de trabajo es fácil comunicarse con las autoridades del DAC.

COMUNICACIÓN

38 Se comunica de manera franca y abierta.

39 Recibe información oportuna del DAC, sobre el trabajo.

40 Existe una información oportuna entre compañeros.

LIDERAZGO

41 El DAC, te brinda apoyo en situaciones de conflicto.

42 El DAC, te facilita los recursos para el desempeño de su trabajo.

43 El DAC, le motiva para el trabajo en equipo.

44 En el DAC, se demuestra interés por el docente como persona.

45 En el DAC, se demuestra interés por el trabajo que usted realiza como docente.

139

ANEXO B

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

140

Estimado Experto Presente.-

Tengo el agrado de dirigirme a usted en su condición de experto, para

solicitar su valiosa colaboración en la evaluación del instrumento que se

anexa. El mismo tiene el propósito de recopilar información sobre una

investigación cuyo título es Satisfacción laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Agradezco emitir juicio para la validación del instrumento en el

aspecto de contenido. Para ello se anexan: objetivos de la investigación,

Operacionalización de las variables e instrumentos; igualmente el formato de

validación sobre los aspectos, claridad, coherencia, pertinencia y profundidad

para cada uno de los reactivos. Sus observaciones y recomendaciones en

esta validación, serán de gran ayuda para la elaboración de la versión final

del instrumento, por lo tanto se agradece altamente su colaboración.

Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

141

Constancia de Validación

Yo, _________________________, Portador (a) de la Cédula de

Identidad Nº ____________, con el nivel académico de:

_________________________, en mi condición de experto, hago constar

que he validado el instrumento presentado del ciudadana: Carmen Alicia Navarro, para el trabajo de investigación sobre: Satisfacción laboral de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. El reúne

las condiciones de claridad, congruencia, pertinencia y tendencia para ser

sometido al estudio piloto.

Constancia que se realiza en la ciudad de Barquisimeto a los ____

días del mes de _________ de 2009.

Firma: _________________________________

Cédula de identidad: _____________________

Teléfono: _______________________________

142

VALIDACIÓN AL INSTRUMENTO

Datos de Identificación del Experto Nombre y Apellido:_________________________________________

C.I. N°: ______________ Profesión: ___________________________

Experiencia en la Temática: _________________________________

ITEMS

PERTINENCIA COHERENCIA CLARIDAD

PROFUNDIDAD

SI NO SI NO SI NO SI NO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

143

...Continuación

ITEMS

PERTINENCIA COHERENCIA CLARIDAD

PROFUNDIDAD

SI NO SI NO SI NO SI NO

27

28

29

30

31

32

33

2

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

Observaciones Generales: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Fecha:________________ Firma del Experto:________________________

144

Operacionalización de las Variables

Variables Dimensiones Indicadores Ítems

Satisfacción Laboral del

Docente

Capacidades Responsabilidad en el desempeño de las actividades docentes Desempeño Laboral

-Pedagógicas -Emocionalidad -Normativas -Integridad -Iniciativa -Condiciones de Trabajo -Ambiente de trabajo

1-4 5-6 7-8 9-11 12-13 11-1617-18

Clima

Organizacional

Valores Organizacionales Estilo Gerencial Elemento Organizacional

-Valores Institucionales -Liderazgo Institucional -Motivación -Participación -Relaciones Interpersonales -Comunicación -Liderazgo

19-23 24-27 28-3233-35 36-3738-4041-45

Fuente: Navarro, C. (2009)

145

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

- Analizar la satisfacción laboral de los docentes del Decanato de

Administración y Contaduría de la UCLA, con relación al clima

organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Específicos

-Determinar la satisfacción laboral presente en los docentes adscritos al

Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.

-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en

el Decanato de Administración y Contaduría de la UCLA.

-Formular los lineamientos de satisfacción laboral con relación al clima

organizacional de los docentes del Decanato de Administración y Contaduría

de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

146

ANEXO C

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

147

MATRIZ BASE DE DATOS PARA EL CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE CRONBACH ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 4 3 3 3 3 4 4

3 3 3 3 2 2 2 4 4 4

4 4 3 4 4 3 4 4 5 4

4 4 4 5 5 5 4 5

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 4 3 3 3 3 4 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

4 3 2 2 3 3 3 4 3 4

3 3 3 2 2 3 4 4 3 4

4 5 4 5 5 5 4 5

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

3 3 3 2 2 3 4 4 3 4

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 3 4 3 4 4 4 3

∑ 34 36 30 39 46 34 36 37 31 31 47 38 37 31 34 37 __ X

3.4

3.6

3.0

3.9

4.6

3.4

3.6

3.7

3.1

3.1

4.7

3.8

3.7

3.1

3.4

3.7

S2 i 0.24

0.24 0.60

0.21

0.24

0.24

0.24

0.21

0.49

0.49

0.25

0.16

0.21

0.41

0.24

0.21

∑S2i =4.68 ITEMS 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

4 4 3 4 4 3 4 4 5 4

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

4 4 3 4 3 3 3 3 4 4

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

3 4 2 3 3 3 3 2 2 2

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

4 3 4 4 3 3 3 4 3 4

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

∑ 37 39 38 35 38 27 38 35 38 37 __ X

3.7

3.9

3.8

3.5

3.8

2.7

3.8

3.5

3.8

3.7

S2i 0.21

0.21

0.16

0.25

0.21

0.41

0.16

0.25

0.16

0.21

∑S2i = 2.23 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 4 3 3 3 3 4 4

3 3 3 4 4 3 4 4 3 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

3 3 4 3 4 3 3 4 4 3

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

4 3 4 4 3 3 3 4 3 4

3 3 3 4 4 3 4 4 3 4

4 4 3 4 4 3 4 4 5 4

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

4 4 3 4 4 4 4 3 4 3

3 3 3 2 2 3 4 4 3 4

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

34 36 35 37 38 34 34 37 35 35 39 38 37 31 34 38 3.4 3.6 3.5 3.7 3.8 3.4 3.4 3.7 3.5 3.5 3.9 3.8 3.7 3.1 3.4 3.8 0.24 0.24 0.2

5 0.21

0.21

0.24

0.24

0.21

0.25

0.25

0.21

0.21

0.21

0.41

0.24

0.21

∑S2i = 3.83

148

ITEMS 43 44 45 ∑PTOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 4 3 3 4 3 3 4 4 3

4 4 4 4 3 3 3 3 4 4

4 4 4 4 3 4 4 3 4 4

165 161 153 174 156 154 161 159 175 164

∑ 34 36 38 1632 __ X

3.4

3.6

3.8

163.2

S2t= 139.12

S2 i 0.24 0.24

0.21

∑S2i = 11.13

∑S2i = 0.69 K ∑S2i 45 11.13 α = 1- = 1 K-1 S2t 45-1 139.12 α = (1.02) (1 – 0.08) α = (1.02) (0.92) α= 0.9384

RESUMEN ∑S2 = 11.13 S2t = 139.12 K = 45

VALORES ALFA DE – 1.0 A 0.00 NO HAY CONFIABILIDAD DE 0.01 A 0.49 BAJA CONFIABILIDAD DE 0.50 A 0.75 MODERADACONFIABILIDAD DE 0.76 A 0.8.9 FUERTE CONFIABILIDAD DE 0.90 A 1.00 ALTA CONFIALIBIDAD

SIMBOLOGÍA ∑S2i = Sumatoria de la varianza de los ítems S2t = Varianza total de instrumento K = Número de ítems utilizados en el cálculo

α= 0.93

T184D

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