Sobre la elaboración de un sistema integrado de...

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Tema 1

Sobre la elaboración de un sistema integrado depresupuestos

1.1. Introducción a la planificación económica−financiera

A. ¿Qué son los planes económicos en la práctica?

La realización de previsiones o la actuación guiada por planes es corriente en la mayorparte de las empresas, aunque no siempre de una manera formal explicitando estasprevisiones o planes en un conjunto de documentos concretos. Hasta en la empresamenos organizada (refiriéndose en este sentido a la pequeña empresa) se tomandecisiones en base a una idea determinada de hacia donde se desee caminar. De hecho,puede decirse que siempre existe un plan, aunque sea simplemente un esbozo “inmente”(del empresario, gerente, socio o equipo directivo) sobre las expectativas a medioy largo plazo en cuanto a cuestiones básicas. Por ejemplo: la tendencia de las ventas delas diferentes líneas o productos; los costes en función de determinada política deinversiones, teniendo en cuenta de los cambios tecnológicos; etc. La formulaciónexplícita de estas previsiones en documentos concretos (planes económico−financierospropiamente dichos), añade las ventajas de asegurar su coherencia interna y laconcatenación temporal de las acciones que implican; además de posibilitar después uncontrol riguroso de la gestión. Aquí nos referiremos, por supuesto, a estos planes o

A tal efecto, utilizaremos los términos plan, programa y presupuesto con contenidosmás restrictivos o concretos, según el orden de enumeración indicado, como se iráviendo fácilmente a lo largo de la exposición. El término genérico y, por tanto, no definido.

LA PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EN LA EMPRESA

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La diversidad de ejemplos de planes económico−financieros explícitos que sugiere unabreve mirada a la práctica empresarial, pueden ayudar a delimitar inicialmente el tema:

Podemos encontrar planes relativamente complejos como, por ejemplo, el plan anualde actividades y resultados −detallado por trimestres− de una multinacional informática;el plan de viabilidad elaborado por una gran empresa siderúrgica en crisis; las previsioneseconómicas de una empresa propietaria de una gran cadena de hoteles; o el plan anual decaptación de recursos ajenos, préstamos, tipos de interés y resultados a obtener para unacaja de ahorros.

Y también planes aparentemente tan diferentes como el presupuesto anual de ingresosy gastos de un ayuntamiento, que, una vez aprobado por el consistorio, se convertirá enla guía o marco para la gestión a realizar, y posteriormente el instrumento básico paracontrolar la actividad económica realizada.

O bien planes de carácter más limitado, como la previsión de ventas por secciones deunos grandes almacenes; la previsión de costes e ingresos para una parte de una empresarespecto a en qué actividad existe un programa gubernamental de reconversiónindustrial; o la más modesta previsión de, por ejemplo, una fábrica de muebles concincuenta trabajadores, que se limita a elaborar unos presupuestos mensuales de gastos,cobros y pagos.

El ejemplo, más típico sería, pero, el plan anual que prefigura cuales serán losmovimientos económicos y financieros de una empresa durante un año, lo que permitiráa la dirección de ésta tener una imagen anticipada de cuales serán los resultados aobtener y cuales los requisitos de financiación los cuales se debe prever cubrir. Elesquema que sigue pretende ilustrar un plan de estas características (a la vez que anticipael uso de una serie de conceptos que se irán explicando y desarrollando a lo largo detodo el texto).

B.El por qué de la planificación económico−financiera

La evidencia empírica muestra que las ventajas que una empresa y, en general, unaorganización, derivan del establecimiento de planes explícitos sistemáticos, puedenresumirse a través de lo que supone el control presupuestario (CP), y que aquíresumiremos en cuatro puntos:

1) Mayor racionalización en la gestión en general. Aunque es una expresión que seusa con contenidos bastante heterogéneos, la idea básica del C.P. en cualquier casopuede ser expresada muy sucintamente: planificar la actuación económica de la empresay después ir comparando sistemáticamente la realidad con la previsión; lo que constituyeuna fuente de información en la que basar una dirección más eficaz de la empresa. Laprimera parte de la idea (planificar) conlleva ya en sí misma unos resultados, incluso enausencia de la segunda (comprobación con la realidad); estos pueden resumirse en: a) lanecesaria reflexión en torno a las posibilidades de la empresa respecto a estrategiacomercial, política financiera, estructura interna, cambios aconsejables, etc.; b)

−ante de contradicciones, de descoordinación, de situacionescomprometidas, etc., y c) en general, mejor aprovechamiento de los recursos.

2) Servir de guía respecto a los objetivos a perseguir por los directivos responsablesde cada departamento. Es evidente que el elaborar unos planes comporta desagregarlos,en cuanto a lo que suponen a nivel de cada departamento, división, sucursal, etc., de laempresa. Marcado para cada uno de ellos el camino deseable por la alta dirección, este

JOAQUIM VERGÉS SISTEMA INTEGRADO DE PRESUPUESTOS

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marco sirve para orientar las decisiones día a día de los respectivos ejecutivos de lasdiferentes áreas de la empresa, fijándoles unos objetivos concretos para un períododeterminado, de manera que exista coherencia entre la gestión de las diferentes áreas.

3) Contribuir a hacer posible una dirección estratégica de la empresa. En el sentidoestricto de «dirigir» la empresa por un camino determinado, entendido esto como unacosa diferente a que su curso dependa de la suma de acciones−respuesta improvisadas enfunción de las presiones inmediatas de los mercados y del entorno en general. «una empresa significaría en este sentido elegir entre las varias posibilidades a medio ylargo plazo, (y tomar las medidas necesarias para orientarse hacia la opción elegida), enlugar de aceptar pasivamente que la trayectoria de la empresa se configure a través de lasdiferentes corrientes que inciden desde el mundo exterior. Este podría ser el resumen dela idea que la planificación económico−financiera, acompañada del CP, puede contribuira poner en práctica; ya que elaborar planes, si estos son mínimamente completos, obligaa plantearse diferentes posibilidades en cuanto al futuro económico de la empresa, lascuales depende, en parte, de las decisiones que ésta tome en el presente; por ejemplo,respecto a la orientación a dar a la política externa en cuanto a las diferentes líneas deactividad actuales (¿decantarse más hacia una u otra? ¿suprimir? ¿crear de nuevas?) orespecto a adoptar una estructura organizativa diferente.

4) Permite un control eficaz de la gestión a posteriori, a través del análisis dedesviaciones: Si las previsiones pueden hacerse con un mínimo de garantía deaproximación, su comparación posterior con las cifras reales representa una excelente


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forma de evaluar la gestión realizada en cada área de la empresa, especialmente encuanto que un adecuado análisis de las desviaciones permite profundizar en las causasque las explican. Esto, además del evidente control que, en un sentido más mecánico,supone sobre la actividad de la empresa a todos sus niveles, la comparación sistemáticade previsiones con cifras reales.

C. Control presupuestario y control de gestión: quien ejerce el control.

Hablar de control de una sucursal, una sección, un departamento o de la empresa ensentido general, supone que nos referimos al control que ejerce alguien sobre otraspersonas: cuestión pragmática que resulta útil evidenciar en esta introducción. En unaempresa razonablemente organizada, esta cuestión equivale a plantearse en qué parte delorganigrama se ubica la función del control presupuestario. La dirección general es, porsupuesto, en última instancia la que toma las decisiones que vienen implicadas al elaborarun plan o programación y la que ejerce de hecho el control. Pero es evidente que laelaboración de los planes y el control presupuestario posterior configuran unas funcionesque requieren horas de trabajo y especialización; es decir, personal especializado. Laobservación empírica muestra que la práctica al respecto se reparte entre una gama queva desde empresas en las que existe un departamento específico de planificación ycontrol situado a nivel de staff de la dirección general, a situaciones en que las funcionesde planificación y control están asumidas dentro del área operativa de finanzas y

El tema de quién ejerce el control, lleva lógicamente a su vez, al hecho de que éste seejerce sobre áreas y niveles diferentes dentro de la empresa. Y que, por tanto, hay queresolver la cuestión de como, a partir del cúmulo de datos que suministrará el controlpresupuestario, se controlarán unas áreas u otras, y qué información es necesaria, porejemplo, para el control a nivel de dirección general y qué información ha de servir paraque el responsable de la sucursal o departamento X, tenga un adecuado control de lo queocurre en su unidad.

En términos más generales: al aplicar el control presupuestario es necesario resolver lacuestión de determinar qué parte de la información que se genera debe servir paraautocontrol de la gestión del responsable en un nivel determinado del organigrama(dirección general, dirección X, departamento Xx, etc.) y cuál para que éste ejercite elcontrol de gestión de los ejecutivos o empleados que tiene bajo su dirección.

Puede decirse que esta dimensión organizativa del problema de control es uno de loselementos que configura el contenido específico del control de gestión, como tema en sí,diferente al control presupuestario propiamente dicho.

Esta relación entre el control presupuestario, como a base instrumental/cuantitativa, yel control de gestión, así como su relación conjunta con lo que se entiendecorrientemente por sistema de información a la dirección y cuadro de mandos, se haintentado resumir en el esquema de la página siguiente1.

1 Se puede ver, además, en este sentido, la aclaratoria exposición al respecto de AUBERT-KRIER (1980,pp.349 a 360).


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previsto.Resumiendo lo indicado al principio, el objetivo de las páginas que siguen es

desarrollar, desde un punto de vista de aplicación práctica, lo que supone la elaboraciónde previsiones, tanto económicas como financieras, óptimas y su utilización en la gestiónde la empresa. Este alcance temático podemos decir que comprende o se correspondecon lo que comúnmente se entiende por control presupuestario, unido a un contenido deanálisis económico empresarial orientado a la optimización de las previsiones.

La perspectiva práctica adoptada aconseja, para más utilidad, central el tema en elplan económico a nivel anual, para su mayor relevancia, sin entrar de hecho en laplanificación estratégica. Aun así, en el apartado 1.2. que sigue en este capítulo se ofreceuna perspectiva general de los distintos tipos de planes−previsión−programas máscorrientes, dedicando especial atención a los planes estratégicos, ya que el marco lógicopara elaborar un plan anual está delimitado por las líneas y decisiones estratégicasdefinidas en una planificación orientada a medio y largo plazo.


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1.2. Tipos de planes

Resulta útil considerar las distintas posibilidades en cuanto a planes−financieros, distinguiendo según:

− El alcance temporal del plan y su contenido.− El sentido o la utilización que se hace del plan.− La metodología aplicada en su elaboración.− El grado de cobertura que representa respecto a las actividades de la empresa uorganización.

De acuerdo con el alcance temporal, distinguiremos entre la planificación a corto plazo(anual/trimestral) y la de largo plazo. O, en otros términos, planes operativos y planes

Tanto en unos como en los otros, el contenido puede limitarse a ser cuantitativo,aunque en general se considera una condición para la planificación eficaz el que éstacontemple también los cambios que deben llevarse a cabo en la organización interna.Esta parte configura lo que entendemos por plan organizativo.

La metodología utilizada para la elaboración puede ser más o menos sofisticada(especialmente respecto a los planes estratégicos), lo cual nos llevaría a distinguir entreplanes estáticos y dinámicos por un lado, y planes determinísticos y probabilistícos porotra.

Según el grado de cobertura, el plan, tanto si es a corto plazo como a largo, puedeabarcar todas las actividades de la empresa u organización, o bien limitarse solo a unaparte de éstas (planes parciales).

Finalmente, según el sentido que los máximos responsables de la empresa uorganización decidan dar al plan, este puede ser bien de carácter prospectivo, bien decarácter normativo. Distinción que es especialmente importante respecto a los planesparciales.

Esta serie de distinciones puede resumirse en el esquema siguiente:

ESTATICOSDINAMICOS

DETERMINISTICOSPROBABILISTICOS

PLANES OPERATIVOScontenido

QUANTITATIVOORGANIZATIVO

PLANES ESTRATEGICOScontenido

QUANTITATIVOORGANIZATIVO

TOTALESPARCIALES

PROSPECTIVOSNORMATIVOS

1.2.1. El plan operativo

Se trata de un documento que reúnen previsiones sobre variables, por una parte, yopciones de actuación concretas, por otra, de forma que se obtenga una maximización de


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la eficiencia (o de las variables objetivo de la empresa) con los elementos o recursos quese poseen. El caso típico, respecto a su contenido cuantitavo, es el plan económico deresultados anual de una empresa, el cual, a su vez, se basa en programas de ventas,producción, compras, etc.

Es decir, se trata de planes, generalmente anuales, con desarrollos trimestrales omensuales, en los que junto a previsiones (como volumen de ventas a efectuar o nivelesde los salarios a pagar), se concretan opciones de actuación, como seguir o cambiar lapolítica de ventas, modificar las formas de retribución, etc. Con este conjunto deprevisiones se trata de definir cuantitativamente una dinámica y una situación futuraóptima definida, generalmente, por los resultados a obtener durante el ejercicio y paraunas condiciones de equilibrio financiero. Este es el nivel de planificación que sedesarrolla ampliamente más adelante en el presente texto, por lo que no se exponen enprofundidad en el punto introductorio presente.

1.2.2. Planes estratégicos

Son formulaciones más genéricas que consideren, la actuación de la empresa durante unperíodo largo (de tres a seis años), y que recoge las opciones de política general:configuración de la empresa, cambios de actividad, variaciones decisivas en la estructura;en definitiva, proyectos a largo plazo.

En un plan estratégico las opciones entre las que elegir son mayores que en un planoperativo. La mayor parte de las magnitudes pueden considerarse variables, noparámetros como en el caso anterior. De hecho, la formulación final de un planestratégico(PE) es el resultado de haber escogido entre rumbos alternativos de acción. O,más modestamente, el propio proceso de determinación del PE permite eliminar almáximo los factores aleatorios como determinantes del desarrollo de la empresa, ya quecontiene el resultado de una reflexión sobre las metas posibles y deseables, y sobre losmedios y condiciones para aproximarse a ellas. Todo ello a través de actuar sobre lasvariables a largo plazo influenciables por la empresa, al mismo tiempo que considerandola evolución probable de las variables exógenas. La adecuada programación de lasinversiones, por ejemplo, requiere claramente de esta perspectiva amplia.

Dos observaciones pueden clarificar la diferencia y relación entre planes operativos(corto plazo), y planes estratégicos (largo plazo): En primer lugar, que unos no requiereno presuponen necesariamente en la práctica la elaboración de los otros. Peroindudablemente se complementan, ganando en eficacia: desde una perspectiva ideal, unplan operativo debería prepararse enmarcado en un plan estratégico, que señalaría laslíneas generales u objetivos a largo plazo que deben irse traduciendo en metas específicasa corto plazo2.

En segundo lugar, el hecho de que la mayor parte de las variables en la planificaciónestratégica sean libres en mayor grado que en la planificación a corto plazo, da a laprimera una característica especial en cuanto al refinamiento de técnicas de previsiónutilizables. Es precisamente en este nivel de la planificación que gran parte de losmodelos de decisión típicos de la economía de la empresa, deben situarse en cuanto a susposibilidades de aplicación. Especialmente, por ejemplo, aquellos relativos a determinarla gama óptima de artículos (mix comercial) sobre la que basar la actividad de la

2 La implicación de esta relación plan a largo plazo/plan a corto plazo, se puede ver en PAYNE (pp.65-82) y ARGENT (pp. 247-249).


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empresa: los modelos de localización, o el análisis−evaluación de proyectos deinversión−financiación.

Lo que puede conseguirse con la planificación estratégica o a largo plazo es, pues:

1. Formular explícitamente las diferentes alternativas de acción que puede tener laempresa en el futuro, en los campos comerciales, técnico, financiero yorganizativo, teniendo en cuenta:

− los puntos fuertes de la empresa, − los puntos débiles, − el entorno socio−económico en el que se mueve.

2. Elegir entre estas alternativas la combinación estratégica que se estime óptima deacuerdo con el macro objetivo de la organización;

3. Definir cuales son las decisiones a tomar a corto y medio plazo, de manera queefectivamente la empresa tienda a alcanzar tales objetivos estratégicos.

En este sentido, resulta útil destacar que la planificación a largo plazo no trata enrealidad con decisiones futuras, sino de los efectos futuros de las decisiones presentes, yque su objetivo no es propiamente eliminar o minimizar el riesgo en las decisionesempresariales, sino tener una idea suficientemente precisa de los riesgos que comportacada alternativa y escoger racionalmente entre los diferentes cursos de acción posiblesque se abren ante la empresa (Ewing, Ed., pp.5−6).

El proceso típico de elaboración de la planificación estratégica o de largo plazo puedeconcretarse en las fases siguientes:

1. Establecer objetivos estratégicos generales para la empresa (macro−objetivo)2. Efectuar una previsión sobre el entorno de la empresa: condiciones y

acontecimientos futuros extrapolables, concretando qué oportunidades y quéamenazas presenta el entorno de la empresa.

3. Efectuando un análisis interno de la organización, orientado a concretar cuáles sonsus puntos fuertes y cuales sus puntos débiles.

4. Definir/precisar los cursos alternativos de acción que razonablemente se le ofrecena la empresa para alcanzar los objetivos generales, teniendo en cuenta tanto lasprevisiones del entorno como el análisis interno.

5. Evaluar los cursos alternativos de acción definidos. Es decir, efectuar unaproyección del efecto probable de cada alternativa respecto al macro−objetivo.

6. Decidir el curso de acción que debe llevarse a cabo. Definiendo unas líneasestratégicas precisando cada una en términos de unos objetivos estratégicos aconseguir, y concretando, a su vez, cada objetivo en unas medidas estratégicasconcretas.

7. Cuantificar lo que implica cada medida en términos económicos, financieros yorganizativos.

8. Establecer el orden de prioridad y calendario para las medidas y asignar suejecución a personas o áreas concretas de la empresa u organización.

En el esquema presentado a continuación se destacan los elementos básicos de esteproceso.


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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPROCESO DE ELABORACION

Estudio del entorno

- OPORTUNIDADES

- AMENAZAS

EVALUACION

DE

Análisis

- PUNTOS

- PUNTOS

decisión

..

CUANTIFICACION

decisión

PRIORIZACION DE LAS

MEDIDAS I ASIGNACION

DE TAREAS

LINEAS ESTRATEGICAS

OBJECTIVOS EST.

.

.

MEDIDAS EST.

(1.2

(1), (2)

Realizando el plan estratégico, la continuación lógica es la elaboración de planesoperativos a corto plazo que constituyan el desarrollo de lo anterior y la concreción entérminos de medidas y acciones concretas de las decisiones que el plan a largo plazoimplica.

Considerando la aplicación a la práctica, es usual destacar especialmente lapermanente revisión del plan estratégico como característica básica. Así, la planificacióna largo plazo se describe como un proceso continuo de toma en el presente de decisionesempresariales que implican un riesgo, así como de reformulación −según el resultado y laevaluación real del entorno− de los objetivos planificados. Esta revisión de objetivosconlleva lógicamente la reformulación de las acciones o medidas a encauzar, cuyoproceso se establece de forma sistemática sobre la base del mejor conocimiento posiblesobre las respectivas repercusiones futuras, y organizando también sistemáticamente losesfuerzos necesarios para llevar a cabo estas decisiones, mediante un proceso organizadode revisión sistemática de las previsiones (Drucker 1959, pp.240).

También, desde una perspectiva de aplicación, es evidente que se puede efectuar unaplanificación estratégica con mayor o menor grado de exigencia o profundidad.Siguiendo el trabajo de Newell (1963, cap.II) sobre la práctica de varias empresasnorteamericanas al respecto, puede establecerse la siguiente gradación:

1. Centrarse principalmente en tomar en consideración los efectos a largo plazode las decisiones corrientes.


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2. Preparar previsiones a largo plazo de lo que puede probablemente ocurrir(respecto a variables del entorno) y elaborar, en consecuencia, planes que seadapten a tales proyecciones.

3. Desarrollar−precisar una imagen−objetivo de lo que la empresa debería ser enel lapso de unos años y elaborar, en consecuencia, planes para conseguir talimagen−objetivo.

4. Desarrollar un programa específico a largo plazo, detallando numéricamentecómo debería ir progresivamente, cada departamento de la empresa,alcanzando objetivos específicos dados.

Como se puede observar, (3) más (4) corresponderían propiamente a la definición dadasobre plan estratégico propiamente dicho.

Resulta, a su vez útil, para completar la perspectiva anterior, observar que la prácticaaconseja distinguir tres tipos de planes a largo plazo: planes relativos a proyectosespeciales dentro de la empresa (por ejemplo, concepción−lanzamiento de un nuevoproducto o línea; todo lo relativo a la construcción de una nueva planta industrial; etc.);planes de división o departamento efectuados o actualizados a intervalos regulares paracubrir específicamente ciertas áreas de actividad de la empresa, y finalmente, planes deempresa (comprendiendo la total actividad de la empresa a lo largo de un período queusualmente es de cinco años). Como podemos ver, los dos primeros son ejemplos deplanes estratégicos parciales, mientras que el tercero es de cobertura total.

Planificación estratégica versus planificación a largo plazo.

Hay que constatar, por otra parte, que esta equiparación que aquí se ha venidohaciendo entre planificación estratégica con la de largo plazo ( y, por consiguiente, entreplanificación operativa con la de corto plazo), no siempre se considerará comoexactamente válida; especialmente desde una moderna concepción unitaria de la“planificación de la organización” (corporate planning); lo que supone introducir unosmatices que pueden ampliar lo apuntado hasta aquí.

Según el enfoque referido, una manera más útil de enfocar la cuestión es distinguirbásicamente entre la clase de problemas con los que se enfrenta una actividad deplanificación. Así, aquellos planes que se refieren a decisiones sobre aspectos que son devital importancia para la buena marcha a largo plazo de la empresa y que van, de hecho,a configurarla, serían descritos como planes estratégicos. Por otra parte, los planes quese refieren fundamentalmente a aspectos de gestión para determinar la mejor asignaciónde los recursos disponibles, dada la estructura presente de la empresa, serían descritoscomo planes operativos. Según esto, un plan a largo plazo puede ser en parte estratégicoy en parte operativo.

Desde esta perspectiva unitaria de lo que es planificar la empresa, puede concluirse,por tanto, que la planificación estratégica se refiere principalmente a la relación entre unaorganización con su entorno externo y al diseño de la estructura de la organización de laforma más apropiada para las tareas que la caracterizan. La tarea de la planificaciónestratégica consiste, en este enfoque, en la consideración de las situaciones de decisiónpresentes y futuras, en las cuales la organización está o puede encontrarse. El principalresultado de la planificación estratégica es, entonces, un conjunto de políticas o líneasestratégicas que constituyen las guías de acción inmediata para la organización. Estaspolíticas constituyen una estructura para planificar, a corto plazo, a su vez, los cursos


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alternativos de acción que se hayan seleccionado, así como para la toma de decisiones

La planificación estratégica no es, pues, desde esta perspectiva unitaria,necesariamente una planificación a largo plazo. En algunos casos, la consideración decursos alternativos de acción pueden estar referidos a corto plazo (todo depende del«período de maduración»: decisión estratégica → resultado). Lo relevante desde estaperspectiva es considerar que la planificación estratégica constituye un proceso continuo,en función de los resultados y nuevas informaciones que se van obteniendo (Radford,cap.1; Ewing, Ed. ap.2.9). (Para una descripción de casos concretos de aplicación, puedeverse especialmente Newell.)

Finalmente, y como puede derivarse del conjunto de lo expuesto hasta aquí, unaspecto clave en la planificación estratégica es la evaluación ex−ante de los resultados, adiferentes niveles de la empresa, que se producirían probablemente de adoptar unconjunto u otro de políticas (cursos alternativos de acción) y, simultáneamente, cuálesserían los resultados si el estado de las variables del entorno hubieran sido unas u otras,entre los diversos posibles. Esto lleva al tema de los modelos de planificación, en elsentido de elaborar una representación matemática de la actividad de la empresa a lolargo del tiempo, a partir de la cual se pueda estudiar en un caso concreto quéconsecuencias tendría sobre el conjunto el hecho de que tal variable o tal decisiónresponda a alternativas diferentes entre aquellas que son posibles.

Expresado esquemáticamente:

VARIABLES

FINANCIERAS

VARIABLES

DE PRODUCCIÓN

VARIABLES

DE MARKETING

VARIABLES

DE MARKETING

VARIABLES

DE PRODUCCIÓN

CONSECUENCIAS

FINANCIERAS

CONSECUENCIAS

ECONÓMICAS

RESULTADOS

La imagen de un complejo sistema de ecuaciones con varias incógnitas, cuyoscoeficientes pueden ser, además, cambiantes, puede completar la imagen anterior encuanto a la aplicación de modelos. Estos se han desarrollado básicamente en base a tresaproximaciones: Modelos matemáticos tipo optimización, modelos basados en el análisisde sistemas y modelos de simulación. Siendo estos últimos los que ofrecen generalmenteuna aproximación más acorde con lo que, según hemos visto, implica la planificaciónestratégica. En esta línea sobre modelos de simulación, puede verse el texto de Naylor(1979, Ed.).

El contenido organizativo del plan

Nos referimos con esto a aquellos aspectos del plan no tanto cuantitativos, comoaquellos relativos al desarrollo y adaptación de la estructura organizativa, con el fin demaximizar la eficacia potencial de ésta. y, por supuesto, en función de las opciones alargo plazo configuradas en el plan estratégico.


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El plan organizativo o contenido organizativo de la planificación es imprescindible,tanto en un plan operativo como en un plan estratégico, pero es obvio que es en éstedonde tiene especial relevancia.

Comprenden este tipo de planes a aquellos que se refieren fundamentalmente aldesarrollo y mantenimiento de la estructura interna de la empresa. Englobará, por tanto,cuestiones como programas de formación de personal, de promoción de cargos, dedesarrollo de sistemas de información, etc. De hecho, se trata de un tipo de cuestionescon una cierta autonomía (los elementos considerados hacen referencia a la organizaciónde la empresa), pero van íntimamente ligadas a los objetivos, tanto cuantitavivos comocualitativos, de la planificación estratégica.

1.2.3. Planes según su utilización.

Especialmente en relación con los planes operativos anuales, a lo largo del ejercicio alcual se refiere se le puede utilizar como guía de gestión de una forma más o menoscoercitiva o bien en forma principalmente orientativa. Es útil, en este sentido, distinguirdos tipos extremos:

a) Planes prospectivosCuando se realizan simplemente como una previsión para tener una idea sobre como

evolucionar probablemente la marcha de la empresa u organización; pero prácticamentedesligado de la intención de influir sobre la gestión a realizar. En el caso límite, es unpuro ejercicio de prospectiva (generalmente como información para la dirección general).Aunque, evidentemente, como se ha indicado al principio, todo proceso de elaboraciónde previsiones puede ser útil en sí misma.

Un plan prospectivo típico sería aquí, por ejemplo, un presupuesto anual realizado porun asesor externo, respecto a una empresa con decisiones cuasi centralizadas en elpropietario−gerente, y sin tradición en el uso de presupuestos. En definitiva: hablaríamosde un plan estrictamente prospectivo cuando no existe una ligazón efectiva entre lasprevisiones que se efectúan y la gestión diaria. En este ejemplo extremo, el planeconómico, más que un conjunto de objetivos sería una simple indicación de lo quepuede esperarse como más probable si las tendencias, tanto internas como externas de laempresa, fueran constantes.

b) Planes normativosEntenderíamos por tales −generalmente planes a corto plazo y con un alcance parcial−

en los que se desarrolla con precisión un objetivo, a cuya realización se condiciona todoel esfuerzo de la organización a lo largo del período planificado. Un caso extremo es, porejemplo, establecer para un departamento un presupuesto de gasto que no pudiesesobrepasarse en ningún caso. Una variante más usual sería, por ejemplo, el caso de fijarun presupuesto de gastos para un departamento, como óptimo a conseguir, y cuyasdesviaciones en exceso se espera simplemente que sean detalladamente justificadas parala persona responsable.

Nótese que en este último caso estaríamos rozando el presupuesto de tipo prospectivo( lo que no hace sino evidenciar que la realidad se mueve usualmente entre los dos casosextremos que hemos establecido). Esto lleva necesariamente a explicitar los elementosgerencial y ejecutivo que están implícitos en todo lo anterior. En efecto, el sentido conque un plan se ponga en práctica, depende de como esté la empresa organizada en su


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nivel directivo; o simplemente, de como defina la dirección general las atribuciones delpersonal directivo (jefes de departamento, etc.). En definitiva, es la dirección general laque, al establecer u optar por una organización de tipo centralizado o de tipodescentralizado, está definiendo el que la planificación sea más o menos prospectiva onormativa. O viceversa.

Añadamos por último que, en cualquier caso, aún en el de descentralización dedecisiones más absoluto, los presupuestos normativos usualmente se formulanacompañados de lógicas normas de flexibilidad. Por ejemplo, presupuesto normativo degastos comerciales que admite la posibilidad, a lo largo del ejercicio, de una propuesta dela dirección comercial solicitando autorización para una variación del gasto autorizado; siel directivo afectado juzga que la variación a propuesta está justificada por algo que nopudo tenerse en cuenta en el momento de efectuar las previsiones, o que se deriva de unamanifiesta discrepancia entre éstas y la realidad, o, simplemente, que tal variaciónsolicitada en conjunto reportará la posibilidad de un ingreso marginal superior para laempresa.

Estrechamente ligado a este tema del carácter o utilización del plan a lo largo delperíodo, está la cuestión de quién elabora el plan, cuál es el proceso que se sigue(especialmente la determinación de criterios para efectuar las previsiones) y con quéintención se efectúa todo ello por parte de la dirección general. Todo ello,evidentemente, dentro de las propias limitaciones impuestas por la naturaleza del plan.Por ejemplo: el contenido de éste se refiere a previsiones (anticipaciones) sobre variablesexógenas a la empresa, difícilmente podrá asignársele internamente un sentido normativo.

1.2.4. Caracteres de los planes según la metodología de elaboración

Considerando ya más directamente el tema de la elaboración en la práctica, los planes, entanto que suponen la utilización de un determinado modelo económico de laorganización, pueden resolver el problema de la previsión de las variables medianteaproximaciones más o menos simples o complejas. Y esto especialmente en cuanto a lasvariables exógenas a la empresa. En esta línea, resultará útil efectuar una doble distinciónsobre la forma de la previsión o su metodología:

a) Según la consideración del factor tiempo:a.1) Modelos de previsión estáticos.

Todas las variables consideradas en el plan y utilizadas para estimar éstas,están referidas al propio período de cálculo que abarca el plan, y las variablesexógenas, como inflación, incremento de salarios, aranceles, etc., se tomancomo constantes a lo largo del período.

a.2) Modelos de previsión dinámicos.Cuando algunas de las variables utilizadas para las estimaciones de lasvariables principales del período, corresponden a otros períodos de tiempoanteriores o posteriores (por ejemplo, las ventas del sector en períodosanteriores se utilizan para estimar las del período al que se refiere el plan dela empresa), o, más concretamente, cuando el valor de las variables delentorno externo se toma como cambiante a lo largo del período de cálculo.

Como puede deducirse, un plan estratégico a cinco años no tendrá demasiada utilidad sies estrictamente estático, mientras que para un plan anual puede ser simplemente una


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cuestión de simplificación el suponer, por ejemplo, a los efectos de elaborar las cifras dela previsión, un valor promedio único para las variables externas tales como incrementode precios y salarios. Ahora bien, el mismo presupuesto anual (es decir, con los mismosresultados finales), pero elaborado con un desarrollo por meses, obligará razonablementea tener en cuenta que los cambios de precios, salarios, etc., tendrán lugar en tal o cualmes; o que las ventas están sujetas a variaciones estacionales. En este caso estaríamos ya,por tanto, ante un modelo de previsión con elementos dinámicos. En resumen, el factortiempo está indefectiblemente presente en cualquier intento de previsión; la diferenciaestá en que en un modelo estático no está reflejado explícitamente.

b) Según la confianza otorgada a los valores que se manejan para las variables del modelo.

b.1) Modelos determinísticos o que suponen certezaEl plan se efectúa con unos únicos valores para cada variable, como si sobrelas operaciones que se están planeando existiese un conocimiento o unaseguridad previa.b.2) Modelos probabilísticos o que suponen incertidumbreCuando para las distintas variables que no dependen exclusivamente dedecisiones propias, se utilizan diferentes valores asociados respectivamente aunos índices de probabilidad.

Así, por ejemplo, operar con la variable coste de personal, con un valor estimado Xasociado a un intervalo de confianza absoluto (X+x) o bien asociado a una determinadaprobabilidad p(x) de que la desviación no sea superior a un determinado porcentaje (y).Un modelo de este tipo ofrece, por supuesto, unos resultados alternativos (rentabilidadesperada, cash−flow previsto, etc.) asociados cada uno a una determinada probabilidadde obtenerlos.

Como puede deducirse en ambas clasificaciones, las variables objeto de previsión quese ven afectadas son principalmente las exógenas.

Por otra parte, hay que destacar que la combinación de ambas clasificaciones nosacerca más a una tipología de los enfoques metodológicos en la práctica. Así, puedehablarse de planes estáticos con o sus incluir la incertidumbre, planes dinámicos bajosupuesto de certeza, y planes dinámicos incluyendo la incertidumbre.

En esta línea, comentamos brevemente dos tipos de modelo de previsión que son,representativos de las opciones posibles.

El modelo de Hicks

Se basa en representar la situación como aquella en que la empresa, al efectuar losplanes, adopta la perspectiva de considerar todos los períodos futuros, y el objetivo deelegir un curso de acción, entre las alternativas posibles, que maximice la funciónobjetivo de la empresa (beneficio) a lo largo de toda su existencia. Se trata, por tanto, deun planteamiento coherente con la teoría neoclásica de la empresa. Las consecuencias encuanto al modelo de planificación, puede resumirse en que en cada período se efectúanunos planes (sobre las decisiones o variables totalmente endógenas) y unas anticipaciones(sobre las decisiones o variables exógenas), tanto sobre el período corriente como sobrecada uno de los demás; en cada período, por tanto, se replantea la planificación paratodo el intervalo relevante de la vida de la empresa (Amey/Egginton 1973, p.144).


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El modelo Modigliani−Cohen

La elaboración de «planes» y «anticipaciones» se efectúan exclusivamente para elperíodo corriente. Para el resto de períodos, la acción del planificador se limita a efectuaranticipaciones sobre determinadas variables exógenas, cuyo valor puede afectar a laracionalidad de los planes (decisiones) a tomar en el período corriente. Por ejemplo, si enel período 4 se prevé un cambio importante en cuanto al comercio internacional, en laparte que afecta a la empresa, ello puede significar la conveniencia de tomar toda unaserie de acciones en los períodos 2 y 3; por ejemplo, el iniciar un programa de formaciónde personal, lo que implica ya unos determinados gastos preparatorios en el período 1,que es el que es objeto de planificación propiamente dicha.

La diferencia significativa respecto al modelo anterior está en que si bien se siguesuponiendo, como en el caso anterior, que la empresa persigue con la planificación unaoptimización global para todo el horizonte previsible, al efectuar el plan del períodoprimero sólo se toma en cuenta aquellas estimaciones sobre variables futuras que puedanafectar a la racionalidad de las decisiones presentes, es decir, lo que los autores citadosllaman «anticipaciones relevantes». El plan a largo plazo se contempla así comorepresentando la mejor que puede hacer la firma en cada período, sobre los valores quepuedan tomar ciertas variables o decisiones externas futuras. La previsión se hace, portanto, con el propósito principal de decidir cual es el mejor conjunto de decisiones atomar en el período corriente; no sobre decisiones futuras de la empresa.

(Una comparación sistemática de ambos tipos de modelos adecuadamenteformalizados, así como un desarrollo de los modelos de previsión incorporando laincertidumbre, puede verse en Amey 1979, cap.2.)

1.2.5. Planes según el grado de cobertura

Al tratar los planes estratégicos ya hemos visto que algunas aplicaciones prácticas tienencaracterísticas de planes parciales. Extendiendo esto a los planes operativos, es necesariodestacar el hecho de que no necesariamente los planes han de ser totales, es decir,deferidos al conjunto de la actividad de la empresa. E incluso puede ocurrir que laelaboración de un tal plan comporte unos costes en cuanto a tiempo de directivos ypersonal administrativo, que no compensa la utilidad que puede reportar (por ejemplo,determinados casos de pequeñas empresas o de empresas con entornos altamentecambiantes e inestables). En este sentido, una planificación parcial (por ejemplo, de lasventas y de los gastos corrientes de funcionamiento) sin pretensión de llegar a determinarni el resultado previsible ni el cash−flow probable, puede ser útil por sí sola, como laobservación empírica nos muestra en algunos casos.

Finalmente, un plan puede ser de carácter puntual, es decir, no relativo a un períododeterminado, sino que se lleva a cabo por una circunstancia no recurrente; por ejemplo,un proyecto de construcción de una nueva planta o el proceso de desarrollo ylanzamiento de un nuevo producto.

1.3. Funcionamiento de un sistema de planificación integrado

En los puntos anteriores hemos visto la utilidad o las ventajas que puede aportar laplanificación a una empresa −o a otro tipo de organización económica− y lo que implican


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los distintos tipos de planes. Reunamos ahora estos elementos en una visión global, paraasí tener, como punto de partida, una imagen de conjunto de como funcionaría o puedefuncionar en una empresa un sistema de planificación integrado.

Entendemos por sistema integrado el formado por un plan operativo anual vinculado aun plan estratégico, los dos de cobertura total respecto a las actividades de la empresa.

En el funcionamiento de este sistema existen cuatro fases, o más exactamente«momentos», muy diferenciados, la enumeración de los cuales constituye, por otra parte,un buen resumen de nuestro tema:

−Elaboración del plan estratégico y toma de decisiones estratégicascorrespondientes.Aquí lo más importante son los análisis, evaluaciones de alternativas, definiciónde las grandes líneas que deben orientar la gestión, aspectos organizativos yfijación de las decisiones que configuran la estructura de la empresa. Los aspectoscuantitativos tiene menos peso y se refieren a la valoración de las medidasestratégicas decididas y a estimaciones muy genéricas sobre resultados futuros y

− Elaboración del plan operativo anual.Aquí priman las concreciones cuantitativas de la actividad de la empresa, en elsentido de prefigurar tanto los resultados económicos como la situaciónfinanciera. Todo esto, usualmente, desglosado por trimestres o por meses.El punto más importante es la optimización (maximización) de los resultados

−dado el marco de decisiones estratégicas− y en laplasmación de un equilibrio ex−ante, respecto a los flujos financieros del período.

−Ejecución o gestión diaria.Los planes tienen el papel de guía de la gestión para cada área de la empresa ygarantiza una actuación coordinada. Su papel puede compararse al de la carta de

−Comparación realidad/previsión; orientada a:−Evaluación de la gestión de cada área de la empresa.−La toma de medidas, en función del análisis de desviaciones.−La revisión de los planes, en función de los análisis anteriores.

En el esquema de la página siguiente, que describe este proceso en un sentido dinámico,se ha intentado destacar este último aspecto −fundamental− de retroalimentación delsistema, en función de las informaciones reales que se van produciendo.


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1.4. El plan operativo anual (perspectiva global)

A partir de aquí nos referiremos, si no se indica lo contrario, a presupuestos operativos,que supondremos anuales, de cobertura total y para una empresa en marcha.Supondremos asimismo que se trata de una empresa industrial, dado que es el caso máscompleto en el sentido de que, simplificándolo, puede aplicarse lo que se vayaexponiendo a empresas comerciales, mixtas o de servicios.

1.4.1. Esquema de elaboración

En el plan anual distinguiremos desde el principio entre el plan económico, que seconcreta al final en una cifra de resultado previsional, y el plan financiero, que seconcreta en una cifra de cash−flow previsional o variación prevista en el disponible. Elcual, además, combinándolo con el balance de situación inicial de la empresa, permiteobtener el balance previsional o situación patrimonial prevista al final del período.


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Expresado de forma esquemática, la previsión empieza, lógicamente, por la actividadde venta, la cual condiciona la actividad de producción y ésta la de compra. A su vez, elconjunto de estas actividades determina la actividad de los servicios administrativos. Ycada una de estas actividades origina unos costes de funcionamiento determinados.

plazo (explícito o no) del que interesa aquí resaltar la importancia del programa deinversiones.

Como uno de los instrumentos principales para las anteriores previsiones, se necesitadisponer de las relaciones técnicas productos/materias primas y productos/nivel deocupación, así como de la capacidad de producción o ocupación óptima disponible, tantodel personal como del equipo necesario. Datos éstos de carácter, en parte técnico, enparte estructural y en parte organizativo (aquí el papel del plan organizativo), que juegaen la previsión anual (que supondremos estática en lo que sigue, para mayor simplicidad)el papel de relaciones dadas o parámetros.

Finalmente, todas estas previsiones económicas dan lugar a un resultado previsto y, asu vez, tienen un correspondiente reflejo financiero en el ejercicio planificado. Paradeterminarlo será necesario considerar, además, nuevas variables; principalmente lasprevisiones sobre crédito comercial, política de descuento bancario y política demovimientos de capital. Lo resumimos gráficamente en la página siguiente.

cash−flow previsional (=variación del disponible) es deequilibrio cuando es tal que el disponible final que resultaría es el que la empresa necesitapara funcionar normalmente sin tensiones de liquidez, dado el volumen de operacionesque prevé llevar a cabo.

En lo que sigue de este apartado se desarrolla el esquema aquí esbozado.Empezaremos por concretar los elementos de un plan económico anual para pasardespués a considerar la problemática de la elaboración de los programas y presupuestosconcretos que lo forman y, finalmente, la relación con el plan financiero.


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1.4.2. Programación de la actividad económica

Resulta útil distinguir tres fases en la elaboración del plan económico:

PR O G R A M A C ION DE LAS ACTIVIDADES1ª fase

2ª fase PR E V IS ION DE LOS COSTES

3ª fase PR E S U P U E S T O " M A E S T R O "

(R E S U L T A D O P R E V IS T O )

En la figura de la página siguiente se desarrolla un esquema del proceso de elaboracióndel plan anual en su primera fase: programación de las actividades. Se trata de relacionarlos elementos que entran en juego y su encadenamiento lógico (o temporal, si seprefiere). Obsérvese su sentido descendiente ( ventas→ producción→ compras), inversoal de la circulación económica interna típica de los esquemas explicativos de lacirculación de flujos económicos en la empresa.

Como en todo modelo, buscando la claridad se ha efectuado la abstracción de unaserie de variables y relaciones. Así, es evidente que no todas las inversiones sonindustriales; que en la decisión del plan de ventas deben tenerse en cuenta lasposibilidades técnicas de producción; y que las compras pueden ser también deproductos acabados para su venta directa (conexión directa entre los programas deventas y compras). También pueden existir otras informaciones exteriores nomencionadas a tener en cuenta como, por ejemplo, las posibilidades de mecanizaciónadministrativa. Tampoco se ha explicitado en el esquema el programa de necesidades delpersonal, relacionado muy directamente con los programas de producción y con lasrelaciones técnicas producción/trabajo necesario, y se ha omitido por ser una previsiónque no depende solamente del anterior, sino también de la actividad de el resto dedepartamentos (ventas, compras, administrativos y generales) y porque hubiesedisminuido la claridad del esquema.


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(2) y Servicios Generales de la Empresa.

Terminología:

= Documento elaborado en el proceso presupuestario;

informac ión cuantitativ a

= Id. (información mixta) .

= Dominante en el proceso

= Dec isión; Política concre ta adoptada; objectivos

( ' )u i = Unidades que se prevé vender de cada artículo.( ' )pv i = Precios a los que se prevé vender cada artículo.(q'i) = Unidades a fabricar de cada artículo.( )'A j = Unidades que se prevé comprar de cada materia prima.


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( ' )c ji = Cantidad de la materia prima 'j' necesaria, según estudios técnicos, parafabricar una unidad de artículo 'i'.

( ' )t hi = Tiempo de trabajo de la sección 'h' (o del tipo de mano de obra 'h') necesario,según estudios técnicos, por unidad de artículo 'i'.

( ' )T h = Tiempo de trabajo total del tipo 'h' necesario según el número unidades aproducir.

( )'C j = Unidades de materia prima 'j' a consumir, según el número de artículos aproducir.

( ' )sm j = Variación planificada de existencias para la materia prima 'j'.

Para ilustrar el esquema anterior, supongamos una empresa que produce y vende trestipos de piensos compuestos, y que efectuadas las previsiones de ventas y las decisionesde política de existencias en cuanto a productos acabados, resulta:

(ui) Ventasprevistas enunidades

(s’i) Variación deexistencias previstacomo necesaria

(qi) Unidades aproducir

Art.A 200 0 →200Art.B 125 −25 →100Art.C 50 +30 →80

Asimismo, supongamos que, de acuerdo con la experiencia acumulada y unas metasde eficiencia técnica, se han determinado los siguientes consumos de factores comonecesarios por unidad de artículo (coeficientes técnicos factor/producto):

Factor Unidades necesarias por unidad de artículoA B C

c’ji Materia Prima 1 8 5 2Materia Prima 2 3 4 6Materia Prima 3 0 5 6

t’hi Tiempo sección I 1 0 2Tiempo sección II 2 3 0

Estos coeficientes permiten, siguiendo el esquema anterior, determinar, por una parte,el programa de producción expresado en horas de trabajo necesarias y, por otra, lasnecesidades de materias primas; las cuales, corregidas a su vez con la variación deexistencias necesarias, dará el programa de compras de materias primas:

− Programa de producción (nivel previsto como necesario para cada sección)h=Σt’hi⋅q’i)

Sección I: 1 x 200 + 2 x 80 = 360 horasSección II: 2 x 200 + 3 x 100 = 700 horas

−. Programa de necesidades de materias primas (Σc’ji q’i = C’j)Materias primas 1 = 8 x 200 + 5 x 100 + 2 x 80 = 2.260 u.Materias primas 2 = 3 x 200 + 4 x 100 + 6 x 80 = 1.480 u.Materias primas 3 = 5 x 100 + 2,5 x 80 = 700 u.


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Y, finalmente, el programa de actividad para el departamento de administración esevidente que se calcularía en función del volumen de actividad previsto en cada una delas tres áreas anteriores, con la diferencia de que su cuantificación no, es en este caso,directa, al no haber unas magnitudes claramente representativas del conjunto deactividades que desarrolla un departamento de administración. Actividades que, enprincipio, consisten en canalizar, registrar, controlar e informar sobre las ventas,producciones y compras realizadas por la empresa. (Sobre este tema volveremos en elapartado 3.2.)

1.4.3. Programación de los costes y los resultados

Siguiendo con la intención de dar una primera perspectiva global, la segunda fase depreparación del plan económico anual comprende la elaboración de las previsiones decostes, a partir, por una parte, de los programas de actividad cuantificados en la faseanterior (de ventas, producción, compras y administración) y, por otra, de lasinformaciones internas y externas que permitan estimar las condiciones de contrataciónde personal, servicios y demás factores para cada actividad, así como el coste que esto

Las informaciones internas serán básicamente contables: estadísticas de costos yestadísticas de los niveles reales correspondientes a cada actividad; información históricasobre salarios, contratos de servicios y otros factores; etc. En cuanto a las informacionesexternas relacionadas con los costes, las principales son las que configuran lasexpectativas sobre el aumento anual de salarios, de los precios de la energía, de losservicios de otras empresas, etc., así como los anuncios de medidas económicasgubernamentales concretas; especialmente en cuanto a cotizaciones sociales (afecta a lasprevisiones de costes de personal) y política crediticia (afecta a los costes financieros).

En el esquema que sigue se representa esta segunda fase correspondiente a laprevisión de costes y también, de forma resumida, la tercera y última, en la que todas lasinformaciones económicas, tanto de los programas de actividad como de lospresupuestos de costes son reunidas en el presupuesto maestro o previsión de resultados.


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Terminología:CD'= Suma de las previsiones efectuadas para cada tipo de coste que afecta a laactividad de ventas, considerando el nivel programado de esta.CF'= Idem. para los costes de producción (excluidas las materias primas).CC'= Idem., costes de la gestión de compras/almacén (excluido el valor de compra de lasmaterias primas).CA'= Idem. anterior, costes de administración.

j= Previsiones efectuadas sobre los precios a los que se compraran las diferentesmaterias primas (precio de compra externo).p’j =Precio de compra interno. Precio anterior, mas el recargo previsto por absorber los

costes de compras, si la empresa así lo tiene establecido.

p A pe A Wjj

jj

' . ' ' . ' '∑ ∑= +

W' = parte de CC' que, según el sistema seguido por la empresa, debe de imputarse a losprecios de las materias primas compradas (W' puede, por tanto, ser nulo entonces p’j =pe’j).x’i = Coste unitario previsto para cada producto definido según el coste de materiasprimas − −mp i' , más la parte de los costes de funcionamiento ( CF', CD', CA' ) queprevea imputar el sistema de costes de la empresa − Z' −.


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x q mp q Zii

i ii

i' . ' ' . ' '∑ ∑= +

mp i' = Coste de materias primas, previsto por unidad de artículo.mp c pi ji

jj' ' . '= ∑

Y'= Costes de Funcionamiento no imputados ni a les materias primas ni a los artículos.Y' = CC' + CF' + CD' + CA' − W' − Z'

Como puede verse, la formulación concreta del resultado previsional (R’) depende decuál sea el sistema de costes que la empresa esté aplicando para la elaboración de loscomponentes reales, ya que, como es lógico, la previsión debe hacerse con el mismosistema. Principalmente para que después las comparaciones previsión−realidad seanválidas.

A título de ejemplo, si el sistema de costes fuese un direct costing estricto; entoncesW' 0 i Z' 0 , por lo que:

p' pe'

x' mp'

y, en consecuencia,

Y' CD' CF' CC' CA' ; y

R' u pv u x (CD' CF' CC' CA'

j j

i i

i'

ii'

i'

i'

= ==

=

= + + +

= − ∑ − + + +∑ )

Y, si por el contrario, el sistema aplicado por la empresa fuese el, relativamentecorriente, consistente en que todos los costes de la gestión de compras deben serabsorbidos por el precio de las materias primas, y que todos los costes de fabricación, ysólo éstos, deben imputarse al coste unitario de los artículos, entonces:

1

2

3

) ' . ' ' . ' '

) ' . ' ' . ' '

) ' ' '

p A pe A CC

x q mp q CF

Y CD CA

jj

j

ii

i i i

∑

∑

= ∑ +

= ∑ +

= +

Y, en consecuencia:

R u pv u x CD CAii

i ii

i' ' . ' ' . ' ( ' ' )= − − +∑ ∑

1.4.4. las previsiones financieras

El resultado previsional es el punto de partida para efectuar las previsiones financieras. Sipensamos en un caso hipotético en el que, durante el ejercicio a planificar, todas lascompras y gastos coincidirán exactamente con los pagos a efectuar, que las ventas


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coincidirán con los cobros, y que además, no habrá ni inversiones ni movimientos decapital, entonces la cifra que se obtiene de sumar el resultado previsional más los costesde amortización que previamente se hayan tenido en cuenta para calcularlo, daríasimplemente el cash−flow previsional. Es decir, la variación del disponible prevista a lolargo del ejercicio planificado.

Pero abandonando este caso hipotético, es evidente que, en general, será necesario,para determinar el cash−flow previsional, complementar las previsiones económicas conprevisiones estrictamente financieras. Y estas últimas estarán referidas básicamente alcrédito comercial, al descuento bancario y a los movimientos de capital.

Esquemáticamente:


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