PER REFLEXIONAR SOBRE PROCESSOS DE CANVI

Sobre el canvi en general Ens ha tocat viure en una poca de canvis cada cop ms rpids en mltiples mbits de la societat. No cal enumerar-los. Tots els tenim presents en alguna mesura. Quan el nostre context es veu modificat, les organitzacions, les empreses, els equips ens veiem obligats a respondre. A gestionar el nostre propi canvi. Els canvis, per, sempre generen resistncies i topen amb inrcies. Ho sabem per la nostra prpia experincia personal. Quants dels nostres bons propsits de canvi, dels que fem a finals d'any, acabem complint? Qu falla?

Els canvis en un grup, en una organitzaci, plantegen dificultats encara ms grans. Amb relativa facilitat ens apuntem a estar d'acord que la nostra empresa, el nostre equip, la nostra escola, han de canviar. Podem amb relativa facilitat senyalar all que no funciona, el que cal millorar. Per ens s ms difcil precisar all que cal per substituir-ho i com fer-ho. I molt ms encara ens costa assumir que cada un de nosaltres s'ha de fer tamb

responsable del canvi necessari.

Perqu canviar no s difcil. El que costa s canviar en el sentit i al ritme que ens sembla necessari. L'objectiu d'aquesta nota s sintetitzar i proposar algunes reflexions sobre processos de canvi, a partir de les dues reunions amb els equips pedaggics de l'Escola Pia, dels dies 6 i 7 de juliol.

EP 150707 BORRADOR " .1

Inspiraci sobre processos En una organitzaci, el canvi s un procs. No passa d'un dia per l'altre. Requereix un temps i un tempo, un ritme. El podem accelerar i dirigir, per tan sols fins a un cert punt. Perqu una organitzaci s una entitat viva. Podem aprendre sobre el procs de canvi en una organitzaci a partir de l'observaci de processos de canvi en ssers vius al nostre abast.

Una plantaComencem plantant una llavor, i esperem que es transformi en una planta que floreixi o en un arbre que faci fruits. s un procs que demana temps. La llavor germina, arrela, lluca. Broten branques i desprs botons. Passen mesos, i a vegades anys, fins que vegem les flors i els fruits. s un procs que, d'entrada, exigeix confiana. La llavor que plantem cont l'essncia de la planta en qu es convertir. Per aquella essncia no s visible. Esperem que la llavor germini i creixi. Per no en

podem estar segurs. Confiem que la fora de la naturalesa jugui el seu paper. Tanmateix, aix no s suficient. Fa falta preparaci. Escollir on plantarem la llavor. En quina terra. Amb quin adob. En quina zona del jard, al sol o l'ombra. Quan. Desprs cal el comproms de ser cuidadors atents. Durant un cert temps no aflora res, hem de regar a ulls clucs. Per ens alegrem quan emergeix el primer brot, encara que no sigui encara la flor o el fruit que anhelem. Aix i tot, ho celebrem. I tenim cura d'aquell brote frgil i de la planta en qu es converteix. Reguem i observem. El color de les fulles ens diu que falta adob. Detectem una plaga que ens obliga a fumigar. Un amic, jardiner expert, suggereix que esporguem per aqu o per all, perqu creixi amb ms fora, per potenciar algunes branques i abandonar-ne altres. Amb tota aquesta cura, la planta creix. Per, tot i que la guiem, ho fa a la seva manera. La podem acompanyar i en certa manera dirigir, per no dissenyar-la en detall. No podem obligar-la a fer alguna cosa que no vol fer. Hem de donar-li un cert grau de llibertat perqu al final ens regali flors i fruits.

Ingredients del procs: Confiana, temps, generositat, comproms, observaci, celebraci.

EP 150707 BORRADOR " .2

Els processos collectius En un ecosistema Quan la planta que contemplvem en l'exemple anterior forma part d'un ecosistema, la dinmica de la seva evoluci en el temps es complica. L'ecologia, la cincia que s'ocupa dels ecosistemes ens ensenya alguns principis fonamentals:

Interdependncia. No hi ha cap organisme biolgic que visqui allat. Tots els membres d'una comunitat ecolgica es connecten en una xarxa complexa de relacions: la trama de la vida. El comportament de cada un dels seus membres vivents afecta el del conjunt, per tamb depn del comportament de molts altres.

Cooperaci. L'associaci, la tendncia a establir vincles, a conviure i a cooperar s una de les caracterstiques dels sistemes vius.

Flux. Els ecosistemes no sn esttics, ni quan perduren en el temps. S'han de recompondre en funci de les condicions del seu entorn, els detalls del qual varien constantment. Totes les variables que es poden observar en un ecosistema fluctuen sense parar. D'aquesta capacitat de fluctuaci depn precisament la seva capacitat per adaptar-se als canvis.

Diversitat. Un ecosistema tendeix a ser ms resilient en el temps com ms divers i complex s. Perqu la diversitat multiplica el nombre de possibilitats de combinaci accessibles, i amb ell la capacitat de reacci davant imprevistos.

En una organitzaci, grup o equip Una organitzaci de persones s tamb un sistema viu, amb moltes analogies amb els ecosistemes naturals. Comenant pel fet que, tot i que a vegades sigui ms difcil de reconixer-ho, una organitzaci no es comporta mai d'una manera perfectament organitzada, com una mquina ben dissenyada i construda, i doncs predictible. L'organitzaci, en els sistemes vius i en els grups de persones, s un procs, no una estructura. El procs d'organitzar-se implica desenvolupar relacions, crear i intercanviar informaci, aprendre, prestar atenci als resultats del que fem, romandre alerta als canvis en l'entorn. Per aquest motiu qualsevol intent de controlar una organitzaci com si es tracts d'una mquina sempre fracassen. All que perseguim sobretot, davant els reptes d'un entorn cada cop menys predictible, sn organitzacions flexibles per resilients, que aprenguin i que siguin capaces d'auto-organitzar-se i d'auto-renovar-se a partir del que aprenen. Com els sistemes vius.

EP 150707 BORRADOR " .3

Hi ha tres condicions bsiques perqu una organitzaci sigui capa d'auto-organitzar-se:

Sentit de la identitat. El que sabem, i el que fem en conseqncia, individualment i en grup, est determinat pel que creiem que som. Per aquest motiu, el primer pas de qualsevol procs organitzatiu ha de ser clarificar la intenci, els desigs i la motivaci dels qui hi participen. Per qu som aqu? Qu volem i podem fer junts? Qu s el que cadasc pot aportar i pensa fer-ho? Qui ens falta?

Informaci. Quan una informaci est disponible per a tothom, s'obre a una diversitat ms gran de punts de vista sobre com usar-la de manera responsable i amb profit. Aix es creen condicions ms favorables a l'emergncia de nous punts de vista, noves propostes, noves solucions. I, per consegent, major creativitat, ms gran capacitat de reacci, ms resilincia,

Relacions. Les relacions sn el mecanisme pel qual la informaci es crea i es transforma en coneixement i fins en saviesa. Per respondre amb rapidesa i efectivitat, les persones d'una organitzaci necessiten saber qui est disponible, qu sap i com entrar-hi en contacte. A mesura que els membres d'una organitzaci tenen ms accs els uns als altres, el ventall de possibilitats accessibles s'expandeix.

Principis per a la gesti del canvi Si interioritzem que les organitzacions no sn mquines, sin sistemes vius, haurem d'acceptar que no podem demanar instruccions per al canvi, sin en tot cas principis o directrius. Els que resumim a continuaci han ajudat moltes empreses i organitzacions a navegar amb xit i d'una manera sistemtica els seus processos de transformaci.

1. Partir de l'alineament en el fonamental. El punt de partida d'una organitzaci s un conjunt de persones que han pres la decisi d'unir-se amb un propsit. Abans d'iniciar un procs de canvi, s fonamental l'alineament dels equips en torn del propsit, els principis i els valors que donen sentit al seu treball. Aquest alineament, que defineix la cultura de l'organitzaci, s la plataforma que sustenta qualsevol procs de canvi.

2. L'inici del canvi requereix un lideratge. Qualsevol procs de transformaci necessita un lideratge, d'una persona o d'un grup motor. Aquest lideratge, en qualsevol cas, ha de ser ms clar com ms profund i complex sigui el procs. La responsabilitat d'aquest lideratge consisteix en:

EP 150707 BORRADOR " .4

Proporcionar claredat en torn al propsit del canvi, als objectius que es

persegueixen, als principis que s'han d'aplicar per aconseguir-los i (com a mnim) als primers passos per emprendre el procs de canvi.

Alinear els qui participen en el procs de canvi a l'entorn de l'anterior. 3. Habilitar el lideratge distribut. Com ms profund vulgui ser el canvi, ms necessari

ser implicar-hi persones en tots els nivells de l'organitzaci. A ms, com ms profund vulgui ser el canvi, menys podem donar per descomptat que hi hagi un nucli redut de persones que tinguin totes les claus de les solucions. Habilitar el lideratge distribut suposa reconixer que en tots els nivells de l'organitzaci hi ha persones amb el millor coneixement de la realitat, amb la capacitat de proposar i de posar en prctica solucions als reptes i amb la disposici d'assumir la responsabilitat de fer-ho. Un petit equip, responsable i comproms amb un objectiu ms gran que cadasc dels qui el componen, s capa de qualsevol cosa.

4. Comunicar l'aspecte racional i l'emocional. L'organitzaci, i el canvi en una organitzaci, se sustenten en les relacions i en l'intercanvi d'informaci. Un canvi sustentat en objectius, principis i valors t sempre un component emocional a ms d'un de quantificable. La clau de l'alineament s gaireb sempre el contingut emocional, el sentiment de formar part d'alguna cosa que t sentit. La comunicaci del canvi ha de fer explcit aquest component.

En els dos casos, tant en la comunicaci de l'element racional com en la de l'emocional, cal tenir present que la comunicaci s ms efectiva com ms clara, ms concisa sigui.

Les idees senzilles sn fcils d'entendre. Les idees fcils d'entendre es repeteixen. Les idees que la gent repeteix sn les que acaben canviant les coses.

5. Comenar a actuar aviat d'acord amb els nous principis. Tots els canvis comporten ms temps del que voldrem. Per sempre s possible demostrar en la prctica alguns dels ingredients del canvi prcticament des del principi.

Per aconseguir-ho, fins i tot en un procs amb objectius a mitj termini, s important marcar des de l'inici objectius parcials significatius que puguin ser assolits amb relativa rapidesa. Els projectes pilot i els prototips a petita escala sn una possibilitat, per no l'nica. El principi segent s un exemple especialment important.

EP 150707 BORRADOR " .5

6. Estar present on faci falta. Tots els processos de canvi generen inseguretat. El

lideratge distribut no es genera ni es posa en prctica espontniament. No tothom, ni que estigui disposat a exercir-lo, est preparat per fer-ho. L'exercici del lideratge distribut exigeix fer-se present per reforar l'actuaci dels qui sn liderats i dels qui comencen a exercitar-se com a lders. Aquesta presncia, com a mnim en part, pot ser planificada i es pot formalitzar com una part intrnseca del procs.

Tots els processos de canvi tenen alts i baixos. Els moments inicials d'entusiasme solen donar pas a fases de desnim o de cansament. En aquests moments cal exercir el lideratge de proximitat. El lideratge no s'exerceix comunicant el que necessitem, sin comunicant all amb qu ens hem comproms a contribuir.

7. Reconixer i celebrar els progressos. Un procs que pot durar mesos o anys requereix per fora una successi d'avenos menors. Que poden ser insuficients, o poc significatius comparats amb l'objectiu que es persegueix. Reconixer-los, celebrar-los, recompensar-los d'alguna manera, que no ha de ser forosament monetria, refora el sentiment de pertinena, i per tant l'alineament. El reconeixement s l'aliment dels campions.

8. Avaluar i adaptar. Tots els processos de canvi comencen a partir d'algunes hiptesis: sobre l'entorn, sobre l'organitzaci, sobre la viabilitat dels objectius finals, sobre la temporalitat dels objectius intermedis, la validesa dels quals cal comprovar com ms aviat millor. Donar informaci a tots els nivells sobre l'avaluaci del progrs i sobre les accions de millora que s'hagin decidit ajuda a mantenir en el temps i a reforar l'alineament i el comproms dels qui participen en el procs de canvi.

EP 150707 BORRADOR " .6