Silencio en La Organización
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Silencio en la organización Las Heras Maestro, Mireia Original document: Silencio en la organización Year: 2013 Language: Español Dicen que "cuando el ro suena, agua lle!a" #ero, $% si no suena& $Signi'ica eso las aguas est(n cal)adas& *o sie)pre +curre a )enudo, en las relaciones u)anas % ta)-i.n en las organizaciones, que los con'lictos circulan por aguas su-terr(nea en silencio #ueden pasar desaperci-idos, pero est(n a $#or qu. surgen& $/on!iene acerlos a'lorar& $Es posi-le pre!enirlos o detectarlos antes de que se enquisten& Estas son algunas de las preguntas que plantea el docu)ento "Silencio en la organización" Su autora, la pro'esora del ESE Mireia Las Heras, e plora los principales )oti!os los que 'alla la co)unicación ascendente, las consecuencias del )utis)o en la din()ica de las organizaciones % las estrategias adecuadas para acer del con'lict latente o )ani'iesto, una oportunidad de )e ora "Mejor no digo nada" esulta paradó ico, seg4n la autora, que los e)pleados sean tan reacios a co)unic acia arri-a en una .poca en la que el e)podera)iento, el coaching% la co)unicación reci-en tanta atención teórica por parte de los directi!os Los e)pleados que optan por el silencio suelen acerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes 5reales o i)aginados67 ser etiquetados co)o con'licti!os o desleales a la e)presa, su'rir alg4n tipo de represalia, dañar la relación con un superior, per udicar a otros #ero los e)pleados no son los 4nicos responsa-les de que el )utis)o se instale en organización 8a)-i.n los directi!os pueden entorpecer la co)unicación ascendente, en especial, cuando asu)en ciertas pre)isas Las )(s 'recuentes son7 pensar que los e)pleados solo act4an )o!idos por su propio inter.s 5% que tienden a aplicar la le% del )ni)o es'uerzo69 creer que reci-ir elfeedback de los e)pleados es asu)ir un riesgo innecesario9 asu)ir que -asta con a-lar con los superiores er(rquicos de los e)pleados 5porque ellos sa-en )(s qu las personas que tienen a su cargo69 e i)aginar que -asta con que el co)it. de e)presa % los sindicatos co)uniquen acia a-a o : eso cuando no piensan, ingenua)ente, que la 'alta de que as es un signo de unidad e identi'icación con la )isión de la e)presa, de que todo !a "co)o una seda" ;inal)ente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente Especial)ente si los directi!os )uestran per'iles )a%oritaria)ente t.cnicos 5econo)istas, ingenieros, 'inancieros6 % tienen !isión )ecanicista del 'unciona)iento de la organización9 si e isten )uc os ni!ele er(rquicos o los altos cargos e ercen clara)ente su autoridad9 si las di'erencia culturales, .tnicas o de g.nero entre la alta dirección % los e)pleados son signi'icati!as9 o si la estrategia est( centrada en el control de costes El precio del silencio <ue los e)pleados opten por callar ante situaciones en las que podran aportar sus conoci)ientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significatio para la empresa, que corre el riesgo de con!ertirse en una organización donde se i)pone el
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Silencio en la organizacinLas Heras Maestro, MireiaOriginal document:Silencio en la organizacinYear:2013Language:EspaolDicen que "cuando el ro suena, agua lleva". Pero, y si no suena? Significa eso que las aguas estn calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y tambin en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterrneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero estn ah.
Por qu surgen? Conviene hacerlos aflorar? Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea el documento "Silencio en la organizacin".
Su autora, la profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicacin ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinmica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.
"Mejor no digo nada"Resulta paradjico, segn la autora, que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una poca en la que el empoderamiento, elcoachingy la comunicacin reciben tanta atencin terica por parte de los directivos.
Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porqueperciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes(reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algn tipo de represalia, daar la relacin con un superior, perjudicar a otros...
Pero los empleados no son los nicos responsables de que el mutismo se instale en la organizacin. Tambin los directivos pueden entorpecer la comunicacin ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.
Las ms frecuentes son: pensar que los empleados solo actan movidos por su propio inters (y que tienden a aplicar la ley del mnimo esfuerzo); creer que recibir elfeedbackde los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerrquicos de los empleados (porque ellos saben ms que las personas que tienen a su cargo); e imaginar que basta con que el comit de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificacin con la misin de la empresa, de que todo va "como una seda".
Finalmente, ciertascaractersticas de la propia organizacin pueden actuar como barreras a la comunicacin ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente tcnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visin mecanicista del funcionamiento de la organizacin; si existen muchos niveles jerrquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, tnicas o de gnero entre la alta direccin y los empleados son significativas; o si la estrategia est centrada en el control de costes.
El precio del silencioQue los empleados opten por callar ante situaciones en las que podran aportar sus conocimientos o sugerencias tiene uncoste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organizacin donde se impone el pensamiento nico, con la consecuente prdida que eso supone en trminos de creatividad e innovacin.
No solo se desaprovecha una informacin relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del da a da, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organizacin y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".
Estadesmotivacinpuede llevar al estrs, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fcilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de inters, reforzando as las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.
Pasar a la accinCapitalizar la organizacin con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicacin bidireccional y la libre circulacin de ideas.
En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie deelementos facilitadores: Comunicacin descendente estructural. Dado que la comunicacin es una va de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinmica, por ejemplo, sera una buena herramienta. Comunicacin descendente personal. Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. Cmo? Con una poltica de puertas abiertas o dejndose ver por la empresa. Diversidad real. Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, gnero y formacin para fomentar el dilogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratacin. Alineacin de objetivos. Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mrito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa econmica. Creacin de equipos de mejora. Se trata de reuniones peridicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los crculos de calidad.
