Gestió per Processos

Tallers pràctics sobre els Sistemes de Qualitat (2a. Edició)

RICARD DE LA VEGA maig 2009

Què n’espero? Què em vull endur?

1………….

2………….

3………….

El propòsit

Els conceptes bàsics

El mapa de processos

Les eines

Unes pràctiques “take-away”

El propòsit

Per a què existeix una organització?

I una organització pública?

Per crear

VALOR SOCIAL

Com va la creació de valor?

Productivitat. Increment del PIB per hora traballada GDP: gross domestic product

http://lysander.sourceoecd.org/vl=2850094/cl=11/nw=1/rpsv/fact2008/120303-g1.htm

Productividad Sector Público (1990-2005 acumulado)

24,60

0

27,20

17,40

25,60

22,40

22,60

0

20,80

14,20

22,40

20,70

20,80

20,90

23,50

27,40

0

15,30

25,00

0

19,20

19,60

17,00

20,60

23,70

68,70

96,30

97,20

114,00

115,60

117,00

118,40

122,30

128,20

131,10

131,50

136,50

140,20

142,60

143,60

144,10

144,80

147,50

151,00

153,60

153,90

157,10

161,00

161,70

166,40

168,50

174,30

180,50

187,70

190,50

0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00

Netherlands

Japan

Portugal

Luxembourg

France

Germany

United Kingdom

United States

Italy

Turkey

Finland

Norway

Austria

Spain

Hungary

Sweden

New Zealand

Slovak Republic

Greece

Mexico

Australia

Poland

Czech Republic

Slovenia

Belgium

Switzerland

Ireland

Iceland

Denmark

Korea

http://oberon.sourceoecd.org/vl=5652581/cl=42/nw=1/rpsv/fact2008/cru/bin/csp08.htm?var=valaddac_t3b

Com ens perceben?

LentitudLlenguatge “incomprensible”S’ha de perdre molt de temps.....

Volen un model

“fire and forget”

en un únic punt

Tota organització pública existeix per Crear

valor social

A qui li hem de lliurar ? Concloure

Què és valor ?Caracteritzar

Com definiries valor a la teva unitat?

Una manera de definir valor

OutputsInputs

Recursos

Guies

TOT OUTPUT GENERA VALOR

Tradicionalment, per generar valor, les organitzacions:

es doten de:

Que agrupen en

Per assolir l’

Quant a les eines que fem servir

No sembla que hàgim evolucionat gaire !

HISTÒRICAMENT, LA COORDINACIÓ GLOBAL S’ASSOLIA A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA I L’ESPECIALITZACIÓ FUNCIONAL

Un exemple, la legió romana: 1) legió 2) cohort i 3) centúria

Adrian Goldsworthy. El ejército romano.

ha canviat força !

Problemes complexos o Wicked problems

Complexitat organitzativa o swarming organitzatiu: diferents unitats

descentralitzades que treballen en xarxes

Multi propòsit

Tot i que la realitat actual

ELS DOS FONAMENTS per bastir una organització:

1. Divisió del treball (especialització)

• Ningú pot fer-ho tot i a més, és més eficient especialitzar a cada treballador en unes poques tasques (dilema de l’hiperespecialització vs la polivalència total)

Motivat pel fet de que cada persona fa una part de la feina surt la necessitat de

2. Coordinació

• Sistema per harmonitzar l’acció de diferents persones i fer que treballin de la manera més eficient possible tot i estar separats (intraunitat – interunitats)

Què fa cada lloc de treball i de qui depèn

Històricament s’han agrupat treballadors en unitats, coordinats per un cap.

L’efecte col·lateral són els SITGES FUNCIONALS (manca de coordinació, asincronia, visió parcial, sub optimització global, fragmentació,....

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

REGNES DE TAIFES

Un organigrama no representa com es fan les coses, el flux real d’activitat.

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

INPUTNECESITAT

OUTPUTSATISFACCIÓ

WHITE SPACES

L’estructura organitzativa vertical i especialitzada crea automàticament els

WHITE SPACES o salts sense continuïtat entre

unitats organitzatives) que no són responsabilitat de ningú.

Els WHITE SPACES dificulten el funcionament global.

Direcció

GestióConeixement i

recercaPlanificació i

Acció TerritorialDesenvolupament i

ProjeccióDifusió i

Explotació

INPUTNECESITAT

OUTPUTSATISFACCIÓ

m’organitzo en sitges .........

.... però el flux de feina real és transversal

LA PARADOXA

Competències e incompetències ¿Qui gestiona l’aigua?

Tot flux de feina té conseqüències

C E No vivim en el mon de la playstation !

Tota acció té un impacte !

Els directius han de dedicar-se a

liderar el “negoci”,

no l’organigrama !

UNA REFLEXIÓ CRUCIAL

Quines eines té al seu abast un directiu per evitar-ho?

Els conceptes bàsics

Has vist alguna vegada la força de la gravetat?

Què et suggereix el concepte procés?

1………….

2………….

3………….

Com podem definir el concepte procés?

Els processos són una entelèquia, una construcció mental, no existeixen en el món real; els creem nosaltres com una eina.

Però, si voleu una definició de procés

“Conjunt d’activitats mutuament relacionadas o que interactúen, les quals transformen elements d’entrada en resultats” (ISO 9000:2000)

… dues regles d’orun procés SEMPRE

Amb un verb en infinitiu (prohibit GESTIONAR) No s’identifica amb una unitat organitzativa

I de procediment

PROCEDIMIENT procedir (= forma d’executar o pasar a l’acció, la cadena d’activitats, la seqüència…)

“3.4.5. Forma específica per portar a terme una activitat o un procés” (ISO 9000:2000)

Processos vs Procedimentsquè? com?

Altres definicions de procés……

1. Un proceso es un conjunto de actividades encadenadas que permiten transformar un input en un output

2. Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. EFQM

3. Una secuencia de tareas que combina la utilización de personas, máquinas, métodos, herramientas, entorno, instrumentación y materiales para convertir las entradas dadas en salidas con valor añadido. David Hoyle

4. Combinación de referencias, agentes, actividades y recursos orientados a satisfacer la demanda de un cliente externo o interno. OPS

PROCESO = PROCESUS = TRANSFORMACIÓN

AGENTS EXTERNS

(Pot haver-hi Client Intern)

Allò que faig jo

Allò que els gestors veuen

Procés

Procediment

Què puc demanar?

Resultat

CLIENT CLIENT

Prestació Sol·licitar

CCE

Prestació CCE signat

Macro Procés

AGENTS INTERNS

AGENTS EXTERNS

PRODUCTOR CO-PRODUCTOR PROMOTOR PROVEÏDOR

CLIENT INTERN

USUARI

Allò que el client veu i pot demanar

Subprocés

Activitat

Altres conceptes necessaris……

com diferenciar un procés d’un altre procés ? o d’una activitat

Tot és activitat:

Usem noms diversos,segons la quantitat d’activitat a la qual ens referim

o com fem les coses aquí

El Mapa de processos

Mapa de processos

QUÈ FEM o MAPA DE FUNCIONS

COM HO FEM oMAPA DE PROCESSOS

QQ

Tres capes que ens expliquen com fem les coses aquí

Tres àmbits que ens expliquem com fem les coses aquí

ESTRATÈGICS

FONAMENTALS

SUPORT

ESTRATÈGICS

Estratègics

Proporcionen directrius, metodologies, guies, plans, pautes… diuen com s’han de fer els F/S, despleguen la missió.

FONAMENTALS

Fonamentals

Tot allò que l’organització ofereix i que el client espera rebre. Són les activitats visibles per l’usuari, tenen per tant impacte directe en la seva satisfacció. Porten a terme la missió de l’organització

SUPORT

Suport

Aporten els recursos per desenvolupar els fonamentals i els estratègics. Són “caixa negra” pels clients, cal fer-los per tal que la organització pugui funcionar.

CLAUS

Una 2ª classificació:Per les seves característiques son bàsics per assolir l’estratègia de l’organització,

per exemple captar estudiants a la UPC o no perdre les maletes

Exemples de mapes de processos

Procesos de soporte

Procesos estratégicos

Dirección Gestión del personal

Procesos fundamentales

Reparación del coche Inspección

Aprovisionamiento

Gestión de la información Gestión de pedidos

Mantenimiento

Controlling

Necessitat de seqüència lògica ?? No ho sembla

A F és imprescindible Que intentem trobar la seqüència lògica

A S és molt més difícil trobar la seqüència i s’abandona reflectint “funcions”

A E tothom diu el mateix, que si planifico,que si faig gestió estratègica de RRHH, ..

Recomanacions a l’hora de desplegar el mapa de processos

Necessitat de seqüència lògica i temporal

MULTIPROPÒSIT

No seqüència

Com haig de crear elmapa de processosde la meva unitat ?

TRES QÜESTIONS CLAUS

Unipropòsit o multipropòsit ?

Tres qüestions crucials ………

El “negoci” o el “suport al negoci” ?

Tres qüestions crucials ………

QUÈ FEM o

COM HO FEM?

Tres qüestions crucials ………

Conflicte amb l’estructura: Molta integració horitzontal – molta especialització vertical

Com puc decidir si m’ interessa més el què o el com?

Escenari 1

CAP

CAP

CAP

SUPERCAP

INPUT OUTPUT

Escenari 2

INPUT

CAP

CAP

CAP

SUPERCAP

OUTPUT

Exemples a la UPC

GESTIONAR L’ACTIVITAT ECONÒMICA

Execució del pressupost

Lloguer d’aulesCompres

OPs

SUPORT A LA PRESA DE DECISIONS ORGANITZACIÓ I DIRECCIÓ DE LES PERSONES

- Pla de Formació desenvolupament equips de treball i persones- Adeqüació espais- Millora de processos i Plans de Millora- Propostes contractació , requeriments , i avaluació dels serveis subcontractats

FONAMENTALS

ESTRATÈGICS

SUPORT

GESTIÓ DEL PROCÉS D’APRENENTATGE DE L’ESTUDIANT

SERVEIS DE SUPORT A LA DOCÈNCIA

MON PROFESSIONAL (UNIVERSITATS I EMPRESES )

FER EL SEGUIMENT DELS SERVEIS

EXTERNS

Bar, Paperería , Vigilància , Neteja )

Renovacions, incidències

GESTIONAR L’EXPEDIENT DE

PERSONAL

Altes, baixescontrol de presència

permisos, vacances…convocatòries … .

Rellotge

ASSEGURAR

Control accessos , material , arxius i

instal .lacions

CORREU I PAQUETERIA

Recepció , distribució , certificació ,

missatgeria ...

SUPORT IMMEDIAT

Emergències

Necessitats no previstes

EXPEDIENT ACADÈMICMOBILITAT

Programes nacionals i

internacionals

BEQUES COL.LABORACIÓ

Ofertes estudiantsSeguiment

PFC

Tramitació de tot el procés de suport a sots-

directors

LABORATORIS SERVEIS TICBIBLIOTECA

SERVEIS DE SUPORT AL PDI

VIATGES

Sol·licitudsSeguimentLiquidació

INFRASTRUCTURA

Assignació d’espais per docència (AGH)

PRESSUPOST DE DOCÈNCIA

ComandesSeguiment de

cada pressupost

PROMOURE LA TRANSFERÈNCIA DE RESULTATS

Ofertar laboratorisProposta a empreses

OFERTAR PERSONAL QUALIFICAT (no titulats)

Prospectiva , adequació oferta /demanda / borsa treball / selecció /

seguiment / valoració

OFERTAR DESENVOLUPAMENT DE

PROJECTES

Prospectiva, adeqüació oferta i demanda , ….

CONVENIS COOPERACIÓ

EDUCATIVA

Recollida demandes

estSeguiment

Avaluació resultats

ACTES ACADÈMICS I CULTURALS

Organitzar actes

FER EL SUPORT AL FUNCIONAMENT DE L’EQUIP DIRECTIU I ÒRGANS DE GOVERN

PLANIFICACIÓ ACADÈMICA

- Criteris de distribució de l’encàrrec acadèmic- Innovació Acadèmica...

PLANIFICACIÓ ECONÒMICA

- elaboració proposta criteris- tractament i lliurament de dades- elaboració informes

PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA

- elaboració propostes- tractament i lliurament de dades- elaboració informes

SUPORT A LES RELACIONS EXTERNES

- Promoció i captació de perfils especialitzats als Instituts i els centres de FP . - Fidelització titulats , Associació Antics Estudiants..- Presència a l’entorn i relació amb els mitjans

OFERTAR TITULATS

Prospectiva, adeqüació oferta i demandaBorsa de treball

DESENVOLUPAR LES ACCIONS DE MEDI

AMBIENT I SEGURETAT

LABORAL

- PIRS-Riscos

Matrícula

ProgrmacióExecució

Modificacions

Avaluació Progrés

PublicitatGenerar actes

Beques

DemandaRevisió

Comunicació

Títols

Sol·licitudsTramitacióLliurament

EQUIP

Oferir suport administratiu a

equip

ÒRGANS

Oferir suport administratiu a

òrgans col·legiats

Insatàncies

Suport a la resolució

d’instàncies

LOGÍSTICA

Reservar espaisManteniment

COMUNICACIÓ

MemòriaGuia

Desenvolupament de negoci Construcció i lliurament de solucions i productes

Explotació de serveis

Nece

ssit

ats

del cl

ient

Sati

sfacc

ió d

el cl

ient

Captar negoci

Dissenyarsolucions

Proposarsolucions

Vendre

Resoldreincidències

Innovar

Atendre als usuaris

Comunicaciói promoció

Solucionar problemes

Exte

rns

Planificació estratègica i organització

Compartir coneixement

Administrarserveis

QualitatGovern

Gestionar compres

Relació amb propietaris i aliats

AdministracióFinances

Versió 2.5

Mapa de processos d’UPCnetOctubre de 2004

Planificar solucionsCatalogar productes

Desenvolupar projectes

Lliurar solucionsde catàleg

Dissenyar productes

Gestionar persones

Disseny i proposta de solucions

Comunicacióinterna

Gestió de producte

FONAMENTALS

ESTRATÈGICS

SUPORT

3AVALUAR LA FORMACIÓ

OFERTA

2DETECTAR

NECESSITATS

1ELABORAR EL SISTEMA DE FORMACIÓ (PLURIANUAL )

8NEGOCIAR AMB

REPRESENTANTS SINDICALS

4DISSENYAR EL PLA

DE FORMACIÓ ANUAL

(accions formatives )

6ELABORAR LA MEMORIA OFA

5PROPORCIONAR

INFORMACIÓ PER LA PRESA DE DECISIONS

12DIFONDRE L’OFERTA

FORMATIVA

13TRAMITAR

SOL.LICITUDS DE FORMACIÓ

14COMUNICAR A LES

PERSONES

15REALITZAR L’ACCIÓ

FORMATIVA

9PUBLICAR

L’EXPEDIENT FORMATIU

11OFERIR

CONSULTORIA “ADHOC”

17MANTENIR ELS

SISTEMES D’INFORMACIÓ

18ANALITZAR LES SOL.LICITUDS

19ASSIGNAR

PERSONES A EDICIONS

20REORGANITZAR ELS

GRUPS

21ORGANITZAR LA LOGÍSTICA DELS

CURSOS

23TRAMITAR

PAGAMENTS

Caps UnitatsPAS/ PDI

7CONTRACTE PROGRAMA

16VALORAR

L’EFICÀCIA I L’EFICIÈNCIA DE

L’ACCIÓ FORMATIVA

22CONTROLAR

PRESSUPOST

10DEFINIR LES

ACCIONS FORMATIVES PERTINENTS

TRAMITAR CONCESSIONS

TRAMITAR COMPRES

TRAMITAR ACTUACIONS

CONTRACTAR

ASSESSORAR INFORMAR REGISTRAR

CONTRACTAR

DONAR SUPORT A LA PRESA DE

DECISIONS

LLOGAR ESPAIS SOL·LICITAR ESPAISARRANJAR ESPAIS

AVALUAR SERVEIS

ADMINISTRAR

CONTROLAR

Mapa Processos Mobilitat Àmbit RR.II.

Fon

amen

tal

Est

ratè

gic

Sup

ort

Definir Política Unitat Bàsica

Desenvolupar Xarxa i Aliances

Generar CAPs (Convenis,

Acords i Projectes)

Suggerir CAPs (PDI)- Estudiantat- PAS

Formalitzar CAP

Avaluar Acció Mobilitat

Definir política UPC

Obtenir recursos fundrising

Donar Suport a l’Organització de Congressos, Reunions de Projectes

Internacionals, Seminaris, Visites i TallersPRISMA

Contractar de Personal (si és necessari)l

Via SP Intercanvi Documents

CAPs

Autoregistre (IN)

Administrar Convenis, Acords i Projectes

Via CTT i altres UU.BBs

Administrar Sistemes d’informació (Intranet

ARI, WEB )

Es podria convertir en un

CAP?

Assignar promotor

intern

Es podria encabir

en un CAP?

És una proposta exterior?

Validar sol·licituds

Elaborar documentació / Informe Estada

Generar proposta

CAP

TRAMITAR SOL·LICITUD

Assignar Finançament

Informar oferta (places i programes)

Acreditar Estada

Es pot donar suport?

Connectar CAP ad

personamFi del procés

ASSESSORAR

Formular Proposta Mobilitat (PDI, PAS,

Est.)

Modificar Expedient Acadèmic

(Estudiantat)

Donar suport

Difondre Oferta

DIFONDRE

INFORMAR

Valorar Acadèmicament

PropostaProjectar la Institució a

l’Exterior

Liquidar Finançament

Preparar Estada

Actualització:

30/06/08

Convenis Acadèmics

PDI No Mobilitat

SÍ

NO NO NO NO

SÍ

SÍ

Estudiantat, PDI, PAS OUT

Estudiantat, PDI, PAS IN

Estada Mobilitat

Modificar Expedient (PDI, PAS)

FÈNIX//DRAC

Les Eines (IDEF, QQ, Flux)

IDEF

Qui – Què Les icones

Flux

IDEF

OutputsInputs

Recursos

Guias

Allò que inicia el procés

Tota referència que ajuda a interpretar com transformar l’input en output

Allò que rep l’usuari

…” activitat que utilitza recursos, i que es gestiona amb la finalitat de permetre que els elements d’entrada es transformin en resultats…”. ISO 9001:2000

Nivell A-0: caixa única IDEF0 que representa la missió de l’organització

Nivell A0: caixa que mostra els grans processos de la organització

Nivell 1: procés

Nivell 2: subprocessos

Nivell 3: instruccions operatives

(qu

è e

s f

a)

(com es fa)

diferencia 4 nivells d’1 procés:

NODO: TÍTULO: NÚM.:Projecte 2A0

2

A2

Realitzar procés d'anàlisi

4

A4

Recolzar la implantació de la nova estructura

1

A1

Definir procés d'anàlisi (Com)

Engegar

Directrius Gerencia

Aprovar canvis organitzatius sobre: - Estructura - Processos i sistemes de gestió organitzatius

Pla d’anàlisi validat

Nova estructura implantada

Directrius

Directrius

PAS ue implicades

3

A3

Aprovar la nova arquitectura organitzativa

Informe de diagnòstic fet

Directrius

Informe tècnic que radiografiï la situació organitzativa actual

NODO: TÍTULO: NÚM.:Implementació Projecte 3A1

2

A12

Generar el mapa de processos de 1er

nivell actual

3

A13

Identificar el ventall de prestacions

ofertes als usuaris

4

A14

Anàlisi micro de les prestacions

1

A11

Generar el mapa de relacions actuals

Mapa de relacions establert i anàlisi actors macro fet(actors i UEs implicades)

Mapa de processos establert i anàlisi processos 1er nivell fet (Estratègics/

Fonamentals/Claus/Suport)

Relació de prestacions identificada

Anàlisi micro fet

5

A15

Informe diagnòstic de la situació organitzativa

actual

Qui Què

AC Processos Fonamentals Atendre el client Data de revisió:

Re

spo

nsa

ble

d

’ate

nci

ó a

l clli

en

tE

qu

ip T

ècn

icD

ire

cció

Clie

nt in

div

idu

al

(est

ud

ian

t) Plateja una necessitat

Acull al clientCal derivar la

necessitat /petició?

És una de les prestacions de la

unitat ?

Cal fer una matrícula ?

Certificar estudiants/tes?

Dissenyar solucions

Fer la gestió acadèmica

Fi del procés

Atendre la proposta

S’adequa a la missió?

L’hem entès? Existeix una solució?Identificar

necessitats

Aportar solucions

Formalitzar els requeriments

client

no

no

si no

si si

no

si

Fi del procés

no

no

si

si

no

Q Q

Q Q

Inici - Fi

Procés o Adtivitat

Subprocés

Anotació

Conector de página

FLUX

Modus paral·lel

Document

Documentmúltiple

BBDD documentació

Ecaneig

DOCU

MEN

T E

LECT

RÒN

IC

Arxiu

Signatura

Destruir

Decisió

Missatge

Externalitat

Consulta / Enmagatzematge

Visualització en pantalla

Auditoria

DESC

RIPCIÓ

Activitat

de control

Les icones

Símbol Significat

Activitat. Representa qualsevol procés o activitat.

Decisió. Punt en el queun actor del procés o activitat hadeprendreunadecisió sobrediferentsalternatives.Pel que fa a les decisions, sembla obvi que pràcticament qualsevol activitat comporta un certgrau de decisió (sobre fer-la o no, sobre el moment adequat, sobre la forma concretad'execució...). Aquestes decisions inherents no cal que siguin representades. En el fluxogramarecollirem tan sols les decisions (controls, verificacions, etc.), que impliquen un canvi odiferents alternatives en el flux de l'activitat.Normalment la decisió tindrà un punt d’entrada, que serà el vèrtex superior, i dos o tres desortida, que seran els restants. Sobre la línia de cada sortida s’indicarà amb una marca de textmolt breu la naturalesa de la decisió (SI/NO, +/-).Si hi ha més de tres decisions, aquestes sortiran juntes del vèrtex inferior i es dividiranposteriorment:

Dadesd’entrada osortida. Indica informació que entra o surt d’un procés o activitat que noestà suportada en un document.

Dades en memòria. Representa l’accés o utilització de dades emmagatzemades en suportinformàtic (bases de dades, registres informatitzats, etc.), o bé d’aplicacions informàtiques.Sovint es representa també com el mateix cilindre en posició horitzontal.

Document. Representaqualsevol document ensuport paper o electrònic. Si esvol identificar dequin document es tracta, cas que s’estigui representant més d’un i hagi lloc a confusió, es potincloure en el seu interior una inicial de referència.

Multidocument. Aquest símbol representa un document del qual es maneguen tantes còpiescom es dibuixen.

Alternativament també es pot utilitzar el símbol de document amb un número que indicarà elnombre de còpies.

Dades en pantalla. Representa la consulta a través d’una pantalla d’ordinador de dadescontingudes en un suport informàtic.

Connector. S’utilitzaper aconnectar partsd’unfluxogramaambaltres, per exemple, enelssaltsde pàgina, o per a indicar un enllaç a un altre procediment.Enl’interior del connector desortidas’escriucapaons’adreçalareferència(número depàgina,codi del procediment, etc.), i en el d’entrada, d’on ve el flux.

Terminal. Indica l’inici i el final d’un fluxograma.

Arxiu. Representa un arxiu de documents en suport paper, ja sigui aquest provisional o definitiu.

Espera. Indicaqueesprodueix unapausaprevistaenel procéso l’activitat, per exemple, mentrees compleix un termini o un dels interessats aporta una informació.

Desplaçament

Coonexió. Coonectar a un altre procediment.

MEMBRE/S ÀREA DEL CONSELL DE DIRECCIÓ VICERECTOR/A I/o DIRECTOR/A DEL ÀREA AÀREA CONSELL DE DIRECCIÓ ON NEIX LA

PROPOSTAVICERECTOR/A I/o DIRECTOR/A DEL ÀREA B

ALTRA ÀREA DEL CONSELL DE DIRECCIÓ QUE HA D’APROVAR TAMBÉ LA PROPOSTA

SECETARIA GENERAL CONSELL DE DIRECCIÓ DE LA UPCORGAN DE CONSULTA, DE REPRESENTACIÓ

O DE GOVERN DE LA UPC

Elabora contingut de la proposta que cal debatre a

l’àrea

Rep sol.licitiud d’incloure en ordre del dia de reunió de

l’àrea i documentació vinculada a la proposta que

cal.

Convoca la reunió amb ordre del dia i “penja” la documentació de treball

Tots els membres reben la comunicació: data i ordre del dia i l’avis de la documentació

dipsonible a la BBDD

Rep dades de : convocatoria i ordre

del dia

Temps espera

Es debate la proposta

S’aprova?

Reformula la proposta amb les aportacions de

la reunió??NO

SI

Fi procés

NO

Penja “l’acord” i informa

desenvolupament

SI

Cal presentar-lo per l’aprovació a d’altres

àrees?

Rep la informacióSI

Rep sol.licitiud d’incloure en ordre del dia de reunió de

l’àrea i documentació vinculada a la proposta que cal.

SI

Convoca la reunió amb ordre del dia i “penja” la documentació de treball

Rep dades de : convocatoria i ordre

del dia

Tots els membres reben la comunicació: data i ordre del dia i l’avis de la documentació

dipsonible a la BBDD

Temps espera

Es debate la proposta

S’aprova?

Penja “l’acord” i informa desenvolupament

SI

Rep la informacióSI

Fi procésProcés de difusió

dels acords CD

NO

Es debate la proposta (NO QUEDA CLAR QUI

COMUNICA, CONVOCA?)

S’aprova?

SI

Elabora versió definitiva del

document

SI

SI

ES RETORNA A QUI

EXACTAMENT ???

NO

???? Diferents processos pel que fa als circuits de

decisió amb diferents agents.

Interrelació amb el procés de difusió

Inclou?

SIFi procés

NO

NO

FLUX

Núm. ActivitatTècnic/a de

PersonalDirector/a de

PersonalRegidor/a delegat/a

Secretari de l'Ajuntament

Comandaments intermedis Treballador/a

Comitè de Salut i Seguretat

Empresa subcontractada

0 Inici

1Revisar les partides pressupostàries relatives a la vigilància de la salut per a la pròrroga de contracte

2Comunicar l'estat de contractació per a la vigilància de la salut

Cal fer un nou contracte?

Traspassar la informació per a l'inici del procés per a l'adjudicació del contracte

Elaborar una resolució de pròrroga de contracte

4 Signar (cas de nou contracte)

5Programar la revisió mèdica anual amb l'entitat subcontractada

6Informar del calendari i localització de les proves mèdiques

7 Informar i establir els torns corresponents

Concertar visita mèdica?

Fitxar amb el codi d'incidència corresponent

Omplir el full de renúncia de revisió mèdica en cas de no acollir-se al dret

Signar i trametre al departament de Personal

10Elaborar el certificat d'aptitud dels treballadors

11Arxivar en els expedients personals dels treballadors

12 Elaborar la memòria anual i trametre-la

13 Informar dels resultats

14Avaluar els resultats i prendre les mesures necessàries per resoldre les incidències detectades

15 Final

3

8

R

FR

Sí

FR

No

SíNo

R

CA

CA

Manual de Procediments Fitxa de procediment

Estructura documental:

(estat document, vida document, coordinació i responsables, revisió, millora...)

Contingut: com ho fem

Manual de Procediments Fitxa de procediment

¿Què hauríem de posar?

► ¿Què ens interessa posar?

¿Què podem posar?

ENTRADA: de qui la reps ? Qui la sol·licita ?

SORTIDA: què es lliura ?

RECURSOS: elements necessaris

GUIES: Directrius, polítiques, normatives, lleis, ..........

INDICADORS: com saps si ho has fet

PROBLEMES: quins són ? Cíclics ? Conjunturals estructurals?

INFORMACIÓ: per fer la feina RELACIONS: amb qui et relaciones coproductors

EINES:

ALTRES:

Només es pot gestionar allò que es pot mesurar !!

Només som conscients quan ho entenem ! Només gestionem allò que coneixem !

No pots millorar allò que no saps com funciona i no saps com funciona si no ho pots mesurar.

La mesura

CAS 1

Servir una hamburguesa

CAS 2

Comprar a la UPC

CAS 3

Promociona’t

SOSTENIBILITAT

The old north to south style of management is too one-dimensional….our perspective must swing around such that we’re mainly thinking west to east, all the way across the company. The secret is to start managing sideways. The sooner the better. Because to a very large degree, our processes determine our destiny.

Price Pritchett.

Change is 30 percent logical and 70 percent emotional. The soft stuff is the hard stuff.

Que la força us acompanyi !!FI

http://www.estrategiayprocesos.com/