Modelo de Gestión de CalidadHospital Universitario UANL

Modelo de Gestión de CalidadHospital Universitario UANL

Dr. Rodolfo Márquez Martín FACSDr. Rodolfo Márquez Martín FACS

Hospital UniversitarioHospital UniversitarioHospital Universitario

Hospital Público.500 camas.44 Programas de Especialidad.Maestrías (9) y Doctorados (7).Facultad de Medicina de la UANL.Estudiantes de otras carreras tanto técnicas como de Licenciatura.3,000 empleados.

Hospital Público.500 camas.44 Programas de Especialidad.Maestrías (9) y Doctorados (7).Facultad de Medicina de la UANL.Estudiantes de otras carreras tanto técnicas como de Licenciatura.3,000 empleados.

Historia de la calidadHistoria de la calidadHistoria de la calidad

Antes del año 2,000.

A partir de la Certificación por el CSG en el año 2,000.

Antes del año 2,000.

A partir de la Certificación por el CSG en el año 2,000.

Solicitud de CertificaciónSolicitud de CertificaciSolicitud de Certificacióónn

Diagnóstico situacional:Importante déficit en la estructura.Procesos y procedimientos:

No Documentados.No Estandarizados.No Medidos.

Se documentó y organizó lo existente y se desarrolló lo necesario para la certificación.

Diagnóstico situacional:Importante déficit en la estructura.Procesos y procedimientos:

No Documentados.No Estandarizados.No Medidos.

Se documentó y organizó lo existente y se desarrolló lo necesario para la certificación.

Lecciones aprendidasLecciones aprendidasLecciones aprendidas

Primera fase:No había cultura de la calidad.Salieron las cosas como se pudo.Observaciones por el CSG.Autocrítica.Necesidad de desarrollar un esquema propio acorde a las características.Creación de una Subdirección de Planeación y Desarrollo.

Primera fase:No había cultura de la calidad.Salieron las cosas como se pudo.Observaciones por el CSG.Autocrítica.Necesidad de desarrollar un esquema propio acorde a las características.Creación de una Subdirección de Planeación y Desarrollo.

Subdirección de PlaneaciónSubdirecciSubdireccióón de Planeacin de Planeacióónn

Retroalimentación a las partes involucradas.Capacitación en calidad:

Diplomado de Administración de Hospitales.Curso de Desarrollo de Manuales.Liderazgo. Las 9’s para la calidad.Curso de capacitación para el esquema del ISO 9001-2000).Otros

Retroalimentación a las partes involucradas.Capacitación en calidad:

Diplomado de Administración de Hospitales.Curso de Desarrollo de Manuales.Liderazgo. Las 9’s para la calidad.Curso de capacitación para el esquema del ISO 9001-2000).Otros

Subdirección de PlaneaciónSubdirecciSubdireccióón de Planeacin de Planeacióónn

Capacitación:Asesoría por empresas externas.Cursos para desplegar Norma ISO 9001-2000.Cursos de Seguridad.Definición de Indicadores.Plan Estratégico de Desarrollo.

Capacitación:Asesoría por empresas externas.Cursos para desplegar Norma ISO 9001-2000.Cursos de Seguridad.Definición de Indicadores.Plan Estratégico de Desarrollo.

Grafico de actividades pro calidad

Grafico de actividades Grafico de actividades pro calidadpro calidad

Grafico de actividades pro calidad

Grafico de actividades Grafico de actividades pro calidadpro calidad

Modelo deseable de actividades

Modelo deseable de Modelo deseable de actividadesactividades

Para el año 2005Para el aPara el añño 2005o 2005

Ya se encontraban establecidas:Políticas Institucionales.Metas y Objetivos.Estructura organizacional.Definición de Procesos.Documentación.Implementación.Monitoria de Resultados.

Ya se encontraban establecidas:Políticas Institucionales.Metas y Objetivos.Estructura organizacional.Definición de Procesos.Documentación.Implementación.Monitoria de Resultados.

Balance luego 2 CCSGBalance luego 2 CCSGBalance luego 2 CCSG

Notable mejoría en Documentación.Avance sustancial en la Implementación de procesos.Estandarización irregular.Medición irregular.Oportunidades de mejora ……

Notable mejoría en Documentación.Avance sustancial en la Implementación de procesos.Estandarización irregular.Medición irregular.Oportunidades de mejora ……

Problemas persistentesProblemas persistentesProblemas persistentes

ProblemasProblemas

ManejablesManejables Fuera del Fuera del alcancealcance

Aún hay resistencia al cambio

AAúún hay resistencia n hay resistencia al cambioal cambio

Sentimiento de que la calidad y las certificaciones no son importantes, o bien que otras cosas son prioritarias.

Falta de convencimiento o voluntad de los directivos a diferentes niveles.

Trabajo en islas.

Sentimiento de que la calidad y las certificaciones no son importantes, o bien que otras cosas son prioritarias.

Falta de convencimiento o voluntad de los directivos a diferentes niveles.

Trabajo en islas.

Alta rotación del personalAlta rotaciAlta rotacióón del personaln del personal

Mayor dificultad para estandarizar y medir los procesos.

Falta de Identidad con el Departamento.

La responsabilidad se diluye.

Mayor dificultad para estandarizar y medir los procesos.

Falta de Identidad con el Departamento.

La responsabilidad se diluye.

Déficit de personalDDééficit de personalficit de personal

Real: Déficit de personal de enfermería.

Relativo: Cada día se incrementan las actividades con el mismo personal.

Actividades no propias a la profesión.

Improvisación.

Real: Déficit de personal de enfermería.

Relativo: Cada día se incrementan las actividades con el mismo personal.

Actividades no propias a la profesión.

Improvisación.

Déficit PresupuestalDDééficit Presupuestalficit Presupuestal

Ahorros mal entendidos.

Desperdicio.

Indicaciones injustificadas.

Ahorros mal entendidos.

Desperdicio.

Indicaciones injustificadas.

AutocríticaAutocrAutocrííticatica

Podemos “engañar” al sistema o a los certificadores, pero no podemos ni debemos engañarnos a nosotros

mismos.

Podemos “engañar” al sistema o a los certificadores, pero no podemos ni debemos engañarnos a nosotros

mismos.

Un ambiente seguroUn ambiente seguroUn ambiente seguro

Hacer énfasis de que la seguridad en todos sus rubros depende mas de nosotros que de la institución.

Hacer énfasis de que la seguridad en todos sus rubros depende mas de nosotros que de la institución.

Valor de la informaciónValor de la informaciValor de la informacióónn

Debe ser oportuna, clara, fidedigna y de primera mano, para evitar conflictos y distorsiones.

Debe ser oportuna, clara, fidedigna y de primera mano, para evitar conflictos y distorsiones.

La jefatura es un elemento mas

La jefatura es un La jefatura es un elemento maselemento mas

De vez en cuando el “Ensuciarse las manos” permite conocer a los subordinados desde el punto de vista humano, lo que sin duda mejora la empatía, y da la sensación de que realmente se trabaja en equipo

De vez en cuando el “Ensuciarse las manos” permite conocer a los subordinados desde el punto de vista humano, lo que sin duda mejora la empatía, y da la sensación de que realmente se trabaja en equipo

Modelo ActualModelo ActualModelo Actual

Dirección.Subdirección de Asistencia Hospitalaria.Subdirección de Calidad, Planeación y Desarrollo.Comités Hospitalarios.Departamentos y Servicios.

Dirección.Subdirección de Asistencia Hospitalaria.Subdirección de Calidad, Planeación y Desarrollo.Comités Hospitalarios.Departamentos y Servicios.

Subdirección de calidadSubdirecciSubdireccióón de calidadn de calidad

Plan estratégico de desarrollo departamental.Seguimiento de metas.Auditorías tetramestrales.Análisis de Indicadores.Análisis de causas y efectos.

Plan estratégico de desarrollo departamental.Seguimiento de metas.Auditorías tetramestrales.Análisis de Indicadores.Análisis de causas y efectos.

Preguntas por resolverPreguntas por resolverPreguntas por resolver

¿Cuantos de los procesos se puede eliminar o integrar a otros procesos con el fin de ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero?.

¿Mi sistema propio de gestión de la calidad va acorde al sistema institucional?.

¿Cuantos de los procesos se puede eliminar o integrar a otros procesos con el fin de ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero?.

¿Mi sistema propio de gestión de la calidad va acorde al sistema institucional?.

Preguntas por resolverPreguntas por resolverPreguntas por resolver

Mis procesos pueden ser productivos, incluso con excelentes indicadores, pero ¿que hacer cuando no van acordes a la misión, visión y valores institucionales?.

Mis procesos pueden ser productivos, incluso con excelentes indicadores, pero ¿que hacer cuando no van acordes a la misión, visión y valores institucionales?.

Ciclo de la calidadCiclo de la calidadCiclo de la calidad

Conceptos personalesConceptos personalesConceptos personales

“La Certificación NO debe ser tomado como un examen el cual se puede pasa o reprobar, ni tampoco ser un motivo de presión por lo que no se ha logrado “terminar”, sino mas bien como una oportunidad de demostrar lo que se ha progresado”.

“La Certificación NO debe ser tomado como un examen el cual se puede pasa o reprobar, ni tampoco ser un motivo de presión por lo que no se ha logrado “terminar”, sino mas bien como una oportunidad de demostrar lo que se ha progresado”.

Conceptos personalesConceptos personalesConceptos personales

“Al analizar el resultado de la certificación NO se debe pretextar lo que NO se lo logró argumentando lo que NO se tiene, sino mas bien es una oportunidad de mostrar TODO lo que se ha logrado con lo que se tiene”.

“Al analizar el resultado de la certificación NO se debe pretextar lo que NO se lo logró argumentando lo que NO se tiene, sino mas bien es una oportunidad de mostrar TODO lo que se ha logrado con lo que se tiene”.