Sistemas de Procesos y Flujos de Información.ingenier
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De qué manera Influyen los sistemas de información en las organizaciones y las empresas?
1.-IMPACTO ECONÓMICO: A)Costos de Transacciones: Costos en que incurre una empresa ,cuando compra
en el mercado lo que no produce ella misma. Utilizar los mercados es caro por los costos implícitos por localizar y comunicarse con proveedores distantes, supervisar el cumplimiento de los contratos, comprar seguros, obtener información de productos, etc.
Coase explica que "cuando se desea operar una transacción en un mercado, es necesario investigar a los contratistas, proporcionarles ciertas informaciones necesarias y establecer las condiciones del contrato, llevar a cabo las negociaciones que instauren un verdadero mercado, establecer una estructura de control de las respectivas prestaciones de obligaciones de las partes, etc.”
La tecnología de información (conectividad) permite reducir los costos de transacción, por ejemplo a través de enlaces vía Internet ,que permiten intercambiar información con proveedores externos.
B)Costo de la Agencia: La empresa es como un “conjunto de contratos” ,entre individuos interesados en sí mismos ,mas que como una entidad unificada, de maximización de utilidades. Un Gerente propietario (principal),emplea trabajadores(agentes ) para desempeñar un trabajo en su beneficio (información) .Sin embargo los agentes necesitan supervisión y administración constante porque de otra manera tenderán a perseguir su propio interés ,en vez del de los dueños. Conforme crecen las empresas los costos de la agencia se elevan. La tecnología de información facilita la supervisión y reduce costos de agencia.
HARDWARE SOFTWARE BASE DE DATOSTELE-
COMUNICACIONES
VENTAS MANUFACTURA FINANZAS CONTABILIDAD RR. HUMANOS
1
2
1.- APLICACIONES2.-BASE COMPUTACIONAL
ARQUITECTURA DE INFORMACION
SISTEMA DE PROCESAMIENTODE TRANSACCIONES
SISTEMA DE INFORMACIÓNADMINISTRATIVA
SISTEMA DE APOYO A LATOMA DE DECISIONES
SISTEMA DE INTELIGENCIA ARTIFICIALSISTEMAS EXPERTOS
PROBLEMA
La cadena chilena sabe que unos de los
puntos fundamentales y deseo de todo Retail es poder traspasar todo el conocimiento de una persona en su forma de atender como se hacía en un local hace 50 años. Esto involucraba la estrecha relación que había en los almacenes o locales cercanos un barrio cualquiera entre la persona que atendía y sus clientes habituales, entre los que se contaba el tener un conocimiento de la familia o de las familias del barrio, saber cuántos integrantes tenían o qué le gustaba a esos grupos a la hora de comprar. Con esto, ya en esos años, el personal del local era capaz de anticiparse a sus necesidades y podía generar una relación más estrecha con sus vecinos y, por consiguiente, tener un cliente cautivo en su barrio.
ESTRATEGIA CRM EN FASA
Algo similar es lo que espera FASA con su estrategia de CRM (Customer Relationship Management). Pero FASA, además, se proyecta a futuro. Para eso, según el gerente de tecnología de Información ,FASA pretende que con la ayuda de nuevas tecnologías, como los identificadores por radiofrecuencia (chip dentro de un producto) o por reconocimiento biométrico, ya sea por huella digital o iris del ojo, se pueda entregar información precisa de algún cliente cuando visite algún local, y que el personal sea capaz de reconocerlo, generando una retroalimentación proactiva en toda la cadena.
TIPOS DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS AREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM.AREAS FUNCIONALES/NIVELES DE ADM. EJEMPLOSEJEMPLOS
1.-SISTEMAS DESDE UNA
PERSPECTIVA FUNCIONAL
AREAS FUNCIONALESAREAS FUNCIONALES
SISTEMAS DE VENTAS Y MARKETING
SISTEMAS DE MANUFACTURA Y PRODUCCION
SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
2.-SISTEMAS DESDE UNA
PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS
NIVELES DE ADMINISTRACION
SISTEMA DE PROCESA,MIENTO DE TRANSACCIONES (TPS)
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL(MIS)
SISTEMA DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES (DSS)
SISTEMA DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS)
SISTEMAS ESTRATEGICOS (BSC)
SISTEMAS EXPERTOS /INTELIGENCIA ARTIFICIAL
3.-SISTEMAS EMPRESARIALES INTEGRACION DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y NIVELES DE
ORGANIZACION
SISTEMAS DE PLANEACION DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
SIETMAS DE ADMINISTRACION DE RELACIONES CON EL CLIENTE
(CRM)
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO (KMS)
SAP QM: Quality Management (Gestión de Calidad)• QM-PT: Herramientas de planificación• QM-IM: Proceso de Inspección• QM-QC: Control de Calidad• QM-CA: Certificados de Calidad• QM-QN: Notificaciones de Calidad
SAP PP: Production Planning (Planificación de la Producción)
• PP-BD: Datos Básicos de Producción• PP-SOP: Gestión de la Demanda• PP-MP: Plan Maestro• PP-CRP: Plan de Capacidades• PP-MRP: Plan de Materiales• PP-SFC: Órdenes de Fabricación• PP-PC: Costes de producto• PP-IS: Sistema de Información• PP-PI: Industria de procesos• PP-CFG: Configuración de Producto
SAP SD: Sales and Distribution (Ventas y Distribución)
• SD – MD: Datos maestros de Ventas• SD-SLS: Gestión de Ventas• SD-GF: Gestión de Tarifas y Condiciones de Precio• SD-SHP: Gestión de Expediciones• SD-BIL: Facturación• SD-IS: Sistemas de Información• SD-EDI Intercambio Electrónico de Datos
SAP HR: Human Resources (Recursos Humanos)
HR-PA-EMP: Datos de personal HR-PA-APP: Selección de Personal HR-PA-PAY: Nóminas HR-PD-SCM: Gestión de la Formación HR-PD-PD: Desarrollo de personal HR-PA-TIM: Gestión de Tiempos
SAP PM: Plant Maintenance (Gestión del Mantenimiento)
PM-PRM: Mantenimiento Preventivo PM-WOC: Órdenes de Mantenimiento PM-PRO: Proyectos de Mantenimiento PM-SM: Gestión del Servicio
SAP MM: Materials Management (Gestión de Materiales)
MM – MRP: Planificación Necesidades Materiales
MM-PUR: Gestión de Compras MM-IM: Gestión de Inventarios MM-WM: Gestión de Almacenes MM-IV: Verificación de Facturas MM-IS: Sistema de Información MM-EDI: Intercambio Electrónico de Datos
SAP FI: Financial Accounting (Gestión Financiera)
FI-GL: Contabilidad Mayor FI-LC: Consolidación Sociedades FI-AR: Cuentas a Cobrar FI-AP: Cuentas a Pagar FI-AA: Gestión de Activos FI-SL: Special Ledger (libros de contabilidad
especiales) SAP CO: Controlling: CO-CCA: Contabilidad por Centros Coste Contabilidad presupuestaria CO-PC: Control de Costes del Producto CO-OPA: Órdenes internas CO-PA: Analisis de Rentabilidad CO-PC: Control de Costes del Producto CO-ABC: Costes Basados en Actividades
SAP AM: Asset Management (Gestión de Activos)
Compras Ventas Depreciación Seguimiento
SAP PS: Project Systems (Gestión de Proyectos) PS-BD: Datos Basicos PS-OS: Planificación del proyecto PS-PLN: Plan de Costes PS-APM Proceso de Aprobación PS-EXE Seguimiento y Progreso del Proyecto PS-IS Sistema de Información
SAP Business Suite
Beneficios empresarialesLas aplicaciones de SAP Business Suite, presenta los siguientes beneficios:
Mejor visibilidad, información y toma de decisiones – Las aplicaciones de SAP Business Suite ayudan a mejorar la visibilidad de las operaciones y ofrecen una sola versión de la información de la empresa para mejorar la toma de decisiones. Mediante la conexión de las operaciones con la estrategia, su empresa puede crear y alinear planes, presupuestos e informes operativos en toda la organización y para todos los procesos empresariales.
Eficiencia mejorada en todos los procesos de importancia crítica – Utilizando procesos globales ampliados, las aplicaciones de SAP Business Suite le pueden ayudar a incrementar la integridad de los procesos y la eficiencia empresarial y de TI. Estas aplicaciones alientan la colaboración dentro y fuera de los límites de la empresa, de modo que puede utilizar la cadena de suministro y la información de ventas de los proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para mejorar las operaciones.
Más flexibilidad para innovar y ampliar – Las aplicaciones SAP Business Suite están orientadas a servicios. Esto significa que puede innovar y añadir funciones al software si es necesario. Los paquetes de mejora sustituyen las actualizaciones para ayudarle a innovar y ampliar sin interrumpir el funcionamiento de la empresa. Puede crear y diseñar nuevos procesos, implementar aplicaciones individuales en función del presupuesto o del alcance, e integrar soluciones de otros proveedores que cubran necesidades específicas.
Soporte global y comprobado para conseguir ventaja competitiva a largo plazo – SAP se compromete a continuar mejorando las aplicaciones de SAP Business Suite, de modo que sean la perfecta elección para mantener la agilidad competitiva y para obtener la excelencia operativa para grandes y medianas empresas. Gracias a décadas de experiencia en el mundo real de SAP en un amplio abanico de sectores, las aplicaciones le ayudan a crear una empresa con gran capacidad de respuesta que afronte de forma flexible las nuevas exigencias del mercado, satisfaga la base de clientes y mantenga su ventaja competitiva a largo plazo.
¿Cómo obtener ventaja competitiva?• Reducir costos• Poner barreras a quienes comienzan• Establecer altos costos de cambios de marca• Crear nuevos productos y servicios• Diferenciar productos y servicios• Mejorar productos o servicios• Establecer alianzas• Comprometer a proveedores o compradores
Procesos
Aprendizaje
Cliente
Financiera
Mejorar Competencias
Mejorar Ambiente de
Trabajo
ProductividadProductividad
Servicio al Servicio al ClienteCliente
Necesidades Necesidades del Clientedel Cliente
Diseño de Diseño de SolucionesSoluciones
Generar Generar ConfianzaConfianza
Maximizar Maximizar ValorValor
Diagrama de relaciones causales
• Cómo generar mayor rentabilidad?Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
• Cómo generar clientes leales?
Conociéndolos mejor, dándole lo que mas valora, mejor servicio, ejemplo entrega oportuna, etc.
• Cómo conocemos mejor a nuestros clientes, cómo lograr entrega oportuna?
Implementando sistemas de información, mejorando procesos.
• Cómo mejorar el aprendizajeDesarrollando competencias, mejorando ambientes de trabajo y implementando programas de incentivos.
RSI
Lealtad del cliente
Conocimiento del cliente y entrega oportuna
Habilidades de empleados
Implementar CRM Ciclo y duración
Medidas de resultado
Clientes Proveedores Competidores Nuevos Participantes
Sustitutos
Objetivos estratégicos
Atraer nuevos clientes y conservar a los clientes actuales mediante la creación de transferencia de costos
Conservar a los proveedores mediante la creación de transferencia de costos
Bloquear a competidores conservando clientes y proveedores
Crear barreras para ingresar a la industria.
Hacer de la sustitución algo poco atractivo.
Estrategia de liderazgo de costos
Ofrecer precios más bajos
Ayudar a los proveedores a reducir costos
Vender a menor precio que los competidores
Convertir el ingreso en un inversión poco atractiva
Hacer de la sustitución algo económicamente no factible.
Estrategia de diferenciación
Suministrar mejor calidad, atributos y servicio.
Ayudar a los proveedores a mejorar los servicios
Fortalecer la competencia con atributos únicos.
Dificultar la decisión de ingreso
Proporcionar atributos sustitutos
Estrategia de innovación
Suministrar nuevos productos y servicios a nuevos mercados
Desarrollar servicios de suministro únicos o crear alianzas con proveedores
Proporcionar productos y servicios únicos.
Ingresar empresas de potenciales participantes
Producir sustitutos.
VENTAJAS COMPETITIVAS CON LA T/I
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CURSO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
TEMAS:SISTEMAS DE PROCESOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN
PROFESOR: MIGUEL CRUZ LABRÍN
Institución
“Es una estructura social estable y formal que obtiene recursos del medio
ambiente y los procesa para la obtención de productos”
Kenneth & Jane Laudon
TIPOS DE INSTITUCIONES*
• Estructuras emprendedoras
• Máquina Burocrática
• Burocracia Divisionalizada
• Burocracia profesional
• Adhocracia
*Clasificación de Henry Mintzberg
Características de las Instituciones
COMUNES:• Estructuras formales • Procedimientos de
operación• Políticas Institucionales• Cultura organizacional
ÚNICAS:• Tipos de organización• Medios• Metas.• Poder• Función• Liderazgo• Tecnología,etc.
Estructura Organizacional
“Estructura organizacional se refiere a las sub-unidades organizacionales y a la relación
de éstas con la organización general,ejerce un importante impacto en la concepción de
los sistemas de información que se utilizarán.”
Ralph M. Stair
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA:
• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:Componente de la estructura de la organización que implica que cada una de las distintas personas desempeña solo uno de los pasos de un trabajo,en lugar de que una sola realice todo el trabajo.
• CADENA DE MANDO:Principio de la administración que dice que nadie debe tener más de un jefe.
• TRAMO DE CONTROL:La cantidad de subordinados que un gerente puede dirigir en forma eficaz y eficiente.
• AUTORIDAD:El derecho inherente a un puesto administrativo que permite girar órdenes y esperar que sean cumplidas.
• RESPONSABILIDAD:Una obligación de cumplir con las actividades asignadas.
• AUTORIDAD DE LÍNEA:Autoridad que otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un empleado.
E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L T R A D I C I O N A L
G eren te d e F in an z as G eren te d e P rod u c c ió n G eren te d e V en tas G eren te d e P ers on a l
G eren te G en era l
Organización por Proyectos
V P E jecu tivoD iv is ió n d e a lim e n tos
p a ra b eb es
V P E jecu tivoD iv is ión d e C o m u n icac io n es
V P E jecu tivoD iv isió n de p añ a les
P re s id e n teC ia de P añ a les
Características Diferenciadoras: Estructura Organizativa
3.9
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
• Pequeñas• Fuerte presencia del empresario• SI poco planificado y desarrollado
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
• Pequeñas• Fuerte presencia del empresario• SI poco planificado y desarrollado
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
• Entornos poco cambiantes• Productos estandarizados• Flujo de información y toma de decisiones centralizados• Organización en divisiones funcionales• SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas
BUROCRACIA ORGANIZATIVA
• Entornos poco cambiantes• Productos estandarizados• Flujo de información y toma de decisiones centralizados• Organización en divisiones funcionales• SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas
BUROCRACIA PROFESIONAL
• Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento• Entornos poco cambiantes• Jefes de departamento con poca autoridad centralizada• SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)
BUROCRACIA PROFESIONAL
• Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento• Entornos poco cambiantes• Jefes de departamento con poca autoridad centralizada• SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS)
BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
• combinación de muchas burocracias organizativas• productos o servicios diferentes• SI complejos:- planif. financiera e información
- requisitos operacionales
BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
• combinación de muchas burocracias organizativas• productos o servicios diferentes• SI complejos:- planif. financiera e información
- requisitos operacionales
ADHOCRACIA
• compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,...• grandes cambios del entorno y el mercado• más innovadoras y flexibles• grandes grupos multidisciplinares de especialistas• SI poco centralizados
ADHOCRACIA
• compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,...• grandes cambios del entorno y el mercado• más innovadoras y flexibles• grandes grupos multidisciplinares de especialistas• SI poco centralizados
TIPOS DE ORGANIZACIÓNTIPOS DE ORGANIZACIÓN
EL PROCESO: LA ESENCIA DEL NEGOCIO
Un proceso de negocios ,es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor al cliente”.Los procesos pueden alterarse para mejorar:
1.-Calidad.
2.-La eficiencia y los costos de la operación de negocios.
3.-Servicios y respuesta al cliente.
4.-Ventajas competitivas.
Ejemplos de Procesos:
LOGÍSTICA:• Compra (Recibir
requisición, invitar a proveedores, llenar orden de compra, etc)
• Selección del Proveedor
CONTABILIDAD:• Pago (Hacer la
provisión,,llenar cheque, anotar pago, etc)
• Cobranza• Valorización
Entrada/salida proceso almacenamiento telecomunicaciones otros
SIMBOLOS EMPLEADOS PARA DESCRIBIR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DIAGRAMAS DE FLUJO
Es la representación gráfica de actividades precisas y detalladas utilizando símbolos.
Ejm:Procesamiento en línea:
Entrada inmediatapor teclado
Procesamiento/actualizar
archivos maestros
Archivo Maestro
Operaciones
Información dentro de la organización (flujos horizontales
y verticales)
1. Información para la planificación
2. Información para el control
3. Información para las operaciones
Competencia
Gobierno Proveedores
Acreedores
Clientes:
Comunicación de la organización (externa, fluye hacia el exterior)
FLUJOS Y TIPOS DE INFORMACION
La organizaciónInformación confidencial (externa,
fluye hacia el interior)Ambiente externo
operativo
Demanda de bienes y servicio
Funciones de la gerencia: Planificación Organización Control Dirección
Entradas
Habilidades intelectuales y fisicas del personal
Fondo que provienen de :Capital de riesgoPrèstamosBeneficiosImpuestos (organizacionespúblicas)Donaciones (iglesias,Organizaciones privadas)
Materias primas:Electricidad AguaMaderas AireMetal QuímicosPetróleo
Instalaciones:FábricasHospitalesrestaurantesEscuelasIglesias Edificiosde oficinas
Transformación por medio de
Máquinas:ComputadoresCamiones y automóvilesLíneas de montajeMáquinas de escribirAparatos para diálisis renalTornos
Bienes:AutomóvilesMedicinasAparatos de vídeoBicicletasLibros de textosMicrocomputadoresEnergía
Servicios:Atención mèdicaTransporte en autobèsProtección policiacaFuneralesPrèstamosSeguros de protecciónRecolección de basuraEntretenimientos
Salidas
Ambiente externo: Gobierno Organizaciones Clientes Economía Relaciones internacionales
Retroalimentación
Procesos:Seleccionar personalAdministrar personalCompra de bienes y serviciosRealizar contabilidadAdministrar inventariosAdmisión de usuariosAmpliar presupùestosCirugía
PRODUCCION Y OPERACIONES
Gestión de Transiciones Estratégicas
• Las transiciones estratégicas implican cambios socio técnicos:
– Objetivos de negocio
– Relaciones con clientes y proveedores
– Operaciones internas
– Arquitectura de la información
• Conexión entre estrategia de la organización y estructura interna:
– Los cambios en los SI se reflejan en la estructura interna
– Continuos replanteamientos de los procesos y los procedimientos operativos para adaptarse a la TI
– Eliminación de barreras internas y externas de la empresa
– En ocasiones implica un rediseño total de la estructura del negocio
CONCEPTO DE REINGENIERÍA
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento ,tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
CONCEPTO DE REINGENIERÍA
• Hammer & Champy “Es mejor limitar el uso del término ,al
rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de nuevos diseños...el posicionamiento determina el área dónde se debe aplicar e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.”
Morris & Brandon
PALABRAS CLAVES:
FUNDAMENTAL:
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo ?
¿Por qué lo hacemos en esa forma?
Las reglas tácitas resultan anticuadas ,equivocadas o inapropiada .La reingeniería comienza sin ningún pre-concepto.
PALABRAS CLAVES:
RADICAL:
No se trata de efectuar cambios superficiales ,ni tratar de instalar lo que está instalado ,sino abandonar lo viejo.
PALABRAS CLAVES:
ESPECTACULAR:
Reingeniería ,es dar saltos radicales , la mejora marginal de 10% requiere afinación;la mejora espectacular exije volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
.
CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE NUEVO PRODUCTO
desarrollo
prueba de mercado
crear prototipo
produciraprobaciones
embarcarCRONOGRAMA DE DESARROLLODE NUEVO PRODUCTO
Si nos demoramos dos años,perderemos el mercado
EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS CONLLEVA GENERALMENTEUNA REDUCCION DE LOS COSTOS Y UN AHORRO DE TIEMPO
Ganétiempo
¿Cuáles son sus principios básicos?
• Comprimir el tiempo
• Elevar la calidad del producto o servicio.
• Eliminar tareas que no agregan valor ,o
que sólo agregan costos.
• Potenciar los recursos humanos
¿Por qué hacer reingeniería?
• Sobrevivir.• Vencer a la competencia• Elevar la ventaja competitiva ganada.• Retener clientes .• Elevar las utilidades.• Satisfacer a los empleados de la Empresa• Simplificar e integrar los procesos dentro de la
Empresa.
Mejoramiento empresarialMejoramiento empresarial Reingeniería empresarialReingeniería empresarial
Definición Mejorar incrementalmente los procesos
existentes
Rediseñar radicalmente los procesos
empresariales.
Objetivos Cualquier proceso Procesos empresariales estratégicos
Facilitadores
primarios
Simplificación del trabajo y TI Rediseño organizacional y TI
Reembolso potencial Mejoramiento de 10% -50% Mejoramientos de diez veces
¿Qué cambia? Las mismas tareas, sólo más eficientes Grandes recortes en el trabajo; nuevos
trabajos; rediseño importante del trabajo.
Riesgo de fracaso y
nivel de disolución
Bajo Alto
Cómo difiere la reingeniería de procesos empresariales del mejoramiento Cómo difiere la reingeniería de procesos empresariales del mejoramiento empresarialempresarial
Fuente tomado de Colleen Frye, “Imaging Proves Catalyst for Reenginnering”, Client/ Server ComputingNovember 1994, p.54.
Procesos de preventa de seguros médicos corporativosProcesos de preventa de seguros médicos corporativos
Antes de la reingenieríaAntes de la reingeniería Después de la reingenieríaDespués de la reingeniería
•Tiempo de ciclo de 17 días
•Catorce traspasos manuales
•Siete pasos de autorización
•Seis horas de trabajo total
•Cuatro horas de trabajo de valor agregado
•Dos horas de repetición del trabajo
•Tiempo de ciclo de tres días
•Tres traspasos, todos electrónicos
•Ningún paso de autorización
•Tres horas de trabajo total
•Tres horas de trabajo de valor agregado
•Ningún hora de repetición del trabajo
Los resultados de la reingeniería del proceso para entregar una cotización de segurosLos resultados de la reingeniería del proceso para entregar una cotización de segurosA un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.A un cliente corporativo en CIGNA Internacional, Reino Unido.
Fuente tomado de J. Raymod Cazon, Sirkka Jarvenpaa y Donna Stoddard, “Business Reengineeringat CIGNA Corporation Expetiences and Lessons from the First Five years”, Mis Quartely, Setember1994 p 240 Reimpreso con permiso de MIS Quaterly
1.-POSICIONAMIENTODEL NEGOCIO
2.-REINGENIERÍA DELNEGOCIO.
3.-CONSTRUIR LAINFRAESTRUCTURA
4.-IMPLEMENTAR/
OPERAR/EVALUAR
MODELO DE CAMBIO EN LOS NEGOCIOS
PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS
¿Dónde estamos hoy?
¿Qué podemos hacer para mejorar?
¿Cómo podemos utilizar mejor la competencia?
¿Cuáles son nuestras mejores inversiones?
¿Cuál es nuestra estrategia empresarial?
Análisis de mercado y de la competencia.
Definición de la guía básica del negocio
Oportunidades
Objetivos
Estrategia
Diagrama de Flujo de trabajo de alto nivel.
1.-POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO
PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS
¿Cómo podemos cambiar?
¿Cuál será el impacto de nuestros planes?
¿Cómo integrar nuestros planes en las operaciones actuales?
Diagrama de procesos de negocios actuales.
Nuevo modelo ,flujos de trabajo con la reingeniería.
Análisis de impacto.
Diseño de la nueva organización.,flujos de trabajo.
Nuevos procesos y flujos de trabajo .
Definiciones de los sistemas de la nueva organización y de los flujos de trabajo.
Cifras de costos y beneficios?
2.-REINGENIERÍA DEL NEGOCIO.
PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS
¿Qué cambios necesitamos hacer en la forma como hacemos negocios?
¿Cómo dirigir el impacto sobre el staff?
¿Cómo coordinar todos los cambios?
Disposiciones financieras.
Desarrollo de sistemas de Información.
Desarrollo organizacional.
Planeación detallada de la implementación.
Nueva Arquitectura de Información.
Recursos humanos y estructura organizacional.
Presupuesto adecuado.
Plan y metas iniciales de marketing.
3.-CONSTRUIR LA INFRAESTRUCTURA
PREGUNTAS ACCIONES RESULTADOS
¿Estamos haciéndolo tambien como podemos?
¿Qué podemos hacer con nuevas ideas?
Inicio de la nueva operación.
Dirección del negocio.
Evaluación del negocio.
Utilidades .
Experiencias.
4.-IMPLEMENTAR/ OPERAR / EVALUAR
Ejemplos de TI que Respaldan la Reingeniería
de Procesos • Sistemas de administración y seguimiento de clientes
potenciales ,utilizando intranet corporativa.• Sistemas portátiles de automatización de fuerza de
ventas ,utilizando Internet y las Extranets.• Estaciones de trabajo en el sitio del cliente ,para
ingreso de pedidos.• Sistemas expertos que adaptan productos y servicios a
las necesidades de los clientes.
TALLER: REINGENIERÍA EN FORD MOTOR COMPANY
1.-Explique UD. por qué la Gerencia Corporativa de Ford Motor Company (FMC) tomó la decisión de hacer reingeniería en el proceso de cuentas por pagar?
2.-Por qué la estructura tradicional fue ineficaz y qué contribución hizo la tecnología de información?