SHELDAHL

INTRODUCCION

En abril de 1984, James Wallace, gerente general de la división de productos avanzados en Sheldahl, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura.

La compañía Sheldahl comenzó en el negocio aerospacial en la década de los sesentas. En los primeros años, la compañía desarrolló y produjo los sátelites climatológicos Echo que fueron lanzados al espacio. Más recientemente, la compañía Sheldahl se había diversificado en tres divisiones localizadas en Northfield, Minn.

División de Productos Eléctricos EPD División de Materiales MD División de Productos Avanzados APD

James Wallace, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura.

Recientemente el Sr Wallace y su grupo de asesores pensó en un cambio gradual hacia productos que se vendieran a múltiples clientes y se fabricaran en grandes volúmenes.

El objetivo será reducir los productos o proyectos a corto plazo especificados por el cliente, así como traer un flujo de nuevos productos con producción continua de mayor volumen. 

APD restringirá sus recursos para el desarrollo o para nichos de crecimiento o también para industrias maduras donde exista una oportunidad real y donde se espere ocupar una posición competitiva dominante o fuerte.

En vista de la situación, el sr. Wallace, se cuestionaba cual debería ser la estrategia de manufactura para los siguientes 5 años y como se debería poner en marcha dichas estrategias. Él sabía que la manufactura tenia que respaldar la nueva estrategia divisional de negocios pero no estaba seguro acerca de que dirección se debía tomar en la manufactura.

PLANTEMIENTO DE LA SITUACION

En este caso podemos apreciar que el cambio que se quiere realizar en la estrategia

de manufactura deriva de la revisión de las estrategias de negocios de las diferentes

divisiones de la empresa Sheldahl.

Luego de revisar dichas estrategias de la división de productos avanzados, vio

necesario que las estrategias de las divisiones de mercadotecnia, ingeniería y

manufactura debían alinearse a las estrategias de negocio de la compañía. Estas

cambian el enfoque de la División de Productos Avanzados (APD) ya que pasa de

dirigirse a pocos clientes y volúmenes pequeños hacia productos que se vendan a

diversos clientes y se fabriquen en volúmenes grandes.

Para poder realizar este cambio se requiere de redimensionar nuevamente la

división, con el consecuente costo que ello implica, y que implicará paciencia hasta

que progresivamente se obtengan los resultados esperados. Adicionalmente debido

a este nuevo enfoque podría haber cambios en la organización. Finalmente debido a

la firma del contrato con HP, para la adquisición de una nueva computadora, se

deben adecuar todos los sistemas existentes

RESPUESTA

¿Qué objetivos se deberán adoptar en la manufactura con respecto a costo, entregas, calidad y flexibilidad?

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.

Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 

El costo de operaciones incluye el costo de mano de obra, materiales y costos indirectos.

Los costos se deben considerar no sólo en términos de los cambios, sino se les debe comparar con los costos de la competencia. La determinación básica que toda empresa debe tomar es la cantidad que va a producir y ésta depende del precio de venta y del costo de producción.

En el proceso que toda empresa sigue para determinar la cantidad de productos que va a colocar en el mercado se guía por el deseo de maximizar los beneficios definidos como la diferencia entre los ingresos y los costos totales. 

La calidad de un producto es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades, como objetivo significa la calidad del producto o del servicio tal y como los percibe el cliente.

La calidad forma el valor de un producto, su prestigio y la utilidad con que se le percibe.

El tiempo de entrega es un importante criterio de rendimiento. El monitorear de los porcentajes de las entregas a tiempo y de la velocidad de cumplimentación de los pedidos nos permite detectar tendencias negativas y ofrecer respuestas más rápidas de servicio al cliente. También proporciona a Ventas información para solucionar incidencias potenciales antes de que se produzcan llamadas de los clientes.

Además, las expectativas de entregas no satisfechas proporcionan información importante para el área de cuentas a cobrar cuando se detectan retrasos en los pagos por parte de los clientes. Esta área de decisión también puede revelar las causas origen de problemas en la cadena de suministro. 

Las entregas a tiempo nos permiten establecer objetivos de planificación y un cuadro de indicadores para los siguientes elementos de gestión del rendimiento:

Días de entrega promedio (#) Velocidad de cumplimentación de los pedidos (%) Entrega de unidades a tiempo (% y #) Promedio de días previstos de entrega (#)

Y lo que es más importante, podemos analizar estos objetivos y métricas en función de un número de dimensiones para extraer la información más valiosa de los datos.

La flexibilidad es uno de los sueños de todo gerente de producción es producir lo necesario y en el tiempo necesario, sin que sobre y sin que falte.

La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en términos empresariales significaría: "que se ajusta a las necesidades del cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino es la empresa en la cual trabajamos.  

¿Cómo se deben alcanzar los objetivos en manufactura a través del proceso, la organización, el equipo, la fuerza de trabajo y los sistemas de control de producción y de inventario?

Proceso. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.

Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. 

Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 

Capacidad. La planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable.

Para lograr el objetivo de producir con la máxima eficacia económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia económica y máxima ganancia hay

que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación entre los costos de producción, el ingreso total alcanzado. 

Para lograr el nivel de máxima eficacia dependerá del uso de los factores de producción dentro de los límites de la capacidad productiva de la empresa. Un empresario ha logrado el nivel óptimo de producción cuando combina los factores de producción en tal forma que el costo de producir una unidad del producto resulta ser el más bajo posible.

Inventarios. El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la demanda.   

La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo tanto físico como contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo de su actividad, un estado confiable de la situación económica de la empresa. 

Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. 

 Fuerza de trabajo. . Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación.

Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. 

La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.

Calidad hace perdurable al producto ya sea físicamente y al satisfacer una necesidad, los productos han de ser siempre evaluados para sus constante progresión en el mercado y siempre se espera su mejoramiento o simplemente su perfeccionamiento.

La calidad es el factor principal en el desarrollo e implementación exitosa de los programas administrativos y de ingeniería para la realización de las metas principales de los negocios.

Calidad es el resultado total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.

CONCLUSIONES

Consideramos que la estrategia de manufactura que está proponiendo implantar el

Sr. Wallace es ambiciosa, pues pretende darle un giro total pasando de producir bajo

volumen orientado a pocos clientes a volumen alto a diversos clientes. Nuestra

recomendación es seguir con la producción de bajo volumen orientada a pocos

clientes, pero mejorándoles el servicio, optimizando procesos, con el objetivo de

mejorar los costos e incrementar las utilidades. Progresivamente según se vayan

observando las mejoras podría redireccionarse la producción a volúmenes altos

Creemos que antes de pensar en migrar los actuales sistemas a nuevos debido al

contrato con HP, se deberían mejorar los existentes, ya que aún se apoyan en

registros manuales por diversos motivos. Luego de implementar las mejoras en los

sistemas y estos ya funcionen de manera correcta y con estabilidad, podría pensarse

en una actualización.

Consideramos que no es el momento correcto, ni están las condiciones dadas para

que Sheldahl haga un cambio tan grande en su enfoque pues no está preparado y

podría ser más el perjuicio que el beneficio.