Sistema de Calidad 2

Revista de Arquitectura e IngenieraE-ISSN: [email protected] de Proyectos de Arquitectura eIngeniera de MatanzasCuba

Chumacero Botet, IdalSistema de Calidad Total. Metodologa y ejemplo de aplicacin a Empresas de Diseo

Revista de Arquitectura e Ingeniera, vol. 4, nm. 2, agosto, 2010Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniera de Matanzas

Matanzas, Cuba

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=193915954005

Cmo citar el artculo

Nmero completo

Ms informacin del artculo

Pgina de la revista en redalyc.org

Sistema de Informacin CientficaRed de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal

Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

Sistema de Calidad Total. Metodologa y ejemplo de aplicacin a Empresas de Diseo. Total Quality System. Methodology and application example to design firms.

Ing. Idal Chumacero Botet

Direccin de Sistemas Integrados de Gestin Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniera. Cuba.

Telf. (53-45)291802 ext. 229 Email: [email protected] Recibido: 09-02-10 Aceptado: 21-04-10

RESUMEN: Implantar una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma de hacer las cosas, pero implica tambin la necesidad de una modificacin importante en la manera de pensar, las creencias y las escalas de valores en las organizaciones. El cumplimiento de estos 10 principios de Calidad Total es una herramienta fundamental en el establecimiento de la misma. En una Empresa de Diseo se tiene la facilidad de conocer las expectativas de los clientes; adems se tiene la posibilidad de medir los xitos, asegurando as un mejoramiento continuo de los procesos. Se logra una interrelacin fuerte cliente-proveedor y tambin hacer las cosas bien desde la primera vez. La Alta Gerencia debe liderar y asegurar la formacin del Capital Humano, logrando as un objetivo comn. Garantizando as una comunicacin efectiva, desde la Alta Gerencia hasta el trabajador ms simple. Como ltimo punto es el reconocimiento a los trabajadores por una participacin exitosa. En este trabajo se propone una metodologa para implantar un Sistema de Calidad Total en empresas de diseo. As como un ejemplo de aplicacin prctica a un caso de estudio, con el consiguiente anlisis de las mejoras introducidas y los saltos logrados en la percepcin del cliente. Palabras claves: Calidad Total, Mejoramiento continuo, Diseo, Clientes, Organizacin.

Ing. Idal Chumacero Botet. Sistema de Calidad Total. Metodologa y ejemplo de aplicacin a Empresas de Diseo.

Revista de Arquitectura e Ingeniera Agosto 2010, vol.4 no.2.

ABSTRACT: To implant a strategy of Total Quality supposes a deep change in the form of making the things, but it also implies the necessity of an important modification in the way of thinking, the beliefs and the scales of values in the organizations. The execution of these 10 principles of Total Quality is a fundamental tool in the establishment of the same one. In a Company of Design one has the easiness of knowing the expectations of the clients; one also has the possibility to measure the successes, assuring this way a continuous improvement of the processes. An interrelation strong client-supplier is achieved and also to make the things well from the first time. The High Management should lead and to assure the formation of the Human Capital, achieving this way a common objective. Guaranteeing this way an effective communication, from the High Management until the simplest worker. As last point it is the recognition to the workers for a successful participation. In this work it intends a methodology to implant a System of Total Quality in design companies. As well as an example of practical application to a case of study, with the rising analysis of the introduced improvements and the jumps achieved in the client's perception. Keywords: Total quality, Continuous improvement, Design, Clients, Organization. Introduccin: Actualmente en el siglo XXI los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin. Esto es debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo que caracterizan el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplio consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien brindando una excelencia en sus servicios y/o productos. Existe un mundo caracterizado por unos consumidores cada vez ms informados y exigentes, y por un proceso de globalizacin de los mercados que hace caer las barreras que hace antao defendan frente a competidores cada vez ms preparados y agresivos, la mejora continua de la calidad se ha convertido en una estrategia fundamental para garantizar la competitividad y, en definitiva, la supervivencia de las organizaciones. El espritu de Calidad Total es una forma de pensar que debe ser asumida a todos los niveles de la empresa y aplicadas a todas las actividades que en ella se realizan. La calidad en sentido general se ha convertido en la estrategia principal para las empresas de diseo, un elemento diferenciador dentro del agudo ambiente competitivo que predomina



en el sector. Desde hace algunos aos el sector de la construccin se haya inmerso en un proceso de cambio que ha convertido a la calidad en uno de los elementos ms preciados, tanto por el inversionista como por el consumidor o cliente del producto final en cuestin. En definitiva, a una primera conclusin a la que podemos arribar es que la calidad ha pasado de ser una funcin de importancia ms o menos secundaria y subordinada a la produccin en el mundo de la industria, a convertirse en un objetivo nacional y social de importancia vital. Calidad Total significa que toda la Organizacin est basada en procesos que satisfacen a los clientes, los convierte en repetitivos y a los empleados le satisface y facilita trabajar con calidad, pues ellos la gestionan, se sienten implicados en el proceso. Desarrollo: Existen varias razones para implantar Calidad Total, entre ellas tenemos: El mercado lo exige: el mercado ha evolucionado de manera que la demanda es

mucho menor que la oferta, los clientes han aumentado sus exigencias en precios, plazos y cumplimiento de especificaciones. El fabricante necesita demostrar que est en condiciones de cumplir las exigencias del cliente. Se reducen los fallos: el principio de trabajo es la prevencin. Se mejoran los procesos continuamente. Se mejora la comunicacin con el cliente. Se mejora la eficiencia y eficacia de la organizacin. Se logra una involucracin de todos en la organizacin.

La implantacin de una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma en que se hacen las cosas, pero implica tambin previamente la necesidad de una modificacin sustancial en la forma de pensar, en las creencias y en las escalas de valores. La calidad total es un paradigma diferente para la organizacin. Son nuevas reglas o modelos sobre la manera de cmo se administra y se hace en la organizacin. Los directivos tienen que desarrollar un comportamiento proactivo, en el cual estn dispuestos a retar continuamente sus paradigmas gerenciales. Esta flexibilidad les permitir ver nuevas oportunidades, encontrar fuera de sus paradigmas ideas potencialmente mejores que las existentes. Si los directivos no son flexibles. Aquellos paradigmas diferentes a los suyos les parecern amenazas y se alzar una barrera infranqueable para desarrollar una cultura de calidad total. Existen 10 principios de Calidad Total que explican cmo se implementa la estrategia y las reglas por las cuales ella opera, lo mismos se detallan a continuacin: Principio 1. Reconocer los requerimientos de los clientes. Reconocer la evidencia de que los clientes son la razn de ser y existir de una organizacin, conseguir su plena satisfaccin se convierte en la piedra clave de la calidad total. Para esto la organizacin tiene que investigar las mltiples necesidades y expectativas de todos los clientes, identificndolas para traducirlas al lenguaje de la organizacin de modo que al realizar sus procesos stas sean entradas de cada uno de ellos. Las necesidades de los clientes varan continuamente por tanto la organizacin est en permanente adaptacin de



todos sus procesos a dichas necesidades si quiere mantener la fidelizacin de los mismos. Una manera de lograrlo es a travs de la realizacin de una Solicitud Oficial del Servicio, en la que se plasme las caractersticas del servicio deseado. Cuando el cliente no est seguro de lo que desea se realiza un Contrato, que abarque solamente la Tarea de Proyeccin, que plasme sus necesidades y expectativas. Si nuestro cliente est seguro con lo que desea solo se le realiza el Contrato para el Servicio solicitado. Adems para que el producto final sea de su agrado debe existir una interrelacin entre el Equipo de Proyecto y el Cliente, es decir, relacin del Proyectista General, Director de Proyecto y Cliente y/o Inversionista, dando as cumplimiento a las necesidades y expectativas del Cliente. Principio 2. Entender y mejorar las cadenas cliente-proveedor

Una organizacin es como una complicada cadena de procesos, con muchas personas dependiendo de la calidad del trabajo que reciben de otros (Figura 1). Todos tienen suministradores externos de productos y servicios y clientes externos que compran sus productos y servicios. Dentro de la Organizacin cada uno tiene clientes internos y suministradores internos los que tambin tienen que ser satisfechos para lograr su involucracin en la gestin de la calidad, pues es la forma ms eficiente de garantizar la calidad final del producto o servicio que brinda. Para garantizar la calidad de esta complicada cadena de procesos es necesario utilizar tcnicas que nos permitan gestionarlos. Es imprescindible reconocer que todo proceso es una secuencia de actividades para lograr un producto o servicio que tiene un valor intrnseco para un cliente, ya sea externo o interno. Cualquier proceso consta de: Una entrada suministrada por un proveedor externo o interno, Personas y recursos del proceso, Una salida del proceso destinado a un cliente.

Figura 1. Cadena de interrelacin Cliente-Proveedor

Tenemos que nuestros suministradores o proveedores son desde el que provee alimentos hasta el que provee insumos informticos. A los proveedores histricos y los nuevos, que hayan sido incorporados a la lista de proveedores aprobados, se les realiza una vez al ao una autoevaluacin y una evaluacin de la eficacia. Para captar nuevos proveedores se les enva el modelo de autoevaluacin del proveedor, y as se tiene el conocimiento de si este cumple con los requisitos deseados por los clientes, tanto internos como externos. Es decir,

NUESTROSSUMINISTRADORES

NUESTROSCLIENTES

NOSOTROS

VENTASCOMPRAS

PLANIFICACIN



solo se aceptarn a los proveedores externos que brindan servicios con calidad acorde a las expectativas de nuestros clientes. Los proveedores externos son el punto de partida de un servicio con ptima calidad. Para conocer la Satisfaccin del Cliente se aplica una encuesta anual (tanto para clientes internos como externos) la cual arroja el ndice de Calidad Percibida por el Cliente. A travs del Ejercicio Estratgico se realiza la planificacin general de la Organizacin, adems las ventas y las compras se planifican anualmente, mensualmente y semanalmente dependiendo de la complejidad de las mismas. A travs de un Sistema de Gestin de la Calidad enfocado a Procesos se puede apreciar ms claramente que proceso es mi cliente y cual mi proveedor. Adems se aprecia con mayor claridad las interrelaciones internas entre los procesos. En nuestras Organizaciones el Producto Genrico son los Documentos y/o Planos pertenecientes al Servicio. El Producto Esperado es la presentacin que le hago a mi Servicio para la entrega del cliente, la misma puede ser presentada en carpetas con logotipos de la empresa y en soporte digital; segn la firma del contrato. Como Producto Aumentado tenemos: Responsabilidad Civil que tiene la Empresa por todos sus diseos, Control de Autor y Asistencias Tcnicas. Para lograr una mejor satisfaccin del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de Evaluacin del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble hasta el empleado ms sencillo pero adems se debe tener en cuenta a los clientes de esos inmuebles. Esta encuesta se aplicara en el caso de Diseo de Edificaciones Principio 3. Hacer las cosas bien.

Lo principal es lograr la satisfaccin del cliente al costo ms bajo. Cada paso debe acercar a la satisfaccin de los requerimientos del cliente e incrementar el valor del producto. Algunas actividades que se hacen en la organizacin adicionan costo, pero no valor, por ejemplo: Contabilidad. Movimiento de cosas. Investigacin. Atencin a quejas. Volver a mecanografiar una carta. Inspeccionar.

Con este principio se busca que se analicen las actividades que no aumentan valor al producto pero que son necesarias para la organizacin, de modo que estas se realicen de forma racional, tratando de no aumentar innecesariamente los costos. Este principio se solapa regularmente con el cuarto principio: Hacer las cosas bien desde la primera vez. Principio 4. Hacer las cosas bien desde la primera vez. El patrn de desempeo en todas las personas debe ser cero defectos. Este principio a de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfeccin de las tareas. No vale la pena que pensar que es suficientemente bueno si se hacen las cosas bien eventualmente.



Es decir que en este principio se plantea lograr la estabilidad en la calidad diseada de manera sistemtica. Significa esto que en la organizacin jams se cometen errores? NO! Significa que cada uno de los trabajadores, tcnicos y directivos, sin excepcin tienen que esforzarse constantemente por brindar el mejor servicio u operacin posible y para ello tienen la formacin y los medios adecuados. Por no hacer las cosas bien desde la primera vez: Se desperdicia tiempo, Se daa a otros, Se pone bajo presin a la organizacin pues peligra el cumplimiento de sus

compromisos y de su imagen, Y lo que es peor se pone en riesgo la satisfaccin del cliente.

An donde los requerimientos del cliente regularmente cambian y se precisa de un mejoramiento y refinamiento constante, se pueden seguir todos los pasos para evitar errores innecesarios. Hacerlo bien desde el principio es el nico estndar que se debe aceptar para realizar el trabajo. Hacer las cosas bien desde la primera vez se logra con varias interrelaciones. Realizando Controles Tcnicos de Proyectos (1 y 2), en el Control Tcnico 1 se determina si se realiza o no el segundo debido a la complejidad del diseo, estos son solicitados por el Director de Proyecto a la oficina del Ingeniero Principal. Adems el Control Tcnico de la Especialidad es responsabilidad del Especialista Principal, de cada especialidad, la realizacin del mismo. El Proyectista de la Especialidad realiza su autocontrol, seguidamente el Proyectista General revisa la compatibilizacin de las Especialidades, como tercer paso el Director de Proyecto revisa la compatibilizacin y si la documentacin a entregar est de acuerdo con la Solicitud del Servicio y como ltimo paso el Especialista Principal de la especialidad le da el visto bueno y si est acorde le da salida al Servicio. Estando este ya listo para su entrega al Cliente.

Figura 2. Proceso de Control

Una forma de mejorar los Controles Tcnicos de Proyectos es invitar a proyectistas de ms experiencia en el Tema a tratar para adoptar las mejores soluciones y decisiones antes de ejecutar el proyecto, ahorrando tiempo y recursos Principio 5. Medir los xitos. El nico modo de saber si estamos o no trabajando bien, es midiendo cada uno de las actividades que realizamos. Por ello es muy importante conocer el proceso que uno realiza, tener la forma de medirlo y sus metas para poder, al realiza la medicin, saber si hemos trabajado bien. Hablar con datos es una de las caractersticas distintivas de esta nueva cultura.

Autocontrol Especialidad

Compatibilizacin Especialidades

Cumplimiento Solicitud del

Cliente

Calidad ptima



Una manera de medir los xitos puede ser a travs de: Calidad Percibida, la misma se calcula tomando como base las encuestas realizadas a

nuestros clientes (internos y externos). A travs de la misma determinamos la Satisfaccin del cliente y la esta se basa como habamos planteado anteriormente en la aplicacin de encuestas y entrevistas como herramienta de investigacin, con las que se miden los atributos que el cliente considera esenciales en su satisfaccin y que adems de incluir las expectativas y percepciones de los Clientes sirva de gua a los Directivos para detectar donde se encuentran las verdaderas deficiencias de la Empresa y como darle solucin rpidamente. ndice de Calidad del Proyecto, este es utilizado para conocer el grado de calidad que

tiene cierto y determinado servicio. El cual incluye todos los controles tcnicos realizados y los ndices de verificacin del proyecto. Certificado de Conformidad del Cliente, el mismo es entregado al cliente externo

junto con el servicio. En l nuestros clientes plasman si estn conformes o no con el servicio prestado, adems escriben cualquier incongruencia u observacin que tenga el servicio. Si tienen alguna recomendacin para el mejoramiento del servicio prestado tambin la plasman en este documento. Validacin del Servicio, este es realizado solamente a los proyectos que fueron

ejecutados y es realizada de 6 meses a 1 ao de concluida la obra. En la misma se entrevista a los explotadores del proyecto. Comits de Calidad, estos se agrupan por Tareas Comunes para que todos sus

integrantes hablen el mismo lenguaje. Principio 6. El mejoramiento continuo es la meta Un aspecto importante a recordar acerca de la Calidad Total es que no es un programa a breve plazo, que termina tan pronto como la meta ha sido alcanzada. Debe existir un deseo de mejora sin pausa. Tiene que ser un proceso incremental y gradual, no un proceso dramtico o revolucionario. No importa cunto se mejore, pues los competidores continan mejorando y los clientes continan esperando siempre mejor calidad de los productos o servicios que le brinda la organizacin. El mejoramiento continuo es adems una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. Darle cumplimiento a estos principios permite el cumplimiento de la filosofa de la Calidad Total.



Figura 3. Relacin de Conceptos Esto se logra a travs de la Direccin por Objetivos (DPO), los mismos deben ser chequeados todos los meses. Revisndose el cumplimiento de los objetivos y el comportamiento de los indicadores de eficacia y eficiencia, los cuales estn en continuo ascenso. Es decir, el Objetivo de cada Direccin Funcional se debe prefijar superior al del ao anterior. Anualmente se realiza una revisin del Sistema de Gestin de la Calidad por la Alta Direccin o Direccin General detectndose cualquier anomala que existiese en el mismo. Tambin cada dueo de proceso revisa su proceso para saber si necesita o no adecuacin apoyndose en el comportamiento de los indicadores del mismo. Principio 7. La direccin debe liderear. La Calidad Total comienza en la alta direccin de la Organizacin. Los directivos de todos los niveles tienen una poderosa influencia en la forma en que la organizacin trabaja. Los directivos de experiencia reconocen la importancia de que cada uno est involucrado y comprometido en la satisfaccin del cliente. El reto de un lder es integrar de muchos YO en un NOSOTROS. El lder tiene que considerar las necesidades de todos los involucrados en su organizacin (clientes internos y externos) y para ello tendr que establecer una clara visin del futuro de la organizacin. El Liderazgo es la capacidad de INFLUIR en el comportamiento de las otras personas. Hoy es necesario contar con lderes que sean capaces de transformar las organizaciones actuales en las empresas del futuro. El liderazgo en la calidad se alcanza cuando se desarrolla un estilo de direccin que otorga a las personas el conocimiento, el entrenamiento, la posibilidad de desarrollo de la creatividad, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Se trabajar en una Direccin por Objetivos (DPO). La misma ser llevada desde la Alta Direccin o Direccin General hasta el trabajador ms simple. Debido a que el trabajador se encuentra ms cerca de los problemas a solucionar en cada rea o Direccin. Estas se integran en el logro de un objetivo comn. Cada una de ellas est formada por uno o varios grupos de trabajo dependiendo de su tamao y/o complejidad del trabajo, los mismos se



integran de tal manera que se logra la cooperacin conjunta de cada uno de los trabajadores que integran cada grupo de trabajo en el cumplimiento de los objetivos trazados en el rea de Resultado Clave o Direccin Funcional que corresponde a dicho grupo. Principio 8. La capacitacin es esencial La Calidad Total es en general satisfaccin de los requerimientos del Cliente. Esto slo puede suceder si se est adecuadamente entrenado, en el trabajo y en cmo hacer y controlar los cambios que se necesitan hacer. Cada vez se muestran ms resultados exitosos en las empresas que han asumido la gestin del conocimiento en su quehacer diario convirtindose en empresas inteligentes o en aprendizaje. Una organizacin de aprendizaje es aquella que crea, adquiere y transfiere conocimiento proactivamente y que modifica su conducta en base a nuevos conocimientos y percepciones. En primer lugar, las ideas nuevas son un prerrequisito para el aprendizaje. Las organizaciones que aprenden tratan activamente de introducir en s mismas nuevas ideas e informacin. Para conseguirlo, exploran constantemente sus ambientes externos, contratan un nuevo talento y desarrollan a su personal. En segundo lugar, el nuevo conocimiento ha de difundirse por toda la organizacin. Las organizaciones de aprendizaje se esfuerzan por abatir las barreras estructurales, procesales e interpersonales que impiden que se comparta la informacin y las ideas y conocimientos entre sus miembros. Finalmente, una consecuencia del nuevo conocimiento ha de ser el cambio de la conducta. Las organizaciones de aprendizaje han de estar centradas en resultados. Propician un ambiente en el que se induce a los empleados a mostrar nuevas conductas y aplicar nuevos procesos operativos para el logro de los objetivos empresariales. Tipos de aprendizaje. Hay tres tipos distintos de aprendizaje que corresponden a su vez a las etapas del proceso de cambio en una organizacin: 1) adquisicin de conocimientos y percepciones, 2) aprendizaje de costumbres y habilidades y 3) condicionamiento emocional y ansiedad aprendida. El conocimiento de cada uno de estos tipos ayuda a entender cmo hay que utilizarlos para crear una organizacin de aprendizaje. Adquisicin y percepcin de conocimientos. Es la faceta ms comn del aprendizaje. Implica el aprendizaje cognitivo mediante la lectura, la observacin, la escucha y la memorizacin. Este tipo de aprendizaje es un primer paso fundamental para la creacin de nuevos niveles de inteleccin y de percepcin. Aprendizaje de costumbres y habilidades. Este aprendizaje supone la adquisicin de nuevas conductas o habilidades. La mejor manera de lograrlo es confiar en la zanahoria ms que en el garrote; es decir, es preciso que se compense positivamente al personal por exhibir las conductas deseadas o correctas. Han de sealarse los errores y las conductas incorrectas, pero sin castigarlas. Esta estrategia de refuerzo fomenta el aprendizaje, ya que el que aprende puede permanecer centrado en el desarrollo y en la mejora de la conducta deseada o correcta sin que sienta ansiedad por un posible fracaso. El aprendizaje de costumbres y habilidades es lento porque necesita prctica y buena voluntad para cometer errores y fracasar. Requiere as mismo que las personas superen costumbres y normas culturales nocivas. Por ejemplo, aunque la solucin de problemas es ms efectiva cuando las personas se muestran abiertas y honestas en su trato mutuo, los miembros del equipo ocultan a veces sus verdaderos sentimientos y opiniones debido a las normas culturales que les inducen a salvar las apariencias y protegerse a si mismos.



Condicionamiento emocional y ansiedad aprendida. Este tipo de aprendizaje es muy poderoso y est asociado con el aprendizaje como respuesta al castigo. Es la ansiedad que trae consigo el castigo la que da lugar al aprendizaje. Por ejemplo, el castigo infringido a los individuos por cometer equivocaciones y errores los motiva intensamente para la aversin al riesgo, para ocultar las equivocaciones y para establecer objetivos ms modestos. Los gestores no deberan hacer hincapi en un mayor uso del garrote que de la zanahoria mientras se lleva a cabo un esfuerzo de cambio en la organizacin si quieren que las personas aprendan nueva informacin, conductas o habilidades. Al realizarle a cada trabajador su matriz de competencia se determinan las Brechas de Conocimientos. Las mismas informan donde est el trabajador, en cuanto a conocimientos, y de esta manera se planifica la capacitacin o superacin necesaria para este. La Alta Direccin o Direccin General apoyar a sus trabajadores en su superacin profesional siempre y cuando estas se encuentren en las Brechas de Conocimientos detectadas (cursos de postgrado, cursos de superacin sobre un tema determinado, apoyo a las maestras y doctorados y esta capacitacin es incluida en la Direccin por Objetivo (DPO) de la Empresa siendo un Objetivo de la Direccin Funcional de Gestin del Capital Humano). Principio 9. Comunicacin efectiva La comunicacin se puede definir como la interaccin entre un EMISOR y un RECEPTOR a travs de un CANAL, que de corresponde a una idea, a una motivacin y tiene un propsito, busca que el mensaje sea: Atendido. Comprendido. Aceptado. Aplicado.

La implantacin de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de informacin dentro de la empresa. Todos deben entender cul es su negocio, la misin, los grandes objetivos y planes de la organizacin. Una amplia participacin en la definicin de los objetivos es la mejor manera de asegurar el compromiso de todos con la ejecucin del trabajo y sirve para conocer el papel que la actividad de cada uno representa. La Comunicacin es un proceso de tres vas: Hacia el personal que trabaja para ti. Hacia las personas para las que t trabajas. Hacia las personas que trabajan contigo.

El proceso de comunicacin tiene que garantizar la confianza necesaria de que se est logrando el cumplimiento de la misin y visin de la organizacin. Una estructura organizativa en forma matricial es la ptima, debido a que la informacin fluye verticalmente (hacia el personal que trabaja para m y hacia las personal para las que yo trabajo) y horizontalmente (hacia las personas que trabajan conmigo). Con otra estructura organizativa solo se logra la vertical hacia arriba, perdindose las otras dos comunicaciones.



Principio 10. Reconocer la participacin exitosa El reconocimiento de un logro es esencial para un exitoso proceso de Calidad Total. El reconocimiento de los mritos y el premio a los miembros de una organizacin son fundamentales. El reconocimiento siempre es positivo, otorgado de forma abierta para que lo conozca toda la organizacin. Debe ser bien estructurado para que todos se sientan motivados para obtener el premio. Los premios deben ser otorgados inmediatamente despus que haya tenido lugar la accin que merece la distincin. El reconocimiento puede ser: Un simple Gracias. Un reconocimiento pblico. Premios-Obsequios, recordatorios. Palabras de estmulo otorgadas con profusin.

El reconocimiento estimular y permitir: La participacin activa, El mejoramiento continuo, El compromiso.

Un estilo de trabajar necesario para la calidad total y que estimula extraordinariamente al logro de la participacin es el trabajo en equipo pues el mismo logra que los intereses del colectivo estn en primer lugar ante los objetivos particulares. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas relacionadas entre s y con un cierto grado de independencia, que se esfuerzan por conseguir un objetivo comn y logra que el producto de todos sea ms que la suma de sus partes Un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando:

a) El liderazgo se convierte en una actividad compartida. b) La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito a la

vez individual y colectivo. c) El grupo desarrolla su propia finalidad o misin. d) La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo

parcial. e) La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

Una forma de reconocer los xitos es en la entrega del Premio a la Excelencia: en Ingeniera (11 de enero Da del Ingeniero) y en Arquitectura (13 de marzo Da del Arquitecto). Conclusiones: Podemos decir que la Calidad Total implica:

QU: Satisfaccin del cliente interno y externo. CMO: Utilizacin eficiente de recursos. MTODO: Mejora continua. DNDE: Aplicable a todos los procesos y actividades. QUIN: Participacin de todas las personas de la Empresa. CUNDO: Siempre



La Alta Direccin o Gerencia debe poseer una consciencia de Calidad muy elevada y tiene como meta integrar de muchos Yo un Nosotros. Lograr en la concientizacin conjunta de todos los trabajadores y el trabajo guiado hacia un objetivo comn. La Satisfaccin del Cliente es lo MS IMPORTANTE en una organizacin. La mejor forma de interrelacionarse todas las reas que influyen directa e indirectamente sobre el Cliente, es a travs de una Estructura Organizativa en forma matricial. Para lograr una mejor satisfaccin del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de Evaluacin del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble hasta el empleado ms sencillo pero adems se debe tener en cuenta a los clientes de esos inmuebles. Esta encuesta se aplicara en el caso de Diseo de Edificaciones Bibliografa:

1. Gonzlez, Aleida. Mdulo 1: Calidad Total. Maestra Calidad Total. ISPJAE. 2008. 2. NC ISO 9000:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. 3. NC ISO 9001:2001 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.

Sistema de Calidad 2

Documents

Transcript of Sistema de Calidad 2