Sistemas de Información Administrativacontemporáneoscuestionariocap.3

FRANCIS REYES PICHARDOMATRICULA: 2 – 09 – 4877

CONCLUSIÓN

Después de haber analizado este tema pude comprender el uso de la tecnología de

información en las empresas se ha incrementado considerablemente y en un futuro será aún

mayor.

También pude comprender que la tecnología de información administrativa se usará

como parte de la estrategia corporativa. Las empresas de más éxito serán manejadas por

personas que sean capaces de desarrollar aplicaciones estratégicas que proporcionen

ventajas competitivas. Y la misma vez que la tecnología será parte del trabajo en equipo de

las empresas. Los trabajadores usaran las computadoras personales conectadas en red, y las

fábricas usarán la tecnología para el diseño y control de la producción.

Espero que haya cumplido su expectativa,


INTRODUCCIÓN

A continuación hablaremos de los sistemas de costeo que tienen la función de

acumular los costos incurridos en cada proceso para fines de valuación de inventarios y

determinación del costo de ventas, olvidándose de que la función de administrar los costos

es un mecanismo para buscar mejoras reales en la empresa y, con ello, hacerla más

competitiva. Los cambios constantes en el ambiente de negocio hacen que los métodos de

costeo tengan que transformarse para que las empresas puedan hacer frente a la encarnizada

competencia que enfrenta.

Y también como medir el costo de hacer negocios, o bien calcular el costo de

producir un producto o de ofrecer un ser vicio, significaba acumular los costos de

materiales y mano de obra, sin considerar con profundidad los gastos indirectos.

Espero que le guste,


CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE LOS NEGOCIOS

Tradicionalmente, los sistemas de costeo tienen la función de acumular los costos

incurridos en cada proceso para fines de valuación de inventarios y determinación del costo

de ventas, olvidándose de que la función de administrar los costos es un mecanismo para

buscar mejoras reales en la empresa y, con ello, hacerla más competitiva.

Lo anterior tiene sentido si consideramos que, por un lado, las empresas tienden a mantener

cada vez menores cantidades de inventario, por lo cual el cálculo del costo para fines de

valuación queda casi exclusivamente para el plano de contabilidad financiera; y por el otro,

que en un entorno globalizado, en donde las empresas requieren buscar una ventaja

competitiva basada muchas veces en un liderazgo en costos, la empresa no puede limitarse

a métodos de costeo que no le brinden realimentación para llevar un proceso de mejora

continua permanente.

Los cambios constantes en el ambiente de negocio hacen que los métodos de costeo tengan

que transformarse para que las empresas puedan hacer frente a la encarnizada competencia

que enfrentan. A continuación se presentarán brevemente las diversas tendencias que

impactan a los negocios en la actualidad.

Tendencias mundiales

Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura a la fabricación de

productos de calidad, a mantener inventarios al mínimo nivel, a usar líneas de producción

flexibles, a automatizar los procesos, a organizarse por línea de productos y a utilizar

estratégicamente la información. La intensificación de la competencia global y las nuevas

tecnologías han provocado que la información de costos se convierta en un elemento de

competitividad. Por ello, es necesario que los sistemas de información administrativa

provean información apropiada, oportuna y detallada de acuerdo con los cambios de las

tendencias mundiales de los negocios. El proceso de globalización que tomó fuerza en la

última década del siglo pasado, ha cambiado la configuración de la economía mundial de

una manera asombrosa.


Las superpotencias económicas tradicionales han tenido que compartir con las llamadas

economías emergentes, que a pesar de no tener un desarrollo tan alto como aquéllas, en la

actualidad son parte fundamental del juego de mercado que se vive.

La naturaleza de la competencia ha cambiado en todos los continentes. Entre otros, vale la

pena mencionar la integración económica de muchos países en la Comunidad Económica

Europea. Dicha integración ha implicado una fuerza que afecta las transacciones

comerciales de dichas naciones con el resto del mundo; asimismo, el papel de las

economías emergentes va adquiriendo cada vez mayor relevancia como agentes

importantes en el mercado mundial, como es el caso de Corea del Sur, India y China.

Las interrelaciones entre las economías son cada vez más estrechas, y obligan al

administrador de costos a estar pendiente no sólo de lo que sucede en su país, sino en todo

el mundo. La visión debe cambiar para adaptarse a un ambiente globalizado en donde cada

vez hay más variables a considerar para sobrevivir y competir en un mercado cada vez más

competido y complejo.

Tendencias En El Proceso De Manufactura

En respuesta a los cambios del mercado, las compañías han invertido en tecnología y

revisado las formas de administrar sus negocios. Por un lado, las empresas manufactureras

tienden más a sistemas de producción robotizados, en donde el trabajo llevado a cabo por el

hombre se orienta a una función de súper visión y mantenimiento. La robotización de los

sistemas productivos traen consigo, como una de las ventajas principales, una mayor

eficiencia y un incremento considerable de la calidad de los productos, lo cual permite

competir más fácilmente y crear mayor valor a los clientes y a la empresa en sí misma,

además de permitir una mayor flexibilidad, lo cual hace posible responder más rápidamente

a los cambios en los gustos y preferencias de los clientes.

Aunado a lo anterior, algunas compañías han convertido sus operaciones en celdas de

manufactura, en lugar de alinear todo el equipo, uno al lado del otro. La figura 3-1 compara

los enfoques nuevos y convencionales. De acuerdo con este enfoque, el equipo necesario

para producir cierto producto es acomodado como en una pequeña fábrica. Por ejemplo, en


una empresa que hace partes de frenos, se formó una celda de manufactura para la

operación, desde antes de fundir los componentes hasta el empaque final para embarcarlos

a los distribuidores. Los trabajadores se involucran en todas las operaciones del proceso y

se ayudan unos a otros en caso de aparecer cuellos de botella, en lugar de desempeñar una

sola actividad o tarea.

FIGuRA 3-1 Comparación de los enfoques de fabricación nuevos y convencionales

Nuevos enfoques de manufactura Fabricación convencional

Celdas de manufactura concentradas en un producto.

Los departamentos trabajan en todos los productos.

Trabajadores multidisciplinarios. Trabajadores especializados.

Tiradas de producción pequeñas, flujo constante.

Tiradas de producción grandes, flujos erráticos.

Control total de la calidad. Algunos defectos se consideran como inevitables.

Ciclo de producción corto. Ciclo de producción largo.

Inventarios mínimos, tendientes a nulos.

Inventarios grandes a manera de protección.

Entrega diaria de materiales y componentes.

Entrega de intervalos irregulares de tiempo.

Búsqueda de mejoramiento continuo y eliminación de desperdicio.

Búsqueda de un nivel aceptable de desempeño.

Diseño de manufacturas integradas. Diseño y manufactura se encuentran por separado.

Fuente: Dominiak, Geraldine F., Louderback Joseph, Southwestern College, 8a. ed., Cincinnati, Ohio, 1997, p. 16.

Tendencias en los sistemas de información de costos

En el capítulo 1 se hizo mención de los nuevos sistemas de tecnología de información (TI)

que forman parte del día a día de las empresas. Esta expansión que tienen los sistemas de

información en la actualidad, se extienden naturalmente hacia los procesos

organizacionales y productivos de la empresa. En el caso del área de manufactura han

aparecido tecnologías y herramientas que han propiciado el desarrollo de sistemas de

manufactura flexible los cuales incrementan la competitividad de las empresas, así también

en el área administrativa se han diseñado diferentes tecnologías y herramientas que


propician la optimización de la empresa. Para ello se requiere integrar las diferentes

tecnologías de información que permiten la integración de un sistema de administración de

costos. El uso de sistemas ERP, como SAP u Oracle, han permitido que los procesos de

producción emitan información constante a la administración para medir su efectividad y

para una toma de decisiones cada vez más exacta; además, estos sistemas de información

permiten la creación de un banco de conocimiento, que a su vez permite un proceso

constante de mejora continua basado tanto en la retroalimentación que provee el sistema

como en la experiencia y creatividad de los empleados de la organización.

El sistema de administración de costos

Para que los administradores decidan cuánto cobrar por un producto o ser vicio, o cómo

hacerle frente a la competencia de otras empresas nacionales o extranjeras, tienen que hacer

una estimación razonable de los recursos que se requieren y se consumen para elaborar un

producto o ser vicio en particular. Cuando había poca o nula competencia era suficiente

tener un sistema de costeo más o menos exacto para un producto o un grupo de productos.

Actual- mente se ha demostrado que los competidores extranjeros están adelante de los

productores nacionales, ya que tienen sistemas de costos más exactos y confiables para

tomar decisiones y diseñar estrategias. Ante tal situación, es indispensable contar con un

sistema de información administrativo que integre todas las herramientas para aumentar la

eficiencia de las empresas, de tal manera que proporcione a los administradores

información oportuna y confiable en la cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias.

Este modelo se conoce con el nombre de administración de costos.

Un sistema de administración de costos debe considerar, como piedra angular en su diseño,

la estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe definir perfectamente qué parte de

la estrategia de la organización pretende costear, y qué beneficios espera obtener en el

futuro. De una manera general, podemos decir que el proceso de diseño e implementación

del SAC se fundamenta en el proceso de planeación estratégica:

1. Plantear una misión clara y sucinta de la empresa, esto es, la razón de ser del área o proceso dentro de la empresa.


2. Determinar los procesos claves y los principales objetos de costo, lo cual implica conocer cuáles son los procesos que son básicos para cumplir con la misión de la organización, y cuáles serán los objetos que en última instancia habrán de ser costeados.

3. Determinar los procesos de apoyo, o sea, las áreas que habrán de brindar soporte a los procesos clave del negocio (administración, recursos humanos, etcétera).

4. Definir los objetivos estratégicos de cada proceso, determinando las estrategias y metas a largo plazo de cada uno de ellos.

5. Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso, a fin de establecer cómo las estrategias y metas a largo plazo habrán de ser llevados a cabo.

Composición de un sistema de administración de costos

Se presenta a continuación una explicación en detalle de cada uno de los módulos que

integran el sistema de administración de costos.

a) Módulo de costos directos o variables: En este módulo es relevante recordar el concepto

de costo directo, definido como el costo variable de los productos. Este costo incluye los

insumos, ser vicios y gastos variables en función de los productos manufacturados o

comprados.

b) Módulo de costeo basado en actividades: Este módulo, del cual se hablará de una

manera más extensa en las secciones siguientes de este capítulo, representa el cambio de

paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta de costeo basado en

actividades permite tener un costeo más lógico de los productos pues elimina los sesgos que

un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de producción en función de

volumen, al identificar cuáles actividades generan cuáles costos.

c) Módulo de rentabilidad: Este módulo es importante porque facilita la toma de decisiones

acerca de las líneas o los productos que deben mantenerse o eliminarse, así como el análisis

de cuáles clientes deben conservarse o perderse, o qué rutas o zonas deben permanecer o

desaparecer. Hoy en día esta serie de decisiones son fundamentales para que una empresa

pueda permanecer a largo plazo.

d) Módulo de análisis de atractivita: En este módulo es relevante entender el concepto de

atractivita, es decir, el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que


los productos y clientes pueden aportar a la organización. Tanto los clientes como los

productos pueden clasificarse según dicho potencial como se muestra en la figura 3-5.

e) Módulo de análisis de la cadena de valor: En este módulo los siguientes conceptos son

importantes para entender los beneficios que brinda su utilización:

Valor Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o ser vicios

que satisfacen sus necesidades. La fuerza del valor depende de necesidades,

utilidades y costos que varían de una persona a otra, o de un momento a otro.

Cadena de valor Es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos

y de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja

competitiva sostenible para la empresa. Esto se realiza después de detectar los

procesos de la empresa a través de los cuales se hace llegar un satisfactor a los

clientes.

Generadores de valor (value drivers) Son los disparadores del valor de cada proceso

de la organización, es decir, factores de medición del valor que los clientes dan a

cada proceso estratégico de la empresa, independientemente del valor que asignan a

los productos.

f) Módulo de costos de calidad: En este módulo el concepto más importante es:

Costo de calidad Es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la

primera ocasión.

Los beneficios esperados para la administración en este módulo son:

Permite tener una visión del costo de no hacer las cosas bien a la primera vez.

Facilita la identificación de causas y disminuye los costos por fallas en todas las

secciones de la empresa.

Ayuda a analizar tendencias de los costos de prevención, evaluación, fallas internas

y fallas externas en la empresa.

En el capítulo 4 se hablará a mayor detalle de los costos de calidad y su impacto en la

empresa.

g) Módulo de sistemas de indicadores: Este módulo integra una serie de indicadores que

cada organización debe seleccionar de tal manera que se propicie el mejoramiento

continuo.


Los beneficios esperados para la administración en este módulo son:

Permite detectar áreas de mejora en los procesos, productos y actividades realizadas

en la empresa.

Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad detectadas.

Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidad detectada.

Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en

cada área de la organización.

Propicia el mejoramiento del ser vicio al cliente interno y externo.

Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el

desempeño de sus funciones.

h) Interrelación del sistema de administración de costos con la contabilidad financiera: La

calidad de la información de la contabilidad financiera está relacionada con la calidad que

proporciona la contabilidad de costos. Por ello, es importante que estas dos áreas se

integren correctamente para proporcionar a sus usuarios información oportuna y relevante.

Los beneficios que este módulo proporciona a la administración son:

Permite contar con la generación de información financiera en forma sistemática e

inmediata.

Propicia contar con un sistema de información de contabilidad financiera integrado

a la información de costos.

Ayuda a lograr una eficiente operación al generar información financiera

relacionada con costos.

La interrelación entre los sistemas de administración de costos y la contabilidad financiera

es cada vez más factible debido a la flexibilidad que tienen en la actualidad los diferentes

sistemas de tecnología de información como son los ERP.

Ventajas de un sistema de administración de costos

Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administración de Costos se

pueden mencionar las siguientes:

Pone en evidencia los costos que no agregan valor.

Identifica los procesos caros o poco eficientes.


Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a

tiempo, de flexibilidad, de automatización, etcétera.

Permite auditar inversiones de capital.

Identifica los síntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros

ambientes de manufactura.

Mejora la actuación en la toma de decisiones.

Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.

Uno de los ocho módulos que integran al SAC es el costeo basado en actividades, que

brinda las siguientes ventajas a las empresas:

Planear, administrar y reducir costos.

Identificar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de estudios

especiales, y monitorear su posible eliminación para mejorar la liquidez y

rentabilidad de la empresa.

Facilitar el proceso de mejoramiento continuo no sólo en programas de reducción de

costos, que en muchos de los casos pueden ser temporales.

Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, de entrega a tiempo,

etcétera.

Identificar y medir correctamente los costos de calidad como un elemento del costo

del proceso productivo y del producto.

Identificar los costos de los recursos consumidos por las actividades y determinar la

eficiencia de éstas.

Identificar oportunidades de inversión y cuantificar los costos de la mala calidad y

la entrega a destiempo.

3. Cómo utilizar la información de administración de costos a fin de pasar de la

acumulación a la administración de costos

En el siguiente apartado se presenta cómo determinar adecuadamente el costo de los

productos y cómo analizar la información del costo, particularmente el de las distintas

actividades requeridas para fabricar un producto o realizar un ser vicio. Esto permite

identificar los puntos rojos en los que la organización debe enfocarse para implantar


acciones inmediatas y acciones estructurales que incrementen la eficiencia de los procesos

y, en consecuencia, se traduzcan en reducciones del costo de los productos y ser vicios.

Existen varios mecanismos a través de los cuales se analizan los costos y se establecen los

planes de acción para la mejora. Uno de los más utilizados es el de formación de comités o

grupos de mejora, en los que participa el personal clave directamente involucrado en el pro-

ceso que debe mejorarse. Es necesario tener muy en cuenta que no se puede seguir

orientado hacia la simple acumulación de costos: se tiene que pasar a una administración de

costos que propicie la mejora continua que habrá de llevar a una mejor posición

competitiva de la empresa y que le asegure su permanencia a largo plazo.

Uno de los retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y competitividad es

abandonar el concepto de sólo acumular costos y adoptar la administración de costos,

sistema que facilita la implantación de estrategias que conducen a la mejora continua e

incrementan la rentabilidad y la liquidez de la empresa.

Determinación adecuada del costeo de los productos y servicios a través del costeo

basado en actividades

1. Fundamentos del costeo basado en actividades

En el capítulo uno se mencionó que existen dos tipos de sistemas de información

administrativos: los tradicionales y los contemporáneos. Los primeros se basan en las

unidades producidas para calcular las tasas de asignación de los costos indirectos, mientras

que los contemporáneos utilizan diferentes bases en función de las actividades relacionadas

con dichos costos indirectos.

Una de las principales tecnologías que responden a este nuevo sistema de costos para

incrementar la competitividad de las empresas es el costeo basado en actividades,

herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, así como el diseño de estrategias

de las empresas, al ofrecer información más exacta y confiable acerca de los costos que los

otros sistemas de información tradicionales, donde el método de asignación de los costos

indirectos es totalmente arbitrario.


Hasta hace poco muchas empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como

variable fundamental para asignar los costos a los productos. Sin embargo, al aumentar la

automatización en las fábricas se cambió el criterio para aplicar o asignar costos: ahora se

utilizan horas-máquina. Todavía es frecuente encontrar una gran cantidad de empresas que

siguen utilizando dichas bases para aplicar o distribuir costos a los productos, pero ante la

competencia cerrada no es posible seguir aferrados a costear bajo estos enfoques, por lo que

ha surgido un nuevo concepto y enfoque de costeo denominado costeo basado en

actividades, el cual es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una

organización y luego aplica los costos de las actividades a los productos, los ser vicios u

otros objetos del costo mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de

dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada producto

en lugar de asignarlos de una manera arbitraria.

Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en los sistemas

de costeo tradicionales es el de la asignación a los productos de los gastos indirectos de

fabricación, venta y administración, dado que los gastos de venta y administración se

consideran gastos de periodo y no costos del producto. Los gastos indirectos de fabricación

son asignados a los productos con base en una tasa predeterminada, la cual se obtiene

seleccionando un criterio de aplicación que normalmente no contempla la relación causa-

efecto de la incursión del producto en dicho costo. No se acostumbra identificar o asignar

los gastos de administración y venta a una actividad específica, producto o a un

determinado cliente: siempre se llevan al periodo. Este problema en los sistemas de costos

tradicionales ha provocado una distorsión en el costo de los productos y ser vicios y una

pérdida de relevancia de la información.

2. Síntomas de un sistema de costos ineficiente

Se analiza la naturaleza del sistema de costeo ineficiente que con frecuencia se encuentra en

los sistemas tradicionales de costos, por no llevar a cabo un correcto señalamiento de los

gastos indirectos de fabricación así como de los gastos de operación que incluyen los gastos

de venta y de administración.


A continuación se mencionan los síntomas más comunes de un sistema de costos inefi-

ciente, que demandan el cambio a un sistema de administración de costos.

a) En relación con el rendimiento

Productos difíciles de hacer que se reportan como muy redituables, aun cuando no

se les cargue un margen extra.

Márgenes de utilidad que son difíciles o imposibles de explicar.

Cuando los gerentes desean eliminar productos que el sistema de costos reporta

como productos de buen rendimiento.

La mezcla de productos tiende a conformarse con productos redituables; sin

embargo, las utilidades totales no aumentan.

b) En relación con la competencia

Poca competencia en productos que reportan grandes márgenes de utilidad.

La competencia pone precios muy bajos a sus productos de “alto volumen”.

d) En relación con los inventarios

Grandes e inesperados ajustes de inventarios.

Reporte de auditores que describen controles de inventarios no adecuados.

e) En relación con los costos

Grandes variaciones de costos.

Demoras y dificultad para obtener respuestas sobre costos.

El personal contable pasa mucho tiempo desarrollando estudios especiales de

costos.

Tendencias a mayores tasas de fabricación.

f) En relación con los usuarios

Poco interés de los gerentes hacia presupuestos y reportes de costos. Los gerentes e ingenieros tienen su sistema privado de costos.


g) En relación con los cambios

Cambios en productos, competencia, estrategia, regulación, tecnología, compras, producción, mercadotecnia, distribución, actividades de apoyo o diseño organizacional, sin cambios en el sistema de costos.

3. Conceptos básicos del costeo basado en actividades

Peter Drucker, experto reconocido internacionalmente en el área de administración, señala

el crecimiento del costeo basado en actividades (así como la administración basada en

actividades):

La contabilidad de costos tradicional en las empresas manufactureras no registra los costos

de no producir tales como, baja calidad, o de una máquina dañada, o de las partes que se

requieren para la producción pero que no han sido enviadas. Aun así estos costos no

registrados y no controlados llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la

contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo método de contabilidad de

costos desarrollado en los 10 años pasados —llamado costeo “basado en actividades”—,

registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el

valor agregado. Dentro de los próximos 10 años deberá estar ya en uso general, y entonces

tendremos control operacional en la manufactura.

a) El análisis de una empresa con base en funciones, procesos y actividades

El objetivo del costeo basado en actividades es identificar todas las actividades de una

organización, para lo cual enfoca su atención en los factores que provocan que los

recursos se con suman en las actividades y en la identificación exacta de los costos para

facilitar las decisiones administrativas. Todos los costos son identificables en algún

nivel, ya sea en una unidad de producto (materia prima, mano de obra), una tirada

(costos de arranque, inspección) o en la fábrica misma (en mano de obra durante la

operación de una refinería).

b) Jerarquía de actividades

Cooper estudió más de 50 sistemas de costeo en 31 compañías y propuso una jerarquía

del consumo de recursos de acuerdo con las siguientes actividades:


Nivel unitario: las actividades que se desempeñan cada vez que se produce una unidad.

Nivel de tirada: las actividades necesarias para producir una tirada de productos. Nivel de producto: las actividades que se realizan para fabricar cierto tipo de

productos. Nivel de fábrica: las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de

fabricación en general.

c) Enfoque en los recursos

El costeo basado en actividades y la administración suponen que los administradores

deben enfocar su atención en el control de los recursos que se consumen en la empresa

a través de las diferentes actividades. Por ejemplo, si una planta tiene un depar tamento

con cinco ingenieros, el administrador debe saber qué implica ese conjunto de recursos

y para qué los tiene. Si la planta necesita sólo dos ingenieros, surge la pregunta: ¿qué

actividades requieren la presencia de los otros tres ingenieros? Utilizando la jerarquía

de actividades de Cooper, el tiempo de los ingenieros y los recursos pueden atribuirse a

una tirada, a un producto o bien a la fábrica en general. En caso de ser necesario, se

pueden subdividir las categorías de Cooper. Si un ingeniero está asignado a un grupo de

productos, a cierta clase de consumidores o a un área geográfica específica, se puede

redefinir la jerarquía. Sin embargo, la idea es la misma: atribuir los recursos a las

actividades que las causan y verificar si están o no agregando valor al producto o al ser

vicio que se ofrece.

d) Asignación de procesos

Mientras que los costos variables y la mano de obra pueden ser asignados directamente

a las unidades de productos, los gastos indirectos de fabricación son asignados mediante

la utilización de otro método. Este proceso básico es el mismo tanto en el sistema

tradicional como en el sistema del costeo basado en actividades; la diferencia radica en

la forma en que se hacen las asignaciones, ya sea utilizando unidades o algún generador

de costos.

Aquí es en donde el método tradicional y el costeo basado en actividades difieren, ya

que aquél utiliza medidas relacionadas con el volumen, como la mano de obra (horas o

costo) como único generador para asignar los costos a los productos. En cambio, el


sistema de costeo basado en actividades utiliza la jerarquía de las actividades como base

para realizar la asignación, y además utiliza generadores de costos que están o no

relacionados con el volumen.

e) Costos variables directos de manufactura

El modelo tradicional que ha utilizado por décadas la administración y la contabilidad

de costos ha clasificado los materiales y la mano de obra como costos variables y

directos. Por ejemplo, en una fábrica de pantalones la tela que se usa para cada pantalón

es variable y directa, así como la mano de obra para cortar y coser cada pantalón, pero

el sueldo del súper visor es un costo indirecto y fijo.

f) Costos fijos de manufactura

Son los que no se modifican de acuerdo con el volumen de producción. Algunos

ejemplos son la renta, los seguros de la planta, el salario del gerente de la planta, etc.

Estos costos existen mientras la planta está abierta, independientemente del producto o

la cantidad de producto que se fabrique en un periodo determinado. Si no son bien

asignados, representan un problema para la toma de decisiones. Estos costos no

desaparecen si un producto particular o una línea de producción se abandonan; sin

embargo, al calcular el precio de un producto tienen que ser considerados o la compañía

corre el riesgo de sufrir pérdidas.

g) otros costos directos de manufactura

Algunos costos directos de manufactura pueden asignarse a un producto pero no varían

con el volumen. Estos costos fijos pueden ser asignados sin dificultad a un producto en

particular. Algunos ejemplos son la preparación de una línea de producción para

elaborar cierto producto, el tiempo de ingeniería, de planeación y de súper visión, los

costos del departamento de embarque y los costos de administrar el inventario,

vinculados a ciertos componentes o productos.

Debe ser relativamente fácil asignar los costos al producto que utiliza dichos recursos.

Si una cuadrilla de trabajadores utiliza 10 horas para preparar el arranque de una tirada

de productos, esa fracción de costo es asignada directamente a esos productos. Si el

costo promedio de la mano de obra fuera de $60 por hora y se fabricaran un total de 500


unidades en cada tirada de 10 horas, el costo total de la mano de obra para preparar el

arranque de cada tirada sería de $600 (10 horas a $60 por hora) y el costo asignado por

unidad sería de $1.20 ($600/500 unidades de producto).

h) Costo del producto vs. Costo del periodo

Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos diferencian los costos del producto

y del periodo utilizando las definiciones básicas de la contabilidad financiera. Los

sistemas tradicionales sólo utilizan los costos que pueden ser inventariarles, que se

conocen como costos del producto. Por ejemplo, mientras que una parte del salario del

supervisor del departamento de manufactura es asignada a los productos, ninguno de los

costos asociados con el personal de ventas que sólo se dedica a ese producto es

asignado al mismo. En cambio, en el costeo basado en actividades el enfoque se

concentra en los recursos y en las actividades que originaron esos recursos. Por

ejemplo, en el costeo por actividades se asignan al producto los costos asociados con la

persona de ventas que sólo se dedica a vender ese producto, es decir, no existe una

división entre los costos del producto y del periodo como lo establece la contabilidad

financiera.

i) Costos directos de administración y venta

Además de los costos de fabricación, hay costos que deben asignarse a un producto o

líneas de productos, los cuales se efectúan en las áreas de administración y venta de la

compañía. Por ejemplo, el sueldo de un gerente de producto está relacionado con una

línea de productos. Éste es un costo directo de no manufactura, otros pueden ser los

sueldos del departamento de finanzas. Los sueldos del departamento de cobranzas son

un costo directo a esa línea. Cuan- do los administradores tratan de determinar qué

recursos deben cargarse a un producto en particular, ignoran estos costos, los cuales son

tan importantes de asignar como los costos de manufactura. Sin embargo, casi ninguna

empresa lo hace.

j) Exactitud vs. Precisión

Con frecuencia se trata de encontrar respuestas de cuatro cifras decimales, pero se

ignora la precisión de la información utilizada para hacer dicho cálculo. Cuando los

administradores tratan de determinar los recursos que existen en una organización


deberían concentrarse en la exactitud y no preocuparse mucho por la precisión. Por

ejemplo, si un programador está escribiendo las instrucciones para un equipo de

robótica y además desempeña otras funciones con datos del departamento de procesos,

no es tan importante ser tan exactos en la medición de saber cuánto tiempo dedica a

cada función. Lo útil es saber que utiliza alrededor de 25% de su tiempo en la

programación de los robots para la manufactura, 25% en las operaciones del mayor

general, y el otro 50% lo dedica al diseño de sistemas generales para la compañía. No

sir ve de nada decir que 24.6 o 26.2% de su tiempo lo dedica a la programación de los

robots.

k) Atribución vs. Asignación

El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es la materia

prima o mano de obra directa, pues éstos son costos perfectamente identificables a un

determinado producto; por el contrario, los gastos indirectos de fabricación (GIF) han

sido desde hace mucho tiempo el centro de una discusión en el momento de incluirlos

en el costo del producto.

Para llevar a cabo la aplicación de los GIF en el producto, la compañía tiene dos

alternativas:

El uso de tasas de aplicación a nivel planta Cuando se utiliza esta alternativa,

los GIF totales de la planta son distribuidos entre los productos en función de

una sola tasa general.

El uso de tasas de aplicación a nivel departamental Esta forma de aplicación

de los GIF trae consigo una forma más atinada de aplicación, pues parte del

supuesto de que puede haber departamentos en donde el uso de gastos indirectos

sea más fuerte que en otros; por lo tanto, los productos que pasan por

departamentos que utilizan con mayor intensidad los GIF, deberán tener una

proporción más alta de éstos en su costo unitario.

l) Secuencia lógica del costeo con base en actividades

A continuación se expone la secuencia, que es el fundamento de este sistema de costeo:

Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional, que es definida por

su localización, línea de productos, etcétera.


En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar, se cruza la estructura

organizacional.

Un proceso consta de actividades realizadas por la organización.

Las actividades consumen recursos.

Los productos consumen actividades.

Se costea la actividad.

Se costea el producto.

La técnica del costeo basado en actividades

Como antes se mencionó, el sistema de costeo tradicional se basa en el supuesto de que

todos los gastos indirectos de fabricación son generados conforme el producto pasa por su

proceso de producción. Esta visión resulta incorrecta puesto que:

Existen gastos indirectos de fabricación que son independientes al número de

unidades producidas.

La diversidad misma de productos que una compañía puede hacer, implica que

sistemáticamente cada tipo de unidad producida tendrá diferentes proporciones de

GIF.

En este punto vale la pena aclarar una de las diferencias fundamentales entre el costeo

tradicional y el propuesto por el costeo basado en actividades: mientras que el primero

busca prorratear los costos entre los productos, utilizando arbitrariamente una tasa

predeterminada, el CBA realiza un proceso de estimación que busca apegarse lo más

posible a la realidad para asignar los costos a los productos o ser vicios que una empresa

provee.

La identificación de las actividades

Dado que una actividad es una acción realizada por una persona o una máquina para

entregar algo a otra persona, la identificación de las actividades requiere de una serie de

observaciones y entrevistas en el área de trabajo, en donde se determinen cuestiones como:

Recursos que se utilizan para hacer la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo,

beneficiarios inmediatos del producto de la actividad, etc. De esta información, se forma un

diccionario de actividades en donde se enumeran las diferentes actividades, así como sus


atributos particulares (factores financieros y no financieros que describen cada actividad en

lo particular).

En este punto, existen tres factores que vale la pena tomar en cuenta para identificar las

actividades en un proceso productivo:

Las actividades deben tener un resultado o “producto” identificable.

Deben tener un cliente para ese producto.

Debe absorber una proporción importante de tiempo de una persona al menos (esto

es, debe haber una persona encargada de esa actividad).

Costeo de las actividades

Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del proceso es determinar

el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben

identificarse los recursos que se consumen para realizarlas, como: mano de obra, tiempo,

materiales, energía, etcétera.

La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo (como productos, ser vicios

y clientes) se realiza a través de detonadores de costos por actividades. Un detonador de

costos por actividades (o cost driver) es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un

determinado recurso en una actividad.

Estos cost drivers requieren, aparte de los tradicionales en función de horas de MOD o de

horas-máquina, el uso de medidas para asignar costos por tirada, mantenimiento de

producto o mantenimiento de clientes, a cada producto o cliente.


Cómo evitar que fallen los programas de reducción de costos usando el costeo basado

en actividades

Muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en medidas que

lejos de ayudar a la organización le ocasionan problemas, dado que presentan algunas

debilidades. En este apartado se tratarán las debilidades que a nuestro juicio son las más

comunes dentro de los programas de reducción de costos. También veremos cómo el costeo

basado en actividades puede evitar que fallen dichos.

1. Fallas principales en los programas de reducción de costos tradicionales con la finalidad

de contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad, y debido a la competencia,

muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en:

Controles presupuestales muy estrictos.

Restricciones en el uso de recursos de la organización.

Disminución o eliminación de posiciones staf f.

Disminución de personal en forma generalizada.

¿Por qué un enfoque basado en actividades?

Frecuentemente se cuestiona por qué se debe utilizar el concepto de actividad como

premisa fundamental para costear. Entre las principales razones se pueden mencionar las

siguientes:

• Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa hace.

• Las actividades consumen recursos.

• Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de las personas.

• Las actividades enlazan planeación y control e integran medidas de actuación

financieras y no financieras.

• Las actividades destacan las interdependencias entre diversos departamentos.

• Las actividades facilitan el entendimiento de los “generadores” o impulsores de costos.

• Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.


5. La dualidad del costeo basado en actividades

Como se mencionó en partes anteriores del capítulo, el costeo basado en actividades es una

técnica que busca distribuir de manera más lógica (y más justa) los costos fijos de la

empresa, y así facilitar la toma de decisiones con referencia a los productos y procesos

organizacionales de la empresa.

Sin embargo, cabe aclarar que precisamente debido a dicho objetivo, el costeo basado debe

fungir en un doble rol dentro de la empresa: como sistema de costos estratégico y como un

sistema de mejora operativa. Desde la perspectiva estratégica, entonces, el CBA deberá

permitir identificar las fuentes de utilidad de la compañía y, por ende, buscar la manera de

generar niveles más grandes de rentabilidad basados en decisiones estratégicas, como:

Políticas de precios El costeo basado en actividades permite eliminar los subsidios que

existen entre los diferentes productos o ser vicios de la compañía, y permite desarrollar una

política de precios más lógica con respecto a cada producto.

Mezcla de productos Permite una mejor información acerca de la rentabilidad de cada

producto basado en el costeo bajo CBA, y con ello lograr la mezcla de productos que

maximizará la utilidad de la empresa.

Utilizar el outsourcing o no hacerlo La información que provee el CBA permite

identificar el costo de las actividades y la disponibilidad de capacidad de los diversos

recursos que se requieren para llevarlas a cabo, y en función a eso determinar si un

producto o ser vicio debe ser fabricado o provisto por la compañía o si conviene más

recurrir al outsourcing para proveerlo.

Utilidad por cliente Los costos posteriores a la manufactura, como gastos de

mercadotecnia, de ventas y de distribución usualmente absorben muchos recursos

financieros. El CBA permite rastrear estos costos en su cartera de clientes, líneas de

producto o canales de distribución. Dicho análisis ayuda a los administradores a implantar

políticas para maximizar las utilidades de la compañía.


Las nuevas tendencias de los sistemas de costeo: Costeo basado en metas (target

costing)

1. Las épocas en el cálculo de costos: Costeo basado en metas (target costing)

El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los

negocios en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnológico acelerado, las

nuevas formas de comercialización y un mercado cada vez más exigente, han hecho que las

empresas, en muchos casos, tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja

competitiva frente al resto de sus competidores. Como se mencionó en el capítulo 1, una de

las principales estrategias para lograr una ventaja competitiva es el liderazgo en costos; sin

embargo, hablar de liderazgo en costos trae consigo una de las preguntas más comunes de

los administradores: ¿cómo deben ser asignados los costos a cada unidad producida?

Primera etapa: la era del costeo estándar

Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar métodos

ingenieriles para el cálculo de los costos de producción. Motivados por las ideas de Taylor

acerca de la eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios de tiempos y

movimientos, además de análisis estadísticos para determinar cuánto debería costar cada

producto. Estos costos “ideales” dieron pie a toda una metodología de asignación de costos

que con el paso del tiempo se denominó “costeo estándar”. Como ventajas, el costeo

estándar es una herramienta útil para planear, tomar decisiones y controlar, pues permite

esti- mar la estructura de costos de una empresa a diferentes niveles de producción. Sin

embargo, y como se ha comentado a lo largo de este capítulo, una de las grandes

interrogantes del sistema de costos estándar es la manera en que los costos fijos de

producción deben ser distribuidos. El uso de prorrateos arbitrarios (generalmente basados

en horas-máquina u horas-hombre) limita en cierta medida la utilidad de este método.

Segunda etapa: la era del costeo directo

A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos de la toma de decisiones

sólo los costos variables fue manejada desde el decenio de 1930, no fue sino hasta

mediados de los años 1950 cuando se popularizó el sistema de costeo directo frente al

absorbente. En el sistema de costeo directo, solamente se consideran como parte del costo


del producto aquellas erogaciones que pudieran identificarse directamente con dicho

producto.

Tercera etapa: la era del costeo basado en actividades

Como se ha discutido a lo largo de este capítulo, el costeo basado en actividades (o ABC,

de activities-based costing) ha sido desde la última década del siglo xx una de las

herramientas contemporáneas más útiles para las empresas, no sólo como una fuente lógica

acerca de la asignación de costos, sino también como un complemento del análisis de

cadena de valor, que será analizado en el próximo capítulo. Los tres enfoques mencionados

anteriormente no son excluyentes el uno del otro. Ninguno de ellos ha perdido validez; por

el contrario, se han complementado conforme nuevas tecnologías y herramientas han sido

desarrolladas.

Costeo basado en metas

Una de las últimas herramientas en cuanto al cálculo de los costos se denomina costeo

basado en metas (target costing), nacida en Japón a finales de la década de 1980 y que en

últimas fechas ha adquirido relevancia en diferentes compañías de todo el mundo.

Empresas como Honda, Ford e Intel han recurrido a esta tecnología como herramienta para

enfrentar a sus competidores, dadas las características de alta competencia de sus mercados.

Tradicionalmente, cuando una empresa desea lanzar un producto al mercado comienza con

su diseño, luego determina cuánto costaría producirlo, para después determinar el precio de

venta en función del margen de utilidad deseado (como se ve en la figura 3-6). Este

proceso, sin embargo, no puede aplicarse en la realidad actual de los negocios, dado que es

el mercado y no los productores, quienes en última instancia deciden el precio de los bienes

y ser vicios.

El costeo basado en metas (figura 3-7) toma en cuenta esta nueva realidad y, allegándose de

la experiencia desarrollada por sistemas contemporáneos como el costeo basado en

actividades, propone un esquema que invierte la manera tradicional de costear. Bajo la

perspectiva del costeo basado en metas, la compañía comienza analizando la posición

estratégica del producto con respecto al resto de productos de la firma y con productos

similares ofrecidos por la competencia. Después, determina el precio que el mercado


pagaría por este nuevo producto. Los equipos de costeo basado en metas deberán entonces

diseñar y construir el producto tomando en consideración el costo meta que asegure el

margen de utilidad establecido por la administración.

Beneficios del costeo basado en metas

El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas. En primer lugar,

obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente.

Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades más

particulares de los clientes. Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el

trabajo en equipo y el compro- miso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un

solo grupo de trabajo a personas de diferentes áreas de la organización crea vínculos que a

la larga harán que la empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las

demandas del mercado.

Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos en

productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan un

margen de utilidad acorde a la dirección estratégica de la empresa. Una de las desventajas

principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos humanos y de tiempo

que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un principio el choque con la

cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de

costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de mejora

continua.


SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA CONTEMPORÁNEOSCUESTIONARIO CAP. 3

1.-Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de solo acumularlos.

* Una mejor Planeación y toma de decisiones.

* Nos muestra una perspectiva del futuro y no solo a corto plazo.

* No se enfoca solo a la evaluar inventario y costo de ventas, si no que da el dinamismo

para hacer frente a la competencia.

2.- ¿Que se entiende por sistema de administración de costos?

El desarrollo y uso de sistemas de información de costos para apoyar cuatro funciones

fundamentales:

* Determinación de costos para fines de reportes externos.

* Control operativo.

* Planeación y toma de decisiones operativas.

* Administración estratégica.

3.-Explique en que consiste el sistema de costeo en base de actividades.

Es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una organización y

luego los aplica a los productos, servicios u otros objetos del costo mediante el uso

apropiado de factores relacionados con el origen de estos. El objetivo es controlar o vigilar

los costos de cada producto en lugar de asignarlos de manera arbitraria.

4.- ¿Que es un generador de costos?

Es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una

actividad, por ejemplo en la actividad de capacitar al personal, son las horas de

capacitación.

5.- ¿Que es una cadena de valor?

El uso explicito, formal y consiente de la información de costos para el desarrollo de

estrategias encaminadas para lograr una ventaja competitiva sostenible para la empresa.


6.-Explique como un sistema de administración de costos puede visualizarse como un

sistema integrado por una estructura y un proceso.

El sistema de información de costos está constituido por un conjunto de procedimientos

preestablecidos destinados a cubrir las necesidades de información de un ente, en lo

referido a las actividades de producción de bienes y servicios que el mismo realiza,

cuantificando los recursos utilizados en dichas actividades y relacionándolos con los

productos obtenidos y los servicios prestados.

7.-Emnumere 5 tendencias actuales de los negocios.

* Fabricar productos de calidad, mantener inventarios al mínimo nivel, usar líneas de

´producción flexibles, automatizar los procesos, organizarse por líneas de productos y a

utilizar estratégicamente la información.

* Invertir en tecnología y revisar las formas de administrar sus negocios.

* Se basan en sistemas de producción robotizada mientras que el trabajo humano se encarga

de cumplir funciones de administración y mantenimiento.

* Se la ha dado importación a la administración de costos en empresas que no lo

consideraban necesario, de acuerdo a su giro.

* Se hace uso de sistemas como el ERP, Oracle o SAP posibilitando que los procesos

brinden constante de la administración para medir su efectividad y tomar decisiones cada

vez más exactas.

8.- Comente 5 síntomas que indiquen la necesidad de implantar un buen sistema de

administración de costos.

* Grandes e inesperados ajustes de inventario.

* Poca competencia en productos que reportan grandes márgenes de utilidad.

* La mezcla de productos tiene que conformarse con productos redituables sin embargo, las

utilidades totales no aumentan.

* Grandes variaciones de costos.

* Poco interés de los gerentes hacia presupuestos y sistemas de costos.


9.-Explique 3 beneficios que proporcione el costeo basado en actividades.

* Mide con mucha precisión la rentabilidad de los clientes, de las rutas, de las zonas

geográficas y de los productos.

* Permite controlar los costos, ya que hace hincapié en valuar las actividades, no los

productos.

* Se emplea no solo para valuar, sino para incrementar la competitividad de las empresas,

facilita el proceso de la toma de decisiones.

10.- Comente al menos 4 de los problemas que generan los sistemas de costos

tradicionales y la solución que propone para cada uno.

Problema SoluciónLos departamentos trabajan en todos los productos.

Celdas de manufactura concentradas en un producto.

Trabajadores especializados. Trabajadores multidisciplinarios.Tiradas de producción grandes y flujos erráticos.

Tiradas de solución pequeñas con flujos constantes.

Inventarios grandes a manera de protección. Inventarios mínimos tendientes a nulos.

11.-Explique la secuencia lógica que se utiliza en el costeo en base a actividades para

determinar el costo de un producto.

* Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional que se define por su

localización, línea de productos, etc.

* En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar se cruza la estructura

organizacional.

* Un proceso consta de actividades que realiza la organización.

* Las actividades consume recursos.

* Se costea la actividad.

* Se costea el producto.

12.- ¿Que es una actividad o un proceso?

Se entiende por actividad el trabajo que se efectúa en un proceso dentro de la organización.


13.- ¿Cuáles son las actividades de servicio o de soporte?

Son todas aquellas que no están directamente ligadas a la fabricación, pero que son

necesarias para posibilitar el proceso de fabricación general. Por ejemplo, el sueldo de un

gerente de producto no está relacionado con una línea de producto, por lo cual no es un

costo directo a esa línea.

14.- ¿Cuáles son las actividades directas?

Son tres principales;

*Nivel unitario; las actividades que se desempeña cada vez que se produce una unidad.

*Nivel de tirada; las necesarias para producir una tirada de productos.

*Nivel de producto; las que se realizan para fabricar ciertos tipos de productos.

15.-Mencione 3 debilidades de los programas de reducción de costos.

* Se impulsa muy poco la ventaja competitiva de la organización.

* Se debilitan algunos controles, lo cual provoca que los descuidos tengan un efecto

superior a la disminución de costos generadas por el programa.

* Se reduce el personal de la empresa, pero no las actividades que realiza, por lo cual el

personal que permanece tiene cargas de trabajo excesivas.

16.-Comente los 5 pasos de un sistema de costeo con base a actividades para evitar fallen

los programas de reducciones de costos.

* Paso 1: Determinar la situación actual de la empresa con base en actividades.

* Paso2: Determinar qué actividades no agregan valor y eliminarlas.

* Paso3: Establecer un programa de orden en la organización.

* Paso 4: Establecer una cadena cliente-proveedor interno.

* Paso 5: Elaborar un sistema para medir los avances.


17.- ¿Cuáles son los dos objetivos de un sistema de costos en base a actividades?

* Medir y asignar un costo a todos los recursos que utilizan las actividades de soporte a la

producción y distribución de bienes y servicios.

* Equilibrar el costo que ocasionan las estimaciones incorrectas en la medición de los

costos.

18.-Comente las 3 recomendaciones para que el sistema de costos se convierta en un

detonador del proceso de mejoramiento.

* Identificar las actividades necesarias.

* Analizar las actividades significativas, que son las que proporcionan las oportunidades

más grandes de mejora.

* Comparar una actividad con otra compañía u otra área de la organización.

19.- ¿Porque es importante reducir los prorrateos de costos al mínimo para determinar el

costo de un producto o un servicio?

Para conocer con precisión el costo de los productos y de esa forma poder tomar decisiones

más acertadas, ya que de otra forma se distorsiona el costo real de la fabricación de los

productos.

20.-Explique brevemente en que consiste el costeo basado en metas y la manera en que

responde al proceso de globalización.

Método que plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagaría por el producto,

de manera que el diseño y la construcción del producto se ciñan a él.

Sistemas de Información Administrativacontemporáneoscuestionariocap.3

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