FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFOMTICA

SISTEMAS EMPRESARIALES

ALUMNO:.Franchesca Sucier Huamn.Carol Goya PortaPROFESORA:Ing. Marleni Gonzales CURSO:Sistemas Empresariales 2015INDICE

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL. PLANIFICCION DE LA ORGANIZACIN IDEAL. ORGANIZACON EFICAZ CULTURA ORGANIZACIONAL LA ORGANIZACIN Y LAS OPCIONES PARA EL PUESTO DE INTEGRACION DEL PERSONAL DISEO Y ANALISIS DE PUESTO DISEO DE PUESTO ANALISIS DEL PUESTO: INTEGRACION DEL PERSONAL. DEFINICION. FASES DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL ADMINISTRACION Y SELECCIN DE R.R.H.H. EVALUACION DE DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL PERSONAL Y DIRECCION. EVALUACION DE DESMPEO ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL PERSONALY DIRECCION BILIOGRAFIA

Organizacin Eficaz y Cultural de la Organizacin

IntroduccinLa importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica.El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos a los errores e inconveniencias en la organizacin, como evitarlos y hablaremos de una promocin de cultura organizacional apropiada.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONALErrores de la Organizacin:Planeacin Inadecuada:Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho despus de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo.Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa.Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener en cuenta que:No pueden estar seguros que se cubrirn todos los puestos y que se llevaran a cabo todas las tareas.Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que provoca conflictos e interferencias.Los individuos suelen entrar y salir de la organizacin (renuncia, jubilacin, muerte, etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

Relaciones Confusas (Causas):Esto es causa de las fricciones, politiqueras e ineficiencias. La falta de claridad en la autoridad como en la responsabilidad por la accin, significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempear los miembros.Sin tareas especficas ni lneas de autoridad, muchos hablaran de un grupo de personas celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.

Renuencia a delegar:La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando.Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.Muchos administradores se rehsan a remitir a niveles ms bajos, la toma de decisiones. Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeos y grandes problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia de que no delegar autoridad es decididamente un error.

Desequilibrio en la delegacin:Otro error que se comete, es no mantener una delegacin equilibrada, o sea que algunos suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organizacin. Si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satlites organizacionales independientes.Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para s la toma de decisiones que afectaran a toda la empresa, la revisin de los planes y el desempeo de los subordinados.

.Confusin de las lneas de autoridad:Los problemas y costos de la organizacin, pueden reducirse si se abren los canales de informacin. No hay motivo alguno para que la informacin siga la misma lnea que la autoridad. La informacin importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para todos los niveles de la organizacin. Seguir una lnea de autoridad, solo sirve para la toma de decisiones.

.Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conducira al caos organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice por sus acciones.

.Aplicacin negligente del Staff:Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesora, se corre el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores inferiores.Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la rodean y deje de controlar a sus subordinados de lnea, o quizs les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.A veces el personal staff ejerce autoridad de lnea que no le ha sido otorgada. El personal staff es impaciente ante el manejo de una situacin por parte del funcionario de lnea, ya que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema. El conocimiento especializado que los hace valiosos, tambin los hace impacientes.Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegacin clara, no solo debilitan la autoridad del oficial de lnea, sino que destruiran la unidad de mando.

.Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:Una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un rea, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y deben ajustarse a las polticas de la organizacin.Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con claridad las lneas de organizacin y de deberes.

Mal Uso de la autoridad funcional:Un problema peligroso, lo origina la delegacin indefinida e ilimitada de la autoridad funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento de staff o de servicio.Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a expensas de los de operacin. Muchos funcionarios de lnea sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad funcional.

Subordinacin mltiple:El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destruccin de la unidad de mando.El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice dnde y cmo de harn las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna vacaciones, etc...Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algn grado de autoridad de lnea sobre otros sectores, los gerentes de operacin se encuentran sujetos a la direccin de un gran nmero de personas con autoridad funcional, adems de sus superiores, quienes por lo general tienen la decisin final. No es de extraar que tantos administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

Cmo evitar errores en la organizacin?Una buena organizacin necesita establecer objetivos y una planeacin ordenada. Como dijo Urwick: La falta de diseo en una organizacin es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente. Es ilgica porque lo primero en un buen diseo o planeacin. Es cruel porque los que sufren esa falta de diseo son las personas que trabajan en la organizacin. Es un desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre lneas de especializacin funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de esos puestos cuando ya no estn. Y es ineficiente porque si la administracin no se basa en principios se basar en personalidades, con el consiguiente aumento de polticas de la compaa.

Planeacin para alcanzar el ideal:La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el mpetu de la planeacin. La bsqueda representa proyectar las lneas principales de la organizacin, con base en la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo general se impone una modificacin continua del plan inicial. El plan ideal constituye un estndar, y sirve para comparar la estructura actual.El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organizacin son generalizados, y stos deben ser adaptados a cada organizacin. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.

Modificacin del factor humano:Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe despedir, la nica posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los individuos.Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo despus se hacen modificaciones en razn al factor humano.

Ventajas de la planeacin organizacional:La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los programas de capacitacin requeridos.Esta planeacin puede revelar puntos dbiles. La duplicacin de esfuerzos, lneas imprecisas de autoridad, las lneas de comunicacin demasiado largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organizacin deseable con la existente.

Promocin de a la cultura organizacional apropiada:El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura.Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

1. LA ORGANIZACIN Y LAS OPCIONES PARA EL PUESTO DE INTEGRACION DEL PERSONALa. DISEO Y ANALISIS DE PUESTOANALISIS: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo con el fin de estudiar de forma independiente cada una de ellas.PUESTO: Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran a una unidad de trabajo especfico e impersonal.ANALISIS DE PUESTO: Es un mtodo cuya finalidad en determinar las actividades que se realizan en una organizacin en el mismo estos requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer a las personas que van a desempear con xito en cada puesto.DISEO DE PUESTO: Se ocupa de estructurar los puestos para la mejora de eficiencia en una organizacin y aumentar la satisfaccin en el trabajo de los empleados.i. DISEO DE PUESTOConsiderando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades, niveles de habilidad es necesario una planeacin efectiva de R.R.H.H. que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debern invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsable del diseo de puestos claves en la empresa.(Malik, 2000).- Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y un perfil viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los R.R.H.H.(R. Wayne Mondy, 1997).- El diseo de puesto consiste en determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y como se relaciona el puesto con los dems trabajos en la organizacin.(Idalberto Chiavenato, 1999).- El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobre. A continuacin, mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia.(Gmez Meja, 2000).- Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico.(Fernndez, 2001).- El diseo de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin relativa a un puesto de trabajo.(Gestin del Talento I. Chiavenato).- El diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye en contenido del cargo, las clasificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin.Analizando en conjunto, sacamos como conclusin que, el diseo de puesto de trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tarea de los puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

ii. ANALISIS DEL PUESTO:Ahora bien y Qu es el anlisis de puesto?Es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan a las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeo. (Chiavenato, 1999)

(Floch citado por Mondy, 1997).- El anlisis de puesto proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en relacin con otros puestos, los conocimiento y habilidades necesarios con otros puestos de trabajo en las que se realiza.(Gracia, 2002).- Un buen anlisis y descripcin de puesto ha de recoger toda a informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio fsico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos, etc.; es decir, todo lo que directamente o indirectamente fluye o puede influir en el correcto desempeo de un puesto de trabajo.(Harper y Lynch, 1992).- Es un proceso que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes a cada puesto.En qu situacin se necesita o recomienda el anlisis del puesto?Hay varias situaciones que suele llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis del puesto como en los siguientes casos. Cuando se funda la organizacin. Cuando se crea nuevos puestos. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos. Cuando se va actualizar e sistema de compensacin y de salarios de una empresa.Igualmente, sis se presentan los siguientes casos es necesario que la administracin consideres evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto: Los empleados se quejan de que no saben que tareas especficas se requiere cumplir, con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoc duplicacin de esfuerzo y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces, se asigna a empleados tarea para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad genera de la organizacin no resulta aceptable para la administracin La corriente de trabajo no es uniforme, padece de retrasos y es incompleta.Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puesto bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica del personal, como remuneracin, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de mano de obra,Qu datos se renen?La organizacin se puede enriquecer con gran cantidad de datos que se obtienen en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes: Actividad del trabajo. Actividades y proceso de trabajo. Registros de las actividades. Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y comulaciones en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipos y ayudas que se utilizan en el trabjo. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto. Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas. Desempeo en el trabajo. Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin de trabajo. Contexto del puesto. Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto. Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.

b. INTEGRACION DEL PERSONAL.i. DEFINICION.Este proceso es mediante el cual las organizaciones se dan cuenta de sus necesidades de R.R.H.H. para el adecuado funcionamiento de la empresa. Adems, para que los empleados de nuevo ingreso e adapten de forma fcil a la empresa.Consiste en cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la empresa, previa identificacin de las fases de integracin del personal con la finalidad de desarrollar a los candidatos y trabajadores actuales para que puedan cumplir las funciones con efectividad y eficiencia. La responsabilidad de la integracin del personal corresponda al director general y al grupo d altos cargos de cada departamento, adems debe hacer uso los miembros de staff para que les ayuden en el reclutamiento, la seleccin, evaluacin, promocin y capacitacin de las personas.Los principios de la integracin del personal son: La adecuacin del trabajador a las funciones que realiza en su puesto de trabajo. Provisin de elementos administrativos. Importancia de la introduccin adecuada.Las tcnicas de la integracin de personal son: Determinacin de salario. Asignacin de funciones. Calificacin de mritos mediante incentivos y premios. Control de asistencia.ii. FASES DE LA INTEGRACION DEL PERSONAL PLANEACION DE R.R.H.H.La primera fase de la integracin cosiste en determinar el nmero de personas que requieren, as como habilidades tanto profesionales como tcnicas a corto, mediano y largo plazo. En esta funcin est relacionada con los planes de crecimiento y desarrollo estratgico. RECLUTAMIENTOEs el procedimiento o tcnica para atraer a candidatos potencialmente calificados dentro o fuera de la empresa para el proceso de seleccin. En este proceso se puede ver influido por factores como son los sindicatos, el mercado laboral y las reglamentaciones gubernamentales. SELECCINEs el proceso mediante el cual se filtra a las personas que renen los requisitos deseados para la empresa, las tcnicas de seleccin son la entrevista, las encuestas, pruebas psicotcnicas, etc. ORIENTACIONA os candidatos eliminados durante el proceso se led debe informar que en esa ocasin no hubo oportunidad para ellos, pero que sus datos firmaran parte de un banco de candidatos para prximos reclutamiento. Tambin se les puede orientar sobre lugares donde pueden encontrar trabajo. CONTRATACIONLa ley establece que la relacin de trabajo se da cuando una persona da un servicio subordinara a otra, mediante el pago de un salario. La empresa requiere realizar contratos por escrito y determinar qu tipo de contrato se trata. Es importante especificar el tiempo y el trabajo en el cual se recluta a la persona para que los contratos tena validez legal. INDUCCIONEs un programa de adaptacin de los empleados de nuevo ingreso con sus funciones, compaeros y polticas de la organizacin. As podr integrar el nuevo personal a la empresa. Lo que propone la induccin de personal es el ajuste del miembro a la empresa, que el empleado reciba informacin sobre las expectativas de su desempeo y conseguir objetivos. CAPACITACION Y DESARROLLOBusca lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr los mejores resultados. La capacitacin del personal, es un concepto ms amplio que incluye la informacin integral del ser humano para desenvolverse mejor al realizar su trabajo, actitud hacia el aprendizaje continuo de nueva tcnicas, herramientas y formas de pensar. Desarrollo implica la calidad de vida y calidad del ser. EVALUACION DEL DESEMPEOR.R.H.H. evala el desempeo de los empleados peridicamente, con el fin de detectar reas de oportunidad o de mejoramiento continuo del personal. Estas evaluaciones son tiles tanto para la organizacin como para los empleados, para orientar fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento de su desempeo; adems, son un instrumento muy til para promociones, transferencias e incluso en algunos casos, para tomar penosa decisin de retirar alguno de los trabajadores, como ltima medida. 2. ADMINISTRACION Y SELECCIN DE R.R.H.H.Qu es la administracin?Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. ADMINISTRACION DE RECURSOS Consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. Para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posibleTIPOS DE RECURSOSRECURSOS FINANCIEROSSe refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos financieros, etc.RECURSOS MERCADOLOGICOSConstituye a los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influye en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios, estudios de mercados, etc.RECURSOS TECNICOSEn este rubro consiste en procedimientos, organigramas, instructivos, software, etc. SELECCIN DE RECURSOS HUAMANOSLa Gestin DE Recursos Humanos tiene importancia vital en la consecucin de las metas en la empresa. Una de las tareas lo constituye proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Elementos que pueden en gran medida garantizar con el diseo de un sistema de seleccin de RRHH que nutra a la organizacin de material humano que necesita, brindando a la par, posibilidades de desarrollo y satisfaccin personal al mismo. Un proceso de seleccin eficiente, que permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la organizacin pueda ser operada de manera competente tanto en el presente, como en el futuro, puede ser la clave para el cumplimiento de la misin organizacional.SELECCIN DEL PERSONALEs un proceso de previsin que procura prever cuales de los solicitantes tendr el xito si se les contrata; es al mismo tiempo una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que era ocupado.

3. EVALUACION DE DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL PERSONAL Y DIRECCION.a. EVALUACION DE DESMPEOpermite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora del desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, determina si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existe problemas personales que afecta al trabajador en el desempeo de dicho cargo.No puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; tambin es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectiva de comn acuerdo con el evaluado.(Idalberto Chiavenato, 2001).- Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad..b. ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA EL PERSONALY DIRECCIONEn la actualidad la Gestin de Recursos Humanos es una preocupacin y objeto de ocupacin priorizada porque la misma es de tanta importancia que se le considera a la esencia de gestin empresarial, el aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son objetivos fundamental e indito y desafo fundamental es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.Disear e implementar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz y posible y crear una cultura que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de interesas y relaciones, con unas metas y valores compartidos que dan sentido, coherencia y motivacin transcendente a su dedicacin y trabajo.En conjunto que se realizan en una organizacin para mantener el desarrollo del personal y una direccin es que el hombre se encamina a mejorar la contribucin que realizan en dicho cargo, constituyendo el objetivo principal de la Gestin de Recursos Humanos.SEGUIMIENTO Y DIRECCION DE REURSOS HUMANOSEl surgimiento de la direccin comofuncinespecfica de la actividad humana, hizo que aparecieran hombres cuya funcin especfica fuera dirigir, condicin esta que se mantiene en nuestros das. De ah que los recursos humanos constituyan un factor estratgico dada su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en un entorno turbulento.

Las races histricas de la DRH se remontan al perodo 1924 al 1932 cuando se realizaron los estudios en la factora de Hawtorne Work (Chicago USA) de la Western Electry Company, donde la direccin colaboraba con los investigadores para analizar los efectos de diversas condiciones de trabajo sobre el comportamiento de los empleados.Los estudios Hawthorne, iniciados en la dcada de los aos 1920, manifestaron un esfuerzo por determinar los efectos de las horas de trabajo, los perodos de descanso y lailuminacinen la fatiga y productividad de los trabajadores. A medida que avanzaron los estudios, se descubri que elambientesocial poda tener un efecto equivalente sobre la productividad, aunque no mayor que el ambiente fsico.4. BIBLIOGRAFIAhttps://books.google.com.pe/books?id=d3z_i6znsFUC&pg=PA55&lpg=PA55&dq=organizacion+eficaz+concepto&source=bl&ots=AaZGndIyEQ&sig=uMgEid8C7DNl-92f2OQ8MGF00UY&hl=es&sa=X&ved=0CDMQ6AEwBGoVChMI_Pzb3N6YyAIVSfMeCh3GpAa0#v=onepage&q=organizacion%20eficaz%20concepto&f=falsehttp://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Arquitectura%20de%20las%20organizaciones/portal/Polilibros/P_externos/Economia_IV_ESIME/UMD/Unidad%20IV/teoria/orga5.htmhttp://elena-resumen.blogspot.pe/2010/09/capitulo-10-organizacion-efectiva-y.htmlhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacionalhttp://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.htmlhttp://admindeempresas.blogspot.pe/2008/05/que-es-la-seleccion-de-personal.htmlhttp://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno-laboral.htmlhttp://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/24132/1/KarinaLLaraGar.pdfhttp://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htmhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos17/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_6/61.htmhttp://www.earthagroempresarial.ac.cr/boletines/guiaparaestudiosdefactibilidad.pdf