Cuando yo empecé en tecnología, hace casi 30años, los que “programábamos” estábamos con-siderados como “frikis”. En esa época –los 90– losexy era el marketing. Es verdad que yo recuerdohaber codificado en tarjetas, que alguien –opera-dores de sistemas– “traducía” y aparecían en lamañana siguiente en el “host”. Ahora parece la erade las cavernas.Las compañías tecnológicas eran –en general–

grandes corporaciones relacionadas con el pro-ducto físico, o bien hardware o software. IBM, HPdominaban de largo el mercado. A estas se incor-poraron progresivamente los “implantadores”,que conseguían adaptar los productos a las nece-sidades de negocio de las compañías de distintossectores industriales.Las tecnológicas, en dicho momento, eran

grandes “demandantes” de perfiles técnicos:ingenieros, informáticos, físicos, matemáticos…Algunos de ellos se reciclaban progresivamentea lo largo de la carrera, y adquirían capacidadesde gestión, moviéndose al marketing o al ámbitocomercial. La evolución tecnológica progresiva en cuanto

a capacidad de proceso principalmente, dio pie ala entrada de players con productos que “reta-ban” a las grandes corporaciones: los servidores,

el almacenamiento… A finales de los 90, iniciosdel nuevo siglo, hubo un crecimiento en cuanto atecnologías que daban respuesta a las necesida-des de las compañías y que tuvieron rápida acep-tación en el mercado. Pero los perfiles seguían siendo similares, los

técnicos, y aumentó la demanda de perfiles degestión: comerciales, pre-ventas, marketing, para

ayudar a la penetración de dichos productos ensu mercado natural.En paralelo, las “Telco”, que tuvieron en su pasa-

do un perfil de utilities, siendo un mero provee-dor de voz, despiertan ante la oportunidad detransmitir datos, y de ahí su conversión en “tec-nológicas”, con un perfil de demanda de ingenie-ros, principalmente de Telecomunicaciones. Esteecosistema comprende los operadores y los dis-tintos proveedores que orbitan alrededor de losmismos, y que proporcionan soluciones técnicasen redes, productos complementarios… simbio-sis, no sobreviven unos sin los otros.

Y, sin darnos cuenta, irrumpen las tecnologíasdigitales, principalmente alrededor de distintosconceptos: Social, Mobility, Analytics, Cloud…Internet of Things. Y lo que nos queda por ver.Mi amigo A. Arroyo Mir cuenta que la “sexta”

tecnología que tendrá un impacto disruptivo serácrowd, al que todavía no sabemos cómo hacerfrente. (Digitalbankingporaam.blogspot.com.es).Por ejemplo, IoT se prevé que tenga –y estáteniendo– un crecimiento espectacular en lospróximos años, llegando hasta los 25 billones dedispositivos conectadosEs curioso hablar de digital, porque el conteni-

do es diverso, y la comprensión de su significado

varía en función de con quién lo discutes. Hacepoco leí en el Blog de Arroyo Mir que: “Digital hascreated and destroyed industries, bankruptedmajor corporations, enriched tiny startups andcompletely altered how we behave and interactwith one another”. La tecnología digital, en sus distintas aplicacio-

nes, nos ha permitido ampliar la forma de comu-nicar, favoreciendo la “movilidad” de la informa-ción, la disponibilidad de la misma de formainmediata a través de las redes de comunicación(Mobility). Ha permitido la creación de oportuni-dades de interacción –negocios–, información…

Talento y tecnologíaNo hay día que no se hable de tecnología con profusión en los periódicos econó-micos, prensa en general. La tecnología ha adquirido un atractivo –glamour-, uninterés que no recuerdo en el pasado. Todas las grandes corporaciones quierenser “tecnológicas” o digitales.

Puri Paniagua, socio, director de Tecnología para Iberia yLatam de Pedersen and Partners

La colaboración entre personas con distintas capacidades tecnológicaso bien el ensamblaje entre negocio y tecnología es crucial

para conseguir la mejor solución

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todo lo que se mueve a través de internet (Social,Mobility). Disponemos de capacidades sin prece-dentes en cuanto al poder de analizar datos –estructurados y no estructurados– y de predecirtendencias, que incrementan la capacidad detomar decisiones en las compañías (Analytics,Big Data). La superpotencia de comunicación deinformación por las redes nos permite almacenary acceder a los datos y sistemas en remoto(cloud) reduciendo costes, asegurando infraes-tructuras, rapidez.Y estamos empezando a intuir la potencialidad

de dotar de inteligencia a los objetos inertes, quese comunican entre sí activando actuaciones(Internet of Things).Sobre oportunidades que soñamos alrededor

de IoT y que están disponibles, escribe mi amigoA. Gonzalez San Roman –reciente padre– en suBLOG (Digital.alexgsr.es): “Las tecnologías nece-sarias ya existen, y en algunos casos incluso seencuentran disponibles en el mercado:• Chupetes que miden la temperatura del bebé yla registran en el móvil de sus padres.• Pañales que controlan su nivel de humedad yavisan que necesitan ser cambiados.• Sensores que informan cuando el pequeño seha despertado”.La irrupción de estas tecnologías afecta a todo

el mundo de los negocios. A las compañías tradi-cionales, que quieren –necesitan– utilizar las tec-nologías digitales para hacer más eficientes susprocesos de negocio, crear nuevos canales decomunicación con sus clientes o crear nuevasoportunidades de negocio.

El nuevo talentoEstá claro en el mercado que algunos de nuestrosgrandes bancos ha incorporado un grupo nume-roso de profesionales con perfiles tecnológico /digital para conseguir la “digitalización de la ban-ca”. Hace años, negocio transmitía sus necesida-des a los tecnólogos para que les dieran solución.Ahora, los expertos en negocio y en tecnologíatrabajan juntos para lograr el mejor futurocomún. Muchas oportunidades.A partir de la firme apuesta de la banca por lo

digital cualquier negocio se reinventa, abriendo

canales nuevos de comunicación, de colabora-ción… generando ideas nuevas. Todas las indus-trias tienen lo digital en agenda.Desde nuestra experiencia, en Pedersen & Part-

ners, en ocasiones nos demandan perfiles técni-cos, en big data o cloud, o infraestructuras, o pla-taformas, por ejemplo, que pueden ser difícilesde conseguir por una escasez puntual en el mer-cado, por la falta de madurez. Pero, en general,los perfiles técnicos son “cuestión de tiempo”;hay que formar a profesionales con ciertas capa-

cidades base, y ahí los tienes. Por supuesto, hayque saber localizarnos y valorarlos.Resulta mucho más difícil conseguir los perfiles

tipo CDO, Chief Digital officer, cuya responsabili-dad es la de fusionar la tecnología y el negocio.Es decir, entendiendo la potencialidad y capaci-dad de las tecnologías, ser capaz de inventar pro-cesos, mejorar los existentes.A ninguna compañía le sirve de nada tener un

Big Data si no saben cuáles son las preguntas denegocio que hay que responder. Qué podemoshacer con las tecnologías.En base a las búsquedas solicitadas en los últi-

mos meses en Pedersen & Partners, ese perfil mixtoes el más demandado, en las distintas geografíasde la Europa Occidental, no solo en España. Es másfácil que un perfil técnico evolucione a entender elnegocio y aporte valor, que un perfil puro de nego-cio sea capaz de entender las nuevas tecnologíaspara dibujar el mapa de transformación digital.Las compañías tecnológicas necesitan perfiles

distintos, con conocimientos técnicos y metodo-logía actuales. La tipología de nuevos productostiene tiempos de maduración, implantación, muydistintos a los antiguos. En España, las filiales delas multinacionales tecnológicas requieren pocosperfiles técnicos, ya que los grandes desarrollossuelen centralizarse en hubs regionales. En cuanto a perfiles de gestión, las tecnologías

se han sofisticado para atender el mercado. El go

to market incluye diferenciación por tipología decuenta (Corporate o Gran Cuenta, Mid Market); sedefinen relaciones con los partners o implantado-res de soluciones para mercados más dispersoso de menor relevancia; hay soluciones para granconsumo (b2C) o para empresa (b2b) y el marke-ting también adquiere una mayor relevancia.Asimismo, la irrupción del cloud, que favorece

disponer de sistemas en modo servicio, ha for-zado a las tecnológicas a orientarse a solucio-nes, por lo que se requieren profesionales queentiendan la diferencia respecto a la comerciali-zación del producto, que puedan ayudar a la compañía (cliente) a crear valora a partir de latecnología.Los implantadores (consultoras tecnológicas,

empresas de tecnología orientadas a la puestaen marcha de aplicaciones de gestión o denicho) demandan perfiles técnicos con alta espe-cialización en las nuevas tecnologías y, asimis-mo, requieren perfiles que entiendan o seancapaces de aprender los requerimientos diferen-ciales de cada industria. La especialización esfundamental.

Lo fundamentalEn esta etapa tan cambiante es difícil predecirqué competencias técnicas van a ser críticas enun corto plazo de tiempo. Si tengo que apostarpor un profesional, escojo a una persona versátil,con capacidad de aprender, abierta a mejorar, conauto exigencia, espíritu colaborativo, resiliance.Nunca fue más relevante saber trabajar en equi-po. La colaboración entre personas con distintas

capacidades tecnológicas o bien el ensamblajeentre negocio y tecnología es crucial para conse-guir la mejor solución.Por supuesto, el perfil ideal es el de un profesio-

nal que teniendo un bagaje técnico posea unentendimiento e interés por los procesos denegocio, por aportar valor al mismo, ese es unejecutivo relevante, el que tiene mayor recorrido.En Pedersen & Partners estamos poniendo

énfasis en valorar los perfiles digitales entendien-do sus capacidades técnicas, su conocimiento delnegocio, y su creatividad, innovación, versatili-dad y capacidad colaborativa. Cuando yo empezaba, recuerdo que leí con ilu-

sión “El pensamiento Lateral” de Edward deBono (publicado en 1967); han pasado casi cincodécadas y creo que sigue vigente. De Bono serefiere a la técnica que permite la resolución deproblemas de una manera indirecta y con unenfoque creativo. El pensamiento lateral es unaforma específica de organizar los procesos depensamiento, que busca una solución medianteestrategias no ortodoxas, que normalmente serí-an ignoradas por nuestra lógica.Se trata de romper patrones de pensamiento,

para obtener ideas creativas e innovadoras pararepresentar caminos alternativos en la resoluciónde problemas. Eso es lo que buscamos.La tecnología nos abre la puerta a soñar, a equi-

vocarnos, a conseguir. Genera ilusión, futuro �

Es más fácil que un perfil técnico evolucione a entender el negocio yaporte valor, que un perfil puro de negocio sea capaz de entender lasnuevas tecnologías para dibujar el mapa de transformación digital

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