Elaboración del Mapa de Procesos

Selvin Antonio Lemus MartínezChristian Josué Girón Carreto

Fondo Monetario Internacional / CAPTAC-DR

Misión del 8 al 12 de septiembre de 2014

Estructura Funcional Vrs. Gestión por Procesos

Ese no es mi problema

Enfoque Funcional Vrs. Enfoque por Procesos

• En 1932, se empezó a desarrollar el termino "Ingeniería de Métodos“.

• El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica Henry Ford.

• El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena.

• Dr. William E. Deming principios de calidad total para la época de los 80 y los 90.

Orígenes de la Gestión por Procesos

Conceptos Básicos de la Gestión por Procesos

Gestión por ProcesosGeneralidades

El enfoque de proceso introduce gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes áreas funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de interfaces del proceso.

Enfoque Funcional Vrs. Enfoquepor procesos

Enfoque Funcional Tradicional

Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales.

Modo en el que una organización transmite las consignas de actuación, asigna recursos y tareas a las personas, verifica la realización de las mismas y asegura la comunicación entre sus empleados.

Estructura Organizacional

• Los procesos son el medio por el cual las organizaciones ubican y liberan el talento de las personas para producir los resultados.

• La Organización piramidal está basada en unidades departamentales, sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, dificultad en el desempeño del personal y obsesión por asignar responsabilidades.

• La Organización Orientada por Procesos es una forma normal de organización, gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasan las barreras funcionales). Establece indicadores de funcionamiento y objetivos incrementando de la mejora.

• La organización funcional no es capaz de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad de las empresas actuales, complejas y exigidas. Percibir la empresa como un sistema interrelacionado y ordenarla conforme a los procesos clave es lo adecuado.

Estructura Organizacional

Comparación entre Enfoque

Comparación por Actuación

Debilidades estructurales comunes en las organizaciones

• Exceso de procedimientos y actividades manuales.

• Numerosos formatos y papeles en cada dependencia.

• Poco conocimiento de lo que hace cada quien.

• Sin estándares.• Carencia de controles o controles

inadecuados.• Información aislada en cada área.

• Se utiliza para entender y/o perfeccionar los procesos existentes y para diseñar nuevos procesos.

• Permite asegurarse de que los procesos están correctamente diseñados, así como detectar las carencias y necesidades de los clientes.

• Contribuye a definir otras influencias en el proceso y, de este modo, ayuda al equipo a entenderse con la complejidad.

Importancia de los Procesos

¿Qué es un Proceso?

Un conjunto de actividades, mutuamenterelacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementosde entrada en resultados.

(ISO 9000)

Input Output

• Conjunto de actividades que se interrelacionan y que interactúan entre sí, transformando un elemento de entrada en un elemento de salida.

• Cada proceso cuenta con clientes (internos y externos) que pueden estar afectados por el proceso y son finalmente los que definen el elemento de salida requerido, de acuerdo a sus necesidades y expectativas.

• Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos de la organización y deben estar diseñados para agregar valor.• Conjunto de actividades que se ejecutan coordinadamente.

¿Que es un Proceso?

¿Qué es un Proceso?

El Concepto de la Gestión por Procesos• El resultado organizacional se alcanza a través de una

red compleja de procesos.• Es necesario identificar, organizar y administrar la red

de procesos y sus interrelaciones.• El resultado de un proceso constituye generalmente el

input del siguiente proceso.• Resulta imprescindible que cada proceso tenga un

dueño o responsable.

¿Qué es un Proceso?

• La GESTIÓN POR PROCESOS constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos, que parte del despliegue de la estrategia de la organización.

• Los procesos de negocios son una secuencia de actividades que deben de dar soporte a la estrategia de la Entidad de Negocio, que permitirán analizar la efectividad operacional, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua.

• ENFOQUE DE GESTION: Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente,...) sino en términos de procesos “end-to-end” los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.

El Concepto de la Gestión por Procesos

Tipos de Procesos

Procesos de la alta dirección: incluyen actividades relacionadas con la definición, política y los objetivos de la calidad, comunicación, planificación del SGC, asignación de los recursos, revisión por la dirección.

Procesos de realización: incluyen actividades relacionadas con la planificación de la calidad, relaciones con el cliente, diseño y desarrollo del producto, producción del producto, compras.

Procesos de apoyo: incluyen actividades relacionadas con la formación, mantenimiento de instalaciones, medición de la satisfacción del cliente, auditorias internas.

Tipos de Procesos

Procesos de Alta Dirección

Procesos de Apoyo

Clientes

Clientes

• El mapa de procesos• Diagramas de Bloques y Procesos Intermedios• Caracterización de Procesos

Arquitectura de Procesos

Sistema / Macroproceso

Tarea / Actividad

Proceso

Subproceso / Procedimiento

Conjunto de Procesos relacionados para conseguir un objetivo

Conjunto de actividades, mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales forman elementos de entrada en resultados

Conjunto de tareas necesarias para alcanzar un resultado

Operación elemental asignable a un puesto de trabajo

TIPOS DE PROCESOS ESTRATEGICOS DE NEGOCIO (Clave) DE SOPORTE

PROCESOS ESTRATEGICOS

Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de gobierno, de la administración y de los contribuyentes, con los cuales se asegura la respuesta a las mencionadas necesidades condicionantes estratégicas.

Gestión de CalidadPlanificación estratégicaPlanificación Presupuestaria.

PROCESOS DE NEGOCIO

Son los procesos que tienen contacto directo con el contribuyente, siendo estos los operativos que le dan sentido de ser a la administración. En otras palabras, son los procesos operativos necesarios para la prestación del servicio, a partir de los cuales los contribuyentes percibirán y valorarán la calidad del servicio.

ComercializaciónFacturaciónEntrega de producto

PROCESOS DE SOPORTE

Son los procesos responsables de proveer a la administración todos los recursos necesarios para su funcionamiento, con el fin de que la misma preste los servicios que tiene a su cargo.

Recursos HumanosSistemas de informaciónCompras

EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

EJEMPLO MAPA DE PROCESOS

1. ORGANIZACIÓN:2 Grupos de 10 participantes

2. TAREAS: Tiempo estimado 90 minutos –Identificar Los Macroprocesos–Identificar Procesos–Identificar Subprocesos

4. FORMAS DE PRESENTACION. Tiempo estimado 30 minutosCada grupo presentará el resultado de su análisis en el formato brindado y el resto

cuestionará la propuesta.5. RESULTADO FINAL:Consenso sobre el borrador de mapa de procesos aduaneros de la DEI

DIRECTRICES PARA TRABAJO EN EQUIPO. Mapa de Procesos

GRUPOS DE TRABAJO

• GRUPO 1– Esmeralda– Claudia– Abner– Sandra– Sarina– Franklin– Alma– Teresa– Lorena

• GRUPO 2– Cristian– Fanny– Xiomara– Durky– Rodolfo– Jacqueline– Ana– Marlen– Carolina– Margarita

Soporte

EstratégicosGestión PlanificaciónEstratégica, Presupuestaria

Relaciones Institucionales

Gestión de Procesos

DESPACHO ADUANERO

- Importación- Despacho

Anticipado (Combustibles, etc.)

- Despacho Courier- Exportación- Tránsito

CONTROL POSTERIOR

- Fiscalización- Control de

Regímenes especiales

- Control de beneficios fiscales

RRHH

ACTOS PREVIOS AL DESPACHO- Gestión del Registro de

Operadores de comercio exterior (transportista, agente aduanero, empleados de auxiliares, depositario, empresas courier, zonas francas/libres)

- Gestión de autorizaciones previas.

Financieros

Tecnología Soporte Legal

Infraestructura

Gestión Riesgo

CONTROL DE LA CARGA

- Ingreso- Gestiones en depósito

temporal (Transbordo, Reembarque, Reimportación, Destrucción, Reexportación)

- Salida

Estadísticas

Capacitación

Ope

rado

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com

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O

pera

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e Co

mer

cio

GobiernoMAPA DE PROCESOS ADUANEROS DEI, BORRADOR10-09-2014

Cultura Aduanera

Auditoria Interna

Logística

Compras

Archivo

Seguridad

SUBPROCESO RECURSIVOSUBPROCESO DE NOTIFICACIONES

Negocio

LABORATORIO QUÍMICO

1. ORGANIZACIÓN:2 Grupos de 10 participantes.

2. TAREAS: Tiempo estimado 90 minutos: –Considerar todos los procesos y sub procesos del mapa de procesos.–Utilizar plantilla de priorización:

• Identificar bajo que Objetivo Estratégico Institucional esta cada proceso a priorizar. • Definir criterios de priorización. Ej: recaudación, facilitación, etc.• Colocar cada proceso y subproceso en fila correspondiente.• Realizar la evaluación bajo el criterio siguiente: 1 = Bajo; 2 = Medio y 3 = Alto

4. FORMAS DE PRESENTACIÓN. Tiempo estimado 30 minutosCada grupo presentará el resultado de su análisis en el formato

brindado y el resto cuestionará la propuesta.5. RESULTADO FINAL:

Consenso sobre el borrador de la priorización de procesos aduaneros de la DEI

DIRECTRICES PARA TRABAJO EN EQUIPO. Priorización de Procesos