Sustentando Innovaciones Generadas Durante Períodos de Crisis

Sustentando Innovaciones Generadas Durante Períodos de Crisis:Desarrollo de vías clínicas y protocolos que tornen nuevos esquemas

de trabajo en algo escalable y sustentable

Estrategias de Respuesta al Desafío de COVID-19

Daniel Dellaferrera

[email protected]

mailto:[email protected]

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4

¿Cómo Diferenciar la Señal del Ruido?

El marco

regulatorio, ¿inhibe

o incentive su

adopción?

Clinical Best Practice Collaborative interviews and analysis.

¿Qué es la

innovación en

térmicos simples y

claros?

¿Cómo es

disruptiva a la

provisión de

cuidado?

Preguntas clave para entender innovaciones disruptivas

Provisión de Cuidado

¿Cómo se usa la innovación

para aumentar la eficacia y la

eficiencia?

• A nivel organizacional

• A nivel de la unidad o

especialidad

Costo

¿Cómo impacta la innovación

a la sustentabilidad financiera?

• Costo por caso

• Optimización de costos fijos

Compromiso

¿Cómo apoya la innovación al

compromiso del personal y la

experiencia del paciente?

• Flujo de trabajo clínico

• Acceso del paciente

http://www.advisory.com/



5

Inversión y Atención Insuficientes en la Implementación

El Obstáculo Real a la Adopción

Causas Raíz de Fracasos de Implementación




6

1. Síndrome de respuesta inflamatoria sistémica.

2. Expediente médico electrónico. Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Un método impulsado por diseño equilibra el “qué” con el “cómo”

La creación típica de estándares es inadecuada

¿Qué pasos

se necesitan

tomar?

¿Cómo podemos

asegurar que se

lleven a cabo los

pasos?

Extraer niveles de

lactato sérico por

cada paciente con

resultados de

SIRS1 positivos

¿Todas las unidades

tienen los tubos de

lactato adecuados y

los formularios de

pedido disponibles?

Diagnosis

Un método integral para el desarrollo de un protocolo nuevo para la septicemia

Creación de

estándar

¿Los médicos son

notificados de los

resultados de

SIRS positivos en

tiempo real?

Consulta

Administrar

antibióticos dentro

de 3 horas de

haber resultado

SIRS positivo

Extraer dos

hemocultivos

después de

administrar

antibióticos

¿El laboratorio

puede cumplir con

el plazo de 48 horas

con la capacidad

existente?

Tratamiento

Ajustar antibiótico

basado en

resultados de

hemocultivos

¿Hay una hoja

de referencia con

los antibióticos

disponibles en el

EHR2?

Seguimiento

Mé

tod

o b

asa

do

en

re

su

lta

do

s

Mé

tod

o b

asa

do

en

dis

eñ

o




7

Fuente: IDEO, www.ideo.com; Entrevistas y análisis de Advisory

Board

Pensamiento de diseño hace posible la aplicación de estándares

Tim Brown, CEO de IDEO

Design thinking es un enfoque en el humano para la innovación que proviene del

kit de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas,

las posibilidades de tecnología, y los requerimientos para el éxito empresarial”.

Pasos de design thinking

Usar observaciones

para entender e

identificarse

profundamente con

el problema

Identificar

Llevar a cabo

entrevistas y grupos

de enfoque para

definir problemas

centrales

Definir

Generar ideas para

identificar soluciones por

medio de revisiones de

la literatura y lluvias de

ideas

Idear Prototipos

Probar

rigorosamente el

servicio y refinar en

base a los problemas

identificados

Pruebas Implementar

Poner en

efecto la visión

Desarrollar modelos

de cuidado para

probarlos en

escalas pequeñas




8

1. Incluye médicos, enfermeros de cama, informática clínica, farmacia, cadena de

distribución, y terapia (ocupacional, respiratoria, física) Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Obtener retorno del arduo trabajo de los profesionales clínicos

Diseño exitoso trasciende pericia clínica

Profesionales clínicos altamente

capacitados para determinar las

especificaciones clínicas

Grupos de consenso clínico

• Membresía multidisciplinaria1 que

represente a profesionales clínicos

en todo el sistema

• Reuniones regulares para definir

estándares de cuidado a nivel

organizacional

• Típicamente co-liderado por

médicos y otros profesionales

clínicos (frecuentemente

enfermeros)

…pero no para integrarlas

en el flujo de trabajo clínico

Falta de habilidades necesarias

para rediseñar el trabajo

Operacionalizar un estándar requiere

habilidades no clínicas, incluyendo experiencia

en gestión de proyectos y mejora de procesos

Disponibilidad limitada o

impredecible

Los profesionales clínicos tienen tiempo

limitado para dedicarle tiempo a otro

trabajo fuera del de atender a los pacientes




10

1. Institute for Healthcare Improvement (Instituto para la mejora de atención de salud).

Fuente: Taunton and Somerset NHS FT, Taunton, UK; Entrevistas y

análisis de Advisory Board.

Obtener visibilidad, compromiso y control en todos los esfuerzos de mejora

Armar el equipo adecuado

Asesores de mejora

Profesionales capacitados

formalmente en IHI1 y

metodología Lean ofrecen

entrenamiento para el

personal de primera línea (2

asesores de mejora)

Equipo de obtención de

beneficios

Equipo interdisciplinario considera

estrategia de optimización de costos

para maximizar los beneficios Triple

Aim (1 gerente general, 1 contador,

and 1 profesional clínico)

Gerentes de proyectos

Expertos en gestión registran

los logros del proyecto y

comunican los objetivos del

programa (1 gerente de

proyectos con apoyo de un

analista y 1 administrativo)

Equipo de mapeo de procesos

Los expertos en diseño y proceso

se asocian con profesionales

clínicos para diseñar proceso

óptimo de cuidado (2 ingenieros

de proceso)

Elementos claves de la Oficina de Gestión de Programas de Somerset




11



Un método estructurado para diseñar flujo de trabajo estandarizado

Traducir ideas a la práctica

Formar comités multidisciplinarios

y brindar capacitación sobre

metodología de diseño

Ejecutivos y líderes médicos del comité de

programación evalúan si los proyectos actuales

pueden resolver las causas principales de problemas

Oficina de PMO usa grupos de

enfoque para comprender a fondo la

causa raíz del problema

Aprobar proyecto

de mejora

Un proceso de mejora a nivel organizacional

6 Comités interdisciplinarios

• Le reportan al equipo ejecutivo

• Mantienen perspectiva a nivel institucional

• Alinean trabajo con prioridades

institucionales

La priorización crea una

estrategia más amplia para la

región




12

1. Duración de estancia



Esfuerzos de mejora panhospitalaria generan ganancias significativas

Apoyar a profesionales clínicos para liderar transformación

Competencias superiores

• Líderes clínicos capacitados en metodologías de mejora

• Brindan apoyo y experiencia continua

Aumento de capacidad

• Bloques de horas despejadas, liderazgo constituido

y tareas articuladas

• Roles redefinidos para incluir responsabilidades de

mejora

Procesos de control establecidos

• Utilización de PMO para supervisar proyectos

• Charla integrada sobre progreso en todas las reuniones

centrales

• Creación de un convenio con médicos para establecer

expectativas entre la entidad y el personal médico

Cosechando la recompensa

Ganador de premio

otorgado por

publicación británica

especializada en salud

3.1 DÍAS

Promedio de reducción de

LOS1 entre pacientes que

tuvieron cirugía de columna

37% AUMENTO

En el número de pacientes de

quimioterapia que reciben

antibióticos en menos de 60

minutos luego de ingresar al

Departamento de Emergencias




13

1. Responsable, rinde cuentas, se le consulta, se le informa.

Modelo de Matriz RACI1 de Advisory Board para fase de diseño

Líder Clínico Gerente de

proyectos

Analista de

información

Ingeniero de

procesos

Experto en

informática

Educador

clínico

Solicitar recursos de

apoyoC R - - - -

Crear mapa

de procesosA C C R A I

Diseñar órdenes

y alertasA C A C R I

Definir medidas

de éxitoA C R I I I

Generar materiales

de educación A C I I I R

Construir una

línea de tiempo de

comunicaciónI R I I I C

Compilar kit de

herramientas de

implementación

A R I I I C

Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

R- Responsable A- Rinde cuentas C- Se le consulta I- Se le informa




14

1. Expediente médico electrónico

2. Apoyo de decisiones clínicas Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Se necesitan considerar capas adicionales

• Pasos diagnósticos y terapéuticos basados en evidencia

que produzcan los mejores resultados para el paciente

• Incluye órdenes del médico y criterios clínicos pertinentes

• Delinea el flujo de trabajo

requerido para brindar

especificaciones clínicas a

todo el equipo de cuidado

• Incluye mapa de proceso

• Propiciadores técnicos y

educativos que apoyan la

adherencia a las especificaciones

• Incluye campos de EHR1

apropiados, conjunto de órdenes

dinámicos, instrucciones CDS2,

hojas de referencia, etc.

Especificaciones clínicas

Componentes operacionales Especificaciones funcionales

Los tres componentes de un estándar de cuidado




15

Fuente: Texas Health Resources, Dallas-Fort Worth, US; Entrevistas

y análisis de Advisory Board.

Un método sistemático para diseño de cuidado

Plano del modelo

de cuidado fiable

Identificar

indicadores de

procesos para

monitorear

progreso y éxito

Definir

especificaciones

clínicas para que cada

paciente alcance

resultados deseados

Definir metas y

resultados para

cada estándar

Esbozar personal, procesos

y tecnología en un flujo de

trabajo integrado

Identificar barreras y

propiciadores para

ejecutar estándares

de cuidado

consistentemente

Identificar requisitos

para crear

propiciadores

requeridos

1

2

4

35

6




17

1. Planos para la atención fiable

2. Departamento de emergencia.



RCB1 genera mapas de proceso robustosMapa de proceso de Texas Health Resources para el cuidado de septicemia en el ED2

Cada paso del proceso

muestra:

• Quién/qué rol es responsable

• Habilitadores requeridos para

que el paso sea fiable




18

Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Recursos adicionales ayudan a fijar los estándares

Definir los “propiciadores” del flujo de trabajo

Ejemplos:

Propiciadores/Habilitadores

Recursos adicionales (personas, procesos y tecnología) que ayudan a

asegurar que el estándar de cuidado se pueda seguir de manera fiable

Conjunto de

órdenes y alertas

Revisión de profesional

clínico (ej., revisión de

parte del farmacéutico)

Criterios de

decisión y

evaluaciones

Educación y

recordatorios

visibles

Flujos de trabajo

automatizados y con

“hard stops”




19

Claves de requerimientos funcionales

1. Departamento de emergencia.



Identificar recursos para cada paso del procesoFragmento del mapa de proceso de Texas Health Resources para el tratamiento de septicemia en el ED1

Propiciadores

P

S RxD

T

Cadena de

suministro

Personal

Otro equipo de

diseño

Tecnología

Farmacia

Necesita desarrollarse

Existe




20

Especifica cómo las sedes

integrarán cada componente en

el flujo de trabajo

1. Injerto de derivación arterial coronaria

2. Texas Health Resources.



Detectar barreras con una escala de tres puntos

Identificar

disposiciones

anticipadas de

alta

Confirmar uso

de beta

bloqueadores

dentro de 24

horas

Brindar

asesoramiento

para cesación de

tabaquismo

cuando sea

relevante

Integrar

los

estándares

de

atención

Incluido en

las órdenes

pre-

operatorias

En la

checklist pre-

operatoria

Orden incluida

en el conjunto

de órdenes

post-

operatorias

Hospital 1 1 1 2

Hospital 2 1 3 2

Hospital 3 1 2 3

Fragmento del inventario

compilado de CABG1 de THR2

Escala de madurez

1 = Adherencia alcanzada

2 = Entiende la expectativa,

todavía no se ha

completado

3 = Nuevo, requerirá cambio

total de procesoSedes que obtuvieron 2 o 3

pueden pedir apoyo del sistema




21

Se introducen los

requerimientos

1. Injerto de desviación arterial coronario.Fuente: Texas Health Resources, Dallas-Fort Worth, US; Entrevistas


Normas de CABG1 revelan necesidad de personal adicional para pruebas de ambulación con pacientes

Comparación entre hospitales expone brechas

Caso concreto: Asignar personal a la prueba pre-operatoria de 5 metros

Se revelan las brechas Se propone una solución

“La habilidad de los usuarios de dar una descripción narrativa de las barreras nos ayuda

a identificar problemas que puedan requerir un plan de acción a nivel de sistema versus un

problema de entidad local que requiera un método individualizado”.

April Adams, Directora del programa, Línea de Servicio Cardiovascular

Inventarios de impacto de

varios hospitales pequeños

revelan que algunas

instalaciones no tienen el

suficiente personal capacitado

para las pruebas ambulatorias

El estándar de atención

CABG requiere una prueba

ambulatoria de 5 metros para

cada paciente pre-operatorio

El sistema decide ofrecer

educación al personal sobre

cómo hacer pruebas

ambulatorias, se estandariza esta

educación; permite que otros

miembros del equipo sigan los

pasos de atención requeridos




22

1. Fisioterapia

2. Artroplastia total de articulación. Fuente: Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Obstáculos a nivel de unidad estancan esfuerzos de adopción

Problemas persistentes para mantener el desempeño

Obstáculos de implementación específicos en unidades

No hay un mecanismo panhospitalario estructurado

para detectar y solucionar problemas de adopción en

cada unidad que impiden mantenimiento a largo plazo

“A pacientes con neumonía se

les hará una radiografía de

pecho diaria”

No hay suficientes máquinas de rayos-x

móviles para satisfacer las necesidades de

aquellos pacientes que no pueden ser

transportados a radiología

Fisioterapia cierra a las 4:30 p.m.,

otros profesionales clínicos están

disponibles pero no satisfacen los

estándares de cuidado

“El departamento de FT1 ayudará

con todos los pacientes de ATA2

posoperatorios con ambulación el

día de la cirugía”




24

1. Hospital Event Analysis Describing Significant Unanticipated Problems (Análisis de

eventos hospitalarios que describen problemas imprevistos significativos)

Fuente: S Pannick, et al., "A stepped wedge, cluster controlled trial of

an intervention to improve safety and quality on medical wards: the

HEADS-UP study protocol." BMJ open, 5, no. 6 (2015); Imperial

College Healthcare NHS Trust, London, UK; Entrevistas y análisis de

Advisory Board.

Imperial adopta la herramienta HEADS-UP para facilitar sesiones informativas de equipo

Sesiones informativas diarias exponen obstáculos a implementación en primera línea

• Diseñado para ayudar a

equipos médicos

multidisciplinarios en unidades

a discutir retos clínicos y

administrativos

• Identifica preocupaciones

persistentes que se pueden

resolver con intervención

inmediata

Componentes del

protocolo HEADS-UP1

Vea el protocolo HEADS-UP

en la sección de Plantillas y

Herramientas.




25

Fuente: Imperial College Healthcare NHS Trust, London, UK;

Entrevistas y análisis de Advisory Board.

Mantener estándares requiere un mecanismo de reporte eficaz

Elevar y resolver obstáculos

Mecanismo consistente

de retroalimentación

Información recolectada

en las sesiones se

comunica rutinariamente a

través de la organización

para la adopción de

cambios sistémicos

Sesiones estructuradas

multidisciplinarias en unidad

Implementación a nivel de unidad

usando protocolo HEADS-UP

diariamente promueve

participación de profesionales

clínicos para identificar la

variación y las brechas en la

atención a pacientes

Proceso para el compromiso clínico para resolver obstáculos de

adherencia

Facilitación y elevación de

las preocupaciones de la

primera línea

Moderadores capacitados

presentan los problemas

planteados en las sesiones de

HEADS-UP para lograr

cambios tangibles a nivel

unidad y organización




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¿Cómo Diferenciar la Señal del Ruido?

El marco

regulatorio, ¿inhibe

o incentive su

adopción?

Clinical Best Practice Collaborative interviews and analysis.

¿Qué es la

innovación en

térmicos simples y

claros?

¿Cómo es

disruptiva a la

provisión de

cuidado?

Preguntas clave para entender innovaciones disruptivas

Provisión de Cuidado

¿Cómo se usa la innovación

para aumentar la eficacia y la

eficiencia?

• A nivel organizacional

• A nivel de la unidad o

especialidad

Costo

¿Cómo impacta la innovación

a la sustentabilidad financiera?

• Costo por caso

• Optimización de costos fijos

Compromiso

¿Cómo apoya la innovación al

compromiso del personal y la

experiencia del paciente?

• Flujo de trabajo clínico

• Acceso del paciente




Contactos Para Solicitar Apoyo Adicional

Alejandra Velez

Directora Ejecutiva

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Nicole Fitchett

Asesora Dedicada

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