Sistemas de informacion de caja trujillo con mipe2

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE

OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

TEMA: “METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES

SISTEMÁTICAMENTE CON GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD”

DOCENTE: CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

ALUMNOS: MAYORGA CRUZADO, Danny

SILVA CAMACACHE, Sara V.

VERONA GUERRERO, JIM K.

CICLO: VII – “B”

“La honradez es una virtud muy valiosa, ponla en práctica”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL - ADMISTRACIÓN



METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES

APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL

DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO CON E-CRM.



DEDICATORIA Dedicamos nuestro trabajo en primer lugar a Dios, que sin

su venia no tendríamos la oportunidad de elaborar este fructuoso trabajo, a continuación a nuestros padres que

nos regalan la oportunidad de crecer y desarrollarnos como personas al estar en la universidad.



RESUMEN

En la actualidad se vive en un mundo cambiante y evolutivo, en la cual la organización

tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto

que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para mejorar la rentabilidad

e incrementar las ventas a menores costos; empleando el Balanced Scorecard y el E-

CRM, que sin duda son herramientas fundamentales y necesarias para toda

organización que desea y pretenda crecer a base del conocimiento del los clientes y

sus historiales de consumo, esto permite llevar un archivo del historial de todas las

transacciones que realizan los clientes. Esto permite tomar futuras decisiones a favor

del cliente. Por ejemplo podemos mencionar: Tarjetas Bonus, Saga, Etc.

Para poder explicar cómo se aplican las herramientas ya mencionada, empezaremos

por decir que ambas herramientas se ejecutan para poder conocer el comportamiento

de los clientes.

En el presente trabajos ponemos bajo análisis el área de operaciones de la Caja

Municipal de Ahorro y Créditos de Trujillo, con el objetivo de mejorar la calidad de

atención del cliente, disminuir el tiempo requerido en cada operación y emplear

nuevas tecnologías para la implementación de cuadros estadísticos para el área de

operaciones.



ÍNDICE Introducción CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA………………………………………………………..07 1.1. Realidad Problemática…………………………………………………………………………………….07 1.2. Antecedentes de la Investigación…….…………………………………...….……................08 1.3. Objetivos de la Investigación…..……....……………………………………………………………08 1.3.1. Objetivo Gral.………………………………………………………........................................08 1.3.2. Objetivos específicos…………………………………………………….…………………08 1.4. Justificación de la Investigación……......………………….……………..…......................11 1.4.1. Justificación Científica…………...…………………………………………………………………..11 1.4.2. Justificación Tecnológica...…………………………………...….………………………………..13 1.4.3. Justificación Organizacional…………………………………………………………...............15 1.4.4. Justificación Sistémica….…………………………………………………………………………….16 1.4.5. Justificación Económica..…………………………………………………………….……………..16 1.5. Formulación del Problema de investigación..……………..….………...………………….16 1.6. Definición de variables..…….…………...……………………………………………................16 1.7. Hipótesis de la Investigación.....……………………………………………………................17 1.8. Diseño de contrastación..….…………..……...………………………………...………….………17 1.9. Tipo de Investigación.………………………………………...……………...……………………….18 1.9.1. Investigación aplicada………………………………………………………………..……………..18 1.10. Indicadores de Contrastación…...…………..…...…………………………..……………….18 1.12. Población y Muestra…………………………………………………………….......................21 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE……………………………………………………………………..22 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE……………………..22 2.2. Sistemas de Información…………………………………………………............................22 2.3 ¿Qué es el conocimiento?...............................................................................22 2.4. Gestión del Conocimiento……………………………………………………………...............23 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento………………………………………………..24 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento…..................................................24 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento….....................................................................................................26 CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES……………………………………………………………………………………………….29



3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento……………………………………………………………………………………………………29 OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables……………………………………………………............................................................29 Procesar Cancelación de CTS…………………………………………………………………………………………..……………………….29 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………………….…29 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………..………….….31 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………......................................................................31 Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones…………………………………………………………………………………………………...32 Procesar Cancelación de CTS…………………………………………………………………………………………..………………..…..32 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………………….32 Retiro de cuenta de ahorros…………………………………………………………………………………………………………..32 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………......................................................................32 Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones………………………………………………………………………………………………..…33 Procesar Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………..33 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia…………………………………………………………………………………………………33 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………..…………33 Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado……………………………………………………………………………………………….....34 Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones..……………………………………………………………………………………………...34 Procesar Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………34 Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia…………………………………………………………………………….34 Retiro de cuenta de ahorros……………………………………………………………………………………………………...34



Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado…………………………………..................................................................35 Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones…………………………………………………………………………………………….….35 Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones………………………………………………………………………………………………..35 Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones………………………………………..........................................................35 Visión y misión de caja municipal de ahorro y crédito de Trujillo S.A.……………………………….…………………………………………………………………………….36 Visión y misión del área de operaciones…….……………………………………………………………………..………………...36 FODA de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo S.A de la Agencia Modelo………………………………………………………………………………………………………36 FODA del área de operaciones………………………………………………………………………….………………..37 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico................................................................................................38 Soluciones viables sistémicamente en el nivel operacional………………………………………………..............................................38 Soluciones viables sistémicamente en el nivel táctico…………………………………………………………………………………………………….39 Soluciones viables sistémicamente en el nivel estratégico………………………………………………...............................................39 Modelo Organizacional OM2: Contexto organizacional Descripción Centralizada en el Área de la Organización…….……………………………………………………………………40 Modelo de unidades organizacionales…………………..………………………………………………….…………..43 Stakeholders………………………….………………………………………………………….….46 Recurso de Hardware del área de la empresa…………………………………………………………..…………………………………...46 Plantilla OM3 Modelo Organizacional: Descomposición de tarea……………………………………...................................................................50 Descomposición de Procesos a Nivel Operacional…………………………………………………………………………………………..50 Descomposición de tareas a nivel táctico……………………………………………………………..…………………………………….50 OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico……………………………………………………………………………………….…...53 Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico.............................................................................................56 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional…………………………………………………………………………………….…....56 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico…………………………………………………………………………………………………..57



Fuente del Conocimiento Estratégico…………………………………………………………………………………………….57 Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto……………………………………………………………………………………………….58 Modelo de Tareas…………………………………………………………………………………59 Modelo de Tareas a Nivel Operacional………………………………………………………………………………………….59 TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de CTS……………………………………………………………………………….………………………60 TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia………………………………………………………………………………………..60 TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de ahorros…………………………………………………………………………………………………61 TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de modificación de datos en un giro registrado……………………………………………………………………………………………………….61 Modelo del Conocimiento………………………………………………………………………………………………….74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional……………………………………………………………………………………………..…….74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS………………………………………………………………………………………………………………..74 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero………………………………………………………………………………………………….…..75 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de ahorro……………………………………………………………………………….…………………………..75 Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos de un giro registrado………………………………………………………………………………….………77 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico……………………………………………………………………………………………..…………..78 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.……………………………………………………………………………………………………….………78 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera…………………………………………………………………………………………………....79 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro…………………………………………………………………………………………………………80 Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado…………………………………………………………………………………………………...81



Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico…………………………………………………………………………………………..……..82 Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS.……………………………………………………………………………………………………..……..82 Modelado del Diseño de Pantallas........................................................................................................85 Base de Datos de Operaciones……………………………………………………………………………………….………97 Balanced Scorecard en Excel de la Caja Trujillo del área de Operaciones……………..102 Recomendaciones…………………………………………………………………….……………117 Conclusiones………………………………………………………………...…….…………….…118



CAPITULO I

FUNDAMENTACIÓN

CIENTÍFICA



CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A. (Caja Trujillo), inició sus operaciones el 12 de noviembre de 1984 con el objeto de constituirse en un elemento fundamental de la descentralización y democratización del crédito en la región; así como fomentar el desarrollo de la micro y pequeña empresa. Dentro de estos lineamientos. Caja Trujillo estableció como su misión el servir a sus clientes de manera amigable con eficiencia, calidad, innovación y alto profesionalismo promoviendo la cultura de ahorro e inversión para el desarrollo social económico de la región y el país. Asimismo su visión es constituirse en la empresa líder en el desarrollo de la micro y pequeña empresa.

Caja Trujillo, ofrece a sus clientes los siguientes productos y servicios:

Depósitos: de ahorro, de ahorro con órdenes de pago, cuenta de remuneraciones, a

plazo fijo, cuenta infantil y CTS.

Créditos: Pymes (Pyme, Carta fianza, Creditaxi, Comerciales, Crediamigo, Rapidiario, Facilito, crédito automático, clientes preferenciales, Credijoven, Mujer), Créditos Personales (Credijoya, Credidepósitos, descuento por planilla, usos diversos), Créditos Hipotecarios (Casa MAX, Mi Vivienda estandarizado, HipoteCaja).

Servicios: Giros, Transferencias, Cobranzas Otras Instituciones, Cajamatic, InfoCaja, Cobro Servicios y Seguro Sepelio.

Actualmente, la CMAC Trujillo cuenta con 40 agencias distribuidas en los departamentos de La Libertad, Cajamarca, Lambayeque, Ancash, Piura, Tumbes y Lima.

En la actualidad en nuestra agencia se viene registrando una serie de problemas que, dificultan el desarrollo de las actividades de los trabajadores en el día a día.

Alguno de los problemas son el tiempo que demandan ciertos tipos de operaciones, los impedimentos tecnológicos, etc.; todo esto se manifiesta en la satisfacción del cliente.



1.2. Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM aplicado al área de operaciones de la Caja Municipal De Ahorro Y Créditos De Trujillo S.A.

1.2.2 Objetivos Específicos

A Nivel operacional:

Proceso Cancelación de CTS.

Brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que él entrega al personal de operaciones para cancelación.

Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.

Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda.

Procesar retiro de cuenta de ahorros

Implementar en el sistema una interfaz que permita visualizar el saldo de la

cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.

Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado

Implementar un proceso que permita agilizar la accesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado.

A Nivel Táctico:


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que la entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS.


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos

comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que



permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de

moneda.


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.


Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado.

A nivel Estratégico:


Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS.


Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda.


Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro.


Implementar estrategias en el sistema que permitan la modificación de un giro registrado.

1.3. Formulación del Problema de Investigación ¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, E-CRM y Balanced Scorecard al área de operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo?

1.4. Variables de Investigación

Variable Independiente:

Metodología Integradora de Procesos Empresariales con E-CRM.



Variable Dependiente:

Área de Operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Caja Trujillo.

1.5. Antecedentes de la Investigación

a) Locales:

Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial – Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM.

Autor: Coronel Saucedo Jorge.

Lugar: Universidad Señor de Sipán, Chiclayo Perú 2008.

Objetivo General: Aplicación de la metodología MIPE utilizando las tecnologías emergentes y CRM para incrementar el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial - Chiclayo.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito del Perú.

b) Internacional: Como los demás bancos de México, HSBC enfrenta los desafíos de operar en un ambiente de constantes cambios en las reglamentaciones y en las tasas de interés, el corazón de su negocio. Por décadas, el sistema bancario de México funcionó como un “sistema cerrado”, pero ahora ha pasado por un proceso de desregulación que incluyó la apertura de la industria a las inversiones extranjeras en gran escala.

Además, los depósitos bancarios bajaron dramáticamente a medida que las tasas de interés mexicanas empezaron a declinar. HSBC México ha sido muy exitoso en atraer a nuevas cuentas, pero los ejecutivos de la empresa saben que no pueden depender solo de los ingresos por cuentas nuevas del mercado de México. Consideraron con acierto que mantener a los clientes existentes y desarrollar relaciones más rentables con ellos sería sumamente importante para el éxito a largo plazo del banco.

“Desde el comienzo con CRM, teníamos dos metas principales: retener a los clientes más valiosos y hacer crecer la rentabilidad de los clientes que no han sido rentables hasta el momento pero que tienen el potencial para serlo”, comenta Gustavo Martínez Lira, Director de CRM en HSBC México. Para esto, la empresa necesitaba analizar cuáles son los clientes rentables y contactarlos con un servicio excelente y con ofertas inteligentes y apropiadas.



Comentario: Esto es una muestra que el CRM puede resultar una poderosa herramienta de gestión para la aplicación en finanzas, logrando marcar una ventaja competitiva frente a las demás entidades financieras.

1.6. Tipo de Investigación

1.6.1 Investigación aplicada:

Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

1.7 Hipótesis de la investigación

Hipótesis Alternativa:

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los Sistemas de Información.

Hipótesis Nula:

No se necesita aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional debido a que no mejora los Sistemas de Información.

1.8. Justificación de la Investigación 1.8.1. Justificación Científica: La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de



Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad. Sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al mejoramiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. 1.8.2 Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, la cual utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Know ledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las



Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre-profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa. 1.8.3 Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE) de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, el cual describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad.



1.8.4 Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo,con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. 1.8.5 Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Balanced Scorecard al área de operaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de

Trujillo.

1.9. Población y Muestra

Población

En el área de operaciones la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Ag. Modelo cuentan con 30 trabajadores, las cuales son consideradas como la población.

Muestra

En este caso, la muestra es igual a la población debido a que es menor de 10.

1.10. Diseño de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).



1.11. Indicadores De Contrastación

Indicadores Nivel Operacional

Nivel Operacional

Indicador Descripción Tipo de Indicador

Instrumento de Medición

Semáforo Formula

RETIRO DE

CUENTA DE

AHORROS

Tiempo de procesar retiro de cuenta de ahorro TPRCA

Duración del TPRCA

Cuantitativo

Cronometro

Verde= menos de 2 minutos. Azul= 5>TPRCA>2 minutos. Rojo=TPRCA>6

TPRCA= Tf-Ti

Grado de satisfacción del cliente por el TPRCA (GSCLPTRCA)

Medición del GSCLPTRCA

Cualitativo

Encuesta al cliente

Verde= Alto G.S. Azul= Medio G.S. Rojo= Bajo G.S.

%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%

Nivel Operacional


Instrumento de Medición

Semáforo Formula

PROCESAR CANCELACIÓN

DE CTS.

Grado de inseguridad de la veracidad de los datos entregados por los clientes(GIVDEPCL)

Medición del GIVDEPCL

Cualitativo Encuesta al trabajador

Verde= Alto G.I. Azul= Medio G.I. Rojo= Bajo G.I.

%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%

Tiempo de procesar retiro de cuenta de ahorro TPRCA

Duración del TPRCA

Cuantitativo

Cronometro

Verde= menos de 2 minutos. Azul= 5>TPRCA>2 minutos. Rojo=TPRCA>6

TPRCA= Tf-Ti



Grado de satisfacción del cliente por el TPRCA (GSCLPTRCA)

Medición del GSCLPTRCA

Cualitativo

Encuesta al cliente


%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%

Nivel Operacional

Indicador Descripción

Tipo de Indicado

r

Instrumento de

Medición

Semáforo Formula

.

PROCESAR

MODIFICACIÓN

DE DATOS EN UN

GIRO

REGISTRADO

Número

de clientes

que

solicitan la

modificació

n de datos

de un giro

registrado

(NCLMDGR

)

Medición del (NCLMDGR)

Cuantitativo

Contador Verde= menos de 5 clientes Azul=10> NCLTFESFCAHT>5 Rojo=10> NCLTFESFCAHT)>5

Sumatoria de (NCLMDGR)

Grado de satisfacción del cliente por el tiempo de demora por la (NCLMDGR) (GSCTDNCLMDGR

Medición del (NCLMDGR) (GSCTDNCLMDGR

Cualitativo

Encuesta al cliente


%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%



Nivel Operacional


Instrumento de

Medición

Semáforo Formula

PROCESAR

TRANSFERENC

IAS DE

FONDOS A

OTRAS

EMPRESAS

DEL SISTEMA

FINANCIERO.

CARGO

AHORRO POR

TRANSFERENC

IA.

Número de

clientes que

solicitan

Transferenc

ias de

Fondos a

otras

empresas

del Sistema

financiero.

Cargo

ahorro por

transferenci

a(NCLTFESF

CAHT)

Medición del (NCLTFESFCAHT)

Cuantitativo Contador Verde= menos de 5 clientes Azul= 10> NCLTFESFCAHT>5 Rojo=10> NCLTFESFCAHT)>5

Sumatoria de (NCLTFESFCAHT)

Grado de satisfacción del cliente por el (NCLTFESFCAHT) (GSCNCLTFESFCAHT)

Medición del (NCLTFESFCAHT)

Cualitativo

Encuesta al cliente


%(V)10/100*100% %(A)30/100*100% %(R)60/100*100%



1.12 ANÁLISIS DE ENTREVISTA A INFORMANTES.

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por conveniente entrevistar al Jefe del Área de Operaciones, Henry Cabrejos de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo de la Ag. Modelo del Distrito de Chiclayo.



DOCENTE ASESOR

Doctorando Ing. Carlos Chávez Monzón

Dirección de e-mail: [email protected]

AUTORES:

EQUIPO DESARROLLADOR

DEL PROYECTO

Danny Henry, Mayorga Cruzado.

Email: [email protected]

Jim Kenny, Verona Guerrero.


Sara Victoria, Silva Camacache.




CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y

CONCEPTUAL PARA LA

GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO



UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA

EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y

OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZMONZÓN ASESOR: MG. JUAN PEDRO SANTOS FERNANDEZ

TRUJILLO – PERÚ 2008



METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA

EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y

OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

“La información es el activo más

importante que tienen las empresas

y su éxito depende de que tan bien

conozca a sus proveedores, clientes y

de que tan efectivo sea para realizar

todas sus operaciones, es decir de que

tan bien gestione el conocimiento a

nivel estratégico, táctico y

operacional” (Carlos Chávez M,

2007).

Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. xxxi

Escuela Internacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.

Agradecimiento

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento en primer lugar, a

Dios por iluminarme en la realización de la presente investigación, a

mi esposa e hijos por apoyarme incondicionalmente, a mi asesor y

amigo el Mg. Ing. Juan Pedro Santos Fernández por su apoyo

invalorable, a mis profesores que tuve en la maestría por sus

conocimientos vertidos, al Dr. Guillermo Gil Malca, gran Gestor de la

Escuela de Postgrado de la UCV de Trujillo, por sus sabios

consejos, al Secretario de la Escuela de Postgrado por saber

guiarme en el trámite respectivo, y a todos los que de una forma u

otra han colaborado en la realización de la presente tesis, a todos

ellos muchísimas gracias.





RESUMEN

La presente tesis plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a

Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser

utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente,

cuando se desarrolla un sistema de información, solo se toma en cuenta los requerimientos

funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema

finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel

táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no

muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A

todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información

deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología

Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre

holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión

del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de

información. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para

desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para

desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su

desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los

utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la

administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el

sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una

metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir,

además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma

de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos

estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y

eficacia de los procesos en el área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a través de

cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de aplicación del





Sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos

estratégicos relacionados con el sistema de información, la fase 3 aplica un enfoque analítico

con Business Intelligence para las tomas de decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica

Modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional, la

fase 5 aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de

mando integrado.

Espero que la presente tesis, permita ser utilizada como metodología para el desarrollo

de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma de decisiones gerenciales,

para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las últimas tecnologías emergentes, etc., es

decir, para cualquier sistema de información a nivel operacional, táctico y estratégico. La

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los

requerimientos de cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar

los niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los sistemas de

información y puede integrar todos los sistemas de las diversas áreas que conforman una

organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una organización inteligente (Business

Intelligence) basada en la gestión del conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento

de los procesos empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su

generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la

organización.

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, Business Intelligence.





SUMMARY

The present thesis raises a new Integrating Methodology of Enterprise Processes at Level

Strategic, Tactical and Operational cradle in the Management of the Knowledge to be used

like methodology of development of information systems. , when an information system is

developed, generally single it is taken into account the functional requirements at operational

level in the area in where this system will be used. The system finally will be useful for this

level, but it will not be it for that makes decisions in the tactical level unless a System of

Support to Decisions is being developed (DSS) and does not show the strategic targets that

they are related to the information system. To all this the lack of evaluation indicators is

added to him that the information systems must have for being able to take decisions at the

moment and suitable place. The Integrating Methodology of Enterprise Processes covers the

methodologic deficiency that integrates the three operational, tactical and strategic levels

holístic with base in the management of the knowledge and that can be used like methodology

of development of information systems. In addition, very little the Management of the

Knowledge is taken into account to develop information systems so that the present

methodologies used to develop information systems do not take into account the Management

from the knowledge for their development. The developed information systems would have

to serve not single to which it uses them in the operational level but at which it makes

decisions in the tactical level and to the administration so that it shows what strategic targets

are being covered in the information system.

The Integrating Methodology of Enterprise Processes (MIPE) of my responsibility is a

methodology that raises the integration of the strategic levels, tactical and operational based

on the management of the knowledge in the development of information systems, that is to

say, besides to develop the operational system, it tries to give to a system support to them

decision making that is related to the information system and its strategic targets that they

must be reached and applies measurement indicators to measure the efficiency and

effectiveness of the processes in the application area.




Methodology MIPE based on the Management of the Knowledge is developed through five

Phases: The phase 1 It uses the management of the Knowledge in the area of application of

the information system, phase 2 uses a strategic map focusing the strategic targets related to





the information system, phase 3 applies an analytical approach with Business Intelligence for

the decision makings in the tactical level, phase 4 applies model of the design of the

information system in the operational level or operational, phase 5 applies to indicators of

measurement to the information system using an integrated control panel.

I hope that the present thesis, allows to be used like system development methodology of

operational information, support for the management decision making, to develop to

applications in surroundings Web with the last emergent technologies, etc., that is to say, for

any information system at operational, tactical and strategic level. The Integrating

Methodology of Enterprise Process (MIPE) can adjust to the requirements of any information

system with its competitive advantage to integrate the strategic, tactical and operational

levels to the area where it is applied the information systems and it can integrate all the

systems of the diverse areas that conform an organization, in the three levels, turning it an

intelligent organization (Business Intelligence) cradle in the management of the knowledge,

facilitating the Management of the Yield of the enterprise processes thanks to the drive,

measurement and control of the processes and its generation of value, improving the yield of

the units of business of the organization.

Key words: M anagement of the Knowledge, Busi ness I ntel li gence.





ÍNDICE DE LA TESIS

Introducción

CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

Realidad Problemática ...………………………...…………..….…..………….….001

Antecedentes de la Investigación…….…………………………………...….…...002

Objetivos de la Investigación ….……....…………………………………………005

1.3.1. Objetivo General…………………………………………………………...005

1.3.2. Objetivos Específicos……………………………………………………….005

Justificación de la Investigación……....... ………………….……………..…........ 006

1.4.1. Justificación Científica …………………………………………………….006

1.4.

1.4.2. Justificación Tecnológica…………………………………………...….……...007

1.4.3. Justificación Organizacional…………………………………………………..008

1.4.4. Justificación Sistémica……….………………………………………………..008

1.4.5. Justificación Económica..………………………………………………..……009

Formulación del Problema de investigación..……………..….………...………...009

Definición de variables..…….…………...………………………………………..009

Hipótesis de la Investigación .. ……………………………………………….…009

Diseño de contrastación..….…………..……...………………………………….010

Tipo de Investigación ………………………………………...………………….011

Investigación aplicada……………………………………………………....011

Investigación Descriptiva…………………………………………………...011 I

nvestigación Cual itativa y Cuantitativa…………………………………....011 1.10. Metodología… ...... …………………………………………………………… ........... 012

1.10.1. Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico,

Táctico y operacional………………………………………………………..012

1.10.2. Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard………….014

1.10.3. Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel




Táctico para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales………...015 1.10.4.

Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional………....015




Escuela I nternacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.

1.10.5. Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales con indicadores de medición………………..………………………016 1.11.

Indicadores de Contrastación…...…………..…...……………………………..…..016

1.12. Población y Muestra…………………………………………………………… ......... 018

1.12.1. Número de empresas en las que se aplicó la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales…………………………………………………………….018

1.12.2. Personal de línea que trabaja en el área en el que se aplicó el Sistema de

Información………………………………………………………………………...018

1.12.3. Personal jefe de área en el que se aplicará el Sistema de Información…….018

1.13. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes………………….…....….….……018

1.14. Forma de tratamiento de datos……………………………………………………..019

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

2.1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE………….…………….…………020

2.2. Sistemas de Información……………………………………..………………..…….020

2.3. ¿Qué es el conocimiento? .................................................................................................... 021

2.4. Gestión del Conocimiento……..………………………………..…………..…….…021

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento………….……..…..……………… .... 023

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento…………..…………...………………....023

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento..… ....... 024

2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS…………….…….…………………..……….026

2.9. Modelos de la metodología CommonKADS……………...…………………..…….028

2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS…..……………....…..032

2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional……………………………………….032

2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas…………………………………………….035




2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes………………………………………….037

2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación…………………………………....038

2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento…………………………………....038





2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño…………………………………………….039

2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento………………………..……………..….041

2.12. Las categorías del modelo del conocimiento…………………………………….…041

2.12.1. Conocimiento del Dominio……………………………………………….042

2.12.2. Conocimiento sobre inferencias…………………………………………..045

2.12.3. Conocimiento de Tareas…………………………………………………..047

CAPITULO III: MARCO TEÓRICO PARA EL NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL

MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE

3.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MI PE.……………..……..053

3.2. Estrategia…….………………………….……………………………………..…….053 3.3.

Mapa estratégico………………………………………………………………...…..054 3.4.

Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard……………………………..….054 3.5.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado……………………….………………056 3.6.

Fundamentación del uso del Mapa Estratégico……………………………………...058 3.7.

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia….060 3.8.

Medición con el Mapa de Estrategia…………………………….…………………..062 3.9.

Beneficios de tener un ―Mapa de la Estrategia‖………….………….……………....064

CAPITULO IV: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS INTELLIGENCE -

FASE 3 DE MIPE

4.1. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE…..……………………070

4.2. Business Intelligence……………………………………………..………………….070

4.3. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence………..….…………….071

4.4. Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence……..……………....073

4.5. Elementos de Business Intelligence……………………….…………..…………….075

4.6. Datawarehouse…………………………………………………………..……… ......... 076

4.7. Datamart…………………………………………………………………..………....078 4.8.




Cubos de Información……………………………………………………..………...079 4.9.

Mecanismos de extracción………………..……………………..…………..……....083 4.10.

Arquitectura de un Datawarehouse…………..…………….….……………..……..083





4.11. Característica de un Datawarehouse……………………….…..……………..…….085

4.12. Procesos de un Datawarehouse..……..…………………….……..……………..…085

4.13. Herramientas de Business Intelligence………..…………….……..……………….087

CAPITULO V: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL OPERACIONAL

BASADA EN LA FASE DE CONSTRUCCIÓN DE RUP - FASE 4 DE

MIPE

5.1. Características del RUP….………………….…………..……………..…………….098

5.2. Estructura del RUP…………………………...………………………..…………….098

5.3. Fases del RUP……………….………………..………………………..……………099

5.4. Roles, actividades, artefactos y flujos de trabajo del RUP..……………..………….104

5.5 Flujos de trabajo del RUP…………………………………..……………..……..….111

5.6. Gestión del proyecto………………….……………………..……………..………..116

CAPITULO VI: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LOS INDICADORES DE

MONITOREO Y CONTROL DE LA GESTIÓN DE RENDIMIENTO

BASADA EN BALANCED SCORECARD - FASE 5 DE MIPE

6.1. Indicador……………………………………………………………..……….……..120 6.2.

Indicadores de Gestión………………………………………………..…………….120 6.3.

Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión………..…………..122 6.4.

Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión……..…………..122

6.5. Valores de referencia de los Indicadores de Gestión……………………..…… ... 123

6.6. Dimensiones de los Indicadores de Gestión………………………………..… ....... 126

6.7. Criterios de selección de un indicador………………………………………..……..126

6.8. Características de los Indicadores y los Objetivos…………………………… ...... 127

6.9. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard…………………………….……….128




CAPÍTULO VII: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

7.1. Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales……………..…...134

7.2. Desarrollo de la Fase 1 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales




Escuela I nternacional de Postgrado – M aestría en I ngeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.

(MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento…………………..…………..……137 7.2.1.

Modelo Organizacional……………………………………………………..137

7.2.1.1. Modelo Organizacional OM1: ―Descripción de los problemas,

Soluciones y del contexto organizacional‖………………...…..….137

7.2.1.2. Modelo Organizacional OM2: ―Descripción Centralizada en el área de

la Organización…………………………………………………....139

7.2.1.3. Modelo Organizacional OM3: ―Descomposición de los Procesos‖...141

7.2.1.4. Modelo Organizacional OM4: ―Fuentes del Conocimiento‖….141

7.2.1.5. Modelo Organizacional OM5: ―Análisis de la Viabilidad‖………...142 7 .2.2.

Modelado de Tareas…..…………………………….……………………....144

7.2.2.1. Estructura del Modelo de Tareas TM 1.……………………………..144

7.2.2.2. Estructura del Modelo de Tareas TM2……………….……………..145

7.2.3. Modelo de Agentes AM1…………………………………………………..146 7.2.4.

Modelado de Comunicación (CM 1)………………………………………..147 7.2.5.

Modelado de Conocimiento………………………………………………..148

7.2.5.1. El lenguaje de modelado común (CML) de cada tarea……………..149

7.2.5.2. El CML de la Base de Conocimiento para cada tarea………………149 7.2.6.

Modelo del Diseño de pantallas del Sistema de Información………………150

7.3. Desarrollo de la Fase 2 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

(MIPE) al Nivel Estratégico aplicando el Mapa Estratégico del Balanced

Scorecard…………………………………………………………………………...150


(MIPE) aplicado al Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business

Intelligence…………………………………………………………………………153


(MIPE) aplicado al Nivel Operacional con un Modelo de Diseño Lógico…………153


(MIPE) Aplicado al Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales……………………………………………………………………….154




CAPITULO VIII: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES – MIPE

8.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO……………………………………..155





8.1.1. Modelo organizacional……………………………………………………...155

8.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones

viables……………………………………………………………..155

8.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional…….…………………..155

8.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico……………..………………156

8.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico…………….…………...156

8.1.1.1.4. Oportunidades………………………………………….156

8.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa………………………...157

8.1.1.1.6. FODA de la Organización………………………… ....... 158

8.1.1.1.7. FODA del área de la Organización………….………...159

8.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico……………………………………………...160

8.1.1.1.9. Factores Externos e Internos…………………………...161

8.1.1.1.10.Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,

táctico y estratégico………………………………… ...... 161

8.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional…………162 8.1.1.2.1.

Descripción Centralizada en el Área de la

Organización…………………………………………...162

8.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales………….……163

8.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio………………..163

8.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos…………………………..164

8.1.1.2.5. Stakeholders…………………………………………...164

8.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa… ........ 165

8.1.1.2.7. Recursos de software ………………………………….165

8.1.1.2.8. Reglas del Negocio……………………………………166

8.1.1.2.9. Criterios de Valoración………………………………..166

8.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área……………..167

8.1.1.3. Plantilla OM 3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas……………………………………………………………..167

8.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional……....167




8.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel

Operacional……………………..……………….…..…168





8.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel

Operacional…………………………………………….168

8.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico……………169

8.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico...169

8.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico….170

8.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico……….170

8.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico...171

8.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Táctico y estratégico………………………………..171

8.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del

Proyecto…………………………………………………………...172

8.1.2. Modelo de Tareas……………………………………………………..…...174

8.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional…………………………...174

8.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico………………………………..177

8.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico……………………………179

8.1.2.4. Modelo de Tareas para la identificación del cuel lo de botella del

conocimiento en la Gestión de Matricula…………………………180

8.1.3. Modelo del Agente……………...…………………………………………180

8.1.4. Modelo de Comunicación…………………………………………………181

8.1.4.1. Modelo de Comunicación del proceso de Matricula en Web……181

8.1.4.2. Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación………182

8.1.5. Modelo del Conocimiento…………………………………………………184

8.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional…………………184

8.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico………………………186

8.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico………………….188

8.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico

y estratégico………………………………..189

8.1.6. Modelado del Diseño de Pantallas………………..………………………...193

8.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA




ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE MATRICULAS CON E -

CRM EN EL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO ENCINAS…………………………200

8.2.1. Objetivo de la Fase 2………………………………………………………..200





8.2.2. Mapa Estratégico para mejorar la Gestión de Matriculas con E-CRM en el

Colegio ―José Antonio Encinas‖…………………………………………….200


EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA

GESTIÓN DE MATRICULAS CON E-CRM PARA EL COLEGIO ―JOSÉ

ANTONIO ENCINAS‖………………………………………………..…………..201 8.3.1.

Objetivo de la Fase 3 de MIPE……………………………….….………….201 8.3.2.

Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por grado, sección y

Niveles‖……………… …………………………………………………….201

8.3.3. Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por ubicación

Geográfica‖……………………………….………………………………...202

8.3.4. Diagrama y Examinador del Cubo ―Deserción por colegio destino‖……….203

8.3.5. Diagrama y Examinador del Cubo ―Matriculados por Colegio de

Procedencia‖………………………………………………………………..204


EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL DE LA GESTIÓN DE MATRICULAS

CON E-CRM EN EL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO ENCINAS‖….………………….205

8.4.1. Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matrícula…………………205

8.4.2. Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula…………….……..205

8.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matricula…...206

8.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis del CUN Procesar Matricula……….207

8.4.5. Diagrama de Colaboración en el análisis del CUN Procesar Matricula…...208

8.4.6. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Padre de Familia y Alumno en

Web………………………………………………………………………..208

8.4.7. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Matricula en Web…………...….209

8.4.8. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Traslados en Web………………209

8.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO Y CONTROL DE LA

GESTIÓN DE MATRICULA CON E-CRM DEL COLEGIO ―JOSÉ ANTONIO

ENCINAS‖………………………………………………………….210




8.5.1. Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖…………………….210

8.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖……210

8.5.3. Datos adicionales para la Tabla Balanceada………………………………211





8.5.4. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard…………………………………..211 8.5.5.

Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖…...212

CAPÍTULO IX: EJECUCIÓN DEL DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Y DISCUSIÓN

RESULTADOS

9.1. Contrastación de la sub-hipótesis nro. 1: ―Aplicando M I PE se Procesa los Reportes

Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico (PRATDNT)‖…………..…213

9.1.1. Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta

Aplicada al indicador nro. 1 antes y después de aplicar MIPE……………..….214

9.1.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los

Reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT) antes

y después de aplicar MIPE‖……………………………………………….…215 9.1.3.

Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de

decisiones a nivel táctico antes y después de aplicar MIPE…………………215

9.1.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 1 antes y después de

aplicar MIPE…………………………………………………………………216 9.1.5.

Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada la sub-hipótesis

1………………………………………………………………………………217 9.1.6. Análisis de

resultados de la sub-hipótesis nro. 1……………………………..218

9.2. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 2 ―Aplicando MIPE se describe los Problemas

en el Nivel Táctico y Estratégico‖……………………………………..…………….219


Aplicada al indicador nro. 2 antes y después de aplicar MIPE basado en el

Muestreo no probabilístico intencionado………………………...…………….220 9.2.2.

Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 2 ―Identificación de los

Problemas en el nivel táctico y estratégico (PNTNE) antes y después de aplicar

MIPE‖…………………………………………………………..……………221 9.2.3.

Frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel táctico y

Estratégico antes y después de aplicar MIPE……………………...…………222





aplicar MIPE…………………………………………………………………222





9.2.5. Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-

Hipótesis 2…………………………………………………………………….223 9.2.6.

Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 2……………………………..224

9.3. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 3 ―Aplicando MIPE se identifican los Factores

Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente‖..……………....225


Aplicada al indicador nro. 3 antes y después de aplicar MIPE basado en el

muestreo no probabilístico intencionado……………….……………………226

9.3.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 3 ―Identificar los Factores

Internos y Externos (FIE) en el área de la empresa antes y después de aplicar

MIPE‖……………………………………………………………………….226 9.3.3.

Frecuencia de las empresas que identifican los Factores Internos y Externos antes

y después de aplicar MIPE…………………………………………….227 9.3.4.

Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 3 antes y después de

aplicar MIPE…………………………………………………………………227 9.3.5.

Estadísticos y prueba para una muestra con la prueba T aplicada a la sub-

Hipótesis 3……………………………………………………………………228

9.3.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 3……………………..………229

9.4. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 4 ―Aplicando MIPE se identifica los indicadores

de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa‖…..230 9.4.1.

Respuesta de los 10 jefes de área de las empresas encuestadas a la pregunta

Aplicada al indicador nro. 4 antes y después de aplicar MIPE………….…..231 9.4.2.

Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 4 ―Identificar indicadores

de la Cultura Organizacional (ICO) en el área de la empresa antes y después de

Aplicar MIPE‖…………………………..…………………….232

9.4.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Indicadores de la Cultura….232


aplicar MIPE………………………………………………………………..233 9.4.5.





Hipótesis 4………………………………………………………….……….234





9.4.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 4……………………………235

9.5. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 5 ―Aplicando MI PE se Modela las Tareas en el

Nivel Táctico y Estratégico en el área de aplicación de la empresa‖………………236

9.5.1. Respuesta de los 30 trabajadores del área de las 10 empresas encuestadas a la

pregunta aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar

MIPE……………………………………………………………..….……..237 9.5.2.

Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 5 ―Empresas que aplican

Modelamiento de las tareas en el nivel táctico y estratégico (MTNTNE) en el

Área de la empresa antes y después de aplicar MIPE‖…239

9.5.3. Frecuencia de las empresas que aplican Modelamiento de las tareas en el nivel

Táctico y estratégico (MTNTNE) antes y después de aplicar MIPE…….….240


Aplicar MIPE…………………………………………………….………….240 9.5.5.


Hipótesis 5………………………………………………………….……….241 9.5.6. Análisis de

resultados de la sub-hipótesis nro. 5……………………………242

9.6. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 6 ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de

satisfacción del jefe del área‖………………………………………………………243


Aplicada al indicador nro. 6 antes y después de aplicar MIPE………….…..244 9.6.2.

Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 6 ―Grado de Satisfacción

del jefe del área de las por el sistema de información aplicado (GSJA) en el

Área de la empresa antes y después de aplicar MIPE‖…….…245

9.6.3. Frecuencia del grado de satisfacción de los jefes de área de las empresas

(GSJA) antes y después de aplicar MIPE………………………..…………246


aplicar MIPE…………………………………………………….………….246 9.6.5.


Hipótesis 6…………………………………………………………………..247 9.6.6. Análisis de

resultados de la sub-hipótesis nro. 6……………………………248




9.7. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 7 ―Aplicando MIPE se elabora un mapa

estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de la empresa‖……249






aplicada al indicador nro. 7 antes y después de aplicar MIPE……………..250

9.7.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 7 ―Elabora el Mapa

Estratégico con los objetivos estratégicos (ME) en el área de la empresa antes y

después de aplicar MIPE‖………………………………………………..251 9.7.3.

Frecuencia de las empresas que aplicaron el Mapa Estratégico del área de las

empresas antes y después de apl i car M I PE……………..………………….252 9.7.4.

Histograma con Curva Normal para la sub-hi pótesis nro. 7 antes y después de

aplicar MIPE……………………………………………………………….252 9.7.5.


hipótesis 7…………………………………………………………………..253 9.7.6. Anál

isis de resultados de la sub-hipótesis nro. 7……………………………254

9.8. Contrastación de la Sub-hi pótesis Nro. 8 ―Aplicando MIPE se elabora I ndicadores con

Balanced Scorecard (I BSC) en el área de aplicación de la empresa‖………….255


apl icada al i ndicador nro. 8 antes y después de apl i car MIPE…………….256

9.8.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 8 ―Aplica Indicadores de

Balanced Scorecard (IBS) en el área de la empresa antes y después de aplicar

MIPE‖………………………………………………………………257

9.8.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron Indicadores de Balanced Scorecard al

área de las empresas antes y después de aplicar MIPE………………….258

9.8.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hi pótesis nro. 8 antes y después de

aplicar MIPE……………………………………...………………………258 9.8.5.


hipótesis 8…………………………………………………...…………….259 9.8.6. Anál isis de

resultados de la sub-hipótesis nro. 8……….…………………...260

CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES





10.1. CONCLUSIONES………………………………………………………………262

10.1.1. Conclusiones de Sub-hipótesis…………………………………………..262

10.1.1.1. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 1………………………….262








10.1.2. Conclusión Global………………………………………………………..266

10.2. RECOMENDACIONES………………………………………………………..267

CAPITULO XI: BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA

11.1. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………....269 11.2.

LINKOGRAFÍA…………………………………………………………………269





ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 001: Modelo de Contrastación Lineal…………………………………………….010

Figura 002: Fase 1 de Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales……………………………………………………..013

Figura 003: El ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM ..027

Figura 004: Modelo detallado en Espiral de Barry Boehm…………….…………………028

Figura 005. Modelos definidos por CommonKADS……………….…………………….030

Figura 006. El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del

Conocimiento………………………….………………………….………….032

Figura 007. Pasos para el Diseño del Sistema……………………………………………039

Figura 008. Desde el Análisis al Diseño basado en CommonKADS………..…………...040

Figura 009: Estructura del conocimiento del modelo de conocimiento……..……………041

Figura 010: Ejemplo del conocimiento del dominio……………………………………..044

Figura 011: Se muestra la relación que hay entre valor observable y Estad…………….045

Figura 012: Modelo del Conocimiento en CommonKADS……………………………..046

Figura 013: Ejemplo de Estructura de Inferencias…….……………………………...…047

Figura 014: Tareas Vs Inferencias……………………………………………………….047

Figura 015: Tarea Diseñar, Método Proponer, Criticar, Modificar………………….…..049

Figura 016: Tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos………… ....... 049

Figura 017: Clasificación de Tareas de Clancey………………………………………....051

Figura 018: Clasificación de Tareas de CommonKADS. ……………………… ........ 052

Figura 019: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y

Estrategia……………………………..…….………………………………...055

Figura 020: Ejemplo de un Mapa Estratégico…………..……………………………...…058

Figura 021: Otro ejemplo de Mapa Estratégico………………..………………………....060

Figura 022: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico………..…….062

Figura 023: Ejemplo de un Mapa Estratégico………………………………….………...065

Figura 024: Líneas Estratégicas……………………………………………………….….066




Figura 025: Mapa Estratégico con los Inductores Estratégicos ―Crecimiento‖ y

―Productividad‖………………………………………………….…………..067





Figura 026: Descripción de la Estrategia: El Mapa estratégico del BSC…….…………..069

Figura 027: Relación el BI con los Niveles empresariales………….………………...….072

Figura 028: Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence……………..074

Figura 029: Extracción de la Información de un Cubo filtrada por Dimensiones………..077

Figura 030 Herramientas de Consultas de un Datawarehouse……………………….…...078

Figura 031: Cubo de Información…………………………………………………….…..080

Figura 032: Dimensiones de un cubo………………………………………………..…....081

Figura 033: Tabla Multidimensional que evalúa el desempeño de los vendedores………081

Figura 034: Elementos de un Datawarehouse………...…………………………………..082

Figura 035: Arquitectura de un Datawarehouse……………………..……..…………….084

Figura 036: Características de un Datawarehouse…….………………….………..……..085

Figura 037: Procesos de un Datawarehouse……………….……………………………...087

Figura 038: Arquitectura de Microsoft Perfomance Point…………………………..…….089

Figura 039: Microsoft Business Intelligence basado en SQL, SharePoint y PerfomancePoint

Server 2007…………………………………………………………………..090

Figura 040: Productos de Cognos……………………...…………………………………091

Figura 041: Una página de aplicación Oracle BI BEANS en el Editor Visual JSP con Oracle

JDeveloper…………………………….…………………………..….094

Figura 042: Características de Microstrategy 8.0………………….……………….….... 095

Figura 043: Interfaz del Usuario de Microstrategy rediseñado específicamente para el

Trabajo de la persona de negocios y para optimizar su alta productividad…..095 Figura

044: Interfaz de Reportes de Microstrategy con características de arrastrar y soltar

(drag & drop)…………… …………………………..…………..…….……..096

Figura 045: Estructura del RUP……………..…………………………………..…….….099

Figura 046: Relación entre roles, actividades, artefactos………………...……………….104

Figura 047: Detalle de un Workflow mediante roles, actividades y artefactos…………...105

Figura 048: Rol del System Analyst…………..……………………………………… ....... 106

Figura049: Rol del Business Designer…………………………………………………...107

Figura050: Rol del Business-Model Reviewer……………………………...…………...107

Figura051: Rol del Business-Process Analyst…………………..…………………...…..108

Figura052: Rol del Requirements Reviewer…………………..…………………………108




Figura053: Rol del Requirements Specifier…………………….………………………..109

Figura054: Rol del Test Analyst…………………………………..………………… .......... 110





Figura 055: Rol del User-Interface Designer…………………………….……………….110

Figura 056: Flujo de trabajo del RUP……………………………………………..… ........ 112

Figura 057: Trazabilidad entre artefactos………………………………………………...118

Figura 058: Elementos de los indicadores de Gestión……………………………………125

Figura 059: Las características que deben tener los objetivos……………….……… .. 127

Figura 060: Características que deben tener los indicadores………………….………….128

Figura 061 Requisitos por Perspectiva del Balanced Scorecard………………………....129

Figura 062: Ejemplo de Indicadores de Gestión en un Tablero de Mando

Integrado………………………..…………………………………… ............ …..129

Figura 063: Ejemplo de un Tablero de Mando Integrado con semáforos…………...…..130

Figura 064: Ejemplo de un Cuadro de Mando Integrado con su Mapa Estratégico

…………………………………………………………………..131

Figura 065: Ejemplo de una Tabla Balanceada……………….……………………….…132

Figura 066: Se muestra algunas direcciones Web que ofrecen software de BSC………..132

Fi gura 067: Fases de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales………..….133

Figura 068: Estructura del Mapa Estratégico…………………………………………..…151

Figura 069: Visión y Misión de la Institución Educativa Privada ―José Antonio

Encinas‖……………………………………………………………………...157 Figura 070:

Visión y Misión del área de Matricula de la Institución Educativa ―José Antonio

Encinas‖………………………………………………………….…157

Figura 071: Organigrama del Colegio José Antonio Encinas..………...…………………162

Figura 072: Modelo de Unidades Organizacionales del Área de Matricula…..………….163

Figura 073: Diagrama de Casos de Uso del S istema actual de Matricula…….……… 163

Figura 074: Agente Interno – Director…………………………………………..………..164

Figura 075: Agente Interno – Secretaria………………………………………..………...164

Figura 076: Agente Externo – Padre de Familia……………………………..…………...164

Figura 077: Stakeholders………………………………………………………..………...164

Figura 078: Reglas del Negocio del S.I. Matricula..…………………….…………..……166

Figura 079: Actual Cultura Organizacional…….…………………………...………..…..167

Figura 080: Diagrama de Casos de Uso Propuesto en el Nivel Operacional…………..…168

Figura 081: Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional………..…………..168




Figura 082: Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico……………… ........... 169

Figura 083: Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico………………………….….170





Figura 084: Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico…………………….171

Figura 085: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del

tiempo en el proceso de matrícula………………………………………….182

Figura 086: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación del

Tiempo de atención en el proceso de pre-matricula vía Web……………….182 Figura 087:

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de

la satisfacción del padre de familia en el proceso de matriculas vía Web….183 Figura 088:

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de

la satisfacción del director por la entrega de los consolidados de datos

históricos del proceso de matrícula vía Web………………………………183

Figura 089: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para implementar

nuevas tecnologías E-CRM para aumentar la calidad de servicio en la Gestión

de Matrículas……………………………………………………………….184 Figura

090: Pantalla de Acceso al Sistema……………………………………………….193 Figura

091: Pantalla para Procesar Registro de Alumnos, Vista en Cuadricula……… ............ 194

Figura 092: Pantalla para Procesar el Registro de Alumno (mantenedor)………………..194

Figura 093: Pantalla para Procesar el Registro de Familiar, Vista de Cuadrícula………..195

Figura 094: Pantalla para Procesar el Mantenedor de Registro de Familiar…………..….195

Figura 095 Pantalla para Procesar Matrículas, Vista en Cuadrículas………...…………..195

Figura 096: Pantalla para Procesar Mantenedor de Matrículas………………..…………196

Figura 97: Pantalla para Procesar Pre-Matrículas……………………...……………..…..196

Figura 98: Pantalla para Procesar traslados, Vista en Cuadrícula………………………...196

Figura 99: Pantalla para Procesar traslados, Vista de Mantenedor…..…………………..197

Figura 100: Pantalla para Procesar Listado de Alumnos De acuerdo a la Sección……….197

Fi gura 101: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Alumnos de acuerdo a

su estado……………………………………….…………………………………………………198

Figura 102: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Colegios de donde

Proceden los alumnos…………………………...………………………………………………198

Figura 103: Pantalla para Procesar Listado de Matriculados de acuerdo a su estado

―Ingresante‖…………………………………………………………………..199




Figura 104: Pantalla para Procesar el Listado de Traslados según colegio de

Procedencia……………………..…………………………………………….199





Figura 105: Mapa Estratégico para mejorar la Gestión de Matriculas con E-CRM en el

colegio ―José Antonio Encinas‖…………...………………………… …...…200

Figura 106: Diagrama del Cubo ―Matriculados por grado, sección y niveles‖….………..201

Figura 107: Cubo ―Matriculados por Ubicación Geográfica‖……………………………202

Figura 108: Diseñador del cubo ―Deserción por colegio destino‖………….……………203

Figura 109: Diseñador del cubo ―Matriculados por colegio de Procedencia‖…………....204

Figura 110: Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matricula…………………...205

Figura 111: Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula…………….……….205

Figura 112: Diagrama de Interfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matriculas..….206

Figura 113: Diagrama de Secuencia del CUN Procesar Matricula………………..……...207

Figura 114: Diagrama de Colaboración del CUN Procesar Matricula…………………...208

Figura115: Diagrama de Casos de Uso de Procesar Padre de Familia y Alumno en Web.208

Figura 116: Diseño del C.U. Procesar Matricula en Web………………….……………..209

Figura 117: Diseño del C.U. Procesar Traslados en web………………………..………..209

Figura 118: Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖……...212

Figura 119: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 1 antes de aplicar MIPE, en

donde 6 empresas respondieron la opción 0 y 4 empresas la opción 1…......................216

Figura 120: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 1 después de aplicar

MIPE, en donde 3 empresas respondieron la opción 3 y 7 empresas la opción

4…………………………………………………………..…………………………………….217

Figura 121: Histograma con Curva Normal para el indicador nro. 2 antes de aplicar MIPE,

en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 empresas la opción 1..……………222


MIPE, en donde 2 son las empresas que respondieron la opción 3 y 8 la opción

4………………………………………………………………………………………………….223

Figura 123: Histograma con Curva Normal para el indicador nro.3 antes de aplicar MIPE, en

donde 9 empresas respondieron la opción 0 y 1 respondió la opción 1………………..228


MIPE, en donde 3 respuestas fueron la opción 3 y 7 respuestas la opción 4..............228





en donde 3 respuestas fueron la opción 0, 3 respuestas la opción 1 y 4 respuestas

la opc. 2………………………………………………………….............................233






MIPE, en donde 2 empresas respondieron la opción 3 y 8 respondieron la

Opción 4…………………………………………………………………..…234


en donde 13 empresas respondieron la opción 0, 13 la opción 1 y 4 la opción

2…..……………………………………………………………………..……241


MIPE, en donde 5 empresas respondieron la opción 3 y 25 la opción 4……241


en donde 3 empresas respondieron la opción 0, 5 la opción 1 y 2 la opción

2………………………………………………………………………………247


MIPE, en donde 1 empresa respondió la opción 2 y 1 la opción 3 y 8 la opción

4………………………………………………………………………………247


en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 la opción 1……...……...253


MI PE, en donde 4 empresas respondieron la opción 3 y 6 la opción

4…………………………………………………………………………..…253


en donde 8 empresas respondieron la opción 0 y 2 la opción 1……………259


MIPE, en donde 5 empresas respondieron la opción 3 y 5 la opción 4...................... 259





ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 01. Indicadores de contrastación……..……………………………………………016

Tabla 02. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento...033

Tabla 03. Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento...033

Tabla 04. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento…034

Tabla 05. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento…034

Tabla 06. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento....034

Tabla 07. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento. Análisis y

descripción de la tarea dentro del proceso………………………….………..036

Tabla 08. Plantilla TM -2 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento………..037

Tabla 09. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento……...037

Tabla 10. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la

Gestión del Conocimiento…………..…………………………………………038

Tabla 11: Especificación del Modelo de Diseño…………………………………………040

Tabla 12: Representación de Concepto y definición en CML....………………………....043

Tabla 13: CML de la tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos…………...050

Tabla 14: La plataforma de Microstrategy 8.0……………………………………………096

Tabla 15: Roles de los Actores que intervienen en el proceso del RUP……….…………106

Tabla 16: Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión…… ......... 122

Tabla 17: Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión…………...123

Tabla 18: Relación entre los niveles, desempeño, tiempo y objetivo de los indicadores.126

Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel operacional…………..……………..167

Tabla 20: OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico…………….…………..…….169

Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico…………………………170

Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional………………………171

Tabla 23: OM3 Fuente del Conocimiento a nivel táctico………………………………..172

Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico……………………….172

Tabla 25: TM 1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro familiar y su

consulta vía Web……………………………………….………..…………….174




Tabla 26: TM 1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de

Alumno y su consulta vía Web…………………………………………..………….…….174





Tabla 27: TM 1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de Matricula

y sus consultas en Web…………………………………….….……….………175

Tabla 28: TM 1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro de Retiros y

sus consultas en Web…………………………….……………………..……..175

Tabla 29: TM 1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Autenticación del

Padre de Familia en la Web…………………….…………………….………176

Tabla 30: TM 1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pre-Matricula vía

Web………………………………………………………….……….……….176 Tabla

31: TM 1-7 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de

Deserción por Grado, Sección y Niveles vía Web……………………….……177

Tabla 32: TM 1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de

Matriculados por Grado, Sección y Niveles vía web…………………..……..177

Tabla 33: TM 1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del total

de Matriculados y comparación con respecto a la deserción de alumnado de un

año a otro vía Web……………………………………………………..……..178

Tabla 34: TM110 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del total

de Matriculados por colegio de procedencia vía Web………………..………178


deserción por colegio de destino vía Web………………………..………...179

Tabla 36: TM 1-12 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias de CRM

para mejorar las relaciones con los padres de familia……………..…………..179

Tabla 37: TM2 Modelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del

conocimiento en la gestión de matricula………………….…………………..180

Tabla 38: AM1 Modelo del Agente Secretaria……………………………..……………180

Tabla 39: OTA1 Combi nación del Modelo de Tareas y Agentes………………………..181

Tabla 40: Modelo de Comunicación……………………………………………………...181

Tabla 41: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de

familiar en Web………………………………………………………………..184

Tabla 42: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de




Alumno en Web………………………………………………………………..185 Tabla 43:

Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de

Matricula vía Web……………………………………………………………..185





Tabla 44: Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de Registro de Retiros

Vía Web………………………………………………………………..186

Tabla 45: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de

Matriculados por grado, sección y niveles…………………………………….186

Tabla 46: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de

Deserción por grado, sección y niveles………………………………………..187

Tabla 47: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos históricos de

Matriculados por colegio de procedencia……………………………………..187

Tabla 48: Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar Datos históricos deserción

por colegio destino……………………………………………….…………….188

Tabla 49: Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar Estrategias de

CRM para mejorar las relaciones con los Padres de Familias………………....188

Tabla 50: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Familiar en

Web……………………..……………………………………………………..189

Tabla 51: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Alumno Vía

Web…………………………………………………………………………….189

Tabla 52: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Matricula Vía

Web………………………………… .......................... …………………………….………190

Tabla 53: Base de Conocimiento para Evaluar el Proceso de Registro de Retiros Vía

Web…………………………………………………………………………….190

Tabla 54: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Matriculados por

grado, sección y niveles Vía Web……………………………………………..191

Tabla 55: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Deserción por grado,

sección y niveles Vía Web……………………………………………………..191

Tabla 56: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Matriculados por

Colegio de Procedencia Vía Web………………………..……………………192

Tabla 57: Base de Conocimiento para Evaluar los Datos Históricos de Deserción por




Colegio destino Vía Web………………………………...…………….………192

Tabla 58: Base de Conocimiento para Evaluar la implementación de Estrategias de CRM

para mejorar las relaciones con los padres de familia………………………....193

Tabla 59: Examinador del Cubo ―Matriculados por Nivel, grado, sección‖….………….201

Tabla 60: Exami nador del cubo ―M atriculados por ubicación geográfica‖………………202

Tabla 61: Examinador del cubo ―Deserción por colegio destino‖…………………….…203





Tabla 62: Examinador del cubo ―Matriculados por colegio de Procedencia‖……………204

Tabla 63: Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖………………………...210

Tabla 64: Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖………..210

Tabla 65: Datos adicionales para la Tabla Balanceada………………………………..…211

Tabla 66: Balanceada de Balanced Scorecard para la Gestión de Matriculas……………211

Tabla 67: Respuesta de las 10 empresas a la pregunta aplicada al indicador nro. 1 antes y

después de aplicar MIPE………………………………………………………214

Tabla 68: Análisis Estadísticos para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los reportes

Analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT)‖……….….215

Tabla 69: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de

decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE………………………………215

Tabla 70: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de

decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE………….………………..216

Tabla 71: Área donde se aplicó MIPE………………………………………..…………..216

Tabla 72: Estadísticos para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis 1………..217

Tabla 73: Prueba para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis. 1…………….218


después de aplicar MIPE………………...……………………..……………...221

Tabla 75: Estadísticos para el indicador nro. 2 ―Identificación de los Problemas en el Nivel

Táctico y Estratégico‖……………………………………..………………..…221

Tabla 76: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel

Táctico y estratégico antes de aplicar MIPE del indicador nro. 2………….…..222

Tabla 77: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel

Táctico y estratégico después de aplicar MIPE del indicador nro. 2…………..222

Tabla 78: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 2……….223

Tabla 79: Prueba T para el indicador nro. 2……………………………………………....224


después de aplicar MIPE………………………...…………………………….226




Tabla 81: Estadísticos para el indicador nro. 3 ―Descripción de los Factores Internos y

Externos‖………………………………………………………………………227

Tabla 82: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y

Externos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 3………………………227





Tabla 83: Muestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y

Externos después de aplicar MIPE para el indicador nro. 3……………….…..227


Tabla 85: Prueba T para el indicador nro.3……………………………………………….229


después de aplicar MIPE………………………………………………………231

Tabla 87: Estadísticos para el indicador nro. 4 ―Identificación de Indicadores de Cultura

Organizacional (ICO)‖………………………………………………………...232

Tabla 88: Muestra la frecuencia de los Indicadores de Cultura Organizacional antes de

Aplicar MIPE para el indicador nro. 4…………………………..……………..233

Tabla 89: Muestra la frecuencia de los Indicadores de Cultura Organizacional después de

Aplicar MIPE para el indicador nro. 4………………………………………….233



Tabla 92: Respuesta de las 10 empresas, tres trabajadores por empresa, a la pregunta

Aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar MIPE………..………237

Tabla 93: Estadísticos para el indicador nro. 5 ―Se aplica Modelamiento de las tareas a nivel

Táctico y estratégico (MTNTNE)‖…………………………………………….239

Tabla 94: Muestra la frecuencia de las empresas que aplican ―Modelamiento de las tareas a

Nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ antes de aplicar MIPE para el indicador

Nro. 5…………………………………………..………………………………240

Tabla 95: Muestra la frecuencia de ―Se modela las tareas a nivel táctico y estratégico

(MTNTNE)‖ después de aplicar MIPE para el indicador nro. 5……………...240



Tabla 98: Respuesta de las 10 empresas, los jefes de área por empresa, a la pregunta

Aplicada al indicador nro. 6 antes y después de aplicar MIPE…..………..……244




Tabla 99: Estadísticos para el indicador nro. 6 ―Grado de Satisfacción del jefe del área antes

y después de aplicar MIPE‖………………………….………………………...245

Tabla 100: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de

la empresa antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 6………………...….246

Tabla 101: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de

la empresa después de aplicar MIPE para el i ndicador nro. 6…………………246





Tabla 102: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 6……..248

Tabla 103: Prueba T para el indicador nro.6……………………………………………..248

Tabla 104: Tipo de Respuesta de los jefes de área por empresa, a la pregunta formulada por

el indicador nro.7 antes y después de aplicar MI PE…………………………250 Tabla 105:

Estadísticos para el indicador nro. 7 ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos

antes y después de aplicar MIPE‖…………………………...…251

Tabla 106: Muestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos

antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 7………………………..…….252

Tabla 107: Muestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos

después de aplicar MIPE para el indicador nro. 7……………….………..…252

Tabla 108: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 7……..254

Tabla 109: Prueba T para el indicador nro.7…………………………………………….254


el indicador nro.8 antes y después de aplicar MI PE…………………..……256

Tabla 111: Estadísticos para el indicador nro. 8 ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard

antes y después de aplicar MIPE‖……………………….………………….257

Tabla 112: Muestra la frecuencia de ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard antes de

aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8…………………………...………….258

Tabla 113: Muestra la frecuencia de ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard después de

aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8………………………………………258

Tabla 114: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 8….….260

Tabla 115: Prueba T para el indicador nro.8…………………………………………..260

Tabla 116: Resumen de Conclusiones de Sub-hipótesis………….…..……………….266

Autor: Ing. Carlos Alberto Chavez Monzón Pág. 1


CAPITULO I: FUNDAMENTACIÓN CI ENTÍFI CA

1.1 Realidad Problemática

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de

Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son

consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de

Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en

menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles

(operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.

Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la

mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a

nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el

nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional

sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil

cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para

facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y

por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la

Gestión Empresarial y que toman las decisiones general mente tienen dificultades en tener

acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y

lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les

falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear

adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma

de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas

de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de

agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.





Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de

información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del

conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar

modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los

agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño,

cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y

eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de

información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia

y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de

información.

1.2 Antecedentes de la Investigación

a) Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas

multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software

orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

x La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está

contenido en un documento o manual de usuario.





La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran

número de aplicaciones.





x En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para

medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,

Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a

demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución

educativa.

c) Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando

nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa

del Sol.

Autor: Cynthia Díaz Vega

Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las

relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:





x Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante

indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE,

Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a

demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las

relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro.

de clientes.

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

El objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva Metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MI PE) a nivel estratégico, táctico y operacional

basada en la gestión del conocimiento, de mi autoría, puede ser utilizada para desarrollar

sistemas de información

1.3.2. Objetivos Específicos.





x Elaborar Indicadores con Balanced Scorecard (IBSC en el área de la empresa donde se aplica

el sistema de información.

1.4. Justificación

1.4.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas

de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo

del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento

sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y trans-

disciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la

Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se

presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,

viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la

integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales,

pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel

operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal

efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un

enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el

apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en

los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de

Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del

conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas

para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología

MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías

porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque





Holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento,

que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo

medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.4.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología

Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el

sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS

(Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas

tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a

desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de

la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain

Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de E -

Commerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management)

o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM

(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las

Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a

las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,

Estrategias de Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise

Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,

Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una

Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality

Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA

(Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se

tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica

el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y

basada en la Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos

multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre

profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado





Transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V de la

Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los

indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa.

1.4.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del

Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el

modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el

área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la

organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se

analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos

involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores

y/o empleados, se anal iza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores

internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar,

los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el

proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea,

cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de

importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el

lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que

analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la

organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los

procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.4.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la

comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora

las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una

visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se

plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,

tácticos y operacionales.





1.4.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales

integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos

relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la

implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del

Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.5. Formulación del problema

¿Se puede desarrollar los Sistemas de Información utilizando la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y

Operacional?

1.6. Definición de Variables

Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la

Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

Variable Dependiente: Desarrollar los Sistemas de Información

1.7. Hipótesis de la Investigación

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la

Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional se desarrolla los

Sistemas de Información

.

a) Sub-hipótesis Nro. 1 ―Aplicando MIPE se Procesa los Reportes Analíticos para la Toma

de Decisiones a Nivel Táctico‖

b) Sub-hipótesis Nro. 2 ―Aplicando MIPE se Identifican los Problemas en el Nivel Táctico y

Estratégico‖

c) Sub-hipótesis Nro. 3 ―Aplicando MIPE se identifican los Factores Internos y Externos

que afectan al área de la empresa positiva o negativamente‖

d) Sub-hipótesis Nro. 4 ―Aplicando MIPE se identifica indicadores de Cultura

Organizacional en el área de aplicación de la empresa‖




e) Sub-hipótesis Nro. 5 ―Aplicando MIPE se modela las Tareas en el Nivel Táctico y

estratégico en el área de aplicación de la empresa‖





f) Sub-hipótesis Nro. 6 ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del

área de aplicación de la empresa‖

g) Sub-hipótesis Nro. 7 ―Aplicando MIPE se elabora mapa estratégico con objetivos

estratégicos en el área de aplicación de la empresa‖

h) Sub-hipótesis Nro. 8 ―Aplicando MIPE se elabora indicadores de Balanced Scorecard

en el área de aplicación de la empresa‖

1.8. Diseño de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los

indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico,

Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema

de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada

en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al

Post Test (Y’)

Y

X

Y’

Pre - Test Metodología Post - Test Integradora de

Procesos Empresariales

Figura 01: Modelo de Contrastación Lineal




1.9. Tipo de Investigación.

1.9.1. Investigación aplicada:

Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de

desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la

calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la

investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología

Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de

desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde

se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales





Basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que

contrastarse.

1.9.2. Investigación Descriptiva:

Porque se llega a conocer las situaciones, comportamientos y actitudes predominantes a

través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no

se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que

existen entre dos o más variables, que en este caso se describe cada fase de la Metodología

Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel

estratégico, Táctico y Operacional. Se describen las características fundamentales de

conjuntos homogéneos de fenómenos, es decir, se describen el comportamiento de la

aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales en el Modelamiento de

sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la Gestión del

Conocimiento, utilizando criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto su

estructura o comportamiento. De esta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a

la realidad estudiada.

1.9.3. Investigación Cualitativa y Cuantitativa

La presente investigación es de tipo cualitativa y cuantitativa. Se dice que es cualitativa por

que tiene algunas variables en este entorno que miden subjetivamente el grado de

satisfacción de algunos actores involucrados en el sistema. Por ejemplo para el sistema de

Matricula vía Web se mide el grado de satisfacción del Padre de Familia y del Director de la

Escuela respecto al proceso de matrícula. La investigación tiene una perspectiva holística es

decir integracionista de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos en los procesos

empresariales. También es cuantitativa porque algunas de sus variables son medidas

cuantitativamente tales como el número de tareas identificadas en el nivel táctico y

estratégico, número de requerimientos de toma de decisiones, número de factores internos y

externos etc. Además, se verá la relación entre las variables y se usará la estadística

inferencial para ver la correlación entre dichas variables. Es confirmatoria, inferencial y

deductiva orientada al resultado que se contrastará. También busca la generalización de la

investigación. La investigación es orientada al proceso (investigación cualitativa) y al

resultado (investigación cuantitativa)





1.10. Metodología

En el desarrollo de la tesis se usó la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional, que es

una nueva metodología que puede utilizarse en el Modelamiento de Sistemas de

Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información basada

en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su desarrollo.

1.10.1 Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y

operacional

La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo que

cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto

proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del conocimiento

del sistema completo:

M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de

una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las

acciones correspondientes.

Modelo de la Organización

Modelo de Modelo de

Tareas Agentes

Qué saben

Base de conocimiento

Cómo se relaciona

Modelo de comunicaciones

Modelo de Diseño

Con qué Modelo de

Conocimientos




Figura 02: Fase 1 de Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo

una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus

entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos

necesarios y competencias.





M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una

persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este

modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y

restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para real izar una tarea.

M 4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en

la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la

solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este

modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e

independiente de la implementación.

M 6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del sistema

de información.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los

factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos

del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras

de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y real izadas por el

sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en función a los

requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.

1.10.2. Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard

Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según sea

las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual

significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según sea el

área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de

Información sin o con soporte Web. Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las

estrategias de las herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre

que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del

Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se





elabora el mapa estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico

de Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil

del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico

convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE), es decir, solo se realiza lo que se requiere en estrategias, tomando en

cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la identificación de los

objetivos estratégicos, además de los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard y del

Business Intelligence. De esta forma la Metodología MIPE se enriquece con un nivel de

Gestión Estratégica Empresarial.

1.10.3. Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico

para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales.

En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un

diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y

medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con

cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso

analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL

Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con

gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y

tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.

1.10.4. Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional

En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está

desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de

uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos, los

diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y

colaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseño

modelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz), es

decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos y opcionalmente los




diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño. La metodología M I

PE utiliza el U ML y parte del RU P, sin embargo puede utilizarse Extreme Programing o Métrica

o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el diseño es libre para utilizar el

método o herramienta que crea conveniente siempre y cuando este orientado a objetos.





1.10.5. Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales con indicadores de medición.

Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha

desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los

indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su

ventaja competitiva en el área de aplicación.

1.11. Indicadores de Contrastación

Nº Indicador Operatividad Técnica de Medición

Objetivo

1

Procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico

PRATDNT = Procesa los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 1 = Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico 2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico 4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Conocer si el sistema de

información procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico en el área de la

Empresa.

2

Identifica Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico

PNTNE = Problemas identificados en el nivel táctico y estratégico 0 = No identifica PNTNE 1 = Identifica pocos PNTNE (25%) 2 = Identifica regular PNTNE (50%) 3 = Identifica más que regular PNTNE (75%) 4= Identifica todos los PNTNE a un Nivel satisfactorio (100%)

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Conocer el grado de identificación de los problemas en los niveles tácticos y estratégicos en el área de la empresa

3

Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente

FIE = Factores Internos y Externos positivos o negativos 0= No identifica FIE (0%) 1 = Identifica pocos FIE (25%) 2 = Identifica regular FIE (50%) 3 = Identifica más que regular FIE

Encuesta y Análisis de Documentos sobre los F.I. y F.E. positivos y negativos del

Conocer cuáles son los factores internos y externos que afectas positivamente o negativamente al





(75%) 4= Identifica todos los FIE a un nivel Satisfactorio (100%)

área área

4

Identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área

ICO = Indicadores de Cultura Organizacional 0= No identifica ICO (0%) 1 = Identifica poco I CO (25%) 2 = Identifica regular ICO (50%) 3 = Identifica más que regular ICO (75%) 4= Si identifica I CO a un nivel Satisfactorio (100%)

Encuesta y Análisis de Documentos sobre la Cultura Organizacional del área

Conocer si en el S.I. se está aplicando indicadores de Cultura Organizacional al área

5

Modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área

MTNTNE = Modela Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico 0= No modela las tareas en los niveles Táctico y estratégico (0%) 1 = Modela poco las tareas en los Niveles táctico y estratégico (25%) 2 = Modela regular las tareas en los Niveles táctico y/o estratégico (50%) 3 = Modela más que regular las tareas (75%) 4 = Si modela todo lo requerido de las Tareas (100%)

Encuesta y Análisis de Documentos de las tareas en el nivel táctico y estratégico

Evaluar si el Sistema de Información está tomando en cuenta el modelado de las tareas a nivel táctico y estratégicos en el área

6

Grado de satisfacción del jefe del área por el Sistema

GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (25%) 2 =Regular (50%) 3= Satisfecho (75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)

Encuesta

Evaluar si el jefe del área está satisfecho por el Sistema de información antes de aplicar MIPE y después de aplicarlo

7

Aplica mapa estratégico con objetivos estratégicos

ME=Mapa Estratégico 0 = No se elabora el ME (0%) 1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%) 2 = Se elabora el ME a un término Medio (50%) 3 = Se elabora el ME a un nivel Satisfactorio (75%) 4 = Se elabora el ME a un nivel Altamente satisfactorio (100%)

Encuesta

Evaluar si se aplica Mapa Estratégico al área de investigación

8

Aplica indicadores de Balanced Scorecard

I BSC= Indicadores de Balanced Scorecard 0= No elabora IBSC (0%) 1 = Elabora pocos IBSC aproximadamente al 25% 2 = Elabora regular IBSC aproximadamente al 50% 3 = Elabora más que regular IBSC aproximadamente al 75% 4 = Elabora todo los IBSC cubriendo los requerimientos de evaluación aproximadamente al 100%

Encuesta

Evaluar si se aplican Indicadores del Balanced Scorecard (IBSC)




Tabla 01: Indicadores de contrastación





1.12. Población y Muestra

1.12.1. Número de empresas en las que se aplicó la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales:

Población: Todas las empresas privadas y públicas del Perú. Se tomó como ejemplo para

contrastar la investigación las empresas de Lambayeque.

Muestra: Se debe mencionar previamente, para tener una idea del nivel de aplicación que la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales fue diseñada en el 2004 por el autor de

la presente tesis. Se empezó a aplicar en Chiclayo debido a que se la utilizó dentro del curso

de Nuevas Tecnologías del décimo ciclo de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Santo

Toribio de Mogrovejo por primera vez. Desde el 2004 hasta el 2007 la presente metodología se

ha aplicado en diversas empresas de la región norte del Perú (Piura, Chiclayo, Trujillo y

Chimbote), además se la aplicó en algunos cursos tales como Sistema de Información

Gerencial en el VII Ciclo de Administración (USS), Nuevas Tecnologías en el X ciclo de Ing.

de Sistemas (USAT), Ingeniería Web en el X ciclo de Ing. de Sistemas (UNT – Guadalupe),

Practicas Pre-profesionales II del X ciclo de Ing. de Sistemas (UCV – Trujillo y Chimbote),

Ingeniería de Software del VII Ciclo de Ing.de Sistemas (UCV – Piura), Gestión de Proyectos

del VIII ciclo de Ing. de Sistemas (UCV –Piura), Invope I, II y III de los ciclos V, VI y VII de

Ing. de Sistemas (UNS).

En la presente tesis se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el que se ha

seleccionado a 10 empresas de Lambayeque, 1 de Monsefú y 9 de Chiclayo, en donde el

criterio para seleccionar a dichas empresas fue el interés que mostraron para la aplicación

de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales orientada a los requerimientos del

sistema de información que se necesitaba implementar. Otro criterio fue la facilidad de

acceso a la información, es decir, el compromiso de brindar la información que se necesitaba

para desarrollar el sistema de información que se requería. Un tercer criterio fue el apoyo

que brindaron los alumnos del décimo ciclo de la escuela de ingeniería de sistemas de la

Universidad Santo Toribio de Mogrovejo de Chiclayo en la aplicación de las encuestas

realizadas. Pudieron haber sido todas las empresas en las cuales hasta la fecha se ha aplicado

la Metodología Integradora de Procesos Empresariales que son 53 empresas distribuidas en

la región norte del Perú, pero por los motivos expuestos en el tercer criterio de tener la

http://ng.de/





facilidad de aplicación de las encuestas, se ha tomado a las ciudades de Lambayeque y

Chiclayo. Además se fundamenta teóricamente que un muestreo no probabilístico

intencionado también es utilizado en la investigación científica por que según Kendall &

Kendall, “Un analista de sistemas puede seleccionar a un grupo de individuos que parecen

tener interés en el nuevo sistema de información. Es una muestra intencionada basada en el

juicio del analista. Aquí el analista de sistemas basa la muestra sobre un criterio (interés en el

nuevo sistema).”[1] y en el Diccionario Estadístico de Data Mining Institute se menciona que:

“Existen dos estrategias generales de muestreo: el muestreo intencional y el probabilístico.

En los estudios cualitativos, el muestreo intencional es más apropiado que el probabilístico,

pero no son excluyentes pues algunos elementos de un tipo de muestreo se encuentran en

el otro,…, Muestreo intencionado: el número de muestras tiene por objetivo lograr

profundidad antes que generalidad de la información.” [2]

Las empresas fueron: Colegio Privado José Antonio Encinas de Monsefú (Sistema de

Matriculas), Clínica Virgen de la Mercedes (Sistema de Admisión), Productora Frutícola SA

(Sistema Comercial), Empresa Gráfica J.& J. (Sistema Logístico), Happy Land Perú S.A.

(Sistema Logístico), Plásticos Delgado (Sistema de Ventas), D&M Nor-Market (Sistema

Comercial), Distribuidora Jeen S.A. (Sistema de Ventas), Creaciones Lupita (Sistema de

Producción), Inver Norte (Sistema de Ventas).1.12.2. Personal de línea que trabaja en el

área en el que se aplicó el Sistema de

Información:

Población: Número de trabajadores del área de la empresa en donde se aplica la

metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.

Muestra: Se ha tomado una muestra no probabilística intencionada en la cual dentro del

área de aplicación del sistema de información se han seleccionado tres trabajadores para

cada una de las 10 empresas. Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron:

Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en





el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los

jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas

empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología. Estos

criterios fueron decisivos para que el jefe del área seleccione a los trabajadores según su

perspectiva holística para las empresas con más de tres trabajadores en el área de aplicación.

La fundamentación teórica es la misma de la que se ha colocado en las referencias 1 y 2.

1.12.3. Personal jefe de área en el que se aplicó el Sistema de Información: Población:

Jefes de área

Muestra: Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de

información. Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado y se ha seleccionado al

jefe del área donde se requería implementar el sistema de información por razones obvias

debido a que solo existe un responsable por cada área y el muestreo no probabilístico

intencionado es el único que se adecua para poder encuestar al jefe del área

―intencionadamente‖. La fundamentación teórica también es la misma de la que se ha

colocado en las referencias 1 y 2.

1.13. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes

Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica con la

finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de

área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Encuesta: Al

personal de línea seleccionado en el muestreo no probabilístico intencionado, Investigación

Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando

información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente tesis.

1.14. Forma de tratamiento de datos: * Descriptiva: En este tratamiento de datos

descriptivo comprende las técnicas que se emplean para resumir y describir datos

numéricos. Estos métodos pueden ser gráficos o implicar análisis computacional.

* Inferencial: En este tratamiento de datos inferencial comprende las técnicas sometida a

observación, se tomarán decisiones sobre una población o procesos estadísticos.






CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

“D

e la forma como se gestione el capital intelectual y de los agentes que conforman una

organización será determinante para su éxito o fracaso”

Carlos Chávez M.

El M arco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis,

en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de

Procesos Empresariales (MIPE):

x Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información

a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MI PE)





toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la

empresa de acuerdo con su estrategia‖ [3]

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

―El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica

para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos

aspectos nuevos:

x Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para

alcanzar una meta.





• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto

aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente

en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros

en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar

el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que

preste beneficios y se pueda compartir.”[5]

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información

que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del

conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la

administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a

hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la

disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar

la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la

práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un

tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con

años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que

alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del

Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como aprendizaje

corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido

siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc.

o formal mente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.

Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la

introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets

corporativo, dé wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de

información.

"





2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las

marcas de forma normal izada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a

compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la

generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para

utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y

los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor

consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del

documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar,

analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de

información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o

personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,

seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es

parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos

intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación del nuevo conocimiento.





Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

Crear un depósito de conocimiento.

Mejorar el acceso al conocimiento.

Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el

conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas

están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el

desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas

interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo

de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common

Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento

Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito

en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los

procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El

libro ―Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology‖ [6]

explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el

análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro

de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos

para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basada en

la gestión del conocimiento.





“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que

permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,

inteligencia o razón natural).” [7]

“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación

de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y

mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “[8]

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al

aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de

computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC

podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que

demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de

esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,

programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades

semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca

CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el

conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que

es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC

(conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y

desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega

incluso a la definición del programa que final mente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I

P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales

contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería

del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos

propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el




análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel





contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de

cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La

cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión

fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS [9]

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco

de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida

para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry

Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes

principios:

- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas

que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases. - La

planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral,

que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. - El control de

calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el

desarrollo del SBC por medio de la metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el

ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):





Figura 03. El ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se

establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.

Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior

sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los

principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,

así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.

Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los

riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que real izar una

planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución

de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de

dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.

Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo

propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director

del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren

reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,





etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del

siguiente ciclo.

2.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de

ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una

visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del

CommonKADS son 6:

x Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de un

organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

Conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las

acciones correspondientes.

x Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo

en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo anal iza la distribución

global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como

los recursos necesarios y competencias.





Figura 05. Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en [2], describe el conocimiento que tiene un

determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea,

además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo

se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para

poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el

conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:

xConocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea

de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes:

por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea

ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está

el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-

tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).

conocimiento del dominio. ―Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de

udominio de conocimiento‖ [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que

las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y

axiomas de forma ―explícita‖ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este

conocimiento. El fenómeno ―conceptualización‖ se refiere a un modelo abstracto de algún

fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el

conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras

áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del

conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son: x

Claridad y objetividad





TM-1 TM-2 AM-1 worksheet: worksheet: worksheet: task knowledge item agent analysis analysis model

__________________________ Assess Impacts & Changes

Integrate, (Decision Document)

comparing both the old and new situations

Context Analysis Ready

Figura 06. El Proceso del Análisis del Negocio en la Ingeniería y Gestión del Conocimiento

OM-1 worksheet:

problems, solutions,

context

[If infeasible]

Refine

Integrate

[If feasible]

OM-3

worksheet:

process

breakdown

OM-4 worksheet:

knowledge

assets

OM-5 worksheet:

Judge Feasibility (Decision

Document)

OM-2 worksheet:

description of organization

focus area

OTA-1 worksheet:

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES

DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO


2.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas

por CommonKADS [2]:

2.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

x OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades

percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de

posibles soluciones).





MODEL O ORGANIZACIONAL

Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1




PROBLEMAS OPORTUNIDADES CONTEXTO DE ORGAN IZACIÓN

Y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

LA Hacer una lista de características clave:

xMisión y Visión del área y objetivos de la organización





Modelo de Organización OM-3

Descomposición del Proceso (OM-3)

Nro. TAREA REALIZADA POR

DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO

INTENSIVO IMPÔRTANCIA

identificador de tareas

Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2)

Un cierto agente, bien humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)

Algún lugar en la estructura de la organización

Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea

Booleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo

Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc.

Tabla 04. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

x OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción

con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).

MODELO DE LA HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIÓN OM-4

Fuente de conocimiento

Poseído por Usado en ¿Forma correcta?

¿Lugar Correcto?

¿Tiempo Correcto?

¿Calidad Correcta ?

Nombre (ver hoja OM-3)

Agente (ver hoja OM-3)

Tarea (ver hoja OM-3)

Sí o no, comentarios









4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?

6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL PROYECTO

Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:

1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (Jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?

2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o Presupuestos?

3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es

Adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente PROPUESTAS al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los

análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción: 1. Área de interés: área de interés recomendada. 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian,

¿Bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?


2.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la

organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el

Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la

tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la

tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica

los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que

miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente

involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar

la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la

tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que

se procese la tarea de forma adecuada.





MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM-

TAREA identificador y nombre

ORGANIZACIÓN Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización

META Y VALOR Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al Proceso del que forma parte la tarea.

DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta Tarea. Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

OBJETO MANEJADOS Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de Información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

TIEMPO Y CONTROL Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad) Describe restricciones de control: Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

AGENTES Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

CONOCIMENTOS Y COMPETENCIAS

Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos Intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.

EFICIENCIA Y CALIDAD Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

Tabla 07. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento. Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.




x TM-2. Elementos de conocimiento de la tarea.

NATURALEZA DEL CUELLO DE

CONOCIMIENTO: TM-2 BOTELLA PARA





SER M EJORADO

FORMAL, RIGUROSA EMPIRICA

HEURISTICA

DOMINIO ESPECIFICO BASADO EN LA ACCION INCOMPLETA

CAMBIANTE

DIFICIL DE VERIFICAR TACITO

FORMA DEL CONOCIMIENTO

A TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS

ELECTRONICO

DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO

LIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO

LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA

Tabla 08. Plantilla TM-2 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento




2.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea,

perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del

conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada

agente en el área de investigación.

AM-1. Formulario Agente:

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1

NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICACION CON Lista de agentes

CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente

OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente

RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

Tabla 09. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento 2.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:





Modelo de Comunicación

IDENTIFICADOR/

NOMBRE TRANSACCIÓN

OBJETO DE INFORMACIÓN

AGENTES IMPLICADOS

PLAN DE COMUNICACIÓN

RESTRICCIONES

ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE

INFORMACIÓN

Hoja CM-1: Descripción de Transacción

Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del Alcance

Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizar

Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto Entrevistas

Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico

Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.

Tabla 10. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

2.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;

DOM AIN_NAM E: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación

GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.




Case_specific_requeri ment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea

OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. …

EXPRESSI ONS:

HAS-ABSTRACTI ON





I ndicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AM BAR Indicador1.valor = ROJO

…

END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño

Hay 4 pasos para el diseño del Sistema:

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4

Paso 1: Se diseña la Arquitectura del Sistema

Paso 2: Se selecciona la Plataforma de Implementación (especificar los

requerimientos de Hardware y Software)

Paso 3: Especificar los Componentes de la Arquitectura (el Detalle de la

Arquitectura)

Paso 4: diseño detallado de la aplicación





Plantilla de Arquitectura del Sistema:

Modelo de Diseño Hoja DM-1: Arquitectura del Sistema Decisión de la Arquitectura ESTRUCTURA DEL SUBSI STEMA ______________ MODELO DE CONTROL

Formato Aplica Modelado RUP fase de construcción

Control centralizado con administrador que dirige los eventos del sistema que administra las Entradas/salidas ___________________________ Interconexión de módulos basados en funciones de inferencia, entrada y sal ida, acceso a la base de conocimiento de costes/recursos. En definitiva, la gestión dinámica de las distintas tareas basada en la orientación a objetos

DESCOMPOSICIÓN DEL SUBSI STEMA

Tabla 11: Especificación del Modelo de Diseño

Figura 08. Desde el Análisis al Diseño basado en CommonKADS [13]

Conceptos: Clases de objetos, abstracciones o del mundo real, representando objetos físicos

o estados.

Application domain

experts

textbooks

protocol

s cases

reasoning strategies

required response time

problems & opportunities

Analysis models

knowledge model

communication model

task model

agent model

organization model

Software system

software architecture

algorithm

design

datastructure design

hardware platform

implementation language

design model




Propiedades: Atributos de los conceptos.





Expresiones: Afirmaciones del tipo "la propiedad del concepto tiene el valor"

Relaciones: Conexiones entre cualesquiera elementos del dominio, esto es, que un concepto

afecta de alguna manera a otro.

2.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

x Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o

modificación del modelo construido hasta un determinado momento.





de una tarea específica. Se divide en dos partes: el esquema del dominio y la Base del

Conocimiento.

Especificación del Esquema del Dominio

Es una descripción esquemática de la información y del Conocimiento Estático del Dominio

de la aplicación. CommonKADS proporciona tres constructores básicos de modelado para

especificar los esquemas del dominio: conceptos, relaciones y tipos de reglas. [14]

Los Conceptos o clases de conceptos se utilizan para definir colecciones de objetos que

presentan características similares. La definición de un concepto tiene cierta similitud con la

de ―Clase de Objetos‖, la diferencia radica en que en los conceptos no se incluyen

información funcional (métodos u operaciones) en la descripción del concepto.

Se puede mostrar como ejemplo dos conceptos: Cliente y datos solicitud que representan

los datos de un cliente y de la solicitud de asesoramiento. El Lenguaje de Modelo

Conceptual (CML) está dado por:

CONCEPT Cliente;

DESCRI PTI ON:

―Un posible cliente que solicita asesoramiento‖;

ATTRI BUTES:

Nombre: STRING;

Domicilio: STRING;

Edad: INTEGER;

…

AXIOMS:

Edad>=1 8;





END CONCEPT Cliente;

CONCEPT datos solicitud;

DESCRI PTI ON:

―Una solicitud de un cliente‖;

ATTRI BUTES:

Edad_usuario: I NTEGER;

Categoría_edad: valor_categoría;

Uso: [científico, CAD,…]

CARDINALITY: 3;

Inversión: NATURAL;

…

AXIOMS:

850<=i nversión <=3000;

END CONCEPT datos_solicitud;

VALUE_TYPE valor_categoría;

TYPE: ORDINAL;

VALUE_LIST: (infantil, adolescente, joven, maduro, tercera edad);

END VALUE_TYPE valor_categoría;





Tabla 12: Representación de Concepto y definición en CML

Los conceptos representan el punto de partida del modelado del dominio. Una de las

cuestiones a resolver durante el modelado del dominio es determinar si un elemento es un

concepto o un atributo de un concepto. Un elemento es un concepto si tiene existencia por sí

mismo caso contrario su existencia está supeditada a un concepto y en este caso corresponde

a un atributo de un concepto. Esta regla no es estricta, es decir la decisión final se toma en

base de la relevancia que el elemento tenga en el contexto del dominio.

Como ejemplo se ha identificado el conocimiento del dominio de los indicadores: fusible,

batería y depósito de gasolina para determinar posibles causas de que no esté operativo un

automóvil, obviamente hay más indicadores a evaluar pero como ilustración se ha

considerado los que se muestran en la figura 10:

Figura 10: Ejemplo del conocimiento del dominio

Se puede observar que hay una relación entre indicador-gasolina, usando el Lenguaje de

Modelado del Conocimiento:





Valor:cero, bajo, normal;

END CONCEPT indicador-gasolina;

Otro tipo de relación es la dependencia entre atributos de conceptos. Ejemplo:

DEPOSITO-GASOLINA. Estado = vacío ~ GASOLINA-EN-MOTOR. Estado = falso

2.12.5. Conocimiento sobre inferencias. Describe los procesos primitivos de razonamiento

que tienen lugar en una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por las

inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están relacionados con elementos del

conocimiento del dominio. Hay que tener en cuenta, que las inferencias son consideradas

primitivas respecto a un modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de

experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible. Conocimiento de

Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.





Figura 12: Modelo del Conocimiento en CommonKADS

Tipo de Inferencia: seleccionar, cubrir, comparar, etc.

Roles: Nombres abstractos conectados a objetos del dominio

Roles Dinámicos: Entradas y salidas

Roles Estáticos: Conocimiento aplicado en la inferencia





Figura 13: Ejemplo de Estructura de Inferencias

2.12.6. Conocimiento de Tareas: Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo: ~

Descomposición en sub-tareas y/o inferencias





~ Diagnosticar es una tarea: Existen muchas instancias de problemas de diagnóstico

en medicina, agricultura, industria, automoción, etc., que comparten algo en

común.





Figura 15: Tarea Diseñar, Método Proponer, Criticar, Modificar

Figura 16: Tarea Clasificar, Método Podar conjunto de candidatos





Las tareas de tipo interpretación: Dado un sistema físico o biológico descrito por una terna

(entrada, comportamiento, salida), obtienen un elemento desconocido de la terna a partir de

los otros dos.

Predicción: (entrada, comportamiento?)

¿Qué salidas cabe esperar dadas unas entradas y un comportamiento?

Control: (?, comportamiento, salida)

¿Qué entradas hay que aplicar para conseguir unas sal idas determinadas, dado un

comportamiento?

Identificación: (entradas? salidas)

¿Qué comportamiento de sistema tenemos, observadas unas salidas y unas entradas?





Tareas del tipo Monitorización y Diagnóstico: subtipos de la tarea Identificación aplicables al

caso particular en que interesa identificar comportamientos anómalos:

Monitorización:

Detectar comportamientos discrepantes con el comportamiento esperado.

Diagnóstico:

Explicar comportamientos discrepantes con el comportamiento esperado





CAPITULO I I I : MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA EL NIVEL

ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son

pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”.

Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de

una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las

métricas para evaluar su performance”

“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se control a no se puede gestionar”

Kaplan y Norton

3.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MI PE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico

basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard,

que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la

definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

3.2. Estrategia

Estrategia [15 ]: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein =





3.3. Mapa estratégico [16]: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,

propuesto por Kaplan y Norton, que normal mente precede a la implementación de un cuadro

de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus

accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas

estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de

ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro

Balanced Scorecard, conocido en castellano como‖Cuadro de mando integral o CMI” [17] y

luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y

Gestionar su Estrategia” [18].

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de

la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de

relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los

inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de

Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al

consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite

describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” [19]

3.4. Cuadro de M ando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar

hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización

en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” [20]. Estos son elementos que

en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o

mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.





El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se

pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo

encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el

crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los

clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre

los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel

coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a

clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese

servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente

sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes

seleccionados.





No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y

acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la

empresa.

3.5. Perspectivas del Cuadro de M ando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del

Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la

rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital

empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de

Cash Flow” [21], esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o

proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los

que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio

en esos segmentos seleccionados” [22]. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,

retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave

como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las

demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la

empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y

clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan

que ―Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el





mayor impacto en la satisfacción del cliente…‖ [23] Cuando se instituye un Cuadro de

Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,

comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los

clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos

operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, final mente, se establece

un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que

permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de

rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se

comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la

entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer

programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos

equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los

sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso

retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto

más difícil de entender.

El Cuadro de M ando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y

crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios

para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,

sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse

aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva ―identifica la infraestructura

que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo‖ [24 ]

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de

satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una

condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la

calidad y servicio al cliente.




23 Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The




Escuela nternacional de Postgrado – Maestría en Ingeniería de Sistemas Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar los Sistemas de Información.

3.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de

una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las

métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy

relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.

Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las

relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo en E-CRM, DWH, DM

Figura 20: Ejemplo #1 de un Mapa Estratégico

.En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por

Diseñar e

Implementar

Datawarehouse y Datamining

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente d Aumento del efecto

Multiplicador de parte del padre de familia

Aumento de Grado de Fidelización

Aumento del Nro. de Padres

de Familia

Perspectiva

de Procesos Internos

Autentificar a los padres de

Realizar Pre - Matricula

Procesar Traslado

Procesar Reportes Analíticos por

Proceso

Procesar Registro Alumno

ROE Incrementar retorno sobre la Inversión

ROA Incrementar retorno sobre el Patrimonio




la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los

objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada

perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si





al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a

estrategia no está equilibra, no está ―balanceada‖ tal como lo pretende el Balanced

Scorecard.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son

consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la

de productividad o la de calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda

todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante

según las necesidades del entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por

eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo

mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus

prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse

con un principio más profundo: ―…no se puede medir lo que no se puede describir…―. Los

mapas estratégicos, que original mente habían sido una parte del proceso de construcción del

CMI, ahora se convirtieron en el tema central.





Figura 21: Otro ejemplo (#2) de un Mapa Estratégico

3.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica

la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal

expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de

los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones

tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente, las ganancias.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del Cuadro

de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de ―Pioneer

Petroleum‖ lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el

enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de

clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por

cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente




aplicarlos a la estructura general de la empresa.





Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales

para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin

eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e

integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o

la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta

vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus

eventuales oportunidades de rectificación.

Los directivos que introduzcan un Cuadro de M ando Integral deberían utilizarlo para

implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de

equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos

y técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una

estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física

y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las

mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario

seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral:

x Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las

empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más

rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente

que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.





En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es

ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la

propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena seguir

haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas.

3.8. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura 22: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los

componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro

perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto

proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los

objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que

unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño

excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la ―propuesta de valor‖ de la organización a




clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El





mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles

de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos

internos críticos.

El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen

en:

x Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos

financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los

objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.





Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía ―promedio‖ viene de activos

intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un

sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el

impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.

Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la

relevancia de ―dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y

efecto‖. Original mente denominan a este ―di bujo‖ el ―diagrama de Causa y Efecto‖. Hoy en

día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del

―Mapa Estratégico‖ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia

de las organizaciones.

3.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la

gerencia con elementos para conocer:

x Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.





Figura 23: Ejemplo #3 de un Mapa Estratégico

Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas

características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la

medición de los objetivos. En la figura de ejemplo de un mapa estratégico se observa que

desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría

establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de “Planes de incentivos”, de

forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un

objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización. Todo ello deriva en

una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una

fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Final

mente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo,

estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una

mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área

Financiera (Fin) de la empresa.

Con este EJEM PLO, quiero señalar que dentro de lo que es la configuración global de un

mapa estratégico, se debe tener en consideración varias Líneas estratégicas:





La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo

necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las

organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la

propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus

funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las

necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a

los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo

cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no

contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y ,

por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar

ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el

accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia

Estrategia de Negocio.

Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y

una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc.,

hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la

empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo

primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento




del negocio o de una reducción de costes notable.





Figura 25: Mapa Estratégico con los Inductores Estratégicos ―Crecimiento‖ y ―Productividad‖

En la figura anterior se quiere incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de

conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones

importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la

empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a

través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar

los modelos de Capital Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" están bien

asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y

Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro

modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las

mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM

encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las

perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos

destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta

asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha

insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes), téngase en cuenta que la




localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC,

de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e

innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de

todo lo anterior, siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su

satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del

Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing, recordamos

que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la

rentabilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en

donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para

llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Final mente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y

los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en

unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último

beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga

favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento comentado

a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced

Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta

ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien

deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.





CAPITULO IV: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL TÁCTICO

PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADO EN BUSINESS INTELLIGENCE -

FASE 3 DE MIPE

Business Intelligence trata de integrar todos los sistemas de información de una

organización en el nivel operacional, táctico y estratégico para obtener datos procesados

de la información requerida para que no solo se convierta en conocimiento, si no en una

verdadera inteligencia empresarial que permita tomar decisiones en el tiempo y lugar

adecuado con resultados que generen valor y así le confiera a la organización una ventaja

competitiva por sobre sus competidores.”

Carlos Chávez M.

4.1. Objetivo M arco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MI PE

Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de Decisiones

empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco teórico-conceptual se explicará la

importancia de conocer Business Intelligence como una herramienta utilizada en la toma de

decisiones empresariales.

4.2. Business Intelligence [26]

El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business

Intelligence) ―Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la

recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a

veces a la información misma‖. The purpose of business intelligence is to support better

business decision making.




―BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using

fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la

toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de

apoyo.‖

El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de

decisiones de negocios.





Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI)

[27] ―…al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación

de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.‖

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características:

x Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo

primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los

usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.





x Multidimensionalidad: esta información se encuentra en hojas de cálculo, bases de

datos, etc. Reúne información dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para

proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para

analizar información.





4.4. Cadena de Valor de la Información para Business Intelligence

La cadena de valor de la i nformación relacionado con Business Intelligence trata de

relacionar la transformación de la información a través de un proceso de inteligencia de

negocio (BI). Una primera aproximación a la cadena de valor puede ser la siguiente:

1. El punto de partida son los datos sin procesar. Estos pueden estar en forma

descriptiva, cuantitativa o cualitativa.

2. De los datos se llega a la información, a través de su categorización en hechos,

dimensiones y métricas.

3. De la información se llega al conocimiento que se consolida como experiencia,

creencias, instinto y/o recuerdos.

4. El conocimiento permite una acción que se cristaliza en forma de decisión,

innovación, resolución, know-how o expertise.

5. El resultado de tomar acciones guiadas por el conocimiento permite por una parte la

consol idación de objetivos y por otra el descubri mi ento de nuevos conoci mientos.

6. Todo lo anterior conduce a la adquisición de valor añadido a la toma decisiones lo

que equivale a Business Intelligence.





Se considera que el valor añadido resultante en el paso 6 genera nuevos datos sin procesar o

información formaría el ciclo de vida de la información que a la vez conlleva al Business

Intelligence. Se ha creado un círculo virtuoso dentro de la organización. La retroalimentación

del mismo deriva en una mejora de la toma de decisiones en la gestión empresarial.

Business Intelligence trata de i ntegrar todos los sistemas de i nformación de una

organización en el nivel operacional, táctico y estratégico para obtener datos procesados

como la información requerida para que no solo se convierta en conocimiento, si no en una

verdadera inteligencia empresarial que permita tomar decisiones en el tiempo y lugar

adecuado con resultados que generen valor y así le confiera a la organización una ventaja

competitiva por sobre sus competidores.





4.5. Elementos del Business Intelligence.

El mercado de Business Intelligence crecerá aproximadamente a niveles de 148 billones, de

acuerdo con Survey.com. Conociendo estas tendencias, es crítico para cualquier negocio,

independientemente del tamaño, contar con la mejor tecnología que puedan disponer. El

surgimiento de estas nuevas tecnologías, así como las nuevas tecnologías basadas en Web,

of recen muchas mayor capaci dad a un precio dramáticamente menor que hace apenas un par

de años.

Los sistemas actuales de Business Intelligence están construidos en una moderna

infraestructura, que consisten de una arquitectura federada (también conocida como

modular) que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del

negocio (Hackney, 2000). Estos sistemas incluyen:

a. Data Warehousing y Data Marts (sistemas de almacén de datos).

b. Aplicaciones analíticas.

c. Data Mining, herramientas para mi nería de datos.

d. OLAP, herramientas de procesamiento anal ítico de datos.

e. Herramientas de consulta y reporte de datos.

f. Herramientas de producción de reportes personalizados.

g. ELT, herramientas de extracción, traducción y carga de datos.

h. Herramientas de administración de sistemas.

i. Portales de información empresarial.

j. Sistemas de base de datos.

k. Sistemas de administración del conocimiento.

http://survey.com/





4.6. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un

dominio, integrado, no vol átil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la

empresa u organización. ”[28]

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no vol

átiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”

“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas

fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para

permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse

x Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data

Warehouse.





Figura 29: Extracción de la Información de un Cubo filtrada por Dimensiones

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidades de

información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts,

llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas

básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:

x Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas,

que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los

datos.





Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para

las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente

transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la

información correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato correcto. El

almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando

Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o

herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer

consultas sobre sus Al macenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema..

El ambiente de un Data Warehouse queda defi nido por la suma de los diferentes Datamarts

integrados, no sólo a nivel físico sino también a nivel lógico.

4.7. Datamart

“Un Datamart es una versión especial de almacén de datos (data warehouse). Son

subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del

negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden ser





sumarizados, agrupados, explorados y reportados de múltiples formas para que diversos

grupos de usuarios realicen la explotación de los mismos.” [29]

“Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el almacenamiento de los

datos de un área de negocio específica. Se caracteriza por disponer la estructura óptima de

datos para analizar la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los

procesos de dicho departamento. Un Datamart puede ser alimentado desde los datos de un

Datawarehouse, o integrar por sí mismo un compendio de distintas fuentes de información.”

[30]

4.8. Cubos de Información

Los cubos de i nformación o cubos OLAP funcionan como los cubos de rompecabezas en los j

uegos, en los cubos se trata de armar los colores, en el data warehouse se trata de organizar

por tablas o relaciones, es decir, se buscan las tablas con igual número de atributos (aún

cuando esto no es estrictamente obligatorio) y se colocan en lugar diferente, esto se hace

internamente, es decir no se puede observar físicamente. Un cubo OLAP es una vista lógica de

los datos provistos por el sistema de operaciones/finanzas hacia el Datawarehouse con la

adición de nuevas dimensiones o información calculada. Se les llama cubos OLAP, porque

representan un conjunto de datos relacionados con un tema en particular como Ventas,

Operaciones, Recursos Humanos, etc., y están a disposición de los "clientes" a quienes les

pueden interesar.

A esta información puede acceder el ejecutivo (dueño) mediante "tablas dinámicas" de MS-

Excel o programas personalizados. Las tablas dinámicas le permiten manipular las vistas

(cruces, filtrados, organización) de la información con mucha facilidad. Los cubos de

información (cubos OLAP) se producen con mucha rapidez. A ellos se les aplican las reglas de

seguridad de acceso necesarias. La información estratégica está clasificada en dimensiones

y variables. El análisis está basado en las dimensiones y por lo tanto es llamado análisis

multidimensional. Llevando estos conceptos a un DW: un Data Warehouse es una colección




de datos que está formada por «dimensiones» y «variables»,

entendiendo como

29Di

ccionario Wi ki pedi a: http://es.wi ki pedi a.org/wi ki/Data_mart

30 Sinnexus: http://www.sinnexus.com/business_i ntelli gence/datamart.aspx

http://es.wi/

http://a.org/wi

http://www.sinnexus.com/business_i





dimensiones a aquellos elementos que partici pan en el análisis y variables a los valores que

se desean analizar..

Cabe mencionar que generalmente por cada tema en particular existe una tabla de hechos, la

cual contiene en si las variables.

Figura 31: Cubo de I nformación

Las medidas son campos de la tabla de hechos.

Dimensiones: Son atributos relativos a las variables. Son las perspectivas de análisis de las

variables (forman parte de la Dimensión Table – Tabla de Di mensiones). Son catálogos de

información complementaria necesaria para la presentación de los datos a los usuarios.

Como son, Descripciones, Nombres, Zonas, Rangos de tiempo, etc.





Es decir, la información general complementaria a cada uno de los registros de las tablas de

hechos. Y se encuentran relacionados mediante una clave (FK).

Figura33: Tabla Multidimensional que eval úa el desempeño de los vendedores

Variables: También llamadas ―indicadores de gestión‖, son los datos que están siendo

analizados. Forman parte de la Fact Table (Tabla de Hecho.) Más formalmente, las variables

representan algún aspecto cuantificable o medible de los objetos o eventos a analizar.

Normalmente, las variables son representadas por valores detallados y numéricos para cada

instancia del objeto o evento medido. En forma contraria, las dimensiones son atributos

relativos a las variables, y son utilizadas para ordenar, agrupar o abreviar los valores de las





mismas. Las dimensiones poseen una granularidad menor, tomando

como valores un conjunto de elementos menor que el de las variables.

Elementos que integran un almacén de datos

Metadatos: Uno de los componentes más importantes de la arquitectura de un DW es el

Metadato. Es definido comúnmente como "datos acerca de los datos", en el sentido de que se

trata de datos que describen cuál es la estructura de los datos y cómo se relacionan.

El Metadato documenta exactamente, entre otras cosas, qué tablas existen para esa

aplicación, qué columnas posee cada una de las tablas y qué tipo de datos se pueden

almacenar. Los datos son de interés para el usuario final, el Metadato es de interés para los

programas que tienen que manejar estos datos. Sin embargo, el rol que cumple el Metadato

en un ambiente de DW es muy diferente al rol que cumple en los ambientes operacionales. En

un ambiente de DW el Metadato juega un papel fundamental.

El papel del Metadato es recoger todas las definici ones de la organización y concepto de los

datos en un "almacén de datos", debe contener toda la información concerniente a: Tablas,

Col umnas de tablas, Relaciones entre tablas, Jerarquías y Di mensiones de datos, Entidades y

Relaciones





M iddleware: La función del M iddleware es la de asegurar la conectividad entre todos los

componentes de la arquitectura de un DW. El M iddleware puede verse como una capa

Application Programmi ng I nterface, con base a la cual los programadores pueden desarrol lar

aplicaciones que trabajen en diferentes ambientes sin preocuparse de los protocolos de red y

comunicaciones en que se correrán. De esta manera se of rece una mejor relación

costo/rendimiento que pasa por el desarrollo de aplicaciones más complejas, en menos

tiempo.

4.9. M ecanismos de extracción: Otro de los componentes de la arquitectura de un DW son

los sistemas OLAP. Estos tipos de sistemas están orientados a la realización de análisis

estratégicos de la información contenida en un DW de una manera ad-hoc. Los análisis

estratégicos requieren de una visión dinámica y multidimensional de la información diferente

a la que se encuentra en los sistemas OLTP. Este tipo de análisis está orientado a procesar

grandes vol úmenes de datos de forma de poder medir la evolución del negocio a través del

tiempo, mediante la confección de comparaciones, el estudio de indicadores, desviaciones,

etc. Esto requiere la posibilidad de realizar análisis Top Down, es decir que estos sistemas

deben poseer el dinamismo necesario para permitir la reformulación de la consulta realizada

de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos en una primera i nstanci a.

M ecanismos de carga: Existen dos formas básicas de desarrol lar esta tarea:

x Acumulación simple. La acumulación simple es, sin duda, la más sencilla y común, y

consiste en real izar una sumarización o resumen de todas las transacciones

comprendidas en el período de tiempo seleccionado y transportar el resultado como una

única transacción hacia el DW.





Figura 35: Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo

permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que real

izan operaciones transaccionales.

Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas

del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los

datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).

Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada

departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a

dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son

organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los

desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesos

estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo




final de un DW. Desde este nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán real izar

diferentes hi pótesis así como navegar a través de los datos contenidos en el DW.





4.11. Característica de un Datawarehouse:

Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la

perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan

desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a

los datos.

I ntegrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos

operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración,

por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de

datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y

'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos

procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de

los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.

Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las

bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más

que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

4.12. Procesos de un Datawarehouse

Son:





Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los datos fuente,

tomando aquellos que son de utilidad para el DW.

Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se transforman a una forma

presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores,

resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación

de claves, agregación de i nformación, etc.

Carga e I ndexado: Al termi nar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW.

Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de

calidad para asegurar que la misma sea correcta.

Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al

usuario. Es i mportante publ icar todos los cambios que se hayan real izado.

Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de

datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la ayuda a la toma

de decisiones, minería de datos, etc.

Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso

de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada

del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generada por el usuario que sea de interés.

Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información

así como también, qué cálculos la generaron.

Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información

llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de

protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías.

Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la

información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desde los sistemas fuente al




DW.





4.13. H erramientas de Business I ntelligence:

Existe diversidad de software sobre BI tales como PerfomancePoint Server 2007,

MICROSTRATEGY, COGNOS, SAGENT, BITAM, BUSINESS OBJECT, ORACLE

Perfomancepoint server 2007:

Es una solución de Microsoft que permite a las empresas monitorear, analizar y planear el

negocio basado en Business Intelligence. Durante la últi ma semana de septiembre de 2007,

M icrosoft lanzó al mercado la versión definitiva de M icrosoft Office PerformancePoint

Server 2007.

Con PerformancePoint Server 2007 Microsoft entra de lleno en el mundo de las soluciones de

gestión de rendimiento, proporcionando una herramienta dividida en tres módulos

fundamentales: Planificación, Análisis y Monitorización, que como no podía ser de otro

modo, se integran a la perfección con el resto de herramientas que Microsoft proporciona

para la gestión de soluciones de Inteligencia de Negocio. Dicho de otra forma, es una

herramienta para facilitar la toma de decisiones a los diferentes niveles de responsables,

basándose en la información de rendimiento disponible en la organización. Así podría





especificar escenarios de uso, como por ejemplo comparativas entre objetivos marcados y la

situación actual del negocio, abarcando distintos niveles empresariales.

En un sentido más abstracto, la aplicación pretende cubrir la definición de los objetivos de

negocio de la empresa, la evaluación continuada de esos objetivos junto a la situación actual

(análisis), posibilitando así las correcciones que deriven del análisis, cerrando el ciclo de

planificación. M icrosoft propone el uso del producto no solo a nivel de usuarios del negocio y

ejecutivos con capacidad para la toma de decisiones, sino que su utilización se plantea a

todos los niveles. Véase como ejemplo la utilización en departamentos de IT para gestionar

rendimiento y evaluar los niveles de servicios. Esta visión de la situación de negocio se

consigue gracias a la integración en el producto de cuadros de mando, paneles, informes de

admi nistración, anál isis, planificación, presupuestos, previsiones y consol idación.

Conceptualmente, el producto aborda las tres fases del ciclo de negocio: la primera es la

planificación, donde se establecen los objetivos, monitorización, desde donde observamos el

progreso de la consecución de los objetivos establecidos, y por últi mo la fase de anál isis, en

la que se averiguan las causas de las desviaciones sobre los objetivos marcados. Las fases

definidas conceptualmente se materializan en los módulos que componen PerformancePoint

Server 2007 de la siguiente forma:

Planificación. Se trata del módulo más i nnovador, desarrol lado por M icrosoft desde cero

y que nos proporciona capacidades de planificación dinámica y centralizada del negocio así

como la gestión de los ciclos de presupuesto de la empresa.

Monitorización. Este módulo es el encargado de realizar seguimiento de las reglas

definidas en los modelos de las aplicaciones; permitiéndonos la agrupación de KPI e

informes dentro de Cuadros de Mando Balanceados. De alguna forma esta parte ya estaba

implementada por Business Scorecard Manager 2005, por lo que PerformancePoint Server

2007 se sitúa como su sucesor en el rol de creación y presentación de cuadros de mando.

Análisis. El concepto de análisis se ve implementado en PerformancePoint Server por dos

módulos: la aplicación de monitorización, con todas las herramientas gráficas para presentar

la información, y por otro lado la inclusión de informes analíticos. Estos informes, heredados




de la integración con Proclarity, proporcionan la posibilidad de aplicar técnicas anal íticas a

los datos provenientes de diversos orígenes de datos. Dentro de estos informes analíticos

tenemos: Gráfico Analítico, Grid Anal ítico, Gráfico de Análisis de Tendencia y





Página de ProClarity Analysis Server. Además, junto con PerformancePoint Server, se

entrega una licencia de Proclarity 6.3, para permitir integrar todas sus funcionalidades

analíticas dentro de nuestra solución




Figura 38: Arquitectura de Microsoft PerfomancePoint 2007

[31]

31 M i crosoft. Microsoft Office PerfomancePoint Server 2007 [en línea]

http://downl oad.mi crosoft.com/downl oad/a/6/a/a6a90ac8-d476-4d9d-8e6a-59b5a41bad2c/BI/PPSEMEABITourV2.pdf Pág. 18[consulta 13 de enero 2007]

http://downl/

http://crosoft.com/downl





Figura 39: M icrosoft Business Intelligence basado en SQL, SharePoint y PerfomancePoint Server 2007[32]

Cognos [33]:

Cognos es una empresa transnacional que se dedica al negocio de Business Intelligence (BI)

o Inteligencia de Negocios y de Gestión del desempeño o Gestión del Rendimiento

Corporativo (Corporate Perfomance Management - CPM). Ofrece software de inteligencia de

negocios y reúne tecnología, aplicaciones analíticas, indicadores estratégicos optimizando la

gestión. CPM es la nueva dimensión del mercado de la toma de decisiones, es la solución

unificada de elaboración presupuestaria, de planificación estratégica, de consolidación de

Cognos, asociada a las funciones de Business Intelligence y de Scorecarding, crea una

solución global de Gestión del Rendimiento Corporativo (CPM) que ayuda a las empresas a

analizar, prever mejor, medir en detalle y de forma continua la

ejecución de la estrategia.

32 M i crosoft. Microsoft Off ice PerfomancePoint Server 200 7 [en línea] http://download.mi crosoft.com/download/a/6/a/a6a90ac8-d476-4d9d-8e6a-59b5a41bad2c/BI/PPSEM EABITourV2.pdf

http://download.mi/

http://crosoft.com/download/a/6/a/a6a90ac8-d476-4d9d-8e6a-59b5a41bad2c/BI/PPSEM




Pág. 28[consulta 13 de enero 2007]

33 Wikipedia la Enciclopedia Virtual. Cognos [en línea].< http ://es.wikipedia.org/wiki/Cognos> [consulta 14 de enero 2007]

http://es.wikipedia.org/wiki/Cognos





Figura 40: Productos de Cognos [34]

Oracle Business I ntelligence Suite [35]

Forma parte de la familia de productos de Oracle Fusión M iddleware y se presenta en tres

ediciones. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition integra la tecnología de anál isis

de negocios de Siebel con la tecnología de BI y middleware existente de Oracle para of recer una

infraestructura y herramientas de BI a toda la empresa. Oracle Business

Cognos 8 Business Intelligence Un producto de BI sencillo y completo, desarrol lado sobre una arquitectura demostrada.

Cognos Now! Proporciona cuadros de mando, integración de datos, análisis e informes altamente visuales, todo pre instalado en un dispositivo hardware.

Cognos 8 Planning

Elabore planes, presupuestos y previsiones estratégicas y operacionales a partir de una única versión de los datos financieros para implicar a toda la compañía.

Cognos TM1

Analítica integrada para la gestión del rendimiento financiero.

Cognos 8 Controller

Asegure una visión corporativa única y precisa de la información clave. Reduzca en días o semanas los ciclos de consolidación, cierre y elaboración de informes.




34 Cognos and IBM Company. Productos Cognos [en línea]. < http://www.cognos.com/es/products/index.html> [consulta 20 de enero 2007]

35 Oracle Corporation. Nuevas Presentaciones Business Intelligence Suite [en línea]. http://www.oracle.com/global/lad/corporate/press/2006_mar/presentacion_nueva_bi -suite.html [consulta 22 de enero 2007]

http://www.cognos.com/es/products/index.html

http://www.oracle.com/global/lad/corporate/press/2006_mar/presentacion_nueva_bi





Intelligence Suite Standard Edition ofrece un software de infraestructura y herramientas de

BI i ntegrados previamente para un entorno Oracle. Oracle Business Intelligence Suite

Standard Edition One es un producto especial mente diseñado para las pequeñas y medianas

empresas (PyM E). Oracle Business I ntell igence Suite Enterprise y Standard Edition ya están

disponibles en el mercado.

Oracle Business Intelligence Suite ofrece a los clientes y socios de negocios la mejor

plataforma para crear un sistema de BI o para implementar aplicaciones analíticas

empaquetadas. Las empresas tienen la opción de implementar una solución ya integrada de

BI de Oracle o aprovechar un excelente enfoque para satisfacer los requisitos de BI. Oracle

Business Intelligence Suite ofrece una infraestructura de BI unificada e integrada que incluye

un conjunto completo de productos que ya están disponibles en el mercado y que abarcan

consultas y análisis, creación de informes empresariales, capacidad de análisis para

dispositivos móviles, dashboards y tecnología de portal, integración con Microsoft Office y

Excel, flujo de trabajo inteligente, alertas en tiempo real, Business Activity Monitoring (BAM),

etc. Oracle Fusión Middleware ofrece a los clientes capacidades para el desarrollo de

aplicaciones, integración de datos y portales empresariales.

Oracle Business Intelligence Suite permite a los clientes extender BI en una empresa para

que los usuarios puedan tomar buenas decisiones provistas de información actualizada.

Desarrollada para entornos heterogéneos de TI, habilita a los usuarios de negocios a

recopilar y analizar información proveniente de las bases de datos de Oracle y de otros

proveedores, entre ellas, IBM, M icrosoft y Teradata, y de las aplicaciones de negocios de

Oracle y SAP, entre otras. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition comparte

las capacidades Hot-pluggable que permiten a las empresas aprovechar al máximo el

potencial de cualquier aplicación, fuente de datos y herramientas de otros proveedores,

utilizando esta solución de BI.

Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition, Standard Edition y Standard Edition

One ofrecen a los clientes diversas soluciones para sus iniciativas de BI. Oracle Business

Intelligence Suite Enterprise Edition permite a los clientes conocer mejor sus sistemas y




aplicaciones existentes, por ejemplo, las aplicaciones SAP. Oracle Business Intelligence

Suite Enterprise Edition integra tecnología de Siebel con Oracle Fusión Middleware. I

ncluye:





x Consulta y anál isis relacional y OLAP de entornos Oracle y de otros proveedores.





Figura 41: Una página de aplicación Oracle BI BEANS en el Editor Visual JSP con Oracle

JDeveloper [36]

M I CROSTRATEGY para Business Intelligence [37]

M icroStrategy 8 se basa en la arquitectura unificada establecida por M icroStrategy 7. It

inherits the industrial-strength attributes that have become the hallmark of MicroStrategy

technology—including the highest user scalability, highest data scalability, supporting all 5

Styles of Business Intelligence as plug-n-play components, and an enterprise-caliber of non-

stop operations and powerful administration. Se hereda la potencia industrial atributos que

se han convertido en el sello distintivo de la tecnología de MicroStrategy-incluida la más alta

escalabilidad de usuarios, más alta escalabilidad de datos, el apoyo a los 5 Estilos de

Business Intelligence como plug-n-play componentes, y una empresa de calibre sin escalas

Las operaciones de admi nistración y de gran alcance.

Con M icroStrategy 8, las empresas pueden ahora extender la riqueza de la inteligencia de

negocios de M icroStrategy a más diversa gente de negocios y para uti lizarla para

administrar más facetas de los resultados de las empresas.

1. Interfaz de usuario rediseñado específicamente diseñado para la persona de negocios y opti mizado para alta

productividad..

2. Totalmente interactiva que presenta la información, con drag & drop informe interinstitucional de las acci ones a través de una huella cero, multi-interfaz de navegador web.

3. La integración sin fisuras de la presentación de informes y análisis dentro de cualquier y todos los informes o de

puntuación.




36 Oracle Developer Suite. Oracle Business Intelligence Beans. April 2995 [en línea].

<http://www.oracle.com/technol ogy/products/bi b/1012/htdocs/feature_overvi ew/BI_Beans_Feat_Ovi ew.htm> [consulta 22 d enero 2007]

37 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Microstrategy Business Intelligence Software 8. [en línea]. <http://translate.googl e.com/translate?hl =es&sl=en& u=http://www.microstrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& res num=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl %3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es PE254> [consulta 24 de enero 2007]

http://www.oracle.com/technol

http://translate.googl/

http://e.com/translate?hl

http://www.microstrategy.com/Software/&sa=X&oi





4. Informe de diseño WYSIWYG proporciona capacidad práctica para usuarios de negocios para diseñar y perfeccionar sus informes, reducir radicalmente el tiempo de desarrollo y despliegue.

5. Acceso Directo a SAP BW de MicroStrategy plena presentación de informes, análisis, y Alerta.

6. Acceso directo a datos operacionales (de los sistemas ERP) para la plena MicroStrategy Reporting, Análisis y Alerta

7. Participar heterogénea de los datos de Almacenes de Datos, Data Marts, SAP BW Fuentes, y de Operaciones de Sistemas (ERP)

8. La integración de Best of Breed los modelos de minería de datos en todos los días MicroStrategy informes y análisis.

Figura 42: Características de M icrostrategy 8.0 [38]

Figura 43: I nterfaz del Usuario de M icrostrategy rediseñado específicamente para el trabajo




de la persona de negocios y para optimizar su alta

productividad. [39 ]

38 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Tecnología de Aberturas [ en línea ]. http://translate.google.com/translate?hl =es&sl=en& u=http://www.mi crostrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& resn um=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es ________________ PE254 [consulta 24 de enero]

http://translate.google.com/translate?hl

http://www.mi/

http://crostrategy.com/Software/&sa=X&oi




39 En la mi sma pági na Web del pie de pági na nro. 35

40 Microstrategy – Best in Business Intelligence. Microstrategy Business Intelligence Software 8. [en línea]. <http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en& u=http://www.mi crostrategy.com/Software/&sa=X&oi =translate& res num=2&ct=result& prev=/search%3Fq%3Dmi crostrategy%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es __ PE254> [consulta 24 de enero 2007]

M icroStrategy OLAP servicios Una extensión de MicroStrategy Intelligence Server que permite a MicroStrategy Desktop, y la Oficina de la web a los usuarios manipular Intelligent Cubes ™

I nforme de los servicios de M icroStrategy

La empresa del motor de informes de la plataforma MicroStrategy BI que ofrece toda la gama de informes de las empresas

M icroStrategy Data Mining servicios

Un componente totalmente integrado que of rece modelos de predicción de minería de datos para todos los usuarios

M icroStrategy SAP ® servicios

M icroStrategy Desktop

El componente de software de BI que ofrece la consulta y la presentación de informes integrados, de gran alcance de análisis y de apoyo a las decisiones sobre el flujo de trabajo de la computación personal de escritorio

M icroStrategy Mobile

La interfaz interactiva que permite a los usuarios de negocios el acceso y tableros de informes de MicroStrategy, desde su dispositivo BlackBerry ®.

M icroStrategy Oficina

Un complemento que da a los usuarios de negocios acceso abierto y directo a la plena funcionalidad de la plataforma MicroStrategy - todos los familiares de las aplicaciones Microsoft Office

M icroStrategy Web

M icroStrategy Administrador

Una suite de herramientas que bri ndan la más completa de los sistemas de gestión de medio ambiente de inteligencia de negocios

M icroStrategy Architect

Una rápida herramienta de desarrol lo que los mapas de la estructura física de la base de datos en un modelo de negocio lógico y lo almacena en un repositorio centralizado de metadatos

M icroStrategy BI Developer Kit

Un kit de CPM con módulos de aplicación y

herramientas de desarrollo de negocios que permite a los usuari os comenzar inmediatamente a la presentación de informes, análisis y vigilancia de la actuación de la organización

M icroStrategy integridad M anager

Una herramienta de validación de datos que compara automáticamente y verifica la coherencia de los i nformes que se introducen cambios en la

http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&

http://www.mi/

http://crostrategy.com/Software/&sa=X&oi





Tabla 14: La plataforma de M icrostrategy 8.0 [41]

Los 5 Estilos de Business Intelligence

(Obtenido de http://www.microstrategy.com.pe/)

Estos son los 5 estilos, siempre están presentes en toda organización, es un tema de prioridades saber por cual se empieza. Lo ideal es tener una plataforma de Business

Certificada SAP NetWeaver ™ integración con SAP BW, SAP WAS y SAP Enterprise Portal

sociedad dentro de un sistema de BI.

M icroStrategy SDK

Un entorno de desarrollo que permite una rápida y fácil personalización y la integración de la plataforma de MicroStrategy en cualquier aplicación en cualquier plataforma

Un alto grado de interactividad, interfaz fácil de usar para la vigilancia, presentación de informes y análisis

http://www.microstrategy.com.pe/)




Intelligence que pueda integrar los 5 estilos.

41 Extraído de la mi sma referencia nro. 38





Scorecards & Dashboards

Los Scorecards y Tableros de Control bri ndan i nf ormaci ón i nstantánea sobre la performance del negocio. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos que necesitan tener una visión general de la performance del negocio.

Enterprise Reporting

Las funciones de Reporting permiten que el Business Intelligence llegue al público poniendo a su disposición información con alto nivel de detalle, lo que i mpacta fuertemente a los encargados de la toma de decisiones de las compañías.

Análisis OLAP

Mediante la funcionalidad OLAP es posible llevar adelante la forma más sencilla de análisis, permitiendo que cualquier persona pueda ver de manera minuciosa subconj untos de datos i nterrelacionados o "cubos", si mpl emente con un clic.

Análisis Avanzados y Predictivos

La posibilidad de realizar análisis avanzados y predictivos, brinda tanto a los usuarios de negocios como a los analistas de información, capacidades completas y muy poderosas para

investigaciones profundas de cualquier sector del datawarehouse para encontrar los detalles que se esconden tras los resultados.

Alertas & Notificación Proactiva

Para lograr que los procesos de envío de alertas y avisos proactivos sean efectivos, es preciso contar con una aplicación de BI flexible y muy bien diseñada, que sea capaz de distribuir grandes cantidades de reportes y alertas a grandes comuni dades de usuarios, tanto i nternos como externos.





CAPITULO V: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL NIVEL OPERACI ONAL BASADA EN LA FASE DE CONSTRUCCI ÓN DE RUP - FASE 4

DE MIPE

El Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process en inglés, habitualmente resumido

como RUP) es un proceso de desarrollo de software y junto con el Lenguaje Unificado de

Modelado UML, constituye la metodología estándar más utilizada para el análisis, i

mplementación y documentación de sistemas orientados a objetos.

El RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar

centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso. Incluye artefactos (que son los

productos tangi bles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código

fuente, etc.) y roles (papel que desempeña una persona en un determinado momento, una

persona puede desempeñar disti ntos roles a lo largo del proceso).

5.1. Características del RUP

o Proceso Dirigido por los Casos de Uso

o Proceso Iterativo e Incremental

o Proceso Centrado en la Arquitectura

5.2. Estructura del RUP:

El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes:

Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del

proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de

fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro

fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada

fase se subdivide a la vez en iteraciones.

Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos

de componentes de proceso, disci pli nas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles.





5.3. Fases del RUP

Fase de Inicio

Durante la fase de inicio se define el modelo del negocio y el alcance del proyecto. Se

identifican todos los actores y Casos de Uso, y se diseñan los Casos de Uso más esenciales

(aproximadamente el 20% del modelo completo). Se desarrolla, un plan de negocio para

determinar qué recursos deben ser asignados al proyecto.

Los objetivos de esta fase son [42]:

x Establecer el ámbito del proyecto y sus límites.





x Un documento de visión: Una visión general de los requerimientos del proyecto,

características clave y restricciones pri nci pales.





Los objetivos de esta fase son [44]:

x Definir, validar y cimentar la arquitectura.





creíbles.

x Todos los interesados coinciden en que la visión actual será alcanzada si se siguen los

planes actuales en el contexto de la arquitectura actual.





para ser probado.

x Todos los usuarios expertos están listos para la transición en la comunidad de usuarios.





x Descripción de la Arquitectura completa y corregida





Figura 47: Detalle de un Workflow mediante roles, actividades y artefactos [46]

Roles: Un rol define el comportamiento y responsabilidades de un individuo, o de un grupo de

individuos trabajando juntos como un equipo. Una persona puede desempeñar diversos roles,

así como un mismo rol puede ser representado por varias personas.

Las responsabilidades de un rol son tanto el llevar a cabo un conjunto de actividades como el

ser el dueño de un conjunto de artefactos.

RUP define grupos de roles, agrupados por participación en actividades relacionadas. Estos

grupos son:

Analistas:

x Anal ista de procesos de negocio.





x I ngeniero de procesos





Figura 49: Rol del Business Designer [48]

Business-Model Reviewer El revisor del modelo de negocio participa en las revisiones

formales del modelo del caso de uso del negocio y del modelo del objeto del negocio.

Figura 50 Rol del Business-Model Reviewer [49]

Business-Process Analyst El analista del proceso de negocio conduce y coordina el caso de

uso del negocio que modela contorneando y deli mitando la organización que es modelada;

por ejemplo, el establecer que actores del negocio y casos de uso del negocio existen y como

trabajan entre ellos. El analista del proceso de negocio es responsable de la arquitectura del




negocio.

48 Idem [45] 49 Idem [45]





Figura 51: Rol del Business-Process Analyst [50]

Requirements Reviewer El revisor de los requisitos planea y conduce la revisión formal del

modelo del caso de uso.

Figura 52: Rol del Requirements Reviewer [51]

Requirements Specifier El especificador de requerimientos detalla la especificación de una

parte de la funcionalidad del sistema describiendo el aspecto de los requisitos de uno o

varios casos de uso y otros requisitos de soporte del software. El especificador de

requerimientos puede también ser responsable de un paquete casos de uso, y mantiene la

integridad de ese paquete. Se recomienda que el especificador de los requisitos responsable

de un paquete de casos de uso sea también responsable de sus casos de uso y actores




contenidos.

50 Idem [45] 51 Idem [45]





Figura 53: Rol del Requirements Specifier [52]

Test Analyst El rol analista de pruebas es responsable inicialmente de identificar y

posteriormente de definir las pruebas requeridas, de supervisar la cobertura de la prueba y de

evaluar la cal idad total experimentada al probar los elementos de prueba. Este papel también

implica el especificar los datos de prueba requeridos y el evaluar el resultado de la prueba

conducida en cada ciclo de la prueba. Este papel también se ref iere a veces como el

diseñador de prueba o considerado parte del rol Tester. Este rol es responsable de:

Identificar los elementos de prueba que se eval uarán por el esfuerzo de la prueba.

Defi ni r las pruebas apropiadas requeridas y cualquier dato de prueba asociado.

Recopilar y manejar los datos de prueba.




Eval uar el resultado de cada ciclo de prueba.

52 Idem [45]





User-Interface Designer El diseñador de la interfaz de usuario conduce y coordina los

prototipos y el diseño de la interfaz de usuario, por ejemplo:

Capturando requerimientos de la interfaz de usuario, incluyendo requerimientos de

usabilidad.

Construyendo prototipos de Interfaces de usuario.

I mplicando a otros Stakeholders acerca de la IU, tales como usuarios finales, en revisiones

de la utilidad y sesiones de prueba de uso.

Repasando y proporcionando el Feedback apropiado en la implementación final de la IU,

según lo creado por otros desarrolladores; es decir, diseñadores e implementadores.




Figura 55: Rol del User-Interface Designer [54]

53 Ídem [45]





Actividades: Una actividad en concreto es una unidad de trabajo que una persona que

desempeñe un rol puede ser solicitado a que realice. Las actividades tienen un objetivo

concreto, normal mente expresado en térmi nos de crear o actualizar algún producto.

Artefactos: Un producto o artefacto es un trozo de información que es producido,

modificado o usado durante el proceso de desarrollo de software. Los productos son los

resultados tangibles del proyecto, las cosas que va creando y usando hasta obtener el

producto final..

Un artefacto puede ser cualquiera de los siguientes [55]:

x Un documento, como el documento de la arquitectura del software.





M odelado del negocio: Con este flujo de trabajo pretendemos llegar a un mejor

entendimiento de la organización donde se va a implantar el producto.

Los objetivos del modelado de negocio son:

x Entender la estructura y la dinámica de la organización para la cual el sistema va ser

desarrollado (organización objetivo).





Requisitos: Este es uno de los flujos de trabajo más importantes, porque en él se establece

qué tiene que hacer exactamente el sistema que construyamos. En esta línea los requisitos

son el contrato que se debe cumpli r, de modo que los usuarios finales tienen que comprender

y aceptar los requisitos que especifiquemos.

Los objetivos del flujo de datos Requisitos es [56]:

x Establecer y mantener un acuerdo entre clientes y otros Stakeholders sobre lo que el

sistema podría hacer.





Análisis y Diseño: El objetivo de este flujo de trabajo es traducir los requisitos a una

especificación que describe cómo implementar el sistema.

Los objetivos del análisis y diseño son [57]:

x Transformar los requisitos al diseño del futuro sistema.





implementador es responsable de probar las unidades que produzca. El resultado final de

este flujo de trabajo es un sistema ejecutable.

En cada iteración habrá que hacer lo siguiente:

x Planificar qué subsistemas deben ser implementados y en qué orden deben ser

integrados, formando el Plan de Integración.





Las actividades de este flujo comienzan pronto en el proyecto con el plan de prueba (el cual

contiene información sobre los objetivos generales y específicos de las prueba en el

proyecto, así como las estrategias y recursos con que se dotará a esta tarea), o incluso antes

con alguna evaluación durante la fase de inicio, y continuará durante todo el proyecto.

El desarrollo del flujo de trabajo consistirá en planificar que es lo que hay que probar,

diseñar cómo se va a hacer, implementar lo necesario para llevarlos a cabo, ejecutarlos en los

niveles necesarios y obtener los resultados, de forma que la información obtenida nos si rva

para i r ref i nando el producto a desarrol lar.

Despliegue: El objetivo de este flujo de trabajo es producir con éxito distribuciones del

producto y distribuirlo a los usuarios. Las actividades implicadas incluyen:

x Probar el producto en su entorno de ejecución final.





x Proveer guías prácticas realizar planeación, contratar personal, ejecutar y monitorear el

proyecto.





asegurar la cobertura de los requisitos o determi nar el posi ble i mpacto de los cambios. En la

siguiente figura se ilustran los modelos y artefactos utilizados, indicando las relaciones de

trazabilidad entre ellos, lo cual se resume a continuación:

x Se modelarán los procesos de negocio de la situación actual utilizando Diagramas de

Actividad para representar Flujos de Trabajo Actuales. Esto se complementará

mediante un Glosario que establecerá la terminología.





x El Modelo de Pruebas incluirá las Pruebas de Aceptación establecidas para cada Caso

de Uso.





CAPI TULO VI: MARCO TEÓRI CO Y CONCEPTUAL PARA LOS I NDI CADORES

DE M ONI TOREO Y CONTROL DE LA GESTI ÓN DE RENDI M I ENTO BASADA

EN BALANCED SCORECARD - FASE 5 DE MIPE

6.1. Indicador:

“adj. Que indica o sirve para indicar. ”[ 59]

“Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.”[60]

“Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se mide en

porcentajes, tasas y razones para permitir comparaci ones.”[61]

“Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.” [62]

“El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de

seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden

simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación).

Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un

sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y

forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.” [63]

6.2. Indicadores de Gestión:

“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación

entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como

requerimiento de la productividad y competiti vi dad

organizacional, en función de la misión,

59 Diccionario de la Real Academia Española. Indicador [en línea]. http://www.rae.es/rae/gestores/gespub000018.nsf/voTodosporI d/651 DD2E435FC3039C1 2571 F8003AAE85?

OpenDocument . [consulta 20 de enero 2007]

http://www.rae.es/rae/gestores/gespub000018.nsf/voTodosporI




60 Defi ni ción.org. Indicador [en línea].< http://www.defi ni cion.org/i ndi cador> [consulta 25 de enero 2007] 61 Ídem [58]

62 Hernandez Hatre Alfonso,( 2004): Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral, Editorial IDEPA Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias, España, Página 65

63 Alianza para un Mecanismo Global de Observación del Agua, Conceptos claves, [en línea]. http://www.watermonitori ngalli ance.net/i ndex.php?id=782& L=2 [consulta el10 de febrero 2007]

http://cin.org/

http://www.defi/

http://cion.org/i

http://www.watermonitori/

http://ance.net/i





visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el

control “[64]

Todas las actividades pueden medi rse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones

son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido

correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y

responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.

“Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar

señalando una desviación sobre la cual se toman acci ones correctivas o preventivas según el

caso.”[65] Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya

desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de deci

siones acertadas para mantener, mejorar e i nnovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosof ía de

Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio

su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos

que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia,

establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los

administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la

M isión y los Objetivos Estratégicos.

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de

un proceso, de un negocio, de la sal ud de un enfermo o de las ventas de una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control

adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es




64Ministerio de Comunicaciones de Colombia. ¿Qué es un indicador de Gestión? [en

línea]. <http://www.mi ncomuni caciones.gov.co/mi ncom/src/i ndex.jsp?page=./mods/faq/faq_cliente& id=30&state=V& id_tool=0> [consulta 25 de enero 2007] 65 Ministerio de Comunicaciones, República de Colombia, Los Indicadores de Gestión[en línea]

<http://www.escuelagobi erno.org/i nputs/los%20i ndi cadores%20de%20gesti on.pdf> [consulta 28 de enero 2007]

http://www.mi/

http://caciones.gov.co/mi

http://www.escuelagobi/

http://erno.org/i





posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su

desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de

monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y

son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de

esta manera las acciones correctivas son real izadas sin demora y en forma oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más

importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del

negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o

menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.

6.3. Ventajas Competitivas de Implementar Indicadores de Gestión:

6.4. Requisitos mínimos que deben cumplir los indicadores de gestión

xSimpl icidad xAdecuación





- Valor de la competencia:

x Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es

necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde

y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:





Elementos de los I ndicadores de Gestión:





6.6. Dimensiones de los Indicadores de Gestión

Nivel Desempeño Tiempo Objetivo

Nivel Estratégico Desempeño Global de la Organización

Largo Plazo (anuales)

Alcance de la misión y visión

Nivel Táctico Desempeño de las Aéreas Funcionales

Medianos plazos (Trimestrales, semestrales)

Apoyo de las áreas funcionales para el logro de las metas estratégicas de la organización

Nivel Operacional Desempeño individual de empleados, equipos, productos, servicios y procesos

Corto plazo (mensuales, semanales, diarios, horas)

Alineamiento del desempeño de empleados, equipos, productos, servicios y de los procesos con las metas de la organización y de las áreas funcionales

Tabla 18: Relación entre los niveles, desempeño, tiempo y objetivo de los indicadores

6.7. Criterios de selección de un indicador

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté

alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la

organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, así su

utilidad es limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución definitiva de

algún problema o proyecto de la organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.

Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el

indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se

convierte en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el control se

centra sólo donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no




requiere de una atención continua.





Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio

para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma continua, ya que el

seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede

utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas: es fácil de

medir?, se mide rápidamente?, Proporciona información relevante en pocas palabras?, se

grafica fácilmente? Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya está definido

un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de

manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está

asegurada.

6.8. Características de los Indicadores y los Objetivos





6.9. I ndicadores de Gestión en Balanced Scorecard

En la figura 59 se muestran los requisitos por perspectivas del Balanced Scorecard y en la

figura 60 un ejemplo de aplicación de indicadores en un tablero de mando integrado o

Balanced Scorecard clasificado por perspectivas.





Figura 61: Requisitos por Perspectiva del Balanced Scorecard




Figura 62: Ejemplo de I ndicadores de Gestión en un Tablero

de Mando I ntegrado [66]

66 Becerra Salamanca Fernando. Ficha Técnica de Indicadores [en línea], Medellín, 2004. <www.comfama.com/contenidos/bdd/32429/Cuadro%20integral%20de%20mando%20BSC.ppt> [consulta 28 de enero 2007]

http://www.comfama.com/contenidos/bdd/32429/Cuadro%20integral%20de%20mando%20BSC.ppt




Figura 63: Ejemplo de un Tablero de Mando Integrado con

semáforos [67]

67 Club Tablero de Comando. Tablero de M ando Integrado [en línea].< http://www.tablero-decomando.com/taller/bscpro1.html> [consulta 28 de enero 2007]

http://www.tablero-decomando.com/taller/bscpro1.html

http://www.tablero-decomando.com/taller/bscpro1.html

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA

MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO



Figura 64:

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA

MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO


Ejemplo de un Cuadro de Mando I ntegrado con su Mapa Estratégico

[68]

68 M artínez Rivadeneira, Ri cardo,( 2001) CMI: Nuevo Modelo para el Diseño de Indicadores y Control de Gestión en las Enti dades Públicas, ACAP, Colombia, Página 13





En esta fase se debe aplicar la Tabla balanceada según el mapa estratégico que se ha

desarrollado en la fase 2. Aquí muestro otro ejemplo del mapa estratégico con la tabla bal

anceada:





CAPITULO VII: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EM PRESARI ALES

La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología

que puede ser aplicada para desarrollar cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de

Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no

estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del

Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos,

Figura 67: Fases de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales

tácticos y operacionales con un enfoque holístico ya sea de un área de la empresa o de todas

las áreas, orientando a la creación del valor en los procesos empresariales y apl icando

medición de desempeño (monitoreo y control) de los procesos enmarcados en la gestión del

conocimiento y negocios inteligentes (Business Intelligence) de la empresa.




MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones

estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos

humanos etc.





MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los

trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los Sistemas y

Tecnologías de I nformación (SI y TI) dentro de la gestión del conocimiento empresarial con

tomas de decisiones en el momento y lugar adecuado (Business Intelligence).

7.1 Fases de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases que se resume a conti nuación:

Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento

El objetivo de esta fase es Aplicar el Modelado organizacional, modelado de tareas,

modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de

diseño al área donde se desarrollarán los sistemas de información con o sin soporte Web

según sea el requerimiento.

Fase 2: Aplicación del M apa Estratégico del Balanced Scorecard al Nivel Estratégico

Para plantear objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización

según sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo

cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según

sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de I

nformación sin o con soporte Web, tales como:

x La Gestión de las Relaciones con los Clientes (Customer RelationShip Management o

CRM con soporte de E-CRM)





x La Gestión de las Relaciones con la Banca y Finanzas (Business Relationship

Management o BRM con soporte de E-BRM)





EL mapa estratégico aplica los objetivos estratégicos con cuatro perspectivas del Balanced

Scorecard: objetivos estratégicos en la perspectiva de aprendizaje y creci miento, perspectiva

de procesos i nternos, perspectiva del cliente y perspectiva fi nanciera.

Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico Para

dar un soporte a las toma de decisiones empresariales. En esta fase se cubre los pri nci pales

requerimientos de toma decisiones, diseñando un diagrama de estrellas o copo de nieve con

cubos multidi mensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar en entorno

Web la información anal ítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos requerida para la

toma de deci siones. Se uti li za el proceso anal íti co en línea (On Line Anal i sys Process) más

conocido como OLAP basado en SQL Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net

2005 y migrado al entorno Web con gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y

reportes anal íticos con gráficos y tablas di námicas para la toma de decisiones requeridas.

Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional

En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está

desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar la Fase de Construcción del

Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process o RUP) con una arquitectura de tres

capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz) o en su defecto se puede utilizar

Extreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc.

FASE 5: Aplicación del M onitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales

Con indicadores de medición con semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del

área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías

emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de

Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.





(M I PE) aplicando la Gestión del Conocimiento





7.2.1. M odelo Organizacional

Consta de 5 plantillas: OM1 al OM5 mostradas en el marco teórico de la fase 1 de MIPE.

7.2.1.1. Modelo Organizacional OM1: “Descripción de los problemas, soluciones y del

contexto organizacional”

Trata de describir que aspectos de la organización se debe analizar a través de entrevistas

con los miembros relevantes que laboran en el área de la organización que se está

analizando que equivale a los usuarios del conocimiento conocidos también como los

actores internos, así como los actores externos al área pero que tiene relación con la misma

tales como los cli entes, proveedores de sumi nistros etc., Tambi én se busca a los proveedores

del conocimiento.

En el desarrollo del modelo organizacional OM1 se debe tomar en cuenta:

Los proveedores del conocimiento son los especialistas o expertos en los que reside el

conocimiento que se necesita para realizar las tareas asignadas. La información de los

proveedores del conocimiento se puede encontrar en lnternet, en los libros que hayan

publicado, en sus artículos, mediante comunicación con ellos por email, chat, teléfono o

entrevistas personalizadas. Un Proveedor del conocimiento se convierte en un gestor del

conocimiento cuando genera nuevos conocimientos que permiten mejorar el trabajo de los

usuarios del conoci miento.

Los Usuarios del conocimiento son las personas que necesitan de este conocimiento para

poder realizar su trabajo. El flujo del trabajo para llenar la plantilla OM1 es:

a) Los problemas operacionales son los cuellos de botella o procesos críticos que se

generan por falta de información o comunicación a nivel de estructura, flujo y contenido




de la información dentro de las transacciones diarias de los procesos o tareas que se

desarrollan dentro del área o áreas de investigación.





b) Los problemas tácticos son aquel los problemas que se generan por la falta de

información analítica con cuadros y gráficos estadísticos que se necesitan para la toma de

decisiones empresariales dentro del área (s) de investigación en el que se aplicará

Sistemas y Tecnologías de I nformación.

c) Los problemas estratégicos son aquellos problemas que se focalizan por la falta de

identificación y/o monitoreo y control de objetivos estratégicos dentro del área o áreas de

la empresa que permita traduci r la estrategia a térmi nos tácticos y operativos, al i near a la

organización con la estrategia dentro del área para crear sinergias, y que afecta de alguna

manera al trabajo de los usuarios del conocimiento.

d) I dentificación de las Oportunidades a nivel contextual. Son las oportunidades que

se pueden focal izar para mejorar los problemas a nivel operacional, táctico y

estratégico. Las oportunidades dentro del área (s) de investigación deben tener relación

con la realidad problemática y deben tener viabilidad sistémica para su implementación.

e) Contexto de la Organización. Aquí se procesa:

x La M isión y Visión de la empresa y del área (s) que serán investigadas por tener relación

con el sistema de información a desarrollar e implementar.





El segundo modelo organizacional de la gestión del conocimiento del Commonkads se

centra en aspectos más específicos de la organización y que están relacionados con las áreas

en donde se aplicará el sistema de información.

El formulario OM2 explica los componentes importantes de la organización que se deben

considerar y que tienen impacto y/o se ven afectadas por las soluciones viables

sistémicamente que se aplicarán con el sistema de información a implementar.

En este formulario se llenan los siguientes datos:

a) Estructura: Aquí se presentan dos gráficos, uno de ellos es un organigrama de la

organización y el otro diagrama corresponde al diagrama de unidades organizacionales

que puede elaborarse con el software Rational Rose Enterprise Edition versión 2003 en la

que se debe mostrar las unidades organizacionales que tienen relación con el área de la

organización en donde se va a implementar el sistema de información. Este segundo

diagrama debe mostrar además de las unidades de organización, los actores externos

que tienen relación con el área de aplicación.

b) Procesos: Se elabora un diagrama de casos de uso del negocio correspondiente a las

tareas de los procesos del área en donde se implementará el sistema de información.

Adicionalmente se elabora un diagrama de actividades del contexto para localizar no

solo en que parte de la organización se llevan a cabo los procesos, sino también el flujo de

estos y de la información implicada.

Los Diagramas de casos de usos reflejan la interrelación de los procesos, sus

precondiciones que son los casos de uso que preceden a un proceso, es decir, son

restricciones que son ciertas cuando una operación es invocada. Las postcondiciones

son restricciones que son ciertas al completarse una operación.




c) Personas: Se indica qué miembros del personal están implicados en los procesos, es

decir aquellos que producen información y son usuarios del conocimiento, llamados

también actores del negocio o Business Worker o trabajadores del negocio por ejemplo





los agentes vendedores, el jefe de ventas, el asistente de ventas etc., además se indican a

los actores externos que están relacionados con los procesos y que consumen

información y son llamados Business Actor ejemplo los clientes, los proveedores etc.

También se especifica brevemente los roles que desempeñan cada actor.

d) Recursos: Describir los recursos utilizados por los procesos del negocio. Pueden cubrir

diferentes ti pos:

x Sistemas de i nformación y otros recursos computacionales





Con la ayuda del formulario OM3 se describe con mayor detalle el proceso del negocio

especificado en OM2, es decir, los procesos se descomponen en tareas y es importante

porque en sistema de información siempre realizará una tarea específica que tendrá que

encajar perfectamente en el proceso global. Para esto, en algunos casos se tendrá que

realizar adaptaciones al proceso tales como cambiar tareas, combinarlas o conectarlas de un

modo distinto.

Se analiza cada tarea para indicar si es intensiva o no en el conocimiento y, de serlo, qué

conocimiento utiliza. También indica la importancia de cada tarea en el proceso global.

Dentro de la plantilla o formulario OM3 se coloca:

a) Nro.: Es un identificador de la tarea

b) Tarea: Corresponde al nombre que se le ha dado a la tarea y está relacionado con la

parte de los procesos descritos en OM2.

c) Realizada por: Se indica el agente humano o el software que realiza la tarea y se

relaciona con personal/recursos de OM2

d) ¿Dónde?: Corresponde al lugar donde se realiza la tarea y debe estar localizada en el

organigrama colocado en OM2

e) Recursos de conocimiento: Corresponde a la lista de recursos del conocimiento

utilizado en esta tarea. Solo se los nombra por que se detallará en OM4.

f) ¿Intensidad en conocimiento?: Es un indicador booleano que se responde si/no el

conocimiento es intensivo y se fundamenta la respuesta dada.

g) Importancia: Indicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos

de frecuencia de costos, recursos etc.

7.2.1.4. M odelo Organizacional OM 4: “Fuentes del Conocimiento”

En este formulario se toma como punto de partida el conocimiento descrito en OM2 y aquí

se trata de identificar y describir los activos del conocimiento que tiene la organización

dentro del área de investigación. La información obtenida en el formulario OM4 se refinará




más adelante en los modelos de tareas y de conocimiento.





Este formulario OM4 es importante porque indica los recursos de conocimientos de las

tareas o procesos que los trabajadores de la organización realizan a un nivel de mayor

detalle. El formulario consta de:

a) Recursos de Conocimiento: Corresponde al nombre del conocimiento de la tarea que

proviene de OM3 y se detalla en OM4.

b) Pertenece a: Se coloca el nombre del agente responsable de ejecutar el recurso de

conocimiento.

c) Usado en: Se indica en qué tarea es usado el conocimiento lo cual se puede verificar

fáci lmente por que ya está registrado en OM 3.

d) ¿Forma correcta?: se responde si el conocimiento se está o no se está utilizando en

forma correcta. Se debe colocar un fundamento a lo aseverado.

e) ¿Lugar correcto?: Se responde SI/No y por qué es o no es el lugar correcto donde se

está ejecutando la tarea.

f) ¿Tiempo correcto?: Se responde SI/No y por qué, fundamentando el tiempo en que se

está ejecutando la tarea.

g) ¿Calidad correcta?: Se responde SI/No y por qué, fundamentando el nivel de calidad

en que se está ejecutando la tarea.

7.2.1.5. M odelo Organizacional OM 5: “Análisis de la Viabilidad”

En este formulario se analiza la viabilidad empresarial, técnica, económica y se proponen

acciones viables sistémicamente.

a) Viabilidad empresarial: Se plantea la viabilidad del negocio, es decir, la viabilidad del

sistema de información a implementar. Se toma en cuenta las siguientes cuestiones:

x Beneficios (Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de

la solución considerada.





x Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la

solución.

b) Viabilidad Técnica: Se toma en cuenta las siguientes cuestiones:





En el modelo de tareas se aplican dos formularios, el primero TM1, analiza cada tarea en el

área seleccionada. Aquí se explica de que manera afecta las tareas dentro de la organización,

se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, las tareas de entrada y salida

(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, los

indicadores que miden y controlan cada tarea, los agentes que están directamente

involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea

con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica

cual es el nivel de cal idad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma

adecuada. En el otro formulario TM2 se analiza el conocimiento bajo las perspectivas de su

naturaleza, forma y disponibilidad. M ientras que en el formulario TM1 se debe aplicar dicho

formulario para cada tarea identificada en OM2 y descrita en OM3 y OM4, para el formulario

TM2 solo se llena un solo formulario. En las siguientes líneas se detalla la forma como debe

llenarse cada formulario del modelo de tareas.

7.2.2.1. Estructura del M odelo de Tareas TM 1:

a) Tarea: aquí se coloca el identificador y nombre de cada tarea, una tarea por cada tarea.

b) Organización: I ndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se

lleva a cabo en la organización

c) Meta y Valor: Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso

del que forma parte la tarea

d) Dependencia y Flujo: Está compuesta por las tareas de entrada y las de salida. Las

Tareas de entrada son aquel las tareas que sumi nistran datos e i nformación a la tarea en

curso. Las tareas de salida son aquellas que suministran datos e información que es el

resultado de procesar la tarea actual. Se puede utilizar un diagrama de actividades para

describir las dependencias y flujos.

e) Objetos de M anipulación: Está compuesto por objetos de entrada y sal ida. x Objetos

De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conoci mi entos, que

son la entrada a la tarea.





x Objetos de salida: Los objetos, de salida incluyendo elementos de información y

conocimientos, que son las salidas de la tarea actual. Se puede utilizar un diagrama

de clases para descri bi r esto

f) Tiempo y Control: Describe la frecuencia y duración de la tarea. Describe la relación de

control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad).

Describe restricciones de control:





riguroso, empírico, heurístico, si tiene dominio especifico, si está basado en la acción, si

es incompleta, si es cambiante, si es difícil de verificar, si es tácito.

b) Forma del conocimiento: se debe evaluar al conocimiento si es a través del juicio, si

está documentado, si es electrónico.

c) Disponibilidad del conocimiento: se debe evaluar al conocimiento en función a la

limitación del tiempo, de espacio, de acceso, de calidad, de forma.

7.2.3. M odelo de Agentes AM 1

En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios

en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación así como la

responsabilidad de las tareas que tiene que realizar, además, se debe indicar con quienes

se comunica, que conoci mientos y competencias debe tener así como sus restricciones.

La estructura de la plantilla o formulario AM 1 del modelo de agentes es:

Nombre: Corresponde al nombre del agente

Organización: Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en

la hojas de trabajo del modelo de organización

Involucrado en: Lista de tareas (ver TM-1)

Comunicación: Lista de agentes

Conocimientos: L ista de elementos de conoci mientos poseídos por el agente

Otras competencias: Lista de elementos de otras competenci as requeridas o representes

en el agente

Responsabilidades y restricciones: Lista de responsabilidades que el agente tiene en la

ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir

a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

Finalmente la información recopilada en el análisis anterior se integra en el documento

OTA1 para clarificar la toma de decisiones con respecto al proyecto. OTA1 documenta el i

mpacto y los cambios que se hacen en la organización así como los i mpactos y cambios de

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)




las tareas y agentes, que actitud y compromiso se tiene y que acciones proponen.

7.2.4. M odelado de Comunicación (CM 1)





En este modelo se debe especificar el detalle de los procesos de transferencia de información

y conocimiento entre los distintos agentes que intervienen en el área de aplicación del

sistema de información, lo que equivale a indicar qué información se transmite entre dichos

agentes. El modelo de comunicación actúa como un control de nivel superior sobre la

ejecución de la tarea. Una tarea que es realizada por un agente produce información que es

necesario comunicar a otros agentes.

El modelo de comunicación utiliza:

x Del modelo de agentes: la descripción de los agentes involucrados en el intercambio de i

nformación.





7.2.5. M odelado de Conocimiento

Se utiliza como una herramienta que ayuda a clarificar la estructura de las tareas intensivas

del conocimiento. El objetivo de este modelo es especificar la estructura de la información y

del conocimiento requerido por la aplicación sin hacer referencia a los detalles de su

implementación es decir los requisitos que se deben cubrir sobre el conocimiento que debe

tener los agentes en el área donde se implementará el sistema de información. En este

modelo se identifica, especifica y ref ina el conocimiento con un Feedback o

retroalimentación en cualquier momento que se requiera.

Las actividades en la identificación del conocimiento son: x

Búsqueda de las fuentes de información





TASK : Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, i ndicadores de evaluación

GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeri ment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea

OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

7.2.5.2. El CM L de la Base de Conocimiento para cada tarea

Es el segundo paso para desarrollar el modelado del conocimiento en el que se debe

elaborar el lenguaje de modelado común (CML) de la Base de Conocimiento para cada

tarea

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES: applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. …

EXPRESSI ONS: HAS-ABSTRACTI ON

I ndicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE

Indicador1.valor = AM BAR

Indicador1.valor = ROJO …

END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

7.2.6. M odelo del Diseño de pantallas del Sistema de Información:




El objetivo es diseñar las pri nci pales pantallas del sistema de información para tener un

primer prototipo de pantallas con el visto bueno del jefe del área donde se aplicará el sistema

de i nformación. Con el diseño de las pantallas se podrá retroali mentar la i nformación que se





procesará y que debe estar de acuerdo a los requerimientos funcionales de la organización en

el área respectiva. El diseño completo del sistema de información se realiza en la fase 4 de la

Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales con una arquitectura de tres capas.

7.3. Desarrollo de la Fase 2 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales

(M I PE) al Nivel Estratégico aplicando el M apa Estratégico del Balanced

Scorecard.

El objetivo de esta fase es elaborar un mapa estratégico que permita proporcionar una visión

macro de la estrategia de una organización, y proveer un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos

se encuentran muy relacionados con el Cuadro de Mando Integrado del Balanced Scorecard.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.

Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las

relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. La estructura del mapa

estratégico se muestra en la figura 66:





Figura 68. Estructura del Mapa Estratégico

Se debe tener en cuenta los objetivos identificados en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento, de procesos internos, del cliente y Financiera. En la figura anterior se quiere

incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia

en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar acciones importantes en la perspectiva

de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de

renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la

motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital

Intelectual y los de BSC. Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo

probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el




proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos

Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en

la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan





perfectamente con el BSC en esta parte, al igual que el modelo de la Fundación Europea

para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque este último afectado también tanto a las

perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quizá debamos

destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta

asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, últimamente se ha

insistido en el concepto de inductores de costes (Driver Cost), téngase en cuenta que la

localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Análisis ABC,

de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.

Una vez que los procesos son excelentes y se han eli mi nado todos aquel los costes superf luos

e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician

de todo lo anterior, siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su

satisfacción. En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del

Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketi ng, recordamos

que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la

rentabilidad, concretamente las técnicas de CRM (Customer Relationship Management), en

donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para

llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Final mente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y

los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en

unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último

beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga

favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento comentado

a menudo, de hecho es un indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced

Scorecard. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta

ocasión, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien

deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa.





(M I PE) aplicado al Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business

Intelligence.





El objetivo de esta fase es identificar los requerimientos de toma de decisiones a nivel táctico

que estén directamente relacionados con el área en donde se aplicará el sistema de

información para poder cubrir dichos requerimiento de información anal ítica con cuadros y

gráficos históricos que den soporte a la toma de decisiones en el área de aplicación del

sistema de i nformación lo que equivale a un Business Intelligence en el área de apl icación.

General mente se desarrolla este nivel con los sistemas de soporte a la toma de decisiones o

DSS (Decision Support System), pero es importante que cualquier sistema que se desarrolle

tenga cubierto este nivel táctico y la metodología integradora de procesos empresariales

facilita el soporte a la toma de decisiones.

Los pasos a seguir para desarrollar esta fase son:

1) Se identifica los pri nci pales requerimientos de toma decisiones que ya se encuentra en el

modelo organizacional OM2 de la fase 1 de MIPE en el punto de requerimientos tácticos.

2) Se diseña un diagrama de cubos multidi mensionales con tablas de hechos y medidas

3) Se realiza un poblamiento del cubo

4) Se examina el cubo.

5) Se migra el cubo a la Web como tabla Dinámica

Se puede utilizar la herramienta Business Intelligence del Visual Net 2005 que es la última

versión a la fecha y que fácilmente permite crear los cubos multidimensionales y así poder

migrarlos al entorno Web. Las tablas dinámicas deben cubrir cada requerimiento de toma de

decisiones en el área de aplicación.


(M I PE) aplicado al Nivel Operacional con un M odelo de Diseño Lógico.

Para el modelado del diseño lógico del sistema se realiza un modelado de tres capas

orientado a objetos:

x Para la capa lógica se modela:





o Diagrama de Casos de uso del diseño de las interfaces o pantallas tomando en

cuenta las pantallas prediseñadas en la fase 1 de la Metodología Integradora de

Procesos Empresari al es.

o Diagrama de secuencia del diseño de las interfaces de pantalla.

o Diagrama de colaboración del diseño de las interfaces de pantalla.

x Para la capa de la data se modela el diagrama lógico de datos con sus entidades,

relaciones y cardinalidades del sistema.





CAPI TULO VI I I : APLI CACI ÓN DE LA M ETODOLOGÍA I NTEGRADORA DE

PROCESOS EM PRESARI ALES - MIPE

La metodología I ntegradora de Procesos Empresariales se ha aplicado a varias empresas de

la región norte del Perú, y se ha enseñado en varias universidades entre las ciudades de

Chimbote, Trujillo, Chiclayo y Piura. Se ha considerado tomar como ejemplo de aplicación de

M I PE: “Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas

Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula

de la Institución Privada „José Antonio Encinas‟ del distrito de Mochumí” que se elaboró en

el curso Nuevas Tecnologías del X ciclo de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, en

el semestre 2006-2.

8.1 FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

8.1.1 M odelo organizacional

Está compuesto por 5 plantillas, de la OM1 hasta la OM5:

8.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

8.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional.

x Aglomeración de documentos de información tales como las fichas de matricula (Mala

Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula).





8.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico.

En cuanto a problemas en el nivel táctico tenemos la falta de Consolidados anal íticos de i

nformación histórica para la toma de decisiones:

x Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y

niveles.





x Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio para mejorar con ello la

atención al Padre de familia.





8.1.1.1.6. FODA de la Organización

FODA del Colegio José Antonio Encinas:

FORTAL EZAS:

1. Planificación anticipada de actividades a desarrollar.

2. Coordinación de planes y estrategias a tomar.

3. Toma de decisiones utilizando herramientas y metodologías eficientes que les permita

establecer metas, formular e implantar estrategias para un control estratégico dentro de la

organización.

4. Intervención de todos los miembros de la organización antes de tomar una decisión

(comunicación constante).

5. Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado por

el gobierno.

6. Capacitar al alumnado para el trabajo en grupo y desenvolvimiento en la sociedad.

7. Interacción y dinámica constante en las clases proporcionando un ambiente agradable

para el aprendizaje.

8. Promover eventos sociales y culturales.

9. Plana docente calificada; egresados de las mejores universidades del país.

10. Eficientes métodos de enseñanzas

11. Personal administrativo calificado

12. Rentabilidad y capacidad de endeudamiento

13. Nivel de pensiones

DEBI LI DADES:

1. I nfraestructura Física y tecnológica i nsuficiente.

2. Procesos manuales.

3. Régi men de becas y medi as becas.

4. Lentitud en procesos que realiza la empresa.

5. Acumulación de documentos lo que provoca lentitud a la hora de buscar alguna

información para el proceso de matrícula.

6. Falta personal de apoyo durante el proceso de matrícula.




7. Falta capacitación en CRM para mejorar la atención en el proceso de matrícula.

OPORTUNI DADES:





1. Necesidad de los padres de familia del Distrito de Mochumí de darles a sus hijos una

buena educación.

2. Demanda educativa equilibrada

3. I nnovación educativa fomentando un grado de preparación pre-universitaria.

4. Ubicación de la institución

5. sector urbano medio.

6. Apoyo De Padre De Familia

7. Escasez de competencia.

AM ENAZAS:

1. Problemas sociales existentes en la comunidad.

2. Automatización de la empresa EXTERNAS

3. Ingreso Familiar Bajo.

8.1.1.1.7. FODA del área de la Organización

En este caso del área de matrícula:

FORTAL EZAS:

1. Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado

por el gobierno.

2. El personal es proactivo.

3. Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso.

4. Plazo de matriculas de 2 meses.

DEBI LI DADES:

1. Se realiza la matricula con deficiencia

2. Demora en la atención de la matricula

3. Falta i nformación histórica oportuna para la toma de decisiones.

4. No se utiliza matricula vía web.

5. Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula




6. Falta I mplementar estrategias CRM

OPORTUNI DADES:

1. Demanda Educativa Alta





2. Inversión para ampliar y mejorar el área de matriculas tanto tecnológicamente como en

infraestructura.

AM ENAZAS:

1. Servicios brindados por la institución Educativa de la competencia

2. Mejor Infraestructura de la competencia.

3. Reclamos de los padres de familia.

8.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

Requerimientos a nivel Operacional:

x Mejorar la Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matrícula.





x Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma

de decisiones que se real izan en el proceso de matriculas.

8.1.1.1.9. Factores Externos e Internos.

Factores Externos:





x Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de

Matriculas de la Institución.





Figura 72: Modelo de Unidades Organizacionales del Área de Matricula

8.1.1.2.3. M odelo de Casos de Uso del Negocio

Figura 73: Diagrama de Casos de Uso del Sistema actual de Matricula

8.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos





Figura 76: Agente Externo – Padre de Fami lia

8.1.1.2.5. Stakeholders

Figura 77: Stakeholders




8.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa





Computadoras

Actual :

x 01 Pentium IV (En secretaria)

Propuesto:





Figura 78: Reglas del Negocio del S.I. Matricula

8.1.1.2.9. Criterios de Valoración

x Número de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que se

encuentra en el proceso de matricula





Figura 79: Actual Cultura Organizacional

8.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

8.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

Tabla 19: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional




8.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional





Figura 80: Diagrama de Casos de Uso Propuesto en el Nivel Operacional

8.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a N ivel Operacional

Figura 81: Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional




8.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico





8.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

Figura 82: Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico

8.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico





Tabla 21: OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

8.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

Figura 83: Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico




8.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico





Figura 84: Diagrama de Actividades Propuesto a nivel estratégico

8.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Táctico y estratégico




Tabla 22:OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional





Tabla 23: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

Tabla 24: OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

8.1.1.5. Plantilla OM 5 del M odelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

x Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una

tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los




beneficios.





x Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se

va a desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance

de la I nstitución.





8.1.2. M odelo de Tareas

8.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

Tabla 25: TM 1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Registro familiar y su

consulta vía Web





Tabla 29: TM 1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Autenticación del

Padre de Familia en la Web





8.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico





Tabla 34: TM 1-10 M odelo de Tareas a N ivel Tácti co de Procesar Datos Históricos del total

de Matriculados por colegio de procedencia vía Web






deserción por colegio de desti no vía Web

8.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico




Tabla 36: TM 1-12 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: I mplementar estrategias de CRM

para mejorar las relaciones con los padres de fami lia





8.1.2.4. M odelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del conocimiento

en la Gestión de M atricula

Tabla 37: TM2 Modelo de Tareas para la identificación del cuello de botella del

conocimiento en la gestión de matricula




8.1.4.2. Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación





Figura 85: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del

tiempo en el proceso de matrícula.





Figura 87: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la

satisfacción del padre de familia en el proceso de matriculas vía Web.

Figura 88: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la

satisfacción del di rector por la entrega de los consolidados de datos históricos del proceso de




matrícula vía Web





Figura 89: Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para implementar

nuevas tecnologías E-CRM para aumentar la cal idad de servicio en la Gestión de Matrículas





Figura 96 Pantalla para Procesar Mantenedor de Matrículas

Fi gura 101: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Al umnos de acuerdo




a su estado

Figura 102: Pantalla para Procesar Exportación al Excel del Listado de Colegios de donde

proceden los alumnos





Figura 103: Pantalla para Procesar Listado de Matriculados de acuerdo a su estado

―I ngresante‖

Figura 104: Pantalla para Procesar el Listado de Traslados según colegio de procedencia




8.2. Fase 2 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel

Estratégico basado en el M apa Estratégico para mej orar la Gestión de M atriculas con

E-CRM en el Colegio “José Antonio Encinas”





8.2.1. Objetivo de la Fase 2

El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión de Matriculas en la

perspectiva de aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva del

Padre de Fami lia y Perspectiva Fi nanciera.

8.3. Fase 3 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel Táctico

para la Toma de Decisiones en la Gestión de Matriculas con E-CRM para el Colegio

“José Antonio Encinas”

8.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE





El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos

requerida para la toma de decisiones dentro de la Gestión de Matriculas con E-CRM para el

colegio ―José Antonio Encinas‖

8.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por grado, sección y niveles”

8.3.3. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por ubicación Geográfica”





8.3.5. Diagrama y Examinador del Cubo “M atriculados por Colegio de Procedencia”





8.4. Fase 4 de la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales: Nivel

Operacional de la Gestión de Matriculas con E-CRM en el Colegio “José Antonio

Encinas”





8.4.1. Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar M atrícula

Figura 110: Diagrama de Casos de Uso del CUN Procesar Matricula

8.4.2. Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula

Figura 111: Diagrama de Actividades del CUN Procesar Matricula

8.4.3. Diagrama de I nterfaz, Control y Entidad del CUN Procesar M atricula




Figura 112: Diagrama de I nterfaz, Control y Entidad del CUN Procesar Matriculas

8.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis del CUN Procesar Matricula





Figura 113: Diagrama de Secuencia del CUN Procesar Matricula




8.4.5. Diagrama de Colaboración en el análisis del CUN Procesar Matricula





Figura 114: Diagrama de Colaboración del CUN Procesar Matricula

8.4.6. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Padre de Familia y Alumno en Web

Figura 115: Diagrama de Casos de Uso de Procesar Padre de Familia y Alumno en Web




8.4.7. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar M atricula en Web





Figura 116: Diseño del C.U. Procesar Matricula en Web

8.4.8. Diagrama de diseño del C.U.N Procesar Traslados en Web

Figura 117: Diseño del C.U. Procesar Traslados en web





8.5. Fase 5 de la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales: los I ndicadores

de M onitoreo y Control de la Gestión de M atricula con E-CRM del Colegio “José

Antonio Encinas”.

8.5.1. Balance General del Colegio “José Antonio Encinas”

Tabla 63: Balance General del Colegio ―José Antonio Encinas‖

8.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio “José Antonio Encinas”




Tabla 64: Estado de Pérdidas y Ganancias del Colegio ―José Antonio Encinas‖





8.5.3. Datos adicionales para la Tabla Balanceada

Tabla 65: Datos adicionales para la Tabla Balanceada

8.5.4. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard

Tabla 66: Tabla Balanceada de Balanced Scorecard para la Gestión de Matriculas




8.5.5. Tablero de M ando I ntegrado para el Colegio “José Antonio Encinas”





Figura 118: Tablero de Mando Integrado para el Colegio ―José Antonio Encinas‖

CAPÍTULO IX: EJECUCIÓN DEL DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Y DISCUSIÓN

RESULTADOS





9.1. Contrastación de la sub-hipótesis nro. 1: “Aplicando MIPE se Procesa los Reportes

Analíticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico (PRATDNT)”

Para contrastar ésta sub-hipótesis se aplicó una entrevista al jefe del área de diez empresas

que se han tomado como una muestra no probabilística intencionada en las que se aplicó

MIPE. Para la primera empresa que en este caso correspondió al Director del colegio ―José

Antonio Encinas‖ del Distrito de Mochumí, el Sistema de I nformación de matrícula con la

Metodología MIPE procesa todos los reportes anal íticos requeridos para la toma de

decisiones a nivel táctico (PRATDNT), Antes de aplicar MIPE no se procesaban los reportes

anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico habiendo carencia de

procesamiento de información analítica en dicho nivel. A cada jefe de área de las 10

empresas se le planteó dos preguntas con respecto al primer indicador:

1) ¿El sistema actual, antes de aplicar MIPE, procesaba los reportes analíticos para la

toma de decisiones en el nivel táctico?

2) ¿El sistema actual, después de aplicar MIPE, procesa los reportes analíticos para la

toma de decisiones en el nivel táctico?

Las opciones fueron:

0 = No procesa (0%) los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a nivel

táctico

1 = Procesa aproxi madamente un 25% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de

decisiones a nivel táctico





4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de






aplicada al indicador nro. 1 antes y después de aplicar MIPE

La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MIPE fueron:





Nro. Empresa Área Lugar

PRATDNT

antes de

aplicar MIPE

PRATDNT

después de

aplicar MIPE

1 Colegio Privado José Antonio Encinas

Matriculas Monsefú 0 4

2 Clínica Virgen de la Mercedes

Admisión Chiclayo 1 4

3 Productora

Frutícola SA

Comercial Chiclayo 0 3

4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda

Logística Chiclayo 1 4

5 Happy Land Perú

S.A.


6 Plásticos Delgado Ventas Chiclayo 0 3

7 D&M Nor-Market Comercial Chiclayo 1 4

8 Distribuidora Jeen

S.A.

Ventas Chiclayo 0 4

9 Creaciones Lupita Producción Chiclayo 1 4

10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 3


después de aplicar MIPE

9.1.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 1 “Procesamiento de los

reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT) antes y

después de aplicar M I PE”




Se procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:





Se procesa los reportes

analíticos para la toma de


antes de aplicar MIPE

Se procesa los reportes

analíticos para la toma de

decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE

Nombre de la Empresa donde se aplicó la

Metodología Integradora de

Procesos Empresariales

(MIPE)

Área donde se aplicó

MIPE

N Válidos

Perdidos

Media

Mediana

Moda

Desv. Típ. Varianza

Curtosis

Error típ. de Curtosis Mínimo

Máximo

10

0

.40

.00

0

.516

.267

-2.277

1.334

0

1

10

0

3.70

4.00

4

.483

.233

-1.224

1.334

3

4

10

0

10

0

Tabla 68: Anál isis Estadísticos para el Indicador Nro. 1 ―Procesamiento de los reportes

anal íticos para la toma de decisiones a nivel táctico (PRATDNT)‖

9.1.3. Frecuencia de las empresas que procesan los reportes analíticos para la toma de

decisiones a nivel táctico antes y después de aplicar MIPE

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de 6 60.0 60.0 60.0


Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de 4 40.0 40.0 100.0 decisiones a nivel táctico

Total 10 100.0 100.0

Tabla 69: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes anal íticos para la toma de

decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE


Porcentaje válido





Válidos Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a 3 30.0 30.0 30.0 nivel táctico





Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a 7 70.0 70.0 100.0

nivel táctico

Total 10 100.0 100.0

Tabla 70: Frecuencia de las empresas que procesan los reportes anal íticos para la toma de

decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos Admisión 1 10.0 10.0 10.0

Comercial 2 20.0 20.0 30.0

Logística 2 20.0 20.0 50.0

Matriculas 1 10.0 10.0 60.0

Producción 1 10.0 10.0 70.0

Ventas 3 30.0 30.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 71: Área donde se aplicó MIPE


aplicar MIPE

8

6

4

2

M

- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5

Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE

0





10

Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico despues de aplicar MIPE

8

2

0

M





Valor de prueba = 4

T Gl Sig.

(bilateral) Diferencia de medias

95% Intervalo de confianza para la

diferencia

Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior

Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico después de aplicar MIPE

Se procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE

-1.964

-22.045

9

9

.081

.000

-.300

-3.600

-.65

-3.97

.05

-3.23

Tabla 73: Prueba para una muestra con la prueba T para la sub-hipótesis. 1

9.1.6. Análisis de resultados de la sub-hipótesis nro. 1

Se puede observar que los valores obtenidos cuando se procesan los reportes analíticos para

la toma de decisiones a nivel táctico antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de

libertad al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de

-3.97 y su valor superior es de -3.23 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4

que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―Sí se procesan todos los

requerimientos de reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico‖, en donde

cero representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta

5 que equivale al valor de prueba 4.

En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 1, de las 10 empresas, 6 han marcado

la respuesta 0 (valor cero) y 4 han marcado la respuesta 1 (valor 1) y la respuesta óptima es la

nro. 4 (valor 4) se comprueba que la diferencia de medias es de -3.6 que se aleja del valor

óptimo de la diferencia de medias que corresponde al valor cero.

En el ―Después de apl icar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor

ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan

más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de

-3.6 (-0.3>-3.6). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas

fueron 4 que representa al valor ópti mo.




La media en el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.40 es decir el promedio de las respuestas

está entre cero y uno y está más cerca del cero que corresponde a la primera respuesta lo

cual indica que no se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel





táctico, obviamente el 0.40 está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la

quinta respuesta; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.7 que se

acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que si se procesan

los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico. Por lo tanto se

demuestra que los valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.

El estadístico ―t‖ es el ratio de la diferencia de medias dividida por el error estándar de la

media. La prueba ―t‖ para el indicador que evalúa si se procesan los reportes anal íticos para

la toma de decisiones en el nivel táctico antes de aplicar MIPE es de -22.045 que resulta de

dividir la diferencia de medias -0.3 entre el error estándar de la media de 0.153. Para el

indicador que evalúa si se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el

nivel táctico después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -1.964 y el mayor valor de la

prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y corresponde al estadístico t

de -1.964 (mayor que -22.045) que corresponde cuando se procesan los reportes anal íticos

para la toma de decisiones en el nivel táctico después de aplicar MIPE quedando contrastada

la sub-hipótesis 1.

9.2. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 2 “Aplicando M I PE se describe los

Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico”

Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de las 10

empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de

Información con la Metodología MIPE identifica los Problemas en el Nivel Táctico y

Estratégico (PNTNE). Para la primera empresa seleccionada para el ejemplo de aplicación de

la MIPE al área de matrícula de la Institución Privada ―José Antonio Encinas‖ del Distrito de

Mochumí, antes de aplicar MIPE no se tomaba en cuenta los problemas a nivel táctico ni

estratégico habiendo carencia de procesamiento de información en dichos niveles.

La pregunta cerrada fueron dos:

¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) identifica los problemas en el nivel táctico y




estratégi co?

¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) identifica los problemas en el nivel táctico y

estratégico?





La respuesta estuvo enmarcada dentro de las siguientes opciones:

0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico

1 = Identifica pocos problemas (aproximadamente el 25% de los problemas) a nivel táctico y

estratégico

2 = Identifica regular problemas (aproximadamente el 50% de los problemas) a nivel táctico y

estratégico

3 = Identifica más que regular (aproximadamente el 75%) los problemas a nivel táctico y

estratégi co

4 = Identifica todos los problemas (aproximadamente el 100% de los problemas) a nivel

táctico y estratégico


aplicada al indicador nro. 2 antes y después de aplicar M I PE basado en el

muestreo no probabilístico intencionado.


IPNTNE IPNTNE

Nro. Empresa Área Lugar antes de

aplicar MIPE

después de

aplicar MIPE





3 Productora

Frutícola SA


4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


5 Happy Land Perú

S.A.







8 Distribuidora Jeen Ventas Chiclayo 0 4





S.A.


10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 4



9.2.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 2 “I dentificación de los

problemas en el nivel táctico y estratégico (PNTNE) antes y después de aplicar

MIPE”


Se describe los problemas en el nivel táctico

y estratégico antes de

aplicar MIPE

Se describe los problemas en el nivel táctico

y estratégico después de aplicar MIPE

N Válidos

Perdidos

Media

Error típ. de la media Mediana

Moda


Curtosis

Error típ. de Curtosis Rango Mínimo

Máximo

10

0

.20

.133

.20(a) 0

.422

.178

1.406

1.334

1

0

1

10

0

3.80

.133

3.80(a) 4

.422

.178

1.406

1.334

1

3

4

a Calculado a partir de los datos agrupados.

Tabla 75: Estadísticos para el i ndicador nro. 2 ―Identificación de los Problemas en el Nivel

Táctico y Estratégico‖





9.2.3. Frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel táctico y

estratégico antes y después de aplicar MI PE


Porcentaje válido


Válidos 0 8 80.0 80.0 80.0

1 2 20.0 20.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 76: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel

táctico y estratégico antes de aplicar MIPE del indicador nro. 2


Porcentaje válido


Válidos 3 2 20.0 20.0 20.0

4 8 80.0 80.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 77: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los problemas en el nivel

táctico y estratégico después de aplicar MI PE del indicador nro. 2


aplicar MIPE

1 0

8

2

M

0




- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5





3 3 , 5 4 4 , 5




M





Valor de prueba = 4

t gl Sig. (bilateral) Diferencia de

medias


diferencia


Se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE

Se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE

-28.500

-1.500

9

9

.000

.168

-3.800

-.200

-4.10

-.50

-3.50

.10

Tabla 79: Prueba T para el indicador nro. 2


Se puede observar que los valores obtenidos cuando se describe los problemas a nivel

táctico y estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de libertad al 95%

de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de -4.10 y su

valor superior es de -3.50 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4 que

representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―si se identifican los problemas

en el nivel táctico y estratégico‖, en donde cero representa la pri mera respuesta y 4 la quinta

respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de prueba 4.

En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 2, de las 10 empresas, 8 han marcado la

respuesta 0 y 2 han marcado la respuesta 1 y la respuesta óptima es la nro. 4 (valor de

prueba 4) se comprueba que la diferencia de medias es de -3.8 que se aleja del valor óptimo ya

que lo óptimo para la diferencias de medias es el cero.

En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.2 con respecto al valor ópti

mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan más

al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -3.8 (-

0.2>-3.8). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas fueron

4 que representa al valor ópti mo.





está entre cero y uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la pri mera

respuesta lo cual indica que no se describe los problemas en el nivel táctico y estratégico y





está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta 4; mientras que la

media en el ―Después de apl icar MIPE‖ es de 3.8 que se acerca más al valor 4 que

representa a la respuesta óptima lo que significa que si se identifican los problemas a nivel

táctico y estratégico. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de aplicar

MIPE‖ se acerca más al valor optimo.

La prueba ―t‖ o el estadístico ―t‖ para el indicador que identifica los problemas a nivel táctico

y estratégico antes de aplicar MIPE es de -28.5 que resulta de dividir la diferencia de medias -

3.8 entre el error estándar de la media de 0.133. Para el indicador que identifica los problemas

a nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE, el estadístico ―t‖ es -1.5 y el mayor

valor de la prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y corresponde al

estadístico t de -1.5 (mayor que -28.5) que corresponde cuando se identifican los problemas a

nivel táctico y estratégico después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 2.

9.3. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 3 “Aplicando M I PE se identifican los

Factores I nternos y Externos que afectan al área positiva o negativamente”

Para esta sub-hi pótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de cada una de

las 10 empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de

Información con la Metodología MIPE identifica y describe los Factores Internos y Externos

que afectan al área posit iva o negativamente.


¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) Identifica los Factores Internos y Externos que

afectan al área positiva o negativamente?

¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) Identifica los Factores I nternos y Externos

que afectan al área positiva o negativamente?


0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área positiva o

negativamente




1 = Identifica pocos FIE (25%)

2 = Identifica regular FIE (50%)





3 = Identifica más que regular FIE (75%)

4= I dentifica todos los FIE a un nivel satisfactorio (100%)


aplicada al indicador nro. 3 antes y después de aplicar M I PE basado en el

muestreo no probabilístico intencionado.

La respuesta para las 10 empresas antes y después de aplicar MI PE fueron:


Identifica FIE

antes de

aplicar MIPE

Identifica FIE

después de

aplicar MIPE





3 Productora

Frutícola SA


4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


5 Happy Land Perú

S.A.





S.A.

Ventas Chiclayo 0 4


10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 4



9.3.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador N ro. 3 “I dentificar los Factores I

nternos y Externos (FI E) en el área de la empresa antes y después de aplicar MI PE” Se




procesó con el SPSS versión 15 obteniéndose:





Se identifican los Factores Internos y Externos antes

de aplicar MIPE

Se identifican los Factores Internos y Externos después de aplicar MIPE

N Válidos

Perdidos

Media


Moda


Rango Mínimo

Máximo

10

0

.10

.100

.10(a) 0

.316

.100

1

0

1

10

0

3.70

.153

3.70(a) 4

.483

.233

1

3

4

A Calculado a partir de los datos agrupados.

Tabla 81: Estadísticos para el indicador nro. 3 ―Descripción de los Factores Internos y

Externos‖

9.3.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Factores Internos y Externos

antes y después de aplicar MI PE


Porcentaje válido


Válidos 0 9 90.0 90.0 90.0

1 1 10.0 10.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 82: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y

externos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 3


Porcentaje válido


Válidos 3 3 30.0 30.0 30.0

4 7 70.0 70.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 83: M uestra la frecuencia de las empresas que identifican los factores internos y externos después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 3 9.3.4. Histograma con Curva Normal para la sub-hipótesis nro. 3 antes y después de

aplicar MIPE





M

-0,5 0 0,5 1 1,5





N Media

Desviación típ.

Error típ. de la media

Se identifican los Factores Internos y Externos antes de aplicar MIPE


10

10

.10

3.70

.316

.483

.100

.153

Tabla 84: Estadísticos para una muestra con la prueba T para el indicador nro. 3

Prueba ―t‖ para una muestra

Valor de prueba = 4

t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias

95% I n te r val o

confianza

diferencia de

para la Inferior Superior Inferior Superior Inferior

Superio r

Se identifican los Factores Internos y Externos antes de aplicar MIPE


-39.000

-1.964

9

9

.000

.081

-3.900

-.300

-4.13

-.65

-3.67

.05

Tabla 85: Prueba T para el indicador nro.3


Se puede observar que los valores obtenidos cuando se identifican los factores internos y

externos (FIE) antes de aplicar MIPE con la prueba T con 9 grados de libertad (10 empresas

menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es

de -4.13 y su valor superior es de -3.67 lo cual significa que están alejados del valor de

prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir ―si se identifican

todos los factores internos y externos‖, en donde cero representa la primera respuesta y 4 la

quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de prueba 4.


respuesta 0 y 1 han marcado la respuesta 1 y la respuesta óptima es la nro. 4, se comprueba




que la diferencia de medias es de -3.9 que se aleja del valor óptimo que para la diferencia de

medias corresponde al valor cero.





En el ―Después de aplicar MI PE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor


más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -

3.9 (-0.3>-3.9). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas

fueron 4.


está entre cero y uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la pri mera

respuesta lo cual indica que no se identifican los factores internos y externos antes de aplicar

MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la quinta respuesta;

mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.7 que se acerca más al valor 4

que representa a la respuesta óptima lo que significa que si se identifican los factores

internos y externos. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de aplicar

MIPE‖ se acerca más al valor optimo.

El estadístico ―t‖ para el indicador de factores internos y externos antes de aplicar MIPE es

de -39.0 que resulta de dividir la diferencia de medias -3.9 entre el error estándar de la

media de 0.10. Para el indicador que evalúa si se identifican los factores internos y externos

después de aplicar MIPE, el estadístico ―t‖ es -1 .964 y el mayor valor de la prueba ―t‖ es el

que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -1.964 (mayor

que la otra prueba ―t‖ de -39.0) que corresponde cuando se identifican los factores i nternos

y externos después de apl icar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 3.

9.4. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 4 “Aplicando M I PE se identifica los

indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa”

Para esta sub-hi pótesis se aplicó una entrevista a los representantes o jefes de cada una de

las 10 empresas tomadas como muestreo no probabilístico intencionado. El Sistema de

Información con la Metodología MIPE identifica los indicadores de cultura organizacional (I

CO) en el área de apl icación de la empresa.





¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) identifica los indicadores de Cultura

Organizacional en el área de aplicación de la empresa?

¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) identifica los indicadores de Cultura

Organizacional en el área de aplicación de la empresa?


0= No identifica los ICO (0%)

1 = Identifica poco los ICO (25%)

2 = Identifica con regularidad los ICO (50%)

3 = Identifica más que regular ICO (75%)

4= Si identifica los ICO a un nivel satisfactorio (100%)


aplicada al indicador nro. 4 antes y después de aplicar MIPE.



I CO antes

de aplicar

MIPE

I CO

después de

aplicar MIPE





3 Productora

Frutícola SA


4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


5 Happy Land Perú

S.A.








S.A.

Ventas Chiclayo 0 3






10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 1 4



9.4.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 4 “I dentificar indicadores

de la Cultura Organizacional (ICO) en el área de la empresa antes y después de

aplicar M I PE”


Estadísticos para el indicador 4:

Se identifica los

indicadores de Cultura Organizacion

al antes de aplicar MIPE

Se identifica los

indicadores de Cultura Organizacion

al después de aplicar MIPE

N Válidos

Perdidos

Media


Moda


Curtosis


Máximo

10

0

1.10

.277

1.14(a) 2

.876

.767

-1.734

1.334

2

0

2

10

0

3.70

.153

3.70(a) 4

.483

.233

-1.224

1.334

1

3

4


Tabla 87: Estadísticos para el indicador nro. 4 ―Identificación de Indicadores de Cultura

Organizacional (ICO)‖

9.4.3. Frecuencia de las empresas que identifican los Indicadores de la Cultura

Organizacional (I CO) antes y después de aplicar M I PE




Se identifica

los indicadores

de Cultura Organizacional antes de aplicar M I PE

Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado





Válidos 0 3 30.0 30.0 30.0

1 3 30.0 30.0 60.0

2 4 40.0 40.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 88: M uestra la frecuencia de los I ndicadores de Cultura Organizacional antes de

aplicar MIPE para el indicador nro. 4

Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 3 3 30.0 30.0 30.0

4 7 70.0 70.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 89: M uestra la frecuencia de los I ndicadores de Cultura Organizacional después de

aplicar MIPE para el indicador nro. 4


aplicar MIPE

Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional antes de aplicar MIPE

5

4

1

M

- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5


0





Se identifica los indicadores de Cultura Organizacional después de aplicar

MIPE

M

2 , 5 3 3 , 5 4 4 , 5







Valor de prueba = 4

T Gl Sig.

(bilateral) Diferencia de

medias


diferencia

Inferior

Superi or Inferior Superior Inferior Superior



-10.474

-1.964

9

9

.000

.081

-2.900

-.300

-3.53

-.65

-2.27

.05



Se puede observar que los valores obtenidos cuando se identifican los I ndicadores de

Cultura Organizacional (I CO) antes de aplicar MI PE con la prueba ―t‖ con 9 grados de

libertad (10 empresas menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias

en su valor inferior es de -3.53 y su valor superior es de -2.27 lo cual significa que están

alejados del valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es

decir ―si se identifican todos los indicadores de cultura organizacional‖, en donde cero

representa la primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5

que equivale al valor de prueba 4.


respuesta 0, 3 han marcado la respuesta 1 y 2 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que

la diferencia de medias es de -2.9 que se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo debería ser 0

para la diferencia de medias.

En el ―Después de apl icar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.3 con respecto al valor ópti

mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de apl icar MIPE‖ se acercan más

al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖ que tiene una diferencia de medias de -0.3 (-




0.3>-2.9). Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas fueron

4.






está entre uno y dos y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la segunda

respuesta, lo cual indica que se identifican pocos indicadores de la Cultura Organizacional

antes de aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la

respuesta con el numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de

3.7 que se acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que sí

se identifican los i ndicadores de la cultura organizacional. Por lo tanto se demuestra que los

valores en el ―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.

El estadístico ―t‖ para el indicador de identificar la Cultura Organizacional antes de aplicar

MIPE es de -10.474 que resulta de dividir la diferencia de medias -2.9 entre el error estándar

de la media de 0.277. Para el indicador empresas que identifican la Cultura Organizacional

después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -1.964 y el mayor valor de la prueba ―t‖ es el

que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -1.964 (mayor

que la otra prueba ―t‖ de -10.474) que corresponde cuando se identifican los indicadores de la

cultura organizacional después de apl icar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 4.

9.5. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 5 “Aplicando MIPE se Modela las Tareas

en el Nivel Táctico y Estratégico en el área de aplicación de la empresa”

Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista, antes y después de aplicar la MIPE, a tres

trabajadores más representativos en el área de aplicación del sistema de información con la

MIPE de cada una de las 10 empresas seleccionadas. Se pidió a cada jefe de área que

eligiera a los tres trabajadores más representativos de cada una de las 10 empresas tomadas

como muestreo no probabilístico intencionado.


¿El sistema actual (antes de aplicar MIPE) toma en cuenta o Modela las Tareas en el Nivel

Táctico y Estratégico (MTNTNE) en el área de aplicación de la empresa?

¿El sistema propuesto (después de aplicar MIPE) toma en cuenta o Modela las Tareas en el

Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE) en el área de aplicación de la empresa?





0= El sistema No toma en cuenta o no modela las tareas en los niveles táctico y estratégico

(0%)

1 = El sistema toma en cuenta o Modela poco las tareas en los niveles táctico y estratégico

(25%)

2 = El sistema toma en cuenta o M odela más o menos (regul ar) las tareas en los nivel es

táctico y/o estratégico (50%)

3 = El sistema toma en cuenta o Modela más que regular las tareas en los niveles táctico y/o

estratégico (75%)

4 = El sistema SI toma en cuenta o Si modela todo lo requerido de las tareas en los niveles

táctico y/o estratégico (100%)

9.5.1. Respuesta de los 30 trabaj adores del área de las 10 empresas encuestadas a la

pregunta aplicada al indicador nro. 5 antes y después de aplicar MIPE.


Nro. Empresa Área Lugar Trabajador

MTNTNE

antes de

aplicar

MIPE

MTNTNE

después de

aplicar

MIPE


Matriculas Monsefú 1 0 4






Admisión Chiclayo 1 1 4








7 Productora

Frutícola SA

Comercial Chiclayo 1 0 3

8 Productora Comercial Chiclayo 2 0 3





Frutícola SA

9 Productora

Frutícola SA


10 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda

Logística Chiclayo 1 1 4

11 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


12 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


13 Happy Land

Perú S.A.


14 Happy Land

Perú S.A.


15 Happy Land

Perú S.A.


16 Plásticos

Delgado

Ventas Chiclayo 1 0 3

17 Plásticos

Delgado


18 Plásticos

Delgado


19 D&M Nor-

Market


20 D&M Nor-

Market


21 D&M Nor-

Market


22 Distribuidora

Jeen S.A.





23 Distribuidora

Jeen S.A.


24 Distribuidora Ventas Chiclayo 3 0 4





Jeen S.A.

25 Creaciones

Lupita

Producción Chiclayo 1 1 4

26 Creaciones

Lupita


27 Creaciones

Lupita


28 I nver Norte

E.I.R.L.


29 I nver Norte

E.I.R.L.


30 I nver Norte

E.I.R.L.


Tabla 92: Respuesta de las 10 empresas, tres trabajadores por empresa, a la pregunta aplicada al i ndicador nro. 5 antes y después de apli car MI PE

9.5.2. Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 5 “Empresas que aplican M

odelamiento de las tareas en el nivel táctico y estratégico ()M TNTNE) en el área

de la empresa antes y después de aplicar MI PE”



N Válidos 30 30

Perdidos 0 0

Media .70 3.83

Error típ. de la media .128 .069

Mediana .65(a) 3.83(a)

Moda 0(b) 4

Se Modela las Tareas en el nivel táctico y

el nivel estratégico antes de

aplicar MIPE

Se Modela las Tareas en el nivel táctico y

el nivel estratégico después de aplicar MIPE




Desv. Típ. .702 .379

Varianza .493 .144

Rango 2 1





Mínimo Máximo


b Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

Tabla 93: Estadísticos para el i ndicador nro. 5 ―Se aplica modelamiento de las tareas a nivel

táctico y estratégico (MTNTNE)‖

9.5.3. Frecuencia de las empresas que aplican modelamiento de las tareas en el nivel

táctico y estratégico (M TNTNE) antes y después de aplicar MI PE

Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico antes de aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 0 13 43.3 43.3 43.3

1 13 43.3 43.3 86.7

2 4 13.3 13.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Tabla 94: Muestra la frecuencia de las empresas que aplican ―modelamiento de las tareas a

Nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 5

Se Modela las Tareas en el nivel táctico y el nivel estratégico después de aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 3 5 16.7 16.7 16.7

4 25 83.3 83.3 100.0

Total 30 100.0 100.0

Tabla 95: M uestra la frecuencia de‖ Se modela las tareas a nivel táctico y estratégico (MTNTNE)‖ después de aplicar MIPE para el indicador nro. 5


0 2

3

4




aplicar MIPE





2 0

0

- 0 , 5 0 0 , 5 1 1 , 5 2 2 , 5


1 5

5

M





Estadísticos de la prueba ―t‖ para una muestra

N Media

Desviación típ.




30

30

.70

3.83

.702

.379

.128

.069



Valor de prueba = 4

t gl Sig. (bilateral) Diferencia de

medias


diferencia




-25.740

-2.408

29

29

.000

.023

-3.300

-.167

-3.56

-.31

-3.04

-.03



Se puede observar que los valores obtenidos cuando se modelan las tareas a nivel táctico y

estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 29 grados de libertad (10 empresas

con tres trabajadores cada una son 30 menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la

diferencia de medias en su valor inferior es de -3.56 y su valor superior es de -3.04 lo cual

significa que están alejados del valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5

alternativas, es decir ―si se modelan las tareas a nivel táctico y estratégico‖, en donde cero






En el ―Antes de aplicar MI PE‖, para el i ndicador nro. 5, de las 30 personas encuestadas (10

empresas, 3 trabajadores por empresa), 13 han marcado la respuesta 0, 13 han marcado la

respuesta 1 y 4 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que la diferencia de medias es de

-3.3 que se aleja del valor óptimo que corresponde al cero para la diferencia de medias.

En el ―Después de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 4, de las 30 personas encuestadas (10

empresas, 3 trabajadores por empresa), 5 han marcado la respuesta 3 y 25 han marcado la

respuesta 4. La diferencia de medias es de -0.167 con respecto al valor óptimo lo cual se

demuestra que las respuestas en el ―después de aplicar MIPE‖ se acercan más al valor

óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea cero significa

que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor ópti mo.


está entre cero y uno y obviamente está más cerca del uno que corresponde a la respuesta

con el nro. 1, lo cual indica que se modelan pocas tareas a nivel táctico y estratégico antes de

aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la respuesta con el

numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de 3.83 que se acerca

más al valor 4 que representa a la respuesta óptima ―si modelan las tareas satisfactoriamente

en el nivel táctico y estratégico‖. Por lo tanto se demuestra que los valores en el ―Después de

aplicar MIPE‖ se acerca más al valor opti mo.

El estadístico ―t‖ para el indicador número 5 que evalúa el modelamiento de las tareas a

nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE es de -25.74 que resulta de dividir la

diferencia de medias -3.3 entre el error estándar de la media de 0.128. Para el indicador 5

que evalúa el modelamiento de las tareas a nivel táctico y estratégico después de aplicar

MIPE el estadístico ―t‖ es -2.408 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al

valor de prueba 4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -2.408 (mayor que -25.74) que

corresponde cuando se que evalúa el modelamiento de las tareas a nivel táctico y estratégico

después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hi pótesis 5.

9.6. Contrastación de la Sub-hi pótesis Nro. 6 “Aplicando M I PE se aumenta el grado de




satisfacción del jefe del área”





Para esta sub-hipótesis se aplicó una entrevista, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe

del área de apli cación del sistema de i nformaci ón con la M I PE de cada una de las 10

empresas seleccionadas.


¿Está Ud. de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema actual en el área de

aplicación de la empresa?

¿Está Ud. de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema propuesto con aplicación de

MIPE en el área de aplicación de la empresa?


GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores:

0 – Nada Satisfecho (0%)

1 = Poco Satisfecho (25%)

2 =Regular (50%)

3= Satisfecho (75%)

4 = Muy Satisfecho (100%)



La respuesta para las 10 empresas antes y después de apl icar MI PE fueron:


GSJA

antes de

aplicar

MIPE

GSJA

después de

aplicar

MIPE





3 Productora

Frutícola SA


4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda





5 Happy Land

Perú S.A.






6 Plásticos

Delgado

Ventas Chiclayo 2 4

7 D&M Nor-

Market


8 Distribuidora

Jeen S.A.

Ventas Chiclayo 0 4

9 Creaciones

Lupita

Producción Chiclayo 1 4

10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 3

Tabla 98: Respuesta de las 10 empresas, los jefes de área por empresa, a la pregunta

aplicada al i ndicador nro. 6 antes y después de apli car MI PE

9.6.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 6 “Grado de Satisfacción

del jefe del área de las por el sistema de información aplicado (GSJA) en el área de

la empresa antes y después de aplicar MI PE”



Grado de

satisfacción del jefe del área

antes de aplicar MIPE

Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar MIPE




N Válidos

Perdidos

Media


Moda


Curtosis


Máximo

10

0

.90

.233

.88(a) 1

.738

.544

-.734

1.334

2

0

2

10

0

3.70

.213

3.78(a) 4

.675

.456

4.765

1.334

2

2

4






Tabla 99: Estadísticos para el indicador nro. 6 ―Grado de Satisfacción del jefe del área antes y

después de aplicar MIPE‖

9.6.3. Frecuencia del grado de satisfacción de los jefes de área de las empresas (GSJA)

antes y después de aplicar MI PE

Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar M IPE


Porcentaje válido


Válidos 0 3 30.0 30.0 30.0

1 5 50.0 50.0 80.0

2 2 20.0 20.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 100: M uestra la frecuencia de ―Se eval úa el grado de satisfacción del jefe del área de la

empresa antes de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 6

Grado de satisfacción del jefe del área después de aplicar M IPE


Porcentaje válido


Válidos 2 1 10.0 10.0 10.0

3 1 10.0 10.0 20.0

4 8 80.0 80.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 101: Muestra la frecuencia de ―Se evalúa el grado de satisfacción del jefe del área de la

empresa después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 6


aplicar MIPE





M

-0,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5

Grado de satisfacción del jefe del área antes de aplicar MIPE






N Media

Desviación típ.




10

10

.90

3.70

.738

.675

.233

.213



Valor de prueba = 4

T gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias


diferencia




-13.286

-1.406

9

9

.000

.193

-3.100

-.300

-3.63

-.78

-2.57

.18



Se puede observar que los valores obtenidos para evaluar el grado de satisfacción del jefe

del área de la empresa antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 9 grados de libertad (10

empresas menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor

inferior es de -3.63 y su valor superior es de -2.57 lo cual significa que están alejados del

valor de prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero



En el ―Antes de aplicar MI PE‖, para el i ndicador nro. 6, de las 10 personas encuestadas (10




empresas, un jefe de área por empresa), 3 han marcado la respuesta 0 (valor cero), 6 han

marcado la respuesta 1 (valor 1) y 2 han marcado la respuesta 2. Se comprueba que la





diferencia de medias es de -3.10 antes de aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja

del valor óptimo que para la diferencia de medias corresponde al valor cero.

En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.30 con respecto al valor

ópti mo lo cual se demuestra que las respuestas en el ―después de aplicar MI PE‖ se acercan

más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea

cero significa que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor ópti mo.



con el nro. 1, lo cual indica que el grado de satisfacción del jefe del área es‖Poco‖ antes de



más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el grado de

satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria. Por lo tanto se demuestra que los


El estadístico ―t‖ para el indicador número 6 que evalúa el grado de satisfacción del jefe de

área antes de aplicar MIPE es de -13.286 que resulta de dividir la diferencia de medias -3.1

entre el error estándar de la media de 0.233. Para el indicador 6 que evalúa el grado de

satisfacción del jefe del área después de aplicar MI PE el estadístico ―t‖ es -1.406 y el mayor

valor de la prueba ―t‖ es el que más se acerca al valor de prueba 4 y corresponde al

estadístico ―t‖ de -1.406 (mayor que la otra prueba ―t‖ de -13.286) que corresponde cuando se

evalúa el grado de satisfacción del jefe de área después de aplicar MIPE quedando

contrastada la sub-hipótesis 6.

9.7. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 7 “Aplicando M I PE se elabora un mapa




estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de la empresa”





Para esta sub-hipótesis se aplicó una encuesta, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe

del área en cada una de las 10 empresas seleccionadas.


¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación de

la empresa antes de aplicar la MIPE?

La misma pregunta se hace después de aplicar MIPE


ME= Mapa estratégico con objetivos estratégicos relacionados con el sistema de

información. Puede tomar los siguientes valores:

0 = No se elabora el ME (0%)

1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%)

2 = Se elabora el ME a un término medio (50%)

3 = Se elabora el ME a un nivel satisfactorio (75%)

4 = Si se elabora el ME a un nivel altamente satisfactorio (100%)



ME antes ME

Nro. Empresa Área Lugar de aplicar

MIPE

después de

aplicar

MI PE





3 Productora

Frutícola SA





4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


5 Happy Land Logística Chiclayo 1 4





Perú S.A.

6 Plásticos

Delgado

Ventas Chiclayo 0 3

7 D&M Nor-

Market


8 Distribuidora

Jeen S.A.

Ventas Chiclayo 0 3

9 Creaciones

Lupita


10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 3


el indicador nro.7 antes y después de aplicar MIPE

9.7.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el Indicador Nro. 7 “Elabora el Mapa

Estratégico con los objetivos estratégicos (M E) en el área de la empresa antes y

después de aplicar M I PE”



Mapa Estratégico antes de

aplicar MIPE

Mapa Estratégico después de aplicar MIPE

N Válidos 10 10

Perdidos 0 0

Media .20 3.60

Error típ. de la media .133 .163

Mediana .20(a) 3.60(a)

Moda 0 4

Desv. Típ. .422 .516

Varianza .178 .267

Curtosis 1.406 -2.277

Error típ. de Curtosis 1.334 1.334




Rango 1 1

Mínimo 0 3

Máximo 1 4






Tabla 105: Estadísticos para el indicador nro. 7 ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos

Estratégicos antes y después de aplicar MIPE‖

9.7.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico del área de las

empresas antes y después de aplicar MI PE

Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico antes de aplicar M I PE


Porcentaje válido


Válidos 0 8 80.0 80.0 80.0

1 2 20.0 20.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 106: M uestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos antes de aplicar MIPE para el indicador nro. 7

Frecuencia de las empresas que aplicaron el M apa Estratégico después de aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 3 4 40.0 40.0 40.0

4 6 60.0 60.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 107: M uestra la frecuencia de ―Elabora Mapa Estratégico con Objetivos Estratégicos después de aplicar MI PE para el i ndicador nro. 7


aplicar MIPE





M






Estadísticos para una muestra

N Media

Desviación típ.


Mapa Estratégico antes de aplicar MIPE


10

10

.20

3.60

.422

.516

.133

.163



Valor de prueba = 4

t Gl Sig.

(bilateral) Diferencia de

medias


diferencia


Mapa Estratégico antes de aplicar MIPE


- 28.500

-2.449

9

9

.000

.037

-3.800

-.400

-4.10

-.77

-3.50

-.03



Se puede observar que los valores obtenidos para evaluar la elaboración del Mapa

Estratégico antes de aplicar MIPE con la prueba ―t‖ con 9 grados de libertad (10 empresas

menos 1) al 95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es

de -4.10 y su valor superior es de -3.50 lo cual significa que están alejados del valor de

prueba 4 que representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero representa la

primera respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al

valor de prueba 4.

En el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el i ndicador nro. 7, de las 10 personas encuestadas (10

empresas, un jefe de área por empresa), 8 han marcado la respuesta 0 (valor cero), 2 han




marcado la respuesta 1 (valor 1). Se comprueba que la diferencia de medias es de -3.80 antes

de aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo

debería ser 0 para la diferencia de medias.





En el ―Después de aplicar MIPE‖, de las 10 personas encuestadas 4 dijeron sentirse

satisfechos por aplicar Mapa Estratégico y 6 dijeron estar altamente satisfechos. La

diferencia de medias es de -0.40 con respecto al valor óptimo lo cual se demuestra que las

respuestas en el ―después de aplicar MIPE‖ se acercan más al valor óptimo que en el ―antes

de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea cero significa que todas las respuestas

fueron 4 que representa al valor ópti mo.



con el nro. 0, lo cual indica que la elaboración del Mapa estratégico es ‖Poco‖ antes de



más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el grado de

satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria. Por lo tanto se demuestra que los


El estadístico ―t‖ para el indicador número 7 que evalúa el modelamiento de las tareas a

nivel táctico y estratégico antes de aplicar MIPE es de -28.5 que resulta de dividir la

diferencia de medias -3.8 entre el error estándar de la media de 1.33. Para el indicador 7

que evalúa la Elaboración del Mapa Estratégico después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖

es -2.449 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al valor de prueba igual a

4 y corresponde al estadístico ―t‖ de -2.449 (mayor que -28.3) que corresponde cuando se

elabora el Mapa Estratégico después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-hipótesis

7.

9.8. Contrastación de la Sub-hipótesis Nro. 8 “Aplicando M I PE se elabora I ndicadores

con Balanced Scorecard (I BSC) en el área de aplicación de la empresa”




Para esta sub-hipótesis se aplicó una encuesta, antes y después de aplicar la MIPE, al jefe

del área en cada una de las 10 empresas seleccionadas.






¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación de la

empresa antes de aplicar la MIPE?

La misma pregunta se hace después de aplicar MIPE


IBSC= Indicadores del Balanced Scorecard relacionados con el sistema de información.

Puede tomar los siguientes valores:

0 = No se elabora los I BSC (0%)

1 = Se elabora los IBSC pero cubre poco los requerimientos (25%)

2 = Se elabora los I BSC a un térmi no medio (50%)

3 = Se elabora los I BSC a un nivel satisfactorio (75%)

4 = Si se elabora los I BSC a un nivel altamente satisfactorio (100%)




IBSC

antes de

aplicar

MIPE

IBSC

después de

aplicar

MIPE





3 Productora

Frutícola SA


4 Empresa Gráfica

J.J. SRLtda


5 Happy Land

Perú S.A.





6 Plásticos

Delgado

Ventas Chiclayo 0 4

7 D&M Nor- Comercial Chiclayo 0 4





Market

8 Distribuidora

Jeen S.A.

Ventas Chiclayo 0 3

9 Creaciones

Lupita


10 Inver Norte

E.I.R.L.

Ventas Chiclayo 0 3


el indicador nro.8 antes y después de aplicar MIPE

9.8.2 Análisis Estadísticos con SPSS para el I ndicador Nro. 8 “Aplica I ndicadores de

Balanced Scorecard (I BS) en el área de la empresa antes y después de aplicar

MIPE”



Indicadores de Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE

Indicadores de Balanced Scorecard


N Válidos

Perdidos

Media


Moda


Asimetría

Error típ. de asimetría Curtosis


Máximo

10

0

.10

.100

.00

0

.316

.100

3.162

.687

10.000

1.334

1

0

1

10

0

3.50

.167

3.50

3(a) .527

.278

.000

.687

-2.571

1.334

1

3

4

a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.




Tabla 111: Estadísticos para el indicador nro. 8 ―Elabora Indicadores Balanced Scorecard

antes y después de aplicar MIPE‖





9.8.3. Frecuencia de las empresas que aplicaron I ndicadores de Balanced Scorecard al

área de las empresas antes y después de aplicar MIPE

Frecuencia de Empresas que aplicaron indicadores de Balanced Scorecard antes de

aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 0 9 90.0 90.0 90.0

1 1 10.0 10.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 112: M uestra la frecuencia de ―Elabora I ndicadores Balanced Scorecard antes de

aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8

Frecuencia de Empresas que aplicaron I ndicadores de Balanced Scorecard después de

aplicar MIPE


Porcentaje válido


Válidos 3 5 50.0 50.0 50.0

4 5 50.0 50.0 100.0

Total 10 100.0 100.0

Tabla 113: M uestra la frecuencia de ―Elabora I ndicadores Balanced Scorecard después de

aplicar MIPE‖ para el indicador nro. 8





N Media

Desviación típ.



Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE

10

10

.10

3.50

.316

.527

.100

.167



Valor de prueba = 4

t Gl Sig. (bilateral)

Diferencia de medias


diferencia



Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE

- 39.000

-3.000

9

9

.000

.015

-3.900

-.500

-4.13

-.88

-3.67

-.12



Se puede observar que los valores obtenidos para los indicadores de Balanced Scorecard

antes de apli car M I PE con la prueba ―t‖ con 9 grados de li bertad (10 empresas menos 1) al

95% de intervalo de confianza para la diferencia de medias en su valor inferior es de -4.13 y

su valor superior es de -3.67 lo cual significa que están alejados del valor de prueba 4 que

representa a la respuesta óptima de las 5 alternativas, es decir cero representa la primera

respuesta y 4 la quinta respuesta y el valor óptimo es la respuesta 5 que equivale al valor de

prueba 4. Como en el ―Antes de aplicar MIPE‖, para el indicador nro. 8, de las 10 personas

encuestadas (10 empresas, un jefe de área por empresa), 9 han marcado la respuesta 0, 1 ha

marcado la respuesta 1. Se comprueba que la diferencia de medias es de -3.90 antes de

aplicar MIPE y esta diferencia de medias se aleja del valor óptimo ya que lo óptimo es 0




para la diferencia de medias.





En el ―Después de aplicar MIPE‖, la diferencia de medias es de -0.50 con respecto al valor


más al valor óptimo que en el ―antes de aplicar MIPE‖. Cuando la diferencia de medias sea

cero significa que todas las respuestas fueron 4 que representa al valor óptimo. La media en

el ―Antes de aplicar MIPE‖ es de 0.10 es decir el promedio de las respuestas está entre cero y

uno y obviamente está más cerca del cero que corresponde a la respuesta con el nro. 0, lo

cual indica que la aplicación de Indicadores de Balanced Scorecard es menos que ‖Poco‖

antes de aplicar MIPE y está más alejado para el valor óptimo que corresponde a la

respuesta con el numeral 4; mientras que la media en el ―Después de aplicar MIPE‖ es de

3.50 que se acerca más al valor 4 que representa a la respuesta óptima lo que significa que el

grado de satisfacción del jefe del área es casi muy satisfactoria con respecto a la aplicación de

indicadores de Balanced Scorecard. Por lo tanto se demuestra que los valores en el

―Después de aplicar MIPE‖ se acerca más al valor optimo.

El estadístico ―t‖ para el indicador número 8 que evalúa la aplicación de Indicadores de

Balanced Scorecard antes de aplicar MIPE es de -39.0 que resulta de dividir la diferencia de

medias -3.9 entre el error estándar de la media de 0.1. Para el indicador 8 que evalúa la

aplicación de Indicadores Balance Scorecard después de aplicar MIPE el estadístico ―t‖ es -

3.0 y el valor del estadístico ―t‖ mayor es el que más se acerca al valor de prueba igual a 4 y

corresponde al estadístico ―t‖ de -3.0 (mayor que -39.0) que corresponde cuando se apl ica

Indicadores de Balanced Scorecard después de aplicar MIPE quedando contrastada la sub-

hipótesis 8.





CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1. CONCLUSIONES

10.1.1. Conclusiones de Sub-hipótesis

10.1.1.1. Conclusión de la sub-hipótesis nro. 1.

Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión

15 para la sub-hipótesis nro. 1: ―Aplicando MIPE se Procesan los Reportes Anal íticos para la

Toma de Decisiones a Nivel Táctico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de

información‖, la diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.6 y después de aplicar

MIPE la diferencia de medias fue de -0.3. La diferencia de medias que se acerque más al

cero es la que corresponde al valor opti mo que equivale a ―Aplicando MIPE si se procesan

los Reportes Anal íticos para la Toma de Decisiones a Nivel Táctico en el área de la empresa

donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias ―después

de aplicar MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖,

con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de - 22.045 y

después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que más se acerca al valor 4 que en

este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para la sub-hi pótesis nro. 1 que ―SI‖

se procesan los reportes anal íticos para la toma de decisiones a nivel táctico en el área de la

empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la sub-hi pótesis 1.



15 para la sub-hipótesis nro. 2: ―Aplicando MIPE se identifican los problemas a nivel táctico y

estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la

diferencia de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.8 y después de aplicar MIPE la

diferencia de medias fue de -0.2. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la

que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se identifican los problemas a nivel

táctico y estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y

en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.2 y es la que más se




acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de

confianza, antes de aplicar MIPE es de -28.5 y después de aplicar MIPE es de -3.8 y el





opti mo es el que más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -3.8 por lo tanto se

concluye para la sub-hi pótesis nro. 2 que ―SI‖ se identifican los problemas a nivel táctico y

estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose

la sub-hi pótesis 2.



15 para la sub-hipótesis nro. 3: ―Aplicando MIPE se identifican los factores internos y

externos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia de

medias antes de aplicar MIPE fue de -3.9 y después de aplicar MIPE la diferencia de medias

fue de -0.3. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que corresponde al

valor optimo que equivale a ―Si se identifican los factores internos y externos en el área de la

empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias

―después de aplicar MIPE‖ es -0.2 y es la que más se acerca al valor optimo, además la

prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de -39.0

y después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que más se acerca al valor 4 que en

este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para la sub-hipótesis nro. 3 que ―SI‖

se identifican los factores internos y externos en el área de la empresa donde se apl ica el

sistema de i nformación, aceptándose la sub-hi pótesis 3.



15 para la sub-hipótesis nro. 4: ―Aplicando MIPE se identifican los indicadores de Cultura

Organizacional en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la



que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se identifican los indicadores de Cultura

Organizacional en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este

caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al




valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de

aplicar MIPE es de -10.474 y después de aplicar MIPE es de -1.964 y el optimo es el que

más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -1.964 por lo tanto se concluye para





la sub-hipótesis nro. 4 que ―SI‖ se identifican los indicadores de Cultura Organizacional en el

área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la subhipótesis

4.


Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión 15

para la sub-hipótesis nro. 5: ―Aplicando MIPE se Modela las Tareas en el Nivel Táctico y

Estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia

de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.3 y después de aplicar MIPE la diferencia de

medias fue de -0.167. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que

corresponde al valor opti mo que equival e a ―Si se M odela las Tareas en el N ivel Táctico y

Estratégico en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso

la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.167 y es la que más se acerca al valor

optimo, además la prueba ―t‖, con 29 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de

aplicar MIPE es de -25.74 y después de aplicar MIPE es de -2.408 y el optimo es el que más

se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -2.408 por lo tanto se concluye para la

sub-hipótesis nro. 5 que ―SI‖ se Modela las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico en el

área de la empresa donde se aplica el sistema de información, aceptándose la subhipótesis

5.


Tomando en cuenta los valores de las diferencias de medias obtenidas con el SPSS versión 15

para la sub-hipótesis nro. 6: ―Aplicando MIPE se aumenta el grado de satisfacción del jefe del

área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia de medias antes

de aplicar MIPE fue de -3.1 y después de aplicar MIPE la diferencia de medias fue de -0.3. La

diferencia de medias que se acerque más al cero es la que corresponde al valor optimo que

equivale a ―Si se aumenta el grado de satisfacción del jefe área de la empresa donde se

aplica el sistema de información‖ y en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar

MIPE‖ es -0.3 y es la que más se acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados




de libertad y al 95% de confianza, antes de aplicar MIPE es de - 13.286 y después de apl icar

MIPE es de -1.406 y el opti mo es el que más se acerca al valor 4 que en este caso

corresponde a -1.406 por lo tanto se concluye para la sub-hi pótesis nro. 6





que ―SI‖ se aumenta el grado de satisfacción del jefe área de la empresa donde se aplica el

sistema de información, aceptándose la sub-hipótesis 6.



15 para la sub-hipótesis nro. 7: ―Aplicando MIPE se elabora un mapa estratégico con

objetivos estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la



que corresponde al valor optimo que equivale a ―Si se elabora un mapa estratégico con

objetivos estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y

en este caso la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.4 y es la que más se

acerca al valor optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza,

antes de aplicar MI PE es de -28.5 y después de aplicar MI PE es de -2.449 y el optimo es el

que más se acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -2.449 por lo tanto se concluye

para la sub-hipótesis nro. 7 que ―SI‖ se elabora un mapa estratégico con objetivos

estratégicos en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información,

aceptándose la sub-hi pótesis 7.



15 para la sub-hipótesis nro. 8: ―Aplicando MIPE se elabora Indicadores con Balanced

Scorecard en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖, la diferencia

de medias antes de aplicar MIPE fue de -3.9 y después de aplicar MIPE la diferencia de

medias fue de -0.5. La diferencia de medias que se acerque más al cero es la que

corresponde al valor opti mo que equivale a ―Si se elabora I ndicadores con Balanced

Scorecard en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información‖ y en este caso

la diferencia de medias ―después de aplicar MIPE‖ es -0.5 y es la que más se acerca al valor

optimo, además la prueba ―t‖, con 9 grados de libertad y al 95% de confianza, antes de




aplicar MIPE es de -39.0 y después de aplicar MIPE es de -3.0 y el optimo es el que más se

acerca al valor 4 que en este caso corresponde a -3.0 por lo tanto se concluye para la sub-





hipótesis nro. 8 que ―SI‖ se elabora Indicadores con Balanced Scorecard en el área de la

empresa donde se apl ica el sistema de i nformación, aceptándose la sub-hi pótesis 8.

10.1.2. Conclusión Global

En todas las conclusiones de sub-hi pótesis se han aceptado las 8 sub-hipótesis tal como

puede observarse en el siguiente cuadro resumen:

Diferencias de Medias Prueba ―t‖ Sub-hi pótesis

Antes Después Antes Después Se Acepta Se

Rechaza

Conclusión

parcial 1

-3.6 -0.3 -22.045 -1.964 SI NO

Conclusión

parcial 2

-3.8 -0.2 -28.5 -3.8 SI NO

Conclusión

parcial 3

-3.9 -0.3 -39.0 -1.964 SI NO

Conclusión

parcial 4

-2.9 -0.3 -10.474 -1.964 SI NO

Conclusión

parcial 5

-3.3 -0.167 -25.74 -2.408 SI NO

Conclusión

parcial 6

-3.1 -0.3 -13.286 -1.406 SI NO

Conclusión

parcial 7

-3.28 -0.4 -28.5 -2.449 SI NO

Conclusión

parcial 8

-3.9 -0.5 -39.0 -3.0 SI NO

Tabla 116: Resumen de Conclusiones de Sub-hi pótesis

Por lo expuesto, se acepta en su totalidad la hipótesis global debido a que ninguna sub-

hipótesis ha sido rechazada, concluyéndose que aplicando la Metodología I ntegradora de




Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,

Táctico y Operacional se desarrol lan los Sistemas de I nformación.





10.2 RECOM ENDACI ONES

x Aplicar MIPE para procesar los Reportes Anal íticos para la Toma de Decisiones a Nivel

Táctico.





x Mini mizar con MIPE la disconformidad de los accionistas y gerentes por el desempeño

general de sus empresas, minimizando las pérdidas que presentan debido a que no

generan suficiente valor en sus procesos empresariales.





CAPITULO XI: BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA

11.1. BIBLIOGRAFÍA

x Kendall Kenneth, Kendall Julie (1997), “Análisis y Diseño de Sistemas”, Editorial

Prentice Hall, México





11.2. LINKOGRAFÍA

x Diccionario Estadístico de Data Mining Institute [en línea], <

http://www.estadistico.com/dic.html?p=3749 > [consulta: 18 d abril del 2008]

http://www.estadistico.com/dic.html?p=3749





x Oracle Corporation. Nuevas Presentaciones Business Intelligence Suite [en línea].

http://www.oracle.com/global/l ad/corporate/press/2006_mar/presentacion_nueva_bi-

suite.html, [consulta 22 de enero 2007]

http://www.oracle.com/global/l





ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario para la encuesta al jefe de área que trabaj a en el área en el que

se aplicó el Sistema de I nformación.

CUESTIONARIO DE PREGUNTAS AL JEFE DE ÁREA

I. Datos de la Empresa

Nombre de la Empresa

Di rección

Ciudad

Área de la empresa

Jefe del Área

Número de años que viene ejerciendo el cargo en esta empresa

I I . Preguntas del Cuestionario

I nstrucciones: Marque con un circulo el número de la opción que Ud. crea que es la que más se aproxi ma a la respuesta.

1. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, procesaba los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico?

Respuesta: 0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a

nivel táctico

1 = Procesa aproxi madamente hasta un 25% de los reportes anal íticos requeridos para

la toma de decisiones a nivel táctico





4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la

toma de decisiones a nivel táctico

2. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de

Procesos Empresariales, procesa los reportes anal íticos para la toma de decisiones en el nivel táctico?

Respuesta: 0 = No procesa (0%) los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a

nivel táctico







4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes anal íticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

3. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar los problemas en el nivel táctico y estratégi co?

Respuesta: 0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico 1 = Identifica aproximadamente hasta un 25% de los problemas a nivel táctico y

estratégi co 2 = Identifica aproximadamente hasta un 50% de los problemas a nivel táctico y estratégi co 3 = Identifica aproximadamente hasta un 75% de los problemas a nivel táctico y estratégi co 4 = Identifica los problemas aproximadamente al 100% de satisfacción a nivel táctico y estratégico

4. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar los problemas en el nivel táctico y estratégi co?

Respuesta:

0 = No identifica (0%) los problemas a nivel táctico ni a nivel estratégico 1 = Identifica aproximadamente hasta un 25% de los problemas a nivel táctico y

estratégi co

2 = Identifica aproximadamente hasta un 50% de los problemas a nivel táctico y

estratégi co

3 = Identifica aproximadamente hasta un 75% de los problemas a nivel táctico y

estratégi co

4 = Identifica los problemas aproximadamente al 100% de satisfacción a nivel táctico

y estratégico

5. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de

Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?

Respuesta:

0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área

positiva o negativamente

1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%

aproxi madamente

2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50%

aproxi madamente

3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente




4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio

(100%)





6. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente?

Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área positiva o negativamente 1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%

aproxi madamente 2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)

7. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta: 0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%) 1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25% aproxi madamente 2 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 75% aproxi madamente 4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)


Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta:

0= No identifica los indicadores de Cultura Organizacional (0%)

1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25%

aproxi madamente


aproxi madamente


aproxi madamente

4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio

(100%)




9. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de

información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa,

antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?





Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%) 4 = Muy Satisfecho (100%)

10. ¿Está Ud. Satisfecho o de acuerdo con los resultados obtenidos por el sistema de información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?


11. ¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de aplicación del sistema de i nformación, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?

Respuesta: 0 = No se ha elaborado el Mapa Estratégico (0%) 1 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproxi madamente hasta un 25%) 2 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un término medio (aproximadamente a un 50%) 3 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico aproximadamente a un 75% de satisfacción 4 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un nivel altamente satisfactorio (aproxi madamente a un 100%)

12. ¿Se ha elaborado un Mapa Estratégico con objetivos estratégicos en el área de

aplicación del sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?

Respuesta:

0 = No se ha elaborado el Mapa Estratégico (0%)

1 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico pero cubre pocos objetivos estratégicos

(aproxi madamente hasta un 25%)

2 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un término medio (aproximadamente a un

50%)

3 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico aproximadamente a un 75% de satisfacción

4 = Se ha elaborado el Mapa Estratégico a un nivel altamente satisfactorio




(aproxi madamente a un 100%)

13. ¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación del





sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?

Respuesta:

0 = No se ha elaborado I ndicadores con Balanced Scorecard (0%)

1 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproximadamente hasta un 25%)

2 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un término medio (aproxi madamente a un 50%)

3 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard aproximadamente a un 75% de satisfacción

4 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un nivel altamente satisfactorio (aproximadamente a un 100%)

14. ¿Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard en el área de aplicación del sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?

Respuesta:

0 = No se ha elaborado I ndicadores con Balanced Scorecard (0%) 1 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard pero cubre pocos objetivos estratégicos (aproximadamente hasta un 25%)

2 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un término medio (aproxi madamente a un 50%)

3 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard aproximadamente a un 75% de satisfacción

4 = Se ha elaborado Indicadores con Balanced Scorecard a un nivel altamente satisfactorio (aproximadamente a un 100%)





Anexo 2. Cuestionario para la encuesta a los trabaj adores del área en el que se aplicó el

Sistema de I nformación.

CUESTI ONARI O DE PREGUNTAS A TRABAJADORES DEL ÁREA

I I I . Datos de la Empresa

Nombre de la Empresa

Di rección

Ciudad

Área de la empresa

Trabajador del Área

Número de años que viene trabajando en el área de la empresa

IV. Preguntas del Cuestionario

I nstrucciones: Marque con un circulo el número de la opción que Ud. crea que es la que más se aproxi ma a la respuesta.

1. ¿El sistema de información, antes de aplicar la M etodología I ntegradora de

Procesos Empresariales, toma en cuenta las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE), es decir, se procesan las tareas en el nivel táctico y estratégico en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta: 0= El sistema No toma en cuenta las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)

1 = El sistema toma en cuenta poco (hasta aproximadamente un 25%) las tareas en los niveles tácticos y estratégicos

2 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 50% a las tareas en los niveles tácticos y estratégicos

3 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 75% las tareas en los niveles tácticos y estratégicos

4 = El sistema SI toma en cuenta todo lo requerido de las tareas en los niveles táctico y estratégico (aproximadamente al 100%)

2. ¿El sistema de información, después de aplicar la M etodología I ntegradora de Procesos Empresariales, toma en cuenta las Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico (MTNTNE), es decir, se procesan las tareas en el nivel táctico y estratégico en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta: 0= El sistema No toma en cuenta las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)




1 = El sistema toma en cuenta poco (hasta aproximadamente un 25%) las tareas en los niveles tácticos y estratégicos

2 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 50% a las tareas en los niveles tácticos y estratégicos





3 = El sistema toma en cuenta hasta aproximadamente un 75% las tareas en los niveles tácticos y estratégicos 4 = El sistema SI toma en cuenta todo lo requerido de las tareas en los niveles táctico y estratégico (aproximadamente al 100%)


información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?



información, a nivel táctico y estratégico, en el área de aplicación de la empresa, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales?

Respuesta: 0 – Nada Satisfecho (0%) 1 = Poco Satisfecho (hasta aproximadamente 25%) 2 =Regular (hasta aproximadamente 50%) 3= Sat isfecho (hasta aproxi madamente 75%)

4 = Muy Satisfecho (100%)

5. El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de


Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área

positiva o negativamente 1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%

aproxi madamente 2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente 3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)






Respuesta: 0 = No Identifica (0%) los Factores Internos y Externos (FIE) que afectan al área

positiva o negativamente




1 = Identifica pocos Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 25%

aproxi madamente

2 = Identifica a los Factores Internos y Externos (FIE), hasta un 50% aproxi madamente

3 = Identifica los Factores Internos y Externos (FIE) hasta un 75% aproximadamente 4= Identifica todos los Factores Internos y Externos (FIE) a un nivel satisfactorio (100%)

7. ¿El sistema de información, antes de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta:


1 = Identifica los indicadores de Cultura Organizacional hasta un 25% aproxi madamente



4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)

8. ¿El sistema de información, después de aplicar la Metodología I ntegradora de Procesos Empresariales, ayuda a identificar y aplicar los indicadores de Cultura Organizacional en el área de aplicación de la empresa?

Respuesta:





4= Si identifica los indicadores de Cultura Organizacional a un nivel satisfactorio (100%)





Anexo 3: Datos de las Empresas.

1. I nstitución Privada “José Antonio Encinas” de M ochumí

Institución Educativa Privada ―José Antonio Encinas‖. Su principal actividad es ofrecer el

servicio de enseñanza en los niveles de primaria y secundaria. Ubicación: Calle San José #

219 –Mochumí.

Visión: La institución educativa privada ―José Antonio Encinas‖ en el año 2011 es una

institución líder en la región, brindando una educación de calidad científico humanista y

axiológico, articulando los tres niveles de educación básica regular con profesores

capacitados en innovación pedagógica actuales, con alumnos creativos, competitivos,

preparados para afrontar la educación superior, gestores del desarrollo de su comunidad y

padres de familia identificados con la comunidad educativa, con una infraestructura propia

implementada con tecnología de primera que permita un adecuado desempeño de la labor

educativa.

Misión:

Forjar alumnos protagonistas de su propio aprendizaje que practiquen valores, desarrollen

capacidades, incrementen conocimientos y adquieran principios que le permitan desarrollar su

pensamiento y proyectar su futuro mediante una educación de calidad que le facilite

continuos estudios superiores. Que el padre de familia sea artífice del aprendizaje de su hijo,

comprometido con la labor educativa basado en valores con los principios, innovaciones y

que se identifiquen con la institución educativa para lograr una educación de cal idad. Brinda

un servicio educativo integral y de calidad que atiende las necesidades de la comunidad para

contribuir a una sociedad justa y solidaria. Amante del medio ambiente.

2. La Clínica Virgen De Las Mercedes

La Clínica Virgen de las Mercedes-SOAT es considerada como un área que está bajo la

supervisión de la Dirección del Hospital Regional Docente Las Mercedes, Esta Clínica surgió

de la necesidad de brindar un mejor servicio de calidad a la ciudadanía. Clínica Virgen de




las Mercedes –SOAT, tiene dos tipos de atención:

1. Clínica SOAT

2. Clínica Virgen de las Mercedes





Clínica SOAT: En donde se brinda atención a los pacientes que ingresan por accidentes de

tránsito, previa verificación con la aseguradora con la que tiene convenios el conductor

responsable del accidente. Clínica Virgen de las Mercedes: Brinda servicios a pacientes

particulares. Actualmente la Clínica cuenta con 6 habitaciones y 12 camas, pero esta

ampliándose cada día más. El Personal Médico que brinda atención a los pacientes es el

mismo que labora en el Hospital, verificando previamente su disponibilidad Horaria.

3. Empresa Productora Frutícola S.A.

PROCESADORA FRUTÍCOLA S.A. – ―PROFRUSA‖, de Chiclayo, constituye una empresa

agroindustrial dedicada al procesamiento de limón, para la fabricación de aceite esencial

destilado y cáscara deshidratada de limón. Fue constituida en junio de 1972, por un conjunto

de inversionistas – productores de limón de la provincia de Lambayeque, con la finalidad de

aprovechar los excedentes de la cosecha de limón no comercializada para consumo directo.

Desde sus inicios se instaló su planta en la fértil pampa de Olmos, provincia y departamento

de Lambayeque. Cabe resaltar que la empresa ha obtenido liderazgo en el mercado, gracias

al cumplimiento de estándares internacionales de calidad.

Tipo de empresa: Agroi ndustrial

Razón Social : PROFRUSA S.A

Giro de Negocio: Exportación de Aceite de limón y cáscara deshidratada de limón.

4. Empresa de confecciones GRAFIKA J.J. S.R.l.

La Empresa de Confecciones GRAFIKA J.J. S.R.L de Chiclayo es una persona jurídica

de derecho privado, que objetivamente reúne el acuerdo de vol untades destinado a crear

una relación comercial de carácter patrimonial y cuya personería jurídica está dotada de

una composición orgánica con voluntad propia y distinta a la de los miembros que la

conforman. La empresa ha venido laborando en el área de confecciones hace 10 años

aproximadamente, y en forma general no tiene implementado un sistema de control en

las diferentes áreas.




La mayoría de los procesos se realizaban en forma manual,antes de aplica el Sistema

Logísitico con MIPE, a excepción del área de contabilidad, que es manejo por un estudio

contable en forma sistematizada. El actual sistema de producción es llevado en forma





manual, donde se registra el momento que ingresa la mercadería, para luego pasar a su

almacenaje. El proceso de producción empieza, desde el área de ventas, el cual registra un

pedido hacer atendido, dicho documento es recepcionado por la persona jefe del área de

producción, el cual coteja con almacén, para ver si existe el material suficiente para poder

atender dicho pedido, de lo contrario, solicita al jefe de la empresa para la compra del

material necesario. Luego de tener todo la materia prima y material completo, se procede

a la producción, el cual consiste de:

a. Medida y corte de la tela

b. Piesado de las partes a confeccionar.

c. Acabado del material confeccionado

d. Etiquetado, planchado, doblado y embolsado.

5. La empresa Sociedad Happyland Perú S.A.

La empresa Sociedad Happyland Perú S.A. es una entidad dedicada a brindar un sano

entretenimiento a las familias del Perú a través de variedad de juegos como simuladores,

juegos de destreza entro otros. Hoy en día cuenta con locales en varias ciudades del país

como lo es Lima, Piura, Trujillo, Cajamarca, Chiclayo encontrándose en esta última en el

centro comercial más importante de la ciudad como lo es el Real Plaza.

Misión: Entregar día a día a sus clientes una experiencia memorable basada en sano

entretenimiento, todo en un ambiente de magia y alegría que haga sentir a los clientes como i

nvitados especiales

Visión: Ser una empresa líder en el rubro consolidándose para el año 2015 como cadena de

locales a nivel nacional encargados de brindar el mejor entretenimiento a sus clientes,

aperturando modernos locales con las mejor tecnología en distintas ciudades del país.

6. Empresa "Plásticos Delgado”

RAZON SOCIAL: PLÁSTICOS DELGADO E.I.R.L

LOCALIZACION: AV. ARICA 1000 – CHICLAYO




M ISI ON: Brindar servicio de venta de todo tipo de artículos plásticos al público en general,

preocupándose por brindar una esmerada atención al cliente; haciendo uso de estrategias





frente a futuros cambios en el entorno, de tal manera que asegure su permanencia y prestigio

en el mercado, exhortando a sus trabajadores a que proporcionen un servicio de cal idad.

VISION: La tienda comercial "PLASTICOS DELGADO" se constituirá en la principal

distribuidora de todo el departamento de Lambayeque, promoviendo alianzas estratégicas

con sus trabajadores, clientes y proveedores, de forma tal que la sociedad nos identifique

como una corporación confiable, sólida y de excelencia en el servicio. Por su gran acogida

que tiene frente al público, busca expandirse mediante distribuidoras en el norte del Perú.

Siendo un ejemplo de empresa y además contribuyendo con la creación de puestos de

trabajo y con la economía nacional.

7. Empresa Distribuidora D&M Nor Market

La Empresa Distribuidora D&M Nor Market surgió hace tres años bajo la dirección de la Sra.

Lourdes Pulgar Tapia encontrándose localizada en la Av. Lambayeque # 195 José Leonardo

Ortiz. Esta empresa se dedica únicamente a la distribución de abarrotes y artículos de

limpieza para lo cual cuenta con siete vendedores, de los cuales cinco se dedican a la

captación de clientela, visitando bodegas o tiendas minoristas de los mercados ubicados en la

ciudad de Chiclayo y José Leonardo Ortiz. Los otros dos vendedores son los encargados de

realizar las visitas a tiendas comerciales mayoristas dentro de la zona de Lambayeque.

Tipo de Empresa: empresa que se dedica distribución de abarrotes y artículos de limpieza.

Razón social: D&M Nor Market S.A.C

M isión: En la empresa comercial ―Distribuciones Jeen‖ tenemos el compromiso con el

público en general de poder brindarles la mejor alternativa de adquirir un producto de calidad

al mejor precio competitivo del mercado y así contribuir en la economía del usuario, también

ofreciendo al publico productos fabricados por la misma empresa dando así al usuario una

gama de alternativas de poder adquirir un producto de acuerdo a su requerimiento y poderle

brindarle una buena atención al cliente, dándole un trato especial y excelente cordialidad en

su servicio.




Visión: Ser reconocida como una empresa altamente competitiva, contando con recursos

humanos y una infraestructura adecuada, estar al servicio de nuestros clientes ofreciéndoles





productos de calidad, brindándoles una atención de calidez y orientándolo a adquirir

productos de los cuales el se sienta satisfecho para así poder obtener los clientes que el

mercado no ha podido cubrir y de los cuales podemos adquirir clientes mal atendidos e i

nsatisfechos.

8. Empresa comercial “Distribuciones Jeen”

Es una empresa de Chiclayo, dedicada a la comercialización de abarrotes en general. Se le

considera como una de las mejores empresas del mercado local, no solo por sus satisfechos

clientes, sino por el público en general. Esto se ve reflejado en la opinión de los potenciales

consumidores (clientes) y publico en general. Demanda que se ve estratégicamente

satisfecha. ―Distribuciones Jeen‖– no cuenta con un sistema de información que le permita

realizar todas sus actividades financieras en forma automatizada.

9. I nver Norte E. I .R.L

Es una empresa de Chiclayo, líder dentro del mercado, dedicada a la comercialización de

plásticos en general (Bolsas plásticas, descartables, mangas de polietileno etc.) Se le

considera la mejor empresa del mercado local, Departamento de Lambayeque, fue creada en el

año 1990 por el propietario Julio Pérez Días. La empresa responde a las expectativas de la

demanda fidelizada del mercado local y nacional. Demanda que se ve estratégicamente

satisfecha

10. Empresa Creaciones Lupita

Creaciones Lupita‖ está dedicada a la fabricación y comercial ización de prendas de vestir en

tejido punto y tejido plano como: Polos, short, buzos, ropa deportiva, chompas, gallardetes

gorros, banderolas entre otros.

Ubicación: Pj. San Martín #456




CONOCIMIENTO – FASE 1 DE MIPE El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): • Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) • Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control Del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:



• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. • Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder



reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de latecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a Compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el acceso al conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.



• Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. Common KADS (Common Know ledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de Common KADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Know ledge Engineering and Management, The Common KADS Methodology” explica la metodología de Common KADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca Common KADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del



modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología Common KADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: Common KADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DEPROCESOS EMPRESARIALES - MIPE La metodología Integradora de Procesos Empresariales se ha aplicado a varias empresas de la región norte del Perú, y se ha enseñado en varias universidades entre las ciudades de Chimbote, Trujillo, Chiclayo y Piura. Se ha considerado tomar como ejemplo de aplicación de MIPE: “Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula de la Institución Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito de Mochumí” que se elaboró en el curso Nuevas Tecnologías del X ciclo de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, en el semestre 2006-2.



CAPITULO III

DESARROLLO DE LA

METODOLOGÍA

INTEGRADORA DE

PROCESOS

EMPRESARIALES



CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES 3.1 FASE I de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) aplicando la Gestión del Conocimiento Modelo organizacional Consta de 5 plantillas: OM1 al OM5 mostradas en el marco teórico de la fase 1 de MIPE. Modelo Organizacional OM1: “Descripción de los problemas, soluciones del contexto organizacional” OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

1. Procesar Cancelación de CTS. • Cliente presenta carta del empleador a auxiliar de operaciones indicando el cese de sus funciones, documento de identidad y tarjeta de debito. • Auxiliar de Operaciones confirma con el empleador o de ser el caso con el ministerio de trabajo la autenticidad de la carta. •Auxiliar de Operaciones ingresa en el sistema el número de cuenta CTS en la opción cancelación. •Si la operación es conforme la aprueba el SICMACT, caso contrario es rechazada por el SICMACT. •El auxiliar de operaciones graba e imprime el comprobante de cancelación, y a su vez lo sella y lo visa. •El Auxiliar de Operaciones perfora la tarjeta de debito y adjunta al comprobante de cancelación. •Cliente verifica comprobante de cancelación y el dinero recibido. •Auxiliar de Operaciones mantiene los documentos sustenta torios de la cancelación hasta el cierre del día para realizar el cuadre de documentos y su posterior entrega a control de calidad.

2. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.

• Cliente presenta solicitud de transferencia de fondos dirigida al administrador de agencia, indicando el número de cuenta de ahorros que mantiene en la CMAC-T, de la cual se realizara el retiro, nombre del banco, numero de la cuenta y nombre del titular a la cual se realizara el depósito. • Auxiliar de operaciones recepciona y verifica la conformidad de los datos de la solicitud de transferencia. • Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime, visa y sella los documentos. • Asistente administrativo envía los documentos al área de caja general dejando constancia mediante cargo. • Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de calidad.



3. Retiro de cuenta de ahorros

• Cliente solicita retiro de cuenta de ahorros. •Auxiliar de Operaciones solicita al cliente su documento de identidad, y que pase su tarjeta de debito e ingrese su clave por el PIN PAD e ingresa el monto a retirar. • Si el monto a retirar corresponde a su nivel de autorización, emite un comprobante de retiro, el que será firmado por el cliente, registrando el número de su documento de identidad y su huella. •Asistente Administrativo verifica la conformidad de la solicitud de retiro y el documento de identidad del cliente, si la operación es conforme visa y sella solicitud de retiro, aprueba la operación en el SICMACT. •Auxiliar de Operaciones imprime, visa y sella comprobante de retiro y entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de identidad.. •Cliente verifica comprobante y dinero recibido. •Auxiliar de Operaciones mantiene comprobante de retiro hasta el cierre del día, para realizar cuadre de documentos y luego entrega a control de calidad.

4. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado • Destinatario solicita la cancelación de giro. •Auxiliar de operaciones verifica los datos y observa error en los datos ingresados del giro. •Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro. •Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido/Reclamo a cliente para que sea llenado, indicando que desea la modificación de datos en el giro que había registrado con anterioridad.

1. Problemas a nivel operacional en el área de Operaciones

1.1 Procesar Cancelación de CTS. • Inseguridad por parte del personal de operaciones de la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación. • Pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente. 1.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. • En la actualidad en el SICMACT no se ha implementado una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •En la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está implementado y genera malestar entre los clientes. 1.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Insatisfacción del cliente por la demora de la operación.



1.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado •Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. •Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de datos. 2.- Problemas a nivel Táctico en el área de Operaciones. 2.1 Procesar Cancelación de CTS. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que disminuya el tiempo para la cancelación de su CTS. 2.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. •Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. 2.3.- Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación 2.4 Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. •Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. •Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación. 3.-Problemas a nivel Estratégico en el área de Operaciones: 3.1- Procesar Cancelación de CTS. • Faltan estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS. • Faltan estrategias para disminuir el tiempo para la cancelación de su CTS.



3.2.- Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. •Faltan estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. •Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero, cargo ahorro por transferencia. 3.3- Procesar retiro de cuenta de ahorros. •Faltan estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. •Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción del cliente por la demora en la operación. 3.4.- Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. •Faltan estrategias que permitan la modificación de datos de un giro registrado. •Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por la demora en la operación. I. Otros problemas a nivel operacional en el área de operaciones 1. No existe reporte para ver el número de retenciones de presuntas falsificaciones de monedas y billetes. 2. No existe espacio suficiente en la agencia para almacenar los pagares cancelados. II. Otros problemas a nivel táctico en el área de operaciones 1. No existe un sistema de datawarehouse con business inteligente para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos. 2. No existe un sistema datamining con business inteligente para la proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo está la gestión del área de Operaciones. III. Otros problemas a nivel estratégico en el área de operaciones 1. Faltan estrategias para ver el número de retenciones de presuntas falsificaciones de monedas y billetes. 2. Faltan estrategias para mejorar el ambiente o local del área de operaciones.

VISIÓN Y MISIÓN DE CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO S.A.

Visión Ser reconocida como la institución financiera más prestigiosa del país en Micro finanzas.

Misión Mejoramos la calidad de vida de la población a través de servicios financieros innovadores, excelentes y de tecnología avanzada.



Visión y Misión del Área de Operaciones

Visión Ser reconocida como el área con mayor eficiencia en sus recursos, que permita alcanzar las metas corporativas.

Misión Atender las operaciones de los clientes con la mayor eficiencia y brindar el mejor servicio de todo el sistema micro financiero. FODA de la Organización FODA de la Caja Municipal De Ahorro y Crédito De Trujillo S.A de la Agencia Modelo

Fortalezas 1. Experiencia y posicionamiento regional. 2. Adecuada política de capitalización de utilidades.

Debilidades 1. Elevada concentración de cartera en el sector inmobiliario. 2. Participación creciente de su cartera comercial. 3. Deterioro en calidad de activos. 4. Deficiencias de control interno.

Oportunidades 1. Desarrollo de nuevos productos personalizados a los distintos sectores. 2. Búsqueda de alianzas estratégicas con otras instituciones 3. Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.

Amenazas 1. Mayor competencia en este segmento por bajas barreras a la entrada. 2. Sobreendeudamiento de los clientes 3. Injerencia política.



FODA de la Organización FODA del área de operaciones

Fortalezas 1. Trabajo en equipo. 2. Conocimiento de trabajo. 3. Procedimientos bien definidos.

Oportunidad 1. Demanda no satisfecha por ahorros. 2. Ampliación del local para mejorar el área.

Debilidad 1. Deficiencia con el software. 2. Deficiencias en el tiempo de nivelación de sueldos. 3. Insatisfacción del personal.

Amenazas 1. Caída del sistema a causa del algún virus. 2. Apertura de una nueva agencia de la competencia frente a nuestra agencia.

Oportunidades.

Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo”.

Utilizar la tecnología CRM

Implementar un nuevo sistema que permita facilitar el acceso al libro auxiliar de operaciones.

Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.

Apoyar al auxiliar de Operaciones en las tomas de decisiones relacionadas con la gestión de la empresa.

Oportunidad de capacitar al personal y esté apto para el cambio para mejorar con ello la atención al cliente.



Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Operacional: 1. Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de operaciones en la verificación de los datos otorgados por el cliente en la cancelación de CTS. 2. Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.

Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Táctico: 1. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de operaciones de la Agencia Modelo. 2. Realizar consolidados analíticos con información histórica en:

Grado de satisfacción del cliente. Número de personas que solicitan transferencia de fondos a otras empresas del

sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. Tiempo que toma la modificación de datos en un giro registrado.

Soluciones viables sistémicamente en el Nivel Estratégico: 1. Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes. 2. Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de operaciones.

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE

TRUJILLO

Modelo Organizacional OM2 Contexto organizacional Descripción Centralizada en el Área de la Organización

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON E-CRM APLICADA AL ÁREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE

TRUJILLO



Modelo de Unidades Organizacionales

Modelo de Casos de Uso del Negocio Caso del uso del área de operaciones (Sistema Actual):



Agentes Internos y Externos:



STAKEHOLDERS

Recurso de Hardware del área de la empresa Computadoras Recursos de software Actual: Recurso De Software Actual: • 01 Pentium IV (C/ Aux. de operaciones)Sistemas Operativos Propuesto:• Windows XP • 03 Corel Dúo (Para área de operaciones) • 01 Servidor IBM Corel Dúo. Recursos de software Propuesta Impresoras• PHP 5.0 Actual• APACHE 2.0 • 1 Epson FX-1170 • POSTGRES SQL 8.1 Propuesto • 01 Lexmark 650.Sistemas que Utilizan Actualmente • Todos los procesos son realizados através del SICMAT. Telecomunicaciones Actual Sistemas Propuestos



•Un nuevo sistema que agilice las funciones del • No se tiene Aux. de Operaciones. Propuesto • LAN ETHERNET • 01 Switch 5p. 10/100 • 01 Router REGLAS DEL NEGOCIO



Criterios de Valoración • Número de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que seencuentra en el proceso de matrícula. • Tiempo de proceso de matricula: Tiempo promedio que se toma la encargada de matrícula para realizar el registro del alumno con el año académico vigente. • Número de quejas por familiares o apoderados sobre la atención del proceso dematricula: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la matricula (PPFF). • Número de capacitaciones al personal en el uso de matricula vía web: Capacitar al personal encargado de la matricula para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar. • Número de alumnos que desertaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. • Número de alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. • Número de padres de familia capacitados para el uso de la web. • Número de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado y sección.



Actual Cultura Organizacional del Área



Plantilla OM3 Modelo Organizacional: “Descomposición de tarea Descomposición de Procesos a Nivel Operacional”

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional



DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL



Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

Descomposición de Tareas a Nivel Táctico



Diagrama de Actividades propuesto a nivel operacional Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

OM3 Descomposición de Tareas a nivel táctico

Tarea

Realizado por

Medio de conocimiento

N°

Actual Propuesto Actual

Propuesto

Donde Destino Actual Propuesto Frecuencia por tiempo

Importancia

1 No existe

Procesar datos históricos de los datos otorgados por el cliente

Área de sistemas

Área de sistemas

Área de sistemas

Reportes Mensualmente y cuando se solicite

Alta

2 No existe

Procesar datos históricos sobre la implementación de una interfaz en el SICMATC

Área de sistemas

Área de sistemas

Área de sistemas


Alta

3 No existe

Procesar datos históricos de sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema

Área de sistemas

Área de sistemas

Área de sistemas


Alta

4 No existe

Procesar datos históricos de la inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro

Área de sistemas

Área de sistemas

Área de sistemas


Alta



Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

Diagrama de caso de uso propuesto a nivel táctico



OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

N°

TAREA REALIZADO POR

DONDE MEDIO DE CONOCIMIENT

O

INTENSO

IMPORTANCIA

1 Implementar estrategias para dar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente

Administrador

Administrador

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad de brindar seguridad a los auxiliares de operaciones

Si Alta

2 Implementar estrategias para la implementación de una interfaz que permita la transferencia de fondos a una entidad financiera

Administrador

Administrador

Metodología que permita diseñar estrategias con la finalidad que exista una interfaz para la transferencia de fondos

Si Alta

3 Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar e saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro

Administrador

Administrador

Metodología que permita diseñar una opción para visualizar el saldo de la cuenta

Si Alta

4 Implementar estrategias para acceder a la BD para la modificación de un giro

Administrador

Administrador

Se va analizar las mejores estrategias de la competencia y se va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competencia

Si Alta



Diagrama de Casos de uso a Nivel Estratégico

Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico



Diagrama de Actividades Propuesto a Nivel Estratégico



Modelo Organizacional OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

MEDIO

DE

CONOCIMIENTO

PROPUESTOS

POSEÍDO

POR

USADO POR

FORMA

APROPIAD

A

LUGAR

APROPIADO

TIEMPO

CORRECTO

CALIDAD

APROPIA

DA

BD visualiza

veracidad de

datos

otorgados por

el cliente

Aux. de

operaciones

Proceso de

cancelación de Cts.

Si SICMATC 5’ Si

Interfaz que

visualiza

transferencia a

fondos

Aux. de

operaciones

Procesar

Transferencias de

fondos a otras

empresas del

sistema financiero.

Cargo ahorro por

transferencia

Si SICMATC 7’ Si

Vista que

muestra el

saldo de cuenta

de ahorro

Aux. de

operaciones

Proceso que

muestre el saldo

de cuenta de

ahorro

Si SICMATC 6’ Si

BD que permita

la modificación

de un giro

registrado

Aux. de

operaciones

Registrar pedido

de modificación de

datos

de un giro

registrado

Si SICMATC 3’ Si



Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico

MEDIO DE

CONOCIMIENTO PROPUESTO

POSEÍDO POR

USADO EN FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

Datos históricos de la veracidad de los datos otorgados por el cliente

Área de

operaciones

Toma de decisiones

sobre la cancelación

Uso de

Datawarehouse

Área

sistemas

2’

Si

Datos históricos de la implementación de una interfaz en el SICMATC

Área de

operaciones

Toma de decisiones

de la transferencia

de fondos

Uso de

Datawarehouse

Área

sistemas

2’

Si

Datos históricos de la deficiencia en la atención que genera el sistema

Área de

operaciones

Toma de decisiones

en retiro de cuenta de

ahorro

Uso de

Datawarehouse

Área

sistemas

2’

Si

Datos históricos sobre la inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado

Área de

operaciones

Toma de decisiones

en la modificación

de un giro registrado

Uso de

Datawarehouse

Área

sistemas

2’

Si



Fuente del Conocimiento Estratégico MEDIO DE CONOCIMIENTO

POSPUESTO ES POSICIÓN USADO EN FORMA

APROPIADA LUGAR

APROPIADO TIEMPO

CORRECTO CALIDAD

APROPIADA

Implementar estrategias para dar seguridad al

personal de operaciones sobre los datos otorgados

por el cliente

Del especialista en Balanced Scorecard

En el control de las operaciones

Uso CRM

SICMATC

1 mes

Si

Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad

financiera con el cambio de moneda


En el control de

las transferencias

Uso CRM

SICMATC

1 mes

Si

Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la

cuenta cuando el cliente solicita el retiro

Del especialista en

CRM

En el control de

veces que el cliente solicita

retiro

Uso CRM

SICMATC

1 mes

Si

Implementar estrategias parea la modificación de un

giro registrado


En el control de veces que

modifica el giro registrado

Uso CRM

SICMATC 1 mes

Si

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar unatecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar los procesos con eficacia y tecnológicamente está al alcance de la Empresa.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son: - Experiencia en el desarrollo de sistemas de información. - Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor - Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse - Conocimiento sobre identificación de indicadores - Conocimiento sobre estadística. - Conocimientos básicos de CRM y sus métodos. - Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, Área de sistemas,

Auxiliar de operaciones, Administrador y Personal. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso del área de operaciones.



- La organización y su estructura es adecuada para el desarrollo de un nuevo sistema que de la satisfacción del cliente

- Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica: - Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas - Estrategias. - Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas: - Instalar un nuevo sistema con CRM para medir el grado de satisfacción de los

clientes - Instalar indicadores de medición en la Gestión de las Operaciones - Instalar Data ware house para las tomas de decisiones de Business Intelligence - relacionado con el Sistema de Gestión en el área de operaciones. - Capacitación del personal en la implementación del nuevo sistema y los

nuevos procesos como uso CRM, Data Ware House, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

Modelo de Tareas Modelo de Tareas a Nivel Operacional

TAREA Procesar cancelación de CTS.

ORGANIZACIÓN

Los problemas que presentan pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción por la demora de la confirmación

METAS Y VALORES

Dentro de la metas tenemos: Implementar un sistema que permita dar seguridad al auxiliar de operaciones en la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la cancelación de CTS. Implementar un cubo para la toma de decisiones. Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con eficacia el desempeño de los procesos

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada: Cliente entrega carta dad por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades

OBJETOS DE MANIPULACIÓN

Objeto de entrada: Carta del cliente Objeto de salida: Cancelación de la CTS.

MIDIENDO Y CONTROLANDO

Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente Satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.

AGENTE Interno: Aux. de operaciones Externo: Cliente

CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.

RECURSOS Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si

Actual personal-1| Software-si| Hardware-si



CALIDAD Y DESEMPEÑO

Bajar 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3% El grado de satisfacción del cliente debe de subir de medio a alto grado de satisfacción.

TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Cancelación de CTS TAREA Datos Históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo

ahorro por transferencia

ORGANIZACIÓN Los problemas son que en la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no esta implementado y genera malestar entre los clientes.

METAS Y VALORES

Dentro de la metas tenemos: - Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas del

sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. De operaciones para el uso de esta nueva opción.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficacia el proceso - Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos. Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos

OBJETOS DE

MANIPULACIÓN

Objeto de entrada: Solicitud de transferencias de fondos dirigida al administrador de agencia. Objeto de salida: Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme, imprime, visa y sella los documentos.

MIDIENDO Y

CONTROLANDO

Tiempo de procesamiento para procesar la solicitud Numero de transferencias solicitadas por los clientes. Número de quejas en el proceso transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.

AGENTE Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente

CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia.

RECURSOS

Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si


CALIDAD Y

DESEMPEÑO

El tiempo para ver la opción de transferencia de fondos será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%



TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia TAREA Proceso retiro de cuenta de ahorro

ORGANIZACIÓN Crear una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro

METAS Y VALORES

Dentro de la metas tenemos: Implementar una interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de un cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro Implementar un cubo para la toma de decisiones. Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso de esta nueva opción. Dentro de los valores tenemos: Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada: Solicitud de transferencias de fondos. Tarea de salida: Si es conforme Auxiliar visa e imprime los documentos

OBJETOS DE

MANIPULACIÓN

Objeto de entrada: Cliente entrega su documento de identidad y pasa su tarjeta de debito e ingresa su clave por el pin pad e ingresa el monto por retirar. Objeto de salida: se imprime visa y sella comprobante de retiro y se entrega cliente dinero copia de comprobante y DNI.

MIDIENDO Y

CONTROLANDO

Tiempo de procesamiento para visualizar el saldo de la cuenta Número de clientes que solicitan el proceso. Número de quejas en el proceso retiro de cuenta de ahorro

AGENTE Interno: Asistente administrativo Externo: Cliente

CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste retiro de cuenta de ahorro.

RECURSOS

Actual personal-3|Software-sistema informático |Hadware-si


CALIDAD Y

DESEMPEÑO

- El tiempo para ver la opción de retiro de cuenta de ahorro será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%.

TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Retiro de cuenta de Ahorros

TAREA

- Proceso pedido de modificación de datos de un giro registrado.



TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional de Procesar Pedido de modificación de datos en un giro registrado Modelo de Tareas a Nivel Táctico

ORGANIZACIÓN

- Crear una opción que permita acceder a la base de datos para la modificación de un giro registrado.

METAS Y VALORES

Dentro de la Metas tenemos : - Implementar una opción que permita acceder a la BO para la

modificación de un giro registrado. - Inaccesibilidad a la BO para la modificación de datos de un giro

registrado. - Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma modificación de

datos Dentro de los Valores tenemos:

- Cumplir con eficiencia los procesos. - Cumplir con lo que solicita el cliente.

DEPENDENCIA Y FLUJO

- Tarea de entradas: Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelaciones del giro

- Tarea de Salida: Auxiliar de operaciones entrega formato de pedidos

OBJETOS DE MANIPULACION

- Objeto de entrada solicitud para la modificación de los datos. - Objeto de salida formato de pedido.


- Tiempo de procesamiento para registrar el pedido de modificación de datos en un giro registrado.

- Número de quejas en el proceso retiro de cuenta de ahorro.

AGENTE

- Interno: Auxiliar de Operaciones. - Externo: Cliente.

CONOCIMIENTO

- Proceso realizado esporádicamente, que consiste en la modificación de datos de un giro registrado.

RECURSOS

- Actual: Personal -1 I Software – SI I Hardware – SI Propuesto: Personal -1 I Software – Sistema Informático I Hardware – 1 PC IV I


- El tiempo para registrar datos de clientes es de 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos.

- Se tiene un porcentaje de quejas del 10% de la población y se desea bajar este porcentaje en 2 %.



TAREA Datos históricos sobre la cancelación de CTS.

ORGANIZACIÓN

Los problemas que presenta pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación.

METAS Y VALORES

Centro de las metas tenemos: - Implementar un sistema con datos históricos que permita dar seguridad al

auxiliar de operaciones en la veracidad otorgados por el cliente. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia el desempeño de los procesos.

DEPENDENCIA Y

FLUJO

Tarea de entrada: Cliente entrega carta dada por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades.

OBJETOS DE

MANIPULACIÓN

Objeto de entrada: Carta del cliente. Objeto de salida: cancelación de la CTS.

MIDIENDO Y

CONTROLANDO

- Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente, satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. -Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.

AGENTE Interno Aux. de operaciones Externo Cliente

CONOCIMIENTO Proceso realizado que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.

RECURSOS Actual Personal-3 | Software – sistema informático | Hardware - SI

Actual Personal-1 | Software - SI | Hardware-3 PC

CALIDAD Y

DESEMPEÑO

- Bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar el porcentaje al 3%. - El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de satisfacción.



TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre la cancelación de CTS

TAREA Datos históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. Cargo ahorro por transferencias.

ORGANIZACIÓN Los problemas son que en la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está implementado y genera malestar entre los clientes.

METAS Y VALORES

Dentro de las metas tenemos: - Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otras empresas

del sistema financiero, cargo ahorro por transferencia. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux de operaciones para el uso de esta nueva opción.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficacia los procesos. - Cumplir con eficiencia el servicio que solicita el cliente.

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de entrada: Solicitud de transferencia de fondos. Tarea de salida: Si es conforme: imprime, visa y sella los documentos.


Objeto de Entrada: Solicitud de transferencia de fondos dirigida al administrador de agencia. Objeto de Salida: Asistente administrativo verifica los documentos, si es conforme: imprime, visa y sella los documentos.


-Tiempo de procesamiento para procesar la solicitud. -Número de transferencias solicitadas por los clientes.

AGENTE Interno: Asistente Administrativo | Externo: Cliente

CONOCIMIENTO Proceso solicitado a diario, que consiste en la transferencia de Fondos a otras Empresa del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.

RECURSOS Actual: Personal-1 | Software – SI | Hardware – SI

Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC PIV


-El tiempo para la opción e transferencia de fondos será de 5 y se tendrá que bajar a 3 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar este porcentaje al 3%.



TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero .Cargo ahorro por transferencia

TAREA Datos históricos sobre el retiro de la tarjeta de ahorro.

ORGANIZACIÓN Crear una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo de una cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro.

METAS Y VALORES

Centro de las metas tenemos: - Implementar una opción en la interfaz de retiro que permita visualizar el saldo

de una cuenta para disminuir el tiempo en la atención de un retiro. - Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no visualizarse el

saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. - Insatisfacción del cliente por la demora de la operación.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con el proceso que solicita el cliente. - Cumplir con rapidez lo que el cliente requiere.

DEPENDENCIA Y FLUJO

Tarea de Entrada Documento, tarjeta y monto a retirar. Tarea de Salida se entrega comprobante de retiro.


Objeto de entrada cliente entrega su documento de identidad, y pasa su tarjeta de debito e ingresa su clave por el PIN PAD e ingresa el monto a retirar. Objeto de salida se imprime, visa y sella comprobante de retiro y entrega a cliente dinero, copia de comprobante de retiro y documento de identidad.


-Tiempo de procesamiento para visualizar el saldo de la cuenta. -Número de clientes que solicitan este proceso.

AGENTE Interno: Aux. de operaciones | Externo: Cliente

CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario, que consiste en el retiro de cuanta de ahorro.

RECURSOS

Actual: Personal-1 | Software – NO | Hardware – NO | web - NO

Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC PIV | web – Módulo de Registro de matrícula.


-El tiempo para registrar datos del cliente es e 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 10% y se debe bajar este porcentaje al 2%.



M1-7 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos sobre el retiro de cuenta de ahorro

TAREA Datos históricos sobre el pedido de modificación de los datos en un giro registrado.

ORGANIZACIÓN Crear una opción que permita acceder a la base de datos para la modificación en un giro registrado.

METAS Y VALORES

Centro de las metas tenemos: - Implementar una opción que permita acceder a la BD para la modificación en un

giro registrado. - Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. - Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de datos.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia los procesos. - Cumplir con lo que solicita el cliente.

DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: Remitente presenta solicitud para modificar los datos o cancelación del giro Tarea de salida: Auxiliar de Operaciones entrega formato de Pedido.


Objeto de entrada: Solicitud para la modificación de los datos. Objeto de salida: formato de pedido.


-Tiempo de procesamiento para registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado. -Número de clientes que solicitan este proceso.


CONOCIMIENTO Proceso realizado esporádicamente, que consiste en la modificación de datos de un giro registrado.

RECURSOS Actual: Personal-1 | Software – SI | Hardware – SI

Propuesto: Personal-1 | Software – Sistema Informática| Hardware-1 PC IV

CALIDAD Y DESEMPEÑO -El tiempo para registrar datos del cliente es e 4 minutos y se requiere bajar a 2 minutos. -Se tiene un porcentaje de quejas del 10% y se debe bajar este porcentaje al 2%.



TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de un pedido de modificación de datos de un giro registrado Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TAREA Implementar estrategias CRM para mejorar la cancelación de CTS.

ORGANIZACIÓN Los problemas que presenta pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente y genera insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación.

METAS Y VALORES

Centro de las metas tenemos: - Implementar un sistema con datos históricos que permita dar seguridad al auxiliar

de operaciones en la veracidad otorgados por el cliente. - Implementar un cubo para la toma de decisiones. - Se va a capacitar al Aux. de operaciones para el uso del nuevo sistema.

Dentro de los valores tenemos: - Cumplir con eficiencia el desempeño de los procesos.

DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: Cliente entrega carta dada por el empleador. Tarea de salida: Carta del cliente, procesada y se utiliza para verificar el cese de actividades.


Objeto de entrada: Carta del cliente. Objeto de salida: cancelación de la CTS.


- Tiempo de procesamiento para la confirmación de la veracidad de los datos otorgados por el cliente, satisfacción de los clientes por la rapidez de la confirmación. -Número de quejas en el proceso de cancelación de CTS.


CONOCIMIENTO Proceso realizado a diario que consiste en la verificación de los datos otorgados por el cliente.

RECURSOS Actual Personal: -3 | Software – Sistema Informático | Hardware – SI

Actual Personal : -1 | Software – Sistema Informático | Hardware – 3 PC

CALIDAD Y DESEMPEÑO - Bajar a 3 minutos, se tiene un porcentaje de quejas del 20% de la población y se desea bajar el porcentaje al 3%. - El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado de satisfacción.

TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico para el proceso de cancelación de CTS



Modelo del Agente

MODELO DE AGENTE Agente Auxiliar de Operaciones – Hoja de trabajo AM1

NOMBRE Henry Cabrejos de Barreto.

ORGANIZACIÓN Empresa Caja Trujillo -Agencia Modelo

INVOLUCRADO EN: En todos los Procesos del Área de Operaciones

COMUNICA CON: Cliente

CONOCIMIENTO: Conocer los procesos Registrar datos del cliente y verificar los datos otorgados por él.

OTRAS COMPETENCIAS: Debe estar capacitado para la gestión de cada proceso.

RESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES

Llevar un control del número de procesos que solita el cliente.



OTA1 Combinación del Modelo de Tareas y Agentes.

IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN

El nuevo sistema de la Caja Trujillo permitirá: - Mejorar los tiempos de atención y la

aceptación de los clientes. - Disminución de quejas. - Agilizar las operaciones de todos los

procesos. - Mejorar la toma de decisiones sobre la

gestión de los procesos. - Se almacenarán los datos históricos de

los procesos usando DATAWAREHOUSE.

TAREAS/ AGENTES ESPECIFICOS EN LOS IMPACTOS Y CAMBIOS

- El auxiliar de operaciones estará más capacitado y será más competente en el desarrollo de sus funciones. - El administrador tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el sistema para comunicarse con los clientes. - Los especialistas desarrollaran el sistema.

ACTITUD Y COMPROMISO

-El compromiso del personal involucrado en el SICMACT (Aux. operaciones, administrador de llevar a cabo la gestión de cada procesos. -Capacitación del auxiliar de operaciones, administrador asistente, asistente administrativo. - Sistema Web de matrícula de DATAWAREHOUSE.

ACCIONES PROPUESTAS

-Poner la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE. -Capacitar al personal. - Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el funcionamiento del SICMACT.



Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación del proceso de Cancelación de CTS

TAREA -Evaluación del Proceso de cancelación de CTS.

OBJETO DE INFORMACION

-Se deberá verificar el desarrollo del proceso de cancelación de CTS en la implementación del nuevo sistema de la Caja Trujillo evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS

Administrador, auxiliar de operaciones, asistente administrativo y cliente.

PLAN DE COMUNICACIÓN DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES.

CONTENSION (Gestión de Riesgo)

- Nivel de Seguridad (Cliente entrega carta otorgada por el empleador). - Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo).

ESPECIFICACION DE INTERCAMBIO DE

INFORMACION (Gestión del Cambio)

- Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los clientes y verificación de los datos. - Información a nivel Táctico: Consolidados de los clientes. - Información a nivel Estratégico: Estrategias CRM para web y poder mejorar la relación con los clientes.

Modelo de Comunicación



Diagrama de actividades en el Modelo de Comunicación

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la Evaluación del tiempo en el proceso de cancelación de CTS



Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación del tiempo de atención en el proceso de pre-cancelación de CTS



Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la satisfacción del cliente en el proceso de cancelación de CTS.

Diagrama de Actividades en el modelo de comunicación para la evaluación de la satisfacción del administrador por la entrega de los consolidados de datos históricos del proceso de cancelación de CTS Modelo del Conocimiento Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

Task: Proceso de cancelación de CTS



DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para la cancelación de cts, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el proceso de cancelación de CTS. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la cancelación de cts.de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar registro de cancelación de cts. ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de cancelación de cts. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso de cancelación de CTS

Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso Cancelación de CTS

Task: Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero, satisfacción de los clientes con la rapidez de la



atención, número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para la transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar registro de transferencia de fondos. ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero

Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso de transferencia de fondos a otras empresas del sistema financiero



Task: Procesar retiro de cuenta de ahorro DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta de ahorro, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el Proceso retiro de cuenta de ahorro. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Proceso retiro de cuenta de ahorro de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso retiro de cuenta de ahorro ROLES: INPUT: Case_description:”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el proceso de transferencia de fondos a otras empresas. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Proceso retiro de cuenta de ahorro

Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Proceso retiro de cuenta de ahorro



Task: Procesar modificación de datos de un giro registrado DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de modificación de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención, número de quejas en el Procesar modificación de datos de un giro registrado. GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar modificación de datos de un giro registrado de 15 a 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes, reducir el número de quejas del 20% al 3%, Consultar Proceso retiro de cuenta de ahorro ROLES: INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente, la meta equivale de bajar de 15 a 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”semáforos azul si el tiempo de procesamiento del registro del cliente es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” Case_description:”número de quejas en el Proceso modificación de datos de un giro registrado. La meta es que se elimine las quejas(azul), menor al 3% del total de quejas (verde), actualmente está en 36%(rojo) Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el número de quejas es menor al 3%” Case_description:”consultar en una interfaz >=al 90% Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si es mayor al 90%, actualmente no existe este proceso. OUTPUT: decisión Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo Número de quejas < 3 equivale a azul Número de quejas=3 equivale a verde Número de quejas>3 < a 10 equivale a ámbar Número de quejas>= 10% equivale a rojo Consultar en registros de clientes >= 90% equivale a azul Consultar en registros de clientes 90%y>= 80%equivale a verde Consultar en registros de clientes80% y >=70% equivale a ámbar Consultar en registros de clientes70% equivale a rojo END TASK Procesar modificación de datos de un giro registrado



Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional del Procesar modificación de datos de un giro registrado Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

Task: Procesar datos históricos sobre cancelación de cts. DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre cancelación de cts., satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre cancelación de cts. 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre cancelación de cts., la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.



Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre cancelación de cts.

Task: Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre la transferencia de fondos, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre la transferencia de fondos, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera



Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre la transferencia de fondos a otra entidad financiera

Task: Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro



Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre retiro de cuenta de ahorro

Task: Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado DOMAIN_NAME: evaluar el tiempo de procesamiento para el Proceso de datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado, satisfacción de los clientes con la rapidez de la atención GOAL: Meta de la tarea. Bajar el tiempo de procesamiento para el Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado 3 minutos, aumentar el actual 40% de grado de satisfacción de los clientes. INPUT: Case_description :”Tiempo de procesamiento para registrar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado, la meta equivale de bajar de 3 minutos “ Case_especific_requeriment:”Evalúa semáforos azul si el tiempo de procesamiento de datos históricos es <3 minutos Case_description:”Grado de satisfacción del cliente, la meta es que sea excelente” Case_especific_requeriment:”Semáforo azul si el grado de satisfacción del cliente es excelente, actualmente hay un 61% de insatisfechos(rojo)” OUTPUT Decisión: Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul Tiempo de procesamiento = 3 equivale a verde Tiempo de procesamiento >3 y 5< equivale a ámbar Tiempo de procesamiento >= 5 equivale a rojo Grado de satisfacción= excelente equivale a azul Grado de satisfacción= buena equivale a verde Grado de satisfacción=regular equivale a ámbar Grado de satisfacción= mala equivale a rojo END TASK Procesar datos históricos sobre modificación de datos de un giro registrado

Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico de Procesar datos históricos sobre Modificación de datos de un giro registrado.



Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

Task: Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS DOMAIN_NAME: Implementar estrategias CRM GOAL: Meta de la tarea. Implementar estrategias CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS ROLES: INPUT: Case_description :”Evalúa el aumento de volumen de los clientes en el proceso “ Case_especific_requeriment:”evalúa semáforos verde si aumenta el volumen de procesos en 10 %si fuera menor seria rojo OUTPUT Decisión: aumento de clientes >= 10% equivale a verde Aumento de clientes< 10% equivale a rojo END TASK Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS

Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico para Implementar estrategias de CRM para mejorar la calidad de servicio en la gestión de la cancelación de CTS



Fase 2 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con E-CRM en el Área de operaciones de la caja Trujillo

Mapa Estratégico para mejorar la gestión de los procesos con E-CRM en el Área de operaciones de la caja Trujillo



ENCUESTA:

Código <img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwNTgxODA3MTImcHQ9MTI1NTA1ODczNDE1NSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTdmYTMwNDdmNzEwZjQ1MjBiZTFlODVhYWE5MWJhNmQ1.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633586" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br> Resultados:



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Sistemas de informacion de caja trujillo con mipe2

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