SERVICIO DE DIAGNOSTICO POR IMAGEN HOSPITAL …

SERVICIO DE DIAGNOSTICO POR IMAGEN HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN MACARENA Y AREA

GESTION -- ESTRATEGIA

SERVICIO CENTRALPOLICLINICO

HOSPITAL DE SAN LAZAROCENTRO DE ESPECIALIDADES SAN JERONIMO

CENTRO DE ESPECIALIDADES ESPERANZA MACARENA

Santiago MoralesMaria Angeles Castañeda

Jose Angel Garcia

ORGANIZACION DEL DOCUMENTO

GESTION-ESTRATEGIA

En las páginas que siguen se aborda un PROYECTO DE GESTION para el Servicio de Radiología del Hospital Universitario Virgen Macarena, de

Sevilla.

El abordaje es muy novedoso en el entorno de los Servicios de Diagnostico por Imagen de los Hospitales Publicos, donde rara vez los

autores se adentran en las espinosas, pero indispensables, materias financieras.

Se divide el trabajo en tres partes:

- GESTION DEL SERVICIO de Radiodiagnostico actual, con la descripción de los Costes Actuales y el cálculo mediante el modelo PLANDIS de

Alrad Consulting. Páginas 1 a 76.

- PLAN ESTRATEGICO a diez años, evaluando las necesidades que muestra la Gestión Actual y proyectando el Servicio a Medio y Largo Plazo.

Páginas de 77 a 136.

- ANEXOS, con los cálculos necesarios para construir el PLAN ESTRATEGICO. Páginas desde 140 hasta el final .

Para mayor facilidad en la localización de los datos de cálculo existen vínculos con los que el lector podrá moverse rápidamente desde los

Planes de Gestión y Estratégico hasta los datos en los Anexos. Estos vínculos están marcados con recuadros.

El trabajo, pilotado por el Radiólogo Santiago Morales, ha tenido el apoyo de los siguientes coautores:

- María Angeles Castañeda Palma. Enfermera de Gestión de Casos del Hospital Universitario Virgen Macarena de Sevilla.

- José Angel García Ruiz. Director de Alrad Consulting.

Todos estamos a disposición de los interesados para las aclaraciones que precisen.

06/22/2011 PROYECTO DE GESTION H. U. V. Macarena

2 Santiago Morales 76

RECONOCIMIENTOS

GESTION-ESTRATEGIA

Es una gran satisfacción poder elaborar este Plan, que trata de resumir los quehaceres cotidianos del Servicio de Radiología y los deseos de

futuro y prosperidad, que los que estamos toda nuestra vida trabajando en él, esperamos poder conseguir.

El Servicio es un elemento vivo, con los estímulos que día a día proporcionamos todos los participantes en su actividad, y que requiere,

como todos los elementos vivos, de nueva energía diaria para continuar su andadura.

Después de los años de servicio en el Hospital, creo estar en condiciones de escribir esta Memoria del funcionamiento actual del Servicio y

sobre esta base y con las experiencias propias y adquiridas de todos los compañeros, no solo internos, sino también de los Hospitales de

nuestro entorno, he construido un Plan Estratégico con el deseo de proyectar esta unidad asistencial a las cotas de organización,

conocimiento, asistencia a los pacientes y capacidad investigadora, que debemos tener.

Agradezco a muchos colegas su sincero apoyo y la información proporcionada, y sobre todo al personal de la Dirección y Administración del

Hospital que me ha facilitado la documentación necesaria para poder elaborar el Plan.

Entre los materiales y métodos utilizados, he hecho las simulaciones de operación del Servicio con los programas de Planificación y Diseño

de la marca PLANDIS, de la empresa Alrad Consulting, con los que he podido proyectar a la próxima década los recursos necesarios para la

consecución de los objetivos propuestos.

Espero que este Proyecto de Gestión, sea de la consideración de mis superiores y se pueda aplicar de la forma más inmediata posible.



SERVICIO DE DIAGNOSTICO POR IMAGEN HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN MACARENA


GESTION EN H. U. V. MACARENA



Jose Angel

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PROLOGO

GESTION-ESTRATEGIA

Desde que Roentgen publicó el descubrimiento de los rayos X, en diciembre de 1895, el desarrollo de esta técnica ha experimentado un

extraordinario avance. Este ha sido tanto de innovación tecnológica como de utilización clínica. W. C. Roentgen recibió por su hallazgo el primer

Premio Nobel de Medicina. Con el descubrimiento del electrón, allá por 1927, se dispuso de una explicación científica del fenómeno de la

producción de rayos x mejorándose los tubos radiógenos.

La distribución de corriente alterna en las ciudades hizo posible el desarrollo de generadores radiológicos de altas potencias y con ello

cubrir todas las necesidades de dosis radiógenas que precisa el diagnostico medico. Generadores con potencias de 120 KW se utilizan en

Angiografía y Tomografía Axial Computariza y son necesarios cuando la zona a penetrar es de muy alta densidad radiológica. Hoy, la técnica

radiológica se utiliza en más del 70 por ciento de todos los exámenes que se realizan en nuestro servicio de Diagnostico por Imagen. Las

modernas técnicas digitales con paneles planos dominan el campo de la radiología digital tanto en Radiografía como en Fluoroscopia.

A partir de mediados de los años 60 la Ecografía inició su andadura, primero con equipos tipo A y después con sistemas de modo B con

adquisición en tiempo real. El crecimiento ha sido espectacular y hoy constituye, aproximadamente, el 10 por ciento de nuestros exámenes.

El examen ecográfico es seguro, fiable e inocuo. No presenta riesgos de irradiación, requiere condiciones muy livianas de instalación.

Disponemos de sistemas de ecografía, con modos A, B, M, 3D todos ellos en tiempo real y con elevadísimo número de transductores. Las

técnicas Doppler permiten los exámenes vasculares facilitando la observación de los movimientos de la sangre en tiempo real.

En los años 70, la Tomografía Axial Computarizada supuso un nuevo avance. Si bien utiliza técnica radiológica es una modalidad adicional,.

Su desarrollo ha sido enorme y hoy se puede adquirir un órgano cardiaco en menos de un ciclo del electrocardiograma. Los actuales

Tomógrafos Multicorte son piezas básicas de nuestros Servicios de Imagen y lo seguirán siendo, con seguridad, en el futuro.



POBLACION TOTAL ASIGNADA : 547.650 habitantes

ZONA DE INFLUENCIA




DEMANDA

GESTION-ESTRATEGIA

Las paginas que siguen a continuación describen numéricamente la demanda de exámenes de cada uno de los Servicios que componen el

Servicio de Diagnostico por Imagen del Hospital Universitario Virgen Macarena.

Están desglosados por modalidades, los datos que para cada uno de los Servicios, han sido proporcionados por los servicios responsables

del Hospital. Son los datos oficiales que aparecerán en la memoria del 2009.

Las correcciones que se han efectuado este último año, incrementado la precisión de los datos, hacen imposible su comparación con años

anteriores. Esto dificulta el estudio de los crecimientos de la demanda en el Servicio y complica el análisis. Hubiera permitido mayor

precisión en los cálculos de crecimientos futuros, que exponemos en el PLAN ESTRATEGICO, para el que se han utilizado datos medios de

crecimientos de otros centros reduciendo sus factores y haciendo el PLAN más conservador. Los crecimientos reales serán superiores.

Comparaciones de los datos de frecuentación del H.U.V.M. con otros hospitales de Andalucía y de otras Comunidades son difíciles de

obtener. Se expone una tabla con los datos obtenidos de las Memorias de diferentes centros, pero los datos de población asistida no

corresponden a los reales, puesto que las comparaciones de las frecuentaciones resultantes no son consistentes. Dispersiones tan grandes

no pueden existir entre Virgen del Rocío y Virgen Macarena.

Sería conveniente disponer de los datos de frecuentación de la provincia de Sevilla, o de la Comunidad Andaluza completa; darían una

información relativa, pero válida para sacar conclusiones. Si se puede afirmar que el H.U.V.M. tiene una frecuentación muy próxima a la

media de la pública de la Comunidad de Madrid, y muy próxima a otras Comunidades españolas.

H.V. M. HSL CPEEM SJ POL

303.105

32.188 49.794 24.386 15.914



H.U.V.M. EXAMENES TOTALES DEL AREA

GESTION-ESTRATEGIA



CARTERA DE SERVICIOS

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Dentro de una Organización Sanitaria, un Servicio de Radiodiagnóstico es una Unidad Central, que genera productos sanitarios que deben

satisfacer las peticiones diagnosticas y terapéuticas del resto de las Unidades Clínicas del centro. El servicio que proporciona es de especial

importancia ya que su estructura y funcionalidad condicionan en gran medida el rendimiento global de muchas áreas del Hospital. Hay que

tener en cuenta los dos siguientes aspectos:

1.- En nuestro hospital, según datos del 2009 que podemos ver en el apartado precedente, se demandaron 1 examen de Diagnostico por

Imagen por cada paciente ingresado, 0,8 exámenes por cada urgencia y 0,25 por cada paciente que asistió a una consulta.

2.- Es un Servicio de consulta para la mayoría de las especialidades y, por tanto, su funcionamiento contribuye a la calidad y eficiencia a los

pacientes e influye considerablemente en la marcha de muchos otros Servicios del Hospital. Una organización y estructura apropiada

implica la rapidez en la práctica de la exploración más adecuada y en la distribución de los estudios correctamente informados. Todo ello,

incide en una menor estancia hospitalaria, disminuye el número de exploraciones y/o de re exploraciones y de reingresos por diagnósticos

no correctos, así como el número de ingreso necesarios y supone la mayor reducción posible de las listas de espera.

En el Hospital Universitario Virgen Macarena se efectúan diagnósticos basados en todas las modalidades clínicas y es preciso adaptar e

integrar en el Servicio de Diagnostico por Imagen todas las que contribuyan a coordinar mejor los esfuerzos para cumplir adecuadamente lo

anterior expuesto. Así pues, Vascular y Densitometria Osea son dos especialidades, hoy no integradas en el Servicio que hay que

reconsiderar.



CARTERA DE SERVICIOS

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El Servicio tiene tanto clientes internos, los peticionarios clínicos, como externos, los pacientes y a ambos tiene que atender. Con los

primeros el radiólogo actúa como un especialista de especialistas, y es necesario mayor implicación con los pacientes para mejorar la

selección de los exámenes a realizar y consiguientemente la atención clínica, reduciendo muchos costes e ineficiencias que cargan al

conjunto del Hospital.

Es necesario definir un CATALOGO DE SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS de forma congruente y adaptado a las necesidades reales del

Hospital. Como ejemplo y excelente guía de referencia se dispone del Catalogo editado, hace tiempo, por la SERAM y actualizado en el

2009, que consta de unos 800 procedimientos radiológicos, y fácilmente adaptable a las necesidades de nuestro Hospital.



PROCESOS

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Hay poco trabajo hecho en el Servicio de Radiología del Hospital Virgen Macarena sobre esta materia. Hay

que intensificar la tarea y este será uno de los temas de nuestro PLAN ESTRATEGICO. Los gráficos que a

continuación exponemos están basados en las prescripciones de la Agencia de Calidad de la Consejería de

Salud y resumen de forma grafica los pasos más importantes a realizar en cada modalidad instalada. Son

actividades a desarrollar, MEDIAS de los procesos particulares que se efectúan en el Servicio. Por tanto el

trabajo es amplio y arduo, que hay que realizar en los próximos tiempos.

Con los diagramas que hemos representado podemos visualizar las necesidades de espacio, y los tiempos

aproximados que se precisan para cada modalidad.

En Resonancia Magnética veremos la necesidad de disponer de pequeños despachos de información a los

pacientes para la realización de la prueba, descartar riesgos para paciente y personal y firmar el

consentimiento informado.

En TMC y Vascular es la misma situación, si bien en Vascular y Hemodinámica están bastante introducidos los

conceptos de SALA DE INFORMACION, para hablar con los familiares del paciente antes y después de la

intervención y SALA DE PREPARACION para sedar o anestesiar al paciente y mejorar así los FACTORES DE

UTILIZACION DE SALA.

Otro asunto es la Ecografía, donde la decisión es si se va a informar el examen en la propia sala de examen o

se va a hacer en la sala de diagnostico. Son hábitos del radiólogo que hay que calcular en las futuras

previsiones de espacios y, es ahora el momento de resaltarlos.

La situación está cambiando mucho en Mamografía. El radiólogo, con su capacidad diagnostica, habla con la

paciente tras el examen o la punción, o la biopsia, y prepara la siguiente acción terapéutica, si se precisara.

Estos aspectos se han resaltado en los gráficos de las paginas que se adjuntan.



PROCESOS MAM

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HU V. MACARENA

1 MAMOGRAFO

No se dispone de sala de información

Informes en negatoscopio

SAN LAZARO

2 MAMOGRAFOS

Hay un despacho para diagnostico

Informes en despacho

Estac. de trabajo del mamografo

Sin sala de prepar. para punciones

SAN JERONIMO

1 MAMOGRAFO

No hay sala de información



PROCESOS RM

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HU V. MACARENA

1 RM

Se informa en sala de informes con negatoscopio

Hay una estación de trabajo

Hay sala de preparación

Se externalizan 20. 656 examenes



ARQUITECTURA

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La arquitectura soporta los procesos clínicos y debe seguir estos procesos con la máxima fiabilidad posible. En muchos centros sanitarios ha

sido muy difícil la adecuación de los espacios físicos a las nuevas prácticas médicas y por tanto a los procesos clínicos que se realizan. Este

hecho ha ocurrido en el H.U. Virgen Macarena. Y también, con más o menos intensidad en sus centros asociados. La recepción de los

pacientes, antes con volantes y proceso manual, está siendo sustituida por los monitores de los RIS, y la citación se hace desde el propio HIS

del hospital. Esto está cambiando los procesos de citación e influyen en la forma de atender a los pacientes en la recepción. La búsqueda de

los parámetros de citación es diferente y los tiempos también los son. Las esperas de los pacientes frente a las salas también han cambiado.

Si la citación funciona correctamente ya no deberían existir personas esperando largos tiempos para hacerse una radiografía. No se

necesitan, por tanto, los mismos espacios de espera. Las circulaciones deberían estar siempre separadas. Pacientes externos, técnicos,

personal y pacientes internos deberían tener sus propias circulaciones.

El control de calidad de las películas está también cambiando. Las salas digitales producen las imágenes instantáneas, por lo que no se

requiere espacio para control de las películas; el propio técnico establece la suficiencia de calidad de las imágenes y despide al paciente de

la sala sin más demoras. Las salas de lectura con sus antiguos negatoscopios están en proceso de extinción, sustituyéndose por despachos

de no más de dos radiólogos que diagnostican sobre monitores y dictan sus informes en los sistemas de reconocimiento de voz No hay

archivos de películas, son discos donde se archivan las imágenes. No hay que repartir las imágenes e informes a los clínicos, lo hace la

distribución WEB. En Virgen Macarena el proceso digital se está produciendo, y quizás sea el momento de tratar de solucionar muchas de

las dificultades que la arquitectura impone al desarrollo de los procesos clínicos. No hay circulaciones claramente separadas de pacientes,

exceso de puntos de mezcla entre internos, externos, técnicos y personal. Un reto diario a la productividad. La actividad formativa necesita

más espacios. Aulas, salas de reuniones para estudio de casos clínicos, biblioteca, etc. Son los detalles a considerar en las modificaciones

necesarias.



SERVICIO CENTRAL

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Superficie Bruta

Servicio Central

1.993 m2



SUPERFICIES TOTALES

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V MACAR SAN LAZARO POLICLINICO SAN JERONIM CPE ESP MAC TOTALm2 m2 m2 m2 m2 m2 %

AÑO 1 3.164 679 336 364 525 5.068

AÑO 10 3.829 784 336 448 525 5.922

UR 350 350

EXISTENTE 1.993 573 170 595 330 3.661

DIF. AÑO 1 -821 -106 -166 231 -195 -1.057

DIF. AÑO 10 -1.486 -75% -211 -37% -166 -98% 147 25% -195 -59% -1.911 -52%



RECURSOS

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Cuando analizamos los recursos con los que se realiza la tarea cotidiana estamos mayoritariamente pensando en las maquinas, que en un

servicio de radiología son elementos básicos, de muy alto coste y que identifican al Servicio de Radiología, hoy de Diagnóstico por Imagen,

diferenciándolo de cualquier otro Servicio hospitalario. Pero no son las maquinas el recurso más importante, ni el más costoso.

Generalmente es el personal, el más difícil de formar, de organizar, de motivar y dirigir, no solo en un hospital, sino en cualquier forma

organizativa actual.

RECURSOS HUMANOS Comenzando por los radiólogos podemos decir que el número es insuficiente para la actividad diagnóstica. Por ello, no se informan el 60

por ciento de los exámenes aproximadamente. No es un hecho aislado del H. U. Virgen Macarena, es un hecho que ocurre en la mayoría de

los Servicios de Diagnostico por Imagen de los hospitales en nuestro país. Hay que señalar que existen contadas excepciones donde este

porcentaje alcanza una cota próxima a la totalidad. No se informa la Radiología Convencional, en general. Las imágenes, o las placas, van

desde las salas de rayos hasta los peticionarios clínicos con escaso control de calidad y sin ningún informe radiológico. Sería conveniente

estudiar la forma de ir cambiando esta situación, e informar la totalidad de la actividad del Servicio.

En otro apartado se ha mencionado los conocimientos de los técnicos. Es necesario una profunda mejora de muchos de ellos, acometiendo

un plan de formación y control de calidad, así como las necesarias rotaciones de salas para diversificar sus conocimientos. La dependencia

de los celadores del Servicio de Diagnostico por Imagen aportaría una mejora en los transportes de los pacientes en función de la ocupación

de las salas. Se mejoraría el FACTOR DE OCUPACION DE SALA, con ahorros sustanciales.



RECURSOS

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EQUIPAMIENTO Un PLAN DE EQUIPAMIENTO es necesario. Muchas salas están próximas a la obsolescencia y la relación costes de mantenimiento a costes

de renovación puede ser favorable a esta última.

OTROS RECURSOS No solo los PACS, de los que se hacen propuestas en el PLAN ESTRATEGICO, sino también herramientas informáticas, acceso a

documentación y formación "on line", biblioteca, salas actuales de sesiones, etc, son escasos.



PERSONAL

GESTION-ESTRATEGIA



EQUIPOS

GESTION-ESTRATEGIA

2009 HOSPITAL VIRGEN MACARENA 2009 HSL CPE EM S JERON POL

SERVICIO CENTRAL CENTROS ANEXOS

INTERNOS EXTERNOS URGENCIAS TOTALES TOTALES TOTALES TOTALES TOTALES TOTAL H Y CS

%

RD 3 3 2 8 38,1 2 3 2 3 18 47,4

FL 2 2 9,5 2 5,3

ORT 0 0,0 1 0 0,0

DEN 0 0,0 0 0,0

MAM 1 1 4,8 2 1 4 10,5

TMC 3 1 4 19,0 1 5 13,2

RM 1 1 4,8 1 2,6

ECO 4 1 5 23,8 2 1 8 21,1

VAS 0 0,0 0 0,0

14 3 4 21 100,0 7 4 3 4 38 100,0

Población censada 547.462

Mumero de radiologos 36

Numero de camas 1.052 Examenes ZONA 453.613

Indice de rotación Examenes/sala 11.937

Indice de ocupación Numero de pacientes 302.299

Jornada de trabajo 7 Examenes por pacienTe 1,5Dias de trabajo al año 250



GESTION

GESTION-ESTRATEGIA

Revisamos los detalles más importantes de la Gestión actual del Servicio, tratando de incidir en los aspectos que más influyen en la

generación de costes, bien sea por causar inactividad, o duplicidad de tareas, o simplemente llevar al personal a un incremento de

improductividad.

EXAMENES DIAGNOSTICOS

Uno de los problemas más importantes que tenemos que solucionar en nuestro Servicio de Radiología es el de la “Peticiones de estudios”. Las

peticiones tienen que ser legibles, y en el resumen de la Hª (sintomatología del paciente) tiene que estar justificada esa petición. No debería

de hacerse un TAC de abdomen sino se le ha hecho al paciente, anteriormente, una ecografía. No está indicado el pedirle un TAC a un

paciente, como primera prueba, que acaba de llegar al hospital, con molestias en epigastrio o con vómitos. Habrá que solicitar esta técnica

cuando sea necesario, ya que además de ser una exploración cara, irradia considerablemente. Deben de saber los clínicos que un TAC de

abdomen, con los modernos aparatos, equivale aproximadamente a unas 400 RX de tórax, y que un estudio con contraste I.V. supone un

riesgo del 17 % del total de todas las exploraciones que se hacen en Radiología. A los Centros Concertados se envían muchas peticiones,

poco justificadas, por no estar revisadas en el Servicio de Radiología.

Deberíamos de saber que nos gastamos 2,9 millones de € al año, cuando algunas de nuestras máquinas están infrautilizadas.



GESTION

GESTION-ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es urgente la organización por Órganos y Sistemas. Nuestro Servicio de RX tiene poco contacto con el resto de los Servicios del Hospital. No

puede haber un Radiólogo detrás de cada máquina, y por otra parte hay que tratar de dar autonomía a los D.E. y TER en muchas

exploraciones. Con el organigrama actual no disponemos de tiempo para asistir a las sesiones clínicas de las demás especialidades, y no hay

grupos que se dediquen a una especialidad concreta, excluyendo los de Patología Mamaria y Cara y Cuello.

La sección de Neuro-Radiológia no existe desde que se jubiló nuestro compañero Andrés Mesa (Neuro-Radiólogo), y en la actualidad

tenemos por un lado la RX simple, por otros los TAC y RM y por otro el Vascular. La Cardiología y la Neumología son dos especialidades que

necesitan de un grupo de radiólogos dedicados la mayor parte de sus tiempos estas materias. La Cardiología y la Cirugía Cardiaca se han

beneficiado enormemente de las modernas técnicas de imagen, tanto de los TAC Multicorte como de la RM. El Musculo-Esquelético, que

depende de Reumatología, Traumatología y Rehabilitación fundamentalmente, también requiere una especial dedicación por un grupo de

radiólogos en el organigrama por Órganos y Sistemas. En Urología no debería hacerse ningún estudio de contraste si no se ha hecho

previamente una ecografía y, por supuesto, no solicitar un TAC para visualizar un quiste renal.

Órganos y Sistemas es uno de los retos principales de la Organización.



GESTION

GESTION-ESTRATEGIA

TER

Necesitamos formar a los TER para que se especialicen en diferentes técnicas. Aquellos que se dediquen a la Alta Tecnología o a estudios

más sofisticados, no pueden estar haciendo cambios cada dos días; habrá que hacer grupos de forma que roten por una determinada técnica

hasta que la conozcan perfectamente, lo que puede llevar un tiempo de uno a dos años y después que vayan rotando otros TER. Nos

apoyaremos en el conocimiento de los profesionales más antiguos.

En la actualidad los Radiólogos hacemos trabajos de TER, lo que es impensable en otros hospitales. No pueden irse los TER de los TAC a la

una de la tarde y después tener que quedarse el radiólogo haciendo reconstrucciones en la estación de trabajo y habitualmente necesitar

un día extra para informar esos pacientes.

Si un TER de una casa comercial (por ej. G.E.) nos ha enseñado el manejo de una estación de trabajo, ¿porqué no puede manejarla uno de

nuestros TER?. Tenemos dos problemas en la actualidad para que esto pudiera resolverse de una manera rápida, y es el espacio y la falta de

PACS.

OTROS

Las incubadoras, con niños prematuros, no deberían de bajar a nuestro servicio para los estudios ecográficos. Hay que atenderlos en su

unidad y hacer los estudios con los ecografos que se han adquirido para la misma. El problema es que no se pueden grabar actualmente las

imágenes y éste es un tema que habría que resolver. Se podrían pasar de momento a un CD, que es fácil de archivar en las historias.



OBJETIVOS 2010

GESTION-ESTRATEGIA



COSTES

GESTION-ESTRATEGIA

Es grato comenzar a ver Memorias de Hospitales, o Memorias de Servicios de Radiología, donde se incluyen los Costes del Servicio.

Tradicionalmente la gestión del Servicio ha sido clínica y los costes han estado integrados en la maraña de costes totales del Hospital. Los

planes actuales de contabilidad, la organización hospitalaria y la informática están aportando mayor transparencia a la gestión de los

Servicios de Diagnostico por Imagen y comenzamos a conocer las publicaciones de estos datos por algunos Servicios. En la figura de abajo

se observa la estructura típica de costes de un Departamento de Imagen, donde los mayores costes son, generalmente, los de personal.

El Servicio de Imagen es probablemente el de mayores inversiones del hospital y el análisis particular de sus costes debe jugar un papel

clave en la gestión del Servicio, introduciendo los necesarios elementos de control, si no existieran, para su determinación, ordenación y

desencadenamiento de acciones correctivas. No hay Gestión de un Servicio sino hay gestión de sus costes. Puede haber acciones clínicas,

organizativas, etc, pero no Gestión.

Los costes están bien tipificados en los Capítulos Contables, pero no hemos tenido acceso a todos ellos, de los existentes en el H.U. Virgen

Macarena, en el momento de este trabajo. Disponemos de los más importantes: Personal, Fármacos y Consumibles, pero no de Equipos,

Mantenimiento, Energía, etc.

Hemos realizado una simulación de los Costes Totales del Servicio, partiendo de supuestos, muy próximos a la realidad, según podemos

comprobar en los cálculos, y organizando las partidas de costes según su naturaleza, no según los aspectos contables hospitalarios.

keuros



COSTES

GESTION-ESTRATEGIA

Así se representan los costes de cada uno de los Servicios de que consta el Hospital, obteniendo para cada uno un COSTE POR EXAMEN, de

gran valor práctico, pues permite comparar nuestros costes de producción por examen con los de otros centros y con los precios a los que

se pagan a los proveedores externos al Hospital.

Una hoja final con el resumen total de costes, nos permite conocer los componentes totales actuales. Se ha incluido la Angiografía,

actualmente junto con la Hemodinámica, pero que funcionalmente es imposible separar de un Servicio de Diagnostico por Imagen, y mas,

cuando proponemos diagnosticar por Órganos y Sistemas.

Comparativamente, nuestro análisis de costes de personal está solo distante en menos de un cinco por ciento de los reales según nuestra

contabilidad. En el siguiente grafico se muestra la distribución de costes del Servicio Central del H.U. Virgen Macarena.

Las hojas de simulación de los cálculos de los Servicios que componen en Hospital están incluidas en los ANEXOS 1, 2 3, 4, 5 y 6 de este

trabajo. En ellas se pueden revisar los datos cuyos resúmenes se han incluido en las siguientes páginas con el propósito de facilitar el

análisis y la exposición de la situación actual del Servicio Completo, en todos sus factores:

0,20,7

4,1

0,10,4

0,0

3,0

0,1

Costes año actual (ke)



COSTES

GESTION-ESTRATEGIA

PERSONAL COSTES

COSTES POR EXAMEN FACTURACION

Los datos de rendimientos del personal para el cálculo de necesidades de recursos son iguales para todos los SERVICIOS y los resultados

obtenidos concuerdan con la exposición de OBJETIVOS PARA 2010, donde figuran los nombres de todas las personas actualmente

trabajando en los diferentes SERVICIOS.

Los costes de todos los recursos empleados en los Servicios, tanto humanos como materiales están también incluidos en los ANEXOS arriba

citados. Los de personal son iguales para todos los Servicios, así como los de energía, construcción, alquiler, costes de capital, etc. Son

diferentes los COSTES DE LOS EQUIPOS, pues estos varían de uno a otro Servicio en función de los VALORES RESIDUALES estimados o de las

nuevas incorporaciones que hayan de ocurrir.

Los cálculos efectuados están hechos para el año actual pero los ANEXOS comprenden un total de diez años, periodo donde podemos

observar los posibles cambios en tecnología y cambios médicos. Para el Servicio Central de H.U.V.M. hemos hecho un nuevo ANEXO 6, que

describe el supuesto de incorporaciones de equipos para hacer dentro del Hospital los exámenes que hoy se externalizan y que bajo

consideraciones de costes y adecuación clínica seria más conveniente hacerlos dentro del Hospital.

rad tec enf aux cela adm inf

1.684

1.028

296 311177

98 65

Costes de personal HUVM SC (ke)



ANEXOS UTILIZADOS – SITUACION ACTUAL

GESTION-ESTRATEGIA



COSTES SERVICIO CENTRAL – AÑO 1

GESTION-ESTRATEGIA



RESUMEN COSTES POR EXAMEN

GESTION-ESTRATEGIA

examenes euros

V MACRENA CEXAMSAN LAZARO CEXAMPOLICLINICO CEXAMSAN JERONIMOCEXAMCPE ESP MACAR.CEXAM COSTO PROM

52.925 10 18.184 20 13.404 20 17.445 14 44.474 16 rd 14

3.662 42 0 0 0 0 0 0 0 0 fl 42

0 0 0 0 2.510 19 0 0 0 0 ort 19

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 den 0

3.126 23 4.558 28 0 0 6.939 27 0 0 mam 26

27.352 41 3.871 43 0 0 0 0 0 0 tmc 42

8.455 98 0 0 0 0 0 0 0 0 rm 98

26.031 30 5.575 36 0 0 2 0 5.320 33 eco 31

0 vas 0

9.665 43 eco urg 43

160.458 12 rd urg 12

10.431 51 tmc urg 51

302.105 32.188 15.914 24.386 49.794 424.387AÑO ACTUAL



RESUMEN COSTES DE PERSONAL

GESTION-ESTRATEGIA

kiloeuros euros

V MACRENA SAN LAZARO POLICLINICO SAN JERONIMO CPE ESP MACAR. COSTO TOTALTotal

Radiologos 1.684 28,1 230 3,8 20 0,3 91 1,5 144 2,4 2.169 36

Tecnicos 1.028 41,1 149 6,0 37 1,5 74 2,9 206 8,2 1.494 60

Enfermeros 296 8,5 20 0,6 0 0,0 0 0,0 0 0,0 316 9

Auxiliares 311 15,6 35 1,7 0 0,0 0 0,0 33 1,7 380 19

Celadores 177 10,4 12 0,7 0 0,0 0 0,0 0 0,0 189 11

0 0

Administrat 98 4,9 30 1,5 25 1,3 28 1,4 81 4,0 262 13

Informaticos 65 2,2 7 0,2 3 0,1 5 0,2 11 0,4 91 3

3.660 110,7 482 14,5 85 3,2 198 6,0 474 16,7 4.900 151

439 13,3 58 1,7 10 0,4 24 0,7 57 2,0 588 18

4.099 124,0 540 16,3 96 3,6 222 6,8 531 18,7 5.488 169

Presupuesto para el año actual (2010) 5.438 170

RESUMEN COSTES

GESTION-ESTRATEGIA

Total Equipos Manten. Personal Energia Farmacos Capital Obra Otros

kiloeuros

V. MACARENA 8.633 198 667 4.099 122 432 20 71 3.023

(rm+tac)

SAN LAZARO 858 45 78 540 16 33 3 15 126

POLICLINICO 309 38 39 96 9 6 6 10 107

SAN JERONIMO 438 17 56 222 9 9 9 10 107

CEP ESP. MACARENA 876 54 110 531 27 17 17 13 107

11.114 352 950 5.488 183 497 55 120 3.469

COSTES ACTUALES 5.469 1.403 (peliculas no incluidas)

(Están en Equipos)

Farmacos, fungibles ( peliculas), prestaciones



FACTURACION

GESTION-ESTRATEGIA

Si los Costes están siendo un capitulo en franca introducción en las Memorias de muchos Servicios, la Facturación es aún un capitulo a

desarrollar en muchos hospitales, sobre todo en los públicos. El objetivo de toda actividad económica es el Resultado final. Este es primero

social, pero al final es económico. La fuente de financiación puede ser pública o privada, pero los resultados contables, positivos o negativos

han de ser transparentes y conocidos, y son el resultado de la Gestión. Se han introducido las hojas de FACTURACION del Servicio Central. El

resto se pueden ver en los ANEXOS. Los datos están exclusivamente basados en su actividad pública. NO HAY, O NO DEBERIA HABER

BENEFICIO CONTABLE POSITIVO NI NEGATIVO. El resultado ha de ser equilibrado y los precios de los exámenes deben ser tales que

equilibren los costes.

No conocemos la facturación real que hace el Hospital, en función de la actividad del Servicio, a las entidades con las que hay acuerdos de

facturación por los pacientes enviados. Accidentes de tráfico, Mutuas, etc., son objeto de facturación. No podemos separar estos factores

por desconocimiento, aunque nuestros métodos utilizados en la simulación tienen la posibilidad de este análisis.

Las facturaciones son claves en los Hospitales Privados y lo serán también, no tardando mucho, en los Públicos, demostrando la capacidad

del Servicio para generar recursos económicos, y su conocimiento aportará métodos de gestión novedosos en la medicina pública,

permitiendo, con seguridad, elevar la productividad de muchos Servicios, hoy atenuada por diferentes motivos.

Las herramientas que disponemos, véase Anexos, permiten calcular con detalle no solo la facturación global del Servicio sino también la

facturación por modalidad, permitiendo conocer el impacto económico de cada una de ellas en el total del Servicio.

Q 1 Q 2 Q 3 Q 4

7261.452 1.452

2.178

Facturación HUVM (año actual - ke)



FACTURACION SERVICIO CENTRAL

GESTION-ESTRATEGIA



RESUMEN FACTURACION

GESTION-ESTRATEGIA

kiloeuros kiloeuros

V MACRENA cexam SAN LAZARO cexam POLICLINICO cexam SAN JERONIMOcexam CPE ESP MACAR.cexam COSTO PROM

529 10 345 20 255 20 244 14 667 16 2.041

154 42 0 0 0 0 0 0 0 0 154

0 0 0 0 45 19 0 0 0 0 45

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

72 23 128 28 0 0 187 27 0 0 387

0

1.121 41 159 43 0 0 0 0 0 0 1.280

829 98 0 0 0 0 0 0 0 0 829

781 30 195 36 0 0 0 0 170 33 1.146

0 0 0

290 43,0 290

1.605 12 1.605

428 51 428

0

0

0

0

5.808 827 300 432 837 8.204





PLAN ESTRATEGICO



Jose Angel

Text Box

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OBJETIVOS

GESTION-ESTRATEGIA

Los objetivos que se van a marcar en este PLAN ESTRATEGICO están acordes a la realidad actual del Servicio, a la situación económica a

corto plazo donde nos encontramos y a las necesidades de asistencia, formación e investigación que tiene asignados en sus fines. Estos no

cambian con el Plan, se mantienen, y a ellos nos ajustaremos en las propuestas que en este PLAN ESTRATEGICO se vierten.

Nos fijamos un ENTORNO TEMPORAL de diez años. Este periodo nos permite visualizar elementos importantes del PLAN como el desarrollo

tecnológico, el desarrollo de las técnicas de imagen, la introducción de nuevas formas de desarrollar el trabajo en los Servicios de Imagen,

los cambios sociales que pudieran emprenderse, el desarrollo de la investigación y la docencia en los Servicios de Imagen y la mejora

esperada de la situación socio-económica.

Tenemos un punto de partida basado en unas unidades funcionales ajustadas a sus necesidades de producción, pero con formas

diagnósticas de algunos tiempos atrás que se precisan modernizar para alcanzar mayor capacidad y precisión diagnóstica, mayor

productividad del personal y mejora sustancial en la repercusión que estos parámetros tienen en la atención a los pacientes y en los costes

sanitarios en que incurre el Hospital. El Servicio de Imagen puede ahorrar muchos costes hospitalarios en estancias, farmacología,

intervenciones, etc.

Nuestra tecnología se ha quedado obsoleta. La película como sustrato del diagnostico por imagen ha llegado, hace años, a su punto final y

seguimos soportando unos elevados costes de infraestructura por el retraso de nuestra conversión al campo del archivo digital. Un sistema

PACS, integrado con el RIS y con distribución WEB para enviar imágenes e informes a todos los rincones del Hospital debe ser el primer

objetivo a completar en el corto plazo. Nuestro gasto actual de película es superior a los costes del sistema en un entorno de consumo de

seis años, que debe ser la vida de un sistema PACS.



PREMISAS – COMUNES A TODOS LOS SERVICIOS

GESTION-ESTRATEGIA

HOSPITAL VIRGEN MACARENA : SUPUESTOS COMUNES A TODOS LOS SERVICIOS

HOSPITAL Depart. de Diag. Por Imagen

Urgencias Separadas

Servicio ( horas/dia) 7

Numero de Camas 836 Servicio ( dias/año) 250

Factor de Rotación 7,43 Horario Laboral (h) 7

Factor de Ocupación 0,65 Dias / año 230

Productividad 0,8 Urgencias 24

365

Vida de los equipos 10 Tipo de interes 5,5% 5,5%

Inflación(%) 2 Amortización 10 10

4

Pago al contado 0

Adquisición mediante financiación 1

Crecimiento de las modalidades

MR 2 RD 1

TMC 2 FL 0

ECO 3 MAM 3

VAS 7 DEN 2

Crecimiento de la población (%) 1

Tiempos de examen

RD 7 TMC 15

FL 15 RM 20

ORT 6 ECO 12

DEN 15 VAS 60

MAM 10



PREMISAS

GESTION-ESTRATEGIA

Los cálculos de la capacidad de producción del personal se pueden ver en los ANEXOS.

Todos los Servicios, en principio, tienen los mismos datos personales de capacidad de producción, habiéndose tomado también la PREMISA

de que la productividad es del 80 por ciento y que el FACTOR DE OCUPACION DE SALA, en promedio, es del 70 por ciento.

Las jornadas laborales son las vigentes en este momento, no esperándose en el entorno del PLAN ningún cambio, y las jornadas de servicio

al paciente también constantes durante el PLAN.

Tal como hemos visto en PREMISAS 1 hay previsto un incremento de la población del 1 por ciento. Esto conduce a más exámenes. Asimismo

otro supuesto es de incremento de demanda de las modalidades, también descrito en las PREMISAS 1, que conduce a un nuevo incremento

de la demanda de exámenes. Todo esto se puede ver en los cálculos de cada Servicio, en el ANEXO correspondientes a cada uno de ellos.

Hay, por tanto un aumento del personal.

Los recursos siguen el curso de la demanda. Si los exámenes aumentan, tendremos que prever y calcular los recursos para satisfacer esta

demanda.

En el entorno del PLAN calculamos incrementos de retribuciones del personal según el aumento de la inflación. Al ser un periodo largo, lo

partimos en dos supuestos de inflación. Un primer tramo del 2 por ciento, durante cinco años, y el resto al 4 por ciento de inflación anual.

Los equipos a prever están calculados en el PLAN al precio actual. No se hace supuestos de incrementos de precios. Se mantienen los

precios constantes, incrementándose la funcionalidad de los equipos.

La energía se calcula subiendo de precio al mismo ritmo que la inflación.



PREMISAS

GESTION-ESTRATEGIA

Las adquisiciones de equipos se calculan para amortizarlas en siete años. Este supuesto no cambia considerablemente el PLAN con respecto

a calcularlas a cinco. El coste del capital se calcula con los intereses actuales. Una bajada de estos intereses, pasado algún tiempo,

contribuirá a la reducción de costes necesaria en toda Organización.

Los fármacos se calculan con incrementos de costes siguiendo la inflación. Los costes de construcción y obras se calculan con los mismos criterios de seguimiento de la inflación. Otros gastos de despachos, teléfonos, viajes, conferencias, etc, se calculan siguiendo los actuales.

H.V. M. HSL CPEEM SJ POL

312.445

30.253 49.794 24.386 15.914

Examenes año 1



PREMISAS – EXAMENES HOSPITAL Y AREA

GESTION-ESTRATEGIA



ANEXOS UTILIZADOS – PLAN ESTRATEGICO

GESTION-ESTRATEGIA



PREMISAS – CRECIMIENTO DE EXAMENES – PEVISIONES EN EL AÑO 10

GESTION-ESTRATEGIA

V MACRENA SAN LAZARO POLICLINICO SAN JERONIMO CPE ESP MACAR. Examenes

62.880 19% 21.604 18,8 15.925 18,8% 20.726 18,8% 52.840 18,8% 173.976

3.992 9% 0 0 0 0 3.992

0 0 2.982 18,8% 0 0 2.982

0 0 0 0 0

4.327 38% 6.310 38,4 0 9.606 38,4% 0 20.243

27.333 29% 2.489 28,6 0 0 0 29.822

37.443 29% 0 0 0 0 37.443

36.035 38% 7.717 38,4 0 3 38,4% 7.364 38,4% 51.119

1.777 78% 1.777

13.379 38% 13.379

190.640 19% 190.640

6.709 29% 6.709

384.514 23% 38.121 26,0 18.907 18,8% 30.335 24,4% 60.204 20,9% 532.082

22,9%

Examenes previstos dentro de diez años

Crecimientos según porcentajes indicados en las Premisas



PREMISAS – INCREMENTO DEL PERSONAL EN 10 AÑOS

GESTION-ESTRATEGIA

Año 10 Actual

(Anexo)

V MACRENA ∆ SAN LAZARO ∆ POLICLINICO ∆ SAN JERONIMO ∆ CPE ESP MACAR. ∆ TOTAL PERS. ∆

Radiologos 40,6 36,6 29,7 4,4 33,4 3,3 0,4 18,8 0,3 2,0 33,7 1,5 3,1 30,9 2,4 51 35,7 37

Tecnicos 58,6 26,1 46,4 6,0 14,1 5,3 1,8 18,8 1,5 3,8 27,7 2,9 9,8 18,8 8,2 80 24,1 64

Enfermeros 15,2 44,5 10,5 0,3 28,6 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 16 44,1 11

Auxiliares 31,3 42,2 22,0 2,1 38,4 1,5 0,0 0,0 0,0 38,4 0,0 2,3 38,4 1,7 36 41,7 25

Celadores 13,7 0,0 13,7 0,7 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 14 0,0 14

Administrat 6,2 23,5 5,0 1,6 8,5 1,5 1,3 3,9 1,3 1,5 6,9 1,4 4,9 20,9 4,0 16 17,4 13

Informaticos 2,7 23,5 2,2 0,3 26,0 0,2 0,1 18,8 0,1 0,2 24,4 0,2 0,4 20,9 0,4 4 23,2 3

168,3 29,8 129,6 15,4 21,1 12,7 3,6 12,9 3,2 7,5 24,3 6,0 20,5 23,1 16,7 215 28,0 168

20,2 2,0 0,5 0,9 2,3 26

188,5 29,8 145 17,3 21,1 14 4,0 12,9 3,6 8,4 24,3 6,8 23,0 23,1 18,7 241 28,0 188

BASADO EN EL INCREMENTO DE EXAMENES SEGÚN DESCRITO EN PREMISAS

Datos en los ANEXOS de cada SERVICIO.



PREMISAS – INCREMENTOS DE COSTES ( AÑO 10 – AÑO 1)

GESTION-ESTRATEGIA

VER DETALLES EN ANEXO: HOSPITAL VIRGEN MACARENA – SERVICIO CENTRAL



FDAO

GESTION-ESTRATEGIA



ESTRATEGIA – LINEAS BASICAS

GESTION-ESTRATEGIA

CONVERSION A UN SERVICIO DE IMAGEN TOTALMENTE DIGITAL

• PACS-RIS

• Distribución WEB

• Integraciones

ORGANIZACION POR ORGANOS Y SISTEMAS

• Procesos y Protocolos

• Grupos organizativos

• Acreditación y Calidad

ASEGURAR COSTES SOSTENIBLES

• Acciones sobre los recursos

• Optimización la atención al paciente

• Planes de Calidad



ESTRATEGIA – ACCIONES

GESTION-ESTRATEGIA

En la atención personal y reducción de listas de espera

Procesos, Organos y Sistemas--- Plan de Calidad

Derarrollo de las asignaciones de objetivos

Planes de renovación y mantenimiento

Reordenación de espacios en Planes Parciales

Reducciones de Costes, garantizando la atención al paciente

Acreditación y Planes de formación

Planes de Investigación periodicos

Atención al paciente

Organización

Personal

Equipamiento

Arquitectura

Sostenibilidad financiera

Formacion

Investigación



POLITICAS – ATENCION AL PACIENTE

GESTION-ESTRATEGIA

ATENCION PERSONAL

No es frecuente el contacto del Radiólogo con el personal, excepto en las técnicas de Intervencionismo, Punciones Mamograficas y

Ecografía, pero la tendencia es a incrementarse ampliamente. Los técnicos y personal de recepción llevan la mayor parte de los contactos.

Mejoras en el trato serán siempre posibles si bien no hay manifestaciones negativas al respecto.

La atención en las esperas podría mejorar sensiblemente de poder realizarse las modificaciones arquitectónicas que se proponen en este

PLAN ESTRATEGICO.

LISTAS DE ESPERA Las propuestas del PLAN van encaminadas a su reducción, de forma que se pueda ajustar la demanda de exámenes con la capacidad de

producción de todos los centros que componen el H.U. Virgen Macarena. Mejoras en la citación y la introducción de los PACS colaborarán a

reducir la Listas en las unidades clínicas al mejorar la capacidad de emitir las imágenes y los informes.

OBJETIVOS DEL CONTRATO PROGRAMA Están orientados a facilitar las dos tareas expuestas. Continuar con este cuadro será positivo para el desarrollo del Plan.

URGENCIAS DE RM EN SERVICIO CENTRAL Actualmente más de 250 exámenes anuales de RM considerados "URGENTES" se externalizan. Deberían hacerse en el Servicio Central del

H.U.V.M. evitándose las molestias a los pacientes, costes de ambulancia y costes de estancia en el Hospital. La suma de estos tres costes

puede alcanzar una cantidad superior s los 150.000 e anuales.



POLITICAS – ORGANIZACION

GESTION-ESTRATEGIA

INTRODUCCION DE LA ORGANIZACIÓN POR ORGANOS Y SISTEMAS

Ya en la memoria del presente año se esbozan las posibles Secciones o Grupos con los que el Servicio puede organizarse para trabajar con

este Sistema. La tarea debe continuarse hasta constituir los grupos en la extensión que la descentralización del Servicio con diversas

unidades periféricas lo permita.

La formación de Residentes y la calidad diagnostica del servicio se verá gratamente recompensada en corto espacio de tiempo. Deberá

constituirse un Comité dentro del Servicio para acometer esta tarea.

DEFINICION DE LOS PROCESOS CLINICOS Y LOS PROTOCOLOS Los procesos clínicos esbozados en el análisis Inicial de Servicio son resúmenes demasiado gruesos para la actividad diaria, requiriéndose

redefinir cada protocolo actual, previamente a considerar el Proceso Clínico Completo. Las tareas las definiremos en los PROGRAMAS de

este PLAN, y no deben sobrepasar el primer año de acción del PLAN. Informaciones existentes en el Hospital, protocolos de otros Servicios

e información de la SERAM pueden ser adecuados para estas tareas.

ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE CALIDAD Y ACREDITACION

Posteriormente a la revisión de Protocolos y Procesos se deberá abordar la implantación de un manual de Calidad y el Plan

correspondiente.

Debe obtenerle la Acreditación del SAS.

Asimismo se deberán dar los pasos para obtener un reconocimiento de la ISO 9000 por parte de una entidad autorizada.



POLITICAS – PERSONAL

GESTION-ESTRATEGIA

RADIOLOGOS No se puede continuar con la política de un Radiólogo siguiendo a una maquina. Formación, costes y atención al paciente pagan duras

consecuencias por esta forma de actuar. Neurología, Oncología y Cardiología precisan mayor colaboración con los clínicos. Intentar sesiones

de casos clínicos conjuntas. Reorganización de su actividad de acuerdo con las directrices de Organos y Sistemas.

DE – TECNICOS - AUXILIARES Hay que buscar formulas que permitan mayor autonomía a este personal, mejorar sus conocimientos y liberar al Radiólogo de tareas

propias de este grupo de personas, no de Radiólogos. Buscar formulas para que los Técnicos puedan hacer las reconstrucciones de TAC, MR

y VASCULAR.

OTRO PERSONAL: RECEPCIONISTAS-CELADORES-ADMINISTRATIVOS-INFORMATICOS Los Celadores deberían depender del Servicio de Diagnóstico por Imagen. Hay que negociar su integración en el Servicio para mejorar los

coeficientes de utilización de la maquinaria. En RM, TAC y Vascular la función del Celador en el transporte de pacientes juega un papel muy

importante en la producción y la optimización del COEFICIENTES DE UTILIZACION DE LAS MAQUINAS, fundamentalmente en las que se

hacen los pacientes ingresados.

OBJETIVOS La introducción de Técnicas de Dirección basadas en Objetivos se está haciendo desde el Contrato-Programa. Hay que extenderla a todo el

personal.

INCENTIVOS Un programa de incentivos ayudaría a mejorar diferentes factores de rentabilidad del Servicio, pe., en la mejora del C. DE UTIL. DE LAS SALAS.



POLITICAS - EQUIPOS

GESTION-ESTRATEGIA

PACS-RIS Es el mayor problema tecnológico del Servicio, por lo tanto deberá abordarse en primer lugar. Su inclusión mejorará la productividad en general y los costes de funcionamiento, del Servicio, del Hospital y del Área en su conjunto. Parece factible el establecimiento de un Dialogo Competitivo con las compañías del Sector de forma que se pueda, primero asegurar su disposición a la colaboración con el H.U.V. Macarena y su capacidad financiera para abordar el despliegue completo del Sistema PACS, la integración con el RIS y con el HIS del Hospital y la Distribución WEB con el importe del coste actual de la película radiográfica que se consume. El Dialogo con el Sector determinará el número de años de consumo necesarios para amortizar el Sistema y la cuota por examen archivado. PLAN DE EQUIPAMIENTO Deberá adquirirse nueva maquinaria en las áreas de Resonancia Magnética y Vascular para atender la demanda que se externaliza. Tal y como se verá en los Programas, la reducción de la externalización puede pagar la maquinaria necesaria, las obras de adaptación y el incremento de personal y fungibles necesarios. En Resonancia Magnética se debe equilibrar las unidades a adquirir en función de los exámenes a realizar abordando maquinas de alto campo para exámenes especiales en Neuro y Cardio y abiertas para Trauma, ajustando la calidad de imagen, la producción y los costes. Las reposiciones en Radiología Convencional y Ecografía deberán incluirse en un PALN DE EQUIPAMIENTO, de forma que se pueda estudiar con mayor precisión los recursos arquitectónicos. COSTES DE MANTENIMIENTO Son hoy los más importantes del capítulo de equipamiento y van ligados al PLAN DE EQUIPAMINETO, de forma que su estudio conjunto permita estimar el equilibrio entre ambos. Es importante en los PACS valorar los costes de Administración del Servicio.



POLITICAS - ARQUITECTURA

GESTION-ESTRATEGIA

ADAPTACIONES La renovación de los equipos de Radiología Convencional por otros de adquisición digital directa con paneles planos va a permitir reducir los

tiempos de examen a casi la mitad que los actuales, y ello facilitará disponer de algún espacio adicional para, bien sea inclusión de nuevas

tecnologías, o bien para necesidades del personal que hoy están mal o deficientemente cubiertas.

AMPLIACIONES Obras de reestructuración podrían hacerse en San Lázaro, véase PROGRAMAS ARQUITECTONICOS, o también en el Servicio Central del

Hospital, en caso de quedarse libre el espacio anexo al Servicio. Podrían repartirse entre ambos centros las nuevas necesidades que se

observan el PLAN durante los próximos diez años. Básicamente son instalaciones de Vascular, Resonancia Magnética y TAC Multicorte.

MODIFICACIONES Habría que intentar, y así se expone en los diagramas de bloques de los PROGRAMAS DE ARQUITECTURA, cambiar algunas circulaciones. Es

caótico ver como el personal se mezcla con los pacientes externos y estos con las camas. Estas colisiones de flujos de trabajo reducen la

productividad, y ya hemos visto que necesitamos lo contrario, para mejorar la sostenibilidad económica del Servicio. Estudios

arquitectónicos adicionales deberían confirmar esta posibilidad dentro del PLAN GENERAL DE EQUIPAMIENTO y las propuestas

ARQUITECTONICAS que se acompañan en los Programas.



POLITICAS – SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

GESTION-ESTRATEGIA

COSTES DE PERSONAL En la página siguiente podemos observar los incrementos previsibles, según nuestras premisas, entre los años 1 y 10 de estos costes en nuestro PLAN. Tomando la base del Servicio Central del Hospital, si los exámenes crecen un 23 por ciento en el entorno de diez años, el personal deberá crecer y 24,7 por ciento si mantenemos la actual productividad. Los costes d este personal, con la base actual, y considerando solo los crecimientos de la inflación, habrán crecido un 65,2 por ciento. La inflación está repartida en dos tramos de cinco años. El primero está calculado con un 2 por ciento anual y el segundo con un 4 por ciento. Las políticas activas de equipamiento, arquitectura y productividad pueden reducir este previsible incremento de costes. COSTES POR EXAMEN Son el termómetro de nuestro Servicio. Su regulación es la base de la Gestión del Servicio y su control la mejor muestra del comportamiento de los factores que los componen. La reducción de los costes de Personal, que son el componente más elevado, el control de los costes de Mantenimiento y la reducción posible de los costes de Fungibles pueden aligerar estos costes. COSTES TOTALES Su elevado crecimiento nos conduce a plantear un Plan de Reducción de Costes, donde estén implicados todos los factores componentes del proceso productivo, desde Celadores hasta Radiólogos, junto con Administrativos y el personal de Logística y Contratación.

No podemos obviar los pacientes, sus exámenes, que según nuestras estimaciones, crecerán un 23 por ciento, en diez años. Esta es la razón de ser de nuestro Servicio y por tanto el factor más importante.



POLITICAS – SOSTENIBILIDAD FINANCIERA – COSTES POR EXAMEN – SERVICIO CENTRAL

GESTION-ESTRATEGIA

AÑO

euros por examen

COSTES MEDIOS COSTES / EXAMEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PER CAPITA PROMEDIO

euros euros

1 RD 13 12 13 13 13 13 13 14 14 14 15

0 FLU 51 45 49 50 50 50 51 52 54 55 57

0 ORT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 DENS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 MAM 30 26 28 29 29 29 30 30 31 32 33

2 TMC 44 40 42 43 43 43 44 45 46 47 49

5 RM 81 63 78 80 80 80 81 82 84 90 96

2 ECO 35 31 32 33 33 34 35 36 37 39 40

2 VAS 787 751 799 793 788 784 785 786 788 790 803

ECO 49 44 45 45 46 47 48 50 52 53 55

RD 15 14 14 14 15 15 15 15 16 16 17

TMC 60 56 57 57 58 59 60 61 63 65 67



POLITICAS - FORMACION

GESTION-ESTRATEGIA

RADIOLOGOS

Las políticas necesarias en el área de los Radiólogos radican en varios ámbitos: El propio Servicio, reordenando y organizando las Sesiones Clínicas El propio Hospital, participando en las Sesiones Clínicas de otros departamentos. Organización y asistencias cursos de formación especializada. Definir los criterios de asistencia a Congresos Especializados. Estancias en centros que donde se efectúen técnicas que se deben aprender. RESIDENTES La formación de Residentes precisa especiales políticas para el desarrollo de programas que permitan la correcta formación de estos para

su inserción en el resto de los hospitales.

Asignación de Tutores, entre los Radiólogos de mayor especialización. Asistencia a Sesiones Clínicas, fijando criterios de selección. Preparación de una GUIA DE RESIDENTES Criterios de selección de residentes.

DE, TECNICOS Y RESTO DEL PERSONAL Establecer el Plan de Formación de TER Programas de Rotaciones Formación para los Administrativos previendo su reciclaje. Mejor formación en Gestión.



POLITICAS - INVESTIGACION

GESTION-ESTRATEGIA

HOSPITALARIA

Buscar iniciativas inter hospitalarias donde se pueda integrar el Servicio de Diagnóstico por Imagen. Definir los requisitos internos para la formación de grupos dentro del Hospital.

RADIOLOGICA

Buscar iniciativas individuales que permitan establecer programas de Investigación Potenciar incentivos para fomentar la investigación dentro del Servicio. Canalizar los recursos públicos de Investigación en proyectos del Departamento.

OROS GRUPOS DE INVESTIGACION

Integrar el Servicio dentro de grupos de Investigación de otros Hospitales Nacionales e Internacionales.



PROGRAMAS – ATENCION AL PACIENTE

GESTION-ESTRATEGIA

ATENCION PERSONAL

Investigar reclamaciones, junto con Atención al Paciente. Las actuales quejas no son significativas Se mejorará la atención personal con la mejora de las salas de espera y los cambios necesarios en las circulaciones. Revisar el CODIGO ETICO interno, observando las mejoras posibles en atención al paciente.

LISTAS DE ESPERA

Acciones continuadas con Subdirección de Gestión. Seguimiento mensual de las listas de espera, junto con FACTOR DE UTILIZACION DE LAS

SALAS

OBJETIVOS DEL CONTRATO PROGRAMA Seguimiento mensual del Contrato Programa, revisando, si se precisara los objetivos. Acciones en conjunto con los Jefes de Sección y Supervisores.



PROGRAMAS – ORGANIZACION

GESTION-ESTRATEGIA

INTRODUCCION DE LA ORGANIZACIÓN POR ORGANOS Y SISTEMAS Creación del COMITÉ DE SELECCIÓN DE GRUPOS. Comenzar con la siguiente propuesta: URGENCIAS, TORAX-CARDIO, ABDOMEN, MUSCULO-ESQUELETICO, PEDIATRIA, AREA DE LA MUJER, INTERVENCIONISTA,

NEURORADIOLOGIA.

DEFINICION DE LOS PROCESOS CLINICOS Y LOS PROTOCOLOS Creación del Comité para revisar los PROTOCOLOS CLINICOS Creación de un Grupo especial de trabajo para revisar los PROTOCOLOS DEL DEPARTAMENTO DE IMAGEN

ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE CALIDAD Y ACREDITACION Contactar con el SERVICO DE CALIDAD para comenzar a establecer el PLAN DE CALIDAD, incluyendo sistemática de Protección Radiológica. Posteriormente las tareas de ACREDITACION del SAS y la ISO 9000.



PROGRAMAS - EQUIPAMIENTOS

GESTION-ESTRATEGIA

PACS-RIS

Determinación de las necesidades de RED DIGITAL

Definición de necesidades y redacción de especificaciones para:

PACS

INTEGRACIÓN CON RIS

DISTRIBUCION WEB

Iniciar Gestiones para autorización del DIALOGO COMPETITIVO con proveedores de PACS.

PLAN DE EQUIPAMIENTO

Redacción del PLAN DE EQUIPAMIENTO, siguiendo los cálculos hechos sobre todos los Servicios del H.U.V. Macarena. Redactar especificaciones para las necesidades de salas nuevas. Redactar especificaciones para las reposiciones.

PLAN DE MANTENIMIENTO Revisión de los actuales contratos a la luz del PLAN DE EQUIPAMIENTO.



PROGRAMAS – PROTECCION RADIOLOGICA

GESTION-ESTRATEGIA

ACCIONES SOBRE PROTECCION RADIOLOGICA

Existencia de un censo unificado de equipos de RX, que sirva de referencia para los servicios de Radiodiagnóstico (RD), Radiofísica

(RF), Electromedicina (EM) y Dirección Económica Administrativa (DEA).

Definición e implantación efectiva de un procedimiento para la incorporación de equipos de RX al área hospitalaria.

Definición e implantación efectiva de un programa de mantenimiento de equipos de RX del área hospitalaria. En el que se

contemplen:

-Servicios o unidades que participan en la vigilancia de los contenidos, calendarios de actuación y renovación de los mantenimientos

(RF, EM y DEA)

-Cumplimiento de los requisitos legales referentes a estos programas de mantenimiento, recogidos en el RD sobre criterios de

calidad en RX.

Establecimiento de un censo de elementos de protección radiológica personal: delantales, guantes, protectores de tiroides, gafas

plomadas, etc. Estos elementos deberian asignarse con carácter personal, pero por otra parte, estar sometidos a vigilancia o

inventario periódico (por ejemplo trimestral) y entregados contra recibo - compromiso de uso y custodia por parte del interesado.

Revisión de la necesidad de elementos de protección radiológica para pacientes (protectores gonadales, para tiroides, para mama o

cristalino en TAC, etc). Establecimiento de un censo material de este tipo, y establecimiento de responsables de su custodia y buen

uso.

Campaña de formación de los operadores de RX (TER) que a la fecha actual se encuentran en un estado de relajación y malas

prácticas (por sistema y salvo excepciones, no coliman los campos, ni utilizan los exposímetros automáticos).



PROGRAMAS – PROTECCION RADIOLOGICA

GESTION-ESTRATEGIA

ACCIONES CON COLABORACION MEDICA

Implicación de los médicos en la supervisión del trabajo de los operadores, del cual, en la actualidad se encuentran casi

absolutamente desentendidos, con nefastas consecuencias para las dosis de radiación recibidas por los pacientes.

Implicación de los radiólogos y de la Dirección, vía Comité de Calidad en radiodiagnóstico, en que la prescripción de pruebas con

radiaciones se haga de acuerdo con recomendaciones de guías europeas asumidas por el propio Ministerio de Sanidad. En

particular en lo que se refiere a la petición de pruebas de TAC, que está incrementando de forma alarmante las dosis de radiación

recibidas por los pacientes.

Revisión y vitalización del Programa de Garantía de Calidad en radiodiagnóstico de nuestro hospital (un papel olvidado desde el año

1999). Puesta en marcha del Comité de GC en RX.

Revisión (a través de seminarios y cursillos) del uso y prescripción de TAC:

Quien los puede pedir, cuando se usa contraste, cuantos se hacen a cada paciente, con que periodicidad se repiten, con que

parámetros se realiza. Esto debe afectar a los médicos y a los operadores. Y debe contar con la colaboración del servicio de RF.



PACS – COMUNICACIÓN Y ARCHIVO DE IMAGENES

GESTION-ESTRATEGIA

Los Sistemas de Comunicación de Imágenes comenzaron a introducirse en los hospitales allá por los años 80, siendo a mediados del 85

cuando existieron los primeros centros con estos sistemas. Al principio en "islas", dentro del servicio, porque no todas las maquinas seguían

los mismos protocolos de imagen, después, cuando se acordó el protocolo DICOM 3, se fueron integrando todas las modalidades, de forma

que a final de los años 90 existían todas las modalidades con protocolos adecuados para su integración. La comunicación con el RIS, esencial

para la integración de LISTAS DE TRABAJO e INFORMES es sencilla con el protocolo HL7, de forma que las imágenes e informes, aunque

archivados a través de servidores separados, pueden obtenerse simultáneamente. La distribución a los peticionarios clínicos se puede

hacer en DICOM (más problemática) o en JPEG, de forma que cualquier centro, independiente de la distancia, puede tener disponibles

informes e imágenes de forma instantánea. En España la adopción de estas tecnologías camina de forma rápida, estimándose que la mitad de los

hospitales de agudos cuenta en estos momentos con los sistemas RIS y PACS en sus hábitos normales de trabajo.

Los sistemas PACS aportan las siguientes ventajas:

.-Disposición inmediata de las imágenes e informes

.-Desaparición de la pelicula ( y sus costes asociados)

.-Eliminación paulatina del archivo, recuperandose su espacio para otras actividades

.-No se requieren transportes de peliculas, lo hace la RED DIGITAL

.-Reducción de costes importante en el Hospital

An

dal

uci

a

Ara

gón

Ast

uri

as

Bal

eare

s

Can

aria

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Can

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C. l

a …

C.L

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Gal

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Mad

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Pai

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La R

ioja

Ceu

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Mel

illa

39

11 6 7 11 115 21

45 45

15 1031

13 3

30

3 1 0

PACS en Hospitales = 313

82

38

2

71

3210 2

31 39

PACS por empresas = 313



Examenes anuales ( en diez años) según PREMISAS, para la ZONA del H.U.VIRGEN MACARENA

TAC

RM

Examenes anuales ( en diez años) según PREMISAS, con la capacidad actual del H.U. VIRGEN MACARENA ( una maquina mas una nueva instalación)

TAC

RM

EQUIPOS --- RESONANCIA MAGNETICA ; TAC


RM externos = 235.623

TAC externos = 86.408

Coste Medio RM (año 1) = 115e; Coste Medio TAC (año 1) = 68,1 e

Importe total RM= 30.844 ke; TAC = 6.698 ke

Instalación adicional = 4 RM y 1 VASCULAR (en 10 años)

27.352 2,8 3 28.178 2,9 3 29.015 3,0 3 29.863 3,0 3 30.722 3,1 3 31.592 3,2 3 32.472 3,3 4 33.364 3,4 4 34.267 3,5 4 35.180 3,6 4 312.004

8.455 1,4 1 8.710 1,5 2 8.969 1,5 2 9.231 1,6 2 9.497 1,6 2 9.766 1,7 2 10.038 1,7 2 10.313 1,8 2 10.592 1,8 2 10.875 1,8 2 96.446



PROGRAMAS – COMPARACION DE INCORPORACION DE EQUIPOS EN 10 AÑOS – CON VASCULAR

GESTION-ESTRATEGIA

Año1

3 TAC

4 RM

4 ECO

1 VAS

Año 2

1 RM

Año 5

1 ECO

Año 9 Año 1

3 TAC

1 RM

4 ECO

Año 2

1 RM

1 ECO

Año 7

1 TAC

1 ECO

1 RM

PLAN ESTRATEGICO ( SIN EXTERNALIZAC.) PLAN ACTUAL (235.623 RM-86.000 TAC EXTER)



PROGRAMAS – COMPARACION DE COSTES – CON VASCULAR

GESTION-ESTRATEGIA



PROGRAMAS – ARQUITECTURA

GESTION-ESTRATEGIA

ADAPTACIONES

Las renovaciones de equipos de Radiología Convencional con otros de digitales de paneles planos posibilitarán en centros como San

Jerónimo, Esperanza Macarena y Urgencias de Virgen Macarena más espacio para el personal o nuevas técnicas. Se resaltaran estos detalles

en el PLAN DE EQUIPAMIENTO.

AMPLIACIONES Se adjunta las ampliaciones de SAN LAZARO, con la inclusión de una Resonancia Magnética de Extremidades y otra de 1,5T para pacientes

internos y externos. Asimismo quedaría espacio para un posible TMC adicional. De la misma forma en el Servicio Central se adjunta

propuesta para ampliación de las técnicas de Vascular, MR y espacio disponible para un futuro PET-TAC o MR-TAC ( no incluido en este

PLAN)

MODIFICACIONES Junto con el PLAN DE EQUIPAMIENTO es necesario estudiar las posibles modificaciones que mejoren las circulaciones en el Servicio,

evitando los choques de los flujos de pacientes y de personal, que con seguridad reducen la productividad.



PROGRAMAS – ARQUITECTURA – SUPERFICIES ADICIONALES

GESTION-ESTRATEGIA

V MACAR SAN LAZARO POLICLINICO SAN JERONIM CPE ESP MAC TOTALm2 m2 m2 m2 m2 m2 %

AÑO 1 4.144 679 336 364 525 6.048

AÑO 10 4.844 784 336 448 525 6.937

UR 350 350

EXISTENTE 1.993 573 170 595 330 3.661

DIF. AÑO 1 -1.801 -106 -166 231 -195 -2.037

DIF. AÑO 10 -2.501 -125% -211 -37% -166 -98% 147 25% -195 -59% -2.926 -80%



PROGRAMAS – SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

GESTION-ESTRATEGIA

COSTES DE PESONAL

Estudiar mecanismo de incentivación de la PRODUCTIVIDAD

Estudiar con los Supervisores y Jefes de Sección los FACTORES DE UTILIZACION DE SALA

PROGRAMAS DE ADQUISICIONES DE EQUIPOS

Desarrollo del PLAN ESTRATEGICO en el DIALOGO COMPETITIVO para la instalación de los Sistemas PACS y para las RM y Vascular.

COSTES POR EXAMEN

Mejorar los costes calculados a diez años.

Estudio de los factores que afectan a los costes: Mantenimiento, Personal y Fármacos.

COSTES TOTALES

Seguimiento con Dirección de Gestión los costes mensuales.



PROGRAMAS - FORMACION

GESTION-ESTRATEGIA

RADIOLOGOS

La Formación continuada (FC), es fundamental en la especialidad de Radiología. Hoy en día el concepto de FC tiende a evolucionar al de

desarrollo profesional continuo (DPC), concepto más amplio, basado no sólo en la actualización de conocimientos teóricos, sino en que ese

desarrollo profesional se traduzca en cambios positivos en la práctica asistencial diaria y en mejores resultados; esta idea llega a englobar a

otras disciplinas y habilidades que superan los límites de la radiología o de la Medicina Nuclear convencional pero que hoy en día deben

adquirirse ( informática, estadística, gestión, calidad, ética).

Organización de sesiones clínicas propias del Servicio y con otras especialidades (interdepartamentales).

Asistencia Cursos y Congresos.

Estancias en otros Hospitales.

RESIDENTES

La formación de residentes es una tarea delicada que corresponde a todos los componentes del Servicio. Para que la formación de

residentes llegue a buen puerto, es necesario que exista una adecuada planificación de la formación y un control de que realmente esa

formación se lleva a cabo. Además, la presencia de residentes altera en parte los circuitos de la revisión e informado de estudios, aspecto

que debe ser también tenido en cuenta. La figura del tutor de residentes adquiere gran importancia como elemento vertebrador de la

formación y coordinador de las relaciones de los residentes con el resto del servicio. Por otra parte, también es de gran utilidad el contar

con una guía del residente en la que figure su misión, sus responsabilidades, su programa de formación, su participación en sesiones y, en

general, todas las actividades a desarrollar durante su estancia en el servicio; de alguna forma es un contrato con los derechos y

obligaciones tanto por parte del servicio como por parte del residente.



PROGRAMAS - FORMACION

GESTION-ESTRATEGIA

DE, TECNICOS Y RESTO DEL PERSONAL Tradicionalmente en el estamento de los TER ha habido un cierto abandono de la formación continua, y el Hospital Virgen Macarena no ha

sido una excepción en este sentido. Sin embargo, este aspecto es muy importante ya que la tecnología actual sufre cambios muy

acelerados. En el Servicio de Radiodiagnóstico es preciso disponer de formación continua para los TER, tanto con clases prácticas como

teóricas. Los técnicos deben especializarse cada vez más en tecnologías concretas, de modo que se responsabilicen progresivamente de la

correcta realización de estudios. Las actividades pueden ser de dos tipos:

o Cursos Presenciales o Rotaciones por diferentes técnicas de examen y por diferentes equipos para conseguir técnicos pluriplotenciales.

El personal Administrativo, no sólo debería dedicarse a citar pacientes y escribir informes, sino que deberían hacer cursos de Gestión

estadística, etc…, de forma que pudiéramos llevar el control del gasto, averías, mantenimiento, etc… y posteriormente comentarlo con el

Departamento de Contabilidad.



PROGRAMAS - INVESTIGACION

GESTION-ESTRATEGIA

HOSPITALARIA

Dentro de los grandes hospitales docentes y asistenciales, la investigación debe representar la tercera pata del siguiente trípode: asistir,

enseñar e investigar, aunque resulta evidente que en la mayoría de los casos las prioridades suelen ir por el orden citado. La investigación

de los Servicios generalmente recae en unos pocos miembros del mismo, en lugar de ser un pilar inseparable de la práctica clínica de una

mayoría de profesionales.

RADIOLOGICA Un aspecto importante en el trabajo del Radiólogo en la actualidad es su capacidad para investigar. El Radiólogo debe tener conocimientos

en metodología que le permitan evaluar, y si procede, estudiar mediante el método científico distintos aspectos de su trabajo, publicando

los resultados obtenidos.

Parte de la actividad de un médico estriba en la participación, preferiblemente activa, en los diferentes foros científicos y en la publicación de

de trabajos científicos en las revistas especializadas o en libros. Cualquiera de ellos tiene su base en la investigación OTROS GRUPOS DE INVESTIGACION Se debe de compartir la investigación, en general, con otros grupos de médicos de otras especialidades. El hospital, en teoría, presenta una

situación ideal para la investigación biomédica, por diferentes razones: Concentra al enfermo, la enfermedad y los dedicados a tratarla, los

médicos, con múltiples problemas de salud, y por tanto muchas preguntas sin resolver. Cuenta con múltiples especialistas, con una variedad

de conocimientos y técnicas, lo que debe de permitir el abordaje de problemas de alta complejidad que sólo pueden resolverse en los grandes

Hospitales. Permite la formación investigadora de los residentes. Aporta al investigador una amplia oferta de material biológico de origen

humano, muy difícil de obtener para los investigadores que trabajan fuera del ámbito hospitalario. Pero la realidad es que en los hospitales,

en relación a su elevado potencial humano y técnico, se hace escasa investigación que se adapte realmente al concepto estricto de

investigación (afirmación que por supuesto cuenta con numerosas y valiosísimas excepciones) y si que abunda otro tipo de investigación de

menor calidad, como por ejemplo, la patrocinada por la industria farmacéutica.



CRONOGRAMA

GESTION-ESTRATEGIA

ACTIVIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

PACS Dialog Compt

Implantación

EQUIPOS Def. Proceso

MR-VAS

MR V MAC MR V MAC MR V MAC

MR VMAC

MR - SLAZARO PET-TAC RM-TAC ?

VAS V MAC

RENOVAC. A definir en el PLAN DE EQUIPAMIENTO

PROTOCOLOS Comité

PROCESOS Publicación

CALIDAD Plan de Cal.

ACREDITAC SAS

ISO 9000 ISO 9000



BIBLIOGRAFIA

GESTION-ESTRATEGIA

1.-Oleaga- L. Lafuente. “Aprendiendo los fundamentos de la Resonancia Magnética”. 2007. Panamericana.

2.-C. Martínez Serrano. Salas de informes en los nuevos Servicios de Diagnostico por Imagen. SEGECA. 2010. SERAM

3.-Erich Krestel. “Bildgegebende Systeme fur die medizinische diagnostk”. 1980. Siemens.

4.-Busch, H.P. Georgi, M.(Eds.). “Digital Radiography: Quality Assurance and Radiation Protection. 1992. Schnetztor-Verlag. Konstanz.

5.-Hein J.L. Diebels. “25 years of changing how the world looks at MR”. 2004. Philips Medical Systems.

6.-Energy Agengy, Panamerican Health Organization, World Health. “International Basic Standards for Protection against Ionization

Radiation and for the Safety Of Radiation Sources”. 1996. Safety Series. IAEA. Vienna.

7.-B. Rostemberg. “Ergonomics straigttens its posture at SCAT 2004”. 2004. Diagnostic Imaging.

8.-H.Ficher. “Radiology Departments: Planning, Operation and Management”. 1982. Ann Arbor.

9.-B.Rostemberg. “ The architecture of medical imaging” 1996. Wiley and Sons Inc.

10.-J.L.del Cura, S. Pedraza, A. Gayete. “Radiología Esencial”. 2010. Panamericana.

11.-G. Madrid García. Planificar un nuevo servicio de Radiología. SEGECA. Gestión en Radiología. 2010. SERAM

12.-J.A.Garcia. Planificación y Diseño de Departamentos de Diagnostico por Imagen y radioterapia. 2009. Ed. Diego Marín.

13.-J.A.Garcia. Planificación de Departamentos de Diagnostico por Imagen. SEGECA. Gestión en Radiología. 2010. SERAM

14.- J.A. García. Diagnostico por Imagen. Influencia del diseño arquitectónico de un departamento en sus costes operativos en un entorno

temporal de diez años. Fundación Signo. 2010



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15.-Guía de Gestión de los Servicios de Radiología. Radiología, 2000, vol 42-2.

16.-Manual de Competencias del Radiólogo. Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Consejería de Salud. 2007.

17.- Memoria de Gestión. Pedro Borrego. Hospital Virgen del Rocío. 2009

18.- Memoria del Hospital Virgen Macarena. 2008. Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud.

19.-Moreu, F.: Proyecto de investigación sobre la reinvención del hospital. Consultoría y Gestió SA. Sanofi Aventis. Barcelona 2004.

20.-Muñoz, F., Gómez, F. y Madrid, G.: Programas de comunicación para Servicios de Radiología. Todo Hospital, 2008, 246, 240-4.

21.-Programa de Acreditación de Centros y Unidades de Diagnostico por la Imagen. Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Consejería

de Salud. 2009

22.-Zamarriego Crespo J, Pérez Corral F. Nuevos paradigmas de la profesión médica para el próximo milenio. Ilustre Colegio Oficial de

Médicos (ICONEM), 1999.

23.- V. García Medina, R. Soler García. Análisis de Costes de los Servicios de Radiología. Gestión y Evaluación de Costes Sanitarios. Vol5.

Num1. 2004





ANEXOS



Jose Angel

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