SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA … · importancia de contar con un diagnóstico de la...

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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 00952060 de fecha 7 de marzo de 1995 T E S I S SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL DISTRITO FEDERAL Que para obtener el Título de: Licenciado en Administración de Empresas Presenta: Rosalía Villaseñor Sánchez Director de Tesis: M. en A. Rogelio Castillo Aguilera México, DF., noviembre de 2002.

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  • CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

    INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN

    Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin Pblica, conforme al acuerdo No.

    00952060 de fecha 7 de marzo de 1995

    T E S I S

    SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR

    CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL

    Que para obtener el Ttulo de: Licenciado en Administracin de Empresas

    Presenta: Rosala Villaseor Snchez

    Director de Tesis: M. en A. Rogelio Castillo Aguilera

    Mxico, DF., noviembre de 2002.

  • Agradecimientos

    A Dios gracias por la experiencia maravillosa de la vida

    A Vctor Manuel por tu amor incondicional y apoyo a lo largo de mi vida y especialmente en esta etapa

    A mi Madre gracias por la semilla del amor, del conocimiento y de la eterna bsqueda de la excelencia

    A ti Giovanni, hijo mo, por ser una luz de amor incondicional, fuente de ejemplo; por tu fuerza, tenacidad y apoyo, gracias

    A mis suegros, mis segundos padres

    A ti Lilly, por tu cario y el de mis nietos, gracias

    A ti Maria Luisa mi amiga y especialmente compaera en el amor a Dios; por darme fuerza en los momentos difciles,

    gracias

    Francisco un compaero inigualable y un gran amigo, gracias

    Balmori, por tu fuerza y empuje, siempre un reto

    Jess, recin pero fuerte amigo

    Ingeniero Rogelio Castillo, por su confianza y gran apoyo, gracias por ser ejemplo de vida y demostrar que s existen

    profesionistas y seres humanos ntegros y felices

    Profesor Gerardo Daz, gracias por su apoyo profesional y gran experiencia, otorgados con sinceridad y fortaleza

    A todos y cada uno de mis Profesores por su ejemplo, enseanza, entrega y profesionalismo, gracias

    A ti Pepe, gracias hijo, por tu incondicional ayuda y sugerencias, gracias

    2

  • Dedicatorias

    A mi Madre

    A mi eterno amor, Vicman

    A mi tesoro, Giovanni

  • ABSTRAC

    ROSALIA VILLASEOR SNCHEZ

    "SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA LAS

    PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR

    CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL"

    No. de pginas 95

    Ante la crisis actual de las Pequeas y Medianas Empresas

    del Sector Formal de la Construccin en Mxico y la

    trascendencia de la acertada toma de decisiones del

    Director o Gerente General, tengo la oportunidad de

    plantear un Sistema de Administracin Estratgica, que sea

    una herramienta que proporcione confianza y prctica en el

    anlisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

    Amenazas, a que se enfrenta el Director o Gerente de la

    Empresa Constructora, en Mxico.

    4

  • NDICE

    Pgina

    Introduccin. 9

    CAPTULO I

    MARCO CONCEPTUAL DE LA

    ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS

    EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN. 13

    1.1. Administracin Estratgica 13

    1.2. Planeacin Estratgica 17

    1.3. Sistema Administrativo 19

    CAPTULO II

    MARCO TERICO

    ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

    2.1. Una visin Global de la Administracin Estratgica 21

    2.2. Estructura Organizacional 23

    2.3. Sistemas de Recursos Humanos 23

    2.4. Sistema de Planeacin y Distribucin de Recursos 24

    2.5. Sistemas de Informacin y Administracin del

    Desempeo 24

    2.6. La Cultura y los Procesos Polticos 24

    2.7. El Corazn del Modelo, es la Planeacin Estratgica 24

    2.8. Estructura del Plan Estratgico 25

    2.9. Formulacin del Plan Estratgico 28

    5

  • CAPTULO III

    PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    3.1. Situacin actual de las Pequeas y Medianas

    Empresas del Sector Construccin. 34

    3.2. Propuesta de solucin, a travs de la

    Administracin Estratgica 47

    CAPTULO IV

    METODOLOGA

    4.1. Objetivo General 52

    4.2. Objetivo Especfico 52

    4.3. Hiptesis 52

    4.4. Metodologa utilizada 53

    4.5. Resultados 54

    CAPTULO V

    CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 60

    BIBLIOGRAFA E INTERNET 64

    APNDICE Y ANEXOS

    APNDICE -A- 68

    GLOSARIO 92

    6

  • INTRODUCCIN

    7

  • INTRODUCCIN

    En la historia:

    Hacia 1940 los ingenieros mexicanos empiezan a desplazar a los

    extranjeros en la realizacin de la infraestructura del pas; al mismo tiempo

    se van creando las empresas constructoras nacionales que, veinte aos

    ms tarde, llegarn a satisfacer plenamente las necesidades de

    construccin que demanda el desarrollo de Mxico, sustituyendo as toda

    ingeniera de la empresas extranjeras en el ramo.

    A partir de 1960 la industria de la construccin es netamente mexicana y

    el emprendimiento de ambiciosos programas de obras de infraestructura

    permite a los ingenieros mexicanos adquirir cada vez mayor experiencia,

    importando y adaptando tecnologas extranjeras y creando

    simultneamente tecnologas propias, tanto en el rea de diseo como de

    construccin.

    Paralelamente, la industria constructora se consolid, fortalecindose con

    mayor capacidad empresarial al participar en las grandes obras de

    infraestructura del Mxico moderno.

    En la actualidad:

    Las empresas del Sector Construccin, afiliadas a la Cmara Mexicana de

    la Industria de la Construccin (CMIC), para el 2000 se consideraban 8235

    constructoras a nivel nacional, 681 en el Distrito Federal, y su distribucin

    de segn el tamao, se muestra en la siguiente tabla:

    8

  • Registro de Empresas Afiliadas a la CMIC En el Distrito Federal,

    por tamao de Empresa, al ao 2000 Tamao de la Empresa Nmero de Empresas

    Micro 387 Pequea 42 Mediana 29 Grande 14 Gigante 32

    Total 681 Fuente: Situacin de la Industria de la Construccin, 2001, pgina 112,

    Coordinacin de Economa y Estadstica, CMIC.

    De las cuales cada ao aproximadamente se declaran en quiebra o en

    ceros 3,500 empresas constructoras de escasos recursos, algunas por no

    tener trabajo suficiente o nada, otras por no cumplir por falta de

    experiencia, algunas porque se ahogan con los impuestos y cuotas

    obrero-patronales y las ms por carecer de una planeacin y direccin

    bsica, es decir la falta de administracin formal.

    Para esta investigacin nicamente considero las Pequeas y Medianas

    Empresas -PYMES-, en el Distrito Federal, afiliadas a la Cmara

    Mexicana de la Industria de la Construccin.

    La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) conciente

    de esta situacin instaur el Instituto Tecnolgico de la Construccin (ITC)

    con el objetivo de formar profesionistas y posgraduados con una

    preparacin administrativa tanto terica como prctica, de acuerdo a las

    necesidades detectadas, creando en base a stas, sus programas de

    estudio.

    Elementos que me han llevado a captar la importancia de detectar la

    situacin real de la Administracin, en las Pequeas y Medianas

    Empresas Constructoras. Considero como punto de partida al Director o

    Gerente General, encargado de la determinacin de las caractersticas de

    9

  • la empresa constructora; desde su constitucin y el desarrollo de sus

    obras.

    He considerado que el conocer e identificar si existen procesos o sistemas

    claros de trabajo en todos los mbitos de la empresa constructora, es

    fundamental, esto es si el proceso administrativo, compuesto por la

    planeacin, organizacin, direccin y control, est presente.

    Detectar si se tienen identificadas las reas de oportunidad que les brinda

    el manejo de un Sistema de Administracin Estratgica en todos los

    niveles jerrquicos, y la competitividad que les proporciona este manejo.

    Al ser un administrador con formacin especializada en la construccin,

    me da las herramientas para sensibilizar, a manera de sugerencia, la

    importancia de contar con un diagnstico de la empresa constructora,

    identificando, por ejemplo, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

    Amenazas (FODA) de la empresa y cmo en la interpretacin y anlisis

    del mismo, definir un Sistema diseado de acuerdo a las necesidades

    particulares.

    Asimismo al considerar en forma real, el proceso administrativo en la

    direccin de la empresa, esto es la planeacin, integracin, organizacin

    direccin y control, no quedarse en el corto plazo, sino trascender al largo

    plazo, en una visin estratgica para los diferentes elementos que la

    constituyen.

    Efectu una investigacin a travs de la aplicacin de un cuestionario a 25

    ejecutivos de Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) del Sector

    Construccin tanto afiliadas a la CMIC como no afiliadas.

    10

  • En base al cuestionario realizado, el 95% confirma, que la Administracin

    Estratgica si es aplicable en las Pequeas y Medianas Empresas y sta

    proporciona al Director o Gerente General mejores condiciones de

    coordinacin y una mejor visin e integracin organizacional.

    Dentro de algunas empresas constructoras, la Administracin Estratgica

    no es correctamente aplicada y esto tiene repercusiones en su

    productividad ya que no se cumplen al 100% los objetivos establecidos.

    Enfatizando la importancia que tienen actualmente las PYMES en el

    Sector Construccin, y siendo el Distrito Federal un punto geogrfico

    estratgico aunado a contar con el apoyo de las oficinas centrales de la

    CMIC, se le debe dar una nueva cultura administrativa al Director y/o

    Gerente General, y llevar esta experiencia comprobada, a lo largo y ancho

    de nuestro pas.

    Utilizando el soporte de las Instituciones de capacitacin, certificacin y

    desarrollo de la Cmara Mexicana de la INDUSTRIA DE LA Construccin

    -CMIC-, como son el Instituto Tecnolgico de la Construccin -ITC-, el

    Instituto de Capacitacin para la Industria de la Construccin -ICIC- y la

    Fundacin de la Industria de la Construccin -FIC-, que cuentan tanto con

    los profesionistas, profesionales, materiales didcticos, bibliogrficos y

    tecnologa de punta para poder vincularse con la empresa constructora

    para llevar a cabo los pasos necesarios en el proceso del Sistema de

    Administracin Estratgica mencionado.

    En el Marco Conceptual de la Administracin Estratgica de las Empresas

    del Sector Construccin, presento los fundamentos clave de la

    Administracin Estratgica, Planeacin Estratgica y del Sistema

    Administrativo, resaltando la importancia de la cultura empresarial de las

    PYMES.

    11

  • CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR

    CONSTRUCCIN

    12

  • CAPTULO I

    MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA, EN

    LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN.

    1.1. Administracin Estratgica.

    Consiste en repasar la misin global de un negocio, es decir, en formular

    la pregunta "A que se dedica nuestro negocio?". Esta lleva a establecer

    objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy, para los

    resultados del maana.

    "Es evidente que la encargada de hacer esto, es la parte de la

    organizacin que puede ver el negocio entero, equilibrar los objetivos y las

    necesidades de hoy con las necesidades de maana, asignando los

    recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados

    clave", (Peter Drucker). La Direccin y/o Gerencia, en las PYMES del

    Sector Construccin, tiene este encargo.

    Las decisiones sobre los productos, la ubicacin, la estructura y la

    designacin de los gerentes, son muy importantes, invariablemente tienen

    consecuencias en los resultados de la empresa (para bien o para mal). La

    forma de tomar estas decisiones fundamentales (o estratgicas) y la forma

    de ponerlas en prctica es lo que define el proceso de la administracin

    estratgica.

    1.1.1. Podemos hablar de sus fases o etapas:

    13

  • Declaracin escrita de la misin.- La declaracin de la misin

    establece las reglas fundamentales de la empresa para hacer

    negocios.

    Las creencias y los valores compartidos. Una definicin del negocio

    que abarque las necesidades que satisface, los mercados elegidos,

    la forma de llegar a dichos mercados, las tecnologas que se usarn

    para ofrecer los servicios/productos.

    Las actitudes ante el crecimiento y el financiamiento, la

    descentralizacin, la innovacin, etctera

    Formulacin de la Estrategia. - Consiste en elaborar la misin de

    la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de

    la misma; definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a

    largo plazo; generar estrategias alternativas y elegir las estrategias

    concretas que se seguirn.

    En qu nuevos negocios se participar?, Cules se

    abandonarn?, Cmo asignar recursos?, Es conveniente

    extender las operaciones o diversificarse?, Es aconsejable

    ingresar a los mercados internacionales?, Es recomendable

    fusionarse o construir una empresa de riesgo compartido?.

    Implementar la Estrategia.- La empresa debe establecer objetivos

    anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar

    recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias

    formuladas.

    La implementacin de una estrategia, implica desarrollar una cultura

    que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional

    14

  • eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar

    presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como

    vincular la remuneracin de los empleados con los resultados.

    ^ Evaluacin de la Estrategia. Revisin de los factores internos y

    externos que son la base de las estrategias presentes. Medicin del

    desempeo y aplicacin de acciones correctivas.

    Adaptar el cambio en la Administracin Estratgica. - En el ambiente

    empresarial contemporneo, la nica constante es el cambio. Las

    organizaciones triunfadoras manejan bien este, adaptando de forma

    constante sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a

    efecto de superar los choques y prosperar gracias a las fuerzas que

    derrotan a la competencia.

    Pronstico de los cambios.- Hacer pronsticos es muy difcil. Una forma

    de atacar el problema es analizando las tendencias del entorno. El entorno

    general en el que se ubican la empresa y su industria se pueden subdividir

    en cuatro sectores a efecto de hacer los pronsticos:

    ** Entorno Poltico

    ** Entorno Econmico

    * Entorno Social

    * Entorno Tecnolgico

    Esta tcnica conocida como anlisis PEST, puede resultar muy til si nos

    hace pensar en trminos ms amplios sobre las influencias del entorno de

    la empresa.

    Anlisis de la Competencia.- Preguntas bsicas que se debe formular:

    Qu necesidades satisfacen los productos y servicios que la empresa

    15

  • ofrece?, Quines son mis contrincantes presentes y futuros?, Qu est

    haciendo el competidor actualmente?, Qu es capaz de hacer el

    competidor?, Qu mueve al competidor?, Qu movimientos podra

    efectuar el competidor?, En qu puntos es vulnerable el competidor?

    La importancia de las metas.- Son una parte esencial del control,

    aseguran que las acciones que se emprenden correspondan a las metas y

    planes creados, para alcanzarlos.

    Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado, o si

    enfrentamos "contingencias" no previstas, podemos tomar acciones

    correctivas mediante la modificacin de nuestro plan.

    La "replantacin", en algunas ocasiones, es el factor clave para el xito

    final de una organizacin.

    Necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas

    realmente alcanzables. Estas proporcionan un sentido de direccin. Sin

    una meta, las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los

    cambios del entorno, sin un sentido claro de lo que en realidad quieren

    alcanzar

    Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de una

    organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para

    lograr varias metas. Al seleccionar slo una meta o una serie de metas

    relacionadas, nos comprometemos a utilizar nuestros escasos recursos y

    comenzamos a establecer prioridades. Guan nuestros planes y

    decisiones. Las organizaciones se preguntan, Cul es nuestra meta?,

    Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?

    16

  • Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente

    establecida, medible y con una fecha especfica, fcilmente se convierte

    en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a

    los administradores, evaluar sus progresos.

    Construir escenarios.- Los escenarios son descripciones realistas de

    posibles situaciones futuras del entorno de la industria. Por lo general se

    construye ms de un escenario, de tal manera que las estrategias se

    puedan comprobar con una serie de futuros posibles.

    Un escenario optimista.- Uno donde la estructura y las tendencias de la

    industria, los movimientos de los competidores y las necesidades de los

    compradores fueran favorables en el futuro.

    Un escenario pesimista.- Uno que describa el "peor de los casos", para la

    empresa.

    Un escenario "ms probable".- Uno que se encuentre entre los dos

    extremos anteriores.

    Un ejemplo de las acciones financieras detectadas por la Cmara

    Mexicana de la Industria de la Construccin en nuestro pas, nos muestran

    las oportunidades y retos a las que las Pequeas y Medianas Empresas

    del Sector Construccin se enfrentarn. (Consultar APNDICE -A-)

    1.2. Planeacin Estratgica

    La Planeacin Estratgica, -PE-, es la respuesta lgica a las necesidades

    de escudriar un futuro incierto y complejo, en ese futuro habr cambios

    importantes, que la PE auxilia a emprender con una probada metodologa.

    La PE, es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin

    tiene ahora y la que desea para el futuro.

    El doctor James W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Institute,

    Inc. Puntualiza: "Puede contemplarse la Planeacin Estratgica como el

    17

  • proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy

    son el punto A; los negocios de maana, el B. La PE es el examen de las

    rutas ms prcticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el curso

    ptimo. La verdad es que la buena planificacin va aun ms all, porque

    tambin ayuda a establecer la ubicacin del punto B".

    Lo que no es la Planeacin Estratgica:

    No es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y

    procedimientos inflexibles para elaborar un Plan.

    No es manejar exclusivamente modelos o variables cuantitivas.

    La PE no se refiere a las decisiones que habrn de tomarse en

    el futuro.

    Proceso de la PE.- Es un proceso de recopilacin de informacin,

    analizarla, escudriar el futuro, producir ideas y formalizar planes.

    Generalmente se reconocen tres etapas:

    CUESTIONAMOS

    Dnde estamos?

    A dnde vamos?

    Adonde deberamos ir?

    CON EL PROPOSITO DE

    Definir la Posicin Estratgica actual. Escudriar el futuro y predecir consecuencias Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica que debe tener en el futuro

    Las dos fallas fundamentales de la administracin son:

    Primero: En nuestro tiempo, est en detenerse casi exclusivamente en la

    mejora operativa y olvidarse de la Estrategia. Esto conlleva a las

    compaas a ser productivas pero a mantenerse a la vanguardia de la

    "Alta Competitividad Existente".

    18

  • Quedando la posibilidad de ser desplazadas del mercado, por no conocer

    bien su entorno y por no tener claramente hacia dnde se quiere dirigir.

    Segundo: Es el Clima Organizacional, ya que el 70% de las iniciativas de

    cambio fallan por la falta de atencin y orientacin al recurso humano. Al

    no existir una buena conducta colectiva de sus empleados (estado

    emocional) dentro de las organizaciones, "Las prdidas en productividad y

    resultados son grandes y difcilmente recuperables".

    1.3. Sistema Administrativo:

    El Sistema Administrativo, -SA-, est relacionado bsicamente, con la

    toma de decisiones para planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo

    del personal en una organizacin.

    El SA, abarca, a toda la optimizacin, mediante la Direccin Tecnolgica,

    Organizacin del Personal y otros recursos, y relacionando a la Empresa

    con su medio.

    Los autores Koontz y O'Donnell, comentan que, la ventaja de enfocar

    cualquier rea de estudio o cualquier problema como un sistema, consiste

    en que nos capacita para, observar las variables y las limitaciones crticas

    y la interaccin entre stas.

    Obliga a los tericos y los practicantes de un rea determinada, a estar

    constantemente conscientes de que un solo elemento, fenmeno o

    problema no debe ser tratado, sin la consideracin de sus consecuencias

    interaccionantes con otros.

    El nivel estratgico de la empresa encara el ms alto grado de

    incertidumbre, en trminos de los insumos provenientes del medio

    ambiente, sobre los cuales tiene muy poco o ningn control. Por lo tanto la

    administracin en estos niveles debe tener puntos de vista de sistema

    abierto y concentrarse en estrategias innovativas y/o adaptativas.

    19

  • CAPTULO I I MARCO TERICO

    ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

    20

  • 2.1 Una Visin Global de la Administracin Estratgica:

    La expectativa de la industria de la construccin hasta principios de 1999;

    sigue esperando satisfacer demandas muy bien definidas hoy en da:

    vivienda, produccin de obras para la energa y la capacidad de auto

    generar sus propios recursos. A pesar de que las necesidades de

    infraestructura y vivienda se multiplicaron, el Estado ha tenido por

    prioridad incorporar sus finanzas a globalizacin financiera. Ha reducido

    su participacin en proyectos nacionales y no ha generado mecanismos

    financieros adecuados para apoyar a industrias como la construccin;

    pues la realidad de las empresas constructoras es que han participado

    muy poco en mega proyectos.

    Un marco que sirve para entender el trabajo de la direccin general, que

    incluye a los directores de divisin de una empresa es el de la

    Administracin Estratgica.

    Uno de los pesos ms importantes de la economa nacional se encuentra

    asentado en las pequeas y medianas empresas -PYMES-, segmento

    econmico que abarca entre 85 y 90%, del total de las empresas

    instaladas en el pas y que no obstante su importancia como motor de la

    economa presenta enormes rezagos histricos en trminos de

    modernizacin.

    Frente a este rezago las PYMES tienen que enfrentar los nuevos retos

    derivados del fenmeno de la globalidad.

    Ahora la competencia para las pequeas y medianas empresas

    mexicanas no slo es dentro del mercado nacional, sino sale ms all de

    nuestras fronteras y se encuentra en cualquier parte del mundo frente a

    21

  • otras compaas que tambin quieren tener presencia dentro de nuestro

    territorio.

    Para las PYMES, la pronta adopcin de las herramientas de la tecnologa

    puede ser el gran diferenciador para competir dentro de las nuevas reglas

    de la economa global.

    El mundo vive un proceso de globalizacin u el surgimiento de nuevos

    sistemas comerciales, econmicos y polticos; Mxico es un claro ejemplo

    del cambio.

    Responder acertadamente a estos cambios requiere de mucha dedicacin

    y esfuerzo de todos; los AJUSTES que tenemos que hacer en los

    diferentes mbitos de nuestra vida abarcan desde las estructuras polticas

    y financieras del pas, hasta la capacidad y habilidad a NIVEL INDIVIDUAL

    de Ajustamos a los cambios.

    La Direccin General tiene que coordinar las actividades de las diferentes

    reas funcionales y adaptar a la empresa al entorno externo que existir

    en el futuro, el concepto de Sistema da un marco o forma de pensar que

    destaca la naturaleza integrativa de la Administracin, analiza las

    interrelaciones entre la empresa, su entorno, y entre los diferentes

    subsistemas que la integran.

    22

  • En la figura aparece el sistema de administracin estratgica que cuenta

    con los siguientes elementos:

    2.2. Estructura Organizat ional . - Indica las relaciones, la autoridad

    y responsabilidad de cada miembro de la empresa. Su diseo requiere,

    primero diferenciar las actividades de individuos o unidades, dividir el

    trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integracin que permitan la

    coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan

    ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites.

    2.3. Sistemas de Recursos Humanos- Que manejan el flujo de

    personal y su compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas

    buscan asegurar que sean aquellas personas con las capacidades y

    marcos mentales apropiados quienes ocupen los puestos y que estn

    motivadas.

    23

  • 2.4. Sistema de Planeacion y Distribucin de Recursos.-Incluye la planeacion estratgica, que indica la direccin general de la

    organizacin, el sistema de valuacin de nuevos proyectos de inversin

    que resulta en presupuestos operativos, que muestra los ingresos y costos

    de las unidades organizaciones ya establecidas. Estos sistemas indican

    para cada unidad organizacional qu se busca lograr, como se lograr y

    con qu recursos.

    2.5. Los Sistemas de informacin y administracin del

    desempeo.- Se utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que

    sucede en la organizacin y su entorno. Estos sistemas buscan

    proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones tiles y lograr

    los fines organizacionales.

    2.6. La cul tura y los procesos pol t icos de la organizacin

    describen la organizacin informal, su importancia y cmo se crea,

    ejercita, retiene y transfiere el poder.

    2.7. El corazn del modelo es la Planeacion Estratgica.- La

    cual determina la direccin en la que se mover la organizacin. Un plan

    estratgico incluye: misin, visin, es decir, objetivos, estrategias y metas.

    Misin, indica la funcin de la organizacin en el mundo, o "para que"

    existe, e indica: a) La definicin del negocio o negocios en los que va a

    participar; b) los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la

    empresa corporativa busca desarrollar y c) las contribuciones que se

    realizarn a las diferentes clientelas organizacionales.

    Visin, situacin ideal futura de cmo queremos ser y cmo queremos que

    nos vean. Debe ser con un alcance amplio para impulsar a la organizacin

    24

  • en un lapso ms prolongado. Un recorrido sin final pero con destino

    especfico. Lo ideal es que incluya una descripcin de los clientes,

    productos y servicios de la organizacin y en qu reas geogrficas opera.

    Es una breve descripcin de la intencin estratgica de la organizacin.

    Objetivos, indican "qu" es lo que la empresa busca lograr. Los objetivos

    son fines que no se alcanzarn durante el periodo de la planeacin. La

    estrategia indica"cmo" se van a lograr los objetivos, planes y polticas que

    se intentarn poner en prctica.

    Las metas indican los resultados esperados de las estratgicas

    especificados en forma medible. Son los fines que se espera alcanzar

    durante el periodo cubierto por la planeacin. Todos los elementos juntos

    integran un "plan estratgico" para la empresa.

    Es til medir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa

    como un todo, tambin deben definirse estrategias para cada uno de los

    negocios que integran la empresa. Finalmente, cada funcin dentro de una

    empresa, como seran la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere

    el desarrollo de una estrategia funcional.

    2.8. Estructura del Plan Estratgico.

    En el cuadro siguiente se muestran los tres aspectos estructurales:

    Estrategia, Organizacin y Equipo. En la Estrategia estoy considerando la

    Visin, dnde queremos estar en uno, cinco o diez aos; Misin, que

    necesidades estamos cubriendo de nuestros clientes, cul en nuestra

    razn de ser; que Valores nos rigen como empresa; Conocimiento del

    entorno tanto interno como externo; los Objetivos que pretendemos

    alcanzar, a largo plazo. Para una vez identificados por la Direccin, nos

    proporcionan los indicadores de xito, que hemos alcanzado.

    25

  • La estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los

    cuales la empresa competir, y los recursos y competencias clave que

    quiere fortalecer o desarrollar. Tambin dentro la misma est el "gobierno

    corporativo"; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades de

    los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el

    manejo de las relaciones legales y econmicas entre la empresa, sus

    accionistas y otros grupos influyentes como clientes, sindicatos,

    autoridades gubernamentales, etc.

    La estrategia, define como se competir en cada negocio, qu ventajas

    competitivas se desarrollarn para posicionar a la empresa en relacin con

    sus competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que

    tiene cada funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del

    negocio.

    Organizacin, es el siguiente paso dentro del plan estratgico, si

    diseamos el organigrama dentro de la empresa constructora, tenemos

    una gua ms clara para la definicin y transmisin de los procesos, a

    travs de una estructura previamente establecida y apoyada con los

    sistemas, de acuerdo a cada unidad de mando.

    Equipo, es una palabra sencilla, pero representa cmo podemos trabajar

    juntos, la interaccin de equipos, de mando y operativos en fundamento a

    un liderazgo del Director o Gerente, siempre en base a la comunicacin,

    sin perder la alineacin de jerarquas, pero en un mbito de confianza, lo

    que favorece una sinergia, esto es desarrollar la capacidad de trabajar en

    equipo.

    Y los resultados, que no por ser ideales no son alcanzables: Mejorar en

    forma continua. Operar como un poderoso equipo, no resolviendo

    26

  • urgencias, sino atendiendo prioridades. Manejar problemas en forma

    eficiente, no que los problemas manejen a la empresa y lo que se busca,

    aprovechar oportunidades, tanto de cambio como de

    desarrollo.

    ESTRATEGIA

    / Hacia \ ( dnde \ \ vamos 4

    Qu necesitamos:

    Visin y Misin

    Valores Conocimiento

    del entorno Objetivos

    Con: .Direccin .Indicadores de xito

    ORGANIZACIN EOUIPO

    / Cmo \ i Cmo \ L debemos } . L podemos \

    1fllF' organizamos ~

    Organigrama Procesos

    .Estructura

    .Sistemas

    tmBB^r t raba jar i \ j un tos /

    Interaccin de Equipos

    Liderazgo Comunicacin

    .Alineacin

    .Confianza

    .Sinergia

    PARA TENER COMO RESULTADO: ^ Mejorar en forma continua. ^ Operar como un poderoso equipo ^ Manejar problemas en forma eficiente ^ Aprovechar oportunidades ^ Maxim izar recursos ^ Lograr una visin compartida.

    27

  • 2.9. Formulacin del Plan Estratgico. A fin de lograr un plan

    estratgico se requiere:

    1 . Anal izar las cl ientelas organizacionales para determinar

    su importancia, va lores, aspiraciones y preferencias.- Las

    principales son: compradores, inversionistas, empleados, gobierno,

    proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles, etc.. Es una

    evaluacin de lo que los ejecutivos, o quienes los influyen en la

    organizacin, quieren hacer y de las responsabilidades no econmicas

    para con la sociedad; el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que

    debe hacerse.

    2. Analizar, supervisar, p ronost icar y evaluar el entorno

    externo.- Estas actividades, llamadas de Inteligencia corporativa, sirven

    28

  • para determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa

    en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer

    segn las caractersticas del entorno.

    3. Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a

    fin de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin.- El

    administrador busca determinar qu es capaz de hacer la organizacin.

    4. Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del

    que sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se

    tiene la capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).

    5. Determinar los a justes necesarios a la estructura

    organizacional, los s istemas de in formac in, los recursos

    humanos y la cul tura necesarios para implantar el plan

    estratgico. Esto quiere decir que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.

    6. Preparacin de proyectos, p rogramas de accin

    especf icos, presupuestos operat ivos y de capi tal .

    7. Superv is in, evaluacin y admin is t rac in del

    desempeo. El sistema de supervisin, control y aprendizaje que vigila

    resultados, esfuerzos y cambios en supuestos y facilita el aprendizaje

    organizacional entra en funcin aqu. Es ms que un sistema de control

    administrativo, en el que se busca establecer normas e indicadores del

    desempeo, ya que se realiza un control de logros importantes y

    verificacin de los supuestos implcitos en el plan.

    En particular debemos destacar que los cambios en los elementos

    externos al sistema de planeacin estratgica, como pueden ser cambios

    culturales, estructurales o de personal, pueden ser difciles de realizar y

    29

  • frecuentemente hacen fracasar a los planes estratgicos que no los

    consideran cuidadosamente.

    Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y

    la estrategia realizada. La primera indica que la estrategia es un plan, un

    curso de accin que va a ser realizado en el futuro. La segunda indica que

    la estrategia es un patrn, un comportamiento consistente a travs del

    tiempo (Mintzberg 1994).

    El proceso de formulacin de estrategias podra resumirse en tres pasos:

    1) "qu" (objetivos), 2) "cmo" (estrategia) y 3) "con qu" (recursos) se va

    a trabajar.

    Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de

    administracin estratgica es el de las Siete "S" de McKinsey (por sus

    iniciales en ingls).

    1 . Strategy, Estrategia.- Se refiere al plan de accin que determina la

    distribucin de recursos a travs del tiempo para obtener los objetivos.

    2. S t ructure, Estructura.- Se refiere a la forma en que est

    organizada la empresa

    3. System, Sistema.- Se refiere a la manera en que la informacin se

    mueve dentro de la organizacin.

    4 . Staff, Estaf o personal.- Se refiere al tipo de gente que trabaja

    para la empresa.

    5. Style, Est i lo de l iderazgo- Se refiere a los patrones de

    comportamiento del director general y el equipo de alta direccin.

    6. Valores compart idos.- Los propsitos generales para los que la

    organizacin y sus miembros trabajan.

    7. Habi l idades o apti tudes.- Las actividades que la organizacin y

    su personal desempean de manera especialmente buena, las aptitudes

    30

  • distintivas o clave que dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas

    aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista (Peters y

    Waterman, 1982).

    Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los elementos

    "duros"; a los siguientes tres, como los elementos "suaves"; tambin se les

    conoce como la cultura de la organizacin. Las habilidades o aptitudes

    pueden ser duras o suaves.

    Los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre s.

    Por ejemplo, Leavitt (1982) sugiere un modelo de administracin de tres

    partes que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de

    administracin estratgica, enfatizando las habilidades que debe tener un

    administrador para realizarlas:

    1. Encontrar caminos o rutas hacia el futuro.- Hacer las preguntas

    correctas, ms que encontrar las soluciones correctas, identificar

    oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Innovacin,

    propsito y direccin. Los arquitectos, artistas, filsofos y empresarios

    desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepcin,

    intuicin y creatividad.

    2. Resolver problemas.- Analizar, reducir problemas complejos a

    problemas simples, establecer alternativas y decidir cul es la mejor.

    Pensar y comprender. Los economistas, matemticos e ingenieros tienen

    esta aptitud.

    3. Implantar.- Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar,

    hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a

    otras personas. Es a travs de la emocin como se genera compromiso,

    lealtad y hasta amor. Abogados, militares, siclogos y actores desarrollan

    31

  • esta habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y

    responsabilizarse de las consecuencias.

    Todos los elementos descritos deben ser incluidos en un plan estratgico

    que tome en cuenta la estructura, el personal, la informacin y la cultura

    que la organizacin es capaz de lograr.

    Ante la situacin en la que se encuentran las PYMES del Sector

    Construccin y a pesar de la prctica y experiencia de los Directivos o

    Gerentes Generales de las empresas constructoras, se ha demostrado la

    carencia en la efectividad de la Administracin Estratgica o la ausencia

    de conocimiento para la aplicacin de un Sistema, que permita el

    diagnstico y anlisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y

    Amenazas (FODA) que proporcione un proceso dinmico en base a la

    Planeacin Estratgica, que nos lleve a un Plan Estratgico para el logro

    de los objetivos de las PYMES y asimismo en poder contar con una

    productividad que confirme la rentabilidad de la empresa.

    Preparar al Director o Gerente General con la prctica de este Sistema de

    Administracin Estratgica y que cuente con una prctica confiable y una

    forma de pensar que destaque la naturaleza integrativa de la

    administracin, analice las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y

    entre los diferentes subsistemas que la integran.

    Asimismo aproveche las oportunidades que le brinda el mercado del

    Sector Formal de la Construccin, pero no resolviendo problemas

    "urgentes" sino planeando anticipadamente las oportunidades que se

    presenten en un futuro.

    32

  • CAPTULO II I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

  • 3.1 . S i tuacin actual de las Pequeas y Medianas Empresas

    del Sector Const rucc in.

    Del entorno ahora globalizado y los acelerados procesos de cambio

    tecnolgico ha surgido en el mundo un nuevo tipo de pequea y mediana

    empresa que se ha constituido en un eslabn fundamental de las cadenas

    productivas y que con base a niveles cada vez mayores de competitividad

    ha modificado la estructura empresarial de las naciones desarrolladas.

    Tal evolucin no ha sido obra de la casualidad, sino el resultado de

    muchos y muy variados esfuerzos por fomentar a la pequea y mediana

    empresa.

    Las variadas modalidades de apoyo a las PYMES, no presentas un patrn

    nico, aunque se han tenido como objetivo comn dar respuesta a una

    necesidad estratgica de la lucha comercial contempornea; en funcin de

    ello es posible distinguir algunos elementos comunes en las polticas de

    fomento ms exitosas.

    1. Existe una poltica deliberada y especfica de desarrollo organizada

    por el Gobierno.

    2. Se promueve una estrecha vinculacin con las empresas y/o

    tecnologas ms desarrolladas.

    3. Se busca la competitividad, particularmente la orientada al

    mercado externo, tanto por la va de la productividad como por la

    de la calidad.

    4. Se fomenta la capacidad de renovacin tecnolgica por la va de la

    vinculacin a universidades y/o centros de investigacin y

    tecnologa, as como la capacidad interna de innovacin.

    34

  • Tanto en Mxico como en el extranjero las PYMES, han merecido el

    calificativo de estrategia, en funcin de sus diversas aportaciones y

    ventajas, entre las que se destacan:

    ^ Es una de las mejores posibilidades de inversin para el

    ahorro nacional

    ^ Se concentra en actividades que se pueden realizar sin

    incurrir en la compra y transferencia de tecnologa muy

    sofisticada, lo que facilita el proceso de la inversin

    ^ La Pequea y Mediana Empresa, complementa el proceso

    de produccin de las grandes empresas y en la mayora de

    las veces con una flexibilidad y productividad difcil de lograr

    en la gran empresa

    ^ La actividad de las empresas de menor tamao es

    generalmente regional por lo que propicia el ptimo

    aprovechamiento de recursos y genera una importante

    derrama econmica en sus propias localidades.

    Situacin Actual de la Industria de la Construccin 2001. - Sin lugar a

    dudas un sector estratgico que determina en buena medida el xito de

    todo gobierno en cuanto a los objetivos de bienestar social, crecimiento

    econmico, mayor productividad y competitividad, es la industria de la

    construccin.

    La dinmica poblacional, que presenta un ritmo descendente pero

    finalmente con incrementos, la demanda que genera una economa en

    crecimiento y el nivel de rezago que existe en determinados sectores,

    potencializan nichos de mercado factibles de desarrollarse para cubrir los

    requerimientos en esta materia.

    35

  • Con el cambio en la Administracin Federal se prevn nuevas

    perspectivas en el manejo de la economa, la poltica y la sociedad, sin

    embargo, la tarea no corresponde nicamente a los servidores pblicos,

    para hacer posible los cambios, y que stos sean positivos, se necesita de

    la valiosa labor de cada uno de los mexicanos. En este sentido, los

    constructores organizados refrendan su compromiso en la construccin de

    un Mxico mejor.

    Lo austero del presupuesto de Egresos de la Federacin para el 2001

    afect el comportamiento de la Industria de la Construccin, por lo tanto el

    proceso de cambio debe acelerarse, de tal manera que permita a la

    administracin federal llevar a cabo el programa de trabajo que se propuso

    durante la campaa electoral. En el cual la creacin de infraestructura

    productiva y la satisfaccin de necesidades sociales tienen alta prioridad.

    La optimizacin de los recursos en el desarrollo de proyectos de

    infraestructura debe orientarse principalmente a:

    Implementar estrategias de desarrollo regionales relacionadas entre s,

    con el aprovechamiento de los recursos naturales y humanos de cada

    regin; y en el Distrito Federal por sus caractersticas poblacionales y

    centralizadas.

    36

  • ESQUEMATIZACION DE LA PROBLEMTICA

    ADMINISTRATIVA

    SINtftJSTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

    PRODUCTIVIDAD DEFICIENTE

    rPt

    Deflcienpta eft Administracin

    la

    El DirectoF o Gerel por fo regular es el

    ^ dueo fe, ta*empresa ^nstnitera, con mlfiples funciones ,qpe ejercer.

    No contar con una estructura administrativa*

    No utilar sistemas de informacin en forma eficiente.

    No tener correctaw[rtte , el Sistema * de Planeacin y Distribucin de recursos.

    En este esquema muestro, que Sin un Sistema de Administracin

    Estratgica, la problemtica descrita en la figura de la derecha, con lleva a

    una productividad deficiente, es decir al no contar con una Administracin

    adecuada, el Director o Gerente de la empresa constructora no ejerce sus

    potencialidades y creatividad, ya que gira en torno a urgencias, que por lo

    regular son de ndole econmica y de recursos tanto humanos como

    financieros.

    PROBLEMTICA HISTRICA.- Uno de los problemas de origen histrico

    que marc el tamao de las empresas, fue la concentracin del capital

    37

  • entre las compaas pioneras, ya que llegaron a acumular el 170% del

    capital de trabajo, sobre todas las dems.

    Aunado a esto, las condiciones econmicas que ha tenido nuestro pas

    determinan la estructura econmica de la empresa constructora mexicana,

    siendo el tamao predominante la pequea y mediana empresa.

    Otro problema fue que la mayor parte de las empresas constructoras se

    concentr en el centro del pas, principalmente en la capital, debido a que

    los poderes federales se establecieron aqu y se gener un desequilibrio

    en la distribucin del trabajo.

    Con las Instituciones del Estado:

    El motivo ms repetido en la historia de la construccin en los ltimos

    aos, han sido las crisis econmicas. Estas ocasionaron a los

    constructores una difcil relacin entre constructor y cliente, el Estado.

    Inflacin que ocasion, que los precios de los materiales se

    elevarn.

    Baja rentabilidad desde el punto de vista negocio.

    Competencia desleal entre constructoras por el poco trabajo.

    Desacuerdo en precios unitarios.

    Modificacin o cancelacin parcial o total de contratos.

    Restriccin crediticia.

    Constante revisin a la Ley de Obra Pblica.

    Exceso de trmites desde la invitacin a concurso, hasta el finiquito

    del mismo.

    Falta de liquidez y medios para pagar y adquirir maquinaria.

    Periodos de incertidumbre en la demanda y capacidad instalada

    ociosa.

    Falta de incentivos para la exportacin.

    38

  • Retraso en pago de estimaciones, donde deba incluirse

    reconocimiento para los periodos de inflacin y pago de intereses

    por mora en los pagos. Esto relacionado en forma directa en la

    incidencia que provocaba en el costo de financiamiento para el

    constructor, (Fuente: Problemtica de las empresas afiliadas a la

    CNIC. Anuario estadstico. Revista Mexicana de la Construccin

    1982-1994).

    Las prcticas de abuso y errneas que permiti el gobierno, al dejar

    que se introdujeran los sindicatos como son el de los transportistas.

    PROBLEMTICA ECONMICA:

    La fuente de financiamiento, es un problema muy actual y que necesita

    especial mencin, el prever y concertar mecanismo para hacerse de

    recursos que no eleven el costo de las obras, es un factor importante al

    construir. Siendo lo ms conveniente que la empresa constructora deba

    contar con recursos suficientes capaces de financiar la ejecucin de

    proyectos.

    En el financiamiento se tiene que partir de la base y esta es: "No se puede

    hacer ms obra, fuera del dinero que se ha dispuesto para ello".

    A partir de 1988, la Comisin Nacional de valores libera las tasas de

    inters para los bancos y tambin libera a stos de la obligacin de

    financiar al gobierno. Este tendra ahora en adelante que buscar su

    financiamiento en el mercado.

    Es as que se asienta el primer movimiento de desregulacin financiera. A

    partir de esta fecha se observa como el gobierno tendr que buscar la

    forma de regular la creacin de infraestructura.

    39

  • En 1989, el mercado de valores libera emisiones de CETES, liberando a la

    banca de lo que vena prestando al gobierno, quedando libres en el

    mercado 41 billones que fueron repartidos en todos los sectores. Adems

    aport 61 billones ms de los cuales el 94% fue para el sector pblico. En

    1990 se liberaron 47 billones de los cuales fueron 35 para el sector pblico

    y 12 para el sector privado.

    Tambin en 1989, como ejemplo, para el mercado de la vivienda, se

    aport 805 mil millones en bonos bancarios y para infraestructura 2.8

    billones, uno de los rubros fue tomar un proyecto de riesgo, el primero en

    el mercado financiero y fue el de la carretera La Venta-Constituyentes

    (ocupando 362 mil millones), el cual inclua construccin, refinanciamiento,

    intereses y parte del desarrollo de tierras. En 1989 el sector construccin

    se llev casi el 10% de lo que el mercado logro aportar. (Fuente:

    "Financiamiento para el desarrollo de la industria de la construccin", 2a.

    Parte, Los Retos; Jos Mantecn; Revista Construccin, junio 1991,

    pgina 27).

    Hay que observar que quien ha participado en este tipo de proyectos son

    las grandes empresas. Las PYMES tienen una dificultad enorme para

    generar excedentes, para financiar o poder garantizar el financiamiento

    bancario para desarrollar su actividad. Se tiene la inconveniencia de la

    limitacin de pago para crditos, falta de garantas y falta de oportunidad

    en la tramitacin y obtencin de crditos, adems de las altas tasas de

    inters.

    Actualmente, sobre la base de que la obra pblica debe realizarse con

    recursos no presupuestarios, y de que el que financia y contrata es alguien

    exigente en la administracin de los recursos que proporciona, el sistema

    bancario trabaja bajo dos perspectivas: la primera es el estudio de

    40

  • viabilidad del proyecto y la segunda la bsqueda de certificacin de los

    constructores y proyectistas para ejecutar el trabajo.

    La respuesta es de apertura, pero aun no se encuentra los medios para

    modificar los esquemas que, privilegian al capital y minimizan el trabajo,

    esto se hace evidente en la pequea y mediana empresa.

    PROBLEMTICA TCNICA:

    El proceso de trabajo, tiene una importancia capital para la construccin,

    el uso de tcnicas adecuadas para ensamblar los materiales y sus

    componentes, as como la seleccin de la mejor tecnologa para cada tipo

    de proyecto, la programacin y coordinacin adecuadas, el flujo de

    materiales y equipo al lugar de trabajo permiten que una obra llegue a

    buen trmino.

    Muchas veces se descalifica a constructores por haber usado

    racionalmente los materiales, haber puesto el uso de materiales o

    procedimientos diferentes a los consignados en el diseo, a pesar de que

    se abatan costos son crear decremento en la calidad, seguridad y tiempo

    requerido para la construccin.

    Administracin de obra:

    Presentar alguna omisin u error en concurso de obra pblica.

    Muchas veces por presentar con oportunidad una propuesta, se descuida

    los aspectos tcnicos, legales y administrativos. La propuesta econmica

    muchas veces provoca desconfianza, al formular precios y presupuestos,

    que se observa no estn sustentadas en estudios y anlisis.

    Tambin sucede que la falta de conocimiento de las condiciones a las que

    se comprometen al firmar no les permite percibir lo que se les solicita

    41

  • como puede ser: anexo de planos, especificaciones, dibujo de detalles,

    calendario de ejecucin, reglamentos de obra, condiciones y formas de

    pago, as como otras obligaciones pueden pasar desapercibidas e iniciar

    las obras antes de la recepcin del anticipo.

    Con frecuencia se encuentra que en obra pblica el proyecto y las

    especificaciones que se entregan a los concursantes de una obra viene

    incompleto, en ocasiones contradictorio o sujeto a modificaciones

    importantes. Esto obliga a los participantes en el concurso a interpretar

    libremente el proyecto o parte de l y lgicamente se encuentran

    diferencias importantes de criterio y precio entre los concursantes.

    Un problema que surge sobre la marcha es que las estimaciones no se

    meten a tiempo por falta de organizacin o se sobreestiman, lo cual se

    nota entre la diferencia de anticipo y estimacin.

    Otro problema que para bien ha ido disminuyendo, es la falta de una

    adecuada comunicacin entre oficinas centrales y obra (siendo mas grave

    el problema si es fornea)

    Tambin cuando por las caractersticas del proyecto se requiere una

    gerencia de proyecto, muchas veces no se mantiene una comunicacin

    clara y continua, en la que se pueda aclarar o exponer iniciativas para el

    mejoramiento de la obra que se lleva a cabo.

    Problemas de coordinacin y participacin en un proyecto por parte de los

    subcontratistas como son: ejecucin de juntas para modificar trabajo,

    proyecto o procedimiento constructivo.

    42

  • Errores en la entrega de la obra debido a: no tomar en cuenta las

    necesidades del cliente, no documentar el diseo, falta de diseo (que

    genera mantenimiento inapropiado o extra).

    Fallas en el proceso de construccin (fallas visibles y ocultas), mala

    calidad y desperdicio. Debido a la falta de planeacin estratgica, y

    control operativo que permita prever atrasos y motive a corregir

    desviaciones que modifiquen planes, materiales, procesos, tiempos y

    presupuestos ya fijados en la planeacin.

    Otra prctica que han tenido muchas empresas constructoras y sobre todo

    en tiempos de austeridad, fue rebasar lmites al cotizar a precios por

    debajo de la realidad, poniendo en peligro su propia existencia y la

    terminacin de las obras.

    Las bitcoras de control, es un problema frecuente y muy actual, ya que a

    estas libretas no se les ha dado la importancia necesaria, pareciera que la

    tcnica constructiva si evolucion, pero el registro de lo que sucede en

    obra, an permanece como algo vago, muchas veces el personal le resta

    importancia y no registra lo mas elemental de acuerdos llevados acabo en

    obra, no pudiendo observar que en el seguimiento de sus actos, acuerdo o

    fallas, pueden encontrar como mejorar.

    En las obras, al no existir una buena distribucin de frentes de trabajo y

    planos de distribucin, hace diferencias al determinar y establecer

    caminos de acceso, bajadas, etc. Los accidentes de trabajo se suceden

    por descuidar cada parte del proceso productivo y la interaccin de las

    partes, desde mantenimiento de maquinaria, utilizacin de herramientas,

    hasta medidas preventivas en materia de salud, seguridad e higiene.

    43

  • Problemtica Tecnolgica:

    La tecnologa extranjera disponible, resulta excesivamente cara para el

    capital con el que cuentan las PYMES, adems de la formacin previa que

    debe tener su personal para poder manejar y adaptar la tecnologa que se

    pudiese adquirir.

    Cuando se empiezan obras de mayor especializacin, el factor educacin

    y preparacin encuentra algunas deficiencias en los cuadros tcnicos de

    su personal, as como falta de organizacin administrativa. Mientras

    algunos empresarios han capacitado a personal para asimilar

    conocimiento y experiencia a travs de universidades, institutos,

    participar en proyectos extranjeros, aprendizaje de idiomas, que

    permitan que el personal asimile la solucin de problemas de

    carcter tcnico, desde otro enfoque, una gran mayora, no lo han

    hecho.

    La escasez de mano de obra calificada, al paso del tiempo, as como la

    bsqueda de tiempos ms cortos de proceso, observ la sustitucin de la

    misma. Las empresas necesitaron equiparse ms y buscar soluciones

    inteligentes al manejo de materiales, a su acarreo, a su colocacin, tareas

    elementales que todava se vienen encomendando a peones, cuyo

    reclutamiento, muchas veces se vuelve problemtico, por la inestabilidad

    del personal.

    Empresas que debido a las crisis y para seguir en el mercado, se

    convirtieron en todlogas, faltndoles muchas veces, conocimientos sobre

    algunos procesos de construccin especficos a obras de cierto tipo.

    Falta de una estandarizacin de proveedores a nivel nacional, que

    promueva a su vez calidad, procesos y oportunidad de entrega.

    44

  • PROBLEMTICA ADMINISTRATIVA.

    Deficiencia en la administracin.

    La Pequea empresa tiene por director al dueo de la misma, esto es que

    la misma persona tiene mltiples funciones que ejercer, y muchas veces

    no cuenta con las habilidades necesarias para ello.

    As como por el tamao de la empresa no se contrata personal que les

    asesore en cuestin gerencia.

    Deficiente y costoso abastecimiento de insumos. La mayora de las veces

    se abastecen con detallistas, pagando precios mayores que si se

    comprara directamente con el proveedor y por volumen.

    El no poder ofrecer un salario al nivel de empresas macro, limita tambin

    su contratacin de personal.

    Actualmente la determinacin de la estructura administrativa puede ser

    una tarea compleja cuando se trata de organizar consorcios, alianzas, etc.

    Ya que se trata de distintas especialidades que pretenden realizar

    simultneamente varios proyectos o en su caso un proyecto dividido entre

    los diferentes especialistas.

    Utilizar sistemas de informacin en forma eficiente, que permita conoce r el

    avance y controlar el cumplimiento de los fines, y la bsqueda para

    integrar la informacin que evite las distorsiones ocasionadas por

    variables extracontrolables, que no relacionan avances, costos, recursos y

    resultados.

    45

  • PROBLEMTICA DEL RECURSO HUMANO:

    La industria de la construccin ha sido y sigue siendo una fuente

    importante de trabajo, para un gran nmero de mexicanos. Se sabe que

    dentro de las personas que obtienen trabajo de esta industria existen dos

    grandes grupos.

    El personal tcnico y administrativo quien cuenta con la

    caracterstica de ser personal capacitado y

    El personal obrero, que constituye la mayora del personal de la

    construccin y que cuenta con algn grado de educacin bsica.

    Este ltimo, siendo un gran pilar de la construccin, por su formacin,

    muchas veces no ha logrado integrarse al progreso general debido a una

    serie de procesos cognoscitivos que les hace tener una forma especial de

    pensar y ver la vida.

    Y por una serie de procesos afectivos que les hace tener actitudes y

    prejuicios frente a las diferentes circunstancias. (Fuente. El Trabajo Social,

    profesin que integra al obrero de la construccin en el bienestar.

    Ponencia 8avo. Congreso de la Industria de Construccin pgina 412).

    Es un factor que afecta a la administracin de las constructoras, debido a

    la variabilidad de pago de impuesto en las nminas, al trabajador mismo,

    ya que la eventualidad de las obras genera una prdida de actualidad y

    oportunidad de ambos, para asegurar un lugar por un lado al trabajador de

    la construccin, que le proporcione un empleo estable, con sus

    consecuente prestaciones.

    As tambin una mala integracin con los profesionales de la construccin,

    ya que el contraste de cultural es grande y que muchas veces genera falta

    de comunicacin y hostilidad en las relaciones laborales, mala calidad y

    46

  • algunos vicios que se originaron desde hace tiempo, como la intervencin

    de terceros, que los manejan par obtener beneficio, tanto de los

    profesionales como de los obreros.

    Enfatizando la importancia que tienen actualmente las PYMES en el

    Sector Construccin, y siendo el Distrito Federal un punto geogrfico

    estratgico aunado a contar con el apoyo de las oficinas centrales de la

    CMIC, se le debe dar una nueva cultura al Director y Gerente General, y

    llevar esta experiencia comprobada, a lo largo y ancho de nuestro pas

    para ser ms competitivos y productivos.

    3.2. Propuesta de solucin a travs de la Administracin

    Estratgica.

    Utilizando el soporte de las Instituciones de capacitacin, certificacin y

    desarrollo de la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin

    (CMIC), como son el Instituto Tecnolgico de a Construccin (ITC),

    Instituto de Capacitacin para la Industria de la Construccin (ICIC) y la

    Fundacin de la Industria de la Construccin(FIC), que cuentan tanto con

    los profesionistas, profesionales, materiales didcticos, bibliogrficos y

    tecnologa de punta para poder llevar a cabo los pasos para el proceso del

    Sistema de Administracin Estratgica, objeto de esta tesis.

    As como el apoyo de la Secretara de Economa, que en comentario, de

    su titular, fue publicado en la Revista Mexicana de la Construccin de

    Octubre del 2001 "Actualmente tenemos en proceso de planeacin un

    Programa de Capacitacin para impulsar al sector, a travs de la

    formacin empresarial enfocada a la competitividad, las necesidades de

    mejora, la calidad y productividad en sus procesos, la administracin y

    planeacin estratgica, la conciencia y formacin de liderazgo empresarial

    y comercializacin al servicio del cliente".

    47

  • Haciendo un diagnstico en la empresa para identificar las reas a

    trabajar, inventariando aspectos eficientes y reformando los deficientes ya

    que eficientar los procesos conlleva directamente a incrementar los activos

    econmicos.

    Analizar las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre

    los diferentes subsistemas que la integran.

    a) Recursos humanos

    b) Cultura y procesos polticos

    c) Sistemas de Informacin y Administracin de desempeo

    d) Estructura Organizacional

    ^ Identificar la situacin de las PYMES del Sector Construccin para

    poder emitir un diagnstico y elaboracin de diseo del Sistemas de

    Administracin Estratgica que se adapte a las necesidades

    detectadas.

    ^ Fundamentar la necesidad de crear un nuevo mtodo colectivo de

    trabajo, cuya responsabilidad recaer en la Direccin o Gerencia

    General.

    Con una buena metodologa para el planteamiento, anlisis y bsqueda de

    soluciones a los problemas relacionados con la Administracin

    Estratgica, se incrementa la calidad de la toma de decisiones y se mejora

    el desempeo de la cada vez ms compleja empresa, en un entorno de

    alta competencia.

    Menciono en esta parte lo que Stephen R. Covey escribi en su libro

    intitulado "Los 7 hbitos de la gente eficaz"

    1. Sea Proactivo.- Reconozca su responsabilidad para que las cosas

    sucedan.

    48

  • 2. Empiece con un objetivo en mente.- Decida quin quiere ser y qu

    desea hacer.

    3. Primero lo Primero. - Establezca prioridades importantes y urgentes.

    4. Piense en ganar/ganar.- Desarrolle la confianza de otras personas

    con integridad, madurez y generando oportunidades para todos.

    5. Procure primero comprender y despus ser comprendido. - Escuche

    con empatia.

    6. Sinergice.- Desarrolle su capacidad de trabajar en equipo, y

    7. Afile la sierra.- Renuvese fsica, mental, emocional y

    espiritualmente.

    PROPUESTA

    , , - . - ' ' Si "y

    _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ IwN6SO|i P I l i u m ADMINISTRACIN - _ - _ ~ F O D A %( R T ^ ^ ESTRATGICA O

    b u T INTERPRETACIN ASLISIS

    i j l f Ordenar

    J l l l l iM I SISTEMA DE A I p l l l l l ADMINISTRACIN W _ M T

    1 ^ ^ ESTRATGICA

    I p f l l l l i !

    Por rea %^ona||s o

    A J t ^qu i za r .Ma Estratgica

    49

  • En este esquema el Sistema de Administracin Estratgica es el punto de

    partida y filtro hacia la productividad, del sistema, diseado de acuerdo a

    las necesidades y caractersticas de cada PYME, nos muestra cmo el

    Diagnstico FODA, Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y amenazas, nos

    lleva al anlisis de las mismas, considerando los puntos clave ya

    mencionados, a lo largo de este trabajo; por reas funcionales o

    departamentos, comentado en los puntos del 2.2. hasta el 2.6..

    El Plan estratgico, desglosado en los inciso 2.8. y 2.9. y en la

    Interpretacin de los resultados, como lo mencion en el punto 3.2., el

    Director o Gerente de la empresa constructora, determina que es lo ms

    importante, lo urgente, ya que el ordenar y jerarquizar, culmina el Sistema

    cerrando el ciclo o proceso y no da la oportunidad de comprobar, vigilar y

    prever la productividad en la empresa constructora.

    "La productividad en una empresa de construccin, se eleva a travs de

    un proceso continuo y sistemtico, tendiente a incrementar el rendimiento

    de los recursos humanos, materiales, financieros y de organizacin,

    necesarios en la elaboracin y prestacin de sus diferentes productos y

    servicios.

    De esta manera conforme se avanza en el proceso, se logra hacer cada

    vez ms con los mismos recursos", (Ing. Bernardo Quintana, Presidente

    de la Empresa ICA, Participacin durante el 23 Congreso de la Industria

    de la Construccin, Mrida, Yuc).

    50

  • CAPITULO IV METODOLOGA

    51

  • 4 .1 . Objet ivo General

    El objetivo general que se tiene al realizar el presente trabajo es "Buscar el

    beneficio para la pequea y mediana empresas del sector construccin de

    nuestro pas, que es la base de la economa nacional.

    4.2. Objetivo Especfico

    Como objetivo especfico se tiene el dar a conocer en forma breve, que a

    pesar de la crisis actual, si partimos y confiamos en nuestras Instituciones,

    como la CMIC y sus afiliadas y empezamos a fortalecer la confianza en

    nuestras capacidades, tanto como profesionales, como seres humanos,

    podemos reactivar la conciencia de capacitacin, compromiso y rescate de

    valores, como los que impulsaron a los Fundadores de la CMIC para crear

    este organismo fuerte y confiable, no nicamente con los fines de lucro

    sino en una visin integral de lo que el Mxico de hoy necesita.

    Se consider el Distrito Federal por lo estratgico, tanto de nuestro

    sistema de gobierno, geogrficamente y por la facilidad de la vigilancia y

    estrecha vinculacin con la Cmara Mexicana de la Industria de la

    Construccin y el Gobierno Federal.

    4.3. Hiptesis.

    Al implementar un Sistema de Administracin Estratgica en las PYMES

    del Sector Construccin, diseado de acuerdo a las caractersticas de la

    empresa y en base a la administracin cientfica, el impacto en la

    productividad ser medible y cuantificable en base a la respuesta de los

    recursos humanos, elemento fundamental en toda la pirmide

    organizacional de la empresa.

    52

  • Variable Independiente (X):

    El Sistema de Administracin Estratgica aplicado por la Direccin o

    Gerencia General.

    Variable Dependiente (Y):

    Hay una mayor identificacin de la productividad en las PYMES del sector

    construccin.

    Estratgica

    El Sistema 4 Hay una rwayor Wentificacift

    ^ PYMES del sector conffftticit.

    PROBABLEMENTE

    4.4. Metodologa Util izada.

    Investigacin Documental.

    ** Centro de Informacin de la CMIC.

    ** Biblioteca de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico tanto

    general como de Postgrado de la Facultad de Contadura y

    Administracin.

    * Biblioteca de la Universidad Anhuac del Sur.

    ** Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin.

    ** Colegio de Ingenieros Civiles Asociados.

    * INEGI

    * ITAM

    ** Seminarios y Congresos del Sector Construccin

    53

  • Investigacin de Campo.

    Encuesta a veinticinco Directivos de Pequeas y Medianas Empresas del

    Sector Construccin en el Distrito Federal entre afiliadas y no a la Cmara

    Mexicana de la Industria de la Construccin

    En este estudio de investigacin se determin la factibilidad de la

    implementacin del Sistema de Administracin Estratgica.

    4.5. Resultados.

    Apliqu un cuestionario sencillo de siete preguntas, con puntos clave para

    la identificacin del tema de Administracin Estratgica, y comentando

    sobre las caractersticas generales del Sistema de Administracin

    Estratgica, para las PYMES del Sector Construccin.

    Veinticinco encuestados, Directivos de Empresas constructoras, afiliados y

    no afiliados a la CMIC. De un universo considerado para este trabajo de

    71 PYMES, de acuerdo al Registro de Empresas afiliadas a la Cmara

    Mexicana de la Industria de la Construccin, en el Distrito Federal, al ao

    2000, (Fuente Situacin de la Industria de la Construccin, 2001, pgina

    112, Coordinacin de Economa y Estadstica, CMIC).

    En primera instancia, presento el cuestionario utilizado para esta

    investigacin y posteriormente los comentarios y resultados arrojados por

    la misma.

    54

  • COMENTARIOS A LOS RESULTADOS OBTENIDOS

    Cuestionario

    1. Consideras que la Administracin Estratgica es aplicable en las Pequeas y medianas empresas constructoras en Mxico? SI D NO D Por qu?

    2. Desde tu punto de vista esta Administracin Estratgica proporciona al Director General o dueo mejores condiciones de coordinacin de las actividades en la empresa constructora? SID NO D En qu?

    3. Si se cuenta con un Plan Estratgico desde la Direccin General de la empresa, consideras que habr una mejor visin e integracin organizacional? SP NO Por qu?

    4. La Planeacin Estratgica es medular para determinar en que direccin se mover la organizacin? SI NO Por qu?

    5. Si un Sistema de Administracin Estratgica te ayuda a encontrar caminos o rutas hacia el futuro, lo aplicaras en tu empresa? SI D NO

    6. Si te da herramientas para resolver problemas analizndolos, reducindolos de complejos a simples, estableciendo alternativas, decidiendo la mejor, invertiras tiempo en conocerlo y aplicarlo? SI NOn Cunto tiempo?

    7. La implantacin del Sistema de Administracin Estratgica es responsabilidad de la Direccin General y es lograr que las cosas se hagan, estaras dispuesto a emprender acciones y responsabilizarte de las consecuencias? SI NO Por qu?

    55

  • COMENTARIOS A LOS RESULTADOS OBTENIDOS

    PREGUNTA 1

    Al contar con el 95% de las respuestas positivas, comprobamos que si es

    aplicable la Administracin Estratgica en las PYMES del Sector Formal

    de la Construccin en Mxico.

    PREGUNTA 2

    El 95% de los encuestados considera que el Director General puede

    contar con mejores condiciones de actuacin y coordinacin utilizando la

    Administracin Estratgica.

    56

  • PREGUNTA 3

    El 90% de los encuestados confirman que el contar con un plan

    estratgico dar a la Direccin General una mejor visin.

    PREGUNTA 4

    Al responder positivamente el 90% de los encuestados corroboran a la

    Planeacin Estratgica como herramienta medular para la empresa a

    futuro.

    PREGUNTA 5

    Si un Sistema de Administracin Estratgica te ayuda a encontrar caminos o

    rutas hacia e l fu turo, lo aplicaras en tu empresa?

    o% o si a NO

    100%

    Confirmado y ratificado con el 100% de las respuestas en el sentido de

    que si un Sistema de Administracin Estratgica es una solucin y ayuda

    para el futuro de la empresa constructora.

    57

  • PREGUNTA 6

    Aunado a la aceptacin del Sistema como herramienta con el 95% de

    respuestas positivas me dan la opcin de poder aplicarlo en un tiempo

    razonable.

    PREGUNTA 7

    El 95% de los encuestados asumen la responsabilidad de la aplicacin del

    Sistema de Administracin Estratgica, lo que confirma la viabilidad de la

    tesis.

    58

  • CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

    59

  • 5.1. Conclusiones y Recomendaciones.

    El administrador es el responsable de crear, hacer crecer y, en su caso,

    reestructurar o cerrar organizaciones.

    Las funciones principales del Director o Gerente General de la empresa

    constructora en Mxico, se relacionan con el proceso administrativo, a

    travs del cual debe planear, organizar, integrar, dirigir y controlar, todos

    los elementos, sistemas y subsistemas que tiene a su cargo.

    Otras funciones del gerente incluyen administrar la mercadotecnia, la

    tecnologa, las compras, las operaciones, el personal y las finanzas.

    La direccin general involucra el manejo de cinco sistemas: estructura,

    informacin, personal, cultura y planeacin.

    El proceso de formulacin de estrategias incluye bsicamente tres

    preguntas importantes: "qu", "cmo" y "con qu" va a trabajar la empresa.

    Las herramientas para la Administracin Estratgica y el Sistema de

    Administracin Estratgica para las PYMES del Sector Construccin, ya

    existe, lo ms importante es que se aplique, se difunda, se corrija de

    acuerdo a la puesta en prctica.

    El tomar conciencia de los retos y responsabilidades que hemos adquirido,

    los egresados del Instituto Tecnolgico de la Construccin es el punto

    coyuntural para que la Administracin cientfica y formal, en nuestra propia

    cultura, sea la piedra angular para la reactivacin de este sector, tan

    fundamental en la vida y desarrollo de nuestro Mxico.

    60

  • Si queremos un cambio, vamos buscarlo juntos, como resultado del

    esfuerzo constante, disciplinado y sostenido en el desempeo de nuestras

    funciones.

    Se y hago ma la mxima de Sergio Jinich, "No todos los proyectos son

    para todas las empresas, pero para todas las empresas hay proyectos

    adecuados a su tamao, capacidad y estructura".

    Recomendaciones:

    Hay especialmente dos que quiero manifestar.

    1. Asesora a travs del Taller: Planeacin Estratgica de la Empresa

    Constructora, impartido por la Fundacin de la Industria de la

    Construccin.

    Cuyo objetivo es apoyar a los constructores en la definicin de

    objetivos de su empresa, as como en el desarrollo de sus planes y

    programas a mediano y largo plazo. Adems de establecer

    mecanismos de evaluacin peridica. Duracin 6 horas.

    Temario:

    Planeacin Estratgica

    Fuerzas y debilidades

    Oportunidades y Amenazas

    Matriz FODA

    Elaboracin y seleccin de estrategias

    Plan Estratgico

    2. Taller "Desarrollo de un Plan Estratgico para su empresa

    constructora", expositor MBA Arturo Perlasca Lobato.

    Objetivo: Que el participante elabore un plan estratgico para la

    empresa constructora, as como dar un marco conceptual

    61

  • comprensivo, para analizar, desarrollar e implementar estratgicas en

    empresas del sector constructivo.

    Ventajas y beneficios:

    Modelos y conceptos actualizados con los ltimos desarrollos en

    el campo.

    Presentacin de mltiples perspectivas sobre el tema.

    Uso de casos y ejercicios aplicados al sector constructivo

    RESPONDE A LOS RETOS ACTUALES DE LAS

    CONSTRUCTORAS MEXICANAS REPRESENTADOS POR LA

    DESIGUAL COMPETENCIA DE LAS GRANDES Y A LA

    COMPETENCIA INTERNACIONAL.

    Duracin 12 horas. Este taller se realiz la ltima vez del 31de enero al 1o.

    de febrero, 2002. Auspiciado por la Fundacin de la Industria de la

    Construccin.

    62

  • BIBLIOGRAFA E INTERNET

    63

  • 1. Administracin un enfoque interdisciplinario, editado por Gloria

    Robles V. y Carlos Alcrreca J., Prentice Hall 2000 pginas 15 y

    32-39.

    2. Apuntes para una historia, La Construccin en Mxico, ICIC.

    Realizacin Silvia Gonzlez Snchez, supervisin Mara Atilano

    Uarte, 1984, pgina 27.

    3. Diccionario de trminos contables, Ediciones Administrativas, S.A.

    edicin Mayo 2000, pgina 182.

    4. Direccin Estratgica, Jos Carlos Jarillo, MacGraw-Hill de

    Management, 1992, pgina 200.

    5. Diccionario de dudas de la lengua espaola, Manuel Seco, Aguilar

    ediciones, 1979, pgina 196.

    6. Diccionario bilinge de negocios, Bilingual Business Dictionary, LID

    Editorial Empresarial, Editorial PAX, Mxico, primera edicin 1999.

    7. Diccionario de la Real Academia Espaola.- Internet diccionarios

    YAHOO.

    8. El Contador Pblico y la Productividad de la Empresa, C.P.

    Francisco Tapia Ayala, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,

    AC, mayo de 1990, pginas 24 y 25.

    9. Enciclopedia Microsoft Encarta 99, 1993-1998, Microsoft

    Corporation.

    64

  • 10. Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos, J.

    Rodrguez Valencia, ECASA, 1992 pgina 18.

    11. Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas,

    Joaqun Rodrguez Valencia, editorial ECAFSA, Tercera Edicin,

    1999, pginas 301-304.

    12. Organizaciones Ganadoras 1999 Premio Nacional de Calidad

    Vidriera los Reyes, SA. de CV.

    13.Planeacin Estratgica Creativa, editado por Editorial PAC, S.A. de

    CV., Martnez Villegas Fabin, edicin 1994, pginas 97, 98, 101 y

    103-106.

    Revistas

    1. Adminstrate Hoy, julio 2001, revista mensual de Sistemas de

    Informacin Contable y Administrativa Computarizados, S.A. DE

    CV., "Los retos actuales de las pequeas empresas" Stephen

    Murria.

    2. Economa Nacional, mayo del 2001, revista mensual de Keal, S.A.

    Ricardo Rivera y Eduardo Rincn, pgina 42.

    3. El Asesor de Mxico, semanario de negocios de la ciudad de

    Mxico, noviembre 11-17 del 2002, pgina 14.

    4. SIC Situacin de la Industria de la Construccin, 2001 CMIC,

    pgina 115.

    65

  • Seminarios

    1. "Cultura Empresarial para la Pequea y Mediana Empresa",

    Semana de las Pequea y Mediana Empresa, 14 de septiembre

    2001, Secretara de Economa, Lie. Michael E. Zarebski Pea,

    Licenciado en Administracin de Empresas del Instituto

    Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.

    2. "Retos y Oportunidades de la Micro y Pequea Empresa",

    agosto 1994, Cmara Nacional de la Industria de la

    Construccin, pginas 61 y 62.

    3. Tesis "Alianzas estratgicas como opcin para las agencias de

    viajes operadoras en la Ciudad de Mxico ante la crisis

    econmica en Mxico". Presentada por Vctor Giovanni

    Hernndez Villaseor, Universidad Anhuac del Sur, Mxico,

    DF, 1997. Formato, organizacin y distribucin de la tesis.

    4. Tesis "Metodologa para la deteccin de reas de oportunidad

    en los procesos administrativos en la pequea empresa

    constructora", presentada por Antonieta del Pozo Arroyo,

    Instituto Tecnolgico de la Construccin, AC, Mxico, DF, enero

    del 2000, pgina 15.

    66

  • APNDICE Y ANEXOS

    67

  • Pensando en el futuro

    El gremio burstil espera que la administracin de Vicente Fox represente

    el parte-aguas para el mercado de valores mexicano, cuyo marco

    regulatorio requiere ser cambiado sin demora, en aras de modernizar la

    Ley del Mercado de Valores y Sociedades de Inversin, con el fin de que

    promueva una participacin masiva en el mercado, es decir, que facilite el

    ingreso de un mayor nmero de empresas. Este escenario implica que

    cambiar la legislacin ser suficiente para lograr el milagro de activar un

    mercado accionario mexicano muy limitado, y se agrega a medias como la

    aplicacin del llamado Cdigo de Mejores Prcticas de los Consejos de

    Administracin a iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial, para

    provocar mayor confianza en los inversionistas mexicanos y extranjeros en

    las acciones cotizadas en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

    Fuente: Revista Mundo Ejecutivo; Enero 2001

    Siembra de finanzas

    Recientemente, el Consejo Directivo del Banco Interamericano de

    Desarrollo (BID), presidido por Enrique Iglesias, mostr inters en las

    propuestas del gobierno de San Luis Potos para obtener financiamiento

    directo a proyectos productivos de la entidad. Uno de ellos consiste en la

    creacin de un fondo de 8 millones de dlares para pequeas empresas,

    integrado con capital de riesgo y aportaciones del BID, NAFIN y del

    gobierno estatal. Adicionalmente, se solicit un apoyo al BID de 2.5

    millones de dlares para impulsar la construccin de las presa Los

    Balcones, para abastecer de agua potable a San Luis Potos, Queretaro y

    Guanajuato.

    Fuente: Revista Mundo Ejecutivo; Enero 2001

    68

  • Aumentarn los crditos que otorga el NadBank a Mxico

    Los presidentes George Bush y Vicente Fox se comprometieron a ampliar

    el mandato del Banco de Desarrollo de Amrica del Norte (Nadbank) para

    que atienda toda la gama de problemas que se presentan en las regiones

    de los dos pases, asegur el director gerente del Nadbank. Ral

    Rodrguez Borocio, inform que los 870 millones de dlares que tiene

    dispuestos para crditos este banco podran ampliarse en los prximos

    meses, con el respaldo de los dos gobiernos porque el banco podra salir

    al mercado y captar recursos. En noviembre del ao pasado se ampli el

    mandato del banco y se aprob que participen en cualquier tipo de

    proyectos de infraestructura ambiental, es decir que ya podr participar en

    cualquier proyecto de transporte urbano, o de energa limpia o de calidad

    de aire.

    Fuente: Peridico El Economista; Febrero 28, 2001

    Techo de NAFIN: $28.000 millones

    El Director General de Nacional Financiera (NAFIN), Mario Laborn

    Gmez, inform que la institucin cuenta este ao con un techo financiero

    de 28,000 millones de pesos para financiar en especial a pequeas y

    medianas empresas.

    Agreg que tambin son para liberar a 200 uniones de crdito que fueron

    "satanizadas" por el quebranto que sufrieron slo tres en el pasado

    reciente y destac que los recursos para este ao son 20% superiores a

    los de 2000.

    Fuente: Peridico El Economista: Marzo 14, 2001

    69

  • Darn Crdito a PYMES.

    An con la sombra de la desaceleracin econmica, Mxico firmar

    convenios de colaboracin, con las instituciones estadounidenses

    Eximbank, Small Business Administration, Agencia de Comercio y

    Desarrollo de Estados Unidos y la Corporacin para la Inversin Privada,

    en el marco del encuentro "La promocin de pequeas y medianas

    empresas en Mxico y EU". Se prev la participacin de unas mil 300

    empresas mexicanas y al menos 150 estadounidenses, de sectores como

    la agricultura, farmacutica, qumica, ambiental, telecomunicaciones,

    plsticos y procesamientos de alimentos; mientras que las mexicanas,

    provienen de sectores industriales, bienes y servicios. El convenio con

    Eximbank permitir a las PYMES mexicanas, obtener financiamiento con

    tasas de inters competitivas en pesos o dlares y apoyar el

    financiamiento de transacciones entre exportadores. El trato con la Small

    Business Administraction, se promovern relaciones de negocios entre las

    PYMES de ambos pases. La Agencia de Comercio y Desarrollo de EU,

    est focalizado a programas de apoyo financiero.

    En el caso de la Corporacin para la Inversin Privada, se encontraron

    mecanismos legales que le permitirn desempear su objetivo: alentar

    programas y mecanismos de cooperacin para intercambiar

    conocimientos tcnicos destinados al fomento de inversiones y la

    reduccin de riesgo y compartir oportunidades de inversin.

    Fuente: Peridico Reforma; Marzo 27, 2001

    70

  • Debe banca de fomento prestar ms, pero con funciones

    acotadas: Toms Ruiz

    El Director General de BANOBRAS asegura que la banca de segundo piso

    ya est lista para vivir una nueva etapa de reactivacin y financiamiento,

    luego de la abundancia de principios de los 90 y el letargo posterior a la

    crisis.

    Las prioridades de BANOBRAS:

    a) Proyecto de garantas para municipios. Se analiza la posibilidad de que

    a travs de este banco se extienda una "garanta de solvencia" a aquellos

    municipios que no alcanzan a ser calificados formalmente por las

    empresas que avalan su capacidad de cumplir obligaciones financieras.

    Puede resultarles ms costoso el proceso mismo de calificacin que sus

    beneficios y no por ello dejan de registrar necesidades financieras

    importantes. Nosotros como banco les extenderamos una garanta para

    que se conviertan en sujeto de crdito para la banca. Ruiz Gonzlez

    aclar que este proyecto an est en anlisis y precis tambin que su

    estructura cuidara el desincentivar el que las entidades federativas y sus

    municipios se sometan a escrutinio de una calificadora para obtener

    crditos de la banca comercial, pues quien lo haga conseguir mejores

    condiciones de mercado.

    b) Ms proyectos de federalismo e infraestructura en los que participe la

    iniciativa privada nacional y extranjera. Mxico tiene grandes rezagos en

    este rubro: se requiere el desarrollo de grandes proyectos vinculados con

    el traslado de agua potable a distintas zonas; el tratamiento de aguas

    residuales, etc. y los capitales privados no fluyen para estos objetivos.

    Se tiene que coordinar los esfuerzos con la IP para que BANOBRAS,

    cubra el costo inicial de un proyecto o para que absorba, slo en proyectos

    71

  • rentables en el mediano y largo plazos, el tramo de la inversin que hace

    que un proyecto no sea interesante para un empresario. Una vez

    financiado, el resto de las inversiones s son atractivas para el sector

    privado, y rentables para el pas y para quienes invirtieron. Sobre la

    obtencin de recursos adelant que ya hay conversaciones con la

    Corporacin Andina de Fomento (CAF) y se trabaja en fortalecer vnculos

    con el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial.

    Fuente: Peridico el Economista; Marzo 30, 2001

    Invertirn empresarios US 8.618 millones.

    El Consejo Mexicano de Hombres de Negocios (CMHN), integrado por los

    35 empresarios ms poderosos del pas, informaron que este ao

    invertirn 8,618 millones de dlares, lo que representa casi 9% ms de lo

    efectuado el ao pasado. Valentn Diez Morado, Presidente del

    organismo, detall que las exportaciones de bienes y servicios ascendern

    a 12,376 millones de dlares, lo que significa un incremento de ms de

    10% en relacin al 2000.

    Fuente: Peridico El Economista; Marzo 30, 2001

    La propuesta de modificaciones a la Ley del mercado de Valores puede

    despertar la confianza de inversionistas tmidos.

    La propuesta de modificaciones a la Ley del Mercado de Valores enviada

    al Congreso por la administracin federal, a travs de la Secretara de

    Hacienda. Exige la inclusin de un representante de stos en los consejos

    de


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