Suport Curs Farmacie

8/15/2019 Suport Curs Farmacie

1/35

1

MANAGEMENT FARMACEUTIC VETERINAR

Defini ţ ie: management = activitatea şi arta de a conduce. Este sinonim cu noţiunile deadministrare, conducere, iscusinţa de a conduce cu uşurinţă, capacitate organizatorică. Manageruleste persoana care posedă capacitatea de a conduce, de a administra şi organiza o afacere sau oinstituţie.

1. Necesitatea managementului modern în cadrul activităţilor medicale veterinareÎn trecutul nu prea îndepărtat, medicul şi personalul medical veterinar î şi desf ăşurau

activitatea în condiţiile unei pieţe relativ stabile, f ără prea multe schimbări, unde deciziile şihotărârile nu erau luate doar de către aceştia. În prezent, personalul medical veterinar este tot maides obligat să-şi restructureze radical obiectivele, deoarece activează într-un mediu foarte dinamic,

în continuă schimbare, cu modificări ale concurenţei, progrese tehnologice rapide, noi politicicomerciale şi legislative, toate acestea în condiţiile în care pretenţiile clientelei devin tot mai mari.

Trebuie avut în vedere faptul că, astăzi, medicul veterinar este pus în situaţia să aleagă dintr-o gamă foarte diversă de produse şi servicii veterinare oferite de către producătorii interni sauexterni de medicamente, echipamente, precum şi de sistemele de distribuţie.

În acelaşi timp, medicul veterinar trebuie să găsească mijloacele şi metodele eficiente desatisfacere a cerinţelor impuse de către clientelă, ale cărei pretenţii referitoare la serviciile medicaleveterinare sunt din ce în ce mai exigente.

În această conjunctură, medicul veterinar trebuie să fie pe lângă un bun practician şi un bunom de afaceri, un bun organizator şi conducător pentru a-şi dezvolta activitatea şi a supravieţui cusucces într-un mediu concurenţial din ce în ce mai dur.

Dacă luăm ca exemplu alte ţări care au un nivel de dezvoltare comparabil cu cel al României- în special ţările Central şi Est Europene, s-a observat că evoluţia sistemului medical veterinar aavut şi are aceeaşi traiectorie principală: descentralizarea şi privatizarea sistemului sanitar veterinar,iar ca urmare a acestor doi factori majori - o reducere a numărului de medici veterinari practicieni.

Au fost doi factori principali care au dus la această scădere accentuată a numărului demedici veterinari practicieni: mediul concurenţial în care aceştia au fost obligaţi să-şi desf ăşoareactivitatea şi creşterea eficienţei muncii. Doar cei foarte bine pregătiţi profesional, cei care au fostcapabili să-şi creeze o strategie de dezvoltare şi organizare, au reuşit să treacă acest test destul dedur. În paralel cu această scădere numerică a medicilor veterinari practicieni, s-a constatat într-oprimă etapă o creştere (uneori nejustificată) a personalului medical veterinar angrenat direct încomerţul cu medicamente, echipamente, instrumentar sau accesorii sanitar veterinare.

2. Principiile managementului modernExistă situaţii când medicul veterinar trebuie să conceapă o nouă structură organizatorică în

cadrul unităţii medicale veterinare sau să găsească noi mijloace de motivare pentru personalul

angajat (Lock, 2001). În acest caz se face simţită nevoia de a avea la dispoziţie un set de reguli, deprincipii, care să ne conducă la luarea unor decizii corecte şi profitabile.Este firească dorinţa de a exista astfel de principii atunci când este implicată dorinţa de a

învăţa din experienţa altora, spre deosebire de dorinţa obsesivă de a învăţa doar din propriile greşeli.Din nefericire, spre deosebire de ştiinţele matematice, principiile managementului sunt mult

diferite. Există riscul ca aceste principii, aplicate cu succes într-o anumită situaţie, să se dovedească a fi total neadecvate pentru o alta. În domeniul managementului, nu există un consens universal înlegătură cu natura principiilor şi nu se poate spune că acestea sunt valabile în toate situaţiile.Condiţiile concrete ale unei situaţii fac ca aceste principii care sunt aplicabile în contextul uman, să nu fie decât rareori sau niciodată identice.

În acest context, poate ar fi mai adecvată înlocuirea termenului de principii cu cel de

orientări sau sugestii. Aceste orientări sunt rodul unei experienţe de mii de ani (George, 1968) şi deaceea pot fi considerate generalizări (potenţial) utile. De exemplu, încă de pe şantierele deconstrucţie a piramidelor, se cunoşteau câteva principii de bază: autoritatea, organizarea,


2/35

2

responsabilitatea, controlul şi specializarea. De asemenea, Socrate sublinia natura universală amanagementului: „Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi un bun conducător dacă ştie dece are nevoie şi dacă este în stare să le şi asigure, indiferent dacă este vorba de un cor, o familie, unoraş sau o armată”.

Începutul managementului modern este considerat de majoritatea specialiştilor ca fiindeditarea în anul 1916 a cărţii intitulată Administration Industrielle et Generale a lui Henri Fayol,

care era inginer de mine francez. El a analizat activitatea de management şi a clasificat-o în cincielemente: planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. El a susţinut, de asemenea, că,pentru a fi eficient, managerul trebuie să se bazeze pe 14 principii:

1. Diviziunea muncii şi specializarea2. Corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate3. Disciplina4. Unitatea de comandă (un şef)5. Unitatea de direcţie6. Subordonarea interesului individual faţă de cel general7. Corespondenţa dintre recompensă şi efort8. Centralizarea

9.

Principiul ierarhic al liniei de comandă 10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său)11. Etichetarea12. Stabilirea posturilor personalului13. Importanţa iniţiativei14. Importanţa spiritului de corporaţieUlterior a apărut problema motivării umane şi a reacţiilor emoţionale provocate de situaţia

de lucru efectiv, acestea fiind mult mai „sensibile” în determinarea productivităţii decâtaranjamentele logice şi raţionale.

În ultimele decenii au avut loc schimbări care au afectat rolul managerului şi implicitreevaluarea principiilor manageriale. Dintre acestea putem aminti: apariţia calculatorului, creşterearitmului schimbărilor tehnologice, amplificarea contextului internaţional şi implicit creştereaconcurenţei, impactul legislaţiei (protecţia consumatorilor, grija faţă de mediu, sănătate, etc.) şiparticiparea personalului la luarea deciziilor.

În prezent, în oceanul de literatură de specialitate şi teorii care reglementează principiilemanagementului, se pune fireasca întrebare - care sunt principiile moderne pe care trebuie să sebazeze medicul veterinar care este şi manager?

În scop „orientativ”, prezentăm în continuare câteva dintre principiile care pot fi aplicate îndomeniul medical veterinar:

1. Principiul sistemului deschis - unităţile medicale veterinare nu pot supravieţui dacă suntadministrate exclusiv în moduri care satisfac doar necesităţile interne ale membrilor lor. Astfel,

managerul trebuie să găsească şi să stabilizeze un echilibru foarte delicat între aşteptările şinecesităţile personalului, exigenţele clientelei, ale furnizorilor, strategiile şi tacticile concurenţilor. 2. Principiul cunoaş terii - angajaţii cei mai valoroşi sunt cei care dovedesc cunoaşterea

temeinică a bolilor şi tratamentelor, a clientelei, a produselor, etc. În acest caz, managerului îirevine sarcina de punere în valoare a angajaţilor şi de a se asigura că nivelul investiţiilor înachiziţionarea de cunoştinţe noi este suficient de mare pentru a-i conferi competitivitatea necesară.Cu alte cuvinte, medicul veterinar trebuie să aibă ca obiectiv perfecţionarea continuă a întreguluipersonal angrenat în activitate.

3. Principiul supravie ţ uirii prin înnoire - managementul eficace implică aptitudinea de arealiza un climat inovator, creativ, cu scopul descoperirii de noi oportunităţi, care să asigurefondurile necesare dezvoltării (extindere a cabinetului, aparatură performantă, etc.).

4. Principiul realiză rilor prin intermediari - performanţele unei unităţi se realizează (şi)prin intermediul angajaţilor. Nivelul de motivare al acestora influenţează realizările şiprofitabilitatea unităţii. Motivarea este o simplă reacţie la răsplată (stimulente financiare, frica de


3/35

3

concediere, avansare, recunoaştere, etc.). 5. Principiul organiza ţ iei dinamice - orice unitate trebuie să se adapteze continuu pentru a

satisface cerinţele impuse de clientelă sau de evoluţia condiţiilor.6. Principiul mic şi eficient - prin structura lor organizatorică, unităţile medicale veterinare

sunt de dimensiuni mici şi de aceea pot stimula spiritul creator, întreprinzător şi inovator care ar fi înăbuşite de sistemul birocratic de administraţie şi control din marile organizaţii.

Principiile enunţate anterior nu reprezintă nişte „legi” universale. În climatul de turbulenţă şiincertitudine din mediul economic de astăzi, aceste principii oferă o oarecare direcţie căilorprobabile spre succes. În condiţiile în care vor interveni schimbări radicale ale mediului economicsau ale scării de valori a societăţii moderne, probabil va fi necesară enunţarea unor principii noi.

3. Planificarea strategică În anii '80, eşecul sistemelor tradiţionale de planificare, care determinau nerealizarea lor în

mod sistematic, a determinat apariţia unei noi strategii de planificare strategică (fig. 1.).

Figura 1. - Procesul de planificare tradiţional

Acest sistem nou de planificare oferă şi unităţilor o cale reală de realizare şi menţinere acreşterii profitului.

Planificarea organizată tradiţional era în majoritatea cazurilor o extindere a bugetului anual.De exemplu, managerul, medic veterinar, î şi propune ca pentru anul următor să aloce o anumită sumă de bani pentru dezvoltare şi investiţii. Această sumă era apoi împărţită în funcţie de nevoilelunare sau trimestriale cerute de procesul de dezvoltare. Ulterior se planifică şi se organizează diferite acţiuni sanitare veterinare care să permită realizarea de venituri necesare pentru susţinereaplanului. De cele mai multe ori, aceste planuri au sfârşit chiar înainte de a începe, datorită unor

conjuncturi nefavorabile care scoteau la suprafaţă întotdeauna alte urgenţe investiţionale, corelatecu cerinţele şi realităţile unei pieţe aflate în schimbare (Boyle, 2001).Acest mod de planificare tradiţional poate avea succes doar în condiţiile unei economii

stabile, f ără modificări substanţiale ale pieţelor, precum şi a unui mediu concurenţial f ără fluctuaţiimajore.

Apariţia mediului concurenţial, noile tehnologii, dereglările şi schimbările violente alecosturilor (preţurile medicamentelor din import corelate cu rata de schimb valutar), au impus un tipde planificare strategică. Aceasta are ca obiective crearea unei imagini a unităţii, precum şistabilirea paşilor imediaţi care trebuie realizaţi. Astfel, planul strategic se axează pe planificareaunor programe de acţiune ce pot duce la rezultate vizibile pe termen scurt, care să contribuie ulteriorla formarea unei viziuni strategice pe termen lung (fig. 2.).

Diferenţa esenţială între cele două metode de planificare - tradiţională şi strategică - constă în faptul că prima presupune că toate informaţiile relevante sunt disponibile de la începutulprocesului de planificare, în timp ce a doua metodă este astfel concepută încât să permită


4/35

4

fructificarea informaţiei pe măsură ce devine disponibilă.

Figura 2. - Metoda planului strategic (Boyle, 2001)

De exemplu, este mai uşor şi mai realist să-ţi planifici reducerea anuală a incidenţei uneiboli într-un teritoriu, decât să planifici eradicarea bolii respective în trei ani. În această perioadă potsurveni modificări fundamentale (creşterea preţului la medicamentele sau la vaccinurile necesare,reducerea numărului de animale, circulaţia necontrolată a animalelor, pierderea interesuluiproprietarilor de animale în eradicarea bolii, lipsa forţei de muncă calificate, falimentul unităţii,etc.) care să facă din planificarea tradiţională un eşec răsunător.

Procesul de planificare strategică este ciclic, elementele fiind interconectate (fig. 3.). Se începe cu evaluarea situaţiei strategice a unităţii, iar rezultatele sunt transpuse în planuri de acţiunede mare eficacitate, care au impact hotărâtor asupra creşterii profitului sau asupra concurenţei.Aceste planuri sunt apoi implementate într-un mod eficace, rezultatele obţinute fiind supuse uneianalize de control permanent. Astfel se asigură, înainte de continuarea procesului, condiţiilenecesare pentru o evaluare sistematică a rezultatelor obţinute care vor „dicta” direcţia pentru o nouă analiză strategică.

Figura 3. - Cele patru elemente ale ciclului planificării strategice (Boyle, 2001)

Pentru a putea efectua o analiză strategică a unităţii medicale veterinare, trebuie în primulrând să avem răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Care sunt clienţii noştri cei mai buni?2. Ce anume putem oferi spre vânzare (servicii, produse, etc.)?

3. Cum să avem un preţ mai bun decât al concurenţei?4. Ce să facem pentru a avea sprijinul angajaţilor?5. Ce imagine ne dorim şi cum o proiectăm?


5/35

5

Analiza răspunsurilor obţinute ne poate ajuta să identificăm eventualele nepotriviri, care potcrea probleme reale, ce au ca prim rezultat scăderea competitivităţii unităţii. Datorită schimbărilormajore din ultimul timp, analiza acestor răspunsuri va direcţiona planul strategic către un marketingorientat spre clienţi şi consumatori (eficienţa medicaţiei corelată cu produse şi subproduse deorigine animală de calitate). Să presupunem că o unitate medicală veterinară, în urma analizeistrategice, a ajuns la concluzia că prioritatea o constituie obţinerea de către proprietari a unor

produse şi subproduse de origine animală de calitate, competitive pe plan intern şi extern. Acestease pot obţine şi prin aplicarea unor programe de profilaxie sau prin folosirea unei medicaţii care să aibă o perioadă de remanenţă foarte scurtă. Toate acestea au ca efect reducerea pierderiloreconomice datorate bolilor sau creşterea profiturilor pentru fermier prin reducerea perioadei în carenu î şi poate valorifica producţia. În primul caz, unitatea trebuie să identifice disfuncţionalităţile carepot periclita aplicarea acestui plan, precum şi modalităţile de rezolvare a problemelor ce pot să apară. În acest exemplu, problemele care pot să apară pot fi:• refuzul proprietarilor de a aplica tratamente profilactice, datorită neînţelegerii beneficiilor pe

care le pot obţine;• lipsa unui personal calificat care să fie capabil să explice avantajele şi să calculeze beneficiile;• neîncrederea personalului în capacitatea sa de a schimba mentalitatea „tradiţionalistă” a

fermierilor;• lipsa unei medicaţii profilactice disponibile în timp util sau la momentul oportun, calitatea

variabilă;• refuzul personalului de a depune o muncă suplimentară pentru acelaşi venit;• lipsa unei infrastructuri care să permită fermierului valorificarea corespunzătoare a produselor

obţinute.Avantajul unui plan strategic bine realizat constă în faptul că tot personalul implicat poate să

„palpeze” rezultatele obţinute, ceea ce le conferă o motivaţie şi o încredere sporită în propriilecapacităţi. De aceea, este recomandat ca fiecare succes obţinut să fie analizat în cadrul unităţii.Oamenilor le place să câştige, iar aplicarea unui plan strategic realist, care oferă şansa unor realizărisuplimentare, poate deveni un „joc” antrenant pentru toţi cei implicaţi în activitatea unităţiimedicale veterinare.

4. Planificarea unui program de dezvoltareScopul unui program de dezvoltare al unei unităţi este de a crea o nouă structură sau de a

adapta una existentă, pentru a-i spori şansele de a-şi atinge scopurile pentru care a fost înfiinţată. Se încearcă în general atingerea acestor scopuri cu un consum minim de energie, timp şi resurse(Woolhouse, 2001).

Fiecare unitate este unică şi de aceea ea trebuie să-şi definească pentru sine criteriile după care î şi va ghida dezvoltarea organizatorică.

Planificarea unui plan de dezvoltare nu trebuie imaginată şi concepută ca ceva static. În

condiţiile schimbărilor permanente din mediul economic şi tehnologic, acest plan trebuie revizuitperiodic şi adaptat noilor condiţii şi realităţi.În general, planurile de dezvoltare concepute pentru unităţile medicale veterinare se axează

pe o selecţie limitată de factori care sunt esenţiali pentru reuşita performanţelor.Dacă programele de dezvoltare sunt concepute pornind de la o bază prea îngustă, ele sunt

ineficace, deoarece schimbările ce le vor produce nu vor avea un impact major asupraperformanţelor. Dacă programele implică proiecte prea ambiţioase, structurate de obicei pe maimulţi ani, se poate întâmpla ca acestea să fie sortite eşecului, deoarece mediul economic este într-operpetuă schimbare, iar costurile necesare dezvoltării pot depăşi capacitatea de suportabilitatefinanciară a unităţii.

Structura şi conţinutul fiecărui program variază în funcţie de nevoile unităţii sau de piaţa în

care aceasta î şi desf ăşoară activitatea. Totuşi, există câteva etape (stadiale) esenţiale, pe care fiecareprogram de dezvoltare trebuie să le includă (fig. 4.)În prima etapă, unitatea trebuie să definească şi să analizeze problemele care au apărut şi să


6/35

6

identifice cauza principală care a determinat situaţia respectivă. Pentru aceasta este nevoie să serăspundă la următoarele întrebări:

• Care este situaţia actuală?• Unde dorim să ajungem?• Ce ne ajută şi ce ne obstrucţionează să ajungem unde ne dorim?• Ce trebuie schimbat şi revizuit pentru a reuşi să ajungem la ţelul propus?

În funcţie de răspunsurile obţinute, se poate aborda a doua etapă, care constă în planificareaacţiunilor în vederea realizării scopurilor propuse.

Figura 4. - Etapele unui program de dezvoltare (Woolhouse, 2001)

Faza de implementare poate avea o durată de timp variabilă, în funcţie de gradulschimbărilor şi modul în care acestea afectează structura de bază. În această fază trebuie exercitatun control permanent, deoarece, în mod normal, apar diverse probleme care trebuie rezolvate într-o

perioadă de timp foarte scurtă.În faza de evaluare, rezultatele obţinute trebuie corelate cu obiectivele propuse în programulde dezvoltare. Există situaţii în care rezultatele se obţin doar după o perioadă de timp mai lungă,care permite întregului personal să se adapteze la noua structură. De aceea, trebuie să existe operioadă de timp, realistă, între perioada de implementare şi cea de evaluare. La sfârşitul unui astfelde program de dezvoltare este vital să se consolideze şi mai ales să se aplice acele schimbări care sedovedesc eficace în practică.

Planurile de dezvoltare ale unităţilor medicale veterinare pot să cuprindă domenii dintre celemai diverse:

• dezvoltarea sau lărgirea infrastructurii (clădirii) în vederea obţinerii unor condiţii mai

bune de muncă;• spaţii noi pentru aparatura de laborator;• îmbunătăţirea imaginii;• diversificarea ofertei de produse;• angajarea suplimentară de personal calificat;• programe (periodice) de calificare şi instruire pentru personal;• mijloace de transport pentru personal şi pacienţi (sau ambulanţe veterinare);• aparatură pentru imagistică (radiologie, ecografie, RMN);• parcare pentru proprietarii de animale;• spatii de spitalizare;• sală de aşteptare;•

reclamă.Indiferent de obiectivul propus spre realizare, în momentul planificării modului de aplicare a

programului, trebuie să se ţină cont de toate implicaţiile. Spre exemplu, multe cabinete veterinare


7/35

7

din străinătate (dar şi din România) sunt dotate cu aparatură performantă în care s-au investit sumeconsiderabile de bani, dar pe care nimeni nu ştie să le folosească la adevărata valoare sau înmomentul achiziţionării nu a fost stipulată în contract modalitatea de asigurare a reparaţiilor după perioada de garanţie. Nu trebuie să ne surprindă acest lucru, deoarece în medicina umană specializarea în imagistică durează cinci ani. Cu alte cuvinte, la stabilirea unui plan de dezvoltare,nu trebuie să fie ignorat nici un detaliu care să blocheze ulterior realizarea obiectivelor finale.

În lucrarea lui Richard Beckhard, de la Massachusetts Institute of Technology (cit. de Lock,2001), sunt enunţate opt caracteristici ale unui program planificat de succes, care pot fi aplicate şi înunităţile medicale veterinare:

1. să fie implicată întreaga unitate;2. programul trebuie să ajute unitatea în mod direct;3. conducerea trebuie să participe la realizarea programului;4. să constituie un efort pe termen lung, deoarece beneficiile se pot observa de obicei după

doi sau trei ani;5. programul trebuie orientat spre acţiune;6. trebuie să se pună accent deosebit şi pe modificarea percepţiilor, atitudinilor şi

comportamentului;

7.

trebuie să se bazeze pe experienţa celor implicaţi;8. trebuie să se bazeze pe oamenii din unitate.

5. Planificarea proiectelor de investiţiiProiectele care necesită investiţii de capital presupun implicit estimarea beneficiilor pe care

le vor realiza acestea în viitor şi compararea cu costurile aferente. Astfel de analize sunt necesare încazul tuturor cheltuielilor a căror impact se extinde în viitor (Runton, 2001) - contracte, cheltuielilede marketing, aparatură performantă, etc.

Pentru planificarea unor proiecte de investiţii sunt necesare câteva elemente fundamentale:• Informa ţ ia corespunzătoare - tot ce este şi poale fi legat de investiţia respectivă -

costuri, consumabile, termene de garanţie, asistentă tehnică, personal implicat, timpul necesaradaptării la noile condiţii sau costurile necesare specializării, termene de execuţie, instalare sau dare

în funcţiune, etc.• Cunoa şterea rentabilit ăţ ii financiare de care are nevoie compania - fiecare manager

doreşte ca orice investiţie să fie amortizată cât mai repede. Timpul necesar amortizării investiţieidiferă în funcţie de valoarea acesteia şi de cât de rentabilă este unitatea (rentabilitatea este diferenţadintre costurile totale şi profit). Rata rentabilităţii pentru fiecare companie trebuie să fie egală (în celmai rău caz) sau să depăşească costurile totale necesare funcţionării.

• Evaluarea realist ă a fluxurilor de numerar pozitive şi negative - unităţile medicaleveterinare nu realizează, în general, fluxuri continue pozitive de numerar. Există perioade din an încare trebuie constituită o rezervă financiară necesară acoperirii perioadelor cu fluxuri negative de

numerar. Această rezervă nu trebuie luată în calcul, atunci când se stabileşte finanţarea unui proiectinvestiţional. Pentru a calcula posibilitatea finanţării unui program investiţional, trebuie f ăcută oanaliză a fluxurilor de numerar, într-o perioadă anterioară. Această perioadă de timp trebuie să fiesemnificativă ca durată (1-3 ani) şi reprezentativă din punct de vedere a condiţiilor existente (f ără variaţii importante).

• Cunoa şterea ratei de devalorizare şi a infla ţ iei - în condiţiile unui plan investiţionalmajor, care se întinde pe mai mulţi ani, trebuie să se ia în calcul rata inflaţiei şi a devalorizării. Înacest caz, se tine cont că valoarea banilor se modifică odată cu trecerea timpului. Efectul pe care îlpoate avea această modificare poate duce la creşterea gradului de risc. Unităţile trebuie să-şiclasifice proiectele de investiţii în funcţie de gradul de risc şi să calculeze pentru fiecare ratele derentabilitate necesare. O clasificare a gradelor de risc în ordine crescătoare este următoarea:

reducerea costurilor, înlocuirea tehnologiilor, dezvoltarea unor segmente ale unităţii crearea de noisegmente în cadrul unităţii.• Concordan ţ a între planul strategic şi planul de investi ţ ii - cele două programe trebuie să


8/35

8

se desf ăşoare în paralel, deoarece decalajele determină perturbări majore ale activităţii, iar eficienţaambelor programe se reduce, având tendinţă de anulare reciprocă.

• Existen ţ a unei proceduri de control - trebuie să existe pe toată perioada de desf ăşurare ainvestiţiei astfel încât beneficiile ce vor fi aduse de către investiţie să corespundă cu planul strategicde dezvoltare a unităţii.

6. Managementul preţurilorÎn mod normal, politica de stabilire a preţurilor ar trebui studiată în capitolul de marketing,dar, ţinând cont că, în general, managerul unei unităţi medicale veterinare este medic veterinar, lui îirevine şi sarcina de a fi „omul de marketing” şi deci el trebuie să stabilească şi preţurile serviciilorprestate.

Stabilirea, fixarea şi menţinerea unor preţuri adecvate reprezintă un capitol important şitotodată foarte delicat. În general, în multe unităţi medicale veterinare (şi nu numai), preţurile suntstabilite într-un mod dezorganizat, subiectiv, incompatibil şi adesea ilogic. Există o explicaţiesimplă pentru această stare - deciziile sunt greu de luat şi incumbă o doză foarte mare de risc.

Există numeroase teorii şi studii în ceea ce priveşte politica de stabilire a preţurilor. Dinnefericire, fiecare dintre aceste teorii are şi lipsuri sau nu există o teorie care să acopere sau să se

potrivească tuturor formelor de activităţi productive.Pentru a simplifica problema trebuie subliniat că există unele consideraţii generale care

trebuie avute în vedere atunci când se stabileşte un preţ (Atkin, 2001):• Obiectivele financiare• Aspiraţiile de creştere pe piaţă • Stabilitatea sau expansiunea unităţii• Imaginea unităţii• Opinia clienţilor• Costuri şi eficienţă • Situaţia concurenţială • Taxe şi impoziteCel mai frecvent, se porneşte în stabilirea preţurilor de la costuri. Pentru a putea calcula un

preţ pentru un tratament sau o consultaţie pornind de la costuri, trebuie ca managerul să aibă ooarecare idee despre costurile avute. În cazul activităţii medicale veterinare, care implică diverseactivităţi (consultanţă, manopere, tratamente, etc.), repartizarea costurilor este în general dificilă şicomplexă, iar soluţiile sunt, în cel mai bun caz, arbitrare. Totuşi, pentru a găsi modalităţi de stabilirea preţurilor, costurile se pot clasifica în (Atkin, 2001):

• Costuri variabile - tratamente colective, medicaţia utilizată, publicitate, forţa de muncă, etc.• Costuri fixe - care nu variază pe termen lung – spaţiile unităţii, aparatura de laborator,

vehicule, etc.• Costurile de regie - costurile realizate din activitatea de management - chirii, apă, energie,

etc.Ca regulă generală, dacă unitatea vrea să supravieţuiască, este necesară obţinerea unui venit,din activităţile medicale, îndestulător, încât să fie acoperite toate costurile apărute, fie ele fixe,variabile sau de regie, iar în final să obţină şi profitul necesar dezvoltării.

La stabilirea preţurilor, managerul expune unitatea unor riscuri care trebuie evitate:• Preturile variabile în func ţ ie de client - rezultatul va fi că un mare număr de clienţi se vor

simţi înşelaţi, iar imaginea unităţii va fi deplorabilă.• „Ră zboi” al pre ţ urilor din partea competitorilor - cu diminuarea marjei de profit până la

limita suportabilităţii. În această perioadă, clienţii se obişnuiesc foarte repede cu preţurilescăzute. Urmează apoi, după o perioadă, creşterea treptată a marjei de profit (necesară existenţei) de către toţi competitorii, iar clienţii se vor obişnui foarte greu cu acest lucru.

Deci impactul general pentru toţi „combatanţii” este negativ, atât din punct de vedere alprofitabilităţii, cât şi al imaginii.• Stabilirea pre ţ urilor în func ţ ie de cele ale competi ţ iei - este un mod destul de frecvent de


9/35

9

stabilire a unor preţuri. Totuşi, riscul apare atunci când nu se ia în considerare faptul că nu există două unităţi cu aceeaşi structură sau cu acelaşi nivel de costuri generale. Laaceleaşi preţuri ale serviciilor, două unităţi pot avea marje de profit (foarte) diferite.

Măsura în care o unitate medicală veterinară este capabilă să practice o abordareindependentă şi competitivă în fixarea şi menţinerea preţurilor reflectă anumiţi factori, cum ar fi:cota de piaţă, reputaţia, gradul major de diferenţiere a serviciilor comparativ cu concurenţa.

Se întâmplă destul de rar ca decizia de cumpărare a clientului să fie influenţată doar de preţ.Succesul unei unităţi nu depinde aşadar doar de preţurile practicate, ci şi de capacitatea ei de a înţelege, de a reacţiona pozitiv la cerinţele şi condiţiile pieţei.

Pentru clientul medicului veterinar, orice produs sau serviciu este scump, dacă este oferit cao simplă marf ă. Clientul va găsi în scurt timp un alt „furnizor” de produse şi servicii mai ieftine. Deaceea, rolul managerului, al medicului veterinar şi al tuturor angajaţilor este de a oferi pe lângă simple produse şi servicii - calitate, consultanţă de specialitate şi nu în ultimul rând un elementspecific de diferenţiere care să fie cerut şi acceptat de client.

7. Managementul aprovizionării şi controlul stocurilorDacă ne referim doar la România, politica aprovizionării cu produse şi aparatură medicală a

înregistrat în ultimul deceniu o modificare substanţială. La începutul acestei perioade, managerul -medic veterinar - se aproviziona singur de la diverşii producători sau distribuitori de produseveterinare, aceasta implicând o pierdere semnificativă de timp, bani şi energie. Ca o consecinţă aacestui fapt, medicul veterinar, pentru a diminua timpul şi a economisi bani, era de multe ori„forţat” să se aprovizioneze cu cantităţi mai mari de produse medicamentoase. Acestea puteaudeveni uşor supraestimate şi astfel o bună parte expirau înainte de a fi folosite. Relaţiile dintremedicul veterinar şi furnizor erau caracterizate prin adversitate.

Astăzi, politica distribuitorilor s-a modificat substanţial - se practică sistemul de distribuţiedirectă, pe baza comenzilor. Acest sistem a fost adoptat de majoritatea furnizorilor de produseveterinare, venind astfel în întâmpinarea cerinţelor şi exigenţelor medicului veterinar. Astfel,existenţa stocurilor de medicamente, ce se află în pericolul de a expira, s-a diminuat foarte mult şiimplicit costurile aprovizionării au scăzut semnificativ.

Trăsăturile pe care trebuie să se bazeze politica modernă de aprovizionare sunt:• Livrarea să fie f ăcută la momentul oportun;• Furnizorii să aplice managementul calităţi totale;• Restrângerea numărului de furnizori;• Promovarea politicii furnizării continue;• Crearea unor asociaţii de tip parteneriat cu furnizorii.Politica de aprovizionare trebuie privită ca o parte a politicii generale privind activitatea

companiei. Existenţa calculatorului facilitează foarte mult buna gestiune a stocurilor, atât lafurnizor, cât şi la medicul veterinar. Tot calculatorul este cel care a ajutat medicul veterinar să poată

administra corect şi eficient toate stocurile, comparativ cu perioada în care era nevoit să oscileze între controlul stocurilor şi priorităţile clienţilor.O aprovizionare eficientă a unităţii se poate realiza doar dacă există o comunicare directă, în

ambele sensuri, între furnizor, medicul veterinar şi proprietarul animalelor. Dacă comunicarea esteunidirecţională, vor apărea în scurt timp nemulţumiri şi critici din partea tuturor celor implicaţi (fig.5.).

Figura 5. - Sistemul comunicări directe bidirecţionale

În procesul de aprovizionare, o importanţă deosebită trebuie acordată procesului deachiziţionare a produselor şi serviciilor de calitate.


10/35

10

Într-o primă etapă trebuie să fie precizat nivelul de calitate cerut. Acest lucru se poate faceprin compararea produselor disponibile şi prin alegerea mărcilor sau standardelor adecvate unităţii.

În etapa a doua se selectează furnizorii. Această selecţie se face pe baza unor criterii simpleşi clare:

• Seriozitate• Punctualitate•

Respectarea contractului• Gama de produse oferite• Disponibilităţi şi facilităţi de livrare• Preţul produselor• Condiţii de plată Pentru ca sistemul să funcţioneze optim, managerul unităţii trebuie să respecte în aceeaşi

măsură aceste criterii. Nerespectarea repetată a contractelor, fie de către furnizor, fie de cătrebeneficiar, atrage după sine o imagine nefavorabilă care va afecta negativ activitatea fiecăruia.

Gestionarea optimă a stocurilor devine posibilă, în general, odată cu acumularea experienţei în acest domeniu şi mai ales când se cunoaşte bine potenţialul realist al pieţei, determinat de cătreclienţii care fac parte din aceasta. Fiecare unitate are propriul ei sistem de gestionare a stocurilor,

dar principiile de bază rămân aceleaşi. După o anumită perioadă de timp, nivelul stocului va scădea,iar apoi va creşte din nou brusc, în momentul în care se primeşte o nouă comandă. Acest ciclu serepetă aşa cum este prezentat în figura 6.

Figura 6. - Modelul simplu de utilizare a stocurilor (Jackson, 2001)

8. Managementul schimbării

O conducere managerială eficientă nu poate exista decât dacă se bazează pe informaţiicorecte. Aceste informaţii la care managerul are acces ţin de forţa de muncă, aptitudini, creativitate,cunoştinţe, produse, accesorii şi componente, bani, etc. O altă categorie de informaţii sunt celelegate de cunoaşterea necesităţilor, aşteptărilor, resurselor şi a factorilor care pot motiva clientela,precum şi a datelor legate de concurenţă. O ultimă categorie este reprezentată de informaţiile despresistemele de reglementare, atât din mediul intern (din cadrul firmei) cât şi din mediul extern (dincadrul societăţii civile - legi, ordonanţe, ordine, etc.). Cu cât numărul şi valoarea informaţiilor estemai mare, cu atât deciziile şi strategiile manageriale vor fi mai eficiente, iar situaţiile de criză vor fimai rare sau mai uşor de trecut.

La ora actuală, societatea şi mediul concurenţial ne obligă să receptăm şi să analizăm unnumăr tot mai mare de informaţii. Un medic veterinar nu poate doar să-şi exercite strict profesia

pentru care s-a pregătit. El trebuie să fie în permanentă informat şi la curent cu ceea ce este nou înprofesia noastră legat de boli, diagnostic, prevenţie, terapeutică, iar fiecare acţiune a sa să fie înconcordanţă cu cadrul legislativ în care î şi desf ăşoară activitatea. Fără o bună cunoaştere şi


11/35

11

procesare a informaţiilor, managerul poate să ia decizii eronate care să ducă la adevărate situaţii decriză sau chiar la încetarea activităţii firmei respective.

În permanenţă, medicul veterinar care este şi manager este supus unor presiuni deschimbare. Aceste schimbări, în funcţie de conjunctura în care se găseşte fiecare firmă, pot fifavorabile sau nefavorabile. Aceste presiuni, pot fi clasificate în presiuni de ordin extern sau intern.

Presiunile externe sunt exercitate de către: factorii tehnologici, politico-economici, oferta

pieţei, concurenţa şi hazardul.• Factori tehnologici - informatizarea permanentă a activităţii medical veterinare, accesul

la informalii prin Internet, poştă electronică, aparatură medicală de laborator, diagnosticşi tratament;

• Factori economici - puterea de cumpărare a clientelei, blocaje financiare, taxe şiimpozite, numărul de animale/specie, valoarea animalelor, capacitatea financiară dedotare cu aparatură performantă;

• Factori politici - politica agrară, legislaţie, integrarea în Uniunea Europeană şi acceptareapoliticii agrare europene;

• Oferta pie ţ ei - în funcţie de mediul urban sau rural, structura populaţiei animaliere,tradiţii şi mentalităţi legate de creşterea şi exploatarea animalelor;

•

Concuren ţ a - numărul de firme cu acelaşi profil, oferte de servicii, capacitatea şisolvabilitatea financiară a acestora, managementul şi personalul din aceste firme;

• Hazardul - este un factor incontrolabil, iar acţiunile sau deciziile luate în această situaţieimplică (de obicei) o foarte mare doză de risc.

Presiunile de ordin intern sunt legate de dorinţa de a:• creşte productivitatea şi eficienţa muncii;• creşte nivelul vânzărilor şi în special a încasărilor;• îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite clientelei;• îmbunătăţi calitatea şi motivarea personalului;• dezvolta afacerea.

8.1. Studiul schimbăriiÎn anumite situaţii conjuncturale, medicul veterinar trebuie sa ia anumite decizii, care pot

influenţa buna desf ăşurare a activităţii firmei pe care o conduce.Există trei modalităţi de luare a acestor decizii: managerul hotărăşte singur, consultă şi

angajaţii sau apelează la o firmă de specialitate. Fiecare dintre aceste modalităţi prezintă avantaje şidezavantaje.

În primul caz, când managerul ia singur decizia f ără a se consulta şi cu personalul dinsubordine, avantajele sunt reprezentate de următoarele elemente:

• decizia este planificată, clară şi direcţionată spre scopul final;• este adecvată schimbărilor majore - schimbare de profil a activităţii, restructurare,

dezvoltare, diversificare, etc.;• economie de timp.Dezavantajele sunt reprezentate de:• subiectivism;• calitatea conducerii;• incapacitatea angajaţilor de a înţelege noua orientare şi implicit lipsa motivaţiei;• incapacitatea angajaţilor de a face faţă noilor cerinţe.În al doilea caz, când deciziile sunt luate de către conducere împreună cu personalul

angajat, avantajele sunt:• implicarea angajaţilor la actul decizional şi în consecinţă motivaţia acestora;• stimulează creativitatea;•

idei şi oportunităţi noi.Dezavantajele sunt reprezentate de:• dezorganizare (uneori prea multe idei!);


12/35

12

• subiectivism;• „diluarea” mesajului şi pierderea din vedere a obiectivului ţintă;• timpul mai lung.În al treilea caz, când este solicitată o firmă specializată sau se apelează la un consultant de

specialitate, avantajele rezidă din:• orientarea obiectivă - dispare factorul subiectiv;•

este o modalitate adecvată unor nevoi de schimbare radicale;• se pretează pentru deciziile pe termen scurt, mediu şi lung.Dezavantajele rezultă din:• imposibilitatea înţelegerii problemelor specifice;• propunerea unor soluţii care ar putea să nu fie adecvate mediului local;• rezistenţă din partea angajaţilor la implementarea deciziilor;• cost ridicat.Din enumerarea acestor avantaje şi dezavantaje se poale concluziona că nu există o „reţetă”

universală de luare a unor decizii. Fiecare opţiune trebuie analizată cu discernământ, în funcţie demediul în care firma î şi desf ăşoară activitatea. Părerea angajaţilor trebuie să conteze în luareadeciziilor, deoarece aceştia cunosc cel mai bine teritoriul şi vin în contact direct cu clientela. Orice

idee, indiferent cine o propune, trebuie analizată temeinic şi nu trebuie respinsă de la bun început.În plus, dacă personalul este consultat în luarea deciziilor, acesta înţelege mult mai bine orientareafirmei, implicit creşte nivelul de motivaţie şi acceptă mai uşor perioadele de criză.

În această situaţie, rolul managerului este de a explica şi motiva necesitatea schimbării, apoide a media diversele opinii şi nu în ultimul rând de a crea responsabilităţi clare pentru fiecareangajat al firmei.

8.2. Problemele schimbăriiEste normal şi firesc ca oamenilor să nu le placă schimbările sau în nici un caz schimbările

prea dese. În meseria de medic veterinar trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări permanente. Seştie că fiecare caz clinic în parte este şi reacţionează diferit, chiar dacă etiologia este aceeaşi.Medicul veterinar trebuie să aleagă o conduită terapeutică diferită în funcţie de pacient şi ca urmaresunt rare cazurile când se poate aplica o schemă terapeutică „universală” pentru o anumită boală.

Există situaţii în care medicul veterinar este obligat să schimbe, să creeze o structură organizatorică sau să ofere noi responsabilităţi unei anumite persoane din cadrul unităţii.

Refuzul sau rezistenţa la schimbare poate crea mari probleme pentru personalul medicalveterinar. Dintre cauzele ce pot determina această rezistenţă se pot enumera (Kotler, 1997):

• interesul personal - care predomină în faţa interesului general al personalului din cadrulunei unităţi;

• înţelegerea greşită - lipsa de încredere în reuşita sau necesitatea schimbării (atribuirea denoi responsabilităţi);

•

presiuni exercitate de colegi sau familie - există persoane care pot fi uşor influenţate,pozitiv sau negativ;• stresul asociat schimbării - consumul nervos şi/sau fizic suplimentar;• experienţe negative asociate cu schimbările precedente - nu orice schimbare este

întotdeauna şi un succes.Pentru a contracara aceste aspecte negative pe care le implică orice schimbare, managerul -

medic veterinar, trebuie şi poate să ia unele măsuri:• perfec ţ ionare şi comunicare - oamenii acceptă mai uşor schimbările dacă înţeleg

necesitatea sau oportunitatea schimbării. Acest lucru se poate realiza doar princomunicare permanentă, iar un bun manager trebuie să ştie cum să comunice cu oameniidin subordine;

•

implicare - dacă personalul medical veterinar înţelege şi acceptă schimbarea, atunci rolulmanagerului este să ofere fiecărui angajat responsabilităţi clare, în funcţie de abilităţile şicalificările fiecăruia în parte. În acest fel, fiecare persoană va fi angrenată în efortul


13/35

13

general, va accepta şi va coopera, în vederea realizării obiectivului propus, ştiind că faceparte dintr-un tot unitar;

• sprijin - nu este suficient să atribui noi responsabilităţi unui angajat, ci trebuie să accepţiideea că pot interveni momente în care acesta trebuie ajutat sau coordonat pentru a-şirealiza noile îndatoriri. Este greşit să aşteptăm un timp definit pentru ca angajatul să-şi

îndeplinească noile sarcini. Din când în când, trebuie să verificăm dacă totul decurge

conform planificării, dacă nu au intervenit noi probleme. De aceea, rolul comunicării între manager şi angajat este esenţial.Din cele enunţate anterior se pot distinge câteva probleme care pot apărea în timpul unei

schimbări. Este foarte important respectul şi încrederea de care se bucură managerul, precum şiimplicarea acestuia şi puterea exemplului personal. Un manager care coordonează şi rezolvă cusucces problemele curente ce apar într-o unitate emană încredere şi personalul va opune o rezistenţă mai redusă la schimbare, se va implica activ şi va constitui un sprijin permanent în realizareaobiectivelor propuse de către acesta. Dacă managerul este primul care renunţă la schimbare sauabandonează (prea) des ceea ce el propune, încrederea angajaţilor în reuşita unui nou plan propus vadiminua constant (Sadler, 2001).

Pentru a evita aceste probleme ce pot determina abandonarea unei schimbări necesare, se pot

lua unele măsuri. În primul rând, trebuie adoptată o strategie bine precizată, precum şi pregătireaunui plan detaliat de implementare. Acest plan trebuie să cuprindă toate aspectele problemei, să fiestructurat în ordine logică şi cronologică, cu termene bine stabilite şi acceptate de comun acord cupersonalul angajat. Fiecare persoană angrenată în acest plan trebuie să înţeleagă şi să accepte noileresponsabilităţi. Toate acestea nu se pot realiza decât printr-o comunicare clară a strategiei şiplanului de acţiune. În al doilea rând, orice schimbare implică şi noi cheltuieli. De aceea, estenecesară calcularea anticipată a acestora, iar ulterior găsirea şi alocarea de fonduri suficiente pentrureuşita schimbării. Nu sunt rare cazurile când ne propunem să facem prea multe, dar uităm decosturile implicate. Lipsa fondurilor necesare poate duce la ruinarea şi abandonarea schimbării, cutoate consecinţele negative ce decurg din acest lucru.

Ca orice lucru nou, şi reuşita sau insuccesul unei schimbări se pot cuantifica şi trebuie să sefacă aceste măsurători. Trebuie verificat în permanenţă moralul şi entuziasmul oamenilor implicaţi.Pot apărea nemulţumiri legate de nivelul de salarizare în concordanţă cu noile atribuţiuni sau noilecondiţii de muncă. Un alt element negativ ce poate duce la insuccesul unei schimbări îl reprezintă criticile aduse la adresa deciziilor sau sarcinilor primite de la manager. De aceea, este necesar s ă subliniem încă o dată rolul pe care îl are managerul de a comunica cu personalul angrenat. Greşealacea mai mare, pe care o întâlnim (din nefericire) frecvent, este aceea în care managerul consideră că ştie tot şi că nu este nevoie să se consulte sau măcar să asculte şi opiniile angajaţilor, în vedereastabilirii unor decizii care vor afecta bunul mers al unităţii. Ca manager, este important să cunoaştem abilităţile şi calităţile fiecărui angajat şi doar după aceea să conferim noi responsabilităţişi sarcini.

9. Stilurile de conducereTrebuie pornit de la ideea că nu există un stil de conducere care să poată fi considerat cel

mai bun, indiferent de situaţia unităţii sau de angajaţii ei. Rolul unui bun sistem de conducere esteacela de a crea o unitate eficientă.

La ora actuală există mai multe moduri de a diagnostica stilurile de conducere, dar cel maisimplu şi clar îl reprezintă cel imaginat de Rensis Likert, cunoscut sub denumirea de „Sistemul 4”(Woolhouse, 2001).

Likert a observat că stilurile de conducere din diverse unităţi pot fi clasificate sub forma uneiscale continue de la Sistemul 1 (stil foarte autoritar) până la Sistemul 4 (stil bazat pe încredere şimuncă în echipă). În cazul companiilor studiate, Likert a concluzionat că cele care aveau un stil

apropiat de conducere cu cel din Sistemul 4 aveau cele mai multe şanse de a înregistraproductivităţi ridicate în mod continuu. În cele ce urmează sunt prezentate câteva caracteristici şitrăsături fundamentale ale fiecărui sistem:


14/35

14

Sistemul 1 - conducerea nu are încredere în angajaţi, iar aceştia nu sunt consultaţi în nici oproblemă legată de procesul decizional. Angajaţii lucrează sub imperiul fricii, al ameninţărilor cusancţiuni şi sunt recompensaţi ocazional. Relaţia generală este de teamă, neîncredere şi chiar ură.

Sistemul 2 - Conducerea are oarecare încredere în angajaţi (similară cu încrederea pe carestăpânul o acordă servitorului). Deciziile importante sunt luate de către conducere, iar cele minorede către nivelele decizionale inferioare. Motivarea angajaţilor se face prin recompense şi sancţiuni.

Interacţiunea superior-subordonat implică o anumită condescendenţă din partea superiorilor şi ooarecare teamă şi prudenţă din partea subordonaţilor.Sistemul 3 - Conducerea are încredere considerabilă, dar nu totală, în angajaţi. Deciziile

generale se iau la nivelele superioare, iar cele cu caracter specific la nivelele inferioare.Comunicarea se face pe verticală, în ambele sensuri, pe linie ierarhică. Motivarea angajaţilor se faceprin recompense şi sancţiuni (ocazionale), dar şi printr-un anumit grad de implicare al angajaţilor.Controlul se realizează la nivelele inferioare de conducere, creându-se astfel un sentiment alresponsabilităţii la nivelul angajaţilor.

Sistemul 4 - Conducerea are încredere totală în angajaţi. Deciziile sunt dispersate la nivelul întregii organizaţii. Comunicarea se face pe linie ierarhica, pe verticală şi orizontală, în ambelesensuri. Motivarea angajaţilor se face prin participare şi implicare în stabilirea recompenselor

financiare, fixarea scopurilor, aplicarea metodelor de lucru şi măsurarea realizării obiectivelor.În acest context, rolul managerului este de a identifica care este cel mai adecvat stil de

conducere şi măsura în care el se poale adapta la acest stil. În general, pentru o unitate nou înfiinţată, dacă de la început managerul consideră că Sistemul 1 este stilul care trebuie implementat,ulterior se poate trece la Sistemul 2 sau 3, iar în unele cazuri, după o perioadă de timp suficientă (ani), se poate trece chiar la Sistemul 4. În schimb, dacă se începe cu Sistemul 4, este foarte puţinprobabil ca ulterior angajaţii să se adapteze unui stil de conducere similar celui din Sistemul 1.

10. Echipele şi spiritul de echipă La ora actuală, munca în echipă este considerată ca fiind metoda de lucru cea mai eficientă.

Această modalitate este aplicată de foarte multe companii, indiferent de mărime sau localizare.Există persoane sau firme care întreprind permanent studii aprofundate legate de această modalitatede lucru şi care au ajuns la un nivel de specializare şi rafinament deosebit de ridicat. Marilecorporaţii organizează periodic sesiuni de perfecţionare la care angajaţii învaţă cum să valorificebeneficiile muncii în echipă.

Această idee de organizare a activităţilor lucrative pe baza muncii în echipă a apărut şi s-adezvoltat în ultimele decenii. Literatura de specialitate în acest domeniu este deosebit de vastă şiajunge să analizeze la nivelele cele mai intime implicaţiile acestui mod de lucru. Principiile de bază sunt însă mult mai adânci şi datează de mii de ani, de când omul primitiv a constatat că vânătoareacolectivă (în echipă) îi conferă atât lui cât şi tribului (companiei) din care face parte, şanse mai maride supravieţuire, hrană mai multă şi o viaţă mai bună, chiar într-un mediu ostil (concurenţial).

Un program de dezvoltare a unităţii este un program planificat de învăţare şi acţiunecontinuă, desf ăşurat de-a lungul unei perioade de timp, în care echipele, mai mult decât indivizii,sunt agenţii (motorul) schimbării (Woolhouse, 2001).

În acest context, managerul are rolul de a:• ajuta şi coordona formarea echipelor;• investi echipele cu autoritate şi responsabilitate;• fi receptiv la ideile echipei;• demonstra angajarea personală în identificarea şi înlăturarea blocajelor cu care se

confruntă echipa;• asigura bugetul necesar formării echipelor şi a liderilor lor;• asista la dezbaterile din interiorul unei echipe, având rolul de mediator între diversele

opinii;• lăsa ca problemele ce apar să fie rezolvate de către membrii echipei, el având rol doar de

consultant;


15/35

15

• aproba schimbarea liderului sau excluderea unui membru, la propunerea justificată amajorităţii membrilor unei echipe;

• avea grijă ca echipele să ştie foarte clar ce se aşteaptă de la ele.Munca în echipă conferă multe avantaje:• asigură instrumentele de rezolvare a conflictelor din interiorul echipei;• fiecare membru al echipei are responsabilităţi bine definite, iar neîndeplinirea lor atrage

corecţia din partea colegilor (nu a managerului);• problemele se rezolvă mult mai rapid, deoarece fiecare membru al echipei are o anumită

experienţă ce poate fi folosită;• sunt scoase la iveală problemele organizatorice care de multe ori sunt atribuite

individului;• implicarea fiecărui angajat este totală, altfel echipa, ca ansamblu, are de suferit;• se stabileşte o ierarhie internă bazată pe cunoaştere şi aptitudini, iar acestea au ca rezultat

acţiunea propriu-zisă;• „cantitatea” de idei (care pot fi şi utile) creşte considerabil datorită încurajării

comunicării;• este eliberată energia latentă a grupurilor sau indivizilor prin crearea de oportunităţi de

învăţare legate de nevoia de acţiune şi nevoia de schimbare;• învăţarea în cadrul colectivului constituie un catalizator eficient al schimbării;• fiecare membru al echipei dobândeşte respectul colegilor pe baza cunoştinţelor şi

aptitudinilor sale.Pentru ca o echipă să fie eficientă este nevoie de timp şi de stabilirea unor reguli

fundamentale, referitoare la modul cum va funcţiona, pentru a-şi îndeplini sarcinile propuse. Acestereguli de bază trebuie să cuprindă (Hastings, 2001):

• încredere şi entuziasm manifestat de către toţi membrii echipei;• căutarea permanentă de modalităţi şi soluţii prin care se pot face lucrurile mai bine;• echipa nu aşteaptă ca lucrurile să se întâmple; ea are iniţiativă sau chiar le provoacă;• echipa există pentru a produce ceva pentru cineva;•

urmărirea permanentă a îndeplinirii ţelurilor propuse, combinată cu flexibilitate şiadaptabilitate pentru atingerea lor;

• echipa nu se poate descurca întotdeauna singură;• activitatea trebuie întotdeauna planificată;• echipa trebuie să aibă un lider (care nu este managerul);• f ără comunicare echipa nu există.Organizarea unui sistem de muncă în echipă este o mare provocare pentru managerul medic

veterinar. El trebuie să fie capabil să mobilizeze toate calităţile angajaţilor, să se adapteze rapid laproblemele care apar şi care pot fi foarte complexe. Succesul unei echipe nu se poate obţine f ără ainvesti timp şi bani. Când managerul reuşeşte să treacă peste toate aceste obstacole, rezultatele

obţinute sunt spectaculoase.11. Managementul activităţii de serviciiPrin natura meseriei noastre, activitatea medical veterinară se poate defini ca fiind un sistem

de prestări de servicii către proprietarii de animale şi totodată către consumatorii de produseprovenite de la aceste animale.

Modul în care sunt oferite aceste servicii constituie cheia succesului pentru o unitatemedicală veterinară.

Managerilor - medici veterinari le revine dificila responsabilitate de a indica direcţia şi de acrea un mediu favorabil succesului. Personalul aşteaptă de la medicul veterinar să indice modul şiritmul de lucru.

Există părerea că medicii veterinari lucrează cu animalele, ceea ce este adevărat, dar înaintede aceasta ei lucrează cu oamenii care sunt proprietarii acestor animale. De aceea este foarteimportant să nu lăsăm lozinca „Clientul nostru este pe primul plan” la nivelul unei simple afirmaţii.


16/35

16

Clienţii reprezintă „combustibilul” prin care managerul - medic veterinar poale supravieţui.Adaptarea unei unităţi medicale veterinare la exigenţele clientului este din ce în ce mai dificilă.Managerii trebuie să înţeleagă că îmbunătăţirea serviciilor puse la dispoziţia clienţilor nu reprezintă o chestiune de preferinţă.

Există relativ puţine unităţi care par pe deplin capabile să-şi adapteze performanţele laexigenţele clienţilor - sub aspectul calităţii, eficienţei sau serviciilor acordate. Există un stil

managerial aparte care se pretează obţinerii acestor deziderate, iar acest stil impune comunicare şiinstruire, personal bine pregătit şi cu experienţă care să le permită modalităţi de a face lucrurile maibine.

Trebuie pornit de la premisa că nu există doi clienţi identici, aşa cum nu există doi clienţicare să reacţioneze similar la acelaşi serviciu oferit. Se poate concluziona că oamenii percepcalitatea serviciului oferit, în funcţie de cultura şi condiţiile de moment, precum şi raportarea la oexperienţă asemănătoare trăită în trecut.

O unitate, cu reputaţie şi imagine bună, asigură clientului o experienţă plăcută (chiar dacă apelează în situaţii de criză), iar acestuia nu îi va fi teamă să apeleze din nou şi nu pleacă cuimpresia că a trebuit să ducă o adevărată luptă pentru a obţine „favorurile şi atenţia” personaluluimedical veterinar.

Astfel, managerul - medic veterinar trebuie să stabilească şi să implementeze două obiectiveesenţiale:

1. crearea unor elemente distinctive, palpabile şi măsurabile de către clienţi, astfel încât să fie cu un pas în faţa concurenţei;

2. influenţarea pozitivă şi spre pozitivism a întregului personal pentru a face lucrurile maibine.

Aplicând aceste obiective, unitatea î şi stabileşte imaginea pe piaţă şi totodată câştigă un loc în preferinţele clienţilor. Locul ocupat în clasamentul stabilit de clienţi este răspunderea exclusivă amanagerului, care trebuie să ştie cum să coordoneze, formeze şi să instruiască oamenii dinsubordine.

Managerul, împreună cu angajaţii (echipa), trebuie să identifice trei elemente:1. care sunt exigenţele şi cerinţele clienţilor?2. ce face concurenţa pentru a îndeplini exigenţele clienţilor?3. ce vreau să fac eu, ca unitate, pentru a oferi mai mult decât concurenţa?

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări şi a putea stabili o strategie de acţiune, ar trebui în primă instanţă să se răspundă la un set de întrebări ajutătoare (Walker, 2001):

1. Vă cunoaşteţi clienţii şi aţi identificat cerinţele acestora?2. Aţi comunicat personalului aceste cerinţe?3. Aţi stabilit şi comunicat standardele clare pentru serviciile acordate?

4. Serviciul oferit vă conferă un avantaj în faţa concurenţei?5. Angajaţii au aptitudinile necesare de a oferi aceste servicii?6. Aţi stabilit programe de instruire a angajaţilor?7. Ştiţi cât vă costă slabele servicii şi care sunt cauzele?8. Comunicarea şi stabilirea obiectivelor, gradul de responsabilitate a fiecărui angajat au fost

clare?9. Angajaţii au înţeles „misiunea” în contextul muncii lor?10. Există sisteme şi infrastructură care să asigure calitatea produselor şi serviciilor pe care

le oferiţi?11. Selecţia angajaţilor reflectă orientarea unităţii spre calitate?Se ştie că personalul aflat în contact direct cu clienţii - şi în cazul unităţilor medicale

veterinare aceasta reprezintă majoritatea - exercită impactul cel mai puternic asupra companiei.Atitudinea de tipul „merge şi aşa” trebuie respinsă de către manager şi implicit de către întregpersonalul medical. Managerul trebuie să încurajeze performanţele bune, mai ales când acestea sunt


17/35

17

orientate în mod direct către client.O unitate de succes, orientată spre client nu poate fi condusă decât de un manager de calitate

(Walker, 2001). Aceste calităţi pe care trebuie sa le aibă managerul sunt evidenţiate şi de unelecalităţi de ordin personal:

• Nu are reticenţe faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor acordate clienţilor;• Are capacitatea de gândire strategică şi tactică;•

Are capacitatea de a demonstra prin exemplu personal o bună atitudine faţă de client;• Are capacitatea de a clădi relaţii normale bazate pe încredere;• Are capacitatea de a recunoaşte o prestaţie bună şi ideile creative şi ingenioase;• Are o preocupare vizibilă faţă de oameni.Eşecul unui program managerial de asigurare a calităţii serviciilor pentru client poate avea

mai multe cauze:• Comportamentul managerilor de a da vina pe atitudinile subordonaţilor faţă de

problema calităţii, înainte ca el însuşi să adopte o poziţie pozitivă în acest sens;• Lipsa exemplului personal al managerului şi de angajare faţă de schimbare, în primul

rând faţă de personal, care nu va înţelege orientarea propusă;• Incapacitatea conducerii de a începe cu programe (simple) care au şanse mari de succes

şi care să consolideze încrederea angajaţilor în reuşită;• Lipsa unui program „de rezervă” sau de idei noi, în cazul în care entuziasmul dispare

după o perioadă de timp;• Incapacitatea managerului de a asculta opiniile clienţilor sau angajaţilor - atitudinea

„şeful le ştie pe toate”;• Incapacitatea managerului de a accepta faptul că reacţia şi adaptarea angajaţilor la

schimbarea propusă se face diferenţiat şi într-un timp variabil, în funcţie de abilităţilefiecărui angajat în parte. În momentul în care un număr suficient de mare de angajaţiacceptă schimbarea, aceştia vor impulsiona pozitiv ritmul schimbării.

Când unitatea adoptă un program susţinut şi continuu de îmbunătăţire a calităţii serviciiloroferite clientului, beneficiile obţinute vor fi evidente (Walker, 2001):

•

Calitatea garantată a serviciului devine un produs vandabil în sine, preţul suplimentarfiind acceptat de clienţi;

• Sporeşte rentabilitatea activităţii, prin reducerea eşecurilor şi compensaţiilor;• Generează încredere şi entuziasm;• Dispare teama generată de schimbare;• Concurenţii consideră unitatea ca fiind un competitor redutabil;• Comunitatea din care face parte unitatea în cauză o consideră un partener atent şi

preocupat de mediul social şi economic;• Energia şi potenţialul angajaţilor contribuie la crearea unei organizaţii mai puternice, mai

dinamice şi mai responsabile;•

Atragerea de personal calificat care consideră că ar fi mândru să muncească în unitatearespectivă;• Clienţii vor considera că unitatea este receptivă la cerinţele lor şi capabilă să le asculte

opiniile, înţelege în ce constau problemele şi factorii critici pentru succesul lor, adaugă valoare prin produsele şi serviciile noi, este lider în problemele de consultanţă veterinară şi economică.

12. Managementul calităţiiO altă cheie a succesului este reprezentată de furnizarea către client a unor servicii şi

produse de calitate, care se dovedesc a fi eficiente şi care determină consolidarea reputaţiei unităţii.Activitatea medicală veterinară implică în toate aspectele ei calitatea, de la furnizarea de

servicii de consultanţă, până la folosirea unor produse farmaceutice care să fie eficiente sau să nudetermine obţinerea de produse şi subproduse animaliere care nu sunt conforme cu standardele desiguranţă.


18/35

18

Managerul trebuie sa manifeste o angajare clară în favoarea îmbunătăţirii continue a calităţii,iar această angajare trebuie transmisă şi angajaţilor (Oakland, 2001). Controlul calităţii revine, încadrul unităţii medicale veterinare, tot managerului, care trebuie să prevină furnizarea de servicii deproastă calitate. În cazul sectorului servicii, dacă nu se previne furnizarea de servicii neconforme custandardele unităţii, pierderile pot fi masive, deoarece, în general, ele sunt mai greu observabile, iartimpul necesar decelării efectelor negative poate fi mai lung.

Când o unitate abordează problema calităţii produselor sau serviciilor, se poate întâmpla să ne lovim de anumite clişee: „Calitatea este sarcina tuturor” deci „totul stă în sarcina tuturor”, decicalitatea devine adesea „sarcina nimănui”. Răspunderea pentru calitate trebuie să pornească de laidentificarea cerinţelor clientului şi continuă până ce produsul sau serviciul a fost acceptat de client.În acest context, managerului îi revine sarcina de a avea o în ţelegere clară a ideii de calitate şi de asusţine şi încuraja politicile de calitate (Oakland, 2001).

Împreună cu angajaţii (echipa), managerul trebuie să:• identifice cerinţele clientului;• cunoască nivelul de calitate oferit de concurenţă;• stabilească specificaţiile pentru fiecare produs sau serviciu;• analizeze sesizările şi cererile de despăgubire cerute de către clienţi;•

ofere recomandări şi consultanţă privind calitatea;• instruiască personalul.Ţinând cont de cele enunţate, se impune instituirea unui sistem de asigurare a calităţii,

fundamentat pe ideea repartizării clare a responsabilităţilor pentru fiecare angajat. Acest sistemasigură o metodă eficientă şi în acelaşi timp foarte simplă de atingere şi menţinere a normelor decalitate dorite. Un sistem de management al calităţii trebuie să îndeplinească două cerinţe: cerinţeleclientului şi cerinţele unităţii. Îndeplinirea acestor cerinţe face viabilă unitatea în faţa concurenţeilocale, naţionale sau internaţionale.

13. Managementul protecţiei consumatorului şi a mediuluiActivitatea medicală veterinară implică o relaţie directă cu consumatorul (proprietarul

animalului sau cu persoana care consumă produsele şi subprodusele animaliere) şi cu mediul.În prezent, presiunile exercitate şi asupra medicilor veterinari de către diverse organizaţii

ecologiste sau de protecţie a consumatorului sunt foarte puternice şi nu se întrevede, pe termenlung, o diminuare a acestora.

În general, pe plan internaţional, există mai multe modalităţi în care este percepută activitatea medicului veterinar:

• consumatorul de produse şi subproduse provenite de la animale – „medicul veterinar estecel care atentează la sănătatea mea prin folosirea nejustificată a medicamentelor”;

• proprietarul de animale de companie – „medicul veterinar este cel care mi-a salvatprietenul”;

•

proprietarul de animale de rentă – „medicul veterinar este cel care mi-a salvat animalul”;„cel care mi-a diminuat pierderile economice”; „cel care mi-a compromis producţia prinfolosirea unei medicaţii neadecvate”.

Aceste tipuri de percepţie a activităţii medicale veterinare s-au reflectat, mai cu seamă înultimele două decenii, în luarea unor măsuri (uneori nejustificate) sau în apariţia unor fenomenesociale care au afectat în mod diferit această profesie:

• Reputaţia bună a medicilor veterinari care sunt specializaţi în animale de companie,reputaţie obţinută şi prin sprijinul comunităţii şi a mass-media (în special).

• Medicul veterinar specializat în animale de rentă a depăşit de mult faza în care eraconsiderat de către proprietarii de animale un simplu „pompier” - intervine doar când„arde”. Actualmente, medicii veterinari au o adevărată reputaţie de consultanţi în

probleme de sănătate animală, dar şi în ceea ce priveşte corelaţia economică dintre boală – prevenţie - profit. În prezent, medicii cu această specializare sunt mai căutaţi pe piaţamondială, comparativ cu cei specializaţi pentru animale de companie.


19/35

19

• Pentru a obţine produse cât mai ecologice, unele state au interzis antibioticele,chimioterapicele şi în special promotorii de creştere administraţi în hrana animalelor. Dinnefericire, incidenţa bolilor a crescut, iar consecinţa directă a fost creşterea numărului demedicamente administrate injectabil sau în apa de băut.

• Impactul negativ asupra populaţiei şi economiilor naţionale a bolilor carantinabile sau azoonozelor – situaţie în care, de regulă, sunt acuzaţi şi medicii veterinari.

•

Limitarea din ce în ce mai dură a nivelelor de reziduuri medicamentoase în produse şisubproduse de origine animală, fapt ce determină riscuri enorme pentru medicul veterinarşi fermierul care foloseşte nejustificat medicamente de uz veterinar.

• Interzicerea producerii şi folosirii unor molecule medicamentoase, datorită riscurilor pecare le incumbă pentru consumator.

Toate aceste fenomene au fost amintite cu scopul de a trage un semnal de alarmă pentrumanagerul - medic veterinar, care trebuie să acorde o atenţie deosebită şi problemelor legate deprotecţia consumatorului şi a mediului, el fiind singurul responsabil. De aceea, este necesară oinstruire şi verificare permanentă a personalului medical în ceea ce priveşte normele şi modalităţilede folosire a medicamentelor şi a substanţelor de uz veterinar. În viitorul nu prea îndepărtat, seconturează ideea că protecţia consumatorului şi a mediului vor crea problema cea mai mare care va

constrânge dezvoltarea unităţilor medicale veterinare.


20/35

20

MARKETING FARMACEUTIC VETERINAR

1. Rolul marketingului în cadrul societăţii

1.1. Marketingul în cadrul unei economii în schimbare

Odată cu schimbările survenite la începutul anului 1990 au apărut o multitudine de problemenoi. Firmele şi medicii veterinari se confruntă cu probleme noi cum ar fi: concurenţa sporită,neglijarea sau lipsa infrastructurii, stagnarea economică, lipsa forţei calificate de muncă şi a multoralte probleme de ordin economic, social şi chiar politic. Toate aceste probleme sunt dificile, dar înacelaşi timp sunt şi bune ocazii de afaceri. Să ne gândim doar la apariţia numărului mare decabinete medicale veterinare private, fabrici de medicamente, facultăţi de medicină veterinară, noicompanii producătoare de medicamente care au intrat sau reintrat pe piaţa românească, etc.

Din nefericire, nevoile oamenilor sunt tot mai mari, dar le lipsesc mijloacele de plată. Nu maieste un secret că fermierul preferă uneori să-şi sacrifice animalul bolnav, chiar dacă acesta areproducţii ridicate sau un bun potenţial genetic, în loc de a apela la profesionalismul personaluluimedical. În acest caz, medicului veterinar nu-i mai rămâne decât să completeze un certificatveterinar, iar proprietarul animalului să-şi încaseze banii obţinuţi în urma sacrificării acestuia.Această mentalitate a dus în ultimii ani la scăderea dramatică a numărului de animale din Româniaconcomitent cu creşterea importurilor de produse de origine animală. Dar, în urma acestei situaţii,au apărut ferme private de animale, unde proprietarul acordă o atenţie deosebită stării de sănătate aanimalelor, bazându-se preponderent pe tratamentele profilactice în locul celor terapeutice, caresunt mult mai costisitoare şi care din nefericire sunt uneori prea târziu aplicate, când deja producţiaeste în bună măsură compromisă.

Un alt exemplu recent şi elocvent este fluctuaţia numărului de suine în lume, fapt care a afectatconsiderabil piaţa românească. In ultimi ani, Statele Unite ale Americii şi unele ţări europene

(Spania) şi-au dublat numărul de suine, fapt ce a dus, pe plan internaţional, la o scădereconsiderabilă a preţului cărnii de porc. Creşterea sporită a consumului de carne de porc a fostdeterminată de schimbarea opţiunii tradiţionale pentru carnea de bovine a consumatorilor din ţărilevestice şi din SUA, aceasta din cauza evoluţiei encefalopatiei spongiforme. Acest fapt a afectatprofund crescătorii de suine din România, deoarece nu şi-au mai putut vinde carnea de porc la unpreţ competitiv, ceea ce a dus la o diminuare a crescătoriilor sau chiar la falimentul unora. Scădereanumărului de suine în România în ultimii ani, coroborat cu o politică vamală protecţionistă, a creato criză internă a cărnii de porc. De pe urma acestor probleme au profitat:- fermierii care au reuşit în ultimii ani să-şi păstreze efectivele, veniturile lor crescând

considerabil ca urmare a comercializării cărnii de porc în această ultimă perioadă;- companiile de medicamente care aveau în oferta lor produse eficiente pentru preven ţia şi

controlul bolilor la suine;- firmele producătoare şi distribuitoare de furaje concentrate pentru suine;- distribuitorii şi farmaciştii care au avut în stoc sau care au reuşit să se aprovizioneze în timp

scurt cu gama de produse necesare; etc.Totodată, pretenţiile proprietarilor fermelor de porci în ceea ce priveşte selectarea şi utilizarea

unui anumit produs au devenit mult mai mari. Selectarea unui anumit program terapeutic sau deprevenţie, oferit de diverse companii sau de medicii veterinari, trebuia să îndeplinească cât maimulte condiţii: să fie eficace, să fie ieftin, să nu streseze animalul, să-i ofere un spor mediu zilnicmai mare sau o conversie mărită a hranei, să prezinte remanenţă redusă, etc. „Bătălia” întrecompaniile producătoare de medicamente pentru această clientelă continuă şi astăzi. Concluzia carese desprinde din exemplul anterior este că rolul medicului veterinar este deosebit de important, iar

acesta nu trebuie să se rezume doar la a trata animalele bolnave. În acest sens, medicul veterinartrebuie să fie foarte bine informat cu ceea ce se întâmplă în lume şi în ţară, să nu se izoleze sau să serezume doar la activitatea strictă de medic. Trebuie să fie un adevărat consultant pentru clientela


21/35

21

lui, să educe această clientelă atunci când este cazul, deoarece prestigiul profesional va fi cu totulaltul atunci când prin cunoştinţele lui va ajuta fermierul să se dezvolte şi în sfârşit să câştige dinmunca lui.

O altă concluzie este aceea că activitatea şi strategia de marketing nu trebuie privite ca unşablon sau ca o reţetă cu aplicabilitate universală. Marketingul trebuie perceput ca o activitatedinamică într-o perpetuă schimbare. Durata aplicării unui program de marketing depinde de situaţia

economică şi de momentul pentru care a fost elaborată. Uneori un program de marketing bineelaborat poate fi aplicat cu succes timp îndelungat, iar alteori se poate dovedi că doar după un timpfoarte scurt acesta î şi pierde coerenţa şi eficacitatea. Fără a exemplifica concret, pentru a nupromova sau a defavoriza anumite companii producătoare de medicamente, se cunoaşte că şi pepiaţa medicamentului veterinar din România există produse care sunt utilizate de ani de zile şi care

încă nu au intrat în faza de declin al vânzării, precum şi produse care doar după câteva luni de zilede la lansarea pe piaţă au ieşit din practica curentă. Motivele pot fi diverse, dar cu siguranţă strategia de marketing aleasă a cântărit destul de greu în balanţă. Se poate afirma, pe bună dreptate,că formula de succes a unei firme pentru o anumită perioadă de timp sau pentru un anumit produsnu va funcţiona în perioada următoare sau nu poate fi aplicată pentru toate produsele.

1.2. Conceptele de bază ale marketingului

Marketingul are următoarele concepte de bază:- nevoie, dorinţă şi cerere;- produse;- valoare, cost şi satisfacţie;- schimb, tranzacţii şi relaţii;- pieţe;- marketing şi agenţi comerciali.

Existenţa conceptului de marketing a apărut şi se întemeiază pe nevoile oamenilor. Acestenevoi sunt foarte diferite în funcţie de individ, grupuri şi clase sociale, grupări etnice, regiuni, ţări,etc. Cu toate acestea, toţi avem nevoie de aer, apă, hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, învăţământ,recreare, dar avem în acelaşi timp şi preferinţe foarte bine definite pentru anumite produse şiservicii (Kotler, 1997).

Nevoia ⇒ o stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii elementare. Prin satisfacţiielementare se înţeleg cele legate de anatomia, fiziologia şi condiţia umană. Să luăm ca exempluhrana pe care omul trebuie să şi-o producă – micul proprietar de animale care î şi asigură o parte dinconsumul familial intern prin exploatarea efectivul de animale propriu.

Dorin ţ a ⇒ aspiraţia către anumite lucruri care pot satisface anumite nevoi. De exemplu,dorinţa de a avea un produs medicamentos cu aceeaşi substanţă activă, dar nu în forma injectabilă,deoarece necesită o manoperă mai dificilă, ci sub formă de pulbere solubilă sau premix.

Cererea ⇒ dorinţa pentru un anumit produs, dublată de posibilitatea şi decizia de a-lcumpăra. Dorinţele se transformă în cereri atunci când sunt sprijinite de puterea de cumpărare. Prinurmare, trebuie să ştim nu numai câţi clienţi ne doresc produsele sau serviciile, ci mai ales câţiclienţi pot şi au posibilitatea să plătească aceste produse sau servicii. (Ex: într-un oraş mai mic, câţiclienţi putem avea pentru un coafor canin şi câţi pot plăti aceste servicii).

Produsul ⇒ orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau o dorinţă. Prinnoţiunea produs nu trebuie să se înţeleagă doar un lucru material. În cazul activităţilor sanitareveterinare (şi nu numai), prin produs trebuie să înţelegem şi serviciile oferite – consultanţa despecialitate. (Ex: produsul oferit unui client de către un laborator sanitar veterinar este buletinul deanaliză).

Valoarea ⇒ aprecierea consumatorului asupra capacităţii totale a produsului de a-i satisface

propriile nevoi. Pentru tratamentul unei mamite clinice există disponibile mai multe produsemedicamentoase, fiecare având anumite caracteristici care îi conferă produsului valori diferite. Unprodus cu mai multe antibiotice în compoziţie şi cu administrare unică va fi mai valoros decât un


22/35

22

produs care are doar un antibiotic, iar administrarea se va repeta zilnic timp de 3-5 zile.Costul ⇒ preţul produsului, clientul alegând acel produs care îi va oferi cea mai mare

valoare pentru fiecare leu plătit. În cazul tratamentului pentru mamita clinică, preţul produsuluicare conţine mai multe antibiotice va fi mai mare decât cel care conţine doar un antibiotic, darvaloarea primului este mult mai mare deoarece se administrează în doză unică, are un spectru mailarg, etc.

Satisfac ţ ia ⇒ cumulul de valori oferite de un produs ales comparativ cu alte produse carepot rezolva aceleaşi nevoi. Dacă o substanţă activă se găseşte atât sub formă de soluţie injectabilă,cât şi de pulbere solubilă, cea din urmă poate oferi o satisfacţie mai mare, deoarece se pot trataconcomitent un număr mare de animale, cu costuri de manoperă foarte mici.

Schimbul ⇒ procesul de obţinere a unui produs dorit, oferind altceva în locul său – bani, altprodus, alt serviciu. Este ceea ce fiecare dintre noi facem zilnic atât la locul de muncă cât şi în viaţade familie sau în societate.

Tranzac ţ ia ⇒ schimbul de valori între două părţi. Medicul veterinar plăteşte o sumă de banipentru un produs medicamentos; medicul primeşte o sumă de bani pentru o consultaţie, chiar dacă nu a f ăcut nici o intervenţie sau un tratament, etc.

Rela ţ ia ⇒ stabilirea de contacte şi colaborări reciproc avantajoase, pe termen lung, cu clienţii,distribuitorii şi furnizorii. Relaţiile constituie un factor foarte important în reuşita afacerilor, eleconsolidându-se prin oferirea de produse de bună calitate, servicii corespunzătoare, preţuriavantajoase, ceea ce va duce la stabilirea unor legături strânse de ordin economic şi social.

Pia ţ a ⇒ totalitatea clienţilor care au aceleaşi nevoi şi dorinţe şi care sunt dispuşi să seangajeze într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acestora. Piaţa unui producător internaţional demedicamente de uz veterinar o reprezintă totalitatea fermierilor dintr-o ţară sau un continent. Piaţaunui medic veterinar reprezintă totalitatea fermierilor din teritoriul pe care el poate să îl acopere.Piaţa unei universităţi este reprezentată de totalitatea oamenilor care doresc şi care pot fi atraşi înacea universitate prin diferite metode – calitate, renume, preţ, condiţii, etc.

Marketing şi agen ţ i comerciali. Marketingul defineşte lucrul cu pieţele astfel încât

schimburile potenţiale să devină realitate, în scopul satisfacerii nevoilor şi dorinţelor umane.Agentul comercial este persoana care se află în căutarea unei resurse deţinute de o altă persoană,aceasta fiind dispusă să ofere ceva de valoare în schimb. Cu alte cuvinte, agentul comercial poate fiun vânzător sau un cumpărător. În situaţia în care medicul veterinar cumpără un produsmedicamentos, el este cumpărător, iar atunci când foloseşte acest produs împreună cu totalitateacunoştinţelor sale, în cazul tratării unei boli, medicul veterinar este în postura de vânzător.

2. Conceptele de produs, vânzare şi marketing

Activitatea de marketing trebuie să funcţioneze pe principii de eficienţă, operativitate şiresponsabilitate. Această activitate se bazează pe 3 concepte importante: produs, vânzare şi

marketing (Smith, 1987).

2.1. Conceptul de produsAcest concept susţine că vor fi preferate de consumatori acele produse care oferă cea mai

bună calitate, cele mai bune performanţe sau care au caracteristici noi (Kotler, 1997).Activitatea unei firme producătoare de medicamente care se bazează pe acest concept î şi

focalizează activitatea pe o continuă îmbunătăţire a calităţii produsului, reducerii toxicităţii,remanenţei după administrare, utilizarea de doze cât mai mici, etc. Se caută în permanenţă noimolecule medicamentoase cu valoare terapeutică, asigurând prin protejarea mărcii şi a produsului,garanţia că o perioadă de câţiva ani acel produs va fi imposibil de copiat de către alte firme

concurente sau generice. Ca o rezultantă directă a acestui concept, în cazul firmelor producătoare demedicamente de uz veterinar, în ultimi ani s-au constatat fuziuni între „coloşii” producţiei mondialede medicamente. Aceste fuziuni au fost determinate de nevoia de a avea un departament de


23/35

23

cercetare foarte dezvoltat care este deosebit de costisitor, departament a cărui rol este tocmai de adescoperi noi molecule sau noi vaccinuri sau de a îmbunătăţi produsul medicamentos veterinar.

Pentru medicul veterinar care utilizează strategii locale de marketing, conceptul de produscuprinde şi gama de servicii pe care o oferă clientelei. Poate oferi servicii de calitate, profesionale,cu rezultate deosebite sau servicii noi (radiologie, endoscopie, ecografie, tomografie computerizată,RMN, etc.).

Partea negativă a acestui concept este determinată de concentrarea prea accentuată asupraprodusului sau serviciului în detrimentul nevoilor cumpărătorului. Cu alte cuvinte, nu ţinem contsuficient de nevoile clientului în raport cu ce oferă produsul nostru. Un exemplu oarecum colateralcu medicina veterinară, dar deosebit de elocvent în ceea ce priveşte focalizarea activităţiipreponderent spre noutate, inovaţie şi perfecţiune, este cel al unei companii care a conceput şi scospe piaţă o cuşcă de prins şoareci pe bază de laser, la preţul de 1000 euro. Rezultatul este uşor deintuit!

2.2. Conceptul de vânzare Este o altă posibilitate de abordare a pieţei. Conceptul de vânzare pleacă de la premiza că,

lăsaţi să decidă singuri, clienţii nu vor cumpăra niciodată o cantitate suficientă de produse sau

servicii de la un producător. De aceea, firma duce o politică agresivă de vânzare şi promovare. Prinaceastă politică, clientul este „ajutat” să ia decizia de a cumpăra un produs sau o cantitate mai maredin acel produs. Un exemplu clasic pentru acest concept de vânzare îl reprezintă reclamele de latelevizor. La orice pas, cineva încearcă să vândă ceva. De aceea, nu de puţine ori, clienţii confundă sau pun un semn de egalitate între marketing şi vânzare. Vânzarea este doar vârful aisberguluinumit marketing (Drucker, 1973).

Nu trebuie să trăim cu impresia că acest concept de vânzare are rolul doar de a agresa clientul.Prin acest concept de vânzare, medicul veterinar poate educa clientela, spre exemplu, în scopulfolosirii unor programe de prevenţie benefice pentru ambele părţi sau acceptării de către client aunor investigaţii mai laborioase cu scopul stabilirii unui diagnostic de certitudine absolut necesar.Nu de puţine ori, medicul este pus în situaţia în care clientul (indiferent de pregătirea acestuia) astabilit deja diagnosticul şi totodată şi tratamentul pentru animalul său. Cu această mentalitate,medicul nu va fi niciodată recunoscut ca un bun profesionist, el transformându-se într-un simplupersonaj care scrie o reţetă. Medicul trebuie să stabilească diagnosticul, să decidă care este cel maibun

Suport Curs Farmacie

Documents

Transcript of Suport Curs Farmacie