SEMINARIO DE LIDERAZGO EFECTIVO Y COMPORTAMIENTO ...
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T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N D A N I E L J A C U I N D E O R T I Z D A V I D E V A N G E L I S T A J I M E N E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N D A N I E L G O N Z Á L E Z B O N I L L A E L V I A H E R N Á N D E Z P É R E Z EXPOSITORES M. en T.F. Rosa Isela Rodríguez Nieto Lic. María Angélica Leticia Tapia Ruíz Lic. Enrique Gerardo Del Castillo Newmann 2020 No. DE REGISTRO I7.2567 SEMINARIO DE LIDERAZGO EFECTIVO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL “DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA AGENCIA DE BUCEO DIVERGENCIA”
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T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N D A N I E L J A C U I N D E O R T I Z D A V I D E V A N G E L I S T A J I M E N E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A N D A N I E L G O N Z Á L E Z B O N I L L A E L V I A H E R N Á N D E Z P É R E Z
EXPOSITORES M. en T.F. Rosa Isela Rodríguez Nieto Lic. María Angélica Leticia Tapia Ruíz Lic. Enrique Gerardo Del Castillo Newmann
2020 No. DE REGISTRO I7.2567
SEMINARIO DE LIDERAZGO EFECTIVO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA AGENCIA
DE BUCEO DIVERGENCIA”
Indice
Resumen .................................................................................................................................. i
Introducción ............................................................................................................................ ii
Capitulo I Marco metodológico .............................................................................................. 1
1.1 Planteamiento del problema de investigación ............................................................................. 1
1.2 Pregunta de investigación ............................................................................................................. 2
1.3 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2
1.4 Objetivo general de la investigación ............................................................................................. 2
1.5 Objetivos específicos ..................................................................................................................... 2
1.6 Justificación o relevancia del estudio ............................................................................................ 2
1.7 Tipo de investigación ..................................................................................................................... 4
1.9 Técnicas de investigación a emplear ............................................................................................. 5
Capitulo II Marco contextual ................................................................................................ 13
2.1. Descripción de la empresa. ........................................................................................................ 13
2.2 Estructura Organizacional. .......................................................................................................... 14
2.3 Descripción del área de trabajo. ................................................................................................. 14
2.4 Rol de PADI dentro de la agencia de budeo Divergencia ............................................................ 15
Capítulo III Marco teórico. .................................................................................................... 16
3.1. Liderazgo efectivo. ..................................................................................................................... 16
3.2. Planeación estratégica. .............................................................................................................. 26
3.3. La organización como función dentro de la empresa. ............................................................... 41
Capitulo IV Resultados y análisis de la información. ............................................................ 53
4.1 Entrevista .................................................................................................................................... 53
4.2 Test de liderazgo. ........................................................................................................................ 61
4.3 Cuestionario. ............................................................................................................................... 62
4.4 Matriz FODA ................................................................................................................................ 77
Capitulo V Propuesta de solución o mejora .......................................................................... 79
5.1 Mision .......................................................................................................................................... 79
5.2 Vision ........................................................................................................................................... 79
5.3 Valores ......................................................................................................................................... 79
5.4 Objetivos corto mediano y largo ................................................................................................. 79
5.5 Estrategias comerciales ............................................................................................................... 80
5. 7 Manuales .................................................................................................................................... 84
5. 10 Manuales de atención al cliente ............................................................................................ 112
Conclusiones ....................................................................................................................... 122
Referencias ......................................................................................................................... 123
i
Resumen
La presente investigación del seminario de liderazgo efectivo y comportamiento organizacional tiene
como objetivo establecer el “diseño de la estructura organizacional para la agencia de buceo
divergencia”, cuyo alcance es identificar si el estilo de liderazgo del director genera una
administracion que no considera una estructura organizacional, ni definición de procesos
administrativos, así como un obstáculo o deficiencia para incrementar la captación y retención de los
clientes
En el desarrollo de esta investigación se utilizaron las técnicas de investigación como test de
liderazgo asi como una entrevista abierta al dueño de la agencia y un cuestionario -escala de lickert
al personal que labora en dicha agencia, dando lugar a un comparativo para el análisis del estilo de
liderazgo del director de la agencia de buceo Divergencia.
El liderazgo es un factor decisivo para el crecimiento económico de las PyMEs, por lo cual definir el
estilo de liderazgo y con ello aprovecharlo para el logro de objetuvos de la empresa es
imprescindible. Así mismo, se concluye que el estilo del liderazgo del director no es autocrático pero
el estilo que ejerce actualmente, influye en el poco crecimiento de la organización.
ii
Introducción
Hoy en día las empresas buscan ser las mejores a nivel competitivo. Centran su atención en la
importancia de su rentabilidad y estabilidad. En diversas investigaciones se afirma que el conjunto
de acciones encaminadas a una o varias metas son la base para el crecimiento y desarrollo de una
organización, dando lugar a la formación empresarial, pero este proceso no se ejecuta solo; necesita
ser encaminado y direccionado por uno o varios responsables, en otras palabras por el liderazgo de
ciertos individuos.
El liderazgo será de suma importancia para la ejecución del proceso administrativo de una empresa,
departamento o proyecto. Las habilidades del líder influenciaran en la manera de pensar o de actuar
de otras personas, cuya preparación y competencias establecen el equilibrio para lograr la
estabilidad.
Es por ello que el presente proyecto tiene como propósito dimensionar la importancia del liderazgo
efectivo en relación con su desarrollo organizacional de la empresa. Analizando específicamente
los estilos de liderazgo para dar respuesta a la pregunta ¿Cómo afecta el estilo de liderazgo del
director en la función de organización de la Agencia de buceo Divergencia?
En el primer capítulo se expondrá el planteamiento del problema y se delimitará de manera objetiva
la hipótesis de investigación, para lo cual se tendrá en con sideración la descripción de la
problemática, la formulación de la pregunta de investigación, los objetivos generales y específicos
de la investigación, justificación o relevancia de su estudio, el tipo y diseño de la investigación y las
técnicas de investigación que se emplearan.
El segundo capítulo se encontrar el marco contextual: descripción general de la empresa, estructura
organizacional y la descripción del área de trabajo.
En el tercer capítulo estará de conformado por el marco teórico, medial el cual se plasmaran las
definiciones conceptuales liderazgo efectivo, y dos fases del proceso administrativo: planeación
estratégica y organización como función dentro de la empresa para la comprensión de la
investigación.
El cuarto capítulo abarca los resultados y el análisis de la información obtenida entre los
colaboradores y el director de la organización, mediante las técnicas de investigación empleadas.
El quinto capítulo abarca la propuesta de solución y mejora del proyecto realizado.
Y finalmente la descripción de las conclusiones obtenidas en el trabajo de investigación.
1
Capitulo I Marco metodológico
1.1 Planteamiento del problema de investigación
La presente investigación se efectuo en la Agencia de equipo de buceo Divergencia, con dirección
Calle 51 148 Local-A, Venustiano Carranza, Ignacio Zaragoza, 15000 Ciudad de México. Divergencia
se fundó en 1998, por un instructor con más de 25 años de experiencia, impartiendo lecciones de
natación y de buceo, es una empresa de estructura familiar, con no más de 8 empleados.
Divergencia nace como un establecimiento dedicado a la venta y renta de equipo de buceo una vez
que el dueño y director observa una oportunidad de negocio en proveer a los practicantes de esta
disciplina equipo de calidad que permita llevar a cabo esta actividad de manera segura.
Posteriormente amplía su operación, enfocándose en la impartición de cursos de buceo desde un
nivel principiante hasta una formación profesional; dentro de los cursos se consideran certificaciones
en distintos niveles ante Scuba Schools International y ante Professional Association of Diving
Instructors organismos internacionales de buceo, es decir, las certificaciones otorgadas por
Divergencia permiten bucear en todo el mundo. Como actividad complementaria se realizan viajes
nacionales e internacionales con fines tanto recreativos como de certificación, fue a raíz de este
incremento en los servicios ofrecidos, que pasó a segundo plano la venta, mantenimiento y
reparación de equipo de buceo.
Durante un primer acercamiento con el director de la agencia mediante una entrevista y observación
se detectaron algunas deficiencias y debilidades administrativas, las cuales en su mayoría surgen al
ampliar los servicios ofrecidos y se enlistan a continuación:
Si bien Scuba Schools International (SSI) y Professional Association of Diving Instructors (PADI)
proporcionan manuales de procedimientos respecto a como se debe realizar el buceo, asi como de
la operación del equipo de buceo, la agencia Divergencia no cuenta con manuales de organización
ni definición de puestos de trabajo, lo que ocasiona que al impartir un curso o al realizar un viaje
exista desconocimiento del alcance de las funciones y actividades de cada colaborador.
Durante los viajes se requiere de interacción con agencias de buceo locales, misma que se torna
complicada ya que se duplican funciones.
La toma de decisiones, así como la ejecución de tareas primordiales está centralizada en el director,
no hay delegación de responsabilidades y la división del trabajo es limitada.
El acercamiento a nuevos clientes sólo se da por recomendación, si bien se tiene una cartera de
clientes, no se cuenta mecanismos de generación de clientes potenciales ni planes para el
seguimiento y retención de los clientes existentes.
La operación de la Agencia de Buceo Divergencia se ve continuamente afectada ya que el director
de la empresa se ausenta de forma constante debido a que es él quien dirige los viajes recreativos
y de certificación, esto, al ser el instructor de mayor rango en la organización.
No se emplean recursos tecnológicos para facilitar la comunicación con los clientes, compartir
información de manera interna o para recopilar, almacenar y utilizar la información disponible en
cualquier parte de la organización para hacer mejores análisis, descubrir nuevas oportunidades y
tomar decisiones más acertadas.
De acuerdo con las observaciones expuestas con anterioridad, el equipo de investigación considero
importante analizar el estilo de liderazgo y la toma de decisiones efectuadas por el director, en el
ejercicio de la función de organización dentro de la agencia Divergencia.
2
1.2 Pregunta de investigación
¿Cómo afecta el estilo de liderazgo del director en la función de organización de la Agencia de buceo
Divergencia?
1.3 Hipótesis
El estilo de liderazgo autocratico del director genera una administración que no considera una
estructura organizacional, ni definición de procesos administrativos que permitan incrementar la
captación y retención de clientes.
1.4 Objetivo general de la investigación
Diseñar la estructura organizacional de la Agencia de Buceo Divergencia con base en los resultados
de una investigación de campo y documental para incrementar la captación y retención de clientes.
1.5 Objetivos específicos
Investigar las condiciones actuales en las que opera la empresa, mediante la observación directa,
para visualizar las fortalezas y debilidades que posee la estructura de la organización.
Describir el perfil del tipo de liderazgo del director en la organización, con base en los resultados de
las encuestas al personal y entrevista al director, para trazar la ruta optima que lleve al logro de los
objetivos organizacionales.
Identificar las operaciones principales en la agencia por medio de entrevista, cuestionario y
observación, para elaborar manuales que permitan hacer un seguimiento adecuado y secuencial de
las actividades.
Describir los procesos operativos de la Agencia de buceo Divergencia identificando entradas, salidas
y actores mediante el uso de herramienta tecnológica existente en el mercado mediante la
investigación de campo, para establecer una estructura organizacional conveniente.
1.6 Justificación o relevancia del estudio
Hoy en día el papel de las PyMEs es de gran importancia para el crecimiento económico de México,
no sólo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por la
flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnológicos, generar empleos y lograr una mejor distribución
de la riqueza. De acuerdo a cifras de La Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF) en México hay más de 4.1 millones de
microempresas que aportan 41.8% del empleo total. Las pequeñas suman 174,800 y representan
15.3% de empleabilidad; por su parte, las medianas llegan a 34,960 y generan 15.9% del empleo.
De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la esperanza de vida
promedio de una empresa recién creada en México es de 7.8 años, por lo que es poco probable que
llegue a consolidarse en el mercado nacional. El desafío que las microempresas deben enfrentar, es
la sobrecarga de responsabilidad por parte del líder, ya que este será quien direccione a la compañía
a cumplir con las metas propuestas, es por ello, que el liderazgo funge como una herramienta vital
para la administración de las organizaciones.
En México, sólo 19% de las empresas tienen gente preparada para asumir las posiciones críticas
que un líder desempeña, según la Encuesta sobre Liderazgo 2014 de Mercer, especializada en
Recursos Humanos, actualmente 74 de cada 100 empresas en Latinoamérica valoran las estrategias
de desarrollo de liderazgo, pero sólo 44 logra implementarlas, resultado que arrojó la encuesta
realizada entre 284 firmas, 80 de ellas en México. La falta de liderazgo es uno de los principales
3
factores que evita el crecimiento dentro de las empresas. El papel del liderazgo es trascendental en
la consecución de los objetivos, es fundamental para el posicionamiento o declive de una compañía.
Por esto, los líderes deben de trabajar continuamente en las cualidades que los caracterizan, no sólo
para ser ejemplo a sus seguidores sino para el logro de las metas propuestas.
Para que las PyMEs crezcan es necesario que pasen por un proceso, en el cual tendrán que
enfrentar diversos momentos: crisis, resolución de problemas para sobrevivir y finalmente obtener
un crecimiento. Según Francisco Colín en su artículo “¿Cómo comunicar en tiempos de crisis?, feb
08 (2019), una crisis tiene varias etapas que podemos identificar y cada una debe ser atacada
correctamente para apagar los problemas que pueden derivar la empresa:
Expectación: La gente tiene incertidumbre. Hay un proceso de no aceptación, y en éste, los
empleados suelen pensar que es un error.
Entendimiento: si la comunicación se lleva adecuadamente, se revitaliza la credibilidad en la
organización. Si no manejamos bien la comunicación y la gente percibe deshonestidad, se cae en
un bache de la que cuesta trabajo salir.
Entender las consecuencias: No se puede plantear que la vida es rosa y que todo va a salir bien,
porque cualquier crisis deriva de una afectación.
Evaluar planes de acción: desarrollar estrategias para recuperar credibilidad y la confianza interna y
externa.
Cuáles son los costos y beneficios: cualquier plan de acción implica costo, pero si los beneficios son
mayores, es más fácil tener el compromiso de la gente. Generar compromiso. Los empleados tienen
que volver a creer en los planes de la empresa para que se sientan motivados a laborar.
Con lo dicho en el párrafo anterior se puede ver que, para un crecimiento y éxito total, la
administración tiene parte fundamental dentro de estas, entendida como: el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, alcanzan con eficiencia las metas compartidas, el
trabajo en equipo que nos lleva a su supuesto un cambio en el estilo de organización de las
empresas.
Una buena organización operativa busca cumplir de forma precisa y de manera continua todas las
instrucciones y procedimientos. Ofrece también mejorar los procesos con el apoyo de la gerencia e
inspección de actividades del personal. Y con ello alcanzar los objetivos con la ayuda de la tecnología
y el personal. De acuerdo a lo que dice Lourdes Münch y José García (2012) “la palabra organización
tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego organon que significa instrumento;
otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso, si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia,
los tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones.
Por tanto, para llevar a cabo nuestra propuesta es necesario un equipo que intervenga
interdisciplinariamente y las aportaciones serán de la siguiente manera:
La aportación del Licenciado en Administración Industrial en esta investigación es de gran
importancia, ya que el fin es el de maximizar la utilidad empresarial, con la menor cantidad de tiempo,
dinero, materiales e insatisfacción del personal, alcanzando los objetivos previamente establecidos
por el director de la organización, además de jugar un rol de importancia en la conjunción de la etapa
mecánica del proceso administrativo.
La contribución de la Ingeniería Industrial reside en el análisis, interpretación, comprensión, diseño,
programación y control de sistemas logísticos para favorecer el logro de los objetivos de la
4
organización. Mediante su estudio se diseñarán estrategias de optimización para conseguir el
rendimiento máximo de los procesos en la organización y en la ejecución de los servicios.
De acuerdo a las razones descritas anteriormente, el equipo de investigación considera importante
realizar un análisis del tipo de liderazgo ejercido en la Agencia de Buceo Divergencia y su impacto
en la definición del marco fundamental en el que ha de operar, la coordinación de las acciones; la
determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de las actividades; con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones de la agencia de buceo.
1.7 Tipo de investigación
La investigación que se llevará a cabo es de tipo exploratorio y explicativo, se pretende ofrecer una
visión general y responder a la relación causal entre las variables de liderazgo, estructura
organizacional, procesos para captación y retención de nuevos clientes, por medio de la observación,
entrevista directa y encuesta con los involucrados en la empresa.
1.8 Diseño de investigación
El siguiente diagrama se refiere a las fases de la investigación, las cuales permitirán poder recolectar
y explotar la información, con el fin de refutar o confirmar la hipótesis propuesta.
Comprobar
Hipótesis
Elaborar
conclusiones
Elaboración de la
propuesta de
solución
Recopilación de
la información
Aplicar entrevista
Aplicar la
encuesta
Análisis de la
información
Comprobar
resultados
obtenidos Investigación de
campo
Elaborar
documentos de
investigación
-Guía de
entrevista
-Cuestionario
cerrado – Likert
Test de liderazgo
Investigación
documental
Elaboración del
Marco Teórico
Descripción del
problema a
investigar
Entrega del
informe final
5
1.9 Técnicas de investigación a emplear
De campo:
Observación directa: estilo de liderazgo, división del trabajo, duplicidad de actividades.
Entrevista: a director e instructor, para conocer las condiciones de administración, el proceso
operativo, y las obligaciones de cada puesto.
Encuesta: a los asistentes de instructor, vendedor de la empresa para conocer el grado de jerarquía
en la toma de decisiones, y la capacitación recibida.
Test: al director para recolectar información sobre rasgos definidos del estilo de liderazgo.
Documental
Fichas bibliográficas: datos de identificación de un libro o artículos científicos sobre los temas del
objeto de estudio.
Ficha de trabajo: registrar la información que más nos interesa rescatar, por ser de utilidad inmediata
para el acercamiento y para la comprensión del tema.
1.9.1 Guia de entrevista
Buenas tardes somos el equipo de investigación conformado por (NOMBRES) de las carreras
Administración Industria e Ingeniería Industrial del Instituto Politécnico Nacional. Nos gustaría
realizarle una entrevista para conocer algunos aspectos de su empresa
HIPOTESIS
El estilo de liderazgo autocrático del director genera una administración que no considera una
estructura organizacional, ni definición de procesos ni uso de recursos tecnológicos que permitan
incrementar la captación y retención de clientes.
PREGUNTAS
Rapport A ¿A qué se dedica la organización y cuál es su función dentro de la
misma?
Rapport B ¿Cuáles son algunos de los logros de la empresa en los últimos 3
años?
planeación - misión 1 ¿Cuál es el motivo por el que inicio la agencia de buceo?
Planeación - visión 2 ¿Cómo ve a su organización a mediano?
planeación - valores 3 ¿Cuáles diría usted que son los valores que rigen la agencia?
planeación - objetivos 4 ¿Cuáles son los objetivos a corto y mediano plazo de la agencia de
buceo?
Estilo de liderazgo 5
Al ser dueño e instructor de la agencia de buceo Divergencia su rol
es de suma importancia, basado en esto, ¿Cómo se describiría
como líder para su equipo de trabajo?
Liderazgo. 6 ¿Cuál es su papel principal dentro de la organización?
6
Líder habilidades. 7 ¿Qué habilidades administrativas considera que tiene usted como
líder?
Liderazgo (Motivación) 8 ¿De qué forma considera que influye en su equipo de trabajo para
hacer las actividades de la mejor manera?
Liderazgo (Delegar) 9 ¿Su equipo de trabajo tiene definidas sus funciones y actividades?
Liderazgo (Delegar) 10 ¿Su equipo de trabajo tiene la capacidad de tomar decisiones
dentro del alcance de sus funciones?
Liderazgo
(Comunicación) 11 ¿Cómo describiría la comunicación con equipo de trabajo?
liderazgo
(comunicación) 12
¿Cómo les hace saber lo que usted requiere a su equipo de
trabajo?
liderazgo
(comunicación) 13
¿Cómo describiría su forma de enseñar y solicitar a su equipo que
haga ciertas tareas?
Liderazgo – Habilidades
(Manejo de conflictos) 14
¿Algún integrante de su equipo de trabajo le ha expuesto alguna
circunstancia que no le parece adecuada dentro de sus
actividades?
Liderazgo – Habilidades
(Manejo de conflictos) 15 ¿De qué manera le ha dado solución a dicho conflicto?
Toma de decisiones y
manejo de conflictos 16
Suponemos que después de tantos buceos a lo largo de su carrera
debió enfrentarse a situaciones imprevistas y que lo pusieron en
riesgo a usted y las personas a su cargo, podría compartirnos
algunas y como enfrento dicha situación.
Puestos y funciones 17 Cuáles son las funciones de su equipo de trabajo
Análisis/descripción de
puesto 18
¿De qué forma decide que personas se integraran a su equipo de
trabajo?
Manuales de
organización. 19
¿De qué forma le hace saber a su equipo de trabajo lo que usted
espera de ellos?
Organización 20 ¿De qué forma se da el crecimiento y desarrollo de su equipo de
trabajo dentro de la agencia de buceo?
Definición de objetivos 21 ¿Basado en qué diría usted que se está haciendo un buen o mal
trabajo dentro de la agencia?
Manuales de
organización. 22
¿Cuenta con manuales de operación para las distintas actividades
que se realizan dentro de la agencia?
7
Procesos 23 ¿Dentro de la agencia cuentan con el equipo y herramientas para
el desarrollo diario de las actividades de la agencia?
Segmentación de
clientes. 24
¿Cómo describiría a las personas que lo buscan, a que se dedican,
que buscan del curso?
Segmentación de
clientes - viajes 25
¿Cuáles son los destinos más comunes a los que viaja, y porque
decide esos destinos?
Captación de clientes –
herramientas
tecnológicas
26 ¿Considera que el uso de redes sociales es una herramienta útil
para llegar a nuevos clientes?
Captación de clientes –
herramientas
tecnológicas
27 ¿Qué herramientas tecnológicas usa dentro de su organización
para captar una mayor cantidad de clientes?
Captación de clientes. - 28 ¿Cuál cree que es su diferenciador de otras agencias de buceo?
Retención de clientes - 29
Al día de hoy sabemos se ha enfrentado a retos de pérdida de
clientes, podría compartirnos a que cree que se deba esta
situación.
Retención de clientes –
estrategias de retención 30
Cuando un alumno ya tomo un curso y se certificó en un nivel,
¿Cuál es forma en que lo atrae para que vuelva tomar otro curso o
bien haga otro viaje con ustedes?
Retención de clientes –
servicio personalizado. 31
¿Diría usted que la agencia está en condiciones de ofrecer un
servicio personalizado a las necesidades de cada cliente?
Atención al cliente. 32 ¿Cuándo un alumno tiene un problema cual es proceso para darle
atención?
Agradecemos su tiempo y participación en esta entrevista.
8
1.9.2 Cuestionario escala de Likert
Objetivo del cuestionario
Conocer su opinión acerca de la forma como percibes a la Empresa y las condiciones de trabajo. De
ante mano, muchas gracias por su colaboración
Instrucciones
Lee cuidadosamente cada una de las afirmaciones y toma el tiempo necesario antes de responder.
No consultes a tus compañeros sobre cómo responder, es importante que tus opiniones sean
personales.
Cada afirmación tiene cinco opciones de respuesta en un orden decreciente. Deberás cruzar (x)
aquella alternativa que refleje mejor tu opinión al respecto. Gracias.
Escala.
TA Totalmente de acuerdo
PA Parcialmente de acuerdo
NN Ni de acuerdo ni en desacuerdo
PD Parcialmente en desacuerdo
TD Totalmente en desacuerdo
+ -
AFIRMACIONES TA PA NN PD TD
1 Liderazgo - toma
de decisiones
El lider centraliza las decisiones que se toman dentro
de la agencia de buceo
2 Liderazgo - toma
de decisiones
Considera que la manera en que el líder de la agencia
toma las decisiones dentro de la organización es la
adecuada.
3 Liderazgo - toma
de decisiones
Puedo influir sobre las decisiones que afectan mi
trabajo
4 Liderazgo - toma
de decisiones
Mi jefe lleva a cabo las ideas y sugerencias que mis
compañeros y yo le proponemos
5 Liderazgo -
motivación
El estilo de dirección de mi jefe influye positivamente
en mí y mi trabajo.
9
6 Liderazgo -
motivación
El líder de la organización me da mensajes positivos
y/o reconocimiento por las buenas labores o el
cumplimiento de los objetivos.
7 Liderazgo -
motivación
dentro de la organización existe un sistema de
recompensas.
8 Liderazgo -
habilidades
Mi jefe tiene las habilidades administrativas
necesarias para desempeñar sus funciones
9 Liderazgo -
delegar
Mi jefe lleva a cabo las ideas y sugerencias que mis
compañeros y yo le proponemos
10 Liderazgo -
comunicación
Mi jefe inmediato es una de las mejores personas con
las que se puede trabajar
11 Liderazgo -
comunicación
La manera en que mi jefe me explica cómo realizar
mis actividades es clara.
12 Liderazgo -
comunicación
Puedo decir a mi jefe libremente que estoy en
desacuerdo con él
13 Planeación -
misión Conozco la misión de la agencia de buceo .
14 Planeación -
visión Conozco la visión de la agencia de buceo.
15 Planeación -
valores Conozco los valores que rigen la agencia de buceo.
16
Planeación -
definición de
objetivos
Conozco los objetivos a corto y mediano plazo de la
agencia de buceo.
17
Organización -
estructura
organizacional
Tengo claro las actividades que desempeña cada
uno de los miembros de la agencia de buceo
18
Organización -
estructura
organizacional
Tengo claro quién es mi jefe directo y quien es el
dueño de la agencia de buceo.
19
Organización -
definicion de
funciones
Tengo por escrito la definición de las actividades a
desarrollar en mi puesto
20
Organización -
definicion de
funciones
El conocimiento que tengo sobre las actividades que
debo realizar es claro
10
21
organización -
logro de
objetivos
Se da seguimiento a la realización de los objetivos
que me fueron marcados
22 Definición de
procesos
Cuento con las herramientas necesarias para el
desarrollo de mis actividades
23 Definición de
procesos
La forma en que se asignan las actividades en mi
área es la adecuada
24 Segmentación
de clientes.
Tengo claro cuál es el perfil del cliente que se inscribe
dentro de la agencia de buceo divergencia
25 Segmentación
de clientes.
Conozco todos los destinos a los que se realizan
viajes
26 Captación de
clientes.
Considero que el uso de redes sociales es una
herramienta útil para llegar a nuevos clientes.
27 Captación de
clientes.
La agencia de buceo divergencia se diferencia de
otras agencias de buceo.
28 Retención de
clientes
Se han tenido menos alumnos en curso y en viajes
en el transcurso del año respecto a años pasados.
29 Retención de
clientes
Los alumnos que ya han tomado un curso o
participado en un viaje regresan frecuentemente para
tomar otro curso o participar en otro viaje
30 Retención de
clientes
Se ofrece un servicio personalizado en función de las
necesidades de cada cliente.
31
Atención al
cliente &
procesos
Cuando un cliente presenta algún problema se le da
la atención correcta
1.9.3 Test de liderazgo
Test de estilos de Liderazgo de Blake and Mouton
Este documento es una traducción libre de Aroldo David Noriega. ([email protected])
Abajo encontrará una lista de declaraciones acerca de la conducta de un líder. Lea cada una
cuidadosamente, luego utilizando la escala provista decida cuál conducta se aplica más a usted.
Para los mejores resultados trate de contestar lo más honesto que le sea posible.
11
Nunca A veces Siempre
0 1 2 3 4 5
1 Animo a los miembros de mi equipo a participar en la toma de
decisiones y trato de implementar sus ideas y sugerencias.
2 Nada es más importante que completar un objetivo tarea.
3 Monitoreo muy de cerca la duración de las tareas para
asegurarme que serán completadas a tiempo.
4 Me gusta ayudar a los demás a realizar nuevas tareas o
procedimientos.
5 Entre más desafiante es la tarea, más lo disfruto.
6 Animo a mis colaboradores a ser creativos en su trabajo.
7 Cuando miro una situación o tarea compleja ha sido
completada me aseguro de todos los detalles.
8 Me es fácil llevar a cabo varias tareas complicadas al mismo
tiempo.
9
Disfruto leyendo artículos, libros o revistas acerca de
capacitación, liderazgo y psicología, y luego lo pongo en
práctica.
10 Cuando corrijo errores no me preocupan las relaciones
personales.
11 Yo administro mi tiempo con efectividad.
12 Me gusta explicar los detalles de una tarea compleja a mis
empleados.
13 Dividir grandes proyectos en pequeñas tareas manejables es
como una segunda naturaleza para mí.
14 No hay nada más importante que desarrollar un gran equipo de
trabajo.
15 Me gusta analizar problemas.
16 Respeto los límites de los demás.
17 Aconsejar a mis empleados para que mejore su desempeño es
mi naturaleza.
18
Disfruto leyendo artículos, libros y revistas acerca de mi
profesión y luego implemento los procedimientos que he
aprendido.
SIGUIENTES PASOS:
12
Ahora, transfiera las calificaciones que usted dio a cada una de las preguntas a la tabla de la siguiente
página. Tenga cuidado porque la numeración de las preguntas no está en orden.
Después sume cada fila para obtener el total.
Luego, cada total se multiplica por 0.2
GENTE 1 4 6 9 10 12 14 16 17 TOTAL
TAREAS 2 3 5 7 8 11 13 15 18 TOTAL
Multiplique el total de cada grupo de respuestas por 0.2 Gente: Total x 0.2 =
Tareas: Total x 0.2 =
Ahora, tomando en cuenta su nota final en cada una de las áreas, dibuje una línea horizontal tomando
como base su nota en la columna “Gente” que va horizontalmente hacia la derecha. Usted toma el
número de su calificación y dibuja una línea que cruce toda la cuadrícula.
Luego tome la calificación de “Tareas” y dibuja una línea vertical que cubra toda la cuadrícula. El
área donde ambas líneas se cruzan es su tipo de liderazgo más utilizado.
A L T O
P E R S O N A S
B A J O
9
Country Club (Centrado en
personas)
Líder de equipo (Centrado en personas
y tareas)
8
7
6
5
Indiferente
(No se preocupa de las
personas ni tareas)
Autoritario (Centrado en las tareas) 4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO TAREAS ALTO
R e s u l t a d o s
Indiferente. Esta persona no se preocupa ni por la gente ni por las tareas.
Autoritario: Tiene como fin principal la conmpletación de las tareas. Muy débil en habilidades de
manejo de personas.
Social: (Country Club) Muy bueno para tratar a la gente pero débil con los resultados o tareas.
Líder de equipo: Muy bueno en las tareas y bueno también en el trato a la gente.
13
Capitulo II Marco contextual
2.1. Descripción de la empresa.
La Agencia de buceo Divergencia con dirección Calle 51 148 Local-A, Venustiano Carranza, Ignacio
Zaragoza, 15000 Ciudad de México, es una empresa de estructura familiar, con 8 empleados,
fundada en 1998, nace como un establecimiento dedicado exclusivamente a la venta de equipo de
natación por parte de un instructor de deportes acuáticos, es a raíz que el dueño y director observa
una oportunidad de negocio en proveer a los practicantes de esta disciplina equipo de calidad que
permita llevar a cabo dicha actividad de manera segura además de permitirle impartir un curso de
natación de alto rendimiento.
Posteriormente dicho instructor amplía su formación a instructor de actividades deportivas
subacuáticas ante Professional Association of Diving Instructors (PADI) y en este punto se toma la
decisión de incrementar la oferta de servicios a los de una agencia de buceo, teniendo como
actividad principal el impartir cursos de buceo para fines de esparcimiento o recreativo, así como
ofrecer cursos encaminados a una formación profesional en el ámbito del buceo, dichos cursos son
regulados por Professional Association of Diving Instructors (PADI) y Scuba Schools International
(SSI), las cuales son agencias de buceo de talla internacional, son ellos quienes establecen los
estándares que debe cumplir cada curso, tanto en su implementación, como en su certificación.
Dentro de los cursos se plantean dos tipos de crecimientos; vertical y horizontal; en lo que respecta
al crecimiento vertical, implica escalar niveles cursos básicos, intermedios yavanzados, por otro lado,
el crecimiento horizontal, contempla cursos de especialidad, los cuales pueden ser buceo en
cavernas, buceo de rescate, buceo en barcos hundidos, entre otros.
Los cursos grupales se programan con anticipación, y se ofertan con una periodicidad trimestral en
promedio, es decir al año se realizan 4 cursos programados, con un promedio de 10 alumnos por
curso, teniendo una capacidad máxima para 15 alumnos, debido a las dimensiones de una alberca
promedio, sin embargo, la cantidad de cursos se incrementa ya que también se ofrecen cursos
express, esto cuando algún grupo o compañías turísticas lo solicitan, ademas se ofrece dicho servicio
a centros deportivos dentro de la zona metropolitana, siendo este último dentro de las intalaciones
del centro en curso y con los clientes de dicho centro.
Dichos cursos, como ya se ha anticipado se certifican ante La Asociación Profesional de Instructores
de Buceo (en inglés: Professional Association of Diving Instructors, PADI), esta certificación permite
bucear en cualquier parte del mundo, debido a que el buceo es una actividad de riesgo, es imperativo
contar con credenciales que avalen las habilidades teóricas y practicas adquiridas, para ello se deben
cumplir algunos requisitos algunos básicos para todos los cursos, como son: estar clínicamente
sanos, mayores de 10 años, dominio de habilidades que cada curso contempla, aprobar el examen
de conocimientos teóricos, así como una práctica en aguas abiertas, la cual funge como evaluación
final, entre otros requerimientos en función del nivel a certificar.
Respecto a las practicas en aguas abiertas, Divergencia ofrece un servicio complementario, el cual
consiste en realizar viajes tanto de esparcimiento, los cuales pueden servir para cumplir con los
buceos mínimos de requisito o bien para goce del buzo, además de viajes con fines de evaluación
de un nivel.
Divergencia tiene un catálogo de destinos tanto nacionales como internacionales; en los destinos
nacionales destacan zonas como Cozumel, Puerto Morelos, Playa del Carmen en la Península de
Yucatán, Los Cabos, Boca del Rio en Veracruz, Media Luna en San Luis Potosí por otro lado en
14
cuestiones internacionales los siguientes Los Jardines de la Reyna en Cuba, Islas Maldivas al Sur
de la India Y Roatán en Honduras. En el periodo de un año al año se realizan alrededor de 7 viajes.
Es a raíz de este incremento en los servicios ofrecidos, que pasó a segundo plano la venta de equipo
de natación, por otro lado se añade como una actividad terciaria la venta y renta de equipo de buceo,
además del mantenimiento y reparación a dicho equipo.
Este proyecto de investigación se enfocara a las actividades que se desarrollan dentro de la Ciudad
de México, las cuales consisten en impartir cursos de buceo asi como la venta y renta de equipo,
esto debido a las limitantes que representan el viajar, además del tiempo con el que se cuenta.
Misión “Dar educación de calidad y con la máxima seguridad” (Divergencia,2019)
Visión “Es formar buzos para el resto de la vida”(Divergencia,2019)
Logo (Divergencia,2019)
Slogan “ Descubriendo mundos”(Divergencia,2019)
2.2 Estructura Organizacional.
La agencia de buceo no cuenta con una estructural formal definida, sin embargo, se observa una
coordinación de esfuerzos y una división del trabajo, así como una jerarquización, siendo el director
e instructor principal quien asigna las actividades a todos los miembros del equipo.
La agencia cuenta con 8 trabajadores:
Un director y a su vez instructor de buceo certificado como Master Instructor ante PADI, quien se
encarga de la gestión de la agencia asi como de impartir los cursos y emitir certificaciones
3 asistentes de instructor, los cuales tienen un menor nivel de preparación, como ya ha sido
mencionado párrafos arriba es imperativo que cuenten con la certificación Dive Master la cual es el
primer nivel del buceo profesional y el minimo requerido para fungir como asistente de instructor.
Un vendedor en tienda, el cual tiene asignada la venta de equipo físico, atención al cliente.
Por ultimo 2 ayudantes generales tiene a su cargo el llenado de tanques de buceo, manteamiento
del equipo que se renta para cursos y viajes, carga y descarga de equipo para su uso durante las
etapas de curso, limpieza general del centro de buceo.
Un contador.
2.3 Descripción del área de trabajo.
En general se tienen dos tiempos durante la impartición de un curso, un momento teórico, el cual se
desarrolla dentro de la tienda de buceo con sede en Calle 51 148 Local-A, Venustiano Carranza,
Ignacio Zaragoza, 15000 Ciudad de México. Dicha tienda cuenta con un espacio de 80 m2, dentro
de la tienda se cuenta con un compresor industrial de buceo, 40 tanques de buceo, 18 equipos
completos para buceo los cuales incluyen chaleco y regulador, 10 trajes de neopreno de diversas
tallas, 20 kilos de pastillas de plomo, 20 cinturones para lastre, 5 carretes y 5 boyas, kit de
15
herramienta para mantenimiento de equipo de buceo, ademas de la mercancia que se encuentra
exhibida para su venta, a su vez cuenta con equipo de oficina; una computadora, impresora,
proyector, 2 bocinas, cafetera, una pantalla.
En cuanto a la clase teorica, un dia antes se prepara y adapta el espacio, se acomoda la mesa las
sillas, el pizarron, se prepara la televisión y el proyector con la clase que se debe explicar, se prepara
café y aperitivos porque normalmente son el mas mañanas, la clase dura 2 horas, si requiere practica
fuera de la alberca como practica de primeros auxilios o de armado de equipo esto tambien se alista
y se procede a la explicación y practica por parte de los alumnos.
Por otro lado, la parte práctica se debe desarrollar dentro del agua, un dia antes se revisa que el
equipo este en las condiciones necesarias para el desarrollo de equipo, tenemos que llenar los
tanques, posteriormente se lleva el equipo a la alberca, se procede a dar un calentamiento,
posteriormente se les entrega su equipo, dentro de la clase se tocan aspectos fisicos y tecnicos del
buceo, en función de las habilidades de cada persona, cada clase tiene una duración de 2 horas, al
finalizar dicha actividad cada alumno regresa su equipo, se verifica su estado, dicho equipo se
regresa a la tienda.
2.4 Rol de PADI dentro de la agencia de budeo Divergencia
La Asociación Profesional de Instructores de Buceo (en inglés: Professional Association of Diving
Instructors, PADI).
Los cursos PADI van desde niveles de ingreso (como "Scuba Diver" y "Open Water Diver"") a "Master
Scuba Diver" y un rango de certificaciones de instructor. A través de la afiliación, Diving Science and
Technology (DSAT), ofrece varios cursos de buceo técnico, incluido el buceo de descompresión,
buceo con Trimix y mezcla de gases.
El sistema PADI está compuesto de módulos con objetivos estandarizados de aprendizaje divididos
en teoría y habilidades prácticas. La teoría es principalmente transmitida a través del estudio
mediante libros, entrenamiento computarizado unsando CD-ROMs o aprendizaje en línea. Todas las
opciones de estudio son complementadas con un video para ayudar al estudiante de buzo a
visualizar lo que ha leído. La confirmación del nivel del buzo en el conocimiento estandarizado se da
por un instructor. Las habilidades prácticas son adquiridas a través de entrenamiento en aguas
confinadas (piletas o aguas poco profundas) y evaluaciones del desempeño en el buceo de aguas
abiertas. Con la conclusión de cada curso se le da una certificación al alumno.
Los cursos PADI son programas basados en el desempeño de buceo, y el nivel introductorio hace
hincapié en el conocimiento práctico, la seguridad y las habilidades motoras. Los fundamentos de la
física de buceo, la fisiología y la química son adquiridos durante los programas de nivel de ingreso.
Los detalles más complejos de estos conceptos se dejan para los cursos posteriores, cuando el
buceador ha adquirido conocimientos prácticos y experiencia más allá del nivel de ingreso.
16
Capítulo III Marco teórico.
3.1. Liderazgo efectivo.
El liderazgo no sólo es un recurso en la actualidad; sino que también, en la antigüedad marco la
pauta para poder trascender, crecer, conquistar y evolucionar. El estudio del liderazgo ha sido motivo
de investigación desde numerosas perspectivas (Economía, Administración de Empresas,
Psicología, Sociología, entre otras). A lo largo de la historia se han desarrollado diferentes teorías
que intentan explicar la figura del líder y la relación que existe entre líder-seguidor. Según Ruiz (2015)
“La evolución del liderazgo se remota a la época de las civilizaciones primitivas, la historia afirma
que en esas agrupaciones ya existía el liderazgo el cual se ejercía a través de un líder, jefe de una
tribu”.
“La globalización de nuestros días, nos obliga adaptarnos a los nuevos requerimientos del ambiente
ya sean sociales, culturales, políticos, económicos o tecnológicos”. Medina, et al. (2008) y citando
(Brown y Posner, 2001) “que el liderazgo está conectado al concepto de cambio”. “En la actualidad
las organizaciones deben ser capaces de adaptarse al entorno competitivo global, que cada vez
ejerce una mayor presión en su adaptación” Feinberg, Ostroff & Burke (2005). Adaptarse debe formar
parte de las estrategias de cualquier organización y en esa adaptación resulta imperativa la
necesidad de estudiar e investigar el tipo de liderazgo más adecuado para cada organización.
El papel del liderazgo es trascendental en la consecución de los objetivos, es fundamental para el
posicionamiento o declive de una compañía. Por esto, los líderes deben de trabajar continuamente
en las cualidades que los caracterizan, no sólo para ser ejemplo a sus seguidores sino para el logro
de las metas propuestas. Madrigal (2013) hace mención que “el liderazgo es uno de los temas que
más se investigan en la actualidad, pero en México sigue siendo una asignatura pendiente como
objeto de estudio y en la praxis”. Según Peter G. Nort-house, citado por Madrigal (2013) define que
el "Liderazgo es un proceso en el que un individuo influencia a un grupo de individuos para alcanzar
una meta común". Sin embargo, existen tantas definiciones de liderazgo que es difícil adoptar solo
una. A continuación se mencionan las siguientes definiciones tomadas de “Concepto de liderazgo
según los principales autores” de la Escuela Europea de Management (2016), como objeto de
estudio para el desarrollo del presente proyecto.
“Raymond B. Cattel (2015), creador de la Teoría del rasgo, recoge el concepto de liderazgo como la
generación de un cambio efectivo en el rendimiento del grupo.
Para David Archer (2016), el liderazgo es la habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo
motiva para la consecución de ciertas metas.
Siguiendo en esta línea, José Alberto Santos (2008) concibe el liderazgo como el proceso de influir
sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil.
Keith Davis (2013), por su parte, define el liderazgo como la habilidad de convencer a otros para que
busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.
Para Luissier (2011) el liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr
los objetivos organizacionales por medio del cambio.”
Vistas estas definiciones de liderazgo, en esta investigación se entenderá al líder dentro de una
estructura, como un impulsor y generador de valor agregado dentro de la empresa, considerando
que el papel del líder es base para la obtención de las metas y logros de la organización a través de
la conducción de los individuos. Medina et al. (2008) Afirman que “En este sentido, los investigadores
17
caracterizan al líder como la voz de nuevas ideas y llaman al cambio en el establecimiento de las
formas de hacer las cosas, […] estos investigadores también argumentan que los subordinados en
México refieren la administración autoritaria, pues requieren se les asigne y se les guíe en sus
actividades dentro de una institución. Al respecto, Rodríguez y Ramírez (2004), al hablar de las
actitudes del trabajador mexicano, mencionan la ambivalencia respecto al sometimiento de éste a la
autoridad “porque rechaza la autocracia aunque se somete a ella”, así como su dificultad para tomar
decisiones y su poca constancia y perseverancia en el trabajo, lo que exige la actuación determinante
del líder al respecto”.
En México, sólo 19% de las empresas tienen gente preparada para asumir las posiciones críticas
que un líder desempeña, según la Encuesta sobre Liderazgo 2014 de Mercer, especializada en
Recursos Humanos, actualmente 74 de cada 100 empresas en Latinoamérica valoran las estrategias
de desarrollo de liderazgo, pero sólo 44 logra implementarlas, resultado que arrojó la encuesta
realizada entre 284 firmas, 80 de ellas en México. La falta de liderazgo es uno de los principales
factores que evita el crecimiento dentro de las empresas.
De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la esperanza de vida
promedio de una empresa recién creada en México es de 7.8 años, por lo que es poco probable que
llegue a consolidarse en el mercado nacional. Los desafíos que las microempresas deben enfrentar,
sobrecargan la responsabilidad por parte del líder, ya que, será quien direccione a la compañía a
cumplir con las metas propuestas, es por ello, que el liderazgo funge como una herramienta vital
para la administración de las organizaciones.
Con los antecedentes anteriores, el objetivo de esta investigación es proveer un análisis del estilo
de liderazgo ejercido actualmente en la empresa.
3.1.1. Estilos de liderazgo.
Dado el debate de si un líder nace o se hace, es habitual pensar que un líder surge con las
características para serlo y las cualidades de su personalidad determinan si va a ser bueno o no. Sin
embargo, a nivel de estudio se verifica que cualquier persona puede llegar a serlo, pues todos los
individuos tienen la capacidad para modificar su conducta y lograr mayor efectividad como líderes
ya que las habilidades que se necesitan pueden ser aprendidas, desarrolladas y explotadas.
Según Estrada (2007) “Los estilos de liderazgo deben relacionarse con las cualidades permanentes,
innatas o adquiridas por el individuo con el fin de intervenir adecuadamente en los procesos de
evolución o involución de las comunidades”. Por ello resulta pertinente tratar de clasificar los diversos
estilos de liderazgo, es importante considerar que algunos estilos pueden ser agrupados por las
características que asimilan y diferencian entre sí. Así como, también se debe considerar que puede
haber mezcla de estilos y/o modelos, o que la misma persona ejerza uno u otro dependiendo la
circunstancia de la organización.
A través de la investigación documental; el análisis de algunos artículos y conceptos sobre los estilos
de liderazgo; y con base en la conceptualización de algunos autores; el presente estudio tomará
como referencia 3 estilos de liderazgo que se apegan a las características y al sustento de la
hipótesis explicativa en el primer capítulo.
Como ha sido planteado en la justificación de dicha investigación, es imprescindible hablar sobre el
Liderazgo autocrático. Según Rodriguez (Lifeder 2019)
“El liderazgo autocrático o autoritario “es un tipo de liderazgo en la que los líderes de la organización
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o los equipos que dirigen. Este estilo caracteriza al
18
líder que no permite participar a los miembros del grupo en las decisiones, de manera que acaba
dominando e induciendo respuestas sumisas por parte de los miembros.
El líder autocrático indica a los subordinados lo que espera de ellos, especifica el trabajo que ha de
realizarse y las metas que deben alcanzarse y guía de manera específica sobre cómo lograrlo.
Características del líder autocrático
Es quien marca todo dentro de la organización: […] establece los objetivos, la manera de proceder.
Centralización: tiene toda la autoridad y se basa en un poder legítimo para poder aplicar tanto
recompensas como poder coercitivo. Centraliza las decisiones para ordenar de manera eficaz a los
equipos de trabajo y de este modo conseguir los objetivos propuestos por la organización.
Obediencia: Espera que todo el mundo dentro de la organización le obedezca. Este líder pide a los
subordinados que obedezcan y que se adhieran a sus decisiones.
Dogmatismo: Es dogmático. Además, es el centro de atención. Los resultados de algunas
investigaciones establecen que centran el poder en ellos mismos e imponen su punto de vista sobre
el del grupo.
Asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones.
El líder autocrático otorga recompensas o castigos a sus subordinados.
La coerción hace referencia al ejercicio de poder del líder sobre los subordinados, dado que el líder
es la autoridad.
Énfasis en el mando y el control: Suelen ser solitarios y especializados en ciertas áreas. […]
supervisan todas las actividades que realiza el trabajador.
Gran conocimiento de la organización: les preocupan los competidores y están centrados en
controlar la organización a todo detalle.
Inicia las acciones, dirige y controla a los subordinados.”
Por otro lado, el Liderazgo Transaccional “Son procesos de intercambio (transacciones) entre los
líderes y sus seguidores, está basado en la supervisión, organización y desempeño del grupo.
Los líderes transaccionales se centran en los procesos específicos más que en las ideas, se enfocan
en la recompensa contingente (refuerzo positivo contingente) como reconocimientos cuando los
objetivos establecidos se llevan a cabo, o penalización contingente (refuerzo negativo contingente)
como suspensiones cuando el rendimiento está por debajo de los estándares.
Características del Liderazgo Transaccional
Cumplimiento de tareas y problemas específicos.
Recompensas por cumplimiento de objetivos.
Castigos por bajos rendimientos.
No importa las opiniones o ideas de los seguidores.
Es primordial mantener la estabilidad.
Acciones constantes para mejorar el rendimiento.” Landolfi (2016)
Liderazgo Orientado a la Tarea, “Para este tipo de líder, la tarea será lo primordial: es decir, los
objetivos de la organización, y el interés hacia las personas será en función a cómo puedan ejecutar
las tareas para cumplir con los objetivos de la empresa. La meta será la tarea concluida y esta presión
19
puede hacer que un líder se vuelva un tanto autoritario. No piensa en el bienestar del equipo ni en
cómo retener a los empleados, ya que el foco estará puesto en la planificación, en el control del
desempeño y en el cumplimiento de las tareas.
Características del liderazgo orientado a la tarea.
Planifica las operaciones a realizar.
Asigna roles y deja en claro cómo debe ser el desempeño para obtener el resultado esperado.
Controla el desempeño.
Resuelve problemas que obstaculicen la consecución de metas.” Landolfi (2016)
Por lo anterior mencionado, al identificar la forma en la que el líder interactúa con su grupo, se
pretende conocer el impacto que genera, para poder ayudar a generar un cambio positivo en y para
los miembros del equipo de trabajo.
3.1.2. Habilidades del liderazgo efectivo.
Para poder ser un líder efectivo, lo primero es asumir que se puede mejorar, lo segundo, es tener la
voluntad y la motivación para hacerlo. Un líder efectivo debe ser capaz de reconocer que en sus
prácticas recurrentes hay incompetencias, y puede ser un mejor líder al desarrollar sus habilidades.
Según Katz (2009) en su libro Skills of an Effective Administrator explica lo siguiente: “el éxito de un
administrador se basa más en su desempeño, como trata a las personas y las situaciones, según
sus características de personalidad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este
desempeño es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es
la capacidad de trasformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado”.
David A. Whetten y Kim S. Cameron (2011) en su libro Desarrollo de habilidades directivas refiere
que “las habilidades directivas son conductuales, no son atributos de la personalidad o tendencias
estilísticas. Las habilidades directivas consisten en conjuntos identificables de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. [...] las habilidades administrativas son
controlables. El desempeño de estos comportamientos se encuentra bajo control del individuo.[…] y
se pueden desarrollar. […] Las habilidades directivas están interrelacionadas y se traslapan. Es difícil
demostrar una sola habilidad aislada de las demás. Las habilidades no son comportamientos
simplistas y repetitivos, sino conjuntos integrados de respuestas complejas”.
Además del estilo con el cual un líder desarrolla sus funciones es lógico plantearse analizar algunas
variables que influyen en la organización para ser efectiva, como son: la toma de decisiones, solución
de problemas, comunicación y la motivación para el logro de los objetivos que son habilidades
personales, interpersonales y organizacionales que debe desarrollar cualquier directivo como líder
en su empresa.
3.1.2.1 Toma de decisiones y solución de problemas.
En un entorno que cambia de manera acelerada el tomar decisiones rápidas y asertivas puede ser
la clave que lleve al éxito o al fracaso. Medina, De La Garza y García (2008) citando Huber y
McDaniel (1989) mencionan que “La toma de decisiones es definida como la generación, evaluación
y selección de soluciones en forma racional. Se afirma que un buen tomador de decisiones siempre
considera tres elementos fundamentales como son los objetivos deseados, las alternativas
existentes y los riesgos probables (Schwarber, 2005). Por su parte, Hamill (2005) enfatiza la
importancia trascendental de poder acceder de manera oportuna, confiable y rápida a la información
20
necesaria para tomar la decisión, debido a que las organizaciones se mueven, cada vez en mayor
número, hacia mercados abiertos y globales”.
El líder es quien tome el timón de la organización; dirigirá al grupo ante las adversidades que se
presenten. La teoría acerca de la solución de problemas plantea que el ser humano se enfrenta a un
problema cuando ha aceptado una tarea, pero no sabe cómo realizarla, y en este sentido se sostiene
que “los problemas van desde los más altamente estructurados hasta los que se encuentran en la
vida diaria los cuales, se considera necesitan más tiempo para ser resueltos Greeno, (1980) citado
por Rojas (2010)”.
García (2014) citando a Hastie “plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos
de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado. Son situaciones descriptibles públicamente que ocurrirían si se llevasen a cabo las
conductas alternativas que se han generado en el proceso de toma de decisiones. Como todas las
situaciones son dinámicas, según avanza y continúa la acción el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,
ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de
ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre
otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que
sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los
resultados que obtenga.”
Según lo anterior el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para
una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. Una vez determinada cual es la situación,
para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la
situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su
valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la
conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
“La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada.
El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:
Hacer planes supone realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Cuando
se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos
relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace
amenazante la situación.
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una
fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles.
Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos
de acuerdo con nuestros valores.
21
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados
de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la
resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras
acciones no depende solo lo que se haga, sino que son fundamentales las reacciones de los demás
que están involucrados en la situación.
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con
los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es
decir su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es
decir, las consecuencias de cada resultado.
Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca.
Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más
adecuada para resolver el problema.
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en
el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando
si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo,
generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de
aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los
demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose
en los hechos acontecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. La revisión de los
resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente.
Por lo anterior, a veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que
se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar
a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.
Así que, una vez tomadas las decisiones, habrá que comunicar a los colaboradores, para su mejor
ejecución y en la solución de problemas.
En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes, etc. De
igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo.
Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una
buena comunicación en las organizaciones laborales.
3.1.2.2 Comunicación y asertividad.
La comunicación es un factor básico y dinámico para cualquier organización, bajo la influencia de
los nuevos modelos de gestión y liderazgo, la globalización y el auge de las telecomunicaciones, las
interrelaciones entre los miembros de la organización se vuelven más horizontales: menos
jerarquizadas y más abiertas, lo que podría llevar a que los subordinados esperen que sus líderes
se comuniquen de una forma acorde. Buscan una comunicación más abierta, transparente,
participativa, menos jerarquizada y autoritaria, para María Teresa Palomo (2008) “la comunicación
es el fundamento de toda vida social y, por tanto, un elemento esencial en el funcionamiento de las
organizaciones, en general, y de los equipos de trabajo en particular, ya que permite transmitir
normas y valores, aprender a trabajar mejor, coordinar el trabajo, liderar a los equipos.” Sin duda, la
habilidad más importante para establecer y fortalecer relaciones positivas es la capacidad de
comunicarse con la gente en una forma que provoque sentimientos de confianza, apertura y apoyo.
David A. Whetten y Kim S. Cameron (2011) señalan que “muchas investigaciones sustentan la idea
de que las relaciones interpersonales positivas son fundamentales para generar energía positiva en
22
la vida de las personas (Baker, 2000; Dutton, 2003). El desempeño dentro de las organizaciones
también mejora cuando los empleados entablan relaciones positivas entre sí. Las relaciones
positivas fomentan la cooperación, de manera que disminuyen los obstáculos (como los conflictos,
los desacuerdos, la confusión y la ambigüedad, la competencia improductiva, el enojo o los agravios
personales) para obtener un gran éxito en el desempeño. Los empleados se muestran más leales y
comprometidos con su trabajo y con la empresa cuando existen relaciones positivas; el intercambio
de información, el diálogo y la transferencia de conocimientos aumentan de manera significativa. La
creatividad y la innovación, así como la capacidad del sistema para adaptarse a los cambios, son
mucho más altos cuando las relaciones positivas caracterizan a la fuerza laboral (Gittell, 2003; Gittel,
Cameron y Lim, 2003).”
La comunicación dentro de las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la importancia y
la intención de la misma, la cual según Adela Castro (2013) se clasifica en:
“Comunicación descendente. De la dirección o gerencia hacia el personal. Generalmente la
constituyen comunicaciones institucionales, como normas, procedimientos, reglamentos.
Comunicación ascendente. Del personal hacia la dirección, gerencia o presidencia de la empresa.
Esta es fundamental, pues les da a los directivos de la empresa una visión del clima laboral existente,
puede ayudar a aclarar malos entendidos, rumores o incomunicaciones.
Comunicación horizontal. Entre el personal de igual jerarquía o pares. Esta es necesaria para la
buena coordinación e integración de los departamentos de las empresas y las funciones que
desempeñan dentro de su engranaje. Se hace absolutamente necesaria para no repetir funciones ni
malgastar tiempo y dinero en la repetición de procesos administrativos.
Comunicación diagonal. Entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no
necesariamente cubriendo la línea de forma estricta.”
Hernández (2017) argumenta que “Actualmente, las organizaciones han tomado un rumbo más
humanizado y flexible, donde uno de sus principales objetivos es generar resultados orientados
al bienestar social, personal y psicológico de los trabajadores. Para que una institución se encuentre
dentro de los ámbitos calculados como productivos, es necesario que los elementos que
conforman parte del personal se encuentren alineados a la misma causa. Ello incluye: identidad,
valores y competencias, así como un conocimiento pleno de las metas a alcanzar. Si no existe
una comprensión entre los participantes y una relación de comunicación asertiva entre ellos,
cada unidad personal podría estar trabajando bajo su propio rumbo, sin sentido de bienestar
colectivo alguno.
(…) Cuando se habla de comunicación asertiva se comprende que se hace referencia a un
elemento imprescindible dentro de la organización. En todo ámbito humano, la confluencia de
ideas y pensamientos para la comprensión de los demás seres coexistentes ha tomado parte
fundamental y protagónica. En este sentido, para Van Der Hofstadt y Gómez (2013), la
persona que posee un estilo de comunicación asertiva es aquella capaz de expresar sus
ideas, pensamientos y emociones eficazmente, respetando la mentalidad propia de los demás a
su alrededor; es a su vez, un facilitador de la comunicación que en todo momento busca la
convergencia de ideas, utilizando para ello los canales y conductos adecuados.
23
Elementos de la comunicación Caracterìsticas
Conducta no verbal
Contacto ocular directo
Gestos firmes
Postura erguida
Manos sueltas
Expresión distendida
Relajación Corporal
Conducta verbal
“Yo pienso que…”
“Siento que…”
“¿Qué te parece…?”
“¿Cómo podemos…?”
“Hagamos esto…”
“¿Por què no intentamos…?”
“¿Qué opinas?”
Conducta paraverbal
Volumen de voz convesacional
Habla fluida
Tiempo de habla adecuado
Respeta los silencios
Sabe escuchar
Tiene una entonación agradable
Fuente: Van Der Hofstadt y Gómez (2013)
La comunicación parece algo sencilla, sin embargo esta se ve afectada por diversas variables, como
tergiversar, inseguridad, timidez, entre otros. Considerando así, que el sentido asertivo de la
comunicación busca transmitir de manera eficaz un mensaje a cada miembro del equipo de trabajo
y entre las diverdas áreas conocida tambien como comunicación organizacional.
Raffino (2019) “Se denomina comunicación organizacional, comunicación institucional o
comunicación corporativa al envío y recepción de información entre individuos interrelacionados o
que forman parte de algún tipo de organización (una empresa, una institución, etc.) con el objetivo
de alcanzar un objetivo determinado.
La comunicación organizacional es mucho más que un simple intercambio de datos ya que
contempla también el establecimiento de las dinámicas de cooperación, de coordinación y de avance
conjunto hacia los objetivos, o sea, sirve en gran medida para la gestión de la organización y la
integración de sus distintos elementos, teniendo así un impacto en la productividad y la calidad.
Existen diversas formas de clasificar la comunicación organizacional, en base a criterios diferentes,
como son:
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Comunicación interna y externa. Se entiende como comunicación interna a la comunicación entre
las instancias que conforman la organización (departamentos, coordinaciones, etc.) y la externa la
que media entre la organización y el mundo exterior (clientes, anunciantes, etc.).
Comunicación formal e informal. La comunicación formal es la que deja constancia escrita de lo dicho
e involucra los recursos oficiales de la organización (memorandos, notificaciones oficiales, etc.),
mientras que la informal es aquella que se da oralmente, a través de llamadas o cualquier otro acto
comunicativo efímero y personal entre los individuos que hacen vida en la organización.
Comunicación ascendente, descendente y horizontal. Esta clasificación tiene que ver con la jerarquía
dentro de la organización. La ascendente y la descendente tienen lugar entre jefes y subordinados,
subiendo cuando va de estos últimos a los primeros, y viceversa. En cambio, la horizontal es aquella
que se da entre individuos del mismo eslabón jerárquico, o sea, entre pares.
La falta de planificación puede impedir una comunicación efectiva en la empresa.
En el caso de la comunicación organizacional, estos impedimentos tienen que ver con dinámicas
propias del flujo informativo de la organización, tales como:
Falta de o pobreza de planificación. La deficiente previsión de los mecanismos de comunicación, que
deja todo al libre albedrío de los individuos sin que exista un protocolo oficial o formal. También
puede tener que ver con una mala jerarquización, en la que la comunicación puede entregarse a
unos u a otros dependiendo del criterio del individuo.
Deficiencias en la selección o formación del personal. Las personas que hacen vida en la
organización deben cumplir ciertos requerimientos mínimos en materia organizacional y también
comunicativa y, en caso de no hacerlo, deberán recibir adiestramiento o calificación, en forma de
cursos de escritura, orientación comunicacional, cursos de idiomas, etc.
Pérdida de información por retención limitada. Esto ocurre a menudo en las organizaciones en las
que la información debe viajar de un departamento a otro y a otro hasta alcanzar luego su destino,
perdiendo precisión y detalles necesarios en el camino.
Barreras internacionales. Diferencias significativas en lo idiomático, la metodología de trabajo, la
concepción cultural del trabajo y otros factores que puedan entorpecer la recepción de la información
y requieren de un mínimo de adaptación del mensaje.”
La comunicación organizacional es muy importante ya que gracias a ella se puede determinar si se
tendrá éxito o se fracasará en las actividades que realice una empresa en específico, para esto se
debe tomar en cuenta que debido a que cada persona tiene diferentes formas de ser y sentir no
resulta un trabajo fácil realizar la comunicación organizacional en una empresa, así que se debe
realizar de manera conjunta y efectiva.
La responsabilidad de los líderes es tan amplia que para lograr un buen entendimiento con sus
equipos de trabajo, la comunicación es necesaria para motivar. Dispuestos a dar mensajes positivos
y reconocimiento a sus colaboradores por las buenas labores o el cumplimiento de los objetivos en
el área.
3.1.2.3. Motivación y logro de objetivos.
La motivación, es una herramienta poderosa en las organizaciones porque permite que sus
colaboradores trabajen con mayor sinergia y compromiso hacia las mismas. Es natural que la
motivación que ejerce el líder sea una variable explicativa en los resultados de una organización,
Naranjo (2009) citando a Trechera (2005) “explica que, etimológicamente, el término motivación
procede del latín motus, que se relaciona con aquello que moviliza a la persona para ejecutar una
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actividad. De esta manera, se puede definir la motivación como el proceso por el cual el sujeto se
plantea un objetivo, utiliza los recursos adecuados y mantiene una determinada conducta, con el
propósito de lograr una meta”.
De acuerdo con Urcola (2008) “motivar es provocar en otros una energía que les mueva hacia un
destino determinado y cuya fuerza o raíz está fuera (motivación extrínseca), o dentro de ellos
(motivación intrínseca o trascendente la motivación trascendente es aquella que en su realización
produce beneficios en otras personas) Motivar es dar o tener un motivo para la acción. Motivar es
buscar que una persona haga lo que debe hacer porque ella misma quiera, no porque tenga una
recompensa o un castigo (motivación ideal). Para motivar es fundamental conocer las necesidades
y apetencias de los sujetos a quienes queremos motivar, saber qué es lo que les mueve.”
González (2014) afirma que “La motivación de las personas es dinámica, las condiciones de trabajo,
el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el
trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo y el ambiente son factores de la satisfacción
importantes y por lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de ella”.
Naranjo (2009) citando a García (2008) “establece diferencias entre motivadores y motivaciones
señalando, por una parte, que los motivadores son cosas que inducen a la persona a alcanzar un
alto desempeño; por otra parte, las motivaciones son reflejo de los deseos del individuo, por lo que
los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que aumentan el impulso a
satisfacer esos deseos. Un motivador es algo que influye poderosamente en la conducta de una
persona. Asimismo, se señalan diferencias entre motivación y satisfacción. La motivación se refiere
al impulso y esfuerzo por lograr una meta, mientras que la satisfacción al gusto que se experimenta
una vez alcanzada la meta. Es decir, la motivación implica un impulso hacia un resultado, en tanto
que la satisfacción es la experiencia del resultado.
Citando a Santrock (2002), dice que existen tres perspectivas fundamentales respecto de la
motivación: la conductista, la humanista y la cognitiva. La conductista subraya el papel de las
recompensas en la motivación, la humanista en las capacidades del ser humano para desarrollarse
y la cognitiva enfatiza en el poder del pensamiento.
Perspectiva conductual. Esta perspectiva señala que las recompensas externas y los castigos son
centrales en la determinación de la motivación de las personas (Santrock, 2002). Las recompensas
son eventos positivos o negativos que pueden motivar el comportamiento.
Perspectiva humanista. La perspectiva humanista enfatiza en la capacidad de la persona para lograr
su crecimiento, sus características positivas y la libertad para elegir su destino.
Perspectivas cognitivas. Las teorías cognitivas enfatizan que lo que la persona piensa sobre lo que
puede ocurrir es importante para determinar lo que efectivamente sucede (Ajello, 2003). (…) De esta
forma, las ideas, creencias y opiniones que tenga la persona sobre sí y sobre sus habilidades
determinan el tipo y la duración del esfuerzo que realiza y, por tanto, el resultado de sus acciones.”
A su vez, Opere (2016) menciona que “la motivación de las personas se basa en la búsqueda de
satisfacción de tres necesidades:
Necesidades de logro. vinculada al deseo del sujeto por superar desafíos y completar tareas
exigentes.
Necesidades de afiliación. se refiere al interés de los individuos de relacionarse con los demás y
sentirse parte respetada de un grupo.
Necesidades de poder. que surgen de la voluntad de las personas por influenciar y controlar el
comportamiento de los demás.
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Generalmente, estas tres necesidades conviven en un mismo trabajador, aunque siempre hay una
de ellas que es predominante. Así, en el caso de las necesidades de logro, las personas presentan
una serie de características:
Se decantan por proyectos intermedios en cuanto a nivel de exigencia. pues los sencillos no les
aportan la satisfacción esperada y en los complicados corren el riesgo de no culminar el trabajo y no
obtener la recompensa del logro.
Suelen trabajar en solitario o con otros profesionales con altas capacidades de desempeño, que les
ayuden a conseguir las metas.
Buscan el reconocimiento de los demás.
Están en constante desarrollo personal, ampliando sus habilidades y competencias, así como las
áreas de desempeño.
Son muy exigentes con el resto de compañeros o subalternos, pero su enfoque hacia los objetivos
los convierte en grandes líderes.”
Para incrementar la motivación al logro Opere (2016) menciona “algunas de técnicas neuro-
científicas para reforzar la motivación de logro se encuentran las siguientes:
Conocer qué motiva a los empleados. No todas las personas responden ante los mismos estímulos,
o no lo hacen en el mismo grado, por lo que un buen líder debe descubrir cuáles son esos factores
extrínsecos e intrínsecos que activan a cada trabajador y generar, a partir de ahí, un sistema
personalizado de recompensas.
Elaborar un sistema equitativo de recompensas. Actuar con transparencia y seguir unos parámetros
preestablecidos sobre cómo se van a otorgar las recompensas contribuye a mejorar la motivación
de logro de los empleados, pues si sienten que el reparto está siendo injusto activará la respuesta
aversiva y generará celos, envidia y desidia entre la plantilla.
Dejar claras las expectativas. Si un trabajador cree que va a obtener una recompensa al alcanzar un
objetivo y no se cumple, su motivación de logro caerá en picado. Es función del líder adecuar las
aspiraciones de los empleados a la realidad mediante una comunicación constante y honesta.”
Con base a lo analizado en este proyecto sobre los diferentes aspectos que influyen en la motivación
de las personas, se resalta que actúan motivadas por beneficios o recompensas que puedan recibir.
Al encontrar una satisfacción personal, el rendimiento en el trabajo es un valor que la empresa
obtiene por parte del trabajador y que coadyuva al alcance de la eficacia de la organización.
Así mismo, se destaca que el liderazgo es importante para mejorar el trabajo de la toma de
decisiones, la comunicación asertiva y la motivación para el logro de los objetivos, beneficiando el
trabajo en equipo.
En cualquier empresa, estos indicadores apoyaran a sus ejecutivos a ordenar sus objetivos en la
planeación de sus acciones de tal manera que puedan alcanzar uno o varios de los objetivos
establecidos. Además, de que estos indicadores de las variables dependientes, buscarán apoyar a
la comprobación de la hipótesis del objeto de estudio.
En el caso de esta pequeña empresa todas las decisiones son tomadas por el dueño, por lo que su
planeación estratégica es solo una expresión de lógica que sigue el patrón en sus acciones.
3.2. Planeación estratégica.
Las empresas que tienen bien definidos sus planes, donde están y hasta donde quieren llegar son
las que han podido avanzar y posicionarse con el paso de los años. Sin planes, los administradores
27
no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de
su camino. El líder será aquel que conduzca al equipo al logro de los resultados.
Contreras (2013) afirma que “Toda organización necesita tener un norte, directrices o políticas que
la guíen, que faciliten a través del análisis, tanto interno como externo, saber cuáles son los objetivos
que se espera obtener en el futuro y es allí cuando surge la planeación estratégica”.
Se considera que la planeación estratégica canaliza la toma de decisiones generales dividiendo las
acciones con base a la administración de cada área o tarea. Para Zabala (2005) “Abordar el proceso
de planeación estratégica se refiere al hecho de reafirmar o abandonar unas determinadas áreas de
negocios; al hecho de determinar la disposición de los recursos, a la posibilidad de ampliar
operaciones o diversificar, y a la identificación plena de los mercados y los sujetos sociales”.
Su implementación es hacer que ocurran los planes establecidos y su ejecución ocasionará efectos
esperados, en el mejor de los casos positivos y consecuencias para el futuro de la organización la
planeación estratégica permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que
se presentan en el futuro, ayudando a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas y alcanzables.
Sánchez Quintero (2003) en la revista de Escuela de Administración y Negocios, en el artículo
Estrategia para PyMES innovadoras precisa “que las diferentes escuelas e instrumentos de
planeación estratégica responden a momentos concretos del desarrollo de las empresas y que el
conocimiento administrativo no surge en el vacío sino dentro de circunstancias específicas de tipo
social, económico, y empresarial. La acumulación de los conocimientos y técnicas que han aportado
estas escuelas son un elemento fundamental para el desarrollo de una organización y deberían ser
conocidos por todas las empresas y sus ejecutivos.
En la etapa de crecimiento de la firma, después de superar sus primeras crisis derivadas del
aumento del tamaño y del caos administrativo, los equipos de profesionales de las empresas sienten
la necesidad de establecer procedimientos y políticas, sistemas administrativos que organicen la
actividad, dividan y racionalicen el trabajo y orienten al personal”.
La planeación es un elemento principal para una empresa, ya que con esta herramienta permite
trazar el camino para el logro de objetivos y metas de la empresa de una manera ordenada y precisa,
además, nos permite analizar y resolver cada situación que suela emerger dentro de la organización.
Algunos autores se refieren sobre la importancia de la planeación en la organización.
“La planificación es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual median todos los niveles estratégicos de la empresa
(Cruzatti, 2008) citado por Jaramillo (2018).
A su vez, Chiavenato (2011) “La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de
decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar toda la empresa durante largos
periodos. Es una planeación que incluyen plazos más largos, es más amplia y se desarrolla en los
niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban
tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente”.
En este sentido la importancia de la planeación en la organización establece y ayuda a los
administradores o directores a prever los cambios que se pueden producir al realizar acciones que
28
se han programado, de esta forma se puede reducir el impacto negativo de los cambios y maximizar
sus beneficios.
El proceso de planeación se inicia con la revisión de las operaciones actuales de la organización y
la identificación de lo que es necesario mejorar operativamente. A partir de ahí, la planificación
implica el anticipar los resultados que la organización desea alcanzar y determinar las medidas
necesarias para llegar al destino deseado: el éxito, que se puede medir ya sea en términos
financieros o en relación con las metas que incluyen, por ejemplo, ser la organización mejor calificada
en la satisfacción del cliente.
Da Silva (2018) argumenta que” la planificación en la organización es la hoja de ruta sobre la cual
se escribe el futuro de la organización, esta ayuda a los directivos de la organización a trazar el mejor
camino a seguir para lograr los objetivos, algunas fases necesarias que se deben completar en la
planificación de una empresa según son:
“Análisis de la situación de la empresa y la de su entorno.
Un análisis interno y externo nos ayudará a definir la situación real de la empresa y la de su entorno.
A través de este análisis se podrá detectar las fortalezas y debilidades de la organización, con el
propósito de potenciar las primeras y minimizar o eliminar las últimas. Además, se podrá identificar
las oportunidades y amenazas que están relacionadas con el entorno de la empresa para poder
aprovechar las primeras y evitar el impacto de las últimas.
Desarrollo del plan.
Una vez que se conoce la situación de la empresa se debe pensar en todas las alternativas posibles
que ayudarán a alcanzar la meta. En esta fase se realiza la programación y planificación y es
recomendable utilizar la técnica de lluvia de ideas o “brainstorming”.
Todos los planes de la empresa, bien sean planes de marketing, de ventas, de formación o de
finanzas deben contemplar un período de tiempo determinado. En la planificación de una empresa
suele incluirse algunos componentes como: los objetivos, los propósitos, las estrategias, los
programas, los procedimientos, las políticas, las reglas, los recursos y los presupuestos.
En esta fase se deben presentar las estrategias a través de las cuales se cumplirán los objetivos
planteados. Es importante tener en cuenta que tanto las estrategias a seguir como los objetivos
deben ser realistas y alcanzables.
Implementación o puesta en marcha del plan.
Esta es una de las fases más importantes del proceso de planificación de una empresa, se trata de
la puesta en práctica del plan que se ha definido anteriormente. Es justamente en esta etapa donde
se hará realidad lo que había sido plasmado en el papel, por este motivo se debe tomar en cuenta
varios elementos que garantizarán su éxito, entre ellos podemos mencionar:
Los recursos financieros: es necesario tener la seguridad de que contamos con todos los necesarios,
de lo contario podrías presentarse retrasos que prediquen el proyecto.
La motivación: todos los integrantes del equipo de trabajo deben estar motivados para que las
actividades se realicen de forma eficiente y rápida.
Reajustes: dependiendo de las eventualidades o retrasos que se puedan presentar durante el
desarrollo del plan, es necesario tener la capacidad de aplicar rápidamente los reajustes necesarios
para poder alcanzar los objetivos planteados.
Seguimiento o evaluación del plan.
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Se debe valorar el trabajo realizado tanto por los participantes como quien recibe el proyecto. Sin
embargo, es necesario aclarar que durante todo el proyecto se debe realizar una evaluación continua
con respecto a su avance.
Algunos beneficios que puede dar la planeación en la organización son:
Reducir la incertidumbre y minimizar el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar como se
va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta el futuro y
minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la organización.
Genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y al señalar que es lo que se va a hacer para
poder alcanzarlos, evite la improvisación, por el contrario, permite una mejor coordinación de las
tareas, actividades, un mejor uso de los recursos.
Genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de la
empresa y requiere la participación de varios de estos en su elaboración, genera compromiso
además de eficiencia con los objetivos y con ello, la motivación en su consecución.”
En general se contempla que la planeación es algo que solo le compete a las grandes empresas; sin
embargo, lo cierto es que esta es fundamental para el éxito de toda empresa sin importar su tamaño,
debido a que siempre hay cambios y prácticamente es una obligación anticiparse al futuro.
3.2.1. Misión o razón de ser de la organización
Una misión y una visión bien establecidas, son el impulsor de cualquier organización que guían para
su buen funcionamiento; definiendo sus valores que la sustentan para el desarrollo sus actividades,
procesos y gestiones, pero sobre todo para el alcance de sus objetivos.
El éxito de la misión y visión depende de la creatividad, los retos e innovación de su establecimiento.
Estas deben ser compartidas por todos los integrantes de la organización.
Se podría afirmar que las utilidades monetarias, son el principal motivador para el establecimiento
de estas dentro de una organización, sin embargo, estas no bastan para motivar a la gente. Una
visión en conjunto crea una comunicación y un interés por parte del equipo dentro de la organización.
Fernandez (2017) afirma que “La misión en el ámbito de una empresa, organización o institución
supone la definición de los máximos objetivos que esta pretende alcanzar; viene a ser su razón de
ser y contribuye a la enunciación objetiva de su personalidad, de su identidad. Esta misión no puede
estar aislada del entorno en el que se lleva a cabo y de los medios de los que se pretende dotar. En
ella se establece el marco de la cultura de la organización”.
Fred R. David (2013) en su libro administración estratégica señala lo siguiente “en un artículo escrito
por Campbell y Yeung se enfatiza que el proceso para desarrollar una declaración de misión debe
crear un vínculo emocional y un sentido de misión entre la organización y sus empleados. (…) estos
investigadores subrayan que el vínculo emocional surge cuando el individuo se identifica con los
valores y el comportamiento en que se basa una empresa, lo que a su vez da un sentido de misión
a su compromiso y a su acuerdo intelectual con la estrategia.”
La Misión define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Su importancia radica en definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda establecer
la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros la identifiquen
y respeten en cada una de sus acciones. Finalmente aporta estabilidad y coherencia en las
operaciones que realizan diariamente.
Fred R. David (2013) afirma que “Una correcta declaración de misión describe no sólo el propósito
de la organización, sino también quienes son sus clientes, productos o servicios, mercados o filosofía
30
y tecnología básica”. De acuerdo con Vern McGinnis citado por Chauvin (2017), “una declaración de
misión debe:
1. Definir qué es y qué aspira a ser la organización.
2. Ser lo bastante limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio, lo bastante amplia para
permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización en particular de todas las demás.
4. Servir como marco de referencia para evaluar las actividades actuales y posibles.
5. Ser enunciada en términos los suficientemente claros para que se comprenda con exactitud
en toda la organización.”
La declaración de la misión es una afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a una
empresa de otras similares. Su papel es primordial en la organización, es la razón ser, su naturaleza
y el motivo por el cual existe. Su determinación asevera las funciones básicas que la empresa va a
desempeñar en un entorno determinado. Y su conocimiento y aceptación por parte de los integrantes
orienta sus actuaciones individuales en todo momento, generando una cultura organizacional.
La cultura organizacional se define como “el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen en común” Manene (2010). Esta cultura,
da apertura visualizar los diferentes escenarios de futuro posibles.
3.2.2. Visión o una declaración a futuro.
El sentido del propósito de toda empresa u organización es perdurar en el tiempo, por lo que se tiene
que plantear una ambición posible y deseable a futuro, es por eso que se debe formular la visión.
Kaiten (2017) define a “la visión como el conjunto de los sueños de una organización que se
convierten en el motor y una guía para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y
externo. De esta forma se puede dar significado y dirección al presente, fortaleciendo la toma de
decisiones a través de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y permitiendo un
mayor enfoque en la capacidad de dirección, conducción y ejecución de lo que se desea lograr.
Para Dolan, García y Richley (2006): “la visión necesita ser lo suficientemente ambiciosa para
provocar el entusiasmo, suficientemente comprensiva para ser aceptada por todos, suficientemente
consistente para ser entendida y suficientemente realista para asegurar a los accionistas que su
inversión será rentable”.
“La visión es la declaración que señala a dónde se quiere llegar como organización en un tiempo
determinado. Es una mirada hacia el futuro que se basa en la imaginación, sueños, ambiciones y
análisis lógico derivadas de informaciones sólidas” (Rodríguez, 2008).
“La visión consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización desea y cree que
pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misión en un período definido”. (Gutiérrez
2005) citado por Figueroa (2011).
Es muy importante echar a volar la imaginación del grupo sin perder los pies en la tierra de cómo
podrían ver la organización en un tiempo predeterminado, hay que tener mucho cuidado porque la
visión no es cualquier imagen deseada del futuro, sino la imagen de los que es realmente relevante
para el porvenir de la organización, por lo tanto, debe depender de los objetivos estratégicos de la
empresa.
Zambrano (2012) “Las características de la visión deben ser:
31
1. Medible: debe ser posible medir o verificar el éxito en el logro.
2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados, clientes y
otros que tengan interacción con la organización.
3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un reto.
4. Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con éxito la misión.
5. Entendible: debe de tener claridad y precisión, realizarla con un lenguaje sencillo para ser
identificada no solamente por el personal, sino también por los clientes.
6. Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para ayudar así al
enrolamiento de ella.
7. Tiempo: debe tener establecido el tiempo en años.
No existe una sola manera de definir a la misión y visión de la empresa, sin embargo, el análisis
contenido en este marco teórico toma ciertas consideraciones para establecer ambas nociones y sus
implicaciones en el desarrollo de la organización. Así también, se afirma que el establecimiento de
estas con un enfoque adecuado, generará la fortaleza esencial para alcance de los objetivos
organizacionales.
3.2.3. Objetivos organizacionales.
Durante el desarrollo de la organización, el personal debe desempeñar diversas funciones y tareas
de manera coordinada para contribuir con el cumplimiento de los propósitos propuestos y la misión
de la empresa, enfocados en los objetivos organizacionales que solos no podrían alcanzar.
“Se denomina objetivos organizacionales a las situaciones deseadas que toda empresa procura
alcanzar en las distintas áreas que la componen o que resultan de su interés, y que concretan el
deseo contenido en su misión y visión a través de metas alcanzables.
Como todo objetivo, una vez alcanzadas estas metas, se elegirán otras nuevas y así sucesivamente,
guiando el progreso de la organización en base a su proyección futura. Puede decirse que los
objetivos son los indicadores en el camino a recorrer por la empresa, que además sirven para medir
su desempeño: de una empresa exitosa se espera que cumpla con la mayoría de los objetivos que
se ha trazado.
Así mismo, estos objetivos se determinan en base a su plan inicial o su dirección estratégica, lo cual
también incluye la respuesta a accidentes e imprevistos que surjan del medio ambiente en que se
desempeñan”. Raffino (2019)
Arce (2010) “Un objetivo tiene cuatro componentes:
1. Un atributo, o sea una dimensión específica que lo define.
2. Una escala de medida.
3. Una norma o un umbral.
4. Un horizonte temporal.”
“Los objetivos deben ser fijados de forma que no puedan tener grado de confusión por ello se deben
fijar siempre que sea posible de la siguiente manera: (Koontz y Fulmer 1983).
Objetivos Cuantitativos. Estos deben ser verificables y para esto es necesario establecerlos en
términos cuantitativos. Esto es determinar basándose en cifras y cantidades, cuando esta
cuantificación no puede realizarse, deben definirse sus características con el mayor número posible
32
de criterios, comparaciones y registros. De tal forma que en el momento de la revisión se pueda
precisar si el objetivo se obtuvo, o no se logró alcanzar.
La cuantificación directa puede realizarse por tres medios principales: por número, dinero o
porcentaje. La fijación de los dos primeros es conveniente relacionarlos en función al tercero.
Hay elementos que son imposibles de cuantificar en forma directa como la moral o entusiasmo a
esto se le llama cuantificación indirecta y sus medios son, cuantificar por sus efectos que consiste
en medir faltas, quejas o aumentos en el trabajo. Por sus causas, como elevar la moral del personal
mediante entrevistas y poder ver si se logró mejorar lo que se desea. Por tiempo o fecha precisa en
que debe realizarse cada función o actividad. Se puede llevar una tarjeta donde se anotarán las
actividades ir verificando su ejecución, se debe revisar diariamente dicha tarjeta.
Objetivos Cualitativos. Se trata de establecerlos con características que al compararlos con los
resultados obtenidos puedan determinarse con apreciaciones subjetivas, si los objetivos fueron
alcanzados o superaron las expectativas.
Se pueden tomar varios métodos para comparar el objetivo con criterios y detalles de forma que en
caso de no lograrse esto se refleje en la carencia de elementos o en la mayor parte de ellos. En otro
caso se tomarán bases precisas para comparación en registros, libros o informe y verificar si se
alcanzó o no el objetivo.
Algunas reglas para fijar los objetivos son:
Los objetivos se tienen que fijar por escrito. De esta manera nos permite revisar oportunamente los
objetivos ya que, si los hacen en forma oral, la facilidad de su expresión nos dificulta la precisión,
pudiendo ser entendidos en formas diversas por las personas que han sido involucradas en su logro.
Deben fijarse los objetivos en forma separada. Salvo en casos especiales, se debe cuidar que cada
frase contenga solamente una de las cosas que quieren utilizar y las demás establecerlas por
separado. (Una sola idea)
Se tiene que fijar la fecha en que los objetivos se deben lograr. Generalmente la administración por
objetivos se realiza por año o por semestre, es lógico que la mayoría de los objetivos se fijen como
fecha para su consecución fin de año o de semestre. Además de la fecha de terminación del periodo
se deben fijar la fecha de revisiones parciales, ya que, de alguna manera, aunque sea en forma
incompleta la realización de alguna actividad del objetivo debe estar terminada.
Los objetivos tienen que ser específicos, claros y precisos para los que van a participar en su
realización. Si los objetivos están expresados sin precisión o en términos que no estén al alcance de
quienes habrán de lograrlos, jamás podrán alcanzarlos. Se deben utilizar términos técnicos que sean
bien conocidos por aquellos que estén involucrados en su aplicación.
En los primeros periodos de aplicación de la administración por objetivos deben ser pocos en
número. No es recomendable poner todo en un principio, ya que, en vez de favorecer su control lo
podría debilitar debido a lo complejo del mismo.
Deben fijarse objetivos alcanzables, pero al mismo tiempo que estimulen a la persona involucrada y
al crecimiento deseable de la empresa. Cuando un objetivo se encuentra por encima de las
posibilidades con que cuenta la empresa se abandonara fácilmente por ver posibilidades de no
alcanzarlo. Y por el contrario no mejora en nada la administración de la empresa cuando se es
demasiado conservador.
33
Se debe revisar que los objetivos que se han fijado vayan de acuerdo con las políticas, planes y
programas generales de la empresa. Cuando esto no ocurre tienen que cambiar las políticas y
normas, o en el momento de su aplicación elaborarlos basándose en las mismas.
Los objetivos fijados deben tener siempre un grado más o menos amplio de decisión, a los jefes
inferiores la administración por objetivos tiene como característica aumentar la delegación. Cuando
no se hace ninguna delegación surgen problemas como la falta de interés del jefe inferior, constante
interrupción al preguntar qué hacer y la nulidad del principio de participación.
Conviene analizar antes de establecer los objetivos en que forma va a contribuir al progreso de la
empresa antes de la puesta en marcha del programa de administración por objetivos deben
analizarse cada uno de los objetivos fijados para evitar un trabajo innecesario en caso de que no
contribuya en forma real al crecimiento de la empresa.”
3.2.4. Estrategias para el logro de objetivos.
Las estrategias están diseñadas en función de los objetivos y políticas que la empresa sustenta,
proporcionándole un eficiente direccionamiento estratégico aprovechando de forma eficaz las
oportunidades y fortalezas que se le presentan a la empresa para alcanzar las metas propuestas en
un principio. Fred R. David (2013) señala que “Las estrategias son los medios a través de los cuales
se alcanzarán los objetivos a largo plazo. […] Las estrategias son posibles cursos de acción que
requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la
empresa.”
Rivas (2012) expone “las estrategias se elaboran para proporcionar una estructura que guíe el
pensamiento y la acción para alcanzar la misión y los objetivos”.
Martínez y Milla (2012). “son un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de
metas a largo plazo de la empresa (visión). Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad
para llevar a cabo la estrategia de la organización”.
Las estrategias para el logro de los objetivos en la organización se enfocan en la captación y
retención de clientes y se basan en algunos aspectos básicos, analizan en que negocios se debe
competir, las estrategias deben de integrar a la organización, deben de ayudar en la toma de
decisiones y además gestionan a la organización para el logro de los objetivos.
“Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser
los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos.
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo
posible.
3. Dben ser claras y comprensibles para todos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
5. Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
6. Deben representar un reto para la empresa.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
8. Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:
9. Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.
34
10. Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las
fortalezas o estrategias de la competencia.
11. Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.
12. Para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.
Así mismo, enfatiza que “algunos razonamientos lógicos se infiltran subrepticiamente en nuestra
mente, tales como:
1. “Toda organización tiene unos objetivos.
2. No hay estrategia posible sin objetivos
3. o existen estrategias malas, solamente objetivos malos”
Arce (2010).
Arce (2010) afirma que “Es de relevancia (…) emplear indistintamente palabras como finalidad,
metas, objetivos, cuando sus acepciones son diferentes, se adoptarán las definiciones siguientes:
Finalidad o misión: concepción implícita del “porqué” de la empresa. La pregunta sobre la finalidad
de la empresa es de orden filosófico (filosófico opuesto a práctico).
Objetivos: toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia,
crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades organizacionales” independientes de las
voluntades de los ejecutivos. Además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de
los gerentes. Estos objetivos “contingentes” implican metas cifradas.
Metas: subconjunto de los objetivos determinados por los ejecutivos. Ejemplo: si el objetivo es la
obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas
(rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio, etc.). Mientras que la meta es una norma
cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
La estrategia empresarial
Una estrategia es positiva para la empresa si, a su término, dicha empresa se encuentra
relativamente mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es ni buena ni
mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores. B. D. Henderson señala esta noción
de relatividad de la estrategia, en la siguiente forma:
Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con
el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos, es calas de medida, normas,
horizonte temporal).
El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las
funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa,
Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.”
3.2.4.1. Clasificación de las estrategias para el logro de Objetivos.
Hernández y Rodríguez (2017) Hace la siguiente clasificación:
35
Por su origen y tiempo.
Institucionales o vitales; es decir, permanentes: Son aquellos que están en la esencia y naturaleza
de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión.
Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades.
Cíclicas o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va
la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.
Las metas se han clasificado así:
Largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la
organización).
A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son un
medio de en lace entre las operaciones normales y la estrategia).
A corto plazo (de menos de un año, se fijan para unidades organizacionales).
Por su jerarquía y función.
Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de
funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan
para su debida coordinación. Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer
metas que sirvan de guías de los otros niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos
y cada responsable de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a
su área respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.
Por los objetivos del puesto. En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas
relacionadas con la eficiencia.
Acciones formalizadas que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas
para medir eficiencia y dar retroalimentación.
Acciones no formalizadas que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales
del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la
organización.
Acciones creativas: Los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre requieren
creatividad para lograr eficiencia.
Además, de la clasificación por metas, es importante como deben ser establecidas las estrategias:
Específico: Tiene que ser concreto y conciso a la hora de seleccionar, no establezcas indicadores
de gestión muy amplios ya que además tendrás que combinar más de un indicador para medir tus
objetivos.
Medible: Tiene que ser cuantificable, en cifras, categorías, porcentajes… para luego poder
compararlo con otros datos.
Alcanzable: Esto hace referencia a que el objetivo sea realista y lo hayas establecido con los pies en
la tierra, tiene que ser creíble y posible de lograr. De nada sirve que establezcas un buen indicador
si estás intentando conseguir un objetivo demasiado ambicioso.
Relevante: Éste es el más importante. El indicador tiene que ser relevante para tu objetivo y tu
estrategia, ya que sino estarás obteniendo un dato que no te aportará ningún valor.
Medible en el tiempo: El indicador tiene que variar en el tiempo. De este modo podrás realizar
comparativas en el tiempo para ver cómo ha evolucionado y establecer resultados.”
36
3.2.4.2 Estrategias de captación y retención de clientes.
No puede existir empresa comercial sino existen clientes. Si se pregunta a algunos profesionales o
teóricos de la administración sobre cuál es el objetivo básico que toda empresa debería perseguir,
es probable que en su mayoría respondan satisfacer necesidades, ofrecer intercambio de bienes, de
productos y servicios, pero sin duda obtener rentabilidad debe ser el objetivo base de toda
organización, al menos para sobrevivir, es por ello que resulta imperativo poner especial atención al
cliente, y por tanto a la relación que se tiene con este.
Una organización pierde el 50% de sus clientes cada cinco años y por regla general captar un cliente
nuevo requiere un esfuerzo cinco veces mayor que conservar a uno ya existente (Burnett, 2002). Por
lo anterior, Peppers & Rogers (2006), recomiendan considerar tres cuestiones relacionadas con la
segmentación del cliente y orientadas a su clasificación de acuerdo al valor y no netamente por sus
necesidades. Estas son: ¿Qué grupo de clientes dan el mayor y el menor valor a la empresa? ¿Qué
productos o servicios son los más adecuados para cada grupo de clientes y qué tipo de comunicación
de marketing hay que mantener con los clientes para maximizar su lealtad y rendimiento financiero
sobre la inversión?
Como señala Séto (2003) y citando a “Fomell (1992), la mayoría de las empresas utilizan alguna
combinación de estrategia de negocio ofensiva (captación de nuevos clientes) y defensiva
(mantenimiento de la base de clientes). Aunque ante el lento crecimiento de la mayoría de los
mercados y la fuerte competencia existente, la utilización de una estrategia defensiva va ganado
protagonismo. La fidelidad de los clientes se convierte en un factor clave para el éxito de la empresa,
permitiendo la obtención de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Pocos negocios pueden
sobrevivir sin establecer una base de clientes fieles.
Cualitativamente es importante porque la pérdida de clientes afecta la imagen de la empresa, ya que
un cliente insatisfecho no sólo no volverá con nosotros, sino que también trasladará su mala
experiencia a otros potenciales clientes y ello puede generar una pirámide inversa con resultados
nocivos para el prestigio de la corporación.
El otro aspecto de necesario abordaje previo es la necesidad de entender el proceso de retención
del cliente a través de mecanismos de su revalorización, dentro del contexto de las más modernas
técnicas de CRM.”
Ignacio García Valcárcel (2001) estableció que “el CRM (Customer relationship management –
Sofware para la gestión de clientes) es una estrategia de negocio porque engloba a toda la
organización de la empresa, ya que requiere, en gran parte de los casos, un rediseño del negocio
donde el cliente participa en forma directa en el modelado de la empresa y teniendo en cuenta sus
necesidades”. En materia de objetivo, Ángel San Segundo (2002) expresó que el fin del CRM es
“construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias
individuales y, de este modo, añadir valor a la empresa y al cliente.
Dentro de un proceso de retención del cliente y de su “revaloración”, se sobreentiende ínsita la idea
del fortalecimiento de la confianza erosionada como paso previo al logro de la fidelidad hacia nuestro
producto o servicio. En tal sentido, no olvidemos lo manifestado por Ignacio Garía Valcárcel (2001)
para quien “hoy el cliente es el rey y se lo ha situado en la cúspide de los deseos empresariales. Es
el valor más importante e indispensable. Sin cliente no hay nada” Martínez y Martínez (2004) en su
libro Gestión de la clientela: La manera de conseguir y retener clientes rentables, estipula que “para
poder conseguir el citado objetivo, las empresas deben realizar dos grandes esfuerzos por un lado
aportar valor diferencial en la oferta de sus propios productos y servicios frente a sus competidores
y por el otro lado, poseer un profundo conocimiento de las motivaciones y necesidades de sus
37
clientes, con el fin de personalizar adecuadamente la propuesta hacia ellos”. La gestión de la relación
con los clientes es una de las fortalezas de la administración empresarial contemporánea. Conocer
los gustos, necesidades, preferencias y capacidades de los clientes, obliga a desarrollar un sistema
de comunicación que genere información para la toma de decisiones en beneficio de ambas partes.
Este encuentro entre oferta y demanda ayudará a que los clientes no se sientan olvidados y se
cubran sus expectativas de calidad. La satisfacción y la lealtad emergerán como valores decisivos
para el logro de la rentabilidad deseada por la organización.”
Así deducen Guadarrama y Rosales (2015) citando “El cliente y su valor dentro de la empresa -
Kotler (2002), afirma que las empresas centradas en el cliente se encuentran en una mejor posición
para establecer estrategias que proporcionen beneficios a largo plazo. La gestión de la relación con
el cliente no significa ignorar a la competencia, sino mantenerse cerca y responder con estrategias
diferentes a las necesidades de esos clientes. De la misma manera Whiteley y Hessan (1996)
indicaron que la empresa que se focaliza en el cliente añadirá valor a sus procesos. Estos autores
sugirieron cinco acciones para diferenciar una empresa centrada en el cliente de otra que no lo está
(tabla N.° 1).
Acción Empresas centradas en el cliente Otras empresas
Focalización definida en
clientes
Directivos y empleados se
orientan a objetivos definidos
para darle valor al cliente
Visualizan oportunidades en
todas partes
Creación de
infraestructuras que traten
la información recibida del
cliente
Invierten en desarrollar la
información que reciben de los
clientes y la trasladan a toda la
organización para dar el servicio
que el cliente quiere con el mayor
valor
Invierten en investigaciones de
mercado, pero apenas toman
decisiones en actuar sobre
dicha información
Colaboración global
Crean grupos interdisciplinares
dentro de la organización
orientados a servir al cliente
Prima la jerarquía y toda la
mejora de la empresa está
dirigida a ella misma sin
considerar al cliente
Transformación de clientes
satisfechos en clientes
entusiasmados
La empresa desarrolla una
interacción con el cliente, este
último forma parte del proceso de
elaboración del producto/servicio
La fuerza de las ventas está
presionada en dar servicio a
todos los pedidos. El servicio
es una necesidad
Dirección en contacto
permanente con el mercado
La dirección se involucra con los
clientes y los empleados
Los directivos toman
decisiones de posicionamiento
sin tener en cuenta el mercado
Tabla N.° 1
Aspectos distintivos de una empresa centrada
Fuente: Guadarrama y Rosales (2015) a partir de Whiteley y Hessan (1996).
Según Kotler y Keller (2015) “Para las empresas centradas en el cliente, la satisfacción de sus
consumidores es tanto un objetivo como una herramienta de marketing. Actualmente es necesario
38
que las empresas presten especial atención al nivel de satisfacción de sus clientes, debido a que
Internet constituye un medio para que éstos difundan al resto del mundo sus comentarios y
recomendaciones, buenos y malos. Algunos clientes establecen sus propias páginas Web para
quejarse e impulsar protestas dirigidas a marcas de alto perfil”
Las redes sociales han sido de mucha ayuda para las nuevas generaciones de emprendedores y
startups que requieren posicionar su marca en el mercado con muy poco presupuesto, es por esta
razón que resulta de vital importancia que cualquier empresa, por muy pequeña que sea, las utilice
como un canal para ofrecer sus servicios y captar más clientes invirtiendo menos dinero.
Para las empresas las redes sociales son una manera de obtener información sobre los gustos,
preferencias y hábitos de compra de sus consumidores, a muy bajo costo. Además, les permite
establecer conexiones emocionales con ellos, con la finalidad de ganar posicionamiento y fortalecer
la lealtad. Finalmente, son un excelente recurso para medir la calidad en el servicio, pues se ha
demostrado que los usuarios siempre compartirán su opinión en sus cuentas personales, sobre todo
si se trata de una mala experiencia.
La principal ventaja que nos brinda este nuevo canal de comunicación es la posibilidad de establecer
contacto con personas que están en cualquier lugar y zona horaria, a muy bajo costo. Adicional el
efecto dominó propio de las redes sociales hace que los contenidos que se publiquen se viralicen al
poco tiempo de ser lanzados. “Para conectar con una audiencia cada vez más fragmentada, es
necesario diversificar los contenidos creativos e informativos, y planificar estrategias que utilicen las
nuevas tecnologías como soporte” García y Núñez (2009).
El concepto de Redes Sociales ha evolucionado con el tiempo y actualmente podría definirse como:
“La evolución de las tradicionales maneras de comunicar del ser humano, que han avanzado con el
uso de nuevos canales y herramientas, y que se basan en la creación, conocimiento colectivo y
confianza generalizada”. Alexandre Fonseca (2014). Desde la década pasada las redes sociales
rigen el mundo y han cambiado la forma en la que nos comunicamos. Según la última encuesta de
Smart Insights sobre Mobile Marketing, en 2015, el 79% de los usuarios de teléfonos inteligentes
aseguró utilizar aplicaciones móviles casi todos los días y pasar cerca del 86% de su tiempo
navegando en la web.
Acorde con el libro Cómo conservar clientes con un buen servicio de Tschohl (2008) “Los líderes en
el servicio se enfocan en la conservación de sus clientes. Valoran a su clientela, porque saben que
ésta desempeña un papel importante en la búsqueda del éxito. Tales líderes reconocen que […]
dedican tiempo y dinero a capacitar a su personal en el arte del servicio al cliente para proveer dicho
servicio en la forma más excepcional posible; esto con el fin de mantener a sus clientes habituales y
atraer a nuevos.
Las razones por las que una compañía falla en el servicio al cliente son la falta de una estrategia de
servicio y el desconocimiento de su impacto financiero y su poder. En consecuencia, emplea
virtualmente todo el presupuesto para mercadeo, tratando de seducir nuevos clientes. De lo que no
se percatan sus dirigentes, es que resulta bastante menos costoso (y mucho más efectivo) gastar
ese presupuesto en un tipo de servicio que impida la deserción de sus clientes habituales.”
De acuerdo a Tschohl (2008) “los líderes en el servicio dominan seis elementos vitales que impulsan
sus estrategias de servicio. Estos son:
Impulsan, de manera estratégica la excelencia en el servicio del cliente. Es decir, los dirigentes
ejecutivos ponen el ejemplo y todos los niveles de administración refuerzan la importancia del
servicio al cliente.
39
Se aseguran de que sus políticas, reglas y sistemas sean afables con el cliente. Esto puede incluir
el horario y las reglas que rigen los pagos de los clientes. Los lidere en el servicio eliminan políticas
y normas que puedan obstaculizar un servicio de excelencia.
Contratan a buenas personas y los tratan bien. Los líderes en servicio dedican de 30 a 50 por ciento
de su tiempo en seleccionar, supervisar y dirigir a su personal. Como promedio contratan a uno de
cada 50 solicitantes; bastante más estrictos que sus competidores que contratan a uno de cada dos.
A diferencia de algunas compañías que ponen más empeño en dar mantenimiento a su equipo de
copiado que a sus empleados, los líderes en servicio confieren gran valor a su personal.
Otorgan poder a sus empleados. Delegan la autoridad necesaria para cambiar e incluso romper
algunas reglas, y también impulsan a usar el sentido común para atender con eficiencia el cliente. El
empoderamiento es la piedra de toque al restablecer un servicio. Si el empleado de mostrador no
tiene la autoridad necesaria para satisfacer al cliente, el restablecimiento del servicio será imposible.
Capacitan a cada empleado en el arte del servicio, utilizando nuevo material, al menos cada seis
meses. Demasiadas compañías capacitan a sus empleados al contratarlos y sólo entonces; después
esperan que sean estrellas del servicio por el resto de su vida. […] los líderes en el servicio conocen
la importancia de variar el programa de capacitación al menos cada seis meses para asegurarse de
que los empleados estarán interesados, y, por ende, involucrados con la empresa. Todo empleado,
sin excepción, debe ser capacitado.
Conocen el impacto financiero sobre ventas y ganancias que tiene la excelencia en el servicio al
cliente. Entienden la importancia de la publicidad de boca en boca en relación con el crecimiento de
su compañía, de su imagen y sus ingresos, y cómo un servicio restablecido puede reforzar dicha
publicidad”
Para Slater y Narver (2002) la adopción de una filosofía de marketing orientada al cliente es de gran
importancia en la creación de valor y en el desarrollo de una ventaja competitiva, sostenible y
defendible. Señala Porter (1985), que “el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes
debe exceder al costo incurrido para crearlo. Considera que el valor es el monto que los clientes
están dispuestos a pagar, y que su incremento surge por dos vías: cuando la empresa logra ofrecer
precios más bajos que los competidores con beneficios equivalentes y cuando se otorgan beneficios
únicos que justifiquen un precio mayor.”.
3.2.3.3. La revalorización del producto o servicio ofrecido y la fidelización del cliente.
La revalorización del producto o servicio ofrecido no es otra cosa que “vender nuevamente”, en la
cabeza del comprador, la idea o concepto de que nuestro producto o servicio es el que mejor se
acomoda a sus necesidades. En tal sentido, existen insoslayables asimetrías entre el proceso de
venta y el proceso de retención de un cliente.
Como cita Gómez (2010) “Según Pereira (2009), la retención de clientes está asociada con la
contención de la situación de los clientes para evitar o minimizar bien cuando el cliente quiere
abandonar la relación suspendiendo el servicio, o bien si quiere reducirlo a cambio de pagar menos,
es decir, permanecer sólo con lo mínimo básico del servicio prestado. Para González, (2006) toda
retención consiste en evitar el abandono de clientes, al tiempo que minimiza costos (si se considera
lo que significa atraer otros nuevos) y crea la oportunidad de revalorizar el servicio y la empresa ante
los ojos del cliente evitando el descrédito de lo uno y de la otra a mediano plazo. Por tanto, lo concibe
como una fidelización del cliente hacia el producto y, por ende, a la empresa. Para García (2001),
“la retención del cliente era como el proceso a través del cual se intenta vender nuevamente lo ya
vendido”. Que los clientes de las empresas vuelvan a adquirir sus productos o servicios es un objetivo
40
común y prioritario de estas. Llamamos a este hecho fidelización y es la base de la rentabilidad de
cualquier negocio.
Para fidelizar clientes, además de lógicamente tratar de ofrecer el mejor producto posible, también
es necesario poner en marcha estrategias específicas de fidelización.A continuación, se mencionas
tres principales:
Programas de fidelización. Es una solución veterana y clásica que, no obstante, sigue teniendo una
gran efectividad. Se puede implantar el típico programa de puntos con premios para los clientes que
llegan a un cierto nivel de consumo de nuestros productos, o bien optar por estrategias más
innovadoras. Por ejemplo: nombrar clientes vip, hacer regalos especiales a los clientes que más nos
recomienden o sorprenderles con un regalo o beneficio totalmente inesperado.
Ofrecer apoyo incondicional a tus clientes. Como complemento a una buena comunicación y
feedback con el cliente (algo totalmente imprescindible hoy en día), la marca puede convertirse en
una especie de "mecenas" del propio cliente, dándole apoyo en sus proyectos personales. Por
ejemplo, ofreciéndole un espacio en la web o el blog de la empresa para promocionar un libro suyo
o cualquier iniciativa artística o cívica.
Buscar la excelencia en el servicio al cliente. Especialmente en el periodo de postventa, este aspecto
es fundamental para lograr la satisfacción completa del cliente, un paso que resulta básico y muchas
veces definitivo para conseguir su fidelización.
A su vez Rafael Martínez (2004) en su libro Gestión de la clientela: La manera de conseguir y retener
clientes rentables. Afirma que “los clientes fieles son, por lo general, menos sensibles a variaciones
en el precio de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. (..) Los clientes más fieles son
normalmente más receptivos a la adquisición de nuevos productos. […] Los clientes files son
candidatos a la compra de productos complementarios o diferentes a los que habitualmente
consume”
Según Guadarrama y Rosales (2015) “Todo plan de lealtad ha de fijarse al menos los siguientes
objetivos:
1. Ser rentable. Provocar en el cliente-usuario un aumento del consumo, de la prescripción
positiva en su entorno y un aporte bruto a las cuentas de la empresa.
2. Mejorar la imagen de la marca y de la empresa. Debe aumentar el valor percibido por el
cliente respecto a la oferta. El cliente tiene que percibir un conjunto de ventajas en el plan
de fidelización como exclusivas y diferentes.
3. Conocer más a los clientes. Con la fidelización se accede a información sobre los hábitos de
compra del cliente, estilo de vida, su satisfacción con la empresa y con la competencia.
4. Crear una barrera de entrada a los competidores en la decisión de compra de los clientes.
Conseguir que no se planteen otras alternativas en su decisión de compra.
5. Crear una barrera de salida a los clientes-usuarios. Debe incitar a permanecer con la
empresa, y suponer un beneficio diferencial para los clientes.
6. Reconquistar los clientes perdidos. Solo aquellos que aportan valor.”
Considerando que la fidelización de clientes tiene como objetivo conseguir, mediante diversas
estrategias y técnicas de comercialización y ventas, que el consumidor que haya adquirido con
anterioridad uno o varios productos o servicios, siga comprando y se convierta en un cliente habitual.
41
Es por ello, que el presente trabajo se ha tomado en consideración los elementos anteriores como
propuestas de posibles estrategias para la organización. Reflexionando la importancia, sensibilidad
y relevancia de los textos y apartados de diversas investigaciones.
3.3. La organización como función dentro de la empresa.
O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con
los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean
los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles”
Con base en las definiciones anteriores se considera que la organización es una parte fundamental
del estudio de la administración y del establecimiento solido de una estructura organizacional.
Cardona y González (2011) resaltan que “el propósito fundamental del proceso de organizar es crear
una estructura estable, con jerarquías y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que
defina los cauces de la comunicación formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma
de decisiones. El administrador, como diseñador de la estructura, habrá de señalar en las
descripciones de puestos, la importancia de trabajar en equipo, no solo cubriendo lo relacionado con
el puesto, pues las unidades se complementan y deben hacer sinergia; en otras palabras, que los
diferentes elementos que componen la empresa se apoyen mutuamente y produzcan más que la
simple suma de resultados individuales”.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2006) en su libro Teoría General de la Administración “Las
organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios, algunos de ellos son los
siguientes:
Según su formalidad.
Formales: estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el control,
las decisiones a tomar y la comunicación. Esto lo que permite es la definición explícita de cómo y
dónde se separan las actividades y personas, así como también cómo se las reúne nuevamente.
Informales: en ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el control y la
comunicación.
Generalmente en una organización suelen convivir ambas características, aunque una predomine
sobre la otra.
Según el grado de centralización.
Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor posible a lo largo
de la cadena de mando.
Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma de
decisiones está concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les delega muy poca
autoridad.
Según los fines.
Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o ganancias por medio
de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen que ver con desempeñar algún rol o
función dentro de una sociedad determinada. Aquí no sólo se ubican las organizaciones no
gubernamentales, mejor conocidas como ONG, sino también las iglesias, los servicios públicos y el
ejército, entre otros.
42
Con fines de lucro: este tipo de organizaciones, también conocidas bajo el nombre de empresas,
buscan justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios, por medio de
las actividades que realizan o roles que desempeñan en una determinada sociedad.
Con base en las definiciones anteriores se considera que la organización es una parte fundamental
del estudio de la administración y del establecimiento solido de una estructura organizacional.
Actualmente se necesitan organizaciones eficientes y eficaces para hacer frente a un mercado
competitivo y globalizado. Es un hecho que las organizaciones se enfrentan día a día con un entorno
cambiante y retador, por lo cual no sólo es necesario estar abiertas a los cambios, además se debe
contar con las herramientas que permitan afrontar dichos cambios, según Martínez A. (2014) en su
libro Gestión por procesos de negocio organización horizontal “para dinamizar la empresa, como
respuesta a los retos actuales, no sólo son necesarias nuevas actitudes y habilidades o capacidades,
sino que es también fundamental flexibilizar al máximo la organización, gracias a diseños
estructurales y funciones organizativas capaces o para que las empresas sean más competitivas”.
Münch (2015) “La organización implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo
los planes. Esta función determina las actividades por realizar, como se agruparán, quien las
desempeñara, y señala claramente los puestos y las jerarquías dentro de la empresa. Ninguna
empresa podrá lograr sus objetivos si sus recursos no son manejados adecuadamente con base en
una organización eficiente”.
Después de entender a la organización y estructura organizacional, es importante conocer los
elementos que la conforman.
De acuerdo con Louffat (2015), “La organización es el segundo elemento del proceso administrativo
y se encarga de diseñar el ordenamiento interno de una institución de manera compatible con la
planeación estratégica. […] Diseñar una organización implica definir cuatro aspectos esenciales.
Lo primero a plantear es el modelo organizacional, es decir, la estructura de ordenamiento interno
más adecuada y compatible con las estrategias que se hayan considerado en la institución. No hay
diseño sin estrategia previamente definida. Los modelos organizacionales que la administración
científica nos ofrece son los denominados tradicionales, entre los cuales se consideran: el funcional,
el de productos, el de clientes (segmentos/mercado), el geográfico, el de turnos, el de cantidad, el
de proceso productivo, el divisional (por producto, por proceso y/o geográfico), el de proyectos y el
matricial. En décadas más recientes ha surgido el denominado modelo emergente, basado en el
concepto de red.
Lo segundo a definir es el organigrama, que consiste en un gráfico cuya misión es representar la
estructura organizacional basada en el modelo previamente seleccionado. Podría afirmarse que el
organigrama es la representación técnica del modelo organizacional. Para su elaboración existen
diversas opciones. Pueden estar basados en la información que ofrecen, así como en la forma o
figura de las unidades orgánicas que la constituyen. Aspectos esenciales para su confección son la
definición de las ubicaciones de las unidades orgánicas en el “plano organimétrico”, así como la
denominación de sus nomenclaturas y de una serie de criterios técnicos en el empleo de figuras y
líneas conectoras de las unidades.
En tercer lugar, corresponde al desarrollo de los manuales organizacionales. Estos documentos
sirven de complemento para una mejor información, entendimiento y comprensión del diseño
organizacional plasmado en los organigramas. Mediante estos manuales se pueden definir las
características adoptadas por la institución, en cuanto a sus funciones, procesos, puestos,
procedimientos, políticas e instrucciones de uso.
43
Y, finalmente, a modo de epílogo o recapitulación analítica del diseño organizacional, se impone la
tarea de fundamentar los condicionantes y componentes organizacionales. Esto es, los factores y/o
variables que influyeron en la confección del diseño organizacional adoptado por una institución y
que servirán para sustentarlo técnicamente. Los principales condicionantes son la estrategia, el
ambiente, la tecnología y la cultura organizacional. Del lado de los componentes se analizan los
factores de departamentalización, formalización, unidades de línea y de apoyo, cadena jerárquica,
niveles de centralización y/o descentralización, amplitud administrativa, comunicación y las
decisiones.”
Siguiendo lo propuesto por Louffat, lo siguiente por abordar es la estructura organizacional. Münch
(2015) La organización implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.
Esta función determina las actividades por realizar, como se agruparán, quien las desempeñara, y
señala claramente los puestos y las jerarquías dentro de la empresa. Ninguna empresa podrá lograr
sus objetivos si sus recursos no son manejados adecuadamente con base en una organización
eficiente”.
Calzadilla (2016) citando Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre
ellas”. Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del
latín estructura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de
elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la estructura organizacional “como el conjunto de
elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para formar una
totalidad”.
De tal manera que estos autores dicen que la separación de actividades o tareas deben dar una
mejor ejecución con los recursos necesarios para una ampliación eficiente. Por medio de autoridad
y responsabilidades, que servirá para establecer canales prácticos de comunicación entre los
grupos. Se entenderá en esta investigación a la estructura organizacional como la división de todas
las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar los objetivos
previamente definidos.
Una vez vistos los conceptos de organización y estructura organizacional, se debe abordar el
concepto de organigrama.
Para Enrique B. Franklin (2004), autor del libro "Organización de Empresas", el organigrama es "la
representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que
se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen"
De acuerdo con Hodge (2003). la estructura organizacional es “representada por un organigrama
formal que muestra las relaciones de autoridad, los canales formales de autoridad, los grupos
formales de trabajo, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad” […]
además, “describe las relaciones internas, la división de mano de obra y el medio de coordinar la
actividad dentro de la organización”
Enrique B. Franklin (2004) presenta la siguiente clasificación de organigramas.
Por su finalidad
Informativo: Este tipo de organigrama está pensado para ser difundido de manera pública, para que
cualquier persona los pueda visualizar.
Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
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Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la estructura
de la organización y este cuenta con un instrumento.
Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.
Por su ámbito:
Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel jerárquico.
Figura .2 Organigrama General (Enrique B. Franklin)
Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle.
Figura 3 Especifico (Enrique B. Franklin)
Por su contenido
Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización.
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Figura 4 Organigrama Integral (Enrique B. Franklin)
Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos.
Figura 5 Organigrama Funcional (Enrique B. Franklin)
Por su distribución gráfica
Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son de fácil
construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de mayor jerarquía en
la empresa.
Figura 6 Organigrama Vertical (Enrique B. Franklin)
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se encuentra en la
parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
Figura 7 Organigrama Horizontal (Enrique B. Franklin)
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Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente utilizado
para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base organizacional. A continuación,
en la figura 8 se muestra un ejemplo.
Figura 8 Organigrama Mixto (Enrique B. Franklin)
Una vez definida la estructura que representará a la organización, se definen los puestos y se
asignan las tareas de cada posición a través de la departamentalización. En es esta etapa se
desarrollara el agrupamiento de las actividades similares de manera más especifica.
“El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones:
Listar todas las funciones del organismo social
Clasificarlas
Agruparlas según su orden jerarquico.
Asignar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacion entre funciones y puestos.
Establecer lineas de comunicación e interrelacion entre los departamentos.
El tamaño, la exigencia y el tipo de organización de un departamento deberan relacionarse con el
tamaño y las necesidades especificas del organismo y de las funciones involucradas.
Como parte del proceso de departamentalizacion, tambien deben fijarse, la autoridad,
responsabilidad y obligacion. Cuando a un individuo se le asignan responsabilidades, tambien debe
darsele cierto grado de autoridad para que pueda cumplirlas.” Calzadilla (2016).
Para el agrupamiento de las actividades acorde a cada posicion, es necesario hacer un estudio
detallado de las caracteristicas, tareas y responsabilidades desempeñadas que actualmente
desempeña cada colaborador, para definir de una manera adecuada el rol y la funcion de cada
integrante y evitar la duplicidad de funciones.
3.3.1. Análisis, descripción y perfil de puestos.
Con el objeto de establecer en este estudio, un procedimiento para el análisis y descripción de
puestos y a partir de este elaborar el modelo que permita recoger toda la información esencial de las
características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.
Según Gan y Triginé (2012) “El análisis de los puestos de trabajo puede ser definido como el estudio
y descomposición de las responsabilidades, tareas, características del entorno y competencias del
ocupante en unidades operacionales e identificables”.
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De acuerdo con Valenzuela y Ortiz (2004) “El análisis de puestos se constituye entonces como un
ejercicio de valoración de las funciones y actividades que se deben llevar a cabo en un puesto en
particular y permite establecer sus requerimientos, con lo que las empresas contribuyen a alcanzar
un clima organizacional óptimo. La técnica del análisis de puestos es, por tanto, un instrumento de
utilidad primordial para las organizaciones, ya que representa ventajas para la selección de personal,
la capacitación y entrenamiento, la seguridad e higiene, los incentivos, las estructuras salariales y
los diseños de puestos.”
“Debido a la división del trabajo y a la especialización de funciones, la determinación de las
necesidades básicas de recursos humanos de la organización empresarial o institucional, se
establece a través de un esquema de descripción y especificación de puestos; esto es, mediante un
ejercicio de análisis de puestos, el cual debe entenderse como un proceso que permite determinar
las conductas, tareas y funciones que comprende cada uno de ellos, así como las aptitudes,
habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en los
mismos”. Valenzuela y Ortiz 2004 citando a (Willian 2000).
Fernandez (2005) Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo”
y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente;
por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual:
Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su
contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. ·
Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del
análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las responsabilidades
y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y cualificaciones
personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios,
experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y
descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico”.
Fernández (2005) reafirma que “es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos
términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:
Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Función: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo.
Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.
Obligación: se les denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar una persona en
una organización.
Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden
superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una
unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros.
Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan
una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los
individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
El administrador, como diseñador de la estructura, habrá de señalar en las descripciones de puestos,
la importancia de trabajar en equipo, no solo cubriendo lo relacionado con el puesto, pues las
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unidades se complementan y deben hacer sinergia; en otras palabras, que los diferentes elementos
que componen la empresa se apoyen mutuamente y produzcan más que la simple suma de
resultados individuales”.
“El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante. En el fondo, el
diseño de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones”. Frías, Luna y Ortega (2016)
“La descripción de los puestos de trabajo consiste en enumerar las funciones y responsabilidades
que conforman cada uno de los puestos de trabajo de una empresa, definiendo el objetivo que
cumple cada uno de ellos. De igual manera, enlista los conocimientos, habilidades, actitudes,
aptitudes y experiencia que deberían tener las personas o candidatos que lo ocupen”. (Inin.global
2017.)
En el presente proyecto; por medio del análisis se mostraran los datos examinados, de algunos
puestos clave de la organización investigada necesarias para ocuparlo.
Barcelo (2016). “Para hacer una buena descripción de un puesto de trabajo, deberemos incluir los
siguientes aspectos:
Objetivos del puesto: ¿qué papel desempeña y qué objetivos tiene en la organización?
Descripción de tareas: ¿qué actividades se realizan de forma habitual, periódica u ocasional? ¿con
qué frecuencia se realizan las mismas? ¿cuánto tiempo dedica a cada una?
Relaciones: ¿con qué otros departamentos se relacionan? ¿es un contacto habitual, periódico u
ocasional?
Disponibilidad: ¿es necesaria disponibilidad para viajar? ¿requiere traslado?
Documentación: ¿qué documentos se manejan habitualmente? ¿qué documentos se generan?
Ambiente: ¿en qué condiciones ambientales se realiza el trabajo?
Riesgos: ¿existen riesgos de accidentes laborales? ¿durante cuánto tiempo se expone a los
empleados a un riesgo? ¿la realización de las tareas pone en riesgo a terceras personas?
Dedicación: ¿en qué horario se desempeña? ¿existen limitaciones para el disfrute de las
vacaciones? ¿se trabajan los fines de semana?
Integración: ¿qué formación inicial se requiere para cubrir las exigencias del puesto? ¿forma parte
de algún plan de carrera? ¿existe plan de acogida?
Observaciones generales: en este apartado, las personas dedicadas al análisis de puestos
plasmarán los aspectos destacados que hayan observado y que sean dignos de mención.”
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las
tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o
no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de
formalización. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de
los trabajadores la formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la
afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la
capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar
altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la
aplicación de criterios de decisión.
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3.3.2. Gestión de procesos.
Contar con un orden que permita definir el papel de cada miembro de la empresa permite cubrir con
facilidad todas las necesidades tanto de clientes como de los empleados, así como sus expectativas.
Una sencilla definición de proceso, y que responden al significado que a esta palabra hemos dado
en este texto, es la de Pérez (2010) “Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto
tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”.
“Todo proceso es caracterizado por los elementos sigueintes:
Un Input (entrada principal), producto con unas características objetivas que responda al estándar o
criterio de aceptación definido. El input es un “producto” que provienen de un suministrados (externo
o interno); es la salida de otro proceso (procedente en la cadena de valor) o de un “proceso del
proveedor” o “del cliente”
La secuencia de actividades propiamente dicha que precisan los medios y recursos con
determinados requisitados para ejecutarlo siempre bien a la primera. Algunos de estos factores del
proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para ejecución del
proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros
procesos con los que interactúa.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de
resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces).
Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es un
“producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output final de los procesos
de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente” (Pérez, 2010).
Un aspecto importante para que las organizaciones sean eficientes tiene que ver con la manera en
que desarrollan sus procesos. Las empresas han tomado en cuenta el desarrollo y mejoramiento de
procesos con el propósito de mejorar y evitar amenazas que puedan perjudicar, por ejemplo, el
enfoque, un bajo rendimiento, procesos innecesarios que se deben a una mala visualización de un
proceso.
Cervera, Josep (2001) menciona que existe cuatro tipos de procesos desde un punto de vista del
sistema de gestión de calidad.
Procesos estratégicos: son aquellos de una organización que proporcionan guías, no generan valor
añadido, pero son necesarios y definen la misión, el valor, la estrategia, la política y los objetivos del
sistema de gestión de calidad.
Procesos operativos: se pueden definir como los necesarios para realizar el producto, son los
propietarios del conocimiento de la organización, es decir, disponen del know how propio, en general
todos ellos generan y aportan valor. Otra característica es que el cliente es el inicio y final del ciclo.
Procesos de apoyo: son lo que proporcionan recursos, equipos, materiales, personas, etc.,
necesarios para la operación de los procesos operativos.
Procesos de medida: como puede desprenderse por su nombre son los necesarios para el
seguimiento y medición de los procesos, los productos y los propios de gestión del sistema de
calidad.
Como implementar la gestión por procesos.
Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por procesos,
son los siguientes:
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Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente, de la necesidad de esta
sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y
capacitarse para dirigir el cambio.
Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos
y son la herramienta de cambio para las personas que dependen de ellos. La gestión por objetivos
se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este
proceso y no se sientan obligados.
Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones existentes con el personal
de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los procesos.
Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los procesos
claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.
Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente procesos. Entre los
diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información, recursos, equipos, etc.).
Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se emplean
diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de
calidad.
Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de forma sistemática
nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada con los objetivos
estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación que existe entre
ellos.
Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones se tienen que basar en
información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la
capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los
grupos de interés y comparar nuestra propia organización con el rendimiento de otras. Para contar
con esa información hay que definir qué indicador clave de desempeño o indicadores de gestión
KPIs son los más ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.
Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego para desarrollar la
implantación.
3.3.3 Diseño de manuales
Una vez tratado los procesos, para continuar con el estudio de la gestión de procesos es necesario
hacer una revisión de los manuales dentro de la organización. Un manual refleja la pausa bajo las
cuales el personal debe basarse para ejecutar correctamente sus actividades. Los manuales son el
medio que permite comunicar las decisiones referentes a organización, procedimientos, políticas,
antecedentes, aspectos técnicos a la dirección. Manual, según Múnera Torres (2002), “Es la forma
en la cual se gestionan, dentro de los diferentes procesos de la empresa, mecanismos mediante los
cuales se pueda aprovechar de una forma inteligente todo el conocimiento que se maneja en la
organización”.
Cuando se documenta la tecnología, se contribuye a enfocar los esfuerzos y la atención de los
integrantes de una organización hacia la mejora de los sistemas de trabajo y su nivel de
competitividad.
Cuando documentamos, cualificamos y facilitamos el análisis cuantitativo, formulamos indicadores y
podemos tener un control de la gestión. De hecho, la gestión de los procesos puede orientar la
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estrategia misma de la organización e intervenir en lo más hondo de la cultura organizacional de la
empresa.
Rodríguez Valencia (2002) plantea que la importancia de elaborar y usar manuales dentro de la
organización son las siguientes:
“Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial)
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos que
la componen.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la repetición de instrucciones y
criterios de actuación.
Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de negocio.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos disponibles.
Fortalecer la cadena de valor de la organización.
Servir como una fuente de información para conocer la organización”.
A su vez resulta importante hacer una clasificación de los tipos de manuales, la cual se puede dar
de la siguiente manera:
Por su contenido: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de
este tipo se tienen los siguientes:
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional
formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma
de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco
principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través
de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer
las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.
Por su función específica: esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.
A continuación, se mencionan las características de estos tipos de manuales:
Sandra (2010) da las siguientes ventajas en cuanto a la implementación de manuales dentro de la
organización:
“Logra y mantiene un sólido plan de organización.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus
propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de la organización.
Sistematiza la iniciación, la aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la
organización.
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Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las
funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo”.
Sin embargo, Rodríguez Valencia (2002) plantea las siguientes barreras y desventajas al diseñar e
implementar manuales:
“Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que
describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
Consideran que es demasiado costoso, limitativo, es muy laborioso y difícil de mantenerlo día a día.
Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
Si no se actualiza periódicamente puede perder efectividad.
Incluye aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales cuya vigencia e
importancia es notoria para la organización”.
Una vez, planteada la importancia así como las ventajas y desventajas al implementar manuales
para la actividad operativa de la organización, es importante tratar el tema del diseño de los mismos.
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
1. Encabezado. - Este debe tener la siguiente información:
Nombre de la empresa u organización.
Departamento, sección o dependencia en las cuales se llevan a cabo los procedimientos descritos.
Titulo bastante bueno, pero que de idea clara y precisa de su contenido.
Índice o tabla de contenido de un criterio de relación de los elementos que contiene el manual.
El Cuerpo del Manual. - Este debe contener la siguiente información:
Descripción de cada uno de los términos o actividades que conforman el procedimiento, con
indicaciones de cómo y cuándo desarrollar las actividades.
3. Glosario de Términos. El glosario de términos consiste en la definición de la terminología técnica
utilizada en el texto del documento. El glosario, presentado por orden alfabético, proporciona
elementos para una adecuada comprensión del mismo, facilitando su consulta, deberá presentarse
en cada procedimiento Al final del manual se debe incluir los siguientes datos:
Anexos o apéndices como complementos explicativos de aquellos aspectos del manual que lo
ameriten.
Fecha de emisión del procedimiento para determinar su vigencia.
Nombre de la entidad responsable de la elaboración del manual y su contenido
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Capitulo IV Resultados y análisis de la información.
En este apartado se presentan los resultados obtenidos de la investigación de campo realizada en
la empresa agencia de buceo Divergencia y cuyas técnicas de recolección de información se
aplicaron al director de la empresa y a los colaboradores de esta orgnización , No hubo una muestra,
sino que se trabajo con el universo. ( total de encuestados).
A continuación se presenta la entrevista textual aplicada al director de Buceo.
4.1 Entrevista
Rapport A ¿A qué se dedica la organización y cuál es su función dentro de la
misma?
De acuerdo a mi formación profesional yo soy instructor de buceo, pero a su vez soy el director de
la agencia de buceo.
Rapport B ¿Cuáles son algunos de los logros de la empresa en los últimos 3
años?
Hemos certificado a mas de 500 buzos, eso es algo de lo que estamos muy orgullosos, tambien
no hemos tenido accidentes en el ultimo año, es algo que constantemente se busca reducir, este
año pienso certificarme como Course Director, de hecho ya estoy en ello
planeación – misión 1 ¿Cuál es el motivo por el que inicio la agencia de buceo?
Empecé con natación. estudie educación física y al terminar, siempre he tenido opción de trabajar
en escuelas de gobierno, y siempre me gustó el área acuática, entonces me fui especializando con
clases de natación.
Pero paralelamente a eso empecé con la formación de buceo solo como hobbies , algo que me
llamaba la atención, para mi era algo inalcanzable, era como ser astronauta
Siempre he dicho que el buceo me ha atrapado de repente me pone cosas que no puedo decir
que no y pues ahí estamos, prácticamente no decidí yo el buceo si no que la vida me puso en ese
lugar.
Planeación – visión 2 ¿Cómo ve a su organización a mediano?
El siguiente paso seria ser un centro de buceo diamante, subirlo de categoría. Empezar a cubrir
todos los requisitos que nos piden para hacerlo. Si queremos cambiar ascenso de buceo diamante
tenemos que cambiar de espacio físico, tenemos que valorar, porque aquí no pagamos tanto de
renta. Eso nos ha permitido permanecer aquí. Y por los años que tenemos estamos aquí la gente
nos busque ya saben dónde estamos,
planeación – valores 3 ¿Cuáles diría usted que son los valores que rigen la agencia?
Uno de nuestros valores, uno de nuestros puntos importante, es que siempre hablamos con la
verdad, les explicamos que existe el riesgo, por ejemplo en nuestra próxima expedición al mar
rojo. Le decimos, sabes que es un país peligroso, sin embargo, estamos protegidos de esta
manera, se los decimos, no se le está ocultando absolutamente nada. Tratamos de ser honestos
con la gente y decirles cuando no son capaces de realizar alguna tarea o le sugerimos que sigan
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practicando para poder mejorar, por ejemplo, tengo ahorita una persona Que no la certifique,
Porque no cumple con los requerimientos mínimos, hablé con él y le dije, Siempre trabajamos tras
un refuerzo positivo, “mira Me gustó mucho Cómo hiciste esa parte pero Nos hace practicar más,
te parece si en el próximo curso de alberca, Tomás la última clase y volvemos a trabajar en el mar,
vas a tener un precio especial para poder de certificarte” Nunca le dije que era que no era apto,
sin embargo, estamos hablando con la verdad Y no estamos emitiendo una certificación a una
persona que no es apta y que incluso pudiera atentar contra su vida y contra su seguridad.
Otro seria ver por el medio. Por ejemplo ayer regañé a uno de los muchachos porque en la semana
encontré mucha basura le dije Oye punto número uno Hay que sacar la basura punto número dos
no tenemos permitidoutilizar unicell tenemos que buscar la estrategia, Hay ocasiones donde no
hay alternativa si está en nuestras manos, aquí no damos vasos de Unicell para café, Todos
tenemos tazas vasos, No daamos agua embotellada y no damos bolsas, es por una situación de
filosofia
planeación - objetivos 4 ¿Cuáles son los objetivos a corto y mediano plazo de la agencia de
buceo?
Como ya te decia ser centro de buceo nivel diamante. Para que yo sea centro de buceo diamante
tengo primero tener el grado de instructor trainer, segundo requisito Tengo que tener un contrato
de exclusividad con la agencia entonces todo lo de PADI, tiene que salir, hasta ahorita no tengo
ningún problema. Porque tengo certificado en las dos agencias, pero cuando yo llegue ese nivel,
si quiero ser un centro de buceo diamante. Tengo que cumplir con esa situación, otra característica
que me pide el diamante tienes que tener un salón de clases completamente equipado, tienes que
tener la propaganda completamente de SSI, en tu página tienes que tener también toda la
propaganda. Si no cumples con estos requisitos no te dan el grado y sigues como centro de buceo.
Estilo de liderazgo 5
Al ser dueño e instructor de la agencia de buceo Divergencia su rol
es de suma importancia, basado en esto, ¿Cómo se describiría
como líder para su equipo de trabajo?
Uno de los requisitos que piden finalmente para poder hacer instructor desde antes que yo le pido
a mis alumnos. Es que es que tienes que ser un modelo a seguir Y el ser modelo a seguir. Hay un
compromiso desde lo que usas, como hablas desde cómo te preparas, Cómo te ven todo lo demás
entonces, creo que cumplimos con ese requisito porque finalmente la gente que bucea con
nosotros siempre nos está pidiendo opinión.
Hoy en dia estamos trabajando en un proyecto de conservación creemos que es obligación de
nosotros como formadores de buceadores y que estamos en contacto con el medio ambiente
hacer conciencia a la gente del uso de plásticos de unicel de muchas cosa, somos parte de un
grupo de apoyo de fotografía, que este grupo se dedica justamente a esto hacer conciencia de la
conservación del mar entonces participamos en este tipo de proyectos a veces pagamos por la
impresión de las fotografías porque sabemos que la fotografía Se va se va a exponer En el Museo
de Historia Natural, que puede impactar a la gente que va a cambiar,
desde nuestro punto de vista siendo humilde consideramos que sí que somos un modelo a seguir,
Enfocado a la gente que trabaja conmigo hay mayor exigencia, hay gente que de repente opta por
decirme que no, pero finalmente nosotros tenemos una imagen de disciplina y compromiso muy
fuerte, que nosotros hagamos buzos para toda la vida, no es obra de casualdiad, es obra de la
preparación, de la repetición, y si nosotros le estamos exigiendo a la gente que se forma con
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nosotros, quiere decir que la gente que esta por encima de ellos, tiene esas cualidades, desde
como se visten, como hablan, cuando lo logran entender, lo hacen por iniciativa propia, aquí
depende también de las edades, algo que ha sido una constante, es que es una garantía ser mi
alumno, las agencias de buceo en mexico ya saben que un alumno mio tiene una exigencia que
le permite trabajar bien, tal vez al alumno no lo conocen pero si saben que viene de mi, es una
garantía de una buena preparación.
Líder habilidades. 7 ¿Qué habilidades administrativas considera que tiene usted como
líder?
Mira la verdad es que esa parte no la disfruto, la administracion, porque a mi no me gusta estar en
una oficina, me cuesta trabajo, tuve empezar retomar cosas, investigar a leer, tenia esa facilidad
de estudiar y poco a poco le fui dando forma, ademas de la practica y bueno la necesidad te hace
mejorar, empiezas a entender aspectos importantes como la motivación de tu equipo de trabajo, o
la comunicación.
Liderazgo (Motivación) 8 ¿De qué forma considera que influye en su equipo de trabajo para
hacer las actividades de la mejor manera?
Bueno yo creo que al explicarles con el ejemplo, si yo no hago lo que estoy diciendo ellos no
confiarian en mi.
Liderazgo (Delegar) 9 ¿Su equipo de trabajo tiene definidas sus funciones y actividades?
Cada uno sabe que debe hacer, sin embargo si me preguntas por un documento que lo estipule
ese no lo tenemos, salvo los que nos comparte PADI, bueno pagamos por ellos
Liderazgo (Delegar) 10 ¿Su equipo de trabajo tiene la capacidad de tomar decisiones
dentro del alcance de sus funciones?
Si sin duda, hay tareas o situaciones en las que se requiere un criterio y muchas veces no estoy
yo para decidir, hay ocasiones en que les ha tocado realizar una expedición con un grupo, y ellos
llevan al grupo, entonces estan solos, ellos son el buzo de mayor rango.
Liderazgo
(Comunicación) 11 ¿Cómo describiría la comunicación con equipo de trabajo?
Considero que la comunicación es bastante buena, sin embargo en algunos casos es dificil darles
a entender a mi equipo que es lo que se requiere, no se si no me explico muy bien, lo que termina
sucediendo es que yo lo hago para que ellos entiendan, es un punto que estamos buscando como
mejorar
liderazgo
(comunicación) 12
¿Cómo les hace saber lo que usted requiere a su equipo de
trabajo?
Principalmente cara a cara, es mucho mas facil hacerlo asi, existe una comunicación directa y
ademas se puede ejemplificar, en algunos caso que no se encuentran conmigo, es muy rapido
hacerlo mediante una llamada o un mensaje, pero me parece mas idoneo hacerlo de forma
personal.
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liderazgo
(comunicación) 13
¿Cómo describiría su forma de enseñar y solicitar a su equipo que
haga ciertas tareas?
En la mayoria de los casos busco ejemplificar lo que se esta haciendo, cuando alguien nuevo se
integra con nosotros, lo primero que hace es ver como es la dinamica, primero le explicamos cuales
serian sus actividades, muchos de ellos las entienden rapido, porque es gente que ha estado en
este mundo desde hace ya un tiempo.
Liderazgo – Habilidades
(Manejo de conflictos) 14
¿Algún integrante de su equipo de trabajo le ha expuesto alguna
circunstancia que no le parece adecuada dentro de sus
actividades?
Hasta el momento no ha sucedido algo asi, principalmente es debido a la experiencia que yo tengo
en este ambito, ellos confian en mi, sin embargo cuando me hacen alguna recomendación que yo
no habia considerado, que te puedo decir que casi nunca sucede, tomo en cuenta esa
recomendación y busco implementarla, te podria decir que el mayor conflicto que tenemos es en
los tiempos, algunas veces se cruzan con otras actividades.
Liderazgo – Habilidades
(Manejo de conflictos) 15 ¿De qué manera le ha dado solución a dicho conflicto?
Buscamos un tiempo intermedio para que no afecte y en por el contrario convenga a ambas partes,
sino es posible, buscamos a otra persona que de la clase o la doy yo si es que me es posible, y si
nada de lo anterior es posible, buscamos la manera de cambiar la actividad, siempre existe alguna
alternativa, no nos quedamos estancados.
Toma de decisiones y
manejo de conflictos 16
Suponemos que después de tantos buceos a lo largo de su carrera
debió enfrentarse a situaciones imprevistas y que lo pusieron en
riesgo a usted y las personas a su cargo, podría compartirnos
algunas y como enfrento dicha situación.
Conmigo solamente buzos perdidos que afortunadamente se han encontrado, pero esto ha
sucedido porque no han seguido las indicaciones. “Si yo te digo, tienes que permanecer media
hora hasta que yo regresé por ti y han pasado los 15 minutos y te fuiste porque dudaste en que yo
regresara por ti” eso es lo que ocasiona que te pierdas.
Sin embargo Una vez que estuvimos en Cozumel y mientras yo estaba buceando con mi grupo,
otro grupo saco a un hombre mayor prácticamente estaba muerto.
Puestos y funciones 17 Cuáles son las funciones de su equipo de trabajo
Son diversas, la mia seria dirigir a mi equipo, enseñarles, capacitarlos, dar clases, mi esposa es
quien lleva toda la parte cotable, ella lleva toda esta parte, a mi no me preguntes nada de eso,
porque yo no la llevo, tenemos 2 miembros mas que dan clases, pero ellos solo lo hacen dentro
de la alberca, su formación como buzo aun requiere de mas experiencia para poder dar aspectos
teoricos, tambien esta el llenado de equipo, limpieza de la tienda, subir y bajar el equipo cuando
tenemos clase o viaje, abrir y cerrar la tienda, el proceso de venta con todo lo que esto implica, sin
diversas las actividades.
57
En la parte de los viajes hay un protocolo internacional, el cual te dice que tú puedes llevar 8
personas como máximo, Para que puedas cuidar tú solo, sin embargo, 8 personas a veces son
muchas, porque cada uno tiene una personalidad completamente diferente. En la alberca se
comportaron de alguna manera, Y en aguas abiertas se pueden comportar de otra manera, Nunca
he llevado 8 personas yo solo. Casi siempre llevo alguien más, el mismo estándar de Te dice que
puedes llevar dos personas más por cada asistente certificado, . Un asistente certifivado
obviamente es arriba de dive master estándar y con esto el máximo serían 12 personas
Análisis/descripción de
puesto 18
¿De qué forma decide que personas se integraran a su equipo de
trabajo?
Lo primero es que cumplan con los requisitos que PADI estipula, despues nosotros revisamos su
habilidades dentro del agua, sobre todo en la formación, nosotros le tenemos que hacer una
evaluación de actitudes acuáticas porque puedes venir y decirme que sabes nadar, Pero cuando
te vemos en el agua desde mi punto de vista no sabes nadar y aquí juega un papel importante la
actitud, porque puedes ser el mejor buzo, pero si tienes una mala actitud no va a funcionar, porque
al final del dia tu eres la imagen y si tu das una mala imagen eso nos afecta, no solo a nosotros
sino al buceo en general, en cuanto a las personas que me ayudan que no estan dentro del agua,
ahí es mas flexible.
Manuales de
organización. 19
¿De qué forma le hace saber a su equipo de trabajo lo que usted
espera de ellos?
Directamente, no hay mejor manera que hacerlo directo decirles sabes que necesito que hagas
esto de esta forma porque eso nos traera los siguientes beneficios.
Organización 20 ¿De qué forma se da el crecimiento y desarrollo de su equipo de
trabajo dentro de la agencia de buceo?
Pues toda la gente que labora conmigo viene a eso, de alguna manera estan practicando conmigo
porque ellos quieren ser profesionales del buceo, y si vemos que tienen las habilidades necesarias
y en verdad tienen las ganas, hacemos lo siguiente, yo te doy los cursos y la formación profesional
yo no te lo cobro pero tu sigues trabajando conmigo, y eso nos beneficia a ambos, el continua su
desarrollo y yo tengo un instructor con mayores habiliades
Definición de objetivos 21 ¿Basado en qué diría usted que se está haciendo un buen o mal
trabajo dentro de la agencia?
Sabemos que existen cosas que podemos mejorar, yo diria que estamos en un 80 %, se lo atribuyo
a la falta de recursos, en algunas ocasiones nos hemos quedado sin alberca y hemos buscado
otras alternativas, ademas de que las clases las damos en fines de semana
Manuales de
organización. 22 ¿Cuenta con manuales de operación para las distintas actividades
que se realizan dentro de la agencia?
Si, PADI constantemente nos proporciona material actualizado, aquí nos habla acerca de la
industria de buceo, nos habla acerca de buceo como negocio. Todo esto es un curso completo por
ejemplo aquí nos habla acerca de las certificaciones, ahora bien, hay un compromiso con esta
58
agencia que me proporciona el material, si yo no cumplo con estos requisitos no me dan ese
nombramiento como centro de buceo.
Me dice Cómo debo de hacer mis cursos, mis programas, como debo de calendarizar de hecho,
yo tengo un calendario que lo debo de entregar para el próximo año, me dice todas las reglas que
debe tener mi compresor, ademas del manual del propio compresor, por ejemplo aquí sección de
certificaciones Cuáles son los procedimientos para poder certificar a la gente, también me apoyan
con discos y con videos., nosotros como profesionales estamos obligados a estar actualizados.
Al final también hay un cuestionario. Tan sencillo que te pregunta por ejemplo Usted tiene un letrero
del horario de servicio de su centro de buceo, ¿sí o no?; Usted tiene uniformado a su personal,
¿sí o no? Usted tiene la mercancía de fácil acceso, ¿sí o no?.
Entonces es un manual de Procedimientos que nos da esta agencia.bueno no lo los da, tengo que
pagar. Hay diferentes requerimientos dependiendo del grado que tu tengas, por ejemplo este esta
como centro de buceo. Generalemnte no tengo una documenatcion propia, todo lo sigo con base
a lo que nos están dando en la agencia.
Procesos 23
¿Dentro de la agencia cuentan con el equipo y herramientas
necesarias para el desarrollo diario de las actividades de la
agencia?
Para una inmersión contamos con todo el equipo necesario, la alberca en algunas ocasiones
tenemos problema debido a la disponibilidad, y en cuanto al espacio para una clase teorica,
considero que el espacio que tenemos es un poco pequeño, nos hace falta un espacio un poco
mas amplio para poder dar una clase a un grupo mas grande.
Segmentación de
clientes. 24
¿Cómo describiría a las personas que lo buscan, a que se dedican,
que buscan del curso?
Hay de todo, podriamos decir que la mitad es gente mayor de mas de 40 años, que su entrada
economica es constante, sus hijos ya se fueron, con ellos tenemos problemas en la alberca, porque
les cuesta trabajo, pero ellos tienen el tiempo para viajar y para aprender, por otro lado tenemos
gente mas joven, recien egresados, que son muy buenos en el agua pero no tienen el dinero para
viajar, compran equipo mas barato, esos serian nuestros dos tipos de cliente. toda la gente que se
mete el buceo si tienen en la cabeza que es una actividad cara. Es por ello que buscamos hacer
mas viajes de calidad, ejemplo, no es lo mismo que lleve yo un grupo de 20 buceadores a san
Luis que es muy cansado y tedioso, a llevar un grupo 8 a cuba donde vas a ganar en otras divisas
, le estamos apostando a ellos es un mercado más selectivo, esa nuestra meta.
Segmentación de
clientes - viajes 25
¿Cuáles son los destinos más comunes a los que viaja, y porque
decide esos destinos?
Son diversos, podria mencionarte Veracruz porque es un viaje muy bondadoso, puede ser tan
barato o caro como tu lo quierass, Cabo Pulmo, es un viaje que hacemos cada año, es un destino
que va la gente con una mejor economia, en todos los viajes que hacemos tenemos relaciones
con las agencias de buceo de la zona y con esto nos facilita el contacto con hoteles,
embarcaciones entre otras cosas.
59
Captación de clientes –
herramientas
tecnológicas
26 ¿Considera que el uso de redes sociales es una herramienta útil
para llegar a nuevos clientes?
Si me parece que si, de hecho tenemos nuestro perfil de instagram y facebook, actualmente
estamos elaborando nuestra pagina, curiosamente mi perfil de facebook e instagram tiene mas
seguidores que el de la tienda.
Captación de clientes –
herramientas
tecnológicas
27 ¿Qué herramientas tecnológicas usa dentro de su organización
para captar una mayor cantidad de clientes?
Tenemos un numero dedicado solamente a atender asuntos de la tienda de los cursos, tambien
tenemos nuestros perfiles de redes sociales pero como te comento tiene mas éxito mi pagina
personal
Captación de clientes. - 28 ¿Cuál cree que es su diferenciador de otras agencias de buceo?
Te puedo decir que la atención, que cuidamos a la gente que esta con nosotros, a tal grado que
se vuelven amigos y familia,nos han comentando que a diferencia de otras agencias de buceo,
con nosotros se sienten seguros y preparados, y eso lo valoran mucho cuando estan en el mar y
tienen que poner en practica las herramientas que adquirieron, algo que ha sido una constante, es
que es una garantía ser mi alumno, las agencias de buceo en México ya saben que un alumno
mio tiene una exigencia que le permite trabajar bien, tal vez al alumno no lo conocen pero si saben
que viene de mi, es una garantía de una buena preparación.
Retención de clientes - 29 Al día de hoy sabemos se ha enfrentado a retos de pérdida de
clientes, podría compartirnos a que cree que se deba esta
situación.
Aquí un problema son los precios, como todo se estipula en dolares, son precios que no son
accesibles para una gran parte de la población, porque de ahí en fuera la gente que si cuenta con
los medios, se queda mucho tiempo, el año pasado tuvimos un problema en la alberca que
estabamos trabajando y tuvimos que poner una pequeña pausa, ahí tuvimos una pequeña perdida.
Generalmente la gente está convencida de lo que quiera hacer, aquí difícilmente van a desertar
porque por políticas del centro de buceo se les cobra el 50% para poder iniciar el curso, si ellos no
pagan no pueden iniciar, cada curso tiene un costo diferente. Algunos se llegan a cobrar en dólares
porque ya son cursos profesionales. Y ellos ya saben que es un compromiso más, lo que si llega
a suceder es que se alarga mas, generalmente ya no desertan, otro fenómeno que se llega a dar
es que no lo concluye. Porque para poder terminar un curso y yo emitir una certificación. Hay tres
áreas que tienen que cubrir, un área es teórica, donde se tiene que tener bien fundamentado lo
que van a hacer lo que tienen que estudiar para eso se les da un material que viene de la agencia,
un libro ya sea físico o digital una exposición, la otra es el trabajo en la alberca o en aguas
confinadas, Ahí es donde se está preparando, ahí es como un simulacro de lo que van a hacer
verdaderamente en el mar. Y por último llega la parte del mar.
60
Retención de clientes –
estrategias de retención 30
Cuando un alumno ya tomo un curso y se certificó en un nivel,
¿Cuál es forma en que lo atrae para que vuelva tomar otro curso o
bien haga otro viaje con ustedes?
Usualmente les mandamos una invitación, igual cuando es su cumpleaños les hacemos otra
invitación, por lo general ellos son los que buscan el siguiente curso, o una especialidad, y cuando
se abren invitamos a los posibles candidatos.
Por ejemplo para llevar el registro de mis alumnos, Se usa una plataforma que me da acceso PADI
o SSI donde Entras como centro de buceo o como profesional. Si tú me buscas en una plataforma
a nivel mundial, ahí me vas a encontrar. A través de esta plataforma. Oye yo quiero bucear en
México, ah pues ahí me puedes encontrar.
Puedes verificar si un alumno ha leído o no ha leído, puedo registrar nuevos clientes, ver su fecha
de cumpleaños, los cursos que ha tomado, sus credenciales, el curso en el que esta inscrito, y
puedo revisar que cursos puedo enviarle una invitación, una invitación personalizada, desde aquí
le puedo mandar materiales, darle seguimiento a sus viajes cursos.
Nos apoyamos de los instructores asociados, cuando yo le ofrezco a los instructores asociados
facilidades para adquirir equipo rentar equipo, cosas que ellos no tienen. A cambio de ofrecerles
un buen precio y un buen servicio, Les digo que me manden a la gente. hay muchos instructores
que no tienen el nivel que nosotros hemos alcanzado.
Si estos alumnos están interesados en continuar en una carrera profesional. Quizá sus instructores
no tengan ese nivel para desarrollarlos, Ahí es donde nosotros captamos a esos nuevos clientes,
ofreciendo esos programas
Otra estrategia que tenemos para captar clientes. Constantemente estamos ofreciendo servicios
a negocios que ya tienen nivel de formación, por ejemplo, este (volante) Ahorita estamos en
proceso de negociación para poder trabajar en este deportivo. Y así como éste hemos trabajado
con otros. O en otras delegaciones. El año pasado. Trabajamos en una alberca en Tláhuac.
Entonces sacamos los convenios tenemos que buscar otros continuamente.
Lo que yo hago es tratar de formar un curso cada dos meses. Es aquí donde entra mi trabajo
administrativo, Dónde tengo que empatar viajes, tengo que empatar capacitacion, Tengo que
empatar formacion de alumnos nuevos, para poder abrir un curso, aun más si tengo gente que me
pide curso de otro nivel, por ejemplo tengo gente que ya me está pidiendo curso de rescate que
no he podido abrir porque Estoy atendiendo unos cursos de una especialidad , ahí es donde se
complica de repente. Pero en estas situaciones yo le digo a la gente que me esperen un poco, y
se los doy en uno o dos meses. Y eso nos permite tener continuidad. con la formación de gente
así es cómo captamos a la gente.
Retención de clientes –
servicio personalizado. 31
¿Diría usted que la agencia está en condiciones de ofrecer un
servicio personalizado a las necesidades de cada cliente?
Si, de hecho ese podria ser uno de nuestros valores, buscamos personalizar la educación, te
apoyamos en el horario que mejor se ajuste, si requieres mas practica podemos extender las
clases, si te resulta muy dificil o tienes miedo que es algo muy normal, asignamos a una persona
para que trabaje contigo y te apoye a superar ese obstaculo.
61
Atención al cliente. 32 ¿Cuándo un alumno tiene un problema cual es proceso para darle
atención?
Usualmente no se quejan de algo en especifico, lo mas comun es el temor dentro del agua, para
eso yo estoy siempre supervisando y revisando si ocurre algo, y si detecto a alguien que este
atentando contra su salud yo hablo directamente con el y buscamos la solución que en muchos
casos requiere un poco de paciencia.
4.2 Test de liderazgo.
Se muestra a continuación el resultado del test de liderazgo de Blake and Mouton aplicado al director
de la agencia de buceo divergencia.
Suma puntaje
GENTE 1 4 6 9 10 12 14 16 17 TOTAL
3 4 4 3 3 4 5 5 3 34
TAREAS 2 3 5 7 8 11 13 15 18 TOTAL
5 5 3 5 3 3 5 5 5 39
Puntaje ponderado
PERSONAS TAREAS
6.8 7.8
El lider de la agencia de buceo presenta puntajes altos respecto a su enfoque a la tarea y a las
personas. Esto lo ubica como un líder en equipo, acorde a lo propuesto en el test de Blake and
Mouton, los líderes que usan este estilo intentan establecer un trabajo de equipo y fomentar
sentimientos de compromiso entre los trabajadores. Al introducir un compromiso en los propósitos
de la organización, el líder forma relaciones de confianza y respeto con los miembros que integran a
la organización.
7.8
0
2
4
6
8
10
0 2 4 6 8
PER
SON
AS
TAREAS
RESULTADO DEL TETS DE LIDERAZGO
Series1
62
4.3 Cuestionario.
Se realizo un cuestionario cerrado (escala de likert) con 31 frases de opción múltiple,que se aplicó
al total de la población dentro de la agencia de buceo Divergencia. Universo de 7 personas
Con el objetivo de recabar la información necesaria que permita validar la hipótesis planteada.
Resultados de Cuestionario.
1.
El 57% afirma estar parcialmente en desacuerdo en que el líder centraliza las decisiones que toma
dentro de la agencia de buceo, 14% afirma estar totalmente en desacuerdo, por otro lado, el 14%
asegura que no están de acuerdo ni en desacuerdo, por último el 15% está parcialmente de
acuerdo en que el lider centraliza las decisiones dentro del agencai de buceo.
2.
El 71% de los encuestados afirma estar totalmente de acuerdo en que la manera que el líder toma
las decisiones dentro de la organización es la adecuada, a su vez el 29% de los encuestados
afirman estar parcialmente de acuerdo en que la manera en que el l´der de la agencia tomas las
decisiones dentro de la organización es la adecuada.
15%
14%
57%
14%
El lider centraliza las decisiones que se toman dentro de la agencia de buceo
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
71%
29%
Considero que la manera en que el líder de la agencia toma las decisiones dentro de la
organización es la adecuada.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
63
3.
El 29% de los encuestados afirma estar parcialmente de acuerdo en que puede influir sobre las
decisiones que afectan su trabajo, otro 29% no estan de acuerdo ni en desacuerdo respecto a
poder influir sobre las decisiones que afectan su trabajo, por otro lado, el 28% asegura estar
totalmente de acuerdo y por último un 14% está parcialmente en desacuerdo en poder influir en
las decisiones que afectan su trabajo.
4.
De los encuestados el 83% afirma estar parcialmente de acuerdo en que su jefe lleva a cabo las
ideas y sugerencias que ellos le proponen,por otro lado, el 17% afirma estar parcialmente en
desacuerdo en que su jefe lleva a cabo las ideas y sugerencias que ellos y sus compañeros
proponen
28%
29%
29%
14%
Puedo influir sobre las decisiones que afectan mi trabajo
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
83%
17%
Mi jefe lleva a cabo las ideas y sugerencias que mis compañeros y yo le proponemos
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
64
5.
De los encuestados el 57% asegura estar parcialmente de acuerdo en que el estilo de
dirección de su jede influye positivamente en su trabajo, un 29% afirma estar totalmente de
acuerdo, y por último el 14% de los encuestados asegura estar parcialmente en desacuerdo
en que el estilo de dirección de su jefe influye positivamente en su trabajo.
6.
De los encuestados el 43% estar parcialmente de acuerdo en que el líder de la organización da
mensajes positivos y/o reconocimientos por las buenas labores o el cumplimiento de objetivos,
otro 43 % están totalmente de acuerdo, por otro lado, el 14% se confimar en estar ni de cuardo ni
en desacuerdo en que el líder de la organización da mensajes positivos y/o reconocimientos por
las buenas labores o el cumplimiento de objetivos.
29%
57%
14%
El estilo de dirección de mi jefe influye positivamente en mí y mi trabajo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
43%
43%
14%
El líder de la organización me da mensajes positivos y/o reconocimiento por las
buenas labores o el cumplimiento de los objetivos.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
65
7.
Del numero total de encuestados el 57% de los encuestados están totalmente de acuerdo en
que su jefe si promueve conductas de colaboración y de compromiso, con un 43% afirma
estar parcialmente de acuerdo en que su jefe si promueve conductas de colaboración y de
compromiso.
8.
Del número total de encuestados, el 43% afirma estar parcialmente de acuerdo en que dentro de
la organización existe un sistema de recompensas, el 29% asegura estar parcialmente en
desacuerdo respecto a la existencia de un sistema de recompensas, por último, con un 28% está
ni de acuerdo ni en desacuerdo respecto a que dentro de la organización existe un sistema de
recompensas.
57%
43%
Mi jefe facilita y promueve conductas de colaboración y compromiso entre los
miembros de la organización.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
43%
28%
29%
Dentro de la organización existe un sistema de recompensas.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
66
9.
El 71% de los encuestados afirma que esta totalmente de acuerdo en que su jefe tiene la
habilidades administrativas necesarias para desempeñar sus funciones, el 29% restante afima
esta parcialmente de acuerdo respecto a las habilidades administrativas con las que cuenta su
jefe para desempeñar sus funciones.
10.
Del número total de encuestados, el 57% de ellos considera que su jefe inmediato es una de las
mejores personas con las que se puede trabajar seguido con un 43% asegura estar totalmente de
acuerdo con el hecho en que su jefe inmediato es una de las mejores personas con las que se
puede trabajar.
71%
29%
Mi jefe tiene las habilidades administrativas necesarias
para desempeñar sus funciones
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
43%
57%
Mi jefe inmediato es una de las mejores personas con las que se puede trabajar
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
67
11.
Del total de encuestados dentro de la agencia de buceo Divergencia, un 57% afirma que su jefe
explica de forma clara como realizar las actividades, seguido con en 43% en donde asegura estar
parcialmente de acuerdo respecto a que su jefe explica de forma clara como realizar las
actividades.
12.
Del total de encuestados dentro de la agencia de buceo Divergencia, el 43% afirman estar
parcialmente de acuerdo en que pueden decir libremente que estar en desacuerdo con su jefe,
por otro lado, el 29% está parcialmente en desacuerdo con esta afirmación, por último, el 28%
asegura estar totalmente de acuerdo respecto a que pueden decir libremente que estar en
desacuerdo con su jefe.
57%
43%
La manera en que mi jefe me explica cómo realizar mis actividades es clara.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
28%
43%
29%
Puedo decir a mi jefe libremente que estoy en desacuerdo con él
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
68
13.
Con respecto a la misión de la agencia de buceo Divergencia el 43% de los encuestados están
parcialmente en desacuerdo en conocer la misión de la agencia, sin embargo, el 43% de los
encuestados afirma estar parcialmente de acuerdo en conocer la misión, por último el 14% está
ni acuerdo ni en desacuerdo.
14.
Con respecto a la visión de la agencia de buceo Divergencia un 43% de los encuestados afirman
que estan ni de acuerdo ni en descuerdo en conocer la visión, a su vez un 29% afiman estar
parcialmente en desacuerdo con el conocimiento de la visión de la agencia de buceo, por ultimo
el 28% tenemos que estar parcialmente de acuerdo en conocer la visión de la agencia de buceo
Divergencia.
43%
14%
43%
Conozco la misión de la agencia de buceo .
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
28%
43%
29%
Conozco la visión de la agencia de buceo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
69
15.
Deltotal de encuestados, un 57% afirma estar parcialmente en desacuerdo en conocer los
valores, a su vez el 15% asegura estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a su
conocimiento, por otro un 14% de los encuestados afima estar totalmente en desacuerdo,
finalmente, el 14% de los encuestados afirma estar ni deacuerdo ni en desacuerdo en el
conocimiento de los valores que rigen a la agencia de buceo Divergencia.
16.
Con respecto a los objetivos a corto y a mediano plazo, el 29% del personal afirma estar totalmente
en desacuerdo en conocer dichos objetivos, por otro lado, el 29% esta parcialmente en
desacuerdo en conocerlos, un 14% del personal no esta de acuerdo ni en desacuerdo, 14% afirma
estar parcialmente de acuerdo y por ultimo un 14% confirma estar totalmtente de acuerdo.
15%
14%
57%
14%
Conozco los valores que rigen la agencia de buceo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
14%
14%29%
29%
Conozco los objetivos a corto y mediano plazo de la agencia de buceo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
70
17.
Referente a las actividades que desempeña cada integrante, se presenta que el 57% de los
encuestados afirma estar parcialmente de acuerdo en conocer cada una de las actividades que
desempeña cada miembro de la agencia de buceo, seguido de esto el 29% afirma esta totalmente
de acuerdo, por ultimo el 14% de los encuestado afirma no estar de acuerdo ni en desacuerdo
respecto al conocimiento de las actividades que desempeña cada miembro de la agencia de buceo
Divergencia.
18.
Del total de encuestado el 43% afirmar estar totalmente de acuerdo en tener claro quien es su
jefe directo y quien es el dueño de la agencia de buceo, otro 43% esta parcialmente de acuerdo
con esta afirmación, sin embargo el 14% declara estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.
29%
57%
14%
Tengo claro las actividades que desempeña cada uno de los miembros de la agencia de
buceo
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
43%
43%
14%
Tengo claro quién es mi jefe directo y quien es el dueño de la agencia de buceo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
71
19.
El 43% de los encuestados afirma estar parcialmente en descuerdo en tener por escrito la
definición de las actividades a desarrollar en su puesto , el 29% declara estar totalmente en
desacuerdo con dicha dicha afirmación, por otro lado, el 14% de los encuestados no esta de
acuerdo ni en desacuerdo, finalmente el 14% restante esta totalmente de acuerdo con tener por
escrito la definición de las actividades a desarrollar en su puesto.
20.
El 57% afirma estar parcialmente de acuerdo con tener un conocimiento claro respecto a las
actividades que debe realizar, seguido con un 29% afirma estar totalmente de acuerdo respecto
a la claridad del conocimiento que tienen respecto a las activiaddes que realizan, por otra parte,
existe 14% el cual no esta de acuerdo ni en desacuerdo con esta afirmación.
14%
14%
43%
29%
Tengo por escrito la definición de las actividades a desarrollar en mi puesto
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
29%
57%
14%
El conocimiento que tengo sobre las actividades que debo realizar es claro
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
72
21.
Del total de encuestados, un 57% de ellos afirman estar parcialmente en descuerdo a que dentro
de la agencia de buceo se de un seguimiento a la realización de los objetivos que les fueron
marcados, a su vezun 29% afirman no estar de acuerdo ni en desacuerdo con lo anterior, por
ultimo un 14% afirma estar parcialmente de acuerdo con relación a que dentro de la agencia se
de un seguimiento a la realización de los objetivos que les fueron marcados.
22.
Del total de encuestados dentro de la agencia, el 86% de ellos afirma estar totalmente de acuerdo
con contar con las herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades, seguido de un
14% el cual afirma estar parcialmente de acuerdo en contar con las herramientas necesarias para
el desarrollo de sus actividades.
14%
29%57%
Se da seguimiento a la realización de los objetivos que me fueron marcados
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
86%
14%
Cuento con las herramientas necesarias para el desarrollo de mis actividades.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
73
23.
Con respecto a la asignación de actividades, el 29% afirma estar parcialmente de acuerdo con
que la forma en que se asignan las actividades es la adecuada, con el mismo porcentaje de 29%
afirma no estar de acuerdo ni en desacuerdo, por otro lado el 28% asegura estar totalmente de
acuerdo con que la forma en que se asignan las actividades es la adecuada, por ultimo el 14%
restante afirma estar totalmente en desacuerdo.
24.
De los encuestados el 43% afirma estar totalmente de acuerdo en que conoce el perfil del cliente,
seguido de un 29% el cual esta parcialmente de acuerdo con esta afirmación, a su vez un 14% de
los encuestados no esta de acuerdo ni en desacuerdo con conocer el perfil de cliente, por ultimo
el 14% restante esta parcialmente en desacuerdo con esta afirmación.
28%
29%
29%
14%
La forma en que se asignan las actividades en mi área es la adecuada
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
43%
29%
14%
14%
Tengo claro cuál es el perfil del cliente que se inscribe dentro de la agencia de buceo
divergencia
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
74
25.
Con respecto a los destinos que se realizan en cada viaje, el 57% afirma estar parcialmente de
acuerdo con conocer todos los destinos a los que se realizan viajes, por otro lado el 29% de los
encuestados esta totalmente de acuerdo con conocer todos los destinos a los que se realizan
viajes, por ultimo el 14% afirma no estar de acuerdo ni e desacuerdo.
26.
Del total de encuestados dentro de la agencia de buceo Divergencia, el 86% de los encuestados
afirma estar totalmente de acuerdo en que el uso de la redes sociales es util para llegar a nuevos
clientes, por ultimo el 14% restante afirma estar parcialmente de acuerdo en que el uso de la redes
sociales es util para llegar a nuevos clientes.
29%
57%
14%
Conozco todos los destinos a los que se realizan viajes
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
86%
14%
Considero que el uso de redes sociales es una herramienta útil para llegar a nuevos
clientes.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
75
27.
De los encuestados el 57% afirma esta parcialmente de acuerdo en que la agencia de buceo
divergencia se diferencia de otras agencias de buceo, por otro lado un 29% afirma estar
totalmente de acuerdo con lo anterior, por ultimo, el 14% restante afirma no estar de acuerdo ni e
desacuerdo en que la agencia de buceo divergencia se diferencia de otras agencias de buceo.
28.
El 43% de los encuestados afirma estar parcialmente de acuerdo que se ha tenido menos
alumnos en el transcurso del año respecto a años pasados, por otro lado el 29% afirma estar
parcialmente en desacuerdo con que se ha tenido menos alumnos en el transcurso del año
respecto a años pasados, 14% esta totalmente de acuerdo en dicha afirmación, por ultimo el
14% restante no esta de acuerdo ni e desacuerdo con esta afirmación.
29%
57%
14%
La agencia de buceo divergencia se diferencia de otras agencias de buceo.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
43%14%
29%
Se han tenido menos alumnos en curso y en viajes en el transcurso del año respecto
a años pasados.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
76
29.
De los encuestado el 43% estan parcialmente de acuerdo en que los alumnos que han tomado
cursos regresan frecuentemente para tomar otro curso o bien para participar en otro viaje, seguido
de un 28% que esta totalmente de acuerdo con que los alumnos que han tomado cursos regresan
frecuentemente para tomar otro curso o bien para participar en otro viaje, 29% no esta de acuerdo
ni en desacuerdo con lo anterior.
30.
Un 29% de los escuestados afirman estar parcialemente en desacuerdo con este afirmación,
seguido de un 29% que no esta de acuerdo ni en desacuerdo, sin embargo, el 28% afirma estar
parcialmente de acuerdo en que se dá un servicio personalizado y por ultimo el 14% de los
encuestados estan totalmente de acuerdo con esta afirmación.
31.
El 29% de los encuestados no está de acuerdo ni en desacuerdo con esta afirmación, 29% afirma
estar parcialmente en desacuerdo con lo anterior, por otro lado, el 28% afirma estar parciamente de
acuerdo en que, si se le da la atención correcta al cliente cuando se presenta un problema, el 14%
restante está totalmente de acuerdo con esta afirmación.
28%
43%
29%
Los alumnos que ya han tomado un curso o participado en un viaje regresan frecuentemente para tomar otro
curso o participar en otro viaje
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
28%
29%
29%
Se ofrece un servicio personalizado en función de las necesidades de cada cliente.
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
28%29%
29%
Cuando un cliente presenta algún problema se le da la atención correcta .
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
77
4.4 Matriz FODA
MATRIZ FODA FORATALEZAS
1.- Alto reconocimiento en la industria
del buceo en México por parte del
instructor como el en nuestros clientes.
2.- Capacidad de adecuar los cursos a
las necesidades de los clientes.
3.- Se crea un ambiente amigable y
familiar con los clientes.
4.-Un alto compromiso con el cuidado
del Ecosistema.
DEBILIDADES
1.- No tiene una estructura
organizacional definida.
2.- Solo se imparten cursos en
fines de semana.
3.-Falta de manuales internos.
4.-Sobre-carga de actividades
del dueño
5.-Servicios sin características
diferenciadoras
OPORTUNIDADES
1.- Aumento de
ventas de servicios.
2.- Ejecución de un
plan de marketing en
redes sociales.
3.- Crear un CRM
para la segmentación
de clientes y un
catálogo de servicios.
1.- Se propone generar pronósticos de
venta por medio de KPI´s
2.- Se propone dar de alta a la
compañía en redes sociales y que las
administre un cominty manager,
subiendo contenidos de experiencias y
con el compromiso con el ecosistema.
3.- Se propone crear un base de datos
para clientes existentes y potenciales
1.- Se propone una estructura
organizacional donde se
definan actividades y alzances.
2.- Se proponen manuales de
operaciones y servicios.
3.- Se considera capacitar y
especializar a instructores para
que den clases y se amplíen
horarios de clases.
4.- Se genera un catálogo de
productos para dar a conocer a
nuestros clientes la diferencia
de nuestro productos.
AMENAZAS
1.-Nuestros
competidores
imparten cursos en
muchos horarios
2.-Nuestros
competidores tienen
presencia en medios
digitales
Generar contenido multimedia con las
experiencias que se generan en los
cursos además de los programas a
favor del medio ambiente.
El director capacitara a su
personal y lo certificara para
amplíen los horarios de clases,
con esto se delega
responsabilidades.
78
4.5 Analisis de la información
En este punto se presenta el análisis de los resultados obtenidos mediante la entrevista al líder formal
y al personal encuestado, el test de liderazgo aplicado al lider, asi como la observación directa dentro
de la agencia de buceo, con el fin de afirmar o refutar la hipotesis planteada “El estilo de liderazgo
autocratico del director genera una administración que no considera una estructura organizacional,
ni definición de procesos administrativos que permitan incrementar la captación y retención de
clientes.”
En primer lugar el test arroja que el lider tiene un alto nivel en cuanto tareas y personas, esto lo ubica
como un líder en equipo, acorde a lo propuesto en el test de Blake and Mouton, los líderes que usan
este estilo intentan establecer un trabajo de equipo y fomentar sentimientos de compromiso entre
los trabajadores, ubicandolo en un cuadrante distinto al lider autoritario el cual esta enfocado a la
tarea.
Tanto el lider como su equipo de trabajo coinciden en que no se centralizan las decisiones dentro de
la agencia, complementando esto el lider menciona que se toman en cuenta las observaciones que
su equipo de trabajo hace. A su vez el 86 % de los miembros coinciden en que el lider influye
positivamente en el desarrollo de su trabajo, complementado esto con lo dicho por el lider de la
organizacíon; la gente que trabaja con el es porque quiere ser un profesional en el buceo. Aunado a
lo anterior, la totalidad del equipo afirma que el lider promueve conductas de colaboración y
participación en la organización.
Si bien la comunicación dentro de la organización puede mejorar no es una comunicación autoritaria
por parte del líder hacia su equipo de trabajo, es el líder quien establece las actividades que se
realizan,
Sin embargo se presentan algunas contradicciones dentro de la operación de la agencia, partiendo
en el lider afirma que existe una misión, visión y valores dentro de la organizacíon, sin embargo los
trabajadores en su mayoria no tienen conocimiento de esto.
Se observa que todo el personal le reporta al líder de la agencia de buceo, ademas de no tener
definidos puestos ni actividades a desarrollar dentro de la agencia, salvo por los que realizan la
actividad principal, que es impartir cursos de buceo; ya que como lo comenta el líder de la agencia,
PADI les proporciona manuales y capacitación referente a como realizar los buceos, ademas de ser
requisito estar certificado para poder laborar como instructor o asistente de instructor, de igual
manera comenta que se cuenta con todo el material para realizar las actividades principales de la
agencia, lo cual se sustenta ya que todo el personal de la agencia afirma tener el equipo y
herramientas necesarias para desarrollar sus actividades.
Todos los miembros de la organización coinciden en que el uso de redes sociales es una herramienta
util para llegar a nuevos clientes, sin embargo el líder menciona que no las redes sociales de la
agencia no han tenido el éxito esperado, salvo el perfil personal de facebook del líder de la agencia.
Por tanto no se puede afirmar que las deficiencias administrativas y de organización que presenta la
agencia de buceo Divergencia sean producto del estilo de liderazgo que ejerce el líder y director de
dicha agencia, de igual manera se descarta la premisa del estilo de liderazgo sea autoritario.
79
Capitulo V Propuesta de solución o mejora
En el presente capitulo se muestra la propuesta de solución a los problemas que aquejan a la agencia
de buceo Divergencia.
Si bien se ha planteado en el primer capitulo como objetivo general diseñar la estructura
organizacional de la agencia de buceo Divergencia, para poder realizar dicha propuesta, previo se
debe definir que se busca alcanzar. Es por ello que la propuesta de solución se basa en la etapa
mecanica del proceso administrativo, es decir, planeación y organización.
Respecto a planeación, se plantea la misión, visión y valores de la agencia de buceo, asi como los
objetivos organizacionales y estrategias para el logro de ellos, limitandonos a la parte operativa
debido a que no se nos proporciono información financiera.
En cuanto a la etapa de organización dentro del proceso administrativo, Divergencia al ser un Centro
asociado de PADI tiene como requerimiento cumplir con los estandares que PADI estipula, para ello,
se provee de manuales de operación, en los cuales se especifica como es el proceso de enseñanza
teorica y practica del buceo, asi como el proceso para el manejo adecuado del equipo, por tanto este
aspecto esencial para el buceo ya esta contemplado por parte de PADI. Sin embargo Divergencia
no cuenta con manuales propios referentes a la organización y servicio al cliente.
5.1 Mision
Dar la mejor experiencia de buceo ofreciendo una educación profesional, altos estándares de
seguridad, la mejor tecnología en equipo y con un alto compromiso con el ecosistema.
5.2 Vision
Ser un centro nivel diamante que sea reconocido por formar a los mejores profesionistas en el buceo.
5.3 Valores
Calidad Honestidad Trabajo en
equipo Lealtad
Consiencia
Ecologica
1. Calidad.- Desempeñar nuestros metodos de enseñana de forma impecable y oportuna tanto
en la practica como el teoria a partir de criterios de excelencia.
2. Honestidad.- Actuar siempre de manera respondable al evaluar y determinar nuestros
resultados, en nuestro negocio la verdad previene accidentes.
3. “Ser honesto es la forma más rápida de prevenir que un error se convierta en fracaso.”
4. James Altucher
5. Trabajo en equipo.- Manter la disposion de ayudar con el animo de una filosofia de mejora
continua.
6. Lealtad.- Dar a nuestros clientes la calidez, el compromiso en un ambiente de respeto.
7. Cociencia Ecoligica.- Proteger el medio ambiente utilizando metodos de acuerdo a las
normativas actuales.
5.4 Objetivos corto mediano y largo
Objetivo Geneneral.
80
Proponer una estructura organizacional ademas de proponer herramientas de captacion y retencion
de clientes.
Objetivos especificos.
CORTO (< 1 año) MEDIANO (1-3 años) LARGO (> 5 años)
1.-Determinar un pronostico anual
y definir KPI´s (Key Performance
Indicator) o en español
Indicadores clave de desempeño
o rendiento .
2.-Incrementar la captacion y
retencion de clientes.
Construir un CRM
(Customer Relationship
Management) o su
significado en español
Gestion de la relacion con
el cliente.
Obtener la certificacion de
centro diamante.
Justificacion para determinar pronosticos y KPI´s
Se tienen que determinar pronosticos o objetivos para la compañia para generar una estimulacion o
un nivel esperado de las ventas o rentabilidad, ya que estos nos van ayudar a planificar las
actividades de las demas areas de la empresa y generar un compromiso con la misma, el pronostico
es basicamente un sistema de prevencion de un hecho futuro que por su naturaleza es incierto y
aletario.
Estos pronosticos los tenemos que relacionar con Indicadores clave de rendimiento(KPI´s) ya que
estos mediran el punto de partida de los objetivos de la empresa como tambien determinan el
progreso a nuestro objetivo final, dando resultados medibles y cuantificables.
5.5 Estrategias comerciales
5.5.1 Estrategia para determinar el pronostico y los KPI´s
Se plantea determinar el pronostico por medio del feedback de director, tambien establecera los
objetivos por medio de KPI´S.
El pronostico que se plantea sera para el año 2020, en este se planearan los alumnos por curso, la
venta, la utilidad por mes en porcentaje y en pesos, con esto se espera generar datos historicos que
les permitan darles una mayor visibilidad de la estacionalidad y ciclicidad de la venta de sus servicios.
Tabla de Pronostico y KPI´s
Objetivos 2020
Descripción del curso
Mes natural ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
Básico Número de alumnos real
Básico Número de alumnos planeados
8 7 20 25 30 21 18 10 16 21 40 60 276
Básico precio por alumno 16,00
0
Básico venta de curso real $
81
Básico venta de curso plan $
$ 128,0
00
$ 112,0
00
$ 320,0
00
$ 400,0
00
$ 480,0
00
$ 336,0
00
$ 288,0
00
$ 160,0
00
$ 256,0
00
$ 336,0
00
$ 640,0
00
$ 960,0
00
$ 4,416,
000
Básico Utilidad Neta por mes real $ Curso
Básico Utilidad Neta por mes Plan $ Curso
$ 51,84
0
$ 45,36
0
$ 129,6
00
$ 162,0
00
$ 194,4
00
$ 136,0
80
$ 116,6
40
$ 64,80
0
$ 103,6
80
$ 136,0
80
$ 259,2
00
$ 388,8
00
$ 1,788,
480
Básico Utilidad Neta real curso %
Básico Utilidad Neta real Plan %
40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5 40.5
Justificación de redes sociales
En los últimos años las redes sociales en México y el internet juegan un papel protagónico en la vida
de todos los jóvenes, ya que estas herramientas permiten una comunicación directa con personas
de su círculo social y familiar.
Actualmente la red de Facebook cuenta con más de 21 millones de usuarios y en Instagran 1.000
millones de usuarios activos en un mes.solo en Mexico, por lo que la introducción correcta de
estrategias en redes sociales en las empresas es indispensable.
Gracias al crecimiento que han tenido las redes sociales en internet, existen millones de
conversaciones que se llevan a cabo diariamente a través de la interacción con objetos sociales.
Estas conversaciones giran en diferentes sentidos, desde búsqueda de referencias sobre un
producto o servicio, hasta cosas tan triviales como chistes o fotografías de viajes personales.
La implementación adecuada de una estrategia en redes sociales permitira captar audiencia de
forma inmediata, con indicadores claros, medibles y completamente dirigidos y a su vez conocer
gustos y preferencias de nuestros clientes.
El concepto de implementar una estrategia de este tipo se basa en la premisa fundamental de poder
conocer con mayor profundidad a nuestro cliente y mercado, a través de una estrategia de
contenidos en redes sociales conocidas, dentro de los canales que se definan ideales para el negocio
y se la identificación basada en confianza y siendo auténticos, con el fin de lograr una relación de
largo plazo que influya en el individuo y su entorno en la afiliación y conversión de ventas de nuestra
marca, productos y servicios.
El impacto que tendrá en el mercado es la posibilidad del cliente de interactuar con la empresa en
un medio en el cual el cliente se encuentra de manera natural haciendo uso de las nuevas
tecnologías y brindando a la empresa un alto conocimiento de su mercado y sus preferencias que
permitirá a la empresa alinear sus estrategias globales hacia el cliente y sus necesidades, que se
traducirán en una marca posicionada y un incremento significativo en las ventas a largo plazo.
Tambien sera importante contratar a un especialista (community manager) que nos dara algunos
beneficios como:
Aumentará notoriedad en la red.
Relación más cercana y directa con tus clientes.
Personificación de la marca.
Respuesta rápida y on-line.
Conseguir llegar a diferentes tipos de públicos.
Adaptación a las nuevas tecnologías.
82
Potenciar tu imagen de marca.
Adaptar la difusión de la información en función del público y la plataforma.
Conseguir mayor seguimiento y participación.
Lograr que tus clientes formen parte de tu marca.
Facilidad para fidelizar a los clientes.
Contribuir a aumentar los beneficios de tu empresa/marca.
5.5.2 Estrategias de Marketing para la captacion y retencion de nuevos clientes.
Se propone dar de alta al centro de buceo en redes sociales en Facebook e instagram como
empresa, con el proposito de darle una mayor difucion, ademas se subira material enriquesido de
las experiencias y certificaciones que se tienen al tomar el curso, con esto daremos a conocer
nuestros servicios y tendremos un mayor alcance a nuevos consumidores, con la finalidad de
aumentar la participacion en el mercado.
Tambien se propone pagarle un community manager que en promedio cobra $ 2,300 pesos, el guiara
y de le dara direccion al pefil del centro de buceo, tambien se encargara de enviar o subir contenidos
a personas a fines o clientes que queremos fidelizar.
5.5.3 Estrategias para construir un CRM.
La construcción de un CRM consistira en generar una base de datos de nuestros clientes o clientes
potenciales, estos datos seran alimentados por redes sociales, por el area de servicio al cliente y por
GOOGLE ANALYTICS, estas nos ayudaran a segmentar el tipo de cliente, a ofrecer una mayor oferta
en nuestros servicios.
Google analytics es una herramienta de analítica web muy potente y gratis. Te permite reunir
diferente información sobre tu página web, tu blog o ecommerce como, por ejemplo, el número de
visitas, de dónde proceden, el tiempo que permanecen en tu página, las ventas que generan,
Adicional esta base contendra informacion esencial para darle seguimiento a nuestros clientes ya
existentes a los cuales se les enviara nuevas ofertas que incentiven a la compra de un nuevo servicio.
Tambien con estos resultados seran mas asertivos en la toma de decisiones.
Tabla Informacion que contendra el CRM.
Nombre Nivel del curso Destinos de interes
Razon de
ingreso
Correo
electronico
Cuenta
de
Cuenta de
Tiempo que
concluyo curso
Numero de visitas en
redes sociales
Consultas
por telefono
Ingreso por
recomendacion
Forma
de pago
Basados en la investigación que se realizada en el centro de buceo divergencia, en donde
se puede constatar la falta de informacion sobre sobre las expectativas y satisfaccion del los clientes.
Hoy en dia sabemos que es difícil satisfacer por completo las necesidades de los clientes, igualmente
resulta complicado obtener beneficios en economías abiertas, por lo que todos los esfuerzos que
puede llevar a cabo la empresa para atraer, retener, servir y expandir las relaciones con los clientes,
serán muy valiosos a la hora de construir una lealtad sustentable y agregarle valor. Para generar
estas ventajas competitivas, es preciso trabajar en la creación, mantenimiento y crecimiento de las
83
relaciones con los clientes. Sin embargo, tales relaciones no se pueden establecer, si no se conoce,
o al menos reconoce a cada uno de sus clientes. Por esto, la empresa debe prepararse para
diferenciar a cada cliente y tratarle de acuerdo con una escala de valores basada en el conocimiento
que posea de cada uno de ellos. La gestión de las relaciones con los clientes (CRM), permite mejorar
la competitividad de las empresas, a través de la selección de los clientes más valiosos y la
personalización de los productos y servicios a sus necesidades.
Es importante señalar que una propuesta de CRM, no se refiere a la implementación de tecnología,
mediante la adquisición de un software especializado, sino que el CRM es una iniciativa de negocios
que conlleva un cambio en la forma de trabajo de la empresa. La tecnología es sólo un habilitador
para apoyar una mayor productividad por parte de las personas y de los procesos que soportan la
gestión con el cliente. Sin embargo, no es absolutamente necesario, si la empresa no cuenta con el
capital para realizar la inversión, puede adaptar la tecnología que tenga a su alcance para montarse
de forma primaria.
De esta manera, al conocer los aspectos positivos y negativos que los clientes determinan como
parte de la empresa, podrán comprender más claramente sus fortalezas y debilidades, así como
también tener una perspectiva más clara de las oportunidades aún no aprovechadas y de las
amenazas.
Algunas herramientas que seran importantes para la alimentacion de CRM seran
Google Analys, esta herramienta nos puede dar alcance de la audencia o la gente que visita nuestras
redes sociales, comprotamientos o intereses de algun mercado especifico con esto podemos
determinar que tan posicionados o cuanto nos conocen nuestros clientes, acabe mencionar que esta
herramienta es gratuita.
Goolge Trends esta herramienta nos puede ayudar a realizar una estrategia de marketing por que
nos puede ayudar a ver patrones y cambios en el tiempo o apreciar como varian según la zona
geografica, tambien puede ayudarnos a conocer los servicios o productos mas buscados de alguna
categoria a generar contenido util para el usuario, ademas nos puede dar la segmentacion de
mercados, por medio de tendencias o clicidad de mercados, tambien esta herramienta es gratuita.
5.6 Estructura organizacional
Divergencia es una organización donde laboran 8 personas incluidas el director de dicha empresa,
para dar solución a los problemas que aquejan a dicha agencia de buceo, se propone la siguiente
estructura organizacional.
Un organigrama vertical con una linea staff, quien llevara los aspectos contables de la organización
y le reportara direvtamente al director de la empresa.
Dicho director tendria a su cargo dos áreas, el área comercial y el área operativa.
Director
Encargado de Servicio a Clientes
Analista de CRM
Líder Comercial
Ayudante generalAsistente de instructor (2)
Instructor Líder
84
5. 7 Manuales
5.7.1 Manuales de organización
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
NOVIEMBRE 2019-PRIMERA VERSIÓN
85
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
INDICE.
CAPITULOS.
INTRODUCCIÓN
OBJETIVO DEL MANUAL DE OGANIZACIÓN
ANTECEDENTES HISTORICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
ORGANIGRAMA
CEDULA DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
86
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
DESCUBRIENDO MUNDOS
INTRODUCCIÓN.
El presente Manual de Organización establece las funciones administrativas que sustentan el
esfuerzo encaminado hacia el desarrollo organizacional. Se describe la estructura orgánica,
organigrama y objetivos y funciones de cada una de las áreas que conforman el Centro. Para
enriquecer su contenido y mantenerlo actualizado, es conveniente realizar revisiones periódicas, lo
que permitirá conservar su vigencia y utilidad por la naturaleza dinámica que representa.
OBJETIVO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN.
El objetivo del presente Manual de Organización es mostrar la organización del Centro de Buceo
Divergencia para lograr la consecución de sus fines, dando un panorama de la normatividad que rige
a la institución así como la estructura orgánica que permite el logro de los objetivos, definiendo los
puestos y delimitando el objetivo, las funciones y responsabilidades de los mismos señalando
también el perfil deseado del puesto, con lo que se sientan las bases para garantizar el desempeño
eficiente de las funciones del centro.
87
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
MISIÓN.
Dar la mejor experiencia de buceo ofreciendo una educación profesional, altos estándares de
seguridad, la mejor tecnología en equipo y con un alto compromiso con el ecosistema.
VISIÓN.
Ser un centro nivel diamante que sea reconocido por formar a los mejores profesionistas en el buceo.
VALORES.
Calidad.- Desempeñar nuestros metodos de enseñana de forma impecable y oportuna tanto en la
practica como el teoria a partir de criterios de excelencia.
Honestidad.- Actuar siempre de manera respondable al evaluar y determinar nuestros resultados, en
nuestro negocio la verdad previene accidentes.
Trabajo en equipo.- Manter la disposion de ayudar con el animo de una filosofia de mejora continua.
Lealtad.- Dar a nuestros clientes la calidez, el compromiso en un ambiente de respeto.
Cociencia Ecologica.- Proteger el medio ambiente utilizando metodos de acuerdo a las normativas
actuales.
ORGANIGRAMA.
Director
Encargado de Servicio a Clientes
Analista de CRM
Líder Comercial
Ayudante generalAsistente de instructor (2)
Instructor Líder
88
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: DIRECTOR Clave del
Puesto: DV-DR-01
ÁREA: CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Nivel
Tabulador:
REPORTA A: NO APLICA Jornada: Completa
II. OBJETIVO GENERAL:
Responsable de la dirección y representación de la institución, estableciendo las políticas
generales de la empresa. Determina los presupuestos de venta de la organización, planifica
mediante indicadores el crecimiento de la empresa a corto, mediano y a largo plazo. Es
responsable del control de gasto de la organización y de la vigilancia y cumpliendo de las políticas
de la organización, supervisa el cumplimiento de los equipos comerciales, y operativos de la
organización, determina las necesidades de producto con la planta.
III. ORGANIGRAMA:
Director
Encargado de Servicio a Clientes
Analista de CRM
Líder Comercial
Ayudante generalAsistente de instructor (2)
Instructor Líder
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Cumplimiento de objetivos de venta
Unidad y Valores de venta
% vs Meta. Indicador
Diario, semanal y mensual
Ventas
89
2 Cumplimiento de objetivos de ingreso
Ingresos vs Meta.
Indicador Diario, semanal
y mensual
Finanzas
3 Supervisar el cumplimiento de metas del
personal asignado. Indicador por puesto Gerencia General
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Supervisar el cumplimiento de los objetivos comerciales. Diario
2 Realizar las juntas de equipo de trabajo para el seguimiento de
resultados. Semanal
3 Supervisar la planificación y ejecución de las estrategias y acciones de
comercialización de la empresa. Semanal
4 Elaborar en coordinación con las áreas los indicadores de evaluación
del personal de las áreas. Mensual
5 Comunica indicadores de productividad en las reuniones de equipo. Semanal
6 Evalúa el desempeño de su equipo de trabajo y toma acciones
inmediatas para el cumplimiento de sus objetivos. Mensual
7 Retroalimenta a su equipo de trabajo genera acuerdos por escrito y
asegura el cumplimiento de los mismos. Semanal
8 Participar activamente en la selección del personal de nuevo ingreso
que estará bajo su cargo.
Cuando se
requiera
9 Establecer el calendario de viajes de certificación y viajes recreativos. Permanente
10 Disminuir los costos e incrementar las utilidades de la empresa para sus
productos y servicios Permanente
11 Mantener las relaciones públicas para asegurarse de mantener buenas
relaciones con clientes y proveedores. Diario
12
Coordinar, organizar, planear y controlar los recursos humanos,
materiales, y financieros que permitan un funcionamiento eficiente a
nivel operativo y administrativo de la empresa a fin de brindar un servicio
que satisfaga al cliente.
Diario
13 Realizar retroalimentación al personal asignado para el alcanzar el
cumplimiento de objetivos. Constante
14 Analiza y planifica los indicadores para la toma de decisiones en el
cumplimiento de objetivos de venta y seguimiento de cursos. Permanente
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, indicadores de cada área, bases de datos de
afiliados, inventarios de productos, registros, reportes de ventas, facturas, notas de crédito,
remisiones, notas de cargo, pedidos, folios de compra, folios de contratos, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 50%, Word 50%, PowerPoint 25%) y Teléfono.
90
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Proveedores y clientes.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
NO APLICA
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) Mínima
Masculino Casado (a) Máxima
X Indistinto X Indistinto
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
Bachillerato o equivalente
X Negociación
Carrera Técnica :
X Comunicación
X Universitario Trunco / Pasante : Administración o afín.
X Trabajo en equipo
Universitario Titulado :
X Servicio al cliente
Posgrado / Especialidad :
X Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de palabra
Otro :
X Natación
Conocimientos específicos :
X Otras competencias : Buceo
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Natación y buceo en aguas confinadas y abiertas.
Experiencia 5 años en posición similar
XIII. AUTORIZACIONES
91
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
92
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
<
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: INSTRUCTOR LÍDER Clave del
Puesto: DV-IL-01
ÁREA: CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Nivel
Tabulador:
REPORTA A: DIRECTOR Jornada: Completa
II. OBJETIVO GENERAL:
Inspirar e influenciar a los principiantes a crecer en sus experiencias con el objetivo de hacer
buceadores comprometidos. Además de aumentar las técnicas de enseñanza de cualquier
participante y añadir experiencia a nivel profesional y de ventas a través de talleres y aplicaciones
prácticas.
III. ORGANIGRAMA:
Director
Ayudante generalAsistente de instructor (2)
Instructor Líder
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Cursos impartidos Cursos Impartidos / Cursos
Programados Calidad
2 Trámite de certificaciones Certificaciones expedidas /
Cursos impartidos Calidad
93
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Supervisar el cumplimiento de los objetivos comerciales. Diario
2 Realizar las juntas de equipo de trabajo para el seguimiento de
resultados. Semanal
3 Impartir y tramitar certificaciones para participantes del buceo. Permanente
4 Elaborar en coordinación con las áreas, las evaluaciones de los
participantes para concluir cada curso. Permanente
5 Comunica indicadores de productividad en las reuniones de
equipo. Semanal
6 Evalúa el desempeño de su equipo de trabajo y toma acciones
inmediatas para el cumplimiento de sus objetivos. Mensual
7 Retroalimenta a su equipo de trabajo genera acuerdos por escrito
y asegura el cumplimiento de los mismos. Semanal
8 Participar activamente en la selección del personal de nuevo
ingreso que estará bajo su cargo.
Cuando se
requiera
9 Establecer el calendario de viajes de certificación y viajes
recreativos en conjunto con dirección. Permanente
10 Coordinar, organizar, planear y controlar los cursos teóricos y
prácticos. Permanente
11 Mantener las relaciones públicas para asegurarse de mantener
buenas relaciones con clientes y proveedores. Diario
12
Coordinar, organizar, planear y controlar los recursos humanos,
materiales, y financieros que permitan un funcionamiento eficiente
a nivel operativo y administrativo de la empresa a fin de brindar un
servicio que satisfaga al cliente.
Diario
13 Realiza feedback al personal asignado para el alcanzar el
cumplimiento de objetivos. Constante
14 Analiza y planifica los indicadores para la toma de decisiones en
el cumplimiento de objetivos de venta y seguimiento de cursos. Permanente
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, indicadores de cada área, bases de datos de
afiliados, registros, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 50%, Word 50%, PowerPoint 25%)
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes.
94
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
NO APLICA
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) 18 Mínima
Masculino Casado (a) 45 Máxima
X Indistinto X Indistinto
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
X Bachillerato o
equivalente
Negociación
X Carrera
Técnica :
X Comunicación
X
Universitario
Trunco /
Pasante
:
Educación física
X Trabajo en equipo
Universitario
Titulado :
X Servicio al cliente
Posgrado /
Especialidad :
X Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de palabra
Otro :
X Natación
Conocimient
os
específicos
:
Primeros auxilios
X Otra
competencia :
Buceo
Emergency First Response Instructor
Haber participado en tres PADI Seminars.
95
Haber Expedido 150 certificaciones PADI
No haber tenido violaciones verificadas en Gestión de calidad dentro de
los últimos seis meses y no tener abiertas investigaciones de Gestión de
calidad.
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Natación y buceo profesional en aguas confinadas y abiertas.
Experiencia 3 años en posición similar.
Certificaciones PADI, SSI
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director
Corporativo
96
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: LÍDER COMERCIAL Clave del
Puesto: DV-LC-01
ÁREA: CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Jornada:
Completa REPORTA A: DIRECTOR
II. OBJETIVO GENERAL:
Coordinar las actividades de la fuerza de ventas, los planes de comercialización y mercadeo, a
fin de lograr el posicionamiento de la empresa, en base a políticas establecidas para la
promoción, distribución y venta de productos y servicios a fin de lograr los objetivos de ventas.
III. ORGANIGRAMA:
Director
Analista de Servicio a Clientes
Analista de CRM
Líder Comercial
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Realizar programas y análisis de mercado
para posicionamiento de producto Plan anual Gerencia General
2 Dar seguimiento a las campañas de
comercialización
Campañas lanzadas /
Campañas programadas Clientes
3 Medición de las redes sociales Subscritores
Clientes Clientes
97
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Supervisar el cumplimiento de los objetivos comerciales. Diario
2 Realizar las juntas de equipo de trabajo para el seguimiento de
resultados. Semanal
3 Coordinar la fuerza comercial a su cargo. Permanente
4 Elaborar en coordinación con las áreas, las evaluaciones de los medios
utilizados para promoción y mercadeo de los productos y servicios. Permanente
5 Comunica indicadores de productividad en las reuniones de equipo. Semanal
6 Evalúa el desempeño de su equipo de trabajo y toma acciones inmediatas
para el cumplimiento de sus objetivos. Mensual
7 Retroalimenta a su equipo de trabajo genera acuerdos por escrito y
asegura el cumplimiento de los mismos. Semanal
8 Participar activamente en la selección del personal de nuevo ingreso que
estará bajo su cargo.
Cuando se
requiera
9 Elaborar las previsiones de ventas, así como campañas de mercadeo. Permanente
10 Coordinar, organizar, planear y controlar las promociones, acorde a la
planeación de cursos. Permanente
11 Mantener las relaciones públicas para asegurarse de mantener buenas
relaciones con clientes y proveedores. Diario
12
Coordinar, organizar, planear y controlar los recursos humanos,
materiales, y financieros que permitan un funcionamiento eficiente a nivel
operativo y administrativo de la empresa a fin de brindar un servicio que
satisfaga al cliente.
Diario
13 Analiza y planifica los indicadores para la toma de decisiones en el
cumplimiento de objetivos de venta y seguimiento de cursos. Permanente
14 Manejo de programas de diseño digital. Permanente
15 Elaboración de materiales visuales con enfoque mercantil, redacción de
textos de venta y publicidad. Constante
98
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, indicadores de cada área, bases de datos de
afiliados, registros, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 50%, Word 50%, PowerPoint 25%)
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes y proveedores.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
NO APLICA
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) 25 Mínima
Masculino Casado (a) Máxima
X Indistinto X Indistinto
Otros requerimientos
¿Cuáles?
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
Bachillerato o
equivalente
X Negociación
X Carrera Técnica : Comercial o de
mercadotecnia
X Comunicación
X Universitario Trunco /
Pasante :
Comercial,
mercadotecnia o afín
X Trabajo en
equipo
Universitario Titulado :
X Servicio al
cliente
99
Posgrado /
Especialidad :
X Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de
palabra
Otro :
Natación
X Conocimientos
específicos :
Experiencia y conocimientos demostrables en el manejo
y medición de las redes sociales.
X Otras competencias : Manejo de indicadores y rendición de cuentas.
Creatividad.
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Experiencia y conocimientos demostrables en el manejo y medición de las redes sociales.
Conocimiento en herramientas en medición de contenido social (sproutsocial, audience, socialgest,
etc.). Manejo de programas de diseño digital y redes sociales.
Experiencia 6 meses en posición similar.
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
100
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: ASISTENTE DE INSTRUCTOR Clave del
Puesto: DV-AI-01
ÁREA: CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Jornada:
Completa REPORTA A: INSTRUCTOR LÍDER
II. OBJETIVO GENERAL:
Ayudar en las operaciones del área, así como, brindar el apoyo a los asistentes en cuestión de
técnicas de enseñanza y añadir experiencia a nivel profesional y de prácticas.
III. ORGANIGRAMA:
Director
Asistente de instructor (2)
Instructor Líder
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Cursos impartidos Cursos Impartidos / Cursos
Programados Calidad
101
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Ayudar en las operaciones del área. Diario
2 Vigilar a los participantes para evitar cualquier tipo de riesgo. Y
brindar los primeros auxilios en caso de ser necesario. Diario
3 Apoyar en las funciones administrativas del líder instructor. Permanente
4 Elaborar en coordinación con las áreas, las evaluaciones de los
participantes para concluir cada curso. Permanente
5 Presentarse a las reuniones de equipo. Semanal
6 Mantenerse informado de los acuerdos por escrito y apoyar el
cumplimiento de los mismos. Constante
7 Apoyar en las actividades de los viajes recreativos. Semanal
8 Ayudar en la ejecución de los cursos teóricos y prácticos. Permanente
9 Mantener las relaciones públicas para asegurarse de mantener
buenas relaciones con clientes. Permanente
10 Apoyar el funcionamiento eficiente a nivel operativo de la empresa
a fin de brindar un servicio que satisfaga al cliente. Permanente
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, bases de datos de afiliados, registros, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 30%, Word 30%, PowerPoint 25%)
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
Asistente de instructor (2)
Instructor Líder
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
102
Femenino Soltero (a) 18 Mínima
Masculino Casado (a) 40 Máxima
X Indistinto X Indistinto
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
X Bachillerato o equivalente
Negociación
X Carrera Técnica :
X Comunicación
Universitario Trunco / Pasante :
X Trabajo en equipo
Universitario Titulado :
X Servicio al cliente
Posgrado / Especialidad :
Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de palabra
Otro :
X Natación
Conocimientos específicos : Primeros auxilios
X Otras competencias : Buceo
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Natación y buceo en aguas confinadas y abiertas.
Experiencia 1 año en posición similar.
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
103
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: AYUDANTE GENERAL Clave del
Puesto: DV-AG-01
ÁREA: CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA Jornada:
Completa REPORTA A: INSTRUCTOR LÍDER
II. OBJETIVO GENERAL:
Ayudar en las operaciones del área, así como, brindar el apoyo a todas las áreas de la empresa
III. ORGANIGRAMA:
Director
Ayudante general
Instructor Líder
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Cumplir con todas las
actividades
Actividades asignadas /
Actividades realizadas Calidad
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Ayudar en las operaciones del área. Diario
104
2 Mantener el control de todos los equipos de buceo. Diario
3 Apoyar en las funciones operativas de toda la empresa. Permanente
4 Dar mantenimiento al equipo de buceo. Permanente
5 Presentarse a las reuniones de equipo. Semanal
6 Llenar, trasladar y recoger los tanques para las prácticas de buceo
de todos los participantes, así como equipo adicional. Permanente
7 Apoyar en las actividades de los viajes recreativos. Constante
8 Mantener limpias las instalaciones asignadas para el desempeño
de su trabajo. Permanente
9 Apoyar el funcionamiento eficiente a nivel operativo de la empresa
a fin de brindar un servicio que satisfaga al cliente. Permanente
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
NO APLICA
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
Ayudante general
Asistente de instructor (2)
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) 18 Mínima
Masculino Casado (a) 40 Máxima
X Indistinto X Indistinto
105
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
X Bachillerato o equivalente
Negociación
Carrera Técnica :
X Comunicación
Universitario Trunco / Pasante :
X Trabajo en equipo
Universitario Titulado :
Servicio al cliente
Posgrado / Especialidad :
Cap. Análisis
Maestría :
Facilidad de palabra
Otro :
X Natación
Conocimientos específicos :
Otras competencias :
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Manejo de equipo de buceo.
Experiencia 3 meses en posición similar.
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
106
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: ENCARGADO DE SERVICIO AL CLIENTE Clave del
Puesto: DV-SC-01
ÁREA: COMERCIAL Jornada:
Completa REPORTA A: LÍDER COMERCIAL
II. OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar labores de servicio a clientes orientados a la aclaración, solución y retención de
clientes que tengan dudas o así lo requieran.
III. ORGANIGRAMA:
Director
Encargado de Servicio a Clientes
Líder Comercial
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Acercamiento con clientes Aclaraciones y brindar
información a clientes Calidad
2 Productos vendidos – Nivel de
ventas Ventas Gerencia General
107
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Supervisar el cumplimiento de los objetivos comerciales. Diario
2 Atender a clientes para aclarar, proporcionar información y/o dar
solución a cuestiones de los clientes. Diario
3 Brindar la mejor atención y guiar al cliente en la selección y venta
de equipo de buceo Permanente
4 Realizar llamadas a los clientes, para proporcionar información de
nuevos cursos y/o retención de los mismos. Permanente
5 Dar seguimiento personalizado a los clientes para ofrecer
servicios y/o productos. Constante
6 Actualizar expediente de los clientes. Mensual
7 Mantener limpia y ordenada el lugar para la atención al cliente, así
como el acomodo y exhibición de los productos. Diario
8 Mantener las relaciones públicas para asegurarse de mantener
buenas relaciones con clientes y proveedores. Diario
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, indicadores de cada área, bases de datos de
afiliados, registros, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 50%, Word 50%)
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes y proveedores.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
Encargado de Servicio a Clientes
Líder Comercial
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) 20 Mínima
108
Masculino Casado (a) Máxima
X Indistinto X Indistinto
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
Escolaridad
Especifique:
Competencias
X Bachillerato o equivalente
Negociación
X Carrera Técnica : Comercial, mercadotecnia o
afín
X Comunicación
Universitario Trunco /
Pasante :
X Trabajo en equipo
Universitario Titulado :
X Servicio al cliente
Posgrado / Especialidad :
X Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de
palabra
Otro :
Natación
X Conocimientos específicos : Especificaciones en equipo de buceo
Otras competencias :
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Experiencia en atención a cliente.
Experiencia 6 meses en posición similar.
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
109
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-001
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
I. DATOS GENERALES:
NOMBRE: ANALISTA CRM Clave del
Puesto: DV-SC-01
ÁREA: COMERCIAL Jornada:
Completa REPORTA A: LÍDER COMERCIAL
II. OBJETIVO GENERAL:
Analizar y gestionar la base de datos de clientes interna asi como de clientes potenciales.
III. ORGANIGRAMA:
IV. RESULTADOS ESPERADOS / INDICADORES DEL DESEMPEÑO:
No OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DEL PUESTO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
EMISOR DEL
INDICADOR
1 Acercamiento con clientes Aclaraciones y brindar
información a clientes Calidad
2 Productos vendidos – Nivel de
ventas Ventas Gerencia General
110
V. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES / PERIODICIDAD
No. ACTIVIDADES / RESPONSABILIDADES PERIODO
1 Supervisar el cumplimiento de los objetivos comerciales. Diario
2 Extraer, procesar y agrupar datos de base interna de clientes Diario
3 Analizar los datos para la toma de decisiones Permanente
4 Generar informes basado en los datos Permanente
5 Actualizar base de datos de los clientes. Mensual
6 Seguimiento de avance de clientes actuales Semanal
7 Realizar analisis estadistico descriptivo Mensual
VI. INFORMACION QUE MANEJA
Manuales, procedimientos, políticas, formatos, indicadores de cada área, bases de datos de
afiliados, registros, entre otros.
VII. SOFTWARE QUE UTILIZA
Office (Excel 80%, Word 50%), base de datos: SQL, Lenguajes de programación: Phyton o R
VIII. CONTACTO Y RELACIONES INTERNAS
Interno: Todas las áreas.
Externo: Clientes y proveedores.
IX. LINEA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
PERFIL DE PUESTO
X. REQUISITOS GENERALES
Género Estado Civil Edad
Femenino Soltero (a) 20 Mínima
Masculino Casado (a) Máxima
X Indistinto X Indistinto
XI. ASPECTOS ACADÉMICOS
111
Escolaridad
Especifique:
Competencias
X Bachillerato o equivalente
Negociación
X Carrera Técnica : Comercial, mercadotecnia o
afín
X Comunicación
Universitario Trunco /
Pasante :
X Trabajo en equipo
x Universitario Titulado :
X Servicio al cliente
Posgrado / Especialidad :
X Cap. Análisis
Maestría :
X Facilidad de
palabra
Otro :
Natación
X Conocimientos específicos : Programación,bases de datos y estadistica
Otras competencias :
XII. EXPERIENCIA REQUERIDA / ASPECTOS GENERALES PARA CUBRIR EL PUESTO
Experiencia como analista de datos
Experiencia 6 meses en posición similar.
XIII. AUTORIZACIONES
PUESTO NOMBRE FIRMA FECHA
Elaboró:
Revisó:
Autorizó: Director Corporativo
112
5. 10 Manuales de atención al cliente
MANUAL DE ATENCIÓN AL CLIENTE
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
NOVIEMBRE 2019-PRIMERA VERSIÓN
113
CENTRO DE BUCEO DIVERGENCIA
Fecha de Emisión:
Diciembre 2019
Código:
CBD-002
MANUAL DE ORGANIZACION
Revisión:
00
Título del Documento:
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO
Próxima Revisión:
Enero 2020
PROPÓSITO.
Este manual tiene como fin facilitar herramientas necesarias para mejorar la calidad en el proceso
de atención al cliente. La atención al público y la excelencia en el servicio, constituyen una de las
bases fundamentales para el éxito, el prestigio y el desarrollo de nuestra empresa.
ALCANCE.
Este manual es de aplicación obligatoria para todo el personal del Centro de Buceo Divergencia.
RESPONSABLES.
Corresponde al director/instructor promover el conocimiento de este Manual y velar por su correcta
aplicación.
DEFINICIONES.
USUARIO: Persona que utiliza ordinariamente algo o que es destinatario de un producto
o servicio.
MANUAL
EMPRESARIAL:
Documentos técnicos, administrativos y /o gestión que contiene reglas de
cumplimiento general, sobre una determinada materia de la organización.
PUNTOS DE
CONTACTO:
Aquellas áreas dentro de la organización en las que se da interacción entre el
cliente y el funcionario del Centro de Buceo Divergencia.
CLIENTE: Organización o persona que recibe un producto.
PETICION: Solicitud respetuosa dirigida a una dependencia en especial y obtener de ellos
una pronta solución sobre lo solicitado.
QUEJA: Es la manifestación de inconformidad generada en el comportamiento, en la
atención o por conductas irregulares de los empleados, denuncia o critica
relacionada con la prestación del servicio.
RECLAMO: Exigencia de los derechos del usuario, relacionada con la presentación de los
servicios que se ofrecen al público y que tiene el objeto de que revise
determinado proceso, motivo de su inconformidad y se tome una decisión.
CONDICIONES GENERALES.
Este manual se desarrolla contemplando lo establecido por la CENTRO de Buceo Divergencia en su
misión, visión empresarial y valores institucionales. Recuerde que realizamos nuestro trabajo con el
114
propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Se requiere la
comprensión e identificación empresarial de todos los usuarios con los principios y guías
establecidos en éste.
Se definen cinco principios sobre los cuales se fundamenta el servicio al cliente son los siguientes:
Excelencia en el trato y
la atención:
La amabilidad y atención dedicada constituyen la mejor manera de
decirle al cliente que él es lo más importante. Los clientes estarán
satisfechos si el personal los atiende de manera cortés. El cliente
espera siempre ser bien recibido y sentirse importante.
Capacidad de
respuesta:
Actúe con seriedad, seguridad y rapidez en la prestación de servicios.
El cliente valora el servicio diligente, ágil y oportuno. El tiempo es el
recurso más valioso del cliente; por lo tanto, no le haga esperar,
porque a nadie le gusta que se le atrase cuando está recibiendo un
servicio.
Confiabilidad de la
información:
La información que se le brinde al cliente, tanto verbal como escrito
debe ser confiable y acertada. Asegure la veracidad de la información.
Trabajo en equipo: Implica establecer relaciones de cooperación con el resto del equipo
de trabajo y otras áreas de la organización. Mantenga relaciones
laborales sanas y armoniosas con sus compañeros de trabajo.
Seguimiento y
retroalimentación:
Compromiso de darle seguimiento a los requerimientos del cliente
tanto interno como externo. Se debe informar al cliente de forma
oportuna sobre los resultados de sus inquietudes, sugerencias y
requerimientos para mejorar la calidad en el servicio al cliente.
Los responsables de cada área deben cuidar que en cada una de las dependencias a su cargo se
cumpla con lo siguiente:
a) Atender las llamadas telefónicas a lo largo de toda la jornada laboral, para lo cual se deberá
coordinar con el personal los horarios de almuerzo, giras y otras salidas temporales de los
colaboradores de las oficinas, para que siempre quede personal que atienda las llamadas
del personal ausente.
b) Establecer una estrategia de atención telefónica por área o grupos de funcionarios, utilizando
las facilidades tecnológicas de los aparatos telefónicos: desvíos de llamadas a otras
extensiones, grupo piloto y otros.
c) Analizar los listados de llamadas telefónicas por dependencia que envía la dirección de
Tecnología Informática, con el detalle de llamadas perdidas, duración y destinos de las
llamadas, con el fin de tomar las medidas correspondientes para disminuir las llamadas
dilapidadas.
GUÍAS PRÁCTICAS
La importancia de saber dirigirnos al cliente es de vital importancia, es la imagen que vendemos, no
solo queda bien representada nuestra imagen ante la persona que se acerca a obtener información
o a que sean resueltas sus inquietudes, también la imagen de la empresa y el lugar de trabajo donde
115
estemos, ya que los servicios que presta dicha Empresa debe ser dados a conocer de una manera
muy cordial y acertada de modo que el visitante o interesado en conocer más sobre esta Entidad del
buceo no quede con interrogantes, sino que la información suministrada haya satisfecho las
inquietudes del que solicita el servicio.
La actitud hace la diferencia, procure mantener una actitud positiva en su sitio de trabajo y proyecte
esa actitud a sus compañeros de trabajo y a los usuarios con los que interactúe. Los trabajadores
del Centro de Buceo Divergencia deben propiciar las siguientes actitudes y cualidades:
Autoestima y comunicación positiva: Procure mantener una autoestima alta, esto le permitirá
comunicarse de manera adecuada.
Discreción: Ser discreto significa guardar para usted las confidencias, sean relativas a la Empresa,
de sus compañeros, o de orden personal.
Innovación: Proponer y recomendar la aplicación de mejoras continuas en tareas y actividades, con
la finalidad de hacerlas más eficientes, ágiles y que sobre pasen las expectativas de los clientes.
Puntualidad: Llegue puntual a su trabajo y a las reuniones que se le invita o convoca.
Responsabilidad: Cumplir con sus compromisos en cantidad, calidad y tiempo de cualquier asunto
requerido o prometido a un cliente.
Trabajo en equipo: Trabaje en equipo con sus compañeros, con sus colaboradores o con sus
jefaturas. Disfrutar de hacer cosas con otra persona genera sinergia, que son resultados mayores a
los logros individuales de las partes.
Superación: Busque siempre la forma de superar los obstáculos en la ejecución de sus tareas.
Lealtad: No critique a la Empresa en público; ya que al hacerlo denotaría pobreza moral, falta de
integridad y ética.
Resistencia al cambio: Esté dispuesto a aprender, siempre existe una manera de hacer mejor las
cosas, esté abierto a sugerencias, nuevos sistemas informáticos o cualquier otro cambio que ayude
a mejorar el proceso que tiene a su cargo.
Compromiso: Comprométase con la excelencia. Busque siempre la excelencia en lo que haga,
comprométase con la mejora continua. Mantenga altos estándares.
Imagen.
Los colaboradores del Centro de Buceo Divergencia deben cuidar su presentación personal pues
con ella se proyecta la imagen empresarial. Recuerde que los usuarios tardarán solamente siete
segundos en formarse una primera impresión y que no existe una segunda oportunidad para revertir
esa primera impresión en la mente del cliente. Esta guía contempla la imagen desde la óptica de la
presentación personal de los colaboradores como la imagen empresarial.
PRESENTACIÓN PERSONAL
Utilice ropa adecuada para trabajar, que luzca limpia y ordenada.
Evite el uso de vestimenta de índole política, deportiva o de cualquier otra.
La imagen empresarial no se limita al uso de íconos y elementos identificadores de la Empresa, se
trata de relaciones personales y productos con atención y servicio a los clientes de calidad.
En su área de trabajo considere:
116
Muéstrese ordenado y organizado.
Tenga a mano lo que necesita para hacer su trabajo.
Tener el cuidado para que su área de trabajo, mobiliario, equipos y herramientas de trabajo se
mantengan limpios y en condiciones seguras.
Mantenga despejado su sitio de trabajo para utilizarlo durante el servicio que provea.
Servicio personalizado.
Cuando atienda a un cliente, promueva que éste se sienta comprendido, importante, seguro y
cómodo. Aplique las siguientes recomendaciones:
Establezca contacto visual con sus clientes desde que se aproximan a solicitar sus servicios.
Al recibir al usuario en su área de trabajo, salude con cortesía, esté dispuesto a brindar ayuda y a
escuchar con atención lo que requiere.
Llámelo por su nombre, si no se conocen, pregúntele el nombre y le da a conocer el suyo.
Evite el uso de sobrenombres, o sustitutos del nombre tales como “mi amor, cariño, gordito(a),
negro(a), entre otros”.
Use un tono de voz adecuado.
Muéstrese abierto a las sugerencias y recomendaciones y aporte soluciones a los asuntos por los
cuales el cliente le visita.
Despídase de su cliente y al mismo tiempo agradezca su visita.
Comprométase con su trabajo, el usuario valora su interés y su deseo de recorrer la milla extra para
ayudarlo.
Mantenga discreción laboral, procure no divulgar la información que suministran los usuarios,
recuerde mantener la confidencialidad de la información.
Evite las siguientes conductas: mascar chicle, utilizar vocabulario soez, escribir en las computadoras
mientras el cliente tiene la palabra, comer, bostezar, quitarse los zapatos, tener posturas
inadecuadas, llamarlo por sobrenombres, hablar por teléfono mientras se encuentra con el usuario
(excepto que sea imprescindible), revisar su celular mientras atiende al usuario.
ATENCIÓN TELEFÓNICA.
Al hablar por teléfono, debe considerarse que a través de la voz se puede captar y transmitir estados
de ánimo, actitudes, así como información valiosa por medio de nuestro interlocutor. Haga que su
voz suene entusiasta y agradable. Tome en cuenta lo siguiente:
Atienda de manera pronta tanto el teléfono que se la ha asignado a usted como el de su compañero.
Éste no debe timbrar más de una vez.
Al contestar una llamada cumpla con esta secuencia:
Salude (buenos días, buenas tardes o buenas noches).
Identifique la Empresa o el área donde labora.
Indique el nombre de quien atiende y de inmediato póngase al servicio de la persona y escúchela
hasta que ésta termine.
117
Llame al usuario por su nombre, en caso de que no lo haya indicado, pregúntele y siga llamándole
por él.
Si necesita ausentarse de su puesto de trabajo, desvíe su teléfono a la persona que su jefe designe
para tal fin. Informe a sus compañeros que estará ausente de manera que puedan informar a los
usuarios que requieran de sus servicios.
Si requiere transferir una llamada, indíquele al cliente la posibilidad de marcar el número de
extensión, si no la conoce búsquela en la herramienta del “Directorio Interno de la empresa”.
Asegúrese de obtener respuesta del área a la que está tratando de contactar antes de colgar.
Recuerde que es obligación de cada uno de los colaboradores mantener el Directorio Interno de la
Empresa, por lo tanto, si su número de extensión cambia o si se traslada a otra dependencia de la
Empresa, actualice sus datos en el directorio.
Si la llamada no es para usted, anote el mensaje y entregue el mismo a la persona indicada, quien
deberá devolver la llamada a la mayor brevedad posible.
Agradezca la llamada y deje que el cliente cuelgue primero.
Evite los siguientes comportamientos mientras atiende a una persona por el teléfono:
Comer, gritar, conversar con otras personas· No haga esperar a alguien en el teléfono a no ser que
sea totalmente necesario. Pregúntele primero si puede esperar o prefiere llamar en otra ocasión.
No tenga puesta música o una emisora de radio cuando tiene a alguien esperando en el teléfono.
Evite utilizar palabras o frases que puedan afectar el buen trato con los clientes o que puedan ser
interpretadas con doble sentido.
Atención consultas medios digitales.
Cada vez es más común entre los usuarios el uso de herramientas tecnológicas para solicitar
información o servicios, se detallan seguidamente una serie de recomendaciones sobre el uso de
medios digitales como herramienta para atender y evacuar consultas.
CORREO ELECTRÓNICO.
Recuerde que la dirección de correo electrónico suministrada por la Empresa es de uso empresarial,
evite suministrar esta dirección para recibir información personal.
Cuando escriba un correo electrónico, coloque siempre en el espacio ASUNTO, un título o nombre
que refleje el contenido del correo, esto sirve de guía para el destinatario del mismo.
Coloque el asunto en letra mayúscula.
Al redactar correos utilice lenguaje concreto, sencillo y puntual. No utilice letras mayúsculas, negrita,
letras en tamaño grande, que se interprete como llamadas de atención.
Asegúrese de que puede suministrar la información solicitada, recuerde que, por la naturaleza del
negocio, existe información confidencial que no puede ser transmitida a terceros.
Antes de enviar el correo, revise la ortografía, la redacción y asegúrese de estar respondiendo lo que
el usuario solicitó.
Si tiene dudas sobre lo que se consulta, contacte al usuario y asegúrese de cuál es la información
que requiere.
118
Si sale de vacaciones, deje un mensaje en el correo indicando cuando regresará y quien atenderá
sus asuntos en su ausencia.
CHATS
Responda lo más rápido posible los chats que recibe, por lo general, los estos se utilizan para
contactar con prontitud a un usuario.
Utilice el chat para consultas puntuales, rápidas y concretas.
Evite enviar fotografías, chistes o cualquier otra información que no tenga relación con el quehacer
de la Empresa.
PORTAL WEB
Navegue en el portal web empresarial. El portal contiene mucha información fácil de acceder, es un
medio para evacuar consultas con prontitud. Si usted conoce el portal podrá orientar a los usuarios
correctamente y promover su uso.
Si recibe una consulta por medio del portal, recuerde que la Empresa ha definido especialistas en
temas y procesos relevantes del quehacer empresarial, traslade la consulta con el especialista en
tema.
Manejo de clientes disgustados.
Cuando un cliente se encuentra disgustado por el servicio que se la ha brindado, requiere que usted
aplique una gran inteligencia emocional y madurez para atenderlo. Se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Escuche con atención.
No interrumpa al cliente mientras éste hable.
Asuma lo planteado por el cliente y la responsabilidad que le corresponda ante el hecho en particular.
Discúlpese con el cliente y dé muestras de una real consideración de lo sucedido e identifíquese
personalmente.
No desmienta al cliente, no eleve el tono de voz, aunque el cliente esté gritando.
En la comunicación se debe tener paciencia, habilidad y compromiso.
Si siente que perderá el control mejor solicite ayuda.
Explique al usuario cuál es el protocolo de atención de quejas y reclamos establecido en la
organización, indique que se procederá a dar trámite a su queja.
De seguimiento al caso, asegúrese de que se le brindó una respuesta al usuario.
119
PROCESO DE VENTA
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121
122
Conclusiones
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo comprobar si el estilo de liderazgo autoritario
de la agencia de buceo Divergencia repercute en el diseño de la estructura organizacional asi como
la definición de procesos enfocados a la captación y retención de clientes.
En esta investigación concluimos que el instructor tiene cualidades de un buen líder sin embargo no
se estaba aprovechando de la mejor manera, al no tener una estructura organizacional adecuada
estaba perdiendo oportunidades grandes para poder trascender en la industria nacional del buceo.
En el desarrollo de este trabajo se detectó que hay una gran variedad de conceptos para poder
definir el liderazgo ya que el liderazgo se emplea en todos los aspectos en la vida cotidiana, el en
ámbito laboral el liderazgo es algo elemental para poder crecer y desarrollarse de la mejor manera
y así mismo obtener los resultados deseados tanto de forma individual como en el logro de objetivos
organizacionales.
En general la empresa opera sin una metodología que aunque ha permitido la su supervivencia, no
le ha permitido creceer ademas de carecer de un sistema adecuado para la ejecución y control de
todas sus actividades administrativas, comerciales entre otras. Aunque todo el personal sabe
empíricamente lo que deben hacer, existen dudas sobre el objetivo de cada posición y llegan a existir
duplicidad de funciones.La mayor parte del personal no tiene definidos los objetivos de su posición,
ni las metas fijadas por escrito, ademas de no existir medición de las tareas (No hay indicadores)
Es por ello que en la presente investigación se elaboro una propuesta administrativa que abarca la
etapa mecanica del proceso administrativo, si bien en la hipotesis se ha planteado el diseño de la
estructura organizacional, no es posible definir la mejor manera de lograr algo, sin primero definir
que se busca lograr, es por ello que la propuesta de solución y mejora parte de la planeación,
considerando aspectos tan vitales en una organización como son la definición de misión, visión y
valores, la definición de objetivos, para posteriormente plantear la mejor manera de lograrlos, es en
este punto, donde el diseño de la estructura organizacional asi como el manual organizacional y el
manual de ventascobran relevancia.
Aunado a lo anterior, se percibe que el trabajo del administrador industrial y del ingeniero industrial
no se limita en sus áreas específicas, sino que también a los niveles de estratégicos y comerciales
Por otro lado, dado los factores y necesidades, es indudable que la estructuración propuesta se
puede obtener una gran ventaja competitiva contra otras agencias de buceo enfocados en la parte
crucial del buceo asi como en la retención y captación de nuevos clientes
…
123
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