Selección del Personal

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de atención, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo exige. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.

El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se

comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.

Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico respecto de esas dos variables (a. Adecuación del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el cargo).

No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparación La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. Sean x la primera variable y Y la segunda.

Cuando x es mayor que y, el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando x es mayor que y, el candidato no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando x es menor que y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuencia, está superdotado para este cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha profesiográfica o ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo. En el fondo, la comparación corresponde aproximadamente al

ADescripción y análisis del cargo

Actividades que se deben ejecutar

BEstándares de desempeño deseados en cada actividad.

CEspecificaciones de las personas

Descripción de las cualidades personales necesarias

EComparación para certificar la adecuación

Decisiones

DFuente de información sobre los candidatos

Formulario diligenciado Técnicas de selección Referencias

esquema de inspección de control de calidad utilizada en la recepción de productos, materiales o materias primas en algunas empresas. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas corresponden al patrón o se acercan a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, se aceptarán y se enviarán al organismo solicitante; si las medidas y las especificaciones están lejos del nivel de tolerancia exigido, los productos y las materias primas se rechazarán y, en consecuencia, se devolverán al proveedor. Esa comparación es función de una dependencia de staff especializada en controlar la calidad. La selección como proceso de decisión

Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.

Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de desarrollo.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

DIFERENCIAS ENTRE APTITUD Y CAPACIDAD

Aptitud Capacidad Predisposición natural para

determinada actividad o tarea.

Habilidad adquirida para realizar determinado trabajo o tarea.

Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje previo.

Producto del entrenamiento o del aprendizaje.

Se evalúa por comparaciones. Permite pronosticar el futuro del candidato en el cargo.

Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo.

Con el ejercicio o entrenamiento, se transforma en capacidad.

Se refiere a la habilidad real del individuo: permite diagnosticar el presente. Es el resultado de ejercitar o entrenar la aptitud.

Predisposición general o específica a perfeccionarse en el trabajo.

Es la disposición general o específica para el trabajo actual

Posibilita la orientación hacia determinado cargo en el futuro.

Posibilita la ubicación inmediata en determinado cargo

Es el estado latente y potencial de comportamiento.

Es el estado actual del comportamiento

1. Proceso de selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase

implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de

contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar

irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato,

como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que

se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El

proceso se inicia en el momento en que una persona solicita

un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar

a uno de los solicitantes.

Contratación

En muchos departamentos de personal se integran

las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que

puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos

de personal de grandes dimensiones se asigna la función de

contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente

del departamento desempeña esta labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero

además el proceso de selección tiene importante radical en

la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección

adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para

el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafios de la selección de personal

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para

proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda

elanálisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las

especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere

cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que

permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten

asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y

finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo

de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos

determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay

otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también

deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos

éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se

inscribe toda la actividad

3. Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para

decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de

pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las

compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función

deladministrador de recursos humanos consiste en ayudar a la

organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las

necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la

organización.

Selección Interna

Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el

siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos

departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las

personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a

esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una

solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la

compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al

personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en

el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en

esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos.

Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea

sometido a presiones fuertes.

Razón de Selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar

las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de

selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros.

Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un

puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando

es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de

candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

4. Formula de la razón de selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de candidatos contratados

= Razón de la selección Número total de solicitantes

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de

selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de

los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El Aspecto Ético

Comportamiento Antiético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en

la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la

certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra

es fundamental. Los favores especiales concedidos a los

"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio

de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente

condenables, sino también de altoriesgo. El administrador de recursos

humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un

soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no

será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de

personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio

que merece un funcionario corrupto

Desafíos de la Organización

Limitantes Internas

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que

la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como

suspresupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en

ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de

la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se

impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se

desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la

compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles,

modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro

a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos

enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su

actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte

enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

5. Concepto global de selección

Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En

ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando

se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes

internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden

equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y

las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más

características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta

puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas

limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores

como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han

tenido gran difusión.

6. Recepción preliminar de solicitudes

Empleados Y Empresas

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige

a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias

empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y

la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El

candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de

ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse

desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan

solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar,

puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato,

así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal

de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos

siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de

los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante

la entrevista.

7. Pruebas de idoneidad

Procedimento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son

ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos

y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los

resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una

puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta

considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas

circunstancias.

Validación de Pruebas

Validez

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones

obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una

función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos

enfoques: el de demostración practica y el racional.

Demostración práctica y enfoque racional

El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez

de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar

debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite

la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de

Cautela

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el

proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada

examen tieneutilidad limitada y no se puede considerar un instrumento

universal.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan

entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación

entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y

sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan

información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a

determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección,

finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se

limita a lamedición de factores examinables y comprobables. En el caso

de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede

informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

8. Entrevista de selección

Preguntas Claves

La entrevista de selección consiste en una platica formal y en

profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que

tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos

preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?

¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el

puesto?.

Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente

utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los

entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la

obtiene sobre la organización.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

compañía y un solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas,

no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de

tensión.

En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una

de las otras desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida

que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto

determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del

solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas

predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la

entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite

que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco

comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de

estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso

que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este

tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte

estructural proporciona una base informativa que permite las

comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés

al proceso y permite un conocimiento inicial de las características

especificas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.

Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que

se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión

se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

9. El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista.

Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las

preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del

candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las

preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos

idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al

entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus

visitantes unaimagen agradable, humana, amistosa. Inicie con

preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café.

Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no

trasluzca aprobación o rechazo.

Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una

comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a

empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le

haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el

máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas,

abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas

posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en

forma considerable.

Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que

ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la

entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle

qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos

pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso

de selección podrían modificar por completo la evaluación global del

candidato.

Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador

debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales

sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de

verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a

cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse

considerable información.

Errores del Entrevistador

La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un

entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza,

se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que

se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos

al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en

el rechazo de personas idóneas o

(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el

puesto.

Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son :

intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros

del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la

entrevista.

10. Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato

recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los

profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las

referencias personales, la objetividad de estos informes resulta

discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen

en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores,

pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden

incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de

rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida

privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica

depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el

grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se

encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias

laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

11. Examen médico

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen

médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la

empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de

evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad

contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de

personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes

quebrantos de salud.

12. Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo

personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se

consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de

forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo

para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado

constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a

cabo en forma adecuada.

LA SELECCIÓN DE COLABORADORES

Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar  con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas.  El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto. La selección del capital  inteligente, es un proceso de Trascendencia para la organización, puesto que por intermedio de éste se decidirá a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de la realización óptima y de calidad del proceso, los resultados de la selección podrán ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administración de recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.La importancia de elegir al capital intelectual idóneo para los puestos de la organización y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una buena selección, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en  mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempeñarse con facilidad en sus puestos de trabajo y también tienen mayor interés y cariño tanto de la parte patronal y compañeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización y evaluación y selección posterior para su integración en la empresa. Con un buen programa de selección y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratación del  recurso humano seleccionado, se estará contribuyendo positivamente con la  institución.3.2.1CONCEPTOEs un proceso  técnico que permite “elegir”  de un conjunto de  postulantes, al futuro colaborador más “Idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A este proceso también se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas  establecidas por una comisión o jurado de concurso.El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la valoración de sus Habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin.

La finalidad de este proceso, es cubrir puestos  de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones  y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal La Selección de Personal, puede realizarse, a través de un concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras  que el concurso externo o público, participan cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.Creemos que esta técnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una política de personal permanente, en la medida que todo Colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitándose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad. ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓNETAPAS DEL  PROCESO DE SELECCIONLas actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes:

1. Necesidad de Requerimiento de Personal2. Conformación de la Comisión de Concurso3. Publicación y Convocatoria del Concurso4. Recepción de Solicitudes y Expedientes5. Evaluación y Calificación de Expedientes.6. Administración de Pruebas de Selección7. Entrevista Personal8. Investigación de Antecedentes9. Elaboración y Publicación del Cuadro de Méritos del Concurso

Selección de personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la

empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal

en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos

puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si

se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda

realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo

Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron

la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto

anterior.

En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia

de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades

de los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria

laboral, entrevistas, etc. Así como también la validación entre los

resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la

habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de

selección de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests

confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el

trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los

contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en

cuanto a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma

se puede resaltar que no es posible que un método de selección sea

válido si no es confiable.

Técnicas de Selección del Personal

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y

de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se

apoye en un patrón o criterio determinado, el cual se toma con

frecuencia a partir de las alternativas de información que

mencionaremos a continuación.

Recolección de información acerca del cargo

Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede

hacerse a través de

1- Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido

del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al

cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la

selección es la información con respecto a los requisitos y las

características que debe poseer el aspirante al cargo.

El proceso de selección se concentrará en la búsqueda y la evaluación

de esas exigencias y en las características de los candidatos que se

presenten.

2- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: esta técnica busca

identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y

las no deseables (que empeoran el desempeño) en los candidatos.

Naturalmente, presenta el inconveniente de fundamentarse en el

arbitrio del jefe inmediato.

3- Análisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificación de los

datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,

especificando los requisitos y las características que el aspirante al

cargo debe poseer.

4- Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras

compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo

que va a crearse en la empresas, del cual, como es lógico, no se tiene

una definición a priori.

5- Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas

anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hipótesis de

trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y

su exigibilidad con relación al ocupante, como simulación inicial.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus

ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o

ficha profesiográfica, que debe contener las características psicológicas

y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse

satisfactoriamente en el cargo considerado. 

Elección de las técnicas de selección:

Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y

elaborada la ficha profesiográfica, el paso que sigue es la elección de las

técnicas de selección más adecuadas al caso o la situación.

Presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien definidos:

1º) Entrevista de selección

Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye

en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al

empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y

tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.

Además, tiene innumerables aplicaciones: elección en el reclutamiento,

selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño,

desvinculación, etc.

La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en

función de cinco elementos básicos:

1- La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad,

limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.

En este elemento se origina el mensaje.

2- El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el

mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de

expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de

codificar la información para transmitirla.

3- El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo

mas importante) y los gestos.

4- El instrumento para descifrar: los receptores de la información

(entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los

mensajes de manera diferente.

5- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. 

En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de

manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o

transferencia en uno o en todos.

Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la

selección, no obstante que en este proceso existe demasiada

subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son

importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que

una persona capacitada haga es mejor que ninguna.

Etapas de la entrevista de selección:

a) Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben

ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de

preparación varíe, debe ser suficiente para determinar: • Los objetivos

específicos de la entrevista; • El método para alcanzar el objetivo de la

entrevista; y • La mayor cantidad posible de información acerca del

candidato entrevistado.

b) Ambiente: puede ser de dos tipos. • Físico: el local de la entrevista

debe ser confortable y solo para ese fin; • Psicológico: el clima de la

entrevista debe ser ameno y cordial.

c) Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el

que se obtiene la información que ambos componentes desean. • La

entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero

establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo

general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de

empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido porque exige hacer

anotaciones mínimas. lo cual permite que el entrevistador se concentre

en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista. •

La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las

preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero

preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se

busca establecer contacto con el candidato para obtener información

respecto de su vida y de su carrera profesional. Su infancia, su

educación, los grados obtenidos en las escuelas donde estudio, la

manera como enfrento los trabajos que le fueron encomendados, las

razones por las cuales se desvinculo de las empresas donde trabajo. No

debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen

inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la

entrevista.

d) Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una

necesidad semejante. • El entrevistador debe hacer una señal clara que

indique el final de la entrevista. • El candidato tiene que recibir algún

tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

e) Evaluación del candidato: A partir del momento en que el

entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de

evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su

memoria.

2º) Pruebas de conocimiento o de capacidad:

Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de

nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la

practica o el ejercicio.

1- Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: • Orales:

preguntas y respuestas verbales; • Escritas: preguntas y respuestas

escritas;

• De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de

taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de

piezas.

2- En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser

generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o

conocimiento generales y específicas cuando indagan conocimientos

técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

3- En cuanto a la manera como se elaboran: • Tradicionales: disertativo,

expositivo; • Objetivas: mediante pruebas objetivas; • Mixtas

3º) Pruebas psicométricas: 

Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano,

sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la

aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese

comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una

muestra de comportamiento.

Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas,

intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la

aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado

como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para

desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.

Aptitud: • predisposición natural para determinado trabajo o tarea, •

existe sin ejercicio, • se evalúa por medio de comparaciones, • permite

pronosticar el futuro del candidato, • con el ejercicio se transforma en

capacidad, • es el estado latente y potencial del comportamiento.

La aptitud debidamente ejercida a través de la practica se transforma en

capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o

comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud

mediante el entrenamiento o la practica.

Capacidad: • habilidad para realizar determinado trabajo, • surge del

entrenamiento o del aprendizaje, • se evalúa mediante el rendimiento

en el trabajo, • se refiere a la habilidad real del individuo, • es el

resultado de ejercitar la aptitud, • es el estado real del comportamiento.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las

habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud

proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.

4º) Pruebas de personalidad:

Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos

determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento

(rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos

generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando

investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como

equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel

de motivación, etc.

5º) Técnicas de simulación:

Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas,

el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún

acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que

desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa mas

realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.