Sesion 01 y 02. Introducción

8/19/2019 Sesion 01 y 02. Introducción

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Actualizado al

Peter M. Yamakawa T.Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP., PMP.,[email protected]

IntroducciónGerencia de Proyectos

3!"!#


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$ntende% la impo%tancia de la ge%encia dep%oyectos

$&plica% 'ue es la ge%encia de p%oyectos y suselementos cla(e

)onoce% los e%%o%es cl*sicos en p%oyectos%especto de las pe%sonas, p%ocesos, p%oductosy tecnolog+a

1

2

Objetivos de aprendiaje

!


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"#enda

e%encia de p%oyectos

-u/ pasa con los p%oyectos0

P%ocesos de di%ecci1n de p%oyectos

)iclo de (ida de p%oyectos

$%%o%es cl*sicos


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$%u& pasa con 'os proyectos(


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$%u& es un proyecto(

• $s una com2inaci1n de %ecu%sos en un tiempo determinado,gene%almente pa%a una o%ganizaci1n y pa%a log%a% unpropósito espec)*ico

• )%ea un p%oducto, se%(icio o un %esultado.

At%i2utos

• 4n p%op1sito 5nico

• $s tempo%al

• 4so de m5ltiples %ecu%sos

• De2e%+a conta% con un pat%ocinado% o un cliente p%incipal

• Ince%tidum2%e


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6 $l mundo gast1 casi 78.9 t%illones en el 8::"

6 M*s de !# millones de pe%sonas est*n

in(oluc%adas en p%oyectos en el mundo

6 ;om Pete%s nos dice


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+entajas de 'a #erencia de proyectos

• Me?o% cont%ol inancie%o, +sico y %ecu%sos humanos

• Me?o%a la %elaci1n con los clientes

• Reduce lo tiempos de desa%%ollo

• Reduce los costos

• Me?o%a la calidad y la conia2ilidad

• Mayo%es m*%genes

• Me?o%a la p%oducti(idad

•

Me?o%a la coo%dinaci1n inte%na• Me?o%a el am2iente de t%a2a?o


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,a trip'e restricción de 'a #erencia deproyectos


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-na visión epandida de 'as/! restricciones0

Satisfacción al

cliente

tiempo

Costo

Alcance

Calidad

Riesgo


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Porta*o'io de proyectos

Programa

Portafolio

ProyectosProgramas

ProgramasProyectos

Proyectos

Portafolio

Proyectos ProyectosProyectos


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Gerencia de Proyectos


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$%u& es #erencia de proyectos(

• $s la aplicaci1n de conocimientos, ha2ilidades, he%%amientas alas acti(idades de los p%oyectos pa%a satisace% los%e'ue%imientos de los p%oyectos

• os ge%entes de p%oyectos t%a2a?an pa%a satisace% la t%iple

%est%icci1n


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1 reas de #erencia de proyectos

as *%eas desc%i2en las competencias cla(es 'ue todo ge%ente dep%oyectos de2e desa%%olla%

• 9 *%eas p%incipales de conocimiento p%incipales pa%a log%a% loso2?eti(os

esti1n del alcance, tiempo, costo, calidadC• *%eas de apoyo como medio po% el cual los o2?eti(os son

log%ados

esti1n de %ecu%sos humanos, comunicaci1n, %iesgo,comp%as, inte%esadosC

• ! *%ea de integ%aci1n


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Grupos de Inter&s

ente in(oluc%ada en el p%oyecto o es aectada po% susacti(idades, incluye

• Eponso%

• e%ente de p%oyecto

• $'uipo

• )lientes

• 4sua%ios

• P%o(eedo%es

• Fposito%es del p%oyecto00


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3e'ación entre 'os interesados y e'proyecto


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4erramientas y t&cnicas de #estión deproyectos

• Acta de constituci1n

• Deinici1n del alcance

• $D;

• Diag%ama de gantt

• $stimaci1n de tiempos

• Ruta c%itica, etc.


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/5uper6 7erramientas0

Eon las he%%amientas 'ue tiene un alto uso y alto impacto en el/&ito del p%oyecto, tales como

• Repo%te de lecciones ap%endidas

• Eotwa%e

• Deinici1n del alcance

• Repo%te de los a(ances

• Re'ue%imientos de cam2ios

• GickHo meeting

• Diag%ama de gantt


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$%u& ayuda a tener &ito en 'osProyectos(

• Apoyo de la alta ge%encia

• )omp%omiso del usua%io

• $&pe%iencia del ge%ente de p%oyectos

• )la%os o2?eti(os de negocios

• F2?eti(os %eales

• In%aest%uctu%a est*nda% de Ew y w

• Metodolog+as o%males

•

$stimaciones conia2les• Ft%os c%ite%ios como hitos, ap%opiado plan, e'uipo competente,

adueJa%se del p%oyecto


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$%u& 7acen 'os #anadores(

• 4tiliza% he%%amientas y t/cnicas de la ge%encia de p%oyectosmuchas plantillas po% e?emploC.

• Dan /nasis en el negocio

• Desa%%ollan un p%oceso simple de ge%encia de p%oyectos

• Miden la salud del p%oyecto utilizando m/t%icas comosatisacci1n del cliente, %eto%no de la in(e%si1n


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5u#erencias para 'os #erentes deproyectos

• De2en tene% una se%ie de ha2ilidades

• Adecua%se a los cam2ios

• $ntende% las o%ganizaciones donde t%a2a?an

• Ee% capaz de guia% al e'uipo a cumpli% los o2?eti(os delp%oyecto


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,as 1 7abi'idades y competencias de'os #erentes de proyectos

• a2ilidades pa%a llega% a la gente

• ide%azgo

• )apaz de escucha%

• Integ%idad

• )apaz de const%ui% conianza

• a2ilidad de comunicaci1n

• esti1n de conlicto

• Pensamiento c%+tico, soluciona% p%o2lemas

• $ntende% y 2alancea% p%io%idades


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8i*erentes 7abi'idades en di*erentessituaciones

• P%oyectos g%andes ide%azgo, e&pe%iencia, planeamiento,mane?o de gente, comunicaci1n,


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9ic'o de +ida de 'os Proyectos


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:structura de' cic'o de vida

Inicio

Organización y

preparación

Ejecución

Cierre


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9ostos y dotación de persona' durantee' cic'o de vida de' proyecto

Inicio Organización

y preparación

Ejecución Cierre

Plan de

Dirección del

Proyecto

Entregables

Aceptados

Documentos

del Proyecto

Aceptados

Salidas de la

gestión de

proyectos

Acta de

constitución

N i v e l d e

c o s t o

y p

e r s o n a l

iempo


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Impacto de 'os interesados; ries#os y 'aincertidumbre

!ajo

Costo de los

cambios

N i v e l

iempo

Alto

In"luencia de los

interesados#

riesgo e incertidumbre


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Proyecto de una so'a *ase


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Proyecto de tres *ases

Proyecto de *ases superpuestas


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"ctivos de 'os procesos de 'aor#aniación

• Eon algunos o todos los acti(os %elati(os a p%ocesos de algunao todas las o%ganizaciones pa%ticipantes en el p%oyecto 'uepuedan utiliza%se pa%a inlui% en el /&ito de un p%oyecto.

• $stos acti(os contemplan planes, pol+ticas, p%ocedimientos y

lineamientos, o%males e ino%males.


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Procesos de 'a or#aniación

Procesos y procedimientos

6 Procesos estándar de laorganización

6 Lineamientos, instrucciones de

trabajo, etc.6 Lineamientos y criterios paraadaptar el conjunto de procesos

6 Requisitos de comunicación de laorganización

6 Lineamientos del cierre delproyecto

6 Procedimientos de controlfnanciero

6 Procedimientos para la gestión deproblemas y deectos

6 Procedimientos de control decambios

6 Procedimientos de control deries os

Base corporativa delconocimiento

6 Base de datos para la mediciónde procesos

6 rc!i"o de proyectos

6 #normación !istórica y bases delconocimiento de leccionesaprendidas

6 Base de datos sobre la gestión deproblemas y deectos

6 Base del conocimiento de la

gestión de la confguración6 Base de datos fnancieros quecontienen inormaciones como!oras de trabajo, costosincurridos, presupuestos y d$fcitpresupuestario.


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Procesos de 8irección deProyectosP%ocesos de di%ecci1n de p%oyectos


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:' #rupo de procesos de 'a #estión deproyectos

Procesos deiniciación

Proceso dePlanicación

Procesos de control Procesos de ejecución

Procesos de cierre


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Grupos de procesos de 'a dirección deproyectos


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Grupo de procesos =ue interact>an enuna *ase o proyecto


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:rrores en 'os proyectos


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:rrores c'sicos =ue se comenten en'os proyectos

P:35O?"5 P3O9:5O5

P3O8-9TO5 T:9?O,OG@"

%uente& 'Rapid de"elopment( )te"e *c+onnel


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Motivación d&bi' o mediocre

Motivación d&bi'

• $studio t%as estudio se ha most%ado 'ue lamoti(aci1n p%o2a2lemente tiene mayo% eecto so2%ela p%oducti(idad y la calidad 'ue ning5n ot%o acto%(Boehm, 1981).

Persona' Mediocre

• Despu/s de la moti(aci1n la capacidad indi(idual de

los miem2%os del e'uipo, as+ como sus %elacionescomo e'uipo, p%o2a2lemente tienen la mayo%inluencia en la p%oducti(idad (Boehm, 1981;Lakhanpal, 1993).


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:mp'eados prob'emticos incontro'ados

• 4n allo al t%ata% con pe%sonal p%o2lem*tico tam2i/namenaza la (elocidad de desa%%ollo. $s un p%o2lemaha2itual, y se ha comp%endido 2ien, al menos desde'ue Gera'd Aeinber , !K"!C

• 4n allo al toma% una decisi1n cuando se t%ata conun empleado p%o2lem*tico es una de las 'ue?as mascomunes 'ue tienen los miem2%os del e'uipo%especto de sus %esponsa2les (Larson y LaFasto,

1989)


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"Badir mas persona' a un proyectoretrasado

• $sta es 'uiz*s el mas cl*sico de los e%%o%escl*sicos. )uando un p%oyecto se ala%ga, aJadi% masgente puede 'uita% mas p%oducti(idad a losmiem2%os del e'uipo e&istente de la 'ue aJaden los

nue(os miem2%os. >%ed B%ooks compa%a aJadi%gente a un p%oyecto %et%asado con echa% gasolina enun uego (Brooks, 1975)


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O*icinas rep'etas y ruidosas

• a mayo%+a de los desa%%ollado%es conside%an suscondiciones de t%a2a?o como insatisacto%ias.

Al%ededo% del #: po% !:: indican 'ue no tienensuiciente silencio ni p%i(acidad (De-Maro y L!ste,

1987).


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:pectativas poco rea'istas

• 4na de las causas mas comunes de %icciones ent%elos desa%%ollado%es y sus clientes o los di%ecti(osson las e&pectati(as poco %ealistas.

• 4na inspecci1n de 5tandis7 Group ma%c1 lase&pectati(as %ealistas como uno de los cincoacto%es p%incipales necesa%ios pa%a asegu%a% el/&ito de los p%oyectos inte%nos de sotwa%e degesti1n ($tan%!sh &ro'p, 199#)


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Po')tica antes =ue desarro''o

• ,arry 9onstantine indic1 'ue si hay cuat%o e'uiposhay cuat%o tipos die%entes de o%ientaciones pol+ticas(onstant!ne, 1995).

• os pol+ticos est*n especializados en la gesti1n,

cent%*ndose en las %elaciones con sus di%ecti(os.os in(estigado%es se cent%an en e&plo%a% y %euni%ino%maci1n.


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I'usiones

• )uantas (eces hemos escuchado cosas como estas a distintaspe%sonas “Ninguno de los miembros del proyecto creerealmente que pueda completarse el proyecto de acuerdo

con el plan que tiene, pero piensan que quizás se trabajan

duro, y nada va mal, y tienen un poco de suerte, serán

capaces de concluir con éxito.” .

• as Ilusiones no son s1lo optimismo. Realmente consisten ence%%a% los o?os y espe%a%a 'ue todo unciones cuando no setienen las 2ases %azona2les pa%a pensa% 'ue se%* as+. asIlusiones al comienzo del p%oyecto lle(an a g%andes

e&plosiones al inal. Impiden lle(a% a ca2o una planiicaci1ncohe%ente y pueden se% la %a+z de mas p%o2lemas en elsotwa%e 'ue todas las ot%as causas com2inadas.


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P'ani*icación ecesivamente optimista

• >i?a% un plan e&cesi(amente optimista p%edispone a 'ue elp%oyecto alle po% in%a(alo%a% el alcance del p%oyecto, minandola planiicaci1n eecti(a y %educiendo las acti(idades c%iticaspa%a el desa%%ollo, como an*lisis de %e'ue%imientos o el diseJo.;am2i/n supone una e&cesi(a p%esi1n pa%a los

desa%%ollado%es, 'uienes a la%go plazo se (en aectados en sumo%al y su p%oducti(idad.

•

Ei no e?e%cemos una gesti1n acti(a de los %iesgos, con 'uesolo (aya mal una cosa se pasa%a de tene% un p%oyecto con undesa%%ollo %*pido a uno con un desa%%ollo lento. $l allo de nogestiona% uno solo de estos %iesgos es un e%%o% cl*sico.

Gestión de ries#os insu*icientes


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"bandono de 'a p'ani*icación bajo presión

• os e'uipos de desa%%ollo hacen planes y %utina%iamente losa2andonan cuando se t%opiezan con un p%o2lema en laplaniicaci1n (*'mphrey, 1989).

• $l p%o2lema no est* en el a2andono del plan, sino mas 2ien enalla% al no c%ea% un plan alte%nati(o, y cae% entonces en elmodo de t%a2a?o de codiica% y co%%egi%.

• $l inicio diuso es el tiempo 'ue t%ascu%%e antes de 'uecomience el p%oyectoL este tiempo no%malmente se pie%de enel p%oceso de ap%o2a% y hace% el p%esupuesto.

Perdida de tiempo en e' inicio di*uso


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:scatimar en 'as actividades inicia'es

• os p%oyectos 'ue se acele%an intentando aco%ta% lasacti(idades no esenciales, y puesto 'ue el an*lisis de%e'ue%imientos, la a%'uitectu%a y el diseJo no p%oducen c1digodi%ectamente, son los candidatos *ciles.

• 4n caso especial de escatima% en las acti(idades iniciales es eldiseJo inadecuado. P%oyectos acele%ados gene%an un diseJoindete%minado, no asignando suiciente tiempo pa%a /l y

o%iginando un ento%no de alta p%esi1n 'ue hace di+cil laposi2ilidad de conside%a% alte%nati(as en el diseJo.

8iseBo inadecuado


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:scatimar en e' contro' de ca'idad

• $n los p%oyectos 'ue se hacen con p%isa se suele co%ta% po% losano, eliminando las %e(isiones del diseJo y del c1digo, eliminandola planiicaci1n de las p%ue2as y %ealizando solo p%ue2assupe%iciales.

• Aco%ta% en un d+a las acti(idades de cont%ol de calidad al comienzo

del p%oyecto p%o2a2lemente supond%* de 3 a !: d+as de acti(idadesinales ("ones, 199#). $sta %educci1n (a cont%a la (elocidad dedesa%%ollo.

• Poco cont%ol de la di%ecti(a pa%a detecta% a tiempo los signos deposi2les %et%asos en el plan, y los pocos cont%oles deinidos alcomienzo se a2andonan cuando el p%oyecto comenz1 a tene%p%o2lemas. Antes de enca%%ila% un p%oyecto, en p%ime% luga%de2emos se% capaces de deci% si (a po% 2uen camino.

9ontro' insu*iciente de 'a directiva


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9onver#encia prematura o ecesivamente*recuente

• Bastante antes de 'ue se haya p%og%amado ent%ega% unp%oducto, hay un impulso pa%a p%epa%a% el p%oducto pa%a laent%ega, me?o%a% el %endimiento del p%oducto, imp%imi% ladocumentaci1n inal, inco%po%a% ent%adas en el sistemas inalde ayuda, puli% el p%og%ama de instalaci1n, elimina% las

unciones 'ue no (an a esta% listas a tiempo y dem*s.

• Ei la gente no gua%da cuidadosamente datos de p%oyectos

ante%io%es, ol(ida las ta%eas menos (isi2les, pe%o son ta%eas'ue se han de aJadi%. $l esue%zo omitido suele aumenta% elplan de desa%%ollo en un 8: o 3: (+an &en'hten, 1991).

Omitir tareas necesarias en 'a estimación


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P'ani*icar ponerse a' d)a mas ade'ante

• 4n tipo de estimaci1n es %esponde% inap%opiadamente al%et%aso del plan. Ei hemos t%a2a?ado en un p%oyecto du%ante #meses, y hemos empleado t%es meses en llega% al hitoco%%espondiente a los dos meses, 'e haer $n muchosp%oyectos simplemente se plantea %ecupe%a el %et%aso mas

ta%de, pe%o nunca se hace.Ft%o tipo de e%%o% en la %eestimaci1n se de2e a cam2ios en elp%oducto. Ei el p%oducto 'ue estamos const%uyendo cam2ia, lacantidad de tiempo necesa%ia pa%a const%ui%lo cam2ia%atam2i/n.


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:ceso de 3e=uerimientos

• Algunos p%oyectos tiene mas %e'ue%imientos de los 'uenecesitan, desde el mismo inicio. a eiciencia se i?a como%e'uisito mas a menudo de lo 'ue es necesa%io, y puedegene%a% una planiicaci1n del sotwa%e innecesa%iamente la%ga.

• Incluso si hemos e(itado con /&ito los %e'ue%imientose&cesi(os, los p%oyectos su%en como media so2%e un 8 decam2ios en los %e'ue%imientos a lo la%go de su (ida ("ones,

199#).• 4n cam2io de este cali2%e puede p%oduci% un aumento en el

plan de al menos 8, lo 'ue puede se% atal pa%a losp%oyectos de desa%%ollo %*pido.

9ambio de 'as prestaciones


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8esarro''adores meticu'osos

• os desa%%ollado%es encuent%an ascinante la nue(atecnolog+a, y a (eces est*n ansiosos po% p%o2a% nue(asp%estaciones de su lengua?e o ento%no, o po% c%ea% su p%opiaimplementaci1n de una utilidad 2onita 'ue han (isto en ot%op%oducto, la necesite o no su p%oducto. $l esue%zo %e'ue%ido

pa%a diseJa%, implementa%, p%o2a%, documenta% o mantene%estas p%estaciones innecesa%ias ala%ga el plan.


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Tiras y a*'ojas en 'a ne#ociación

• )uando un di%ecti(o ap%ue2a un %et%aso en el plan e unp%oyecto 'ue p%og%esa mas lento de lo espe%ado, y entoncesaJade ta%eas completamente nue(as despu/s de un cam2ioen el plan, se p%oduce una situaci1n cu%iosa.

• a %az1n su2yacente de esto es di+cil de localiza%, puesto 'ueel di%ecti(o 'ue ap%ue2a el %et%aso en el plan lo hace sa2iendoimpl+citamente 'ue el plan esta2a e'ui(ocado. Pe%o una (ez'ue se co%%ige, la misma pe%sona %ealiza acciones e&plicitaspa%a (ol(e% a e'ui(oca%se. $sto solo puede i% en cont%a delplan.


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8esarro''o orientado a 'a investi#ación

• $eymo'r ray , el diseJado% de los supe%computado%es )%ay,di?o 'ue no intenta2a so2%epasa% los limites de la ingenie%+a enmas de dos *%eas a la (ez, po% 'ue el %iesgo de allo esdemasiado alto (&!l/, 1988).

• Ei el p%oyecto ue%za los limites de la ino%m*tica po% 'uenecesita la c%eaci1n de nue(os algo%itmos o de nue(ast/cnicas de computaci1n, no estamos desa%%ollando sotwa%eLestamos in(estigando en sotwa%e. os planes de desa%%ollo desotwa%e son %azona2lemente p%edeci2lesL los planes en lain(estigaci1n so2%e sotwa%e ni si'uie%a son p%edeci2les

te1%icamente.


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5)ndrome de 'a panacea

• )uando un e'uipo de p%oyecto se ae%%a solo a una nue(at/cnica, una nue(a tecnolog+a o un p%oceso %+gido, y espe%a%esol(e% con ello sus p%o2lemas de planiicaci1n, estaine(ita2lemente e'ui(ocado ("ones, 199#)

• $s un (ie?o %ecu%so 'ue unciona %a%amente. A (eces puedetene% sentido actualiza% inc%ementalmente dent%o de la misma

l+nea de p%oductos, de la (e%si1n 3 a la 3.! o incluso a la 9.Pe%o cuando estamos a la mitad de un p%oyecto, la cu%(a deap%endiza?e, %ehace% el t%a2a?o y los ine(ita2les e%%o%escometidos con una he%%amienta totalmente nue(a, no%malmenteanulan cual'uie% posi2le 2eneicio.

9ambiar de 7erramientas a mitad de'proyecto


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5obreestimación de 'as ventajas de' emp'eo denuevas 7erramientas o m&todos

• as o%ganizaciones me?o%an %a%amente su p%oducti(idad ag%andes saltos, sin impo%ta% cuantas nue(as he%%amientas om/todos empleen o lo 2uenos 'ue sean.

• os 2eneicios de las nue(as t/cnicas son pa%cialmentedesplazados po% las cu%(as de ap%endiza?e 'ue lle(anasociadas, y ap%ende% a utiliza% nue(as t/cnicas pa%aap%o(echa%las al m*&imo lle(a su tiempo.

• 4n caso especial de so2%eestimaciones de las me?o%as sep%oduce cuando se %eutiliza c1digo d e p%oyectos ante%io%es.$ste tipo de %eutilizaci1n puede se% una t/cnica muy eecti(a,pe%o el tiempo 'ue se gana no es tan g%ande como se espe%a.

9 bi d 7 i t it d d '


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9ambiar de 7erramientas a mitad de'proyecto

• $s un (ie?o %ecu%so 'ue unciona %a%amente. A (eces puedetene% sentido actualiza% inc%ementalmente dent%o de la mismal+nea de p%oductos, de la (e%si1n 3 a la 3.! o incluso a la 9.Pe%o cuando estamos a la mitad de un p%oyecto, la cu%(a deap%endiza?e, %ehace% el t%a2a?o y los ine(ita2les e%%o%es

cometidos con una he%%amienta totalmente nue(a,no%malmente anulan cual'uie% posi2le 2eneicio.

< 't d t ' t ti d ' ódi


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Sesion 01 y 02. Introducción

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