De qu manera Influyen los sistemas de informacin en las organizaciones y las empresas?1.-IMPACTO ECONMICO: A)Costos de Transacciones: Costos en que incurre una empresa ,cuando compra en el mercado lo que no produce ella misma. Utilizar los mercados es caro por los costos implcitos por localizar y comunicarse con proveedores distantes, supervisar el cumplimiento de los contratos, comprar seguros, obtener informacin de productos, etc. Coase explica que "cuando se desea operar una transaccin en un mercado, es necesario investigar a los contratistas, proporcionarles ciertas informaciones necesarias y establecer las condiciones del contrato, llevar a cabo las negociaciones que instauren un verdadero mercado, establecer una estructura de control de las respectivas prestaciones de obligaciones de las partes, etc. La tecnologa de informacin (conectividad) permite reducir los costos de transaccin, por ejemplo a travs de enlaces va Internet ,que permiten intercambiar informacin con proveedores externos.

1.-IMPACTO ECONOMICO DE T/I-COSTO DE TRANSACCIN

B)Costo de la Agencia: La empresa es como un conjunto de contratos ,entre individuos interesados en s mismos ,mas que como una entidad unificada, de maximizacin de utilidades. Un Gerente propietario (principal),emplea trabajadores(agentes ) para desempear un trabajo en su beneficio (informacin) .Sin embargo los agentes necesitan supervisin y administracin constante porque de otra manera tendern a perseguir su propio inters ,en vez del de los dueos. Conforme crecen las empresas los costos de la agencia se elevan. La tecnologa de informacin facilita la supervisin y reduce costos de agencia.

IMPACTO ECONMICO T/I-COSTO DE LA AGENCIA

PROBLEMA La cadena chilena sabe que unos de los puntos fundamentales y deseo de todo Retail es poder traspasar todo el conocimiento de una persona en su forma de atender como se haca en un local hace 50 aos. Esto involucraba la estrecha relacin que haba en los almacenes o locales cercanos un barrio cualquiera entre la persona que atenda y sus clientes habituales, entre los que se contaba el tener un conocimiento de la familia o de las familias del barrio, saber cuntos integrantes tenan o qu le gustaba a esos grupos a la hora de comprar. Con esto, ya en esos aos, el personal del local era capaz de anticiparse a sus necesidades y poda generar una relacin ms estrecha con sus vecinos y, por consiguiente, tener un cliente cautivo en su barrio.

ESTRATEGIA CRM EN FASA

Algo similar es lo que espera FASA con su estrategia de CRM (Customer Relationship Management). Pero FASA, adems, se proyecta a futuro. Para eso, segn el gerente de tecnologa de Informacin ,FASA pretende que con la ayuda de nuevas tecnologas, como los identificadores por radiofrecuencia (chip dentro de un producto) o por reconocimiento biomtrico, ya sea por huella digital o iris del ojo, se pueda entregar informacin precisa de algn cliente cuando visite algn local, y que el personal sea capaz de reconocerlo, generando una retroalimentacin proactiva en toda la cadena.

HARDWARESOFTWAREBASE DE DATOSTELE-COMUNICACIONESVENTAS MANUFACTURA FINANZAS CONTABILIDAD RR. HUMANOS121.- APLICACIONES2.-BASE COMPUTACIONALARQUITECTURA DE INFORMACIONSISTEMA DE PROCESAMIENTODE TRANSACCIONESSISTEMA DE INFORMACINADMINISTRATIVASISTEMA DE APOYO A LATOMA DE DECISIONESSISTEMA DE INTELIGENCIA ARTIFICIALSISTEMAS EXPERTOS

Principales AplicacionesVentas y Marketingseguimientopedidosprocesamiento pedidoscontrol maquinariacontrol movimiento materialesgestin de efectivocompraventa de valoresnminacuentas por pagarcuentas por cobrarexpedientes empleadosformacinProduccinFinanzasContabilidadRecursos HumanosSistemas de nivel de conocimientoestaciones de trabajo de ingeniera

procesamiento de textosestacionesCAD

almacenamiento ptico documentosestaciones detrabajo gerencial

agendaselectrnicasSISTEMAS DE INFORMACINPARA LA DIRECCIN (ESS)SISTEMAS DE INFORMACINPARA LA GESTIN (MIS)SISTEMAS DE SOPORTEDE DECISIONES (DSS)SISTEMAS DE TRABAJODEL CONOCIMIENTO (KWS)SISTEMAS OFIMTICOS (OAS)SISTEMAS DE PROCESAMIENTODE TRANSACCIONES(TPS)

TIPOS DE SISTEMASAREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM.EJEMPLOS1.-SISTEMAS DESDE UNA PERSPECTIVA FUNCIONALAREAS FUNCIONALES

SISTEMAS DE VENTAS Y MARKETINGSISTEMAS DE MANUFACTURA Y PRODUCCIONSISTEMAS DE CONTABILIDAD Y FINANZASSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS2.-SISTEMAS DESDE UNA PERSPECTIVA DE LOS USUARIOSNIVELES DE ADMINISTRACIONSISTEMA DE PROCESA,MIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL(MIS)SISTEMA DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES (DSS)SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS)SISTEMAS ESTRATEGICOS (BSC)SISTEMAS EXPERTOS /INTELIGENCIA ARTIFICIAL3.-SISTEMAS EMPRESARIALESINTEGRACION DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y NIVELES DE ORGANIZACIONSISTEMAS DE PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE CADENA DE SUMINISTROS (SCM)SIETMAS DE ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)SISTEMAS DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO (KMS)

SAP QM: Quality Management (Gestin de Calidad)QM-PT: Herramientas de planificacinQM-IM: Proceso de InspeccinQM-QC: Control de CalidadQM-CA: Certificados de CalidadQM-QN: Notificaciones de Calidad SAP PP: Production Planning (Planificacin de la Produccin)PP-BD: Datos Bsicos de ProduccinPP-SOP: Gestin de la DemandaPP-MP: Plan MaestroPP-CRP: Plan de CapacidadesPP-MRP: Plan de MaterialesPP-SFC: rdenes de FabricacinPP-PC: Costes de productoPP-IS: Sistema de InformacinPP-PI: Industria de procesosPP-CFG: Configuracin de Producto SAP SD: Sales and Distribution (Ventas y Distribucin)SD MD: Datos maestros de VentasSD-SLS: Gestin de VentasSD-GF: Gestin de Tarifas y Condiciones de PrecioSD-SHP: Gestin de ExpedicionesSD-BIL: FacturacinSD-IS: Sistemas de InformacinSD-EDI Intercambio Electrnico de Datos

SAP HR: Human Resources (Recursos Humanos)HR-PA-EMP: Datos de personalHR-PA-APP: Seleccin de PersonalHR-PA-PAY: NminasHR-PD-SCM: Gestin de la FormacinHR-PD-PD: Desarrollo de personalHR-PA-TIM: Gestin de Tiempos SAP PM: Plant Maintenance (Gestin del Mantenimiento)PM-PRM: Mantenimiento PreventivoPM-WOC: rdenes de MantenimientoPM-PRO: Proyectos de MantenimientoPM-SM: Gestin del Servicio SAP MM: Materials Management (Gestin de Materiales)MM MRP: Planificacin Necesidades MaterialesMM-PUR: Gestin de ComprasMM-IM: Gestin de InventariosMM-WM: Gestin de AlmacenesMM-IV: Verificacin de FacturasMM-IS: Sistema de InformacinMM-EDI: Intercambio Electrnico de Datos

SAP FI: Financial Accounting (Gestin Financiera)FI-GL: Contabilidad MayorFI-LC: Consolidacin SociedadesFI-AR: Cuentas a CobrarFI-AP: Cuentas a PagarFI-AA: Gestin de ActivosFI-SL: Special Ledger (libros de contabilidad especiales)SAP CO: Controlling:CO-CCA: Contabilidad por Centros CosteContabilidad presupuestariaCO-PC: Control de Costes del ProductoCO-OPA: rdenes internasCO-PA: Analisis de RentabilidadCO-PC: Control de Costes del ProductoCO-ABC: Costes Basados en Actividades SAP AM: Asset Management (Gestin de Activos)ComprasVentasDepreciacinSeguimiento SAP PS: Project Systems (Gestin de Proyectos)PS-BD: Datos BasicosPS-OS: Planificacin del proyectoPS-PLN: Plan de CostesPS-APM Proceso de AprobacinPS-EXE Seguimiento y Progreso del ProyectoPS-IS Sistema de Informacin

SAP Business SuiteBeneficios empresarialesLas aplicaciones de SAP Business Suite, presenta los siguientes beneficios:Mejor visibilidad, informacin y toma de decisiones Las aplicaciones de SAP Business Suite ayudan a mejorar la visibilidad de las operaciones y ofrecen una sola versin de la informacin de la empresa para mejorar la toma de decisiones. Mediante la conexin de las operaciones con la estrategia, su empresa puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en toda la organizacin y para todos los procesos empresariales.Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crtica Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP Business Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan la colaboracin dentro y fuera de los lmites de la empresa, de modo que puede utilizar la cadena de suministro y la informacin de ventas de los proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las operaciones.Ms flexibilidad para innovar y ampliar Las aplicaciones SAP Business Suite estn orientadas a servicios. Esto significa que puede innovar y aadir funciones al software si es necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir el funcionamiento de la empresa. Puede crear y disear nuevos procesos, implementar aplicaciones individuales en funcin del presupuesto o del alcance, e integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades especficas.Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a largo plazo SAP se compromete a continuar mejorando las aplicaciones de SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta eleccin para mantener la agilidad competitiva y para obtener la excelencia operativa para grandes y medianas empresas. Gracias a dcadas de experiencia en el mundo real de SAP en un amplio abanico de sectores, las aplicaciones le ayudan a crear una empresa con gran capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y mantenga su ventaja competitiva a largo plazo.

Cmo obtener ventaja competitiva?Reducir costosPoner barreras a quienes comienzanEstablecer altos costos de cambios de marcaCrear nuevos productos y serviciosDiferenciar productos y serviciosMejorar productos o serviciosEstablecer alianzasComprometer a proveedores o compradores

Diagrama de relaciones causalesCmo generar mayor rentabilidad?Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

Cmo generar clientes leales? Conocindolos mejor, dndole lo que mas valora, mejor servicio, ejemplo entrega oportuna, etc.

Cmo conocemos mejor a nuestros clientes, cmo lograr entrega oportuna? Implementando sistemas de informacin, mejorando procesos.

Cmo mejorar el aprendizajeDesarrollando competencias, mejorando ambientes de trabajo y implementando programas de incentivos.

VENTAJAS COMPETITIVAS CON LA T/I

ClientesProveedoresCompetidoresNuevos ParticipantesSustitutosObjetivos estratgicosAtraer nuevos clientes y conservar a los clientes actuales mediante la creacin de transferencia de costosConservar a los proveedores mediante la creacin de transferencia de costosBloquear a competidores conservando clientes y proveedoresCrear barreras para ingresar a la industria.Hacer de la sustitucin algo poco atractivo.Estrategia de liderazgo de costosOfrecer precios ms bajosAyudar a los proveedores a reducir costosVender a menor precio que los competidoresConvertir el ingreso en un inversin poco atractivaHacer de la sustitucin algo econmicamente no factible.Estrategia de diferenciacinSuministrar mejor calidad, atributos y servicio.Ayudar a los proveedores a mejorar los serviciosFortalecer la competencia con atributos nicos.Dificultar la decisin de ingresoProporcionar atributos sustitutosEstrategia de innovacinSuministrar nuevos productos y servicios a nuevos mercadosDesarrollar servicios de suministro nicos o crear alianzas con proveedoresProporcionar productos y servicios nicos.Ingresar empresas de potenciales participantesProducir sustitutos.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASCURSO: SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIALTEMAS:SISTEMAS DE PROCESOS Y FLUJOS DE INFORMACIN

PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRN

InstitucinEs una estructura social estable y formal que obtiene recursos del medio ambiente y los procesa para la obtencin de productosKenneth & Jane Laudon

TIPOS DE INSTITUCIONES*Estructuras emprendedorasMquina BurocrticaBurocracia DivisionalizadaBurocracia profesionalAdhocracia*Clasificacin de Henry Mintzberg

Caractersticas de las InstitucionesCOMUNES:Estructuras formales Procedimientos de operacinPolticas InstitucionalesCultura organizacionalNICAS:Tipos de organizacinMediosMetas.PoderFuncinLiderazgoTecnologa,etc.

Estructura OrganizacionalEstructura organizacional se refiere a las sub-unidades organizacionales y a la relacin de stas con la organizacin general,ejerce un importante impacto en la concepcin de los sistemas de informacin que se utilizarn.Ralph M. Stair

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:Componente de la estructura de la organizacin que implica que cada una de las distintas personas desempea solo uno de los pasos de un trabajo,en lugar de que una sola realice todo el trabajo.CADENA DE MANDO:Principio de la administracin que dice que nadie debe tener ms de un jefe.TRAMO DE CONTROL:La cantidad de subordinados que un gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente.AUTORIDAD:El derecho inherente a un puesto administrativo que permite girar rdenes y esperar que sean cumplidas.RESPONSABILIDAD:Una obligacin de cumplir con las actividades asignadas.AUTORIDAD DE LNEA:Autoridad que otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL

Organizacin por Proyectos

IMPACTOS ORGANIZACIONALES T/I-APLANAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Caractersticas Diferenciadoras: Estructura Organizativa3.9ESTRUCTURA EMPRESARIAL

Pequeas Fuerte presencia del empresario SI poco planificado y desarrolladoBUROCRACIA ORGANIZATIVA

Entornos poco cambiantes Productos estandarizados Flujo de informacin y toma de decisiones centralizados Organizacin en divisiones funcionales SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativasBUROCRACIA PROFESIONAL

Bufetes, consultoras, hospitales y org. basadas en conocimiento Entornos poco cambiantes Jefes de departamento con poca autoridad centralizada SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

combinacin de muchas burocracias organizativas productos o servicios diferentes SI complejos:- planif. financiera e informacin- requisitos operacionalesADHOCRACIA

compaas de investigacin, aeroespaciales, mdicas, electrnicas,... grandes cambios del entorno y el mercado ms innovadoras y flexibles grandes grupos multidisciplinares de especialistas SI poco centralizadosTIPOS DE ORGANIZACIN

EL PROCESO: LA ESENCIA DEL NEGOCIOUn proceso de negocios ,es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor al cliente.Los procesos pueden alterarse para mejorar:1.-Calidad.2.-La eficiencia y los costos de la operacin de negocios.3.-Servicios y respuesta al cliente.4.-Ventajas competitivas.

Ejemplos de Procesos: LOGSTICA:Compra (Recibir requisicin, invitar a proveedores, llenar orden de compra, etc)Seleccin del Proveedor CONTABILIDAD:Pago (Hacer la provisin,,llenar cheque, anotar pago, etc)CobranzaValorizacin

Entrada/salida proceso almacenamiento telecomunicaciones otrosSIMBOLOS EMPLEADOS PARA DESCRIBIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

DIAGRAMAS DE FLUJOEs la representacin grfica de actividades precisas y detalladas utilizando smbolos.Ejm:Procesamiento en lnea:Entrada inmediatapor tecladoProcesamiento/actualizar archivos maestrosArchivo MaestroOperaciones

Informacin dentro de la organizacin (flujos horizontalesy verticales)1. Informacin para la planificacin 2. Informacin para el control3. Informacin para las operacionesCompetenciaGobiernoProveedoresAcreedoresClientes:Comunicacin de la organizacin (externa, fluye hacia el exterior)FLUJOS Y TIPOS DE INFORMACIONLa organizacinInformacin confidencial (externa, fluye hacia el interior)Ambiente externo operativo

Demanda de bienes y servicioFunciones de la gerencia: Planificacin Organizacin Control DireccinEntradasHabilidades intelectuales y fisicas del personal

Fondo que provienen de :Capital de riesgoPrstamosBeneficiosImpuestos (organizacionespblicas)Donaciones (iglesias,Organizaciones privadas)

Materias primas:Electricidad AguaMaderas AireMetal QumicosPetrleo

Instalaciones:FbricasHospitalesrestaurantesEscuelasIglesias Edificiosde oficinas

Transformacin por medio deMquinas:ComputadoresCamiones y automvilesLneas de montajeMquinas de escribirAparatos para dilisis renalTornosBienes:AutomvilesMedicinasAparatos de vdeoBicicletasLibros de textosMicrocomputadoresEnergaServicios:Atencin mdicaTransporte en autobsProteccin policiacaFuneralesPrstamosSeguros de proteccinRecoleccin de basuraEntretenimientos

SalidasAmbiente externo: Gobierno Organizaciones Clientes Economa Relaciones internacionales RetroalimentacinProcesos:Seleccionar personalAdministrar personalCompra de bienes y serviciosRealizar contabilidadAdministrar inventariosAdmisin de usuariosAmpliar presupestosCirugaPRODUCCION Y OPERACIONES

Gestin de Transiciones EstratgicasLas transiciones estratgicas implican cambios socio tcnicos:Objetivos de negocioRelaciones con clientes y proveedoresOperaciones internasArquitectura de la informacinConexin entre estrategia de la organizacin y estructura interna:Los cambios en los SI se reflejan en la estructura internaContinuos replanteamientos de los procesos y los procedimientos operativos para adaptarse a la TIEliminacin de barreras internas y externas de la empresaEn ocasiones implica un rediseo total de la estructura del negocio

CONCEPTO DE REINGENIERAEs la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento ,tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

CONCEPTO DE REINGENIERAHammer & Champy Es mejor limitar el uso del trmino ,al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de nuevos diseos...el posicionamiento determina el rea dnde se debe aplicar e inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo. Morris & Brandon

PALABRAS CLAVES:FUNDAMENTAL:Por qu hacemos lo que estamos haciendo ?Por qu lo hacemos en esa forma?Las reglas tcitas resultan anticuadas ,equivocadas o inapropiada .La reingeniera comienza sin ningn pre-concepto.

PALABRAS CLAVES:RADICAL:No se trata de efectuar cambios superficiales ,ni tratar de instalar lo que est instalado ,sino abandonar lo viejo.

PALABRAS CLAVES:ESPECTACULAR:Reingeniera ,es dar saltos radicales , la mejora marginal de 10% requiere afinacin;la mejora espectacular exije volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo..

compromiso

desarrollo

prueba de mercado

crear prototipo

aprobaciones

producir

embarcar

CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE NUEVO PRODUCTO

compromiso

desarrollo

prueba de mercado

crear prototipo

producir

aprobaciones

embarcar

CRONOGRAMA DE DESARROLLODE NUEVO PRODUCTO

Si nos demoramos dos aos,perderemos el mercado

EL REDISEO DE LOS PROCESOS CONLLEVA GENERALMENTEUNA REDUCCION DE LOS COSTOS Y UN AHORRO DE TIEMPO

Gantiempo

Cules son sus principios bsicos?Comprimir el tiempoElevar la calidad del producto o servicio.Eliminar tareas que no agregan valor ,o que slo agregan costos.Potenciar los recursos humanos

Por qu hacer reingeniera?Sobrevivir.Vencer a la competenciaElevar la ventaja competitiva ganada.Retener clientes .Elevar las utilidades.Satisfacer a los empleados de la EmpresaSimplificar e integrar los procesos dentro de la Empresa.

Cmo difiere la reingeniera de procesos empresariales del mejoramiento empresarialFuente tomado de Colleen Frye, Imaging Proves Catalyst for Reenginnering, Client/ Server ComputingNovember 1994, p.54.

Mejoramiento empresarialReingeniera empresarialDefinicinMejorar incrementalmente los procesos existentesRedisear radicalmente los procesos empresariales.ObjetivosCualquier procesoProcesos empresariales estratgicosFacilitadores primariosSimplificacin del trabajo y TIRediseo organizacional y TIReembolso potencialMejoramiento de 10% -50%Mejoramientos de diez vecesQu cambia?Las mismas tareas, slo ms eficientesGrandes recortes en el trabajo; nuevos trabajos; rediseo importante del trabajo.Riesgo de fracaso y nivel de disolucinBajoAlto

Los resultados de la reingeniera del proceso para entregar una cotizacin de segurosA un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.Fuente tomado de J. Raymod Cazon, Sirkka Jarvenpaa y Donna Stoddard, Business Reengineeringat CIGNA Corporation Expetiences and Lessons from the First Five years, Mis Quartely, Setember1994 p 240 Reimpreso con permiso de MIS Quaterly

Procesos de preventa de seguros mdicos corporativosAntes de la reingenieraDespus de la reingenieraTiempo de ciclo de 17 dasCatorce traspasos manualesSiete pasos de autorizacinSeis horas de trabajo totalCuatro horas de trabajo de valor agregadoDos horas de repeticin del trabajoTiempo de ciclo de tres dasTres traspasos, todos electrnicosNingn paso de autorizacinTres horas de trabajo totalTres horas de trabajo de valor agregadoNingn hora de repeticin del trabajo

1.-POSICIONAMIENTODEL NEGOCIO2.-REINGENIERA DELNEGOCIO.3.-CONSTRUIR LAINFRAESTRUCTURA4.-IMPLEMENTAR/OPERAR/EVALUARMODELO DE CAMBIO EN LOS NEGOCIOS

1.-POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

PREGUNTASACCIONESRESULTADOSDnde estamos hoy?Qu podemos hacer para mejorar?Cmo podemos utilizar mejor la competencia?Cules son nuestras mejores inversiones?Cul es nuestra estrategia empresarial?Anlisis de mercado y de la competencia.Definicin de la gua bsica del negocioOportunidadesObjetivosEstrategiaDiagrama de Flujo de trabajo de alto nivel.

2.-REINGENIERA DEL NEGOCIO.

PREGUNTASACCIONESRESULTADOSCmo podemos cambiar?Cul ser el impacto de nuestros planes?Cmo integrar nuestros planes en las operaciones actuales?Diagrama de procesos de negocios actuales.Nuevo modelo ,flujos de trabajo con la reingeniera.Anlisis de impacto.Diseo de la nueva organizacin.,flujos de trabajo.Nuevos procesos y flujos de trabajo .Definiciones de los sistemas de la nueva organizacin y de los flujos de trabajo.Cifras de costos y beneficios?

3.-CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA

PREGUNTASACCIONESRESULTADOSQu cambios necesitamos hacer en la forma como hacemos negocios?Cmo dirigir el impacto sobre el staff?Cmo coordinar todos los cambios?Disposiciones financieras.Desarrollo de sistemas de Informacin.Desarrollo organizacional.Planeacin detallada de la implementacin.Nueva Arquitectura de Informacin.Recursos humanos y estructura organizacional.Presupuesto adecuado.Plan y metas iniciales de marketing.

4.-IMPLEMENTAR/ OPERAR / EVALUAR

PREGUNTASACCIONESRESULTADOSEstamos hacindolo tambien como podemos?Qu podemos hacer con nuevas ideas?Inicio de la nueva operacin.Direccin del negocio.Evaluacin del negocio.Utilidades .Experiencias.

SISTEMA DE INFORMACINESTRATEGIAEMPRESARIALPROCESOS DE NEGOCIOALINEAMIENTO

Ejemplos de TI que Respaldan la Reingeniera de Procesos Sistemas de administracin y seguimiento de clientes potenciales ,utilizando intranet corporativa.Sistemas porttiles de automatizacin de fuerza de ventas ,utilizando Internet y las Extranets.Estaciones de trabajo en el sitio del cliente ,para ingreso de pedidos.Bases de datos de clientes ,productos y produccin.Sistemas expertos que adaptan productos y servicios a las necesidades de los clientes.

TALLER: REINGENIERA EN FORD MOTOR COMPANY

1.-Explique UD. por qu la Gerencia Corporativa de Ford Motor Company (FMC) tom la decisin de hacer reingeniera en el proceso de cuentas por pagar?2.-Por qu la estructura tradicional fue ineficaz y qu contribucin hizo la tecnologa de informacin?

Qu es EDI?

CASO PANASONIC1.-Evalue la estrategia de negocios de Panasonic utilizando los modelos de las 5 Fuerzas Competitivas y de la Cadena de Valor de Porter2.-De que manera los problemas de administracin de la informacin de Panasonic afectaron su desempeo de negocios y su capacidad para ejecutar su estrategia? Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa fueron responsables de stos problemas?3.-Cmo aborda estos problemas la administracin de datos en archivos maestros? Qu tan efectiva fue la solucin?4.-Qu retos enfrent Panasonic al implementar esta solucin?

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