Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre · 2015-11-09 · Introduction ......

REPONSE A L’APPEL D’OFFRE EMIS PAR PIERRE FABRE

WANDA BRIESACH – MICKAËL LAMOLINAIRIE – BENOIT LANDI – MARCOS MACEDO –

AURIANE PIVERT – JULIE PREVOT 1

Pharmaceutical Consulting Agency

Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre Management des processus du site de production de Soual

Wanda BRIESACH – Mickaël LAMOLINAIRIE – Benoît LANDI – Marcos MACEDO – Auriane PIVERT – Julie PREVOT 06/11/2015


WANDA BRIESACH – MICKAËL LAMOLINAIRIE – BENOIT LANDI

– MARCOS MACEDO – AURIANE PIVERT – JULIE PREVOT 2

Sommaire

Introduction ......................................................................................................................... 3

I. La cartographie "haut niveau" des processus de l'organisation .................................. 4

1. Niveau 1 ................................................................................................................. 4

2. Niveau 1.bis ........................................................................................................... 5

II. La cartographie des flux physiques et informationnels ........................................ 6

1. Cartographie des flux physiques ........................................................................... 6

2. Cartographie des flux informationnels ................................................................. 8

III. Les modèles de processus orientés flux, type actigrammes .................................. 9

1. Faire la planification opérationnelle ....................................................................10

2. Fabriquer ..............................................................................................................12

3. Conditionner .........................................................................................................13

IV. Les indicateurs ......................................................................................................14

1. Le tableau des indicateurs ....................................................................................14

2. Les 5 pourquoi .......................................................................................................16

V. Les processus orientés évènements, type BPMN .................................................19

1. Faire l’émulsion ....................................................................................................20

2. Vider le mélangeur ...............................................................................................21

3. Nettoyer ................................................................................................................22

4. Stocker ..................................................................................................................23

VI. Solutions envisagées .............................................................................................24

1. Vider le mélangeur : Trop de perte ......................................................................24

2. Nettoyer ................................................................................................................32

3. Stocker ..................................................................................................................37

VII. Le système d’information .....................................................................................43

1. Modèle statique : Le diagramme de classe ...........................................................43

2. Modèle dynamique : Le diagramme de séquence .................................................44

Conclusion ...........................................................................................................................46

Table des illustrations ........................................................................................................47




Introduction

Ce rapport a pour vocation de répondre à l’appel d’offre lancé par le directeur du site

de Soual de Pierre Fabre. Cet appel d’offre porte sur l’amélioration des processus

décisionnels, opérationnels et supports de l’entreprise. Nous mettons à votre service

notre expertise dans le domaine pharmaceutique. En effet, notre entreprise,

Pharmaceutical Consulting Agency (PCA), est implantée au niveau national et

international et compte plus de 160 ingénieurs intervenant sur les projets majeurs des

principaux groupes pharmaceutiques mondiaux.

Ce dossier fait donc état de réponse à l’appel d’offre. Il décrit tout d’abord la situation

actuelle du site de Soual. Sur la base des interviews qui nous ont été mises à disposition,

nous proposons un état des lieux représentatif sous forme de processus détaillés.

A partir de cet état des lieux, nous poserons un diagnostic précis de la situation grâce

à la mise en place d’indicateurs pertinents sur l’ensemble des processus de fabrication et

de conditionnement. Ces indicateurs ont pour but d’identifier des dysfonctionnements

dont les causes racines seront étudiées par la suite grâce à la méthodologie des 5

Pourquoi.

Enfin, la dernière partie du rapport portera sur les solutions à mettre en œuvre afin

d’améliorer ces processus. Ces solutions seront de types opérationnels et informatiques

et apporteront un réel bénéfice pour l’entreprise. En effet, chaque solution sera

accompagnée d’une modélisation de celle-ci et d’une étude financière comprenant

l’investissement nécessaire et le bénéfice apporté par la solution. De plus, afin de fournir

un rapport complet, nous évaluerons l’impact de ces solutions sur le système

d’information et les intègrerons au système.




I. La cartographie "haut niveau" des processus de

l'organisation

1. Niveau 1 La représentation proposée ici a pour but de schématiser le fonctionnement de

l’entreprise à travers de grands processus généraux. Elle a, dans un premier temps, été

inspirée par le discours du directeur de l’usine qui définit les processus stratégiques,

opérationnels et supports. Mais nous avons remis en question la place du processus de

planification car il est pour nous d’avantage un processus décisionnel et non

opérationnel. Nous aboutissons à la représentation 1 suivante:

Figure 1: Représentation du niveau 1

Nous avons noté que le processus d’approvisionnement peut se définir comme un

processus support tout comme un processus opérationnel. En effet, l’approvisionnement

peut être considéré comme un support de l’activité principale qui est de produire.

Cependant, nous avons décidé de suivre le point de vue qui transparait dans les vidéos.

Celui-ci considère « Approvisionner » comme une étape de la partie opérationnelle. Dans

un second temps, nous avons choisi de placer les deux managements (personnel et

ressources matérielles) en tant que support.




2. Niveau 1.bis Dans ce cas présent, il nous est impossible de travailler en détails tous les processus

de l’entreprise. Ainsi, nous nous intéressons dans un second temps aux deux processus

“planifier” et “produire” que nous détaillons de la manière suivante dans les

représentations 1.bis :

Figure 2: Représentation du niveau 1.bis Planifier

Figure 3: Représentation du niveau 1.bis Produire

Nous nous sommes concentrés dans la partie suivante sur la planification

opérationnelle, la fabrication et le conditionnement. Nous considérons ici l’opération de

stockage comme une jonction entre les processus « fabriquer » et « produire », mais elle

n’apparait pas sur cette représentation car nous considérons que le processus de

fabrication se termine lorsque le vrac est stocké et que le conditionnement débute par le

vrac stocké. Ainsi le stockage qui pourrait être perçu comme un processus à part entière,

est ici scindé en deux et réparti dans les deux processus que nous considérons.




II. La cartographie des flux physiques et informationnels

Deux types de flux se distinguent dans une entreprise : les flux physiques, pour les

matières, les personnes et les ressources physiques, et les flux informationnels, pour les

informations. Par rapport aux processus que nous étudions, les différents flux

apparaissent bien. On remarque que la partie « Planifier » ne consiste qu’à la gestion

d’informations, donc un flux informationnel, alors que les processus de production tels

que fabriquer agissent sur les flux physiques en priorité, et nécessitent des informations

entrantes et sortantes pour fonctionner correctement.

1. Cartographie des flux physiques

Pour la représentation des flux physiques nous choisissons de réunir les deux sous

processus « fabriquer » et « conditionner » mais leur distinction est toujours très visible

car elle s’effectue au niveau du stock. Nous avons ainsi un point de vue plus global sur

les flux du processus « produire ».




Figure 4 : Cartographie des flux physiques du processus « produire »




2. Cartographie des flux informationnels Afin de ne pas surcharger cette cartographie, certaines flèches ne sont pas reliées en entrée ou en sortie, cela signifie qu’elles

s’appliquent à tous les processus. Ici, les flux sont représentés entre deux services de l’entreprise, dans un souci de généralisation. Il y a

en effet des flux qui circulent au sein même des services, mais ils ne seront pas détaillés sur ce schéma.

Figure 5 : Cartographie des flux informationnels de la planification opérationnel




III. Les modèles de processus orientés flux, type

actigrammes

Pour la suite du dossier, nous avons choisi d’étudier les processus “faire la

planification opérationnelle”, “fabriquer” et “conditionner”. En effet, il nous semblait

important de développer plus en détails les processus de production, car ils créent la

valeur ajoutée de l’entreprise et leur complexité les rend améliorables. De plus, afin

d’assurer une production la plus optimale possible, il est crucial que l’entreprise puisse

s’appuyer sur des processus supports et décisionnels performants. Ainsi, notre étude

portera également sur la planification opérationnelle, directement liée à l’activité de

production.

Vous pourrez trouver ci-dessous les actigrammes de ces 3 processus en faisant

apparaître pour chaque sous processus les contraintes, consignes et les ressources.




1. Faire la planification opérationnelle

A

B

C

D

E

F




A

B

C

D

E

F

Figure 6: Actigramme du processus de planification




2. Fabriquer

Figure 7: Actigramme du processus de fabrication




3. Conditionner

Figure 8: Actigramme du processus de conditionnement




Lors de l’étude de ces 3 processus, nous nous sommes rendu compte qu’il serait

difficile de traiter ces 3 processus avec le temps qu’il nous était imparti. Nous avons

décidé pour la suite du projet de nous intéresser uniquement au processus “fabriquer” et

“conditionner”.

IV. Les indicateurs

1. Le tableau des indicateurs Afin d’évaluer chaque sous processus, il est important de mettre en place des

indicateurs de performances. Ces indicateurs sont de deux types :

- indicateur d’efficacité : comparaison entre les consignes et le résultat

- indicateur d’efficience : comparaison entre les ressources et le résultat

Chaque indicateur est caractérisé par un seuil. La valeur réelle doit être comparée au

seuil afin d'identifier des problèmes potentiels.

Processus Indicateurs Classification Seuil Réel

Peser

Tonnage sortant / tonnage entrant :

Taux de récupération de la MP Efficacité >98% 99%

Taux d'occupation des deux

centrales de pesée Efficience >70% 76%

Préparer

l’émulsion

Durée de saisie de la recette / Durée

du cycle de mélange Efficacité <1% <1%

Nombre de kits en retard / Nombre

de kits total utilisés Efficacité <5% 4%

Temps moyen d’attente pour les kits

en retard Efficacité <15min 12 min

Taux de remplissage du mélangeur :

volume moyen utilisé / volume total Efficience >85% 88%

Vider le

mélangeur

Taux de récupération : quantité de

produit dans le vrac en cuve /

quantité dans le mélangeur

Efficacité >95% 93%

Taux de vidange : temps de vidange

/ temps total du cycle de mélange Efficacité <5% 4%

Nettoyer

Taux de non-conformités de

nettoyage Efficacité <2% 5%

Temps de nettoyage / temps de cycle

de préparation Efficacité <12% 11%

Temps d’attente moyen d’une cuve

dans la laverie Efficacité <20 min 20 min

Taux de disponibilité des cuves :

nombre cuves disponibles (propres

non utilisées) /nombre total

Efficacité <20% 18%

Stocker

Temps de rangement dans le stock Efficacité < 11 min 15 min

Taux de remplissage de la zone de

stock Efficience 70-90% 81%

Taux de remplissage des cuves Efficience >90% 93%

Masse de vrac préparé / Masse

théorique (OF) Efficacité 98-102% 99%




Préparer la

machine

Temps de changement de machine /

Temps de cycle de conditionnement Efficacité <10% 6%

Nombre moyen de changements /

ligne / jour Efficience <5 4

Traiter le

vrac

% d’erreur d’approvisionnement de

vrac Efficacité <1% <1%

Temps de raccordement la cuve à la

ligne / Temps de cycle de

conditionnement

Efficacité < 0.5% 0.4%

Traiter les

articles de

conditionne

ment

% d’erreur d’approvisionnement

d'articles Efficacité <1% <1%

Temps de traitement des retours des

articles vides / Temps de cycle de

conditionnement

Efficacité <1% 0.8%

Préparer le

produit

semi-fini

Cadence : nombre d’unité

conditionnée / heure Efficience >2500 2550

Temps moyen d’une immobilisation Efficacité < 10 min 9 min

Nombre d’immobilisations / nombre

d’OC Efficacité <1 0.8

Taux de rebus Efficacité <3% 2%

Préparer le

produit fini

Cadence : nombre d’unité

conditionnée / heure Efficience >2500 2550

Temps moyen d’une immobilisation Efficacité < 10 min 9 min

Taux de rebus Efficacité <3% 2%

Tracer les

produits

Temps moyen pour étiquetage

palette Efficacité < 3 min 2.5 min

Taux d’erreur d’étiquetage Efficacité <0.1% 0.1%

Nous définissions dans un premier temps des indicateurs globaux sur chaque partie

du processus. C’est uniquement lorsqu’une anomalie a été diagnostiquée que nous

pouvons définir plusieurs indicateurs centrés sur un processus afin d’affiner la recherche

du problème.

Nous noterons que sur un certain nombre d'indicateurs, nous avons voulu mettre en

relief la part d'activité à valeur ajoutée par rapport au processus global, le but in fine

étant de réduire, dans le cadre du possible, les ressources attribuées aux activités qui

n'apportent pas de valeur ajoutée. Pour cela, on jauge le temps attribué à une activité

sur le temps de cycle total de production.




2. Les 5 pourquoi Afin d’identifier les causes racines des problèmes mis en évidence par les indicateurs,

nous avons réalisé des diagrammes 5-Pourquoi pour chaque problème. Les réponses à

chacun des pourquoi engendrent la structure arborescente. Chaque branche mène à une

cause racine, qui est potentiellement la source réelle du problème identifié

précédemment.

Trop de pertes dans mélangeur lors de la vidange de ce dernier

Figure 9 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Trop de pertes lors de la vidange du mélangeur"




Nombre de non-conformités de lavage trop important

Figure 10 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Nombre de non-conformités de lavage trop important"




Temps de rangement du vrac en stock trop long

Figure 11 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Temps de rangement du vrac en stock trop important"




V. Les processus orientés évènements, type BPMN

L’identification des causes racines nous indiquent quels sous processus seront

affectés, et nous amène alors à considérer les suivants :

- Nettoyer

- Faire l’émulsion

- Vider le mélangeur

- Stocker

C’est pourquoi nous avons décidé de détailler ces 4 sous processus en activités.




1. Faire l’émulsion

Figure 12 : Cartographie AS-IS : Sous processus « Faire l'émulsion »




2. Vider le mélangeur

Figure 13 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Vider le mélangeur"




3. Nettoyer

Figure 14 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Nettoyer"




4. Stocker

Figure 15 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Stocker"




VI. Solutions envisagées

1. Vider le mélangeur : Trop de perte Nous rappelons que sur ce processus, l’indicateur « taux de perte à la sortie du

mélangeur » nous alerte sur un disfonctionnement, en effet une perte de matière trop

importante s’effectue lors de la vidange du mélangeur. Suite à l’identification des causes

racines, nous proposons cinq solutions qui sont les suivantes :

Solution 1 : changer le matériel des cuves

Cela revient à changer tout le parc de mélangeurs, le revêtement est choisi pour

que le produit traité dans le mélangeur adhère moins par rapport aux cuves actuelles. Ce

nouveau matériau doit toujours être inerte dans le processus de mélange. N’oublions pas

que l’usine possède des mélangeurs de différentes tailles pour s’adapter au mieux à la

taille des lots à fabriquer répartis sur les 12 salles de préparation.

Action Coût Impact Retour sur

investissement

Remplacement de

tous les

mélangeurs :

20 000€ / pièce

(prix disponible

uniquement sur

devis)

Coût total de

l’investissement:

600 000€

Augmentation du taux de

récupération de 93% à 98%

600 000€ /

1 000€/j

= 600 jours

Correspond à une quantité

de produit de 3L à 500L

selon la taille du

mélangeur. Soit en

moyenne par jour une

valeur de 1 000€ en

équivalent de produits

finis

Gain de temps de vidage

de la cuve => taux de

vidange de 4% à 3%

Réduction du temps de

nettoyage par temps de

cycle de préparation de

15% à 14%

Le retour sur investissement est de 20 mois, une durée relativement longue pour

un simple changement de matériel, ce qui s’ajoute à un investissement très important.

Cette solution ne modifie pas la structure du processus, il s’agirait uniquement de

remplacer la référence du mélangeur lorsque celui-ci apparait dans une activité. Le SI

est inchangé.




Solution 2 : utiliser la vibration pendant la vidange pour décoller la matière

Pendant l’aspiration du produit, on fixe un dispositif sur le mélangeur. Celui-ci

fait vibrer les parois de la cuve. Ainsi, une quantité supérieure de produit est décollée

des parois.


investissement

Achat d’un

dispositif de

vibrations par

salle de

préparation :

300€ / pièce

Investissement total

: 12x300€=3600€

Augmentation du taux

de récupération de 93%

à 95%, soit 1L à 100L:

valeur en produit fini

récupérée de 200€ / jour

3600€ / 200€ /

jour = 18 jours

Placer le

dispositif sur le

mélangeur

pendant la

vidange

Augmentation du

temps de vidange de

10 minutes en

moyenne

Augmentation du taux

de vidange de 4% à 5%

Très faible investissement qui donne des résultats satisfaisants en termes de taux

de récupération du produit en sortie du mélangeur, mais qui entraine en contrepartie

une augmentation du taux de vidange qui atteint désormais la valeur du seuil. Cette

solution nécessite d’ajouter quelques activités sur la représentation du processus. En

effet, il faut fixer le dispositif sur le mélangeur avant de déclencher l’aspiration et ôter le

dispositif avant d’amener le mélangeur au nettoyage. Le SI reste inchangé.




Solution 3 : utiliser un racleur

Pendant l’aspiration du produit, un outil racloir est placé dans la cuve, il va

décoller par action mécanique le produit qui est fixé sur les parois du mélangeur. Cet

outils doit s’adapter à chacun des mélangeurs et doit avoir la même disponibilité, c’est

pour cela qu’il faut autant de racleurs que de mélangeurs.


investissement

Achat de

racleurs pour

chacun des

mélangeurs :

2 000€ / pièce

Investissement total

: 60 000€


récupération de 93% à

95%, car en contrepartie

une petite quantité de

produit reste sur l’outil

racleur.

Valeur de produit

récupéré, 200€ / jour

60 000€ /

200€ / jour

= 300 jours

Placer l’outil

dans le

mélangeur avant

de déclencher

l’aspiration

5 minutes


vidange de 4% à 5%

Nettoyer le

racleur

Plus de temps et de

ressources utilisées

par le service de

nettoyage

Augmentation du temps

de nettoyage / temps de

cycle de préparation de

15% à 17%

Cette solution est relativement coûteuse par rapport aux gains qu’elle génère et

aux effets secondaires engendrés. En effet, il faut mettre en place l’outil avant de

déclencher l’aspiration puis l’envoyer au nettoyage avec le mélangeur. De plus cela

amplifie les problèmes diagnostiqués au niveau du nettoyage.

Du point de vue du processus, nous devons indiquer ces modifications : mettre le

racleur en place dans le mélangeur, puis modifier l’activité d’envoi du matériel au

nettoyage pour que l’outil parte au nettoyage simultanément avec tout le matériel. Nous

demanderons au SI de déclencher l’action du racleur au même moment que l’aspiration.




Solution 4 : modifier les formules chimiques pour que le produit colle moins

La constitution actuelle des produits implique qu’une certaine quantité de ceux-ci

reste fixée aux parois du mélangeur pendant l’aspiration. Pour réduire ce problème, nous

pourrions envisager de réaliser des produits plus fluides ou plus gras qui adhèrent moins

aux parois.


investissement

R&D Coût de la

recherche:

250 000€


récupération en sortie du

mélangeur de 93% à 99%,

équivaut à la « non perte »

d’une valeur de 1200€ de

produit par jour en moyenne

Réduction du taux de vidange

de 4% à 2%

500 000€ /

1 200€/j

= 417 jours

(par gamme de

produit)

Gain de 1200€

par jour =

250 000€ par an Réalisation de la

phase de test avec

les nouveaux

produits

Coût des

tests :

200 000€

Mise en œuvre des

changements dans

la production et le

stockage

50 000€

La modification de la formulation des produits serait non seulement très coûteuse

en termes d’investissements mais est de plus très contrainte par un cahier des charges

qui exige une densité, une texture et une coulabilité du produit bien définies. En effet,

les contraintes du domaine de la cosmétique sont trop strictes pour pouvoir envisager

durablement ce type de solution. Sans compter que cette solution a un temps de mise en

place très important.

Pas de modification, ni du processus ni du SI, hormis les données techniques sur

le produit.




Solution 5 : mettre en place l’utilisation de mélangeurs mobiles qui supprime la vidange

Il s’agit d’investir dans de nouveaux mélangeurs qui remplaceront en partie le

parc actuel des mélangeurs et des cuves de stockage. Les nouveaux mélangeurs seraient

mobiles, par exemple transportables par chariot élévateur :1

Les mélangeurs ne sont pas vidés, mais directement amenés en zone de stockage.

Désormais le mélangeur prend le rôle de la cuve de stockage. Néanmoins cette solution

ne peut être mise en place que dans le cas où le produit est stocké dans une cuve mobile.

Dans le cas contraire, c’est à dire en stock dans des cuves fixes, le processus n’est pas

modifié.

Remarque : nous avons besoin d’avantage de nouveaux mélangeurs, un nombre

bien supérieur à celui d’aujourd’hui, car cette modification réduit grandement leur

disponibilité, ils sont utilisés plus longuement dans le processus.


investissement

Achat des

nouveaux

mélangeurs

30 000€ /

pièce

Coût total de

l’investissement

600 000€

Taux de récupération du

produit de 100% et

réduction du taux de

vidange à 0%, soit une

économie d’une valeur de

2000€ de produit fini en

moyenne par jour

600 000€ /

2000€ / j =

300 jours

Nettoyer les

outils du

mélangeur

Réduction de

l’utilisation des

ressources du service

de nettoyage

Réduction du temps de

nettoyage / cycle de

préparation de 15% à 13%

Du point de vue du processus, cette solution aura des effets importants, car cela

supprime le processus de vidange du mélangeur dans le cas de l’utilisation d’une cuve

mobile. La différenciation entre les deux types de stockage est alors réalisée bien en

amont ; par exemple, l’opérateur doit utiliser un mélangeur classique ou un mélangeur

mobile dès le début du processus “faire l’émulsion”. Pas de modification du SI.

Cette solution est très coûteuse et représente un investissement de grand

ampleur, accompagnée de fortes modifications sur le processus. Mais elle permet une

solution drastique qui est visible sur les indicateurs. Par conséquent la solution rapporte

ensuite un bénéfice supplémentaire très important estimé à 730 000€.

1www.arsilac.com/docs/documentation/E8D23253-188B-310B-B84880BBDB7FA80C.pdf(voir

page5).

http://www.arsilac.com/docs/documentation/E8D23253-188B-310B-B84880BBDB7FA80C.pdf




Bilan

Nous décidons de vous présenter dans ce bilan, les solutions 1 et 3 réunies, en

effet il est possible que l’outil de type racloir soit inclus au fondoir (outils qui assure le

mélange mécaniquement au sein du mélangeur). Il est alors intéressant de pouvoir

acheter les outils adaptés en même temps que les nouveaux mélangeurs, pour améliorer

d’avantage les valeurs des indicateurs.2

Remarque : Nous noterons que chacune des solutions envisagées n’a pas

d’influence notoire sur l’environnement social.

Solutions Impacts

Solution 1

& 3

Changer le matériel des cuves

et mettre un racleur Taux de récupération : 93% => 98%

Taux de vidange : 4% => 3%


de préparation : 15% => 16%

Solution 2 Utiliser un système de

vibration Taux de récupération : 93% à 95%


Solution 4 Changer la formulation

chimique des produits Taux de récupération : 93% => 99%


Solution 5 Utiliser des mélangeurs

mobiles Taux de récupération : 93% => 100%



de préparation : 15% => 13%

Sur toutes les solutions proposées, nous conseillons de mettre en place la solution 5 et

c’est donc celle-ci que nous détaillerons ci-après. Nous l’avons choisi car elle est la plus

efficace en termes d’indicateurs et peut rapporter un bénéfice de 730 000€, bien qu’elle

nécessite un investissement et un changement important dans l’usine.

2(www.csc-boccard.fr/produits/in-les-cuves-de-stockage-et-de-

melange/melangeurs-et-fondoirs-pour-industrie-cosmetique)

http://www.csc-boccard.fr/produits/in-les-cuves-de-stockage-et-de-melange/melangeurs-et-fondoirs-pour-industrie-cosmetique

http://www.csc-boccard.fr/produits/in-les-cuves-de-stockage-et-de-melange/melangeurs-et-fondoirs-pour-industrie-cosmetique




Représentation de la solution choisie

La solution affecte les processus de « faire l’émulsion » et de « vider le mélangeur », nous nous devons alors de refaire les deux BPMN

correspondants aux deux processus.

Faire l’émulsion

Figure 16 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Faire l'émulsion" de la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles »




Vider le mélangeur

Figure 17 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Vider le mélangeur" de la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles »




2. Nettoyer Les trois solutions proposées sont des solutions opérationnelles, et ont un très faible

impact sur le système informatique, le plus souvent la solution ne nécessitera qu’une

modification des données.

Solution 1 : pré nettoyage en fabrication ou conditionnement

Une des causes du nombre important de non-conformités de nettoyage est le pré

nettoyage. En effet, ce dernier est effectué dans la centrale de nettoyage juste avant le

lavage. Le temps pour que cette cuve soit traitée est important puisqu’il prend en compte

le temps trajet de la zone de fabrication/conditionnement et le temps d’attente dans la

laverie. Par conséquent, le produit présent dans la cuve sèche et est donc plus difficile à

nettoyer.

La solution que nous proposons est la suivante : effectuer le pré-nettoyage dans la

zone de fabrication ou de conditionnement, c’est à dire avant le transport dans la

centrale de nettoyage. Ainsi, le produit n’aurait pas le temps de sécher et la cuve sera

mieux nettoyée.

Action Coût Impact Bénéfice :

Impact - Coût

1 Formation

par shift

400 € Diminution de 80% des non conformités de lavage :

Avec un coût moyen de 100 € / lavage, 17 lavages / j,

sur 252 jours ouvrés, et un taux de non-conformités

de 5%, le coût de non-conformités s’élève à 21 420 € /

an.

Ainsi, notre solution va permettre d’économiser :

17 136 € / an.

15 936 €

Achat de

matériel

mobile

800 €

Le bénéfice de cette solution est intéressant puisqu’elle permet, avec peu

d’investissement, d’avoir un impact important sur le taux de non conformités. En effet,

l’achat de matériel plus mobile est nécessaire puisqu’il doit être déplacé dans les zones

de fabrication et de conditionnement. De plus, les équipes de nettoyage doivent être

formées à ce nouveau matériel et à cette nouvelle organisation.

Cette solution se traduit au niveau du processus par un déplacement de l’activité

« Pré-nettoyage » en zone de fabrication ou de conditionnement.




Solution 2 : Changer le détergent

Une des causes des non conformités de lavage est l’utilisation d’un détergent pas

assez efficient. En effet, un détergent pas assez agressif peut entrainer des non-

conformités de lavage.

La solution que nous proposons est la suivante : changer de détergent.

L’utilisation d’un détergent polyvalent plus efficace permettrait de nettoyer toutes les

cuves quel que soit son contenu.

Catégorie Coût Impact Bénéfice

Impact - Coût

Prix du

nouveau

détergent

8 €/l * 3l/cuve * 17

cuves /j = 408 € /jour

Augmentation du coût de

détergent : 12 852 €/an

Diminution de 37% du nombre de

non-conformités : gain de 7925

€/an.

Impact environnemental plus

faible

- 4 927 €

Prix de

l’ancien

détergent

3 €/l * 7l/cuve * 17

cuves /j = 357 € /jour

Différence de

prix

Coût de 51 €/jour

soit 12 852 €/an

(252 jours ouvrés)

L’utilisation de ce nouveau détergent permet de diminuer la quantité de

détergent utilisé. Cependant, ce détergent a un coût supérieur à l’ancien ; ce qui entraine

une hausse du coût annuel de détergent. Cette solution a un impact non négligeable en

diminuant de 37% le nombre de non-conformités de lavage. Cependant, cet impact est

insuffisant pour obtenir un bénéfice positif. Cette solution est à priori non envisageable

du fait d’une perte pour l’entreprise.

Du point de vue de la cartographie des processus, cette solution n’engendrerait

que de faibles modifications : il s’agirait uniquement de remplacer la référence du

détergent. Le fonctionnement du SI ne serait pas modifié.




Solution 3 : Adapter la nature du détergent au contenu de la cuve

Le détergent a un rôle important dans l’étape de nettoyage. Une solution pourrait

être d’adapter la nature du détergent en fonction de la nature du contenu de la cuve,

augmentant ainsi les performances de nettoyage tout en minimisant sa quantité.

Action Coût Impact Impact -

Coût

Achat du détergent

A

8 €/l * 2,5 l/cuve * 8

cuves/j = 160 €/j

Diminution du coût de

détergent

Diminution de 43% du nombre

de non-conformités : gain de

9210 €/an.

Impact environnemental plus

faible

13 494 €

Achat du détergent

B

8 €/l * 2,5 l/cuve * 9

cuves/j = 180 €/j

Suppression du

détergent utilisé

auparavant

3 €/l * 7l/cuve * 17

cuves/j = 357 €/jour

Différence de prix Gain de 17€/j soit 4

284 €/an (252 jours

ouvrés)

L’utilisation de deux types de détergent plutôt qu’un polyvalent permettrait

diminuer le coût du détergent de 4 284 euros par an. De plus, l’utilisation de détergent

plus adapté au contenu des cuves permettrait d’améliorer de 43% le nombre de non-

conformités. Le bénéfice de cette solution est donc intéressant, d’un montant de 13 494€.

Le processus de nettoyage serait faiblement modifié, l’étape d’identification

permettrait de choisir la nature et la quantité du détergent. Le SI pourrait être en

charge de l’étape d’identification et renseignerait sur le détergent à utiliser. Il faudrait

également définir toutes les nouvelles références de détergents utilisés.




Bilan

Solution Coût Impact Bénéfice

1 : Pré nettoyage effectué en

zone de fabrication ou de

conditionnement

1 200 €/an Diminution de 80%

des non conformités de

lavage

Gain de 17 136 €/an

15 936 €/an

2 : Changer de détergent

pour un détergent plus

efficace

12 852 €/an Augmentation du

coût de détergent de

12 852 €

Diminution de 37%

du nombre de non-

conformités


- 4 927 €/an

3 : Adapter la nature du

détergent au contenu de la

cuve

-4 284 €/an Diminution du coût

de détergent de 4 284 €

Diminution de 43%

du nombre de non

conformités


13 494 €/an

Parmi les trois solutions proposées, nous préconisons de mettre en place la

solution 1, car elle diminue fortement le nombre de non-conformités avec un faible

investissement.

La solution 2 n’est pas envisageable puisqu’elle provoque des pertes pour

l’entreprise.

La solution 3 apporte des résultats positifs, cependant, la solution 1 présente un

bénéfice plus important. C’est pourquoi nous préconisons de mettre en place la solution

1.





La solution affecte le processus de « Nettoyage » de la façon suivante :

Figure 18 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Nettoyage" de la solution "Pré nettoyage effectué en zone de fabrication ou de conditionnement »




3. Stocker

Solution 1 : Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement

Dans le processus actuel, la cuve est “enregistrée” en stock une fois positionnée à

son emplacement. Nous pensons que nous gagnerons du temps si la cuve est bipée à son

arrivée en stock et que le SI lui assigne une position libre. En effet, dans le processus

actuel, c’est à l’opérateur de trouver une place libre lui-même. Pour réaliser cette

solution, il faut attribuer des emplacements et les nommer. Il faut également modifier le

SI et lui inclure une procédure d’affectation d’emplacements.


investissement

Développer le

SI (procédures,

codage)

1 informaticien

pendant 1 mois =

4000 €

Réduction du temps

de rangement de 15

à 8 minutes par cuve

Impact social positif :

la tâche devient plus

facile pour les

employés. De plus

chaque employé va se

sentir plus utile à

l’entreprise car il sera

plus efficace

L’opérateur dédié au

stock gagne environ 50%

de son temps, soit

presque 4h par jour. Il

peut ainsi soit ranger

plus de cuves, soit être

affecté sur une autre

tâche

4 heures équivaut à 40€

pour un ouvrier → si on

considère 3 ouvriers

pendant 1 mois,

l’économie sera de 2400€

Etiquetage des

emplacements

1 ouvrier

pendant 8h + des

étiquettes

150 € (taux

horaire ouvrier =

10€/heure) + prix

du matériel 100

€

250€

Formation des

employés

½ journée (3

personnes)

4heures x 10 € x

3 = 120 €

Cette solution est à la fois opérationnelle et informationnelle. Du point de vue du SI,

seul la donnée d’état d’avancement du vrac est important pour le reste de l’entreprise, les

données de positions ne seront utilisées que par les acteurs du stock alors nous n’aurons

besoin ici que d’une application interne au stock qui gèrera les emplacements et pourra

communiquer les états d’avancement des vracs.




Solution 2 : Définir des zones spécifiques dans le stock pour des familles de produit

La zone de stockage est grande mais elle n’est pas ordonnée. Nous pensons que

l’opérateur gagnerait du temps pour ranger les cuves s’il y avait des zones précises pour

chaque type de cuve (selon la taille, selon le produit, …). Le but ici est de définir une

procédure pour organiser le stock en zones, qui seront assignées par famille de produits

et/ou selon la taille des cuves.

L’objectif de cette solution est de permettre au magasinier, connaissant le produit

et la taille de la cuve qu’il transporte, de pouvoir aller directement dans la zone dédiée,

et ainsi réduit l’espace de recherche d’une cuve libre.

Action Coût Impact Retour sur investissement

Développer les

procédures,

étudier les zones

1 ingénieur

pendant 2

semaines =

2000 €

Réduction du

temps de

rangement de

15 à 13 minutes

par cuve

L’opérateur dédié au stock

gagne environ 12% de son

temps, soit presque 1h par

jour. Il peut ainsi soit ranger

plus de cuves, soit être affecté

sur une autre tache

1 heure équivaut à 10€ pour

un ouvrier → si on considère 3

ouvriers pendant 1 mois,


Matérialiser les

emplacements

1 ouvrier

pendant 3 jours

+ des

étiquettes +

peintures ...

3 jours x

10€/heure x 8h

= 240 € + prix

du matériel

300 €

540€

Formation des

employés

½ journée (3

personnes)

4h x 10€/heure

X 3 = 120 €

Cette solution est purement opérationnelle, elle influencera uniquement sur la

méthode de rangement dans le stock. On notera que les bénéfices ne seront pas

immédiats car les opérateurs nécessiteront d’un temps d’adaptation aux nouvelles

procédures d’environ une semaine. De plus la réduction du temps de mise en stock

observée est insuffisante car n’est pas inférieure aux 11 minutes exigées par le tableau

des indicateurs.




Solution 3 : Augmenter la taille de la zone de stockage :

Avec le processus actuel, le taux d’occupation est très élevé, ce qui rend longue la

recherche d’un emplacement libre. En augmentant la taille de la zone de stockage, le

taux d’occupation va baisser et il sera ainsi plus facile de trouver un emplacement libre.


investissement

Augmenter la

superficie du stock

actuel

OU

Construire une

nouvelle zone de

stockage

700 000 €

500 000 €

Réduction du taux

d’occupation du stock de

81% à 60%

Réduction du temps de mis

en stock de 15 à 11

minutes

L’opérateur dédié

au stock gagne

environ 25% de son

temps, soit presque

2h par jour. Il peut

ainsi soit ranger

plus de cuves, soit

être affecté sur une

autre tache

2 heures équivaut

à 20€ pour un

ouvrier → si on

considère 3

ouvriers pendant 1

mois, l’économie

sera de 1200€

Cette solution ne modifiera pas le SI s’il s’agit d’augmenter la superficie du stock,

par contre si nous construisons une nouvelle zone de stockage alors il sera nécessaire

d’indiquer dans quelle zone le vrac est situé pour l’indiquer à l’opérateur qui récupérera

le vrac pour le conditionnement. On peut penser que cette solution parait

disproportionnée par rapport au problème de base.




Solution 4 : Diminuer le contenu du stock

Ici, le constat est le même que pour la solution précédente. Le taux d’occupation

étant très élevé, il y a donc trop de stock au magasin. Ainsi, il serait utile de réduire la

quantité de produits stockés. Pour cela, il est nécessaire de mieux gérer la coordination

entre la fabrication et le conditionnement, afin de travailler avec des flux plus tendus, et

donc moins de stock intermédiaire. Cette solution va toucher la partie “planifier” de

l’activité globale du site.

Action Coût Impact Retour sur investissement

Définir les

optimisations de

planification à

faire

1 ingénieur

pendant 1 mois

4000 €

Réduction du

taux

d’occupation du

stock de 81% à

75%

Réduction du

temps de mise

en stock de 15 à

11 minutes

L’opérateur dédié au stock

gagne environ 25% de son

temps, soit presque 2h par

jour. Il peut ainsi soit ranger

plus de cuves, soit être affecté

sur une autre tache

2 heures équivaut à 20€ pour

un ouvrier → si on considère 3

ouvriers pendant 1 mois,


Modifier l’ERP 1 informaticien

pendant 1

semaine

1000€

Comme la précédente, cette solution va permettre à l’opérateur de gagner du temps

pour trouver une place dans le stock. Cependant, il faut revoir toute la politique de gestion du

site de production. C’est une action lourde qui peut paraître disproportionner pour un tel

problème. Cependant, cette solution pourrait résoudre d’autres éventuels problèmes non liés

au placement en stock.




Bilan

Solution Coût Impact Bénéfice

Solution 1 : Biper les cuves

pour que le SI donne

l’emplacement

4370€ Temps de

rangement :

15 => 8 minutes

Etat du stock connu

en temps réel

Optimisation de la

place par le SI

2400€ / mois

Solution 2 : Définir des zones

spécifiques dans le stock

pour des familles de produit

(procédures de rangement)

2660€ Zone organisée

Temps de

rangement :

15 => 13 minutes

600€ / mois

Solution 3 : Augmenter la

taille de la zone de stockage

500 000€ Temps de

rangement :

15 => 11 minutes

Taux d’occupation du

stock :

81% => 60%

1200€ / mois

Solution 4 : Diminuer le

contenu du stock (meilleure

planification)

5000€ Réduction du taux

d’occupation du stock de

81% à 75%

Réduction du temps

de mise en stock de 15 à

11 minutes

1200€ / mois

Parmi les 4 solutions proposées, nous préconisons la solution 1. La mise en place

d’un SI qui indique à l’opérateur l’emplacement de stockage apporterait un certain

nombre d’avantages à l’entreprise. En premier lieu, l’état du stock serait connu en temps

réel, tant sur les produits stockés que sur l’espace occupé. De plus, le SI, à l’aide d’un

logiciel adapté et des différentes données nécessaires, pourra optimiser le rangement de

la cuve selon le produit contenu et la taille de la cuve, et ainsi améliorer le rangement et

l’occupation globale de la zone de stockage.





Figure 19 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Stocker" de la solution "Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement de rangement »




VII. Le système d’information

L’objectif de cette partie est de constituer un dossier qui représenterait un document

fonctionnel à fournir à un consultant pour qu’il réalise le système. En effet, il ne s’agira

pas uniquement de proposer un recueil de besoins, qui transparait dans ce rapport, mais

aussi d’imposer une architecture pour qu’elle corresponde au mieux au fonctionnement

du site de Soual.

Nous retrouvons au fil des parties précédentes les spécificités de l’environnement du

système, nous n’en feront pas de représentation codifiée. Nous représentons ici le PIM

(Platform-independent model) avec les conventions d’UML.

1. Modèle statique : Le diagramme de classe

En vue de la structure de l’entreprise, très compartimentée entre les différents

services, où seules quelques informations comme par exemple l’état d’avancement d’un

produit dans la production sont utilisées dans différents services, nous décidons de

réaliser une structure SOA : architecture orientée service.

Figure 20 : Diagramme de classe du système d’information

Interface service

Biper (article)

Saisir ()

Afficher ()

Calculateur

Calculer position ()

Orchestrateur

Consulter les

avancements ()

Base de Données

Donner info ()

Enregistrer info()

Middleware

Transmettre ()




2. Modèle dynamique : Le diagramme de séquence

Mise en stock

Il s’agit ici de représenter plusieurs processus en termes de SI. Il est important que le

système intègre bien les nouvelles solutions proposées alors dans un premier temps nous

représentons le processus de mise en stock avec la solution envisagée.

Lorsque l’opérateur bipe la cuve alors le système doit lui afficher l’emplacement dans

le stock pour positionner la cuve, et ensuite la position est enregistrée dans la base de

données et l’état d’avancement est mis à jour.

Figure 21 : Diagramme de séquence « mise en stock »

I : Interface

du stock

B : BdD C :

Calculateur

U :

User

M : MDW

Biper (cuve)

Transmettre ()

Donner info ()

Transmettre ()

Calculer position ()

Transmettre ()

Enregistrer info () Afficher ()

Lire ()




Traiter les articles de conditionnement

Nous décidons aussi de représenter une opération qui met en œuvre la logistique,

car le système d’information prévient les opérateurs de la logistique de l’avancement des

différents OF et OC, et vont ainsi agir autour de la production pour acheminer tout le

matériel nécessaire au bon fonctionnement de la production. Nous prenons ici le

processus « Traiter les articles de conditionnement ». Il s’agit de prévenir l’opérateur du

début de l’OC et mettre à jour les informations d’états d’avancement concernés.

Figure 22 : Diagramme de séquence « Traiter les articles de conditionnement »

C :

Coordinateur

B : BdD M : MDW I : Interface de

la logistique

U :

User

Saisir (demande d’ordre)

Transmettre () Consulter les

avancements ()

Donner info ()

Transmettre ()

Afficher ()

Lire ()

Biper (articles de

conditionnement) Transmettre ()

Enregistrer info ()

Acheminer les articles ()




Conclusion

Ce dossier présente en premier lieu une analyse de l’usine du site de production

de Soual. Les cartographies réalisées mettent en avant une répartition des processus en

trois domaines : opérationnels, décisionnels et supports. L’objectif de cette analyse est de

détailler le cadre de l’étude qui visera à maximiser la valeur ajoutée des processus et

réduire la consommation de ressources pour des activités qui n’en ajoutent pas.

Au vue de la complexité des processus de production, nous avons choisi de les

prioriser pour la suite de l’étude. Afin d’assurer une production optimale, il nous

semblait important de développer l’étude de la planification opérationnelle. Afin

d’identifier les problèmes au sein de ces processus, nous avons posé des indicateurs

généraux. En se basant sur ces indicateurs, il apparait que les sous-processus « vider le

mélangeur » « nettoyer » et « stocker » nécessitent d’être améliorés. En effet, le

diagnostic met en évidence des temps trop importants mais aussi un nombre de non-

conformités trop élevé, ce qui réduit l’efficacité de ces processus.

L’utilisation de diagrammes « 5-pourquoi » a permis de mettre en évidence des causes

racines à ces problèmes, et pointent des activités à réorganiser afin de les résorber : «

nettoyer les cuves » « faire l’émulsion » « vider le mélangeur » et « stocker ». Dans la

dernière partie de ce rapport, nous présentons des solutions qui peuvent être mises en

place en vue de résoudre les dysfonctionnements. Nos préconisations sont les suivantes :

Le pré-nettoyage doit être effectué en zone de production

Une partie du parc des mélangeurs doit être changé, au profit de mélangeurs

mobiles qui permettront la suppression de l’activité de vidange du réacteur dans

le cas où le produit est stocké en cuve fixe.

Concernant le stockage, il semble nécessaire de mettre en place une gestion des

stocks par un système d’information (SI), afin, d’une part, de connaître l’état des

stocks en temps réel et d’autre part, d’optimiser les rangements, dans la durée et

dans l’espace.

Ces changements nécessiteraient un investissement modéré pour une entreprise telle

que la vôtre : la modification du SI reviendrait à 4370 € pour un bénéfice mensuel de

2400€. Concernant le nettoyage, cela augmenterait la dépense de 1200€ par an pour un

retour supplémentaire de 16 000 € par an. Concernant le processus, les non conformités

diminueraient de 80%. Enfin, la mise de mélangeurs mobiles coûterait 600 000€ pour un

bénéfice annuel de 730 000€. Concernant le financement, la modification du SI doit être

effectuée en une fois, mais les autres modifications peuvent être implémentées étape par

étape, de manière progressive.

Les résultats de ces mesures impacteront les processus de manière positives dès leur

mise en place, et seront bénéfiques sur le long terme. Sur un plan opérationnel, les

processus TO-BE permettront une efficacité accrue et un fonctionnement plus fluide du

flux physique et d’information. Sur un plan financier, ces mesures vont apporter une

recette supplémentaire à l’entreprise dès la fin de la première année.




Table des illustrations

Figure 1: Représentation du niveau 1 ................................................................................. 4

Figure 2: Représentation du niveau 1.bis Planifier ............................................................ 5

Figure 3: Représentation du niveau 1.bis Produire ............................................................ 5

Figure 4 : Cartographie des flux physiques du processus « produire » ............................... 7

Figure 5 : Cartographie des flux informationnels de la planification opérationnel ........... 8

Figure 6: Actigramme du processus de planification .........................................................11

Figure 7: Actigramme du processus de fabrication ............................................................12

Figure 8: Actigramme du processus de conditionnement ..................................................13

Figure 9 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Trop de pertes lors de la vidange du mélangeur" 16

Figure 10 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Nombre de non-conformités de lavage trop

important" ...........................................................................................................................17

Figure 11 : Arbre des 5 Pourquoi pour "Temps de rangement du vrac en stock trop

important" ...........................................................................................................................18

Figure 12 : Cartographie AS-IS : Sous processus « Faire l'émulsion » ..............................20

Figure 13 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Vider le mélangeur" ...........................21

Figure 14 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Nettoyer" ............................................22

Figure 15 : Cartographie AS-IS : Sous processus "Stocker" ..............................................23

Figure 16 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Faire l'émulsion" de la

solution "Utiliser des mélangeurs mobiles » ......................................................................30

Figure 17 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Vider le mélangeur" de

la solution "Utiliser des mélangeurs mobiles » ..................................................................31

Figure 18 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Nettoyage" de la

solution "Pré nettoyage effectué en zone de fabrication ou de conditionnement » ............36

Figure 19 : Cartographie TO-BE : Impact sur le sous-processus "Stocker" de la solution

"Biper les cuves pour que le SI donne l’emplacement de rangement » ..............................42

Figure 20 : Diagramme de classe du système d’information .............................................43

Figure 21 : Diagramme de séquence « mise en stock ».......................................................44

Figure 22 : Diagramme de séquence « Traiter les articles de conditionnement » .............45

Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre · 2015-11-09 · Introduction ......

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Transcript of Réponse à l’appel d’offre émis par Pierre Fabre · 2015-11-09 · Introduction ......