Rompelabarreradelno

9principiosparanegociarcomositefueralavidaenello

CHRISVOSS

conTAHLRAZ

TraduccióndeMaríaSerranoGiménez

SÍGUENOSEN

@Ebooks

@megustaleer

@megustaleer

Paramimadreymipadre,quemedemostraronloqueeselamorincondicional

ymeenseñaronlosvaloresdeltrabajoduroylaintegridad

1

Lasnuevasreglas

Estabaintimidado.Llevaba más de veinte años en el FBI, quince de ellos ejerciendo de

negociador en crisis con rehenes, desdeNuevaYork hasta Filipinas yOrienteMedio. En unmomento dado puede haber en la agencia diezmil agentes delFBI,perosolounnegociadorjefeinternacionaldesecuestros.Yeseerayo.Sinembargo,nuncamehabíaenfrentadoaunasituaciónconrehenestantensanitanpersonal.«Tenemosasuhijo,Voss.Entréguenosunmillóndedólaresomorirá.»Pausa.

Parpadeo.Meconcentroenhacerquemiritmocardíacorecuperelanormalidad.Sin duda, me había encontrado antes en este tipo de situaciones. Muchas

veces.Dineroacambiodevidas.Peroningunacomoesta.Noconmihijoenladiana.Niporunmillóndedólares.Ytampocoteniendoalotroladoapersonasconbrillantes títulosacadémicosycon laexperiencianegociadoradeunavidaentera.Verán,losqueseencontrabanalotroladodelamesa—micontraparteenla

negociación— eran profesores de negociación de la facultad de Derecho deHarvard.

EstabaenHarvardparahaceruncursillodenegociaciónparaejecutivosyversipodíaaprenderalgodelenfoquedelmundoempresarial.Supuestamenteibaaseralgotranquiloyrelajado,unpocodedesarrolloprofesionalparauntipodelFBIquetratadeampliarhorizontes.Pero cuandoRobertMnookin, el director delHarvardNegotiationResearch

Project, se enteró de que estaba en el campus, me invitó a su despacho paratomaruncafé.Soloparacharlar,medijo.Mesentíhonrado.Yasustado.Mnookinesunhombreimpresionanteaquien

sigodesdehaceaños:nosoloesprofesordederechodeHarvard,sinotambiénunpezgordoenelámbitodelaresolucióndeconflictosyautordellibroPactarconeldiablo:cuándonegociarycuándoluchar.[1]Sisoysincero,meparecíainjustoqueMnookinquisierahablardelartedela

negociaciónconmigo,unexpolicíadebarriodeKansasCity.Yentonceslacosasepusopeor.EncuantoMnookinyyonossentamos,seabriólapuertayentróotra profesora de Harvard. Era Gabriella Blum, especialista en negociacióninternacional, conflictos armados y lucha antiterrorista, que había trabajadoduranteochoañoscomonegociadoraparaelConsejodeSeguridadNacionaldeIsraelylasFuerzasdeDefensadeIsrael.LadurísimaFDI.A una señal, entró el ayudante deMnookin y puso una grabadora sobre la

mesa.MnookinyBlummesonrieron.Eraunatrampa.—Tenemosasuhijo,Voss.Entréguenosunmillóndedólaresomorirá—me

dijoMnookin,sonriendo—.Soyelsecuestrador.¿Quévaahacer?Tuveunaccesodepánico,peroeradeesperar.Esonocambiajamás:incluso

si llevas dos décadas negociando para salvar vidas humanas, sigues sintiendomiedo.Aunquesetratedeunasituaciónficticia.Meserené.Vale,yoeraunpolicíadebarrioquehabíallegadoaseragentedel

FBIyestabaviéndomelasconunosauténticospesospesados.Ytampocopuededecirsequefueseningúngenio.Perosiestabaenesahabitacióneraporalguna

razón.Alo largode losañoshabía idoacumulandounaseriedehabilidadesytácticasparaabordarlainteracciónhumanaquenosolomehanayudadoasalvarvidas, sino que, tal como reconozco ahora en retrospectiva, también hantransformadomi propia vida.Mis años como negociador lo habían permeadotodo,desdelamaneraenquemerelacionoconlosagentesdeatenciónalclientehastalaformaenlaqueeducoamishijos.—Vamos.Sinomedaeldinero,lecortoelcuelloasuhijoahoramismo—

dijoMnookin.Estabatanteándome.Lemirélargaydetenidamente.Ysonreí.—¿Cómosesuponequevoyaconseguireso?Mnookinguardósilencio.Suexpresiónteníaunmatizdecompasióndivertida,

como un perro cuando el gato al que persigue se da la vuelta e intentaperseguirloaél.Eracomosiestuviéramosjugandoajuegosdistintosconreglasdiferentes.Mnookin recuperó la compostura y me miró arqueando las cejas como si

quisierarecordarmequeelpartidoaúnnohabíaterminado.—¿Asíqueledaigualquemecargueasuhijo,señorVoss?—Losiento,Robert,¿cómoséquesigueconvida?—ledije,empleandouna

disculpaysunombredepila,sembrandocalidezenlainteracciónconelobjetivodecomplicarlesuestrategiadeavasallarme—.Losientodeverdad,pero¿cómopuedodartedineroenestemomento,ymásunmillóndedólares,sinisiquieraséqueestávivo?Fue todounespectáculoveraunhombre tanbrillantecomoaquelquedarse

aturdidoporloquedebiódeparecerleunainsensatezmuyrudimentaria.Porelcontrario, sinembargo, sihayalgoquenoera insensatoerami jugada.Estabaempleando la que había llegado a ser una de las herramientas de negociaciónmáspotentesdelFBI:lapreguntaderespuestaabierta.Hoy, tras haber dedicado algunos años a desarrollar estas técnicas para el

sector privado conmi agencia de consultoría, The Black SwanGroup, a estatáctica la llamamos«preguntas calibradas»: son interrogantes a losque el otro

puede responder pero que no tienen respuestas cerradas. Sirven para ganartiempo.Ledanal interlocutoruna ilusiónde control—a finde cuentas, siguesiendoélquientienelasrespuestasyelpoder—,ytodoellosindarlenilamásmínimaideadehastaquépuntoestoleconstriñe.Como era de esperar, Mnookin empezó a titubear porque el marco de la

conversación se había desplazado de la cuestión de cómo respondería yo a laamenazadequemataranamihijoacómogestionaríaelprofesorlascuestioneslogísticas relativas a la consecución del dinero. A cómo resolvería él misproblemas.Acadaunadesusamenazasyexigencias,yoseguíapreguntándolede dónde se suponía que iba a sacar el dinero y cómo se suponía que podíafiarmedequemihijoestuvieravivo.Despuésdequelleváramosasítresminutos,intervinoGabriellaBlum.—Noledejesquetehagaeso—ledijoaMnookin.—Bueno,puesinténtalotú—contestóél,alzandolasmanosalaire.Blum entró en la negociación. Por los años que había pasado en Oriente

Medio,ellaeramásdura.Peromantuvo laestrategiadeavasallarmey todo loqueconsiguiósacarmefueronlasmismaspreguntas.Mnookinintervinodenuevo,perotampococonsiguióllegaraningúnsitio.De

lafrustración,empezóaponérselelacararoja.Eraevidentequelafrustraciónleestabaimpidiendopensarconclaridad.—Vale,vale,Bob.Yaestá—ledije,poniendofinalmalrato.Asintió.Mihijoviviríaundíamás.—Bueno—dijo—,supongoqueelFBIsíquetienealgoqueenseñarnos.

Nosolohabíaconseguidopermanecerenmiterrenofrenteadosdelasfigurasmás distinguidas deHarvard, sino que había competido contra lomejor de lomejoryhabíasalidovictorioso.Pero¿habíasidosolosuerte?DesdehacíamásdetresdécadasHarvarderael

epicentromundialdelateoríaylaprácticadelanegociación.Loúnicoqueyo

sabíaacercadelastácticasqueusábamosenelFBIesquefuncionaban.Enlosveinteañosquellevabaenlaagencia,habíamosdiseñadounsistemaquehabíaresuelto con éxito casi todos los casos de secuestro en los que lo habíamosaplicado.Peronoteníamosningunagranteoríaalrespecto.Nuestras técnicas eran producto del aprendizaje: las habían desarrollado los

propios agentes a partir de su experiencia negociando las diversas crisis ycompartiendodespuéslainformaciónsobreloquehabíafuncionadoyloqueno.Setratabadeunprocesorepetitivo,nointelectual,enelqueíbamosrefinandolasherramientas que usábamos día a día. Y la urgencia siempre estaba presente.Nuestras herramientas tenían que funcionar porque lo contrario significaba lamuertedealgunapersona.Pero¿porqué funcionaban?Esaera lapreguntaquemehabía llevadohasta

HarvardyhastaaqueldespachoconMnookinyBlum.Fueradelasfronterasdemipequeñomundo,mefaltabaconfianza.Y,sobretodo,necesitabaarticularmisconocimientosyaprendercómocombinarlosconlossuyos—yestabaclaroqueellosteníanunoscuantos—parapoderentenderlos,sistematizarlosyampliarlos.Sí, nuestras técnicas sin duda funcionaban con mercenarios, traficantes de

drogas,terroristasyasesinosbrutales.Pero¿yconlaspersonasnormales?Comoprontodescubriríaen lospasillosdeHarvard,nuestras técnicas tenían

un gran componente teórico y funcionaban en cualquier parte. Resultó quenuestra forma de abordar las negociaciones encerraba algunas claves quepermitendesarrollar una interacciónhumanaprovechosa en todos los ámbitos,formasdeinteracciónyrelacionesdelavida.Estelibrocuentacómofuncionan.

Eltontomáslistodelaclase

Para dar respuesta a mis preguntas, un año después, en 2006, conseguí ser

admitido en el curso de invierno de negociación de laEscuela deDerecho deHarvard. Allí solo entran los mejores y el curso estaba lleno de brillantesalumnos de empresariales y derecho de Harvard, y de otras universidadespunterasdeBostoncomoelMITyTufts.Erancomolasclasificatoriasparalasolimpíadasdelanegociación.Yyoeraelúnicoqueveníadefuera.El primer día de clase, los 144 alumnos nos amontonamos en un auditorio

paraasistiralacharlaintroductoriaydespuésnosrepartimosencuatrogrupos,cada uno bajo la dirección de un instructor de negociación. Tras una breveconversaciónconnuestroinstructor—lamíasellamabaSheilaHeeny,adíadehoy,siguesiendounabuenaamiga—nosdividieronenparejaspararealizarunsimulacrodenegociación.Erasencillo:unovendíaunproductoyelotroeraelcomprador,ycadaunoteníafijadoelpreciolímitealquepodíallegar.Mi contraparte era un pelirrojo lánguido llamadoAndy (es un seudónimo),

unodeesos tiposque llevan su superioridad intelectual exactamente igualquesuspantalonesdevestir:conrelajadaconfianza.EntramosenunaulavacíaquedabaaunodelospatiosdeestiloinglésdelcampusdeHarvardyempezamosaponerenusolasherramientasconlasquecontábamoscadauno.Andyhacíaunaoferta y desarrollaba una explicación racional imposible de refutar quejustificabaporquéaquellaeraunabuenaoferta—unatrampalógica—,yyolecontestaba con alguna variación de la pregunta: «¿Cómo se supone que voy ahacerlo?».Repetimosestarutinaunascuantasveceshastaquellegamosaunacifrafinal.

Cuandosalimosdel aulayoestabacontento.Creíaque,para serel tontode laclase,nolohabíahechodeltodomal.Cuandovolvimosareunirnostodosenelaula,Sheilanosfuepreguntandoa

qué acuerdo habíamos llegado cada uno sobre el precio e iba escribiendo elresultadoenlapizarra.Finalmente,metocaba.—Chris, ¿cómo te ha ido con Andy? —me preguntó—. ¿Cuánto le has

sacado?

Nunca olvidaré la expresión de Sheila cuando le dije lo que Andy habíaaceptado pagar. Primero se le puso la cara roja, como si no pudiera respirar.Después soltóunaespeciede jadeoahogado,comoel llantohambrientodeunpajarilloreciénnacido.Yfinalmenteseechóareír.AAndyseleveíaavergonzado.—Le has sacado literalmente cada penique que tenía —dijo—, y en sus

instruccionesseindicabaqueteníaquereservarseunacuartaparteparafuturasempresas.Andysehundióenlasillatodoloquepudo.Aldíasiguientepasólomismoconotrocompañero.Enserio,mequedécontodoelpresupuestodeaqueltipo.Noteníasentido.Tenersuerteunavezeraunacosa,peroestoeraunpatrón.

Con lo que yo había aprendido por experiencia, a la vieja usanza, estabafulminando a estudiantes que conocían cada ultimísimo truco que pudieraencontrarseenloslibros.Lacuestióneraqueprecisamentelastécnicasalaúltimaqueempleabanellos

eran las que estaban anticuadas y más que vistas. Me sentía como si RogerFedererhubierausadounamáquinadeltiempoyhubieravueltoalosañosveintepara jugar un torneo de tenis contra aquellos caballeros distinguidos con sustrajessastre,susraquetasdemaderaysusregímenesdeentrenamientoamediajornada. Allí estaba yo, con mi raqueta de aleación de titanio, mi entrenadorpersonal y mis jugadas estratégicas de servicio y volea desarrolladas porordenador. Los tipos contra los que jugaba eran igual de listos que yo—enrealidad más—, y básicamente estábamos jugando al mismo juego con lasmismasreglas.Peroyoteníaalgunashabilidadesdelasqueelloscarecían.—Tuestiloespecialseestáhaciendofamoso,Chris—medijoSheilacuando

anunciémisresultadosdelsegundodía.SemeabrióunasonrisacomoladelgatodeCheshire.Esdivertidoganar.

—Chris, ¿por qué no nos cuentas a todos cuál es tu enfoque?—me pidióSheila—.Parece que a tus compañeros lo único que les has hecho es decirles«no» y quedarte ahímirándolos, y los has desmontado. ¿De verdad es así defácil?Entendíloquequeríadecir.Aunqueenrealidadnoleshabíadichoque«no»,

las preguntas reiterativas que les hacía sí sonaban un poco a eso. Parecíaninsinuarquelaotraparteestabasiendoinjustaydeshonesta.Yesoerasuficienteparahacerquedudarandesímismosy flaquearan.Responderamispreguntascalibradas exigía una gran fortaleza emocional y unos conocimientospsicológicostácticosquenoestabanenlacajadeherramientasqueseleshabíaproporcionado.Meencogídehombros.—Solo leshagopreguntas—contesté—,esunenfoquepasivo-agresivo.Me

limitoahacerlasmismastresocuatropreguntasabiertasunayotravez.Acabanagotadosdebuscarrespuestasyterminanpordarmetodoloquequiero.Andydiounrespingoensuasientocomosilehubierapicadounaavispa.—¡Malditasea!—dijo—.Asíqueeraesoloqueestabapasando.Noteníani

idea.

ParacuandoterminémicursodeinviernoenHarvard,mehabíahechoamigodealgunosdemiscompañeros.InclusodeAndy.SialgomeenseñómicortaestanciaenHarvardesquedesdeelFBIteníamos

muchoqueenseñarlesalosdemássobreelartedelanegociación.Allí me di cuenta de que sin una comprensión profunda de la psicología

humana,sinaceptarquelossereshumanossomosanimalesirracionales,locoseimpulsivosquesedejanllevarporlasemociones, todalainteligenciaytodalalógicamatemáticadelmundo resultandepocaayudaen la interacción tensaymudablequesuponelanegociaciónentredospersonas.Sí, quizá el hombre sea el único animal que practica el regateo—entre los

monosnosedael intercambiodeuntrozodeplátanoporunasnueces—,peroindependientemente de cuánto envolvamos nuestras negociaciones en teoríasmatemáticas,nodejamosde ser animales, actuamosy reaccionamosenprimerlugar desde nuestros miedos, en su mayoría invisibles e innatos, nuestrasnecesidadesynuestraspercepcionesydeseosmásprofundos.PeronoesesoloqueseenseñabaenHarvard.Sustécnicasysusteoríastenían

queversobretodoconelpoderdelointelectualydelalógica,conacrónimosrimbombantescomoBATNAyZOPA,connocionesracionalesdelvaloryconunaconcepciónmoralistadeloqueesjustoyloqueno.Y,porsupuesto,todoelprocesodenegociación se levantaba sobre este falso armazónde racionalidad.Contaban con un guión al que ceñirse, una secuencia predeterminada deacciones,ofertasycontraofertasdiseñadaenunordenespecíficoparaalcanzarun resultado concreto. Es como si estuvieran tratando con un robot que,invariablemente,responderíaxsiunohacíaa,bycenunordenprefijado.Peroenelmundoreal lanegociaciónesdemasiado impredecibleycompleja.Quizátengamosquehacerayluegodyluegoq.Siyoeracapazdedominaralosmejoresestudiantesdelpaísconunasolade

las muchas técnicas de negociación sintonizadas con lo emocional que habíadesarrollado y empleado contra terroristas y secuestradores, ¿por qué noaplicarlas almundo empresarial? ¿Quédiferenciahabía entre unos atracadoresdebancosquetomanrehenesyunosCEOqueempleantácticasagresivasparaconseguirrebajarelpreciodeunaadquisiciónde1.000millonesdedólares?Despuésdetodo,lossecuestradoresnodejandeserhombresdenegociosque

intentanconseguirelmejorprecio.

Negociaciónalestilodelaviejaescuela

La captura de rehenes—ypor tanto la negociación con rehenes—ha existido

desde el principio de los tiempos. El Antiguo Testamento ofrece numerososrelatos en los que tanto los israelís como sus enemigos toman rehenes comobotíndeguerra.Losromanos,porsuparte,teníanlacostumbredeobligaralospríncipes de los territorios sobre los que tenían vasallaje a que enviaran a sushijosaeducarseaRoma,yasíseasegurabanlalealtaddelospríncipes.En Estados Unidos, hasta los tiempos de la administración Nixon la

negociaciónconrehenesselimitabaaenviaralastropaseintentarliberaralosrehenes a tiro limpio. Para los cuerpos de seguridad, la estrategia consistíabásicamenteenhablaryhablarhastaquedábamosconunaformadesacarlosapuntadepistola.Fuerzabruta.Yentoncesocurrieronunaseriededesastresquenosobligaronacambiarel

método.En1971,murierontreintaynueverehenescuandolapolicíaintentóresolver

medianteelusodelasarmasunarebelióndepresosenlacárceldeAttica,enelnortedelestadodeNuevaYork.Poco después, durante las Olimpíadas de Munich de 1972, once atletas y

entrenadoresisraelísfueronasesinadosporsuscaptorespalestinosdespuésdeunchapucerointentoderescateacargodelapolicíaalemana.Pero la mayor inspiración para que se diera un cambio institucional en los

cuerpos de seguridad estadounidenses ocurrió en la pista de un aeropuerto deJacksonville,Florida,el4deoctubrede1971.En aquel momento, Estados Unidos estaba viviendo una epidemia de

secuestrosaéreos:en1970sehabíanproducidocincoenunperíododetresdías.Enmediodeaquellaatmósferacargada,unhombredesquiciadollamadoGeorgeGiffesecuestróunvuelochárterquesalíadeNashville,Tennessee,conintencióndedesviarloalasBahamas.Cuandoacabóelincidente,Giffehabíaasesinadoadosrehenes—suexmujeryelpiloto—y,finalmente,sehabíasuicidado.Loqueocurrióenestaocasiónesquelaculpanorecayósobreelsecuestrador,

sinodirectamentesobreelFBI.Dosdelosreheneshabíanconseguidoconvencera Giffe de que les dejara marchar en la pista de Jacksonville, donde habían

paradoa repostar.Pero losagentesse impacientaronydispararonalmotordelavión,loquellevóaGiffeaoptarporlaopciónmásdrástica.Dehecho,laresponsabilidadqueseleatribuíaalFBIerataninexcusableque

cuando la mujer del piloto y la hija de Giffe interpusieron una demanda porhomicidioimprudentealegandonegligenciaporpartedelFBI,losjuecesfallaronasufavor.Enelemblemático fallodelcasoDownscontraEstadosUnidosde1975,el

tribunaldeapelacionessentencióque«habíaunaalternativamásadecuadaparaprotegerlaseguridaddelosrehenes»ydijoqueelFBIhabíaconvertido«loquehabíasidoun“compásdeespera”exitoso,duranteelcualdospersonashabíandejadoelaviónsanasysalvas,enuna“competicióndetiros”queacabóconlamuerte de tres personas». El tribunal concluyó que «antes de proceder a unaintervencióntácticadebenhacerseintentosrazonablespornegociar».ElcasoDownseselepítomedetodoloquenodebehacerseenunasituación

de crisis, y fue la inspiración de las teorías, las técnicas y el entrenamientoactualesparalasnegociacionesconrehenes.PocodespuésdelatragediadeGiffe,elDepartamentodePolicíadelaCiudad

de Nueva York (NYPD, por sus siglas en inglés) se convirtió en la primerafuerza policial del país que organizó un equipo de especialistas para diseñarprocesos y gestionar negociaciones en situaciones de emergencia. DespuésllegaronelFBIyotrosmás.Habíaempezadounanuevaeradelanegociación.

Cabezafrenteacorazón

A principios de la década de 1980, el centro neurálgico del mundo de lanegociación era Cambridge, Massachusetts, donde diversos investigadores devarias disciplinas empezaron a interactuar y a explorar nuevos conceptos

apasionantes. El gran salto llegó en 1979, con la fundación del HarvardNegotiationProject,queteníaelmandatodemejorarlateoría, ladocenciaylaprácticadelanegociacióndemodoquelagentepudieragestionardeformamáseficazcualquiersituación,desdetratadosdepazhastafusionesdeempresas.Dosañosdespués,RogerFisheryWilliamUry—cofundadoresdelproyecto

—publicaronObtengaelsí,[2]untratadopionerosobrenegociaciónquecambióradicalmentelaconcepcióndetodoslosimplicados.ElenfoquedeFisheryUryconsistíabásicamenteensistematizarlaresolución

de problemas de modo que permitiera a las partes negociadoras alcanzar unacuerdobeneficiosoparaambas—el«sí»deltítulo—.Supuntodepartidaeralaasunción de que podemos someter al cerebro emocional—esa bestia animal,impredecibleeirracional—adoptandounenfoquemásracionaldelaresolucióndeproblemas.Susistema,concuatroprincipiosbásicos,eraseductoryfácildeseguir.Uno,

distinguirentrelapersona—laemoción—yelproblema.Dos,noenredarseconlaposiciónde laotraparte (aquelloquepiden), sinocentrarseensus intereses(porquélopiden)paradescubrirquéesloquequierendeverdad.Tres,cooperarpara generar opciones ventajosas para ambas partes. Y cuatro, acordarmutuamenteunosindicadoresquenospermitanevaluaresasposiblessoluciones.Era una síntesis brillante, racional y profunda de la teoría de juegos y del

pensamiento legalmásavanzadode laépoca.Duranteaños,despuésdequesepublicara ese libro, todo el mundo —FBI y NYPD incluidos— utilizaba elenfoque de la resolución de problemas en las interacciones de negociación.Parecíatodomuymodernoymuyinteligente.

Un poco más allá, en el interior de Estados Unidos, dos profesores de laUniversidad de Chicago se estaban dedicando a enfocarlo todo —desde laeconomíahastalanegociación—desdeunángulototalmentedistinto.

Se tratabadeleconomistaAmosTverskyydelpsicólogoDanielKahneman.Juntos desarrollaron el campo de la economía comportamental —KahnemanganóelPremioNobel—,ydemostraronqueelserhumanoesunserirracional.Lasemociones,segúnsusdescubrimientos,sonunaformadepensamiento.Comohemosvisto,cuandolasescuelasdeempresarialescomoladeHarvard

empezaron a dar cursos de negociación en la década de 1980, el proceso seabordaba directamente como un análisis económico. En esa época loseconomistas más destacados del mundo declaraban que somos «actoresracionales». Y esta concepción se incorporó también a los cursos denegociación:partiendodeque laotraparteactuaba racionalyegoístamenteenun intentodemaximizarsuposición,elobjetivoeraaveriguarcómoresponderendiversosescenariosparamaximizarnuestrovalor.EsteplanteamientodejabaperplejoaKahneman,quientrasañosdedicadosa

lapsicologíahabíaaprendidoque,ensuspropiaspalabras:«Esevidentequelaspersonasno sonni totalmente racionalesni completamenteegoístas,yque susgustosnosondeningúnmodoestables».AlolargodedécadasdeinvestigaciónconTversky,Kahnemandemostróque

todoslossereshumanossufrimosalgúnsesgocognitivo;esdecir,algúnprocesocerebralinconsciente—eirracional—quedistorsionaliteralmentenuestraformade ver elmundo.Kahneman y Tversky descubrieronmás de ciento cincuentavariedadesdeestesesgocognitivo.Está el Efecto de encuadre, que demuestra que las personas podemos

responderdeformadistintaaunaopcióndependiendodecómoseenmarqueesta(lagentevaloramás laposibilidaddemoversedeun90aun100%—deunaaltaprobabilidadalacerteza—quedeun45aun55%,aunqueenamboscasosel porcentaje sea de diez puntos). La Teoría prospectiva explica por quéasumimosriesgosinjustificadoscuandonosenfrentamosapérdidasinciertas.YlamásfamosaeslaAversiónalapérdida,quedemuestraqueestadísticamenteexistenmásprobabilidadesdequeemprendamosalgunaacciónparaevitarunapérdidaqueparaconseguirunagananciadelamismaproporción.

Kahneman plasmó posteriormente esta investigación en su best-seller de2011, Pensar rápido, pensar despacio.[3] El ser humano, escribió, tiene dossistemas de pensamiento: el Sistema 1, nuestra mente animal, es rápido,instintivo y emocional; el Sistema 2 es lento, deliberativo y lógico. Y es elSistema1elquetienemayorinfluenciasobrenosotros.Dehecho,eselqueguíaydirigenuestropensamientoracional.Las creencias, las emociones y las impresiones rudimentarias del Sistema 1

sonlafuenteprincipaldelaquemananlascreenciasexplícitasylaseleccionesdeliberadas del Sistema 2. Son el manantial que nutre el río. Ante cualquiersugerencia o pregunta reaccionamos en primer lugar de forma emocional(Sistema1)y,seguidamente,esareaccióndelSistema1modelaydeterminalarespuestadelSistema2.Piénsalobien:segúnestemodelo,sidescubrescómoafectaralSistema1detu

interlocutor,cómoinfluirensusemocionesinarticuladas,usandoelencuadreyla forma de plantear tus preguntas y argumentos, serás capaz de guiar laracionalidaddesuSistema2y,portanto,demodificarsusrespuestas.Esoesloque leocurrióaAndyenHarvardcuando lepregunté:«¿Cómose suponequevoyahacereso?».ConseguíinfluirenlamenteemocionaldesuSistema1paraqueaceptaraquesuofertanoeralosuficientementebuena;después,suSistema2 racionalizó la situación de forma que para él tuviera sentido hacerme unaofertamejor.Si confiamos en las teorías de Kahneman, abordar una negociación

basándonosenlosconceptosdelSistema2sintenerlasherramientasparaleer,comprender y manipular el subyacente Sistema 1 es como intentar hacer unatortillasinsabercómocascarunhuevo.

ElFBIsevuelveemocional

A medida que el nuevo Equipo de Negociación de Rehenes del FBI fuecreciendoyganandoexperienciaenlashabilidadesderesolucióndeproblemasdurantelasdécadasde1980y1990,quedóclaroqueanuestrosistemalefaltabauningredientecrucial.EnaquellaépocaestábamosmuycentradosenelestilodelObtengaelsí.Y,

comonegociador,consultorydocentecondécadasdeexperiencia,aúnestoydeacuerdo conmuchas de las potentes estrategias de negociación que plantea ellibro. Cuando se publicó, ofrecía ideas innovadoras acerca de la resolucióncooperativadeproblemaseintrodujoconceptosabsolutamentenecesarioscomoel de abordar las negociaciones teniendo una BATNA:Best Alternative To aNegotiatedAgreementoMejorAlternativaaunAcuerdoNegociado.Erabrillante.Pero después de dos asedios que resultaron catastróficos —en 1992, a la

granjadeRandyWeaverenRubyRidge(Idaho)y,en1993,alasinstalacionesdelaramadavidianadeDavidKoreshenWaco(Texas)—,nohubodudadequelamayoríadelasnegociacionesconrehenesnoconstituíancasosderesolucióndeproblemasquepudieranabordarseporlavíaracional.Quiero decir: ¿alguna vez has intentado construir una situación beneficiosa

paraambaspartesdonde«todosganan»conuntipoquesecreeelmesías?Se estaba haciendo evidente que el Obtenga el sí no funcionaba con los

secuestradores. Independientemente de cuántos agentes se leyeran el librorotuladorenmano,nohabíanadaenélquenospermitieramejorarelmodoenque nosotros, negociadores de situaciones con rehenes, abordábamos laconsecucióndeuntrato.Estaba claro que había un abismo entre la brillante teoría del libro y la

experienciacotidianadeloscuerposdeseguridad.¿Cómoeraposiblequetodoel mundo hubiera leído este superventas del mundo empresarial y lorecomendaracomounodelosmejorestextossobrenegociaciónjamásescritoyqueaunasímuypocospudieranaplicarloconéxito?¿Acasoéramostodosimbéciles?

Después de los casos de Waco y Ruby Ridge, mucha gente estabapreguntándose eso mismo. En concreto, el fiscal general adjunto de EstadosUnidos, Philip B. Heymann, quería saber por qué nuestras técnicas denegociaciónensituacionesconreheneserantanlamentables.Enoctubrede1993publicó un informe titulado «Lecciones deWaco. Cambios propuestos en loscuerposdeseguridadfederales»,[4]queresumíaeldiagnósticodeuncomitédeexpertos sobre la incapacidad de los cuerpos de seguridad para manejarsituacionescomplejasconrehenes.Como resultado, en 1994 el director del FBI, Louis Freeh, anunció la

formacióndelCriticalIncidentResponseGroup(CIRG),elGrupodeRespuestaparaIncidentesCríticos,unadivisiónmixtaquecombinaríalosdistintosequiposde Negociación de Crisis, Gestión de Crisis, Ciencias del Comportamiento yRescatedeRehenes,yreinventaríalasformasdenegociaciónensituacionesdeemergencia.Laúnicacuestiónera:¿quétécnicasíbamosautilizar?

Porestaépoca,dosdelosnegociadoresmáscondecoradosdelahistoriadelFBI,mi compañero Fred Lanceley y mi antiguo jefe Gary Noesner, impartían unaclase de negociación con rehenes en Oakland, California, y plantearon a sugrupo de treinta y cinco experimentados oficiales de la policía una preguntasimple: ¿cuántos de ellos se habían enfrentado con alguna situación denegociaciónclásicaen laque la resolucióndeproblemasresultaraser lamejortécnica?Nadielevantólamano.Entoncesleshicieronlapreguntacomplementaria:¿cuántoshabíantenidoque

negociar alguna vez en entornos dinámicos, intensos e inciertos en los que elsecuestradorestabaencrisisemocionalynoteníademandasclaras?Todoslevantaronlamano.

Estabaclaro: si elgruesode los incidentes con losque tienenque lidiar losnegociadores de la policía depende de impulsos emocionales y no deinteracciones de negociación racional, entonces nuestras habilidades deberíanenfocarseconprecisiónenloanimal,loemocionalyloirracional.Apartirdeesemomento, tendríamosqueponerelénfasisnoenentrenarnos

enlaresolucióndeproblemasylanegociaciónmediantequidproquo,sinoenformarnos en las habilidades psicológicas necesarias para intervenir ensituacionesdecrisis.Loquedebíaocuparelcentrodeunanegociacióneficaznoeranlosobstáculosquehabríaquesuperar,sinolasemocionesylainteligenciaemocional.Lo que necesitábamos eran tácticas y estrategias simples que funcionaran

sobreelterrenodestinadasatranquilizaralaspersonas,establecerunespaciodeentendimiento mutuo, ganarse su confianza, provocar la verbalización de susnecesidades y persuadir a la otra parte de que empatizamos con ella.Necesitábamos algo que fuese fácil de enseñar, fácil de aprender y fácil deejecutar.Despuésdetodo,setratabadepolicíasyagentes,noteníanningúninterésen

convertirse en académicos ni terapeutas. Lo que deseaban era saber cómomodificarelcomportamientodelquetienealosrehenesensupoder,fueraquienfueseyquisieraloquequisiese,ycómotransformarelentornoemocionaldelasituación de crisis justo lo suficiente para garantizar la seguridad de todos losimplicados.

Durante losprimerosaños,elFBIexperimentócon técnicasantiguasynuevasdesarrolladasporlosprofesionalesdelapsicología.Eranrecursosdeterapiaqueestaban orientados a desarrollar una relación positiva con el implicado,demostrándole que comprendemos lo que está experimentando y queentendemossussentimientos.Todo parte de la premisa universal de que la gente lo que quiere es ser

comprendidayaceptada.Escuchares laconcesiónmenoscostosaymáseficazquepodemoshacer.Alescucharconatención,elnegociadormuestraempatíayunsincerodeseodecomprendermejoraquellopor loqueestápasando laotraparte.Losestudiosdepsicoterapiademuestranquecuandolosindividuossesienten

escuchados, tienden a escucharse a símismos conmás atención y a evaluar yclarificarabiertamentesuspropiospensamientosysentimientos.Además,suelenadoptarposturasmenosaladefensivaodeconfrontaciónyestánmásdispuestosaescucharotrospuntosdevista,loquelesllevaallugarcalmadoylógicoenelque losnegociadorespuedenactuarcomobuenossolucionadoresdeproblemasenelestiloObtengaelsí.Esteconcepto,quecomoveremosconstituyeelpuntofuertedeestelibro,se

llama Empatía táctica. Se trata de abordar la escucha como un arte marcial,equilibrando el sutil comportamiento de la inteligencia emocional con lashabilidades asertivas de la capacidad de influencia para obtener acceso a lamentedeotrapersona.Alcontrariodeloquehabitualmentesecree,laescuchanoesunaactividadpasiva,sinolomásactivoquesepuedehacer.Unavezqueempezamosadesarrollarnuestrasnuevastécnicas,elmundode

lanegociaciónsedividióendoscorrientes:lanegociacióntalcomoseenseñabaenlasmejoresescuelasdelpaíssiguióporlasendaestablecidadelaresoluciónracional de problemas, mientras que, irónicamente, los zoquetes del FBIempezamosaentrenaranuestrosagentesenunsistemaexperimentalbasadoenlapsicología, la terapiayla intervenciónensituacionesdecrisis.Mientrasquelas universidades de la Ivy League enseñaban matemáticas y económicas,nosotrosnosconvertíamosenexpertosdelaempatía.Ynuestroestilofuncionaba.

Lavidaesnegociar

Si bien es posible que sientas cierta curiosidad por saber cómo hacen losnegociadores del FBI para conseguir que algunos de losmalosmásmalos delmundoterminenliberandoasusrehenes, tambiénseríacomprensiblequenoteintrigueenlamismamedidalarelaciónquepuedahaberentrelanegociaciónensituacionesconrehenesytupropiavida.Porsuerte,muypocaspersonassevenobligadas a lidiar algunavezcon terroristasquehayan secuestradoa sus seresqueridos.Perodejaquetecuenteunsecreto:lavidaesnegociar.Lamayoríadelasinteraccionesquedesarrollamoseneltrabajoyencasason

negociacionesque,alfinal,sereducenalaexpresióndeunanecesidadsimpleyanimal:«Quieroesto».«Quieroqueliberesalosrehenes»esunadelasquetienenmásrelevanciaen

estelibro,porsupuesto.Perotambién:«Quieroqueaceptesestecontratodeunmillóndedólares».«Quieropagar20.000dólaresporesecoche.»«Quieroquemeaumenteselsueldoun10%.»Y:«Quieroquetevayasalacamaalasnueve».La negociación está al servicio de dos funciones vitales: la obtención de

informaciónylainfluenciaenelcomportamiento,eincluyecasicualquierformadeinteracciónenlaquecadapartequierealgodelaotra.Tucarrera,tusituaciónfinanciera,tureputación,tuvidaamorosa,einclusoeldestinodetushijos...,enalgúnpuntotodasellasdependerándetushabilidadesnegociadoras.Lanegociación,talcomoseentiendeaquí,noesotracosaquecomunicación

conresultados.Conseguirloquequieresdelavidatienequeverconconseguirlo que quieres de—y con— otras personas. El conflicto entre dos partes esinevitableen todas las relaciones.Por tantoesútil—e inclusocrucial—saber

cómo manejarse en ese conflicto para sacar de él lo que quieres sin infligirdaños.Enestelibro,basándomeenmiexperienciademásdedosdécadasenelFBI,

recojo todos los principios y las prácticas quehe empleado en el campode lanegociación en un nuevo enfoque diseñado para desarmar, redirigir ydesmantelaralcontrarioenprácticamentecualquiertipodenegociación.Yparahacerlodemodoquereafirmelasolidezdelarelación.Sí, veremos cómo se negocia la liberación sin apenas causar daños de

incontables rehenes. Pero también aprenderemos a utilizar nuestrosconocimientosdelapsicologíahumanaparanegociarelpreciodeuncochealabaja, un aumento de sueldo o la hora de acostarse de los niños. Este libro teenseñaráarecuperarelcontroldelasconversacionesquemodelantuvidaytucarrera.El primer paso para llegar a ser unmaestro de la negociación cotidiana es

superar la aversiónanegociar.No tienequegustarte, solo tienesqueentendercómo funcionaelmundo.Negociarno significa intimidarnidescorazonar a lagente. Significa, simplemente, saber jugar el juego emocional para el que estápreparada la sociedad humana.En estemundouno consigue lo que pide, soloquehayquesaberpedirlocorrectamente.Asíquereclamatuderechoapedirloquecreesqueesjusto.Deloquevaestelibro,portanto,esdeconseguirqueterminesaceptandola

negociación y que, al hacerlo, aprendas a obtener aquello que deseas de unaformaconscientementepsicológica.Aprenderásausartusemociones,tuinstintoy tu percepción en cualquier encuentro para conectar mejor con los demás,influirenellosyobtenermáscosas.Una negociación eficaz consiste en aplicar la inteligencia popular y saber

adoptar un sesgo psicológico en cada uno de los ámbitos de la vida: cómotomarlelatallaaalguien,cómoinfluirensuevaluaciónsobrenosotrosycómoempleareseconocimientoparaconseguirloqueunoquiere.Pero atención: este no es un libromás de psicología aplicada. Encierra una

perspectiva profunda y reflexiva (y, sobre todo, práctica) sobre las teoríaspsicológicasmáspunterasconleccionesextraídasalolargodeveinticuatroañosenelFBIydiezañosdedocenciayasesoríaenlasmejoresescuelasdenegociosyempresasdelmundo.Ysifuncionaesporunasimplerazón:sediseñóenyparaelmundoreal.No

nacióenunaclasenienunasaladeentrenamiento,sinoqueseelaboróapartirde añosde experienciaque fueronmejorandoel enfoquehastaque llegóa sercasiperfecto.Recuerda, un negociador de rehenes desempeña un papel único: tiene que

ganar. ¿Acaso puede decirle a un atracador de bancos: «Vale, tienes cuatrorehenes.Encontremosunpuntomedio:damedosyarreglado»?No.Parateneréxito,unnegociadorderehenestienequesaberconseguirtodo

loquepidesindaracambionadasustancial,ytienequehacerlodemodoquesuadversario se quede con la sensación de que la relación que mantienen esexcelente.Sutrabajoespurainteligenciaemocionalconunchutedeesteroides.Yestassonlasherramientasquevasaaprenderaquí.

Estelibro

Como en un edificio, este libro se ha construido desde abajo hacia arriba:primerosehanpuestolosgrandesbloquesdeloscimientos,despuéslosmurosdecarga,lacubierta,eleganteeimpermeable,ylabonitadecoracióninterior.Cada uno de los capítulos supone un desarrollo con respecto al anterior.

Primero aprenderás las refinadas técnicas del enfoque de la Escucha activa y,después, lasherramientasespecíficas, losturnosdepalabra, losentresijosdelaintervención final—el regateo—y, finalmente, cómo descubrir aquella rarezaquepuedeayudarteaalcanzarunaverdaderamaestríaenlanegociación:elcisnenegro.

En el capítulo 2 aprenderás a evitar las asunciones que ciegan a losnegociadoresneófitosyareemplazarlascontécnicasdeEscuchaactiva,comoladel reflejo, los silencios y el tono de voz de locutor de radio de programanocturno. Descubrirás cómo se pueden ralentizar las cosas y hacer que tucontraparte se sienta lo bastante seguraparadesvelarse; aprenderás a discernirentre deseos (aspiraciones) y necesidades (el mínimo de un acuerdo); y aconcentrarteenloquelaotrapartetengaquedecir.Elcapítulo3sedetendráenlaEmpatíatáctica.Aquíaprenderásareconocerla

perspectiva del contrario y a ganar confianza y comprensión a través de lasetiquetas: es decir, repitiéndole a tu interlocutor dicha perspectiva. Tambiénaprenderás a desactivar las dinámicas negativas sacándolas a la luz. Y,finalmente,cómodesarmarlosargumentosquetuinterlocutorpuedatenerentucontraalexplicitarlostúmismodevivavozenunaautoacusación.Después,enelcapítulo4,examinaremosalgunasformasdeconseguirqueel

interlocutor se sienta comprendido y reafirmado en una negociación con elobjetivo de crear una atmósfera que se estime incondicionalmente comopositiva.Aquíaprenderásporquéencadaunade lasfasesdeunanegociacióndeberíasesforzarteporobtenercomorespuestaun«asíes»enlugardeun«sí»,yveremos cómo identificar, rearticular y afirmar emocionalmente la perspectivadelinterlocutoratravésdelosresúmenesylasparáfrasis.Elcapítulo5muestraelotroladodelObtengaelsí.Descubrirásqueobtener

un«no»escrucial,porqueel«no»abre lanegociación.Tambiénaprenderásadejaraunladotuegoyanegociardentrodelmundodetucontraparte,queeselúnicomododeobtenerunacuerdoquelaotrapartevayaacumplirdeverdad.Finalmente,veremoscómoinvolucraralinterlocutorreconociendosuderechoaelegir, y aprenderás una técnica por correo electrónico que garantiza que tusmensajesnuncavolveránaserignorados.Elcapítulo6abordaelartedemoldearlarealidad.Esdecir,explicarédiversas

herramientas que te servirán para enmarcar una negociación de forma que tuinterlocutor llegueaaceptarconscientemente los límitesque le impongasen la

discusión.Aprenderáscómoorientar losplazos límiteparacrearunasensacióndeurgencia,aemplearlanociónde«lojusto»parapresionaratuinterlocutor,yaanclarsusemocionesdeformaquenoaceptarlaofertaqueleplanteesparezcaunapérdida.Elcapítulo7estarádedicadoaesaherramienta increíblementepoderosaque

empleé enHarvard, la Pregunta calibrada, los interrogantes que empiezan por«¿Cómo?»o«¿Qué?».Alimpedirlasrespuestasenformade«sí»o«no»,estaspreguntas obligan a nuestro interlocutor a dedicar su energía a resolver tusproblemas.Enelcapítulo8mostrarécómopuedenemplearseestaspreguntascalibradas

paraprevenirposiblesfallosenlafasedeimplementación.Comosiempredigo,un «sí» no es nada sin un «cómo». Descubrirás también la importancia de lacomunicación no verbal; cómo emplear las preguntas que empiezan por«¿Cómo?» para decir «no» con elegancia; cómo hacer que tu interlocutorapuestecontrasímismo;ycómoinfluirsobreaquellosmiembrosdelequipodela otra parte que no se sientan a la mesa de negociación pero que tienen lacapacidaddefulminarunacuerdo.Enalgúnmomentotodaslasnegociacionessereducenalobásico:esdecir,al

puroyduroregateoalaantiguausanza.Elcapítulo9ofreceunprocesopasoapaso para regatear eficazmente, desde cómo prepararse a cómo eludir a uninterlocutoragresivoocómopasaralaofensiva.Aprenderáslosrudimentosdelsistema Ackerman, el proceso más eficaz que tiene el FBI para preparar yplantearunaoferta.Finalmente, el capítulo 10 explica cómo descubrir y emplear el más raro

animaldelanegociación:elcisnenegro.Entodanegociaciónhaydetresacincopíldorasde informaciónque, dedescubrirse, lo cambiarían todo.Ese conceptotiene la capacidadde alterar por completo la partida, hasta tal puntoque amiempresa le he dado el nombre de The Black Swan Group. En este capítulo,aprenderás a reconocer las señales que indican dónde está el nido oculto delcisnenegro,y tambiénalgunasherramientassencillasparaemplear los«cisnes

negros»deformaquetepermitanganarventajasobretucontraparteyconseguirunosacuerdosverdaderamenteespectaculares.Cadacapítulocomienzaconlahistoriaacámararápidadealgunanegociación

en situaciones con rehenes, que posteriormente se diseccionan con la atenciónpuestaen laexposiciónde loquefuncionóy loqueno.Unavezexplicadas lateoríaylasherramientas,veremosalgunoscasosextraídosdelavidareal,demipropia experiencia o de la de otras personas, que con estas herramientas hanconseguidosalirseconlasuyanegociandounsalario,adquiriendounautomóvilosolucionandoirritantesmenudenciasdomésticas.Si al terminar este librohe conseguidoque apliques estas técnicas cruciales

paramejorartucarreraytuvida,habréconseguidoloquequiero.Estoysegurode que lo harás. Pero, recuerda, para negociar con éxito es imprescindibleprepararse.Estaeslarazónporlaqueenelapéndiceseofreceunaherramientadeincalculablevalorqueyomismoempleoconmisalumnosymisclientes:elPliego de negociación, unmanual conciso que reúne todas nuestras tácticas yestrategiasparaquepuedasreflexionarsobreellasyadaptarlasacualquieraqueseaeltipodetratoqueestésintentandocerrar.Lomásimportanteparamíesquecomprendaslourgente,esencialeincluso

bonita que puede ser una negociación. Cuando abrazamos las posibilidadestransformadoras de la negociación, aprendemos cómo conseguir lo quequeremosycómollevaralosdemáshastaunlugarmejor.Lanegociacióneselnúcleodelacolaboración.Esloquehacequeelconflicto

pueda volverse potencialmente significativo y productivo para ambas partes.Puedecambiartelavida,igualquecambiólamía.Siempremeheconsideradountipocorriente.Alguienquetrabajaduroyestá

dispuesto a aprender, eso es cierto, pero no creo que posea ningún talentoespecial. Y siempre he pensado que la vida nos guarda posibilidadesasombrosas. Cuando era joven, simplemente no sabía cómo acceder a esasposibilidades.Pero con las habilidades que he aprendido, me he visto haciendo cosas

extraordinarias y he observado cómo las personas a las que he enseñado hanconseguido resultados que han transformado sus vidas. Cuando pongo enprácticaloqueheaprendidoalolargodelosúltimostreintaaños,séquetengoelpoderdealterarelcursodemivida,ytambiéndeayudaralosdemásaquehaganlomismo.Treintaañosatrás,sibiensospechabaqueesopodíahacerse,nosabíacómo.Ahoralosé.Heaquícómo.

2

Séunespejo

30deseptiembrede1993

Una fresca mañana de otoño, hacia las ocho y media. Dos atracadores debancosenmascaradoshacensaltar laalarmaal irrumpirenelChaseManhattanBankdelaSextaAvenidaconCarrollStreet,enBrooklyn.Dentrohaysolodoscajeras y un guardia de seguridad. Los atracadores golpean en la cabeza alguardiadeseguridad,quetienesesentaañosyvadesarmado,conunapistoladecalibre357,loarrastranhastaellavabodecaballerosyloencierranenél.Unadelascajerasrecibeelmismotratamiento.Entonces uno de los atracadores se vuelve hacia la otra cajera, le mete el

cañónenlabocayaprietaelgatillo...Clic,haceeltamborvacío.—Lapróximaesdeverdad—lediceelatracador—.Yahora,abrelacaja.

Unatracoaunbanco,conrehenes.Enlaspelículaspasasincesar,perohabíantranscurrido casi veinte años desde la última vez que se produjo una de estassituaciones de impasse en NuevaYork, la ciudad donde tiene lugar el mayornúmerodenegociacionesconrehenesdetodoelpaís.Yestaresultóser laprimeravezquemetocóamípresionaryhablarcaraa

caraconalguienqueestabareteniendoaunosrehenes.Llevabaaproximadamenteunañoymedioentrenándomeenlanegociaciónde

situaciones con rehenes, pero no había tenido la oportunidad de poner enprácticamis nuevas habilidades. Paramí, 1993 había sido un año increíble ymuy atareado. Como miembro de las Fuerzas Especiales AntiterroristasConjuntasdelFBI,habíaparticipadoenunainvestigaciónqueconsiguióabortarunaconspiraciónquepretendíadetonarunasbombasenlostúnelesdeHollandyLincoln,lasededeNacionesUnidas,yenelnúmero26deFederalPlaza,hogardel FBI en Nueva York. Lo abortamos justo en el momento en el que losterroristasestabanpreparandolasbombasenunpisofranco.Losconspiradoresestaban asociados con una célula egipcia vinculada al Jeque Ciego, quefinalmentefuedeclaradaculpabledelaautoríaintelectualdelaconspiraciónquehabíamosdescubierto.Despuésdehaberreventadounaconspiraciónterrorista,podríapensarseque,

encomparación,unatracoaunbancoesunamenudencia,peroparaentoncesyoyamehabíadadocuentadequelanegociaciónibaaserlapasióndemivida.Yestabadeseandoponerapruebamisnuevashabilidades.Además,estasituaciónnoeranadasencilla.Cuandorecibimos la llamada,micompañeroCharlieBeaudoinyyosalimos

disparadosalaescena,nosapeamosdesuCrownVictorianegroynosdirigimosalpuestodemando.Enestaocasiónsehabíapersonadoallítodalacaballería—NYPD,FBI,SWAT—,todalafuerzaylainteligenciadelasfuerzaspolicialescontraladesesperaciónimpulsivadeunpardeatracadoresqueestaban,atodasluces,superadosporlasituación.LapolicíadeNuevaYorksehabíaapostadoalotroladodelacalle,dentrode

otraoficinabancaria,detrásdeunmurodefurgonetasycochespatrullaazulesyblancos.LosmiembrosdelSWAT,observándolotodoatravésdelasmirillasdesus rifles desde los tejados de los edificios de ladrillo marrón cercanos,apuntabansusarmashacialaspuertasdelanteraytraseradelbanco.

Lasasuncionesciegan,lashipótesisguían

Los buenos negociadores, al empezar, saben que tienen que estar preparadospara cualquier posible sorpresa; los negociadores excelentes tratan de usar sushabilidades para desvelar las sorpresas que saben con seguridad que lesaguardan.Laexperiencialeshaenseñadoquelomejoresmanejarmúltipleshipótesisa

lavez:sobrelasituación,sobrelosdeseosdelacontraparteysobreunaseriedevariables. Centrados en el momento presente y en alerta, emplean cualquierinformación que se les presenta para contrastar y distinguir las hipótesisverdaderasdelasfalsas.Enlanegociación,cadapercepciónpsicológicaytodanuevainformaciónque

serevelaanuncianunpasoadelanteynospermitendescartaralgunahipótesisenfavor de otra. Debemos iniciar el proceso con una buena predisposición aldescubrimiento. Desde el inicio, nuestro objetivo es sonsacar y examinar lamayorcantidadde informaciónposible.Razónpor lacual,porcierto, lagentemuyinteligenteconfrecuenciatieneproblemasconlasnegociaciones:creenquenovanadescubrirnadaquenosepanya.Demasiadoamenudo,alagenteleresultamásfácilceñirsealoqueyacree

deantemano.Apartirdeloquehanoído,oacausadesuspropiossesgos,danporhechascosassobrelosdemás,inclusoantesdehaberlosconocido.Hastatalpunto que ignoran sus propias percepciones para hacer que se adapten a susconclusiones previas. Estas asunciones enturbian nuestras ventanas de lapercepción del mundo, mostrándonos una versión inmutable —y a menudofallida—delasituación.Losgrandesnegociadoressoncapacesdecuestionar lasasuncionesdelresto

delosparticipantesimplicados,yalashayanaceptadoporfeoporarrogancia,yasí semantienenmásabiertosemocionalmentea todas lasposibilidadesymáságilesintelectualmenteensituacionesdinámicas.Pordesgracia,en1993,yonoestabanicercadeserungrannegociador.

Todos daban por hecho que la crisis se solucionaría rápidamente. Losatracadores no tenían otra opción que rendirse, o eso pensábamos. De hecho,empezamoseldía con la informacióndequequerían rendirse.Pocopodíamosimaginar que se trataba de un ardid del cabecilla para ganar tiempo. Durantetodoeldíaseestuvorefiriendoa la influenciaque losotroscuatroatracadoresejercían sobre él.Yo aún no había aprendido a estar alerta a si el interlocutorabusadelospronombrespersonales:elusodelnosotros/ellosodelyo.Cuantomenos importancia se dé alguien, más probable es que sea importante (yviceversa). Más tarde descubriríamos que solo había otro atracador y que,además, le habían engañadopara que participara en el robo.En realidad, erantres,sicontamosalconductorqueesperabaenlapuertayquehuyóantesdequenosotrosllegáramosalaescena.El «jefe» de los secuestradores estaba dirigiendo su propia «operación de

contrainformación», haciéndonos llegar todo tipo de información errónea.Quería que creyéramos que formaba parte de un grupo de conspiradores devariospaíses.Tambiénqueríaquecreyéramosquesuscompincheseranmuchomásinestablesypeligrososqueél.Enretrospectiva,porsupuesto,suestrategiaestabaclara:confundirnostodolo

posiblehastaquelograraencontrarunasalida.Constantementenosdecíaquenoeraélquienestabaalmandoyquetodaslasdecisioneseranresponsabilidaddelos otros. Nos dio indicios de estar asustado —o, al menos, se mostróligeramentevacilante—cuandolepedimosquetransmitieraciertainformación.Yaunasísiemprehablabaconuntonocalmadoyconabsolutaconfianza.Todoestoeraunrecordatorio,paramiscolegasyparamí,dequehastaquenosepasconquiéntelasestásviendo,nosabesconquiéntelasestásviendo.Aunquelallamadaseprodujohacialasochoymedia,paracuandollegamos

al banco y establecimos contacto serían ya las diez y media. Una vez en laescena,loquesecomentabaesqueaquelloibaaserpancomido,unasituacióndemanual,breveyfácil.Nuestrosjefescreíanqueseríacosadeentrarysalirendiez minutos, porque los malos, supuestamente, querían entregarse. Después,

todo esto supondría un problema cuando las negociaciones se estancaran y lajefaturasesintieraavergonzadaporquehabíacometidoelerrordecompartirestaperspectiva optimista con la prensa, basándose en una información errónea departida.Llegamosconlaintencióndeaceptarunarendición,perolasituaciónsetorció

casideinmediato.Todoloquedimosporhechoestabaequivocado.

Tranquilizaalesquizofrénico

Nuestro Centro Operativo de Negociaciones (NOC, Negotiation OperationCenter)estabaenunacalleestrecha,enlaoficinadeunbancojustoenfrentedelChase.Seencontrabademasiadocercadelalocalizacióndelosrehenes,amenosdetreintametrosdelpuntodecrisisyloidealesestarunpocomáslejos,conloque de entrada ya estábamos en desventaja. Es conveniente poner algo dedistancia entre el lugar en el que estás y el peor escenario posible que puedaestaraguardándoteenelotroladodelanegociación.Cuando llegamosmicompañeroyyo, semeasignó la tareadeasesorarpor

teléfonoalnegociadordelapolicía.SellamabaJoeynoloestabahaciendomal,pero en estos casos nadie trabaja solo. Siempre trabajábamos en equipo. Elrazonamiento que sustenta esta política es que cualquier oído extra puederecoger información extra. En algunas de estas situaciones de impasse hemosllegado a tener hasta cinco personas conectadas a la misma líneasimultáneamente, analizando la información a medida que va llegando yofreciendodesde la retaguardia superspectivay sus consejos aquiende entrenosotrosestéalteléfono.Asíescomonosorganizamosenaquellaocasión:Joeseencargabade llevar lasnegociacionespor teléfonoyotros tresocuatronosmanteníamos a la escucha, pasándonos notas e intentando entender la confusa

situación. Uno de nosotros se centraba en calibrar el estado de ánimo delsecuestrador que estaba al otro lado de la línea, y otro buscaba claves o«indicadores»quenospermitieranleermejoraquénosestábamosenfrentando.Misalumnosnoterminandecreerseestaideaymepreguntan:«¿Enseriose

necesitatodounequipopara...escucharaalguien?».YsiemprelescontestoqueelhechodequeelFBIhayallegadoaesaconclusióndeberíadarlesalgunapista.Enrealidad,escucharbiennoestansencillo.Nosdistraemosfácilmente.Desarrollamosunaescuchaselectivayoímossolo

lo que queremos oír porque nuestras mentes actúan en función de un sesgocognitivo, buscando la consistencia más que la verdad. Y esto solo es elprincipio.Cuando entran en una negociación, la mayoría de las personas están tan

centradas en los argumentos que sustentan su posición que son incapaces deescuchar atentamente a la otra parte. En uno de los artículos de investigaciónmás citados de la psicología,[5]GeorgeA.Miller planteó convincentemente laideadequenuestramenteconscientesoloescapazdeprocesarsieteelementosde información en un momento particular. En otras palabras, es fácilabrumarnos.Aquienesenfocanlanegociacióncomounabatalladeargumentos,loqueen

realidad terminaporabrumarlosson lasvocesdesupropiacabeza.Cuandonoestán hablando, están pensando en sus argumentos, y cuando hablan los estándefendiendo.Y, con frecuencia, quienes se encuentran al otro ladode lamesahacen lo mismo, con lo que se produce lo que yo llamo un «estado deesquizofrenia»:todosatiendenúnicamentealavozensucabeza(ynisiquieralaescuchanbien,porqueestánhaciendootrassieteuochocosasalavez).Quizálaaparienciasea ladeunaconversaciónentredospersonas,peroen realidadsonmásbiencuatrohablandoalavez.Hayunaformamuypotentedeconseguiracallaralavezlavozdetucabezay

ladelacabezadelinterlocutor:daraambosesquizofrénicoslamismamedicina.

En lugar de priorizar tus propios argumentos—de hecho, en lugar de pensardurantelosmomentosinicialesenloquevasadecir—debesconvertiralaotrapersona,yloqueestatengaquedecir,entuúnicoyabsolutocentrodeatención.Con esta forma de verdadera escucha activa —ayudado por las tácticas queaprenderás en los siguientes capítulos— dejarás desarmado a tu interlocutor.Harás que se sienta seguro y conseguirás que la voz de su cabeza empiece asilenciarse.Elobjetivoes identificar loquenuestros interlocutoresnecesitanenrealidad

(en términos económicos, emocionales o del tipo que sea) y hacerles sentir lobastantesegurosparaquehablenlargamentedeloquequieren.Estoúltimonosayudará a descubrir lo primero. Es fácil hablar de nuestras pretensiones, deaquelloquequeremos,puesrepresentalaaspiracióndesalirnosconlanuestraysostienecualquierilusióndecontrolquetengamosalempezarunanegociación;las necesidades implican supervivencia, el mínimo necesario para hacernosactuar,yesloquenoshacevulnerables.Peronuestropuntodepartidanodebenser ni las pretensiones ni las necesidades; debemos empezar escuchando,volcándonosenlaotrapersona,validandosusemocionesycreandolasuficientesensacióndeconfianzayseguridadparaquepuedainiciarseunaconversación.Conel jefede los atracadoresdel bancoque llevaba las conversacionespor

teléfono estábamos muy lejos de lograr ese objetivo. Continuamente lanzabaunas cortinas de humo extrañísimas.No quería decirnos su nombre, intentabadisimularsuvoz,ledecíaaJoetodoelratoqueleteníapuestoenaltavozparaquetodoelmundopudieraescucharleenelbancoy,depronto,anunciabaqueibaaponeraJoeenesperaycolgabaelteléfono.Nospedíaunayotravezunafurgoneta, y afirmaba que él y sus compinches la querían para llevar a losrehenes a la comisaría y rendirse. De ahí había salido la idea absurda de larendición,pero,porsupuesto,nose tratabadeunplanderendiciónsinodeunplandeescape.Enalgúnlugardesumenteel tipopensabaquepodíasalirdelbancosinquelodetuvierany,cuandovioquesuconductorsehabíalargadodellugardelcrimen,necesitabahacerseconunvehículo.

Cuando todoacabó, sehicieronevidentesunpardedetallesadicionales.Noéramoslosúnicosaquienesmintió.Porloqueparece,eljefenoleshabíadichoa sus compinchesque esamañana iban a atracar unbanco.Resultóque él erauno de los transportistas de dinero que trabajaba para el banco y había hechocreeralosotrosqueibanadesvalijarelcajeroautomático.Peroestosnohabíanaccedido a tomar rehenes, así quedescubrimosque sus compinches eran, a suvez,enciertomodo,rehenes.Sevieronatrapadosenunasituaciónproblemáticaque no habían visto venir y, al final, fue esta «desconexión» entre lossecuestradores lo que nos ayudó ameter una cuña entre ellos y acabar con elimpasse.

Baja.El.Ritmo.

El jefe quería hacernos creer que tenían a los rehenes bien atendidos, pero enrealidad no había ni rastro del guardia de seguridad y la segunda cajera habíahuido al sótano del banco a esconderse. Cada vez que Joe decía que queríahablar con los rehenes, el secuestrador se bloqueaba y actuaba como si en elinterior del banco hubiera mucha actividad, haciendo esfuerzos ridículos parahacernos saber la cantidad de tiempo y energía que él y sus secuaces estabaninvirtiendo en atender a los rehenes.Amenudo, el jefe empleaba esta excusaparaponeraJoeenesperaoparaterminarlallamada.Decía:«Laschicastienenqueiralbaño»,«Laschicasquierenllamarasusfamilias»o«Laschicasquierencomeralgo».Joe lo estaba haciendo bien, conseguía que el tipo siguiera hablando, pero

tambiénseencontrabaunpocolimitadoporelenfoquesobrenegociacionesqueenaquellaépocaempleabanlosdepartamentosdepolicía.Eraunenfoquemitad«inventarsemovidas»mitadunaestrategiadeventa:básicamente,setratabadeintentar persuadir, coaccionar o manipular al interlocutor de cualquier forma

posible.Elproblemaeraqueteníamosdemasiadaprisa,estábamosempujandoelprocesohaciaunasoluciónrápida;estábamosintentandoresolverunproblemaynoinfluirenunapersona.Apresurarse es uno de los errores que todos los negociadores tienden a

cometer.Cuandosenosvecondemasiadaprisa,elotropuedesentirquenoleestamos escuchando y nos arriesgamos a socavar el buen entendimiento y laconfianzaquehayamosconstruido.Hayabundantesestudiosquecertificanqueunadelasmejoresherramientasconlasquecuentaunnegociadoreselpasodeltiempo. Al ralentizar el proceso, también lo serenamos. Después de todo, sialguienseponeahablar,noseponeadisparar.Tuvimosungolpedesuertecuandolosatracadoresempezaronaarmarfollón

conel temade lacomida. Joemantuvounaconversaciónconellosduranteunrato sobre lo que querían comer y cómo se lo íbamos a entregar. Fue otranegociación en sí misma. Lo organizamos y lo teníamos todo preparado paraenviar la comida en una especie de chisme robótico, porque eso era lo que lehacíasentircómodoaljefe,cuandodioungirodecientoochentagradosynosdijo que nos olvidáramos del asunto, que habían encontrado algo de comidadentro del banco.Así que nos iba poniendo unmuro tras otro, una cortina dehumo tras otra. Cuando nos parecía que estábamos haciendo un pequeñoprogreso,eltipocambiabadeideaonoscolgabaelteléfono.Mientrastanto,nuestrosinvestigadoresemplearonesetiempoparacomprobar

las matrículas de las decenas de vehículos aparcados en las inmediaciones, yconsiguieron hablar con los dueños de todos ellos excepto con uno: alguienllamadoChrisWatts.Estaeranuestraúnicapistaenaquelmomento,ymientrasseguía nuestro interminable tira y afloja por teléfono enviamos a un grupo deinvestigadores a la dirección en la que figuraba inscrita lamatrícula de ChrisWatts, donde encontraron a una persona que le conocía y que accedió aacompañarlesalaescenaparaidentificarlesieraposible.Seguíamossintenerunavistadelinterior,asíquenuestrotestigooculartuvo

queactuarmásbiencomo«testigoauricular»,eidentificóaChrisWattsporlavoz.Con eso, supimos más sobre nuestro adversario de lo que él creía que

sabíamos,loquenosdabaunaventajamomentánea.Estábamosreuniendotodaslas piezas del puzle, pero eso no nos acercaba ni un milímetro al desenlacedeseado,queeraidentificaralosqueestabanenelinteriordeledificio,asegurarlasaludyelbienestardelosrehenesysacarlossanosysalvos:alosbuenosyalosmalos.

Lavoz

Cinco horas después seguíamos estancados, así que el teniente que estaba almandomepidióquetomaraelrelevo.Joesalíayyoentraba.Básicamente,eralaúnicajugadaestratégicadelaquedisponíamosquenoimplicaraunaescaladadefuerza.El hombre que ahora conocíamos como ChrisWatts tenía la costumbre de

terminarsusllamadasdeformaabrupta,asíquemitareaconsistíaenencontrarun modo de hacer que siguiera hablando. Por tanto, puse mi tono de voz delocutor de radio de programa nocturno: profunda, suave, tranquila yreconfortante. Tenía instrucciones de sacarle a Watts tan pronto como fueraposible el temade su identidad.Porotraparte, sustituí a Joe sinprevio aviso,contratodoprotocoloestándar.Resultóunajugadaastutaporpartedeltenientepara remover un poco las cosas, pero fácilmente podía haber resultadocontraproducente. Mantener un tono relajante era clave para reducir laconfrontación.ChrisWattsoyómivozalteléfonoymeinterrumpióinmediatamente.—¡Eh!¿QuéhapasadoconJoe?—dijo.—Joenoestá.SoyChris.Ahorahablasconmigo—contesté.

Noseloplanteécomounapregunta.Fueunadeclaraciónquebuscababajarleloshumos,imprimiendounainflexióndescendentealavoz.Lamejorformadedescribireltonodelocutorderadiodeprogramanocturnoescomolavozdelaserenidadylarazón.Al preparar una estrategia o un plan de negociación, tendemos a centrar

nuestraenergíaenpensarquévamosadecirohacer,pero,enrealidad,elmodomáseficazde influirennuestro interlocutorde forma inmediataesa travésdenuestra actitud, de cómo somos (nuestro comportamiento y nuestra forma dehablarengeneral),ytambiénesloqueresultamásfácilderepresentar.Nuestrocerebro no procesa e interpreta solamente las acciones y las palabras de losdemás,sinotambiénsussentimientosysusintenciones,elsignificadosocialdesu comportamiento y sus emociones. En un nivel subconsciente, podemosentenderlamentedelosdemásnoatravésdelpensamiento,sinoaprehendiendodemanerabastanteliteralloqueelotroestásintiendo.Imagínatelocomoun tipode telepatíaneurológica involuntaria:cadaunode

nosotros está en todomomento lanzando señales almundoque nos rodea queindicansiestamoslistosparajugaropelear,reírollorar.Cuando irradiamos calidez y aceptación, la conversación fluye. Cuando

entramosenunahabitaciónmostrandociertogradodecomodidadyentusiasmo,atraemosa lagentehacianosotros.Sonríeleaalguienpor lacalleycomoactoreflejo te devolverá la sonrisa. Comprender ese reflejo y saber ponerlo enpráctica es fundamental para alcanzar el éxito con casi cualquier habilidad denegociaciónquesepuedaaprender.Eseeselmotivoporelque laherramientamáspoderosacon laquepuedes

contar en cualquier tipo de comunicación verbal es la voz. Puedes emplearlaparameterteintencionadamenteenelcerebrodealguienypulsaruninterruptoremocional.Deladesconfianzaalaconfianza.Delestadodenerviosalacalma.En un instante, con la forma de hablar adecuada, el interruptor se acciona sinmás.Existenesencialmentetrestonosadisposicióndelosnegociadores:eltonode

locutorderadiodeprogramanocturno,eltonopositivo/alegreyeltonodirectooasertivo.Porahoraolvídatedeltonoasertivo;salvoenmuyrarascircunstancias,emplearloserácomodarteunabofetadaatimismoenunmomentoenelqueloquetienesqueintentareshacerprogresos.Loqueharásesenviaralinterlocutorseñales de dominación, y este, ya sea de forma agresiva o pasivo-agresiva, seresistiráacualquierintentodesercontrolado.Lamayorpartedeltiempo,lorecomendableseráusareltonopositivo/alegre.

Esel tonodeunapersonade trato fácilydebuen talante.Laactituddebe serligera y alentadora. Aquí la clave está en relajarse y sonreír cuando estéshablando.Lasonrisatieneunimpactotonalquelaotrapersonacaptaráinclusoporteléfono.Elefectodeestostonosdevozesintercultural,nosepierdeconlatraducción.

Durante unas vacaciones que pasó en Turquía con su novia, uno de nuestrosinstructores de The Black Swan Group estaba perplejo—y también un pocoavergonzado—anteelhechodequesucompañeraconsiguierasiempremejoresprecios durante sus sesiones de regateo en los mercados de especias deEstambul.ParalosvendedoresdeOrienteMedio,regatearesunarte.Tienenunainteligenciaemocionalmuyafinada,yemplean laamabilidady lahospitalidadpara atrapar al clientey crear una reciprocidadque termina enun intercambiomonetario.Pero,comonuestroinstructordescubrióalverasunoviaenacción,estaesunacallededossentidos:ellaabordabaestosencuentroscomounjuegodivertido, y así, no importa con cuánta agresividadpresionara, su sonrisa y suformadehablaralegrepredisponíanalosvendedoresallegaraunbuenacuerdo.Cuandolagentetieneunestadodeánimopositivopiensaconmásrapidez,y

esmásprobablequeseavengaacolaborarenlaresolucióndeunproblema(envezdelucharyresistirse).Estotienequeverconel«sonreidor»tantocomoconel «sonreído»: si ponemos una sonrisa en el rostro y en la voz, tambiénaumentaránuestraagilidadmental.ConChrisWatts,lajugadaadecuadanoeraladesonaralegre.Elmecanismo

por el que funciona el tono de locutor de radio de programa nocturno es que,

cuandoimprimesunainflexióndescendentealavoz,loquetransmitesesquelotienestodobajocontrol.Alhablardespacioyconclaridadexpresaslasiguienteidea: «Tengo el control». Cuando imprimes una inflexión ascendente estásinvitandoaquetedenunarespuesta.¿Porqué?Porqueintroducesciertogradode incertidumbre. Tu afirmación suena como una pregunta y dejas la puertaabierta para que el otro tome las riendas. Así que, en aquel caso, me cuidémuchodeutilizaruntonoquedo,seguro.Eselmismotonoqueemplearíaparanegociaruncontratoenelcasodeque

hubiera algún asunto que no esté abierto a discusión. Por ejemplo, si veo unacláusulasobrelacesióndederechosdeunaobra,puedodecir:«Nocedemoslosderechosdenuestrasobras».Talcual,llano,simpleyamigable.Noofrezcounaalternativaporqueseríaunainvitaciónaseguirdiscutiendo,asíquemelimitoahacerunadeclaracióndirecta.Esafuemijugadaenestecaso.Dije:«Joenoestá.Ahorahablasconmigo».Cosahecha.Puedes permitirte ser directo e ir al grano siempre que también crees un

ambientedeseguridadenuntonoquediga:«Yoestoybien,túestásbien,vamosasolucionarestojuntos».

Lamareaestabacambiando.ChrisWattsseestabaponiendonervioso,peroaúnlequedabanalgunasjugadas.Unodeellosbajóalsótanoenbuscadeunadelascajeras.Enalgúnmomentohabíadesaparecidoen lasentrañasdelbanco,peroChrisWattsysucómplicenolahabíanperseguidoporquesabíanquenoteníaforma de escapar. Pero entonces uno la arrastró escalera arriba y la obligó aponersealteléfono.—Estoybien—dijo.Yesofuetodo.—¿Quiénes?—pregunté.—Estoybien—repitióella.Quería que siguiera hablando, así que le pregunté su nombre, pero ya no

estaba.EstafueunajugadabrillanteporpartedeChrisWatt.Eraunaamenaza,nos

provocaba, de forma sutil e indirecta, a través de la voz de la mujer. De esaforma elmalo nos hacía saber quién estaba almando a ese lado del teléfono,pero sin complicar la situación. Nos había dado una «prueba de vida» queconfirmabaque, enefecto, tenía rehenesqueestabanencondicionesdehablarporteléfono,peronosimpedíarecogercualquiertipodeinformaciónútil.Selashabíaarregladopararecuperarhastaciertopuntoelcontrol.

Latécnicadelreflejo

ChrisWatts volvió a ponerse al teléfono intentando hacer como si no hubieraocurrido nada. Se le notaba un poco nervioso, sin duda, pero almenos estabahablando.—Hemosidentificadotodosloscochesdeestacalleyhemoshabladoconel

dueño de cada uno de ellos, excepto con uno—le dije—. Tenemos aquí unafurgoneta, una furgoneta azul y gris.Nohemos conseguidodar con su dueño.¿Sabesalgodeesto?—Elotrovehículonoestáporquehicisteishuiramiconductor...—soltó.—¿Hicimoshuiratuconductor?—reflejésupregunta.—Bueno,cuandoviollegaralapolicíaselargó.—No sabemos nada de ese tipo. ¿Es el que conducía la furgoneta? —le

pregunté.SeguíaplicándoleaWatts la técnicadelreflejoyadmitióunaseriedecosas

que le perjudicaban. Como decimos en mi empresa de consultoría, empezó a«vomitarinformación».Hablódeuncómplicedelquenosabíamosnada.Yesaconversaciónnosayudóapillaralconductordelcochedelahuida.

El reflejo, llamado también isopraxis, consiste básicamente en imitar. Es otraformadeneurocomportamientoquemostramosloshumanos(yotrosanimales)que hace que nos copiemos unos a otros con intención de hacernos sentircómodos. Puede hacerse con patrones del habla, con el lenguaje corporal, elvocabulario,lacadenciaoeltonodevoz.Generalmenteesuncomportamientoinconsciente—rara vez nos damos cuenta cuando lo ponemos en práctica—,peroesunsignodequeentredospersonasseestádesarrollandounvínculo,quehay sintonía y que están estableciendo el tipo de compenetración que produceconfianza.Esunfenómeno(yahoraunatécnica)quesebasaenunprincipiobiológico

muybásicoperotambiénprofundo:tememosaquelloqueesdiferenteynosatraeloqueessimilaranosotros.Comodiceeldicho,Diosloscríayellossejuntan.Cuandoseponeenprácticadeformaconsciente,latécnicadelreflejoes,pues,elartede insinuarqueexisteunasimilitudconlaotrapersona.«Confíaenmí.Túyyo...nosparecemos»,lediceelreflejoalinconscientedelotro.Una vez que sepas detectar esta dinámica te la encontrarás en todas partes:

una pareja que camina por la calle con sus pasos en perfecta sincronización;unosamigosconversandoenunparquequeasientenalavezycruzanlaspiernasalmismotiempo.Estaspersonasestánconectadas.Si bien el reflejo se asociamás amenudo con formas de comunicación no

verbal, y especialmente con el lenguaje corporal, como negociadores nuestro«reflejo»debecentrarseenlaspalabrasynadamás.Nienellenguajecorporalnienelacentonieneltonodevoz.Soloenlaspalabras.Delosencilloqueescasidarisa:paraelFBI,un«reflejo»consisteenrepetir

las tres últimas palabras (o entre una y tres palabras clave) de lo que la otrapersona acaba de decir.De todo el arsenal de habilidades para la negociaciónconrehenesquetieneelFBI,elreflejoeslaquemássepareceauntrucomentalJedi.Essencilloy,sinembargo,misteriosamenteeficaz.Al repetir lo que dice el otro despiertas ese instinto de reflejo, lo que hará,

inevitablemente,que tu interlocutordesarrolleconmásdetalle loqueacabadedecir y mantenga el proceso de conexión. El psicólogo Richard Wisemandesarrollóunestudioconcamarerosparaidentificarquémétodo,elreflejooelrefuerzopositivo,resultamáseficazparacrearunaconexiónconunextraño.Ungrupodecamarerosempleabael refuerzopositivoyprodigabaelogiosy

reafirmabaa losclientesconpalabrascomo«genial»,«sinproblema»y«claroquesí»comorespuestaacadacomanda.Elotrogrupoutilizabaelmétododelreflejo con sus clientes simplemente repitiéndoles la comanda de vuelta. Losresultadosfueronimpresionantes:lapropinamediadeloscamarerosqueusaronelreflejofueun70%mayorqueladequienesusaronelrefuerzopositivo.

Decidíqueyaerahoradedejarcaersunombreyquesupieraque le teníamosfichado.—AhífuerahayunvehículoregistradoanombredeChrisWatts—dije.—Bueno—contestó,sindesvelarnada.—¿Estáahí?¿Erestú?¿EresChrisWatts?—pregunté.Eraunapreguntaidiotapormiparte.Unerror.Paraqueelreflejoseaeficaz

hayquedejarqueseinstaleyhagasutrabajo.Exigeunpocodesilencio.Yloqueyohice fuepisotearmi reflejo.Tanpronto como lodijedeseénohaberlohecho.—¿EresChrisWatts?¿Quéibaadecirél?Porsupuesto,contestó:—No.Yo había hecho un movimiento estúpido y le había proporcionado a Chris

Watts una forma de evitar esta confrontación, pero de todas formas se pusonervioso. Hasta ese momento creía que su identidad era anónima. Fuera cualfuese la fantasía que tenía en mente, tenía una salida, un botón de deshacer.Ahora sabía que no era así.Me tranquilicé, bajé el ritmo un poco y esta vezmantuvelabocacerradadespuésdereflejarlo.

—¿No?Anteshasdicho«Bueno»—dije.Ahorasíquelotenía,pensé.Suvozseelevóvariostonos.Terminósoltando

algunas cosas, vomitando más información, y se aturulló tanto que dejó dehablar conmigo. De pronto, se puso al teléfono su cómplice, que despuésdescubrimosqueeraBobbyGoodwin.Hastaentoncesnohabíamosoídohablaraestesegundosecuestrador.Todoel

tiemposupimosqueChrisWattsnoactuabasolo,peronosabíamoscuántagentetrabajaba con él, y aquí estaba su cómplice involuntario, creyendo que al otroladodelteléfonoaúnestabanuestroprimernegociadordelapolicía.Nosdimoscuenta de esto porque todo el rato me llamaba «Joe», y dedujimos que alprincipioestabaaltantodetodo,peroquesehabíaidoquedandofueraamedidaquesealargabalasituacióndepuntomuerto.Comomínimo,estadesconexiónindicabaquenomanejabanlosdoslamisma

información,peronomeapresuréacorregirle.Otracosa:parecíaqueestesegundotipoestabahablandoatravésdeunatoalla

ounasudadera,ocomosiestuvieramordiendoalgodetela.Setomabamuchasmolestias para disimular la voz, lo que significaba que estaba asustado. Semostrabanervioso,tremendamenteinestableypreocupadoporsaberhaciadóndeseestabaencaminandolasituacióndeimpasse.Intentéserenarle,usandoaúnlainflexióndescendente.—Nadiesevaaningunaparte—dije.Silencio.—Nadievaaresultarherido—insistí.Más o menos al minuto y medio, pareció que su inquietud desaparecía.

También la voz amortiguada. Su voz se oyó conmuchamás claridad cuandodijo:—Confíoenti,Joe.Cuanto más tiempo tenía al tipo hablando por teléfono, más claro iba

quedandoqueestabaenunlugarenelquenodeseabaestar.Bobbyqueríasalirdeallíy,porsupuesto,queríasalirsinresultarherido.Sabíaqueestabametido

hastaelcuello,peronoqueríahundirsemás.Ensusplanesdeesedíanoestabaelde robarunbanco,perohastaquenooyómi tonocalmadoalotro ladodelteléfono no empezó a ver una salida. A las puertas del banco le esperaba elséptimo mayor ejército del mundo: ese es el tamaño y el alcance delDepartamentodePolicíadelaCiudaddeNuevaYorkaplenorendimiento,yleapuntabanaélyasucómplice.Obviamente,Bobbysolopensabaencómosalirporaquellapuertaileso.Yo no sabía en qué parte del banco estaba Bobby. Aún hoy ignoro si

consiguióapañárselasparaalejarsedeChrisWattsosiestabahablandodelantedeél.Loúnicoqueséesqueyoteníatodasuatenciónyqueélestababuscandouna forma de acabar con la situación, o al menos con el papel que le habíatocadodesempeñar.Despuésdescubríque,entreunayotrallamada,ChrisWattssehabíadedicado

a esconder el dinero dentro de las paredes del banco. Y también a quemarmontonesdedinerodelantede lasdosrehenes.Aprimeravista,puedeparecerun comportamiento extraño, pero para alguien como Chris Watts tenía ciertalógica. Parece ser que se le había metido en la cabeza que podría quemar,digamos,50.000dólares,ysiluegofaltaban300.000losoficialesdelbanconose pondrían a buscar los otros 250.000. Era un engaño interesante, no muyinteligente pero sí interesante. Mostraba una extraña atención al detalle. Almenosensucabeza,siChrisWattsconseguíaescapardeaquellatumbaquesehabía cavado él solito, podría pasar desapercibido durante un tiempo y volvermásadelanteaporeldineroquehabíaescondido,yqueyanoestaríaenlacajafuertedelbanco.Loquemegustabadeeste segundo tipo,Bobby,esqueno intentóhacerme

ningúntrucoporteléfono.Erafranco,asíquemepermitícontestarconlamismafranqueza.Igualqueélmedevolvíatodoloqueyoledaba,yoledevolvíatodoloquemedabaél,asíqueenestoestábamosalapar.Laexperienciamedecíaquetodoloqueteníaquehacereradejarlehablaryasíconseguiríamosllegara

unacuerdo.Encontraríamosunmododesacarledeesebanco...conosinChrisWatts.Alguiendemiequipomepasóunanota:«Pregúntalesiquieresalir».—¿Quieressalirelprimero?—ledije.Mequedéensilencio.—Nosécómopodríahacerlo—dijoBobbyfinalmente.—¿Quéteimpidehacerloahoramismo?—pregunté.—¿Cómo?—volvióapreguntar.—¿Sabesqué?Reúneteconmigoenlapuertadelaentradaahoramismo.Estosupusounavanceparanosotros,peroaúnteníamosquesacaraBobbyde

allíyencontrarunmododehacerlesaberqueyoleestaríaesperandoalotroladodelapuerta.Lehabíadadomipalabradequeseríayoelencargadodeaceptarsurendiciónyqueélsaldríaileso,asíqueahorateníamosquelograrquefueraasí...yamenudoestafasedeimplementaciónpuedeserlamáscomplicada.Nuestro equipo se dividió para organizar un plan. Yo me puse el chaleco

antibalas.Examinamoslaescenaypensamosquepodíacolocarmedetrásdeunode los camiones que habíamos aparcado enfrente del banco, para que mecubrieraencasonecesario.Yentonces seprodujounadeesas situacionesde locosdondeunamanono

sabe loque estáhaciendo laotra.Resultóque en lapuertadel banco sehabíapuesto una barricada por fuera como precaución para que ninguno de losatracadorespudierahuirdelaescena.Estolosabíamostodos,porsupuesto,perocuandollególahoradequeBobbyseentregaraysalieraporlapuertafuecomosi nuestros cerebros se hubieran echado a dormir. A nadie del equipo de losSWAT se le ocurrió recordarle a nadie del equipo de los negociadores estesignificativodetalle,asíqueduranteunosminutosmuylargosBobbynopodíasaliryyotuveunahorriblesensaciónenelestómagoquemedecíaquecualquierprogresoquehubiéramosconseguidohacerconesetipononosibaaservirparanada.Asíqueallíestábamos,haciendoloposibleporrecuperarel terrenoperdido.

Rápidamente, dosmiembros del SWAT, con escudos antibalas y armados, seacercarona laentradapara retirar labarricadade lapuerta,yenesemomentoaún no sabían a lo que se estaban enfrentando. Fue un momento muy tenso.Podía haber habido diez armas apuntando a los SWAT, pero ellos seaproximaron a la puertamuy despacio. Eran sólidos como rocas. Liberaron lapuerta,seretirarony,finalmente,pudimosproceder.Bobby salió con las manos en alto. Le había dado unas instrucciones

específicas sobre lo que tenía que hacer cuando saliera por la puerta. LocachearondosmiembrosdelSWAT.Bobbyvolviólacabezabuscándomeydijo:—¿DóndeestáChris?QuieroveraChris.Finalmente,melotrajeronypudimosinterrogarleennuestropuestodemando

improvisado.Entonces nos enteramosde quedentro, reteniendo a los rehenes,soloquedabaunapersona,yestohizoqueel jefede laoperaciónsedisparara.Yonolosupehastamástarde,peropodíaentendersusmotivosparaenfadarseysentirseavergonzadoporesteúltimogirode losacontecimientos.Habíaestadodiciendo a losmedios todo el tiempoquedentrodel bancohabíaungrupodesecuestradores (¿recuerdan?, una banda internacional de malos), y ahoraresultabaqueaquellaoperaciónlahabíanllevadoacabodospersonas,yqueunodelosmalosnisiquierahabíaqueridotenerparteenello.Parecíaqueeljefenoteníaelcontroldelasituación.Pero,comodigo,deestonosenteramosmástarde.Todoloquesabíamosen

esemomentoeraqueacabábamosdeconseguirunmontóndeinformaciónnuevaque indicaba que estábamos más cerca de lo que creíamos de llegar a laresoluciónquedeseábamos.Eraunavancepositivo,algodignodecelebrar.Conlo que habíamos descubierto nos iba a resultar mucho más fácil seguirnegociando, pero, aun así, el jefe estaba enfadado.No le gustaba nada que lehubieran engañado, así que cogió a un agente de la Unidad de Respuesta deAsistencia Técnica (TARU, por sus siglas en inglés) del Departamento dePolicíade laCiudaddeNuevaYorky leordenóque introdujeran en el bancounacámara,unmicrófono...loquefuera.

Ahora que había conseguido entenderme conBobby, el jefeme sustituyó ypusoaotronegociadoralteléfono.Elnuevonegociadorempleólamismatácticaquehabíausadoyounpardehorasantes.—SoyDominick.Ahorahablasconmigo—dijo.DominickMisinoeraungrannegociadorderehenes;amijuicio,unodelos

mejores«cerradores»,queeseltérminoqueseusahabitualmenteparareferirsealqueseencargaderesolverlosúltimosdetallesyasegurareltrato.Misinonose alterabay era bueno en lo quehacía.Eradirectoy sereno, ymuyvivo, nohabíaquienselacolara.Dominicksiguióadelante.Yentoncesocurrióalgoincreíble.Increíbleycasi

desastroso.MientrasestabahablandoconDominick,ChrisWattsempezóaoírunaherramienta eléctrica taladrando lapareddetrásdeél.Eraunagentede laTARU intentando meter un micrófono dentro del banco... precisamente en ellugar y en el momento equivocados. Tal como estaban las cosas, con sucompañero entregándose y dejando que se las apañara con el asedio él solo,Chris Watts estaba ya suficientemente intranquilo. Y al oír que estabantaladrandolapared,sepusofueradesí.Su reacción fue la de un pit bull arrinconado en una esquina. Le dijo a

Dominickqueeraunmentiroso.Dominick,imperturbable,mantuvosufrialdadmientras ChrisWatts se encolerizaba al otro lado del teléfono. Finalmente, laactitudtranquilaycontroladadeDominickterminóporapaciguaraltipo.Enretrospectiva,intentarmeterunmicrófonoenelbancoenunmomentotan

avanzadodelanegociaciónfueunajugadaerrónea,nacidadelafrustraciónyelpánico. Habíamos conseguido sacar a uno de los secuestradores y, después,habíamosvueltoaperderelcontrol.Sobresaltaraunsecuestradorquepodíaonohabersidounabombaderelojeríanoeraenabsolutounabuenaidea.Dominicksiguiótrabajandoparasuavizarlascosas,yentoncesChrisWattsde

nuevolediolavueltaalasituación.—¿Ysidejosaliraunodelosrehenes?—dijo.Llegósinprevioaviso.ADominicknisiquieraselehabíaocurridopedírselo,

peroChrisWattsseofrecióadejarsaliraunadelascajerascomosilacosanotuvieraimportanciay,enestemomentotanavanzadodelasituacióndeimpasse,meimaginoqueparaélnolatenía.Desdesupuntodevista,conunmovimientoconciliatorio como aquel podía ganar el tiempo suficiente para pensar en unaformadeescapar.Dominickmantuvolacalmaperoaprovechólaoportunidad.Dijoqueprimero

queríahablarconlarehénparaasegurarsedequetodoestabaenorden,asíqueChrisWattspusoalteléfonoaunadelasmujeres.EllahabíaestadopendientedetodoysabíaquecuandoBobbyfueaentregarselasituaciónhabíasidounpocochapucera, así que aunque estaba completamente aterrada, tuvo la claridadmentaldepreguntarporlapuerta.Recuerdohaberpensadoqueestodemostrabaunasenormesagallas:estabaaterrada,encerradacontrasuvoluntad,habíasidotratadaconrudezayaúnmanteníaelsentidocomún.—¿Estásegurodequetienenlallavedelapuerta?—preguntó.—Lapuertaestáabierta—contestóDominick.Yloestaba.Al final salióunade lasmujeres, sanay salva,ycomounahoradespués le

siguiólaotra,tambiénsinunrasguño.Estábamostrabajandoparasacaralguardiadeseguridad,perodelrelatodelas

cajeras no podíamos inferir cómo se encontraba. Ni siquiera sabíamos si aúnestabavivo.No lohabíanvistodesdeprimerahorade lamañana.Podíahabermuertodeunataquealcorazón,nohabíaformadesaberlo.Pero Chris Watts tenía un último as guardado en la manga. Nos hizo una

jugadarápidaydepronto,sinprevioaviso,seofrecióasalirdelbanco.Quizápensó que podía cogernos con la guardia baja otra vez. Lo extraño de surepentinaapariciónesqueparecíaestarmirandoasualrededor,examinandolaescena, como si aún pensara que de algún modo podía evitar ser capturado.Hastaelmomentoenelquelospolicíaslepusieronlasesposas,sumiradaibadeun lado a otro. Tenía un montón de focos sobre él, estaba completamente

rodeado, pero en alguna parte de su mente intrigante aún pensaba que podíatenerunaoportunidad.Fueundíamuymuylargo,peroenlosregistrosquedócomoejemplodeéxito.

Nadie resultó herido. Los malos terminaron en la cárcel. Y yo salí de laexperienciaconunasensacióndehumildadantetodoloqueaúnmefaltabaporaprender.Peroalmismotiempodescubríymesentíinspiradoporelpoderdeloemocional,deldiálogoydelacajadeherramientasendesarrollodelFBI,llenade tácticas psicológicas diseñadas para influir y persuadir a casi cualquierpersonaencasicualquiersituación.En las décadas que han pasado desde mi iniciación en el mundo de las

negociaciones a vidaomuerte, unay otra vezmehevisto sorprendidopor lovaliososquepuedenserestosenfoquesdeaparienciasencilla.Lahabilidadparameternosenlacabeza—yfinalmenteenlapiel—denuestrocontrariodependede estas técnicas y de lo dispuestos que estemos a modular nuestro enfoque,según van apareciendo nuevos indicios a lo largo del proceso. Cuando hetrabajadoconestudiantesyejecutivosparadesarrollarestashabilidades,siemprehe intentado reforzarelmensajedeque lo fundamental enunanegociacióndeéxitonoestenerrazón,sinolamentalidadadecuada.

Cómoconfrontarseconalguien—ysalirteconlatuya—sinconfrontaciones

CuandodigoquelatécnicadelreflejoescomountrucodemagiaounatécnicamentalJedihablosolomedioenbroma,porqueteotorgalahabilidaddedisentirsinresultardesagradable.Para valorar hasta qué punto puede resultar útil esta habilidad, piensa en

cualquierentornodetrabajo:invariablemente,entodosellosaúnquedaalguienenalgúnpuestodeautoridadquellegóahíempleandolaasertividadagresiva,oa

1.2.3.4.

5.

veceslapurayduraintimidación,yquemantieneeseviejoconceptojerárquicodequeeljefesiempretienerazón.Ynonosengañemos:diganloquediganlasreglasiluminadasdela«nuevaescuela»,entodoslosentornos(detrabajoodeloquesea)siempretendremosquetratarcongentecontundentedeltipoAqueprefiereelconsentimientoalacolaboración.Siadoptaselenfoquepitbullparaenfrentarteaotropitbull,lonormalesque

terminesconunasituacióncatastróficaparati,sentimientosheridosyunmontónderesentimiento.Porsuerte,hayotraformadehacerlosinprovocarcatástrofes.Soncincopasossencillos:

Empleaeltonodelocutorderadiodeprogramanocturno.Empiezaporun«Losiento».Usaelreflejo.Mantén el silencio almenos cuatro segundos, para dejar que el reflejoejerzasumagiaenelinterlocutor.Repítelotodo.

Una de mis alumnas comprobó en su lugar de trabajo la eficacia de este

simpleproceso.Allíteníaunimpulsivojefequeeraconocidoporlas«ráfagasalpaso»:unairritanteprácticaqueconsistíaenaparecerporsorpresaenelcubículoo en la puerta del despacho de alguno de los trabajadores con un encargo«urgente» que generaba unmontón de trabajo innecesario. Todos los intentosque habían hecho por hablar con él sobre esta cuestión habían resultadocontraproducentes.El jefesiempreentendíaque laafirmación«Hayunaformamejordehacerlo»equivalíaa«laformavaga».Enunaocasiónestoocurrióhaciaelfinaldeunlargoprocesodeconsultoría

enelquesehabíangeneradoliteralmentemilesdedocumentos.Eljefe,recelosodetodolo«digital»,queríatenerlaseguridaddeguardarunascopiasenpapel.Metiólacabezaeneldespachodemialumnayledijo:—Hagamosdoscopiasdetodoslospapeles.

—Perdón,¿doscopias?—reflejómialumnacomorespuesta,acordándosenosolodeusareltonodevozdelocutorsinotambiéndepronunciarelreflejocontonoinquisitivo.La intención que deben transmitir lamayoría de los reflejos es: «Por favor,

ayúdameaentenderlo».Cadavezquereflejemosaalguien,repetiráloqueacabadedecirperoconotraspalabras.Nuncaseráexactamenteigualacomolodijolaprimeravez.Silepreguntamosaalguien:«¿Quéquieresdecirconeso?»,lomásprobable es que despertemos su irritación o que se ponga a la defensiva. Unreflejo,sinembargo,nosdarálaclaridadquequeremosaltiempoquetransmiterespetoeinterésporloquelaotrapersonaestádiciendo.—Sí—respondióeljefe—,unaparanosotrosyotraparaelcliente.—Discúlpeme,pero¿loquediceesqueelclientenoshapedidounacopiay

quenecesitamosotraparausointerno?—Enrealidad,hablaréconelclienteporquenonoshapedidonada,peroyosí

quierounacopia.Asíescomotrabajo.—Porsupuesto—respondióella—.Graciasporhablarconelcliente.¿Dónde

quierequeguardenuestracopia?Enlasaladelosarchivosnoquedaespacio.—Da igual, puede guardarla en cualquier parte —dijo él, ya ligeramente

inquieto.—¿Encualquierparte?—volvióareflejar,conpreocupaciónserena.Cuando el tono de voz o el lenguaje corporal de la otra persona no es

consistenteconsuspalabras,unbuenreflejopuederesultarparticularmenteútil.Enestecasoprovocóquesujefehicieraunalargapausa,algoquenoocurríaa

menudo.Mialumnasequedómirándoloensilencio.—Enesecaso,tendráqueserenmidespacho—dijo,conmásaplomodelque

habíamostradodurante toda laconversación—.Lepediréa lanuevaayudantequemelaimprimacuandotermineelproyecto.Porahoraguardesolodoscopiasdigitales.Aldíasiguienteeljefelemandóuncorreoelectrónicoenelquedecía:«Con

lasdoscopiasdigitalesnosvale».

Poco después esta alumname escribió entusiasmada: «¡Me quedé perpleja!¡Losreflejossonlomejor!¡Meheahorradotodaunasemanadetrabajo!».Laprimeravezquelointentes,elreflejoteharásentirmuyincómodo.Esla

únicapartedifícilquetiene,yrequiereciertapráctica.Sinembargo,unavezquelecojaseltranquilloserácomounanavajasuizadelaconversación,muyútilencasitodosycadaunodelosentornossocialesyprofesionales.

Leccionesclave

El lenguaje de la negociación es fundamentalmente el lenguaje de laconversaciónydelentendimientomutuo:unaformadeestablecerunarelaciónyde hacer que la gente hable y piense en común. Razón por la cual, cuandopienses en el mejor negociador de todos los tiempos, debes acordarte de —sorpresa—OprahWinfrey.En su programa diario tenemos un caso de estudio de una magistral

negociadoraenacción:enescena,caraacaraconalgunapersonaquenohavistoantes, en un estudio repleto de cientos de personas, con otros millones másviéndoladesdecasaylamisióndepersuadiralapersonaquetienedelanteparaque hable sin parar, hasta que finalmente comparte con elmundo los secretosprofundosyoscurosquehamantenidoocultos en su interior durante todaunavida.Al terminar de leer este capítulo, observa con atención tal interacción y

descubrirás todo un refinado conjunto de potentes herramientas: la sonrisaconsciente para rebajar la tensión, el uso sutil del lenguaje verbal y no verbalpara indicar empatía (y, por tanto, seguridad), una determinada inflexióndescendentede lavoz, lapredilecciónporundeterminado tipodepreguntas...,todoundesplieguedehabilidadesquepermanecíanocultasyquedemostraránserdeincalculablevalorunavezquehayasaprendidoausarlas.

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Heaquíalgunasdelasleccionesdeestecapítuloquedebesrecordar:

Un buen negociador está preparado, desde el inicio, para cualquierposible sorpresa; un negociador excelente intenta usar sus habilidadespararevelarlassorpresasquesabequeleaguardan.No te fíes de las suposiciones; en vez de ello plantéatelas como unahipótesisyemplealanegociaciónparaponerlasapruebarigurosamente.Quienes entienden la negociación como una batalla de argumentosterminanabrumadosporlacantidaddevocesqueoyenensucabeza.Lanegociación no es una batalla, sino un proceso de descubrimiento. Elobjetivoesdesvelarlamayorcantidaddeinformaciónposible.Paraacallar lasvocesde tu cabeza,debes convertir a laotrapersonaytodoloqueellatengaquedecirentuúnicoyabsolutocentrodeatención.Baja. El. Ritmo. Apresurarse es uno de los errores que todos losnegociadores tienden a cometer. Si vamos demasiado deprisa la gentepuede sentir que no la estamos escuchando, con lo que te arriesgas asocavar el buen entendimiento y la confianza que hayas conseguidoconstruir.Sonríe.Cuandolaspersonastienenunaactitudpositivapiensanconmásrapidez y se muestran más dispuestos a colaborar y a abordar losproblemas de forma resolutiva (en lugar de resistirse y luchar). Lapositividaddespiertaagilidadmental tantoennosotroscomoennuestrointerlocutor.

Haytrestonosdevozquepuedeemplearunnegociador:

El tono de locutor de radio de programa nocturno: empléalo de formaselectiva para dejar claro tu argumento. Imprímele una inflexióndescendentealavoz,mantenlaserenayhabladespacio.Cuandosehace

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bien,seconsiguecrearunauradeautoridadyconfianzasinprovocarqueelinterlocutorsepongaaladefensiva.Eltonopositivo/alegre:estedeberíasereltonoqueempleespordefecto.Eseldeunapersonaamableydetratofácil.Tuactituddebeserligerayalentadora.Aquílaclaveestáenrelajarseysonreírmientrashablas.El tono asertivo o directo: se emplea raras veces. Tiende a causarproblemasyaprovocarelalejamientodelinterlocutor.

Elreflejohacemagia.Repitelastresúltimaspalabras(oentreunaytrespalabras clave) de lo que tu interlocutor acaba de decir. Tendemos asentirtemoranteloqueesdiferenteynossentimosatraídosporloqueessimilar.Elreflejoeselartedeinsinuarsimilitudconotrapersona,loquefacilita la creación de vínculos.Emplea el reflejo para invitar a la otraparteaempatizarycrearvínculoscontigo,parahacerhablaralagente,paraganar tiempopara la reagrupaciónde tuequipoypara invitara lacontraparteaquerevelesuestrategia.

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Nosientassudolor,etiquétalo

Eraelaño1998ymeencontrabaenunestrechopasilloenelpiso27deunatorre de apartamentos de Harlem. Era el jefe del Equipo de Negociación deCrisis del FBI de Nueva York y aquel día estaba actuando como negociadorprincipal.Labrigadade investigaciónnoshabía informadodequehabíaalmenos tres

fugitivos armados en uno de los apartamentos.Varios días antes, estos habíanusado armas automáticas en un tiroteo con una banda rival, así que tenía alequipo SWAT del FBI de Nueva York desplegado detrás de mí, y nuestrosfrancotiradoresseencontrabanenlasazoteasdelosalrededoresapuntandoalasventanasdelapartamento.Enunasituacióntensacomoesta,elclásicoconsejodenegociaciónesponer

cara de póquer. Inalterable. Hasta hace poco, lamayoría de los académicos einvestigadoresignorabanporcompletoelpapelquedesempeñaloemocionalenlanegociación.Lasemocioneseranúnicamenteunobstáculoparaconseguirunabuenasolución,decían.«Distinguirentrelapersonayelproblema»eraelmantrahabitual.Pero piénsalo: ¿cómo puedes separar a la persona del problema cuando el

problema son precisamente sus emociones? Y en especial cuando se trata degenteasustadaquevaarmada.Lasemocionesesunadelasprincipalescosasque

hacen descarrilar las negociaciones. Una vez que la gente se enfada, elpensamientoracionalsaleporlaventana.Esa es la razón por la cual, en vez de negar o ignorar las emociones, los

buenosnegociadores las identificanysoncapacesde influirsobreellas.Sabenetiquetar con precisión las emociones, las de los demás y especialmente laspropias. Y, una vez etiquetadas, pueden hablar de ellas sin dejarse llevar porellas.Venlossentimientoscomounaherramienta.Loemocionalnoeselobstáculo,sinoelmedio.Larelaciónentreunnegociadorcon inteligenciaemocionalysu interlocutor

es esencialmente terapéutica. Replica a la de un psicólogo y su paciente. Elpsicólogo hurga y remueve para entender los problemas de su paciente, ydespuésledevuelvelasrespuestasparahacerqueelpacientesigaprofundizandoymodifiquesucomportamiento.Yesoesexactamenteloquehacenlosbuenosnegociadores.Alcanzaresteniveldeinteligenciaemocionalexigetenerabiertoslossentidos,

hablarpocoyescucharmucho.Puedesaveriguarcasitodoloquenecesitas—ymuchomásdeloquelosotrosquerríanquesupieses—simplementeobservandoy escuchando, manteniendo los ojos abiertos, los oídos despejados y la bocacerrada.Alleerlossiguientesapartados,piensaeneldivándelpsicólogo.Veráscómo

unavozacariciadora,unaescuchaatentaylarepeticióncalmadadelaspalabrasdetu«paciente»puedenhacertellegarmuchomáslejosqueunargumentofríoyracional.Puedeparecerunpocosensiblero,pero si sabespercibir los sentimientosde

los demás, tendrás la posibilidad demodularlos a tu favor. Cuantomás sabessobreotrapersona,máspodertienessobreella.

Empatíatáctica

AqueldíaenHarlemteníamosunproblemaenorme:nodisponíamosdeningúnnúmerodeteléfonoalquellamarenelinteriordelapartamento.Asíqueduranteseis horas, con el relevo periódico de dos agentes del FBI que estabanaprendiendoanegociarensituacionesdecrisis,estuvehablandoa travésde lapuertadelapartamento.Empleémi tono de voz de locutor de radio de programa nocturno.Y no lo

hiceparadarórdenesniparapreguntarquéquerían los fugitivos, sinoquemeimaginéestandoensulugar.—Parecequenoqueréissalir—dijerepetidamente—.Parecequeospreocupa

quesiabrís lapuertaentremosa tiro limpio.Parecequenoqueréisvolvera lacárcel.Durante seis horas no obtuvimos respuesta. A los entrenadores del FBI les

encantabamitonodelocutor,pero¿funcionaba?Y entonces, cuando ya estábamos casi convencidos de que no había nadie

dentro,nosllegóporradiolavozdeunodelosfrancotiradoresqueestabaenunedificioadyacenteinformandodequehabíavistomoverseunacortina.La puerta del apartamento se abrió lentamente y salió una mujer con las

manosenalto.Continué hablando. Salieron los tres fugitivos.Ninguno dijo ni una palabra

hastaquelostuvimosesposados.Leshicelapreguntaquemásmeestabainquietando:¿Porquéhabíansalido

trasseishorasdesilencio?¿Porquésehabíanrendido?Lostresmedieronlamismarespuesta.—Noqueríamosquenoscogieranniquenospegaranuntiro,peroustednos

tranquilizó —dijeron—. Finalmente vimos que no se iban a largar, así quesalimos.

Nohaynadaque resultemás frustranteniperturbadorenunanegociaciónque

tenerlasensacióndequeestáshablandoconalguienquenoteescucha.Hacerseel tonto es una técnica válida de negociación y «no entiendo» también es unarespuestalegítima.Peroignorarlaposicióndelaotraparteloúnicoquehaceesgenerarfrustraciónydisminuirlasposibilidadesdequehaganloquequeremos.Locontrariodeesoeslaempatíatáctica.En mi curso de negociación explico a mis alumnos que la empatía es «la

habilidadparareconocerlaperspectivadelinterlocutor,ylavocalizacióndetalreconocimiento».Esuna formaacadémicadedecirque la empatía consiste enprestaratenciónaotroserhumano,preguntarlequéestásintiendoyadoptarelcompromisodeentendersumundo.Observemosquenohedichonadadeestardeacuerdocon losvaloreso las

creenciasdelaotrapersonanidedarleabrazos.Esoessimpatía.Deloquehabloesdeintentarcomprenderunasituacióndesdelaperspectivadeotrapersona.Yunpasomásalláseencuentralaempatíatáctica.La empatía táctica consiste en comprender los sentimientos y el estado de

ánimodeotrapersonaenunmomentodadoytambiénenescuchar loqueestádetrásdeesossentimientosde formaquepuedas influirmásen loquevieneacontinuación. Supone dirigir la atención tanto a los obstáculos emocionalescomoalasvíaspotencialesquepuedenllevarteaunposibleacuerdo.Esinteligenciaemocionalconunchutedeesteroides.Cuando era policía en Kansas City sentía curiosidad por cómo un puñado

selectodepolicíasveteranoserancapacesdehablarcongentefuriosayviolentahastaconseguirquedejarandepelearseysoltaransuscuchillosysuspistolas.Cuandolespreguntabacómolohacían,raramentemedevolvíanpocomásque

elgestodeencogersedehombros.Noerancapacesdeponerenpalabrasloquehacían, pero ahora sé que la respuesta es «empatía táctica». Eran capaces depensardesdeelpuntodevistadelaotrapersonamientrashablabanconellaydeevaluarrápidamentesusmotivaciones.Lamayoríadenosotrosabordamoselcombateverbaldeunaformaquehace

improbablequepersuadamosanadiedenada,porqueloúnicoqueconocemosy

quenospreocupasonnuestrospropiosobjetivosynuestraperspectiva.Perolosmejoresoficialesestánsintonizadoscon laotraparte:supúblico.Sabenquesiempatizanpuedenmodelara suaudienciaporelmodoenque laabordany seacercanaella.Este es elmotivopor el cual si el oficial deun reformatorio se acerca aun

internoesperandoqueesteseresista,generalmenteseráloquehaga.Perosi loabordadestilandocalma, esmuchomásprobablequeel internomantengaunaactitudpacífica.Pareceunhechizo,peronoloes.Setratasimplementedequecuando lo que el oficial tiene enmente es su público, puede convertirse en lapersonaquenecesitaserparamanejarlasituación.Laempatíaesunaclásicahabilidad«blanda»decomunicación,perotieneuna

basefísica.Cuandoobservamosdecercaelrostro,losgestosyeltonodevozdeuna persona, nuestro cerebro empieza a alinearse con el suyo en un procesollamado «resonancia neuronal», y eso nos permite conocer de forma máscompletaloquepiensayloquesiente.En un experimento con un escáner de imagen por resonancia magnética

funcional (IRMF),[6] los investigadores de la Universidad de Princetondescubrieron que la resonancia neuronal desaparece cuando la comunicaciónentredospersonasespobre.Losinvestigadorespodíanpredecircómodebienseestaban comunicando solo con observar la medida en la que sus cerebros sealineaban.Yvieronquelagentequeprestamásatención—quienessonbuenosescuchando—hastapodíananticipar loque ibaadecir elotroantesdeque lodijera.Para aumentar tus habilidades de resonancia neuronal, tómate un momento

ahoramismoy realizaeste ejercicio.Dirige tuatenciónhacia alguienqueestéhablandocercadetiuobservaaalgunapersonaalaqueesténentrevistandoportelevisión. Mientras habla imagínate que eres esa persona. Visualízate en sumisma posición incorporando tantos detalles como puedas, como si de verdadestuvierasallí.

Unaadvertencia:ungrannúmerodenegociadoresclásicosconsideraránqueesteplanteamientoesabsurdoydébil.Sino,pregúntalealaantiguasecretariadeEstado,HillaryClinton.Hacepocosaños,dandounacharlaenlaUniversidaddeGeorgetown,Hillary

Clintonabogópor«mostrarrespetoinclusoalosenemigos.Intentarcomprendery, en lamedida de lo posible, empatizar con sus perspectivas y sus puntos devista».Yapuedes imaginar lo quepasódespués.Todauna catervade tertulianosy

políticosselanzósobreella.Dijeronquesuafirmacióneraestúpidaeingenua,einclusounaseñaldequehabíaabrazadolafedelosHermanosMusulmanes.Yhuboquienesafirmaronquehabíasaboteadotodassusposibilidadesenlacarrerapresidencial.LacuestiónesqueHillaryClintonteníarazón.Políticaaparte,laempatíanotienequeverconseramableniestardeacuerdo

conelotro.Tienequeverconcomprenderle.Laempatíanosayudaaentenderlaposicióndelenemigo,porquésusacciones tienensentido(paraellos)ycuálespuedensersusmotivaciones.Sicomonegociadoresusamoslaempatíaesporquefunciona.Laempatíaesla

razónpor laque los tres fugitivossalierondespuésdequeestuvieraseishorashablándolesconmitonodevozdelocutorderadiodeprogramanocturno.Esloqueme ayudó a tener éxito en lo que Sun Tzu llama «el arte supremo de laguerra»:rendiralenemigosinluchar.

EtiquetarVolvamosunsegundoalapuertadelapartamentodeHarlem.Noteníamosmuchodeloquetirar,perocuandotresfugitivosestánatrapados

enunapartamentoenelpiso27deunedificiodeHarlemnohacefaltaquedigan

nadaparaquesepamosquehaydoscosasquelespreocupan:iralacárceloquelesmaten.Asíquedurante las seishorasquepasamosenel sofocantepasillodeaquel

edificio,losdosestudiantesdenegociacióndelFBIyyonosturnamosparanodejardehablarles.Fuimosrotandoparaevitartropiezosverbalesyotroserroresacausadelcansancio.Ynosceñimosalmismomensaje,diciendolomismolostres.Prestaatenciónaloquedecíamosexactamente:«Parecequenoqueréissalir.

Parecequeospreocupaque si abrís lapuerta entraremosa tiro limpio.Parecequenoqueréisvolveralacárcel».Empleamos la empatía táctica reconociendo y verbalizando las emociones

que, predeciblemente, entraban en juego. No nos limitamos a ponernos en ellugardelosfugitivos.Localizamossussentimientos,lostradujimosapalabrasydespués,conmuchacalmaysinfaltarleselrespeto,selasrepetimosaellos.Enunanegociaciónesosellamaetiquetarolabeling.Las etiquetas son una forma de validar las emociones de otra persona

diciéndolas en voz alta. Al poner nombre a las emociones del otro, lo quedemuestras es que te estás identificando con cómo se siente esa persona. Teacercaráaellasintenerquepreguntarporfactoresexternosdelosquenosabesnada(«¿Cómoestátufamilia?»).Consideralasetiquetascomounatajohacialaintimidad,unhackeoemocionalqueteahorrarátiempo.Lasetiquetasofrecenventajascuandoel interlocutorestá tenso.Elhechode

exponer los pensamientos negativos abiertamente —«Parece que no queréisvolveralacárcel»—loshacedeprontomenosamenazadores.Enunestudiodelcerebroporimagen,[7]elprofesordepsicologíaMatthewD.

Lieberman, de la Universidad de California de Los Ángeles, descubrió quecuandoalagenteselemuestranfotografíasdecarasqueexpresanunaemociónfuerte, el cerebro registra una mayor actividad en la amígdala, la parte quegeneraelmiedo.Perocuandoselespidequeetiquetenel tipodeemociónque

estánviendo, la actividad sedesplaza a las áreasdel cerebroquegobiernan elpensamiento racional. En otras palabras, etiquetar una emoción —definir elmiedo—interrumpelacrudezadesuintensidad.Las etiquetas son una herramienta sencilla y versátil que te permitirá tanto

reforzarlosaspectospositivosdelanegociacióncomodiluirlosnegativos.Perotienen reglasmuy específicas en cuanto a la forma y elmodo de expresarlas,cuestiónquelasalejadelasimplecharlaylasacercamásaunarteformal,comolacaligrafíachina.Para lamayoría de la gente es una de las herramientas de negociaciónmás

incómodasquesepuedenusar.Antesdeemplearlasetiquetasporprimeravez,misalumnoscasi siempremedicenqueesperanquesu interlocutor saltey lesgrite:«¡Noteatrevasadecirmecómomesiento!».Unsecreto:lagentenisiquierasedacuenta.Elprimerpasodelatécnicadeletiquetadoesdetectarelestadoemocionalde

la otra persona. Frente a esa puerta deHarlem ni siquiera podíamos ver a losfugitivos,perolamayorpartedelasvecesdispondremosdemuchainformaciónen las palabras, el tonoy el lenguaje corporal de la otra persona.A estos tresaspectoslosllamamos«letra,músicaybaile».Eltrucoparadescubrirlossentimientosesprestaratenciónaloscambiosque

sufre la otra persona cuando responde a los acontecimientos externos. Amenudo,esosacontecimientosserántuspalabras.Si le preguntas a alguien por su familia y las comisuras de los labios de tu

interlocutor se desplazan hacia abajo, aunque te conteste que todo vafabulosamentesabrásquenoesasí; sisu tonodevozsevuelve inexpresivoalhablardeuncolega,quizáexistaunproblemaentrelosdos;ysielcaseromuevelospiesinconscientementecuandolehablasdelosvecinos,estáclaroquenolostiene en gran estima (en el capítulo 9 profundizaremos en cómo detectar yemplearestaspistas).Lo que hacen los videntes es recolectar todos estos pequeños detalles

informativos. Miden el lenguaje corporal de su cliente y le hacen algunas

preguntasinocentes.Cuando,unosminutosdespués,le«adivinan»elfuturo,enrealidad solo le están diciendo lo que quiere oír a partir de esos pequeñosdetalles que han recogido. Por esamisma razón, un gran número de videntesseríanexcelentesnegociadores.Unavezquehayasdetectadolaemociónqueteinteresedestacar,elsiguiente

paso es etiquetarla en voz alta. Las etiquetas pueden expresarse en forma deafirmaciones o de interrogantes.La única diferencia es si la frase termina conuna inflexión ascendente o descendente. Pero al margen de cómo acaben, lasetiquetascasisiempreempiezanmásomenosconlasmismaspalabras.«Pareceque...»«Suenaaque...»«Dalasensacióndeque...»Adviertequedecimos«Suenaaque...»yno«Loqueoigoes...».Esosedebea

queelusodelaprimerapersonahacequelagentesepongaenguardia.Cuandodices «yo» significa que estás más interesado en ti mismo que en el otro, ytendrás que aceptar la responsabilidad de las palabras que siguen y de loofensivasquepuedanresultar.Pero si expresas una etiqueta como una afirmación neutral y comprensiva,

animas a tu interlocutor a mostrarse receptivo. Habitualmente darán unarespuestamás larga que un «sí» o un «no». Y si no están de acuerdo con laetiqueta, no pasa nada. Siempre puedes dar un paso atrás y decir: «No quisedecirqueseaesoloquesucede.Soloqueloparece».Laúltima regladel etiquetadoes el silencio.Unavezquehayaspuestouna

etiqueta, guarda silencio y escucha. Todos tenemos tendencia a desarrollar loqueacabamosdedecir,aterminarunafrase:«Parecequetegustacómotequedaesa camisa», con una pregunta específica: «¿Dónde la compraste?». Pero elpoderdelaetiquetaesqueinvitaaquelaotrapersonaseabra.Para que no dudes de lo que estoy diciendo, haz una pausa en la lectura y

pruébalo:iniciaunaconversaciónconalguien,etiquetaalgunadelasemociones

detuinterlocutor—noimportasiestáshablandoconelcarteroocontuhijadediezaños—yquédateensilencio,permitiendoquelaetiquetahagasutrabajo.

Neutralizalonegativo,refuerzalopositivo

El etiquetado es una táctica, no una estrategia, de la misma forma que unacucharaesunaherramientapararemoverlasopaperonoesunareceta.Decómoempleeseletiquetadodependeráengranmedidaeléxitoquetengasconél.Enlapráctica,eselmodoenquelosnegociadoresidentificamosyluegomodificamospocoapoco lavoz interiordenuestro interlocutorpara llevarlehaciaun lugarmáscolaborativoyconfiado.Pero antes hablemos un poco de psicología humana. Básicamente, las

emociones tienen dos niveles: el comportamiento «aparente» está en lasuperficieylopuedesveryescuchar;pordebajo,elsentimiento«subyacente»esloquemotivaesecomportamiento.Imaginemosel casodeun abueloque enuna cena familiar sepone enplan

gruñón: el comportamiento aparente es que está de mal humor, pero elsentimientosubyacenteesunatristesensacióndesoledadporquesufamilianovaavisitarlonunca.Lo que hacen los buenos negociadores es dirigirse a esas emociones

subyacentes. Al etiquetar los sentimientos negativos estos se difuminan (o sedesactivan en casos extremos); y con los sentimientos positivos ocurre locontrario,serefuerzan.Volveremos al abuelo cascarrabias enseguida. Pero en este punto conviene

hablarunpocodelaira.Como emoción, la ira raras veces resulta productiva, ni para unomismo ni

paralapersonaconlaqueestásnegociando.Lairaliberahormonasdelestrésysustancias neuroquímicas que interrumpen nuestra habilidad para evaluar y

responder adecuadamente a las situaciones.Ynos ciega ante el hechode que,para empezar, estamos enfadados, lo que nos otorga un falso sentido de laconfianza.Estonoquieredecirquelossentimientosnegativosdebanignorarse,puesello

puede resultar igual de dañino. Lo que hay que hacer es evaluarlos. Usaretiquetasesunatácticaútilparaimpedirquelaconfrontaciónvayaenaumento,porquehacequelapersonareconozcasusemocionesenvezdeseguiractuandoguiadaporellas.

Aliniciodemicarreracomonegociadorderehenesaprendíloimportantequeessercapazdeabordardirectamente lasdinámicasnegativas,sinmiedoperoconrespeto.Teníaque arreglaruna situaciónquehabía creadoyomismo.Eloficial jefe

del FBI de Canadá se enfadó conmigo porque había entrado en el país sinavisarleprimero(paraqueélpudieranotificárseloalDepartamentodeEstadoyquemedieranlaautorización).Sabía que tenía que llamarle para aclarar la situación y tranquilizarle, ome

arriesgaba a que me expulsaran. A los tipos importantes les gusta sentirseimportantes. No toleran que les faltes el respeto. Y más aún cuando eldepartamentoquedirigennoeseldestinomásatractivo.—Perdóneme,padre,porquehepecado—ledijecuandodescolgóelteléfono.Alotrolado,seprodujounalargapausa.—Perdóneme,padre,porquehepecado—repetí—.SoyChrisVoss.Denuevo,unlargosilencio.—¿Sabesujefequeestáaquí?Contestéquesíycrucélosdedos.Enesepunto,eloficialdelFBIestabaensu

derechodeinvitarmeasalirdeCanadádeformainmediata.Peroalmencionarladinámicanegativasabíaquelahabíadiluidotantocomoeraposible.Teníaunaoportunidad.

—Estábien,tienelaautorización—dijoalfin—.Meocuparédelpapeleo.Intentemos hacer esto la próxima vez que tengamos que disculparnos por

haber cometido un error absurdo. Abordémoslo directamente. El medio másrápidoyeficazdeestablecerunarelaciónquefuncioneesadmitir laexistenciadeloselementosnegativosydisolverlos.Cadavezquemetocabatratarconlafamilia de algún rehén, siempre empezaba diciéndoles que sabía que estabanasustados. Y cada vez que cometo un error —algo que ocurre a menudo—siempre considero el enfado de la otra persona. He descubierto que la frase«Mira, soy un gilipollas» es una forma asombrosamente eficaz de hacerdesaparecerlosproblemas.Eseenfoquenomehafalladonunca.

Volvamosalabuelocascarrabias.Seponeenplangruñónporquenovenuncaasufamiliaypiensaqueledandelado.Demodoqueempiezaaexpresarloensuformadisfuncionalllamandolaatención.¿Cómosesolucionaeso?En lugar de fijarnos en su comportamiento gruñón, reconocemos su tristeza

sinjuzgarla.Asíloatajamosantesdequepuedaempezardeverdad.—No nos vemos demasiado a menudo—podríamos decirle—. Parece que

sientesquenoteprestamosatenciónyquesolonosvesunavezalaño,comosinoquisiéramospasartiempocontigo.Observacómoesafrasedacuentadelasituaciónyetiquetasutristeza.Aquí

puede hacerse una pequeña pausa, permitiendo que el abuelo reconozca yaprecie nuestros intentos de comprender sus sentimientos, y después darle lavueltaalasituaciónofreciéndoleunasoluciónpositiva.—Para nosotros es una verdadera satisfacción. Queremos oír las cosas que

tienesquecontar.Queremosdarlevaloraltiempoquepasamoscontigoporquenossentimosfueradetuvida.Losestudioshandemostradoqueelmejormododetratarconlanegatividad

esexaminarla,sinreaccionarysinjuzgarla.Después,etiquetaconscientementetodos los sentimientos negativos y reemplázalos con pensamientos positivos,compasivosyresolutivos.

UnodemisalumnosdelaUniversidaddeGeorgetown,untipollamadoTJquetrabajaba como ayudante del director financiero en losWashington Redskins,pusoenprácticaesaleccióncuandoestabaenmiclase.Enaquellaépocalaeconomíasehabíaidoporelretreteyloscompradoresde

abonosdetemporadadelosRedskinsestabandisminuyendoaraudales.Y,aúnpeor,elequipohabíajugadofatallatemporadaanterioryalgunosproblemasconlosjugadoresfueradelcampoestabanenfadandoalosfans.Eldirectorfinancierodelequipoestabacadavezmáspreocupado—ydepeor

humor—ydossemanasantesdequeempezaralatemporadaseplantójuntoalamesadeTJylesoltóunacarpetallenadepapeles.—Mejorayerquehoy—ledijo,yselargó.Dentrohabíaunalistadecuarentaabonadosquenohabíanpagadolafactura,

unamemoriaUSB con una hoja de cálculo que detallaba la situación de cadaunodeellosyelguiónquedebíaseguircuandolosllamara.TJvioinmediatamentequeelguióneraundesastre.Empezabainformandoal

interlocutordequehabíanestadointentandodarconéldesdehacíamesesyquelacuentaselahabíanpasadoaélcomoasuntoprioritario.Decía:«Leinformodequepara recibir sus entradaspara el partido inicial de la temporadacontra losNewYorkGiants,tendráqueabonareltotaldelsaldopendienteconantelaciónalafechadel10deseptiembre».Era el estilo de comunicación agresivo, impersonal y sin oído que emplean

pordefectocasitodaslasempresas.Repetíatodoelrato«yo,yo,yo»porpartede TJ, sin reconocimiento alguno de la situación del abonado. Cero empatía.Ceroconexión.Reclamabaeldineroypunto.Quizá no es necesario que lo diga, pero el guión no funcionó. TJ dejó un

montóndemensajesynadieledevolviólallamada.Pocassemanasdespuésdeempezarnuestraclase,TJreescribióelguión.No

hizo grandes cambios y tampoco ofreció a los fans ningún descuento. Lo quehizofueañadiralteracionessutilesparaque la llamada tuvieraquevercon losfans,consusituaciónyconsuamorporelequipo.Ahoraelequipoera«TUWashingtonRedskins»yelpropósitodelallamada

eraasegurarsedequelosfansmásvaliosos—losclientesmorosos—noseibanaperderelpartidoinicial.«Laventajadejugarencasaesquecontamoscontupresencia cada domingo en el FedEx Field, y eso no pasa desapercibido»,escribió TJ. Y después decía: «En estos tiempos difíciles, entendemos quenuestros fans han sufrido duros golpes y estamos aquí para trabajar convosotros»,ypedíaalosabonadosquelesllamaranparasolucionarsu«situaciónespecial».Aunque fueransimplesy superficiales, loscambiosquehizoTJenelguión

tuvieronunagranresonanciaemocionalenlosabonadosmorosos.Hablabadesudeudaconelequipo,perotambiénreconocíaladeudadelequipoconellos,yaletiquetar la dureza del momento económico y la tensión que les estabancausando, difuminaba la dinámica negativa —su morosidad— y convertía elasuntoenalgoquepodíasolucionarse.Esos sencillos cambios ocultaban un entendimiento complejo de la empatía

porpartedeTJ.Conelnuevoguión,TJconsiguióacordarunplandepagocontodos los abonados antes del partido de los Giants. ¿La siguiente visita deldirectorfinanciero?Bueno,fuemuchomástranquila.

Despejaelcaminoantesdeanunciareldestino

¿Recuerdas la amígdala, aquella parte del cerebro que genera el miedo comorespuesta a las amenazas? Bien, cuanto antes interrumpas la reacción de la

amígdala ante amenazas reales o imaginarias, antes despejarás el camino deobstáculos,ygenerarásunasensacióndeseguridad,confortyconfianza.Eso seconsigueetiquetando losmiedos.Si las etiquetas son tanpotenteses

porquesacanlosmiedosalaluz,diluyendoasísupoderymostrandoanuestrointerlocutorquelecomprendemos.AcuérdatedelrellanodeaquelpisodeHarlem.Enaquelmomentoyonodije:

«Parecequequeréisqueosdejemossalir».Todospodríamosestardeacuerdoeneso,peronohabríadisipadoelmiedorealqueplaneabasobreaquelapartamento,ni habríamostrado que yo empatizaba con la desalentadora complejidad de lasituación.Poresofuidirectoalaamígdalaydije:«Parecequenoqueréisvolveralacárcel».Unavezetiquetadasyexpresadas,lasreaccionesnegativasqueseproduzcan

enlaamígdaladetucontraparteempezaránaablandarseytesorprenderáverlorápidoquepasadelapreocupaciónaloptimismo.Laempatíaesunpotenciadordelhumormuypotente.Elcaminonuncasedespejaconfacilidad,asíquenotedesmoralicessitienes

la impresióndequeelprocesoavanzacondemasiada lentitud.Lanegociaciónenla torredeapartamentosdeHarlemseprolongóduranteseishoras.Muchosdenosotrossuperponemosuntemorsobreotro,comocapasquenosprotegendelfrío,asíquellegarhastalazonadeseguridadllevasutiempo.Talfuelaexperienciadeotrademisalumnas,recaudadoradefondosparalas

GirlScouts,quechocócasiaccidentalmente,dandomarchaatrás,conlosmiedosdesuinterlocutora.NoestamoshablandodealguienquevendieragalletasparalasGirlScouts,mi

alumnaeraunarecaudadoradefondosconexperienciaquetratabaconmecenasqueentregabanentre1.000y25.000dólaresdeunasolavez.Alolargodelosañoshabíadesarrolladounsistemamuyeficazparaconseguirquesus«clientes»,generalmentemujeresadineradas,abrieranlachequera.Invitaba a una potencial donante a su oficina, le servía unas galletas de las

GirlScouts,ylemostrabaunálbumdefotosconmovedorasycartasmanuscritas

deproyectosqueconcordabanconsuperfil.Despuésrecogíaelchequecuandolosojosdeladonantesehumedecían.Eracasifácil.Undía,sinembargo,seencontróconladonanteinconmovible.Unavezquela

mujersesentóensuoficina,mialumnaempezóasacarlosproyectosque,segúnsu investigación previa, pensaba que encajarían. Pero la mujer negaba con lacabezadespuésdeverunproyectotrasotro.La perplejidad demi alumna fue en aumento ante la difícil donante que no

teníaningúninterésendonar.Perorefrenósusemocionesyrecurrióaunadelasleccionesdemirecienteclasesobrelasetiquetas.—Perciboalgunasdudasrespectodeestosproyectos—dijoenloquedeseaba

quefuerauntonoequilibrado.Comosilehubieranquitadoeltapóndelabotella,lamujerexclamó:—QuieroquemidonaciónapoyeprogramasparalasGirlScoutsynadamás.Esto le ayudó a centrar la conversación, pero mientras mi alumna seguía

presentándoleproyectossegúnloscriteriosdeladonante,todoloqueobteníaeraunrechazo.Mialumnapercibía la frustracióncrecientede lapotencialdonanteyquería

quelareuniónterminaseconalgopositivodemodoquepudieranreunirseotravez,asíquedecidióemplearotraetiqueta.—Parece que le importa mucho esta donación y que quiere encontrar el

proyecto adecuado que refleje las oportunidades y las experienciastransformadorasqueleofrecieronaustedlasGirlScouts.Y acto seguido, esta mujer «difícil» firmó un cheque sin decantarse por

ningúnproyectoespecífico.—Ustedme entiende—le dijo a la vez que se levantaba paramarcharse—.

Confíoenqueencontraráelproyectoadecuado.La primera etiqueta desveló la dinámica superficial: el miedo a la

malversacióndesudinero.Perolasegundadesvelólasdinámicassubyacentes:supresenciaenlaoficinasedebíaaunosrecuerdosmuyconcretosdesuinfanciacomoGirlScoutyalmodoenqueaquellocambiósuvida.

Elobstáculonoeraencontrarelproyectoadecuadoparalamujer.Noesquefuera una donante difícil de complacer y tremendamente quisquillosa. Elobstáculorealeraquelamujernecesitabasentirsecomprendida,ysaberquelapersonaquemanejabasudinerosabíaporquéestabaenesaoficinayentendíalosrecuerdosquedirigíansusacciones.Esaeslarazónporlaquelasetiquetassontanútilesytienentantopoderpara

transformarelestadodecualquierconversación.Alescarbarbajoloquepareceunamontaña de objeciones, detalles y cuestiones de logística, las etiquetas teayudanadestapare identificar laemociónprimariaque impulsacasi todos loscomportamientos del interlocutor, la emoción que, una vez reconocida, pareceresolvermilagrosamentetodolodemás.

Laautoacusación

Cada semestre, en la primera clase de negociación realizo con mi grupo unejercicio introductorio llamado «Sesenta segundos omorirá».Yo interpreto elpapeldeunsecuestradoryalgúnalumnotienequeconvencermeenunminutodequesueltealrehén.Esunaformaderomperelhieloquememuestracuáleselniveldemisalumnosyaelloslesenseñatodoloquetienenqueaprender.(Unpequeñosecreto:elrehénnuncaselibra.)A veces los alumnos se apuntan enseguida a este juego, pero generalmente

son reaciosporque suponeponersedelantede toda la clase a competir conuntipoquetienetodoslosasesenlamanga.Simelimitoapedirunvoluntario,sequedansentadosydesvíanlamirada.Yasesabecómoesesto.Unocasipuedesentir cómo se les tensan los músculos de la espalda mientras piensan: «Porfavor,quenomeelijaamí».Asíquenopidonada.Envezdeello,lesdigo:—Siosinquietaprestaroscomovoluntariosparainterpretarunpapelconmigo

delantedetodalaclase,quieroavisarosporanticipado:lacosavaaserhorrible.Unavezquehanamainadolasrisas,continúo:—Y los que os presentéis como voluntarios probablemente sacaréismás de

elloquetodoslosdemás.Siempreterminoconmásvoluntariosdelosquenecesito.Yahoraobservemosmiformadeactuar:abrolaconversaciónetiquetandolos

miedosdemipúblico, ¿puede ser algopeor aúnque«horrible»?Disuelvo esemiedoyespero,dejandoquesurtasuefectoyportantohaciendoqueloqueenprincipionoparecerazonableresultemenosamenazador.

Todos hemos hecho algo parecido a estomiles de veces sin darnos cuenta. Sivamos a hacerle una crítica a un amigo empezamosdiciendo: «Noquiero queesto sueneduro...», confiandoenquecualquier cosaquevengadespuésquedesuavizada.Odecimos:«Noquieroparecerungilipollas...»,confiandoenqueelinterlocutor nos diga poco después que no somos tan mala gente. El error,pequeñoperocrítico,queaquísecometeeseldenegarlonegativo.Así,loquehacemosenrealidadesdarlecrédito.En los juicios, los abogados defensores emplean este recurso mencionando

todoslosdelitosdelosqueestáacusadosuclienteytodoslospuntosdébilesdesucasoensuintervencióninicial.Aestatécnicalallaman«sacarseelaguijón».Loque yo pretendo es convertir esto en un proceso que, aplicado de forma

sistemática, tesirvaparadesarmara tu interlocutorsea loquesea loqueestésnegociando, desde la hora de irse a la cama de tu hijo hasta un importantecontratodenegocios.El primer paso es hacer una lista con todas las cosas terribles que tu

interlocutorpudieraachacarte;esloqueyollamouna«autoacusación».Esta ideade laautoacusaciónesalgoquecuestamuchoaceptar.Laprimera

vezqueseloplanteoamisalumnosdicen:«Diosmío,nopodemoshacereso».Pareceartificialy autoflagelatorio, comosi solopudiera contribuir a empeorar

lascosas.Peroentonces lesrecuerdoqueesoesexactamente loquehiceyoelprimerdía de clase cuando etiquetépor anticipado susmiedos en el juegodelrehén.Ytodosadmitenquenosehabíandadocuenta.Comoejemplo,voyaemplear laexperienciadeunademisalumnas,Anna,

porquenopuedoestarmásorgullosodecómollegóaconvertirenunmillóndedólaresloqueaprendióenmiclase.EnaquellaépocaAnnarepresentabaaunimportantecontratista.Lafirmapara

laque trabajabahabíaganadounconcursoparaunproyectogubernamentaldegranenvergaduraasociándoseconunaempresamáspequeña,llamémoslaABCCorp., cuyo presidente tenía una relación estrecha con el representante delclientegubernamental.Sin embargo, en cuanto consiguieron el contrato empezaron los problemas.

DadoquelarelacióndelpresidentedeABChabíatenidounpapelinstrumentalenlaobtencióndeeseacuerdo,ABCsentíaqueseledebíaunpedazodelpastel,correspondieraonoasupartedelcontrato.Y así, aunque según el contrato disponían de fondos para emplear a nueve

trabajadores,elpresupuestoempezóasufrirrecortes.PuestoquelaempresadeAnnateníaquedesarrollartambiéneltrabajodeABC,larelaciónentreABCylaempresadeAnnafueempeorandoabasedecorreoselectrónicosinjuriososyamargasquejas.Conunmargendebeneficiosyareducido,laempresadeAnnasevioforzadaaentrarenunasdurasnegociacionesparaqueABCadmitieraotrorecorte de los fondos hasta cinco trabajadores y medio. Las negociacionesdejaron a ambas partes con mal sabor de boca. Los correos electrónicosinjuriosos cesaron.De hecho, no hubomás correos electrónicos.Y cuando nohaycomunicación,siempreesmalaseñal.Unosmesesdespuésdeaquellasdolorosasconversaciones,elclientepidióun

importante replanteamiento del proyecto y la empresa deAnna se vio ante laposibilidaddeperderunagrancantidaddedinerosiABCnoaccedíaarealizarmás recortes. Dado que ABC no estaba cumpliendo su parte del acuerdo, laempresa de Anna habría tenido razones de peso para romper el contrato con

ABC. Pero eso habría dañado la reputación de la empresa de Anna con unclientemuyimportante,yhabríasupuestolitigiosporpartedeABC.Enesteescenario,Annatuvoqueorganizarunareuniónen laqueellaysus

sociospensaban informaraABCdequesus fondos ibanaquedar reducidosatres trabajadores. Era una situación delicada, puesABCya estaba insatisfechaconelanteriorrecorte.AunquenormalmenteAnnaeraunanegociadoraagresivay confiada, la preocupación por estas negociaciones le quitó el sueño durantesemanas. Tenía que conseguir concesiones y al mismo tiempo mejorar larelación.Noeratareasencilla,¿no?Paraprepararlareunión,loprimeroquehizoAnnafuesentarseconsusocio

en la negociación,Mark, y hacer una lista con todo lo negativo queABC lespodíaachacar.La relaciónsehabíaestropeadomucho tiempoantes,asíque lalista era enorme. Pero las acusaciones de mayor envergadura eran fáciles dedetectar:«Sois el clásico gran contratista que intenta sacar del acuerdo a la parte

pequeña.»«Nos prometisteis que tendríamos esta cantidad de trabajo y habéis

incumplidolapromesa.»«Podríais habernos hablado de este problema hace semanas para que

estuviéramospreparados.»Después,AnnayMarkseturnaronparahacerelpapeldeambaspartes,uno

de ellos hacía de ABC y el otro desarmaba las acusaciones con etiquetasanticipatorias.—Cuando acabemos vais a pensar que somos el gran contratista sin

escrúpulos—dijoAnna,conunacadenciapausadayunaentonaciónnatural.—Parece que lo que sentís es que este trabajo se os prometió desde el

principio—siguióMark.Loensayaronfrenteaunobservador,perfeccionandosuritmo,decidiendoen

quépunto ibanaetiquetarcadaunodesusmiedosyplaneandocuándo incluirpausassignificativas.Erapuroteatro.

Cuandollegóeldíadelareunión,AnnaabrióelencuentroreconociendolasquejasprincipalesdeABC.—Entendemosqueosmetimosenelproyectoconelobjetivocomúndedirigir

esta obra—dijo—.Debéis estar sintiendoque se os ha tratado injustamente yque desde entonces hemos alterado las condiciones del acuerdo de formasignificativa.Somosconscientesdequecreéisqueseosprometióestetrabajo.Esto fue recibido con un gesto de asentimiento enfático por parte de los

representantes de ABC, así que Anna continuó describiendo la situación paraanimar a los representantes de ABC a que les vieran como compañeros deequipo, salpicando sus afirmaciones conpreguntas abiertasquemostrabanquelesestabaescuchando:—¿Quémáscreéisqueesimportanteañadiratodoesto?Aletiquetarlosmiedosypedirsuaportación,Annapudosonsacarlesundato

importante sobre los temores de ABC, concretamente que ABC esperaba queaquel fuerauncontratomuybeneficiosoporquecreíaque laempresadeAnnaestabaobteniendomuchosbeneficiosconeseproyecto.EstoledioaMarkunpuntodeentrada,yexplicóquelasnuevasexigencias

delclientehabíanconvertidolosbeneficiosenpérdidas, loquesignificabaqueAnna y él tenían que recortar aún más los fondos de ABC, a tres personas.Angela,unadelasrepresentantesdeABC,tragósaliva.—Dalasensacióndequecreéisquesomosungrancontratistasinescrúpulos

intentandosacardelnegocioalospequeños—dijoAnna,lanzandolaacusaciónantesdequepudierahacerse.—No, no, no pensamos eso —contestó Angela, condicionada por el

reconocimientoabuscarunterrenocomún.Unavezlonegativoestabaetiquetadoylaspeoresacusacionesaldescubierto,

Anna y Mark pudieron centrar la conversación en el contrato. Observa conatenciónloquehicieron,porqueesbrillante:reconocenlasituacióndeABCalavez que desplazan la responsabilidad de ofrecer una solución a la empresapequeña.

—Parece que tienes un conocimiento muy amplio sobre cómo deberíafuncionarelcontratogubernamental—dijoAnna,etiquetandolaexperienciadeAngela.—Sí, pero sé que no siempre es así como funciona —contestó Angela,

orgullosadequesereconocierasuexperiencia.EntoncesAnnapreguntóaAngeladequéformaarreglaríaellaelcontratode

modoque todosganarandinero, loqueobligóaAngelaa admitirquenoveíaformadehacerlosinrecortarelnúmerodetrabajadoresdeABC.Varias semanas después, el contrato fue modificado para recortar los

honorariosdeABC, loquereportóa laempresadeAnnaunmillóndedólaresque sacaron al contrato de los números rojos. Pero lo más sorprendente paraAnna fue la reacción deAngela al final de la reunión.Después de queAnnahubierareconocidoquesabíaquelehabíadadomalasnoticiasyquesehacíaalaideadeloenfadadaquedebíadeestar,Angelacontestó:—Lasituaciónnoesbuena,peroagradecemosqueseáisconscientesdeloque

pasa.Notenemoslasensacióndequenosestéismaltratando.Nidequeseáis«elcontratistasinescrúpulos».¿La reacción de Anna al ver cómo se había resuelto? «Madre mía, ¡esto

funcionadeverdad!»Tenía razón. Como acabamos de ver, lo bueno de ir directos a por la

negatividadesquenosllevahastalazonaseguradelaempatía.Todostenemosuna necesidad inherente de ser comprendidos, de conectar con la persona queestáfrenteanosotrosenlamesa.Esoexplicalarazónpor laque,unavezqueAnnahuboetiquetadolosmiedosdeAngela,elprimerinstintodeestafueañadirmatices y detalles a estos miedos. Y ese nivel de detalle permitió a Annaconseguirloquequeríadeesanegociación.

Consigueunasiento—yalgomás—enunvuelocompleto

Hasta aquí hemos ido incorporando cada una de estas habilidades como si setratara de instrumentos musicales: primero lo intentamos con el saxofón delreflejo; después metemos el bajo del etiquetado; finalmente, ¿por qué nointroducirunasnotasconlatrompadelsilenciotáctico?Peroenunanegociaciónrealtodalabandatocajunta.Asíquetienesqueaprenderadirigirlaorquesta.Paralamayoríadelagente,coordinartodoslosinstrumentosparaquetoquen

alaveztienesucomplicación.Parecequetodotranscurredeformamuyrápida.Asíqueloquevoyahacerahoraestocarunacanciónacámaralentaparaquepuedas distinguir cada nota de cada uno de los instrumentos. Te prometo queprontopodrásvercómolashabilidadesquehemosidoafinandojueganunasconotras, elevándose, improvisando, descendiendo o quedándose en silencio enperfectaarmonía.Heaquílasituación(olacanción,siprefieres):mialumnoRyanB.teníaque

viajardeBaltimoreaAustinpara firmarun importantecontratodeconsultoríatecnológica. El representante del cliente había estado seis meses dudando siqueríaonocontratarelservicioyuncolapsodelsistematerminóponiéndoleenuna situación delicada con su director general. Para desviar las culpas, con eldirector general escuchando la conversación, llamó a Ryan y le preguntó deformamuyagresivacuáleraelmotivoporelqueseestabaretrasandotantoparairafirmarelcontrato.Sinosepresentabaallíelviernesporlamañanaserompíaelacuerdo,ledijo.Ryan sacó un billete de avión para la mañana siguiente, jueves, pero una

insólita tormenta eléctrica cayó de improviso sobre Baltimore y el aeropuertopermaneciócerradodurantecincohoras.EstabaclaroqueRyannoibaallegaratiempo para coger su conexión de Dallas a Austin. Aún peor, al llamar aAmerican Airlines, justo antes de despegar, descubrió que habían pasado lareservadelaconexióndesuvueloautomáticamenteparalastresdelatardedeldíasiguiente,loqueponíaenpeligrolafirmadelcontrato.Cuando Ryan llegó finalmente a Dallas, a las ocho de la tarde, corrió a la

puerta de embarque donde el último vuelo de American Airlines para Austindespegaríaenmediahora.Suobjetivoeracogeresevueloo,enelpeorde loscasos,conseguirotroparaeldíasiguientemástemprano.En la puerta de embarque, delante de él, había una pareja gritándole a la

azafata,quecontinuaba tecleandoensuordenadoryapenas losmiraba;estabaclaro que hacía todos los esfuerzos posibles por no ponerse también ella agritarles.Despuésdeque leshubieradichocincoveces:«Nohaynadaqueyopuedahacer»,laparejagritonaserindiófinalmenteysemarchó.ParaempezarobservacómoutilizóRyanesaconversaciónasufavor.Irdetrás

de una discusión es una muy buena posición para un negociador, porque suinterlocutor estará deseando entablar una conexión empática. Si sonreímos yasupondráunamejora.—Hola,Wendy,soyRyan.Parecequeesosdosestabanmuyenfadados.Estoetiquetalossentimientosnegativosyestableceunentendimientobasado

enlaempatía.Además,alientaaWendyaseguirhablandodeello,palabrasqueRyanreflejaparainvitarlaaahondarunpocomás.—Sí. Perdieron la conexión. Hemos tenido bastantes retrasos por culpa del

tiempo.—¿Eltiempo?DespuésdequeWendyleexpliquequelosretrasosenelnordestehantenido

consecuencias en todo el sistema, Ryan vuelve a etiquetar las emocionesnegativasyareflejarlarespuestadeWendyparaanimarlaaseguirahondando.—Parecequehasidoundíafrenético.—Hemos tenido un montón de «clientes furiosos». A ver, yo lo entiendo,

aunquenomegustaquemegriten.HaymuchagenteintentandollegaraAustinparaelpartido.—¿Elpartido?—El partido de fútbol americano entre la Universidad de Austin y la de

Mississippi.TodoslosvuelosaAustinestáncompletos.—¿Completos?

Hagamosunapausa.Hastaaquí,RyanhaestadoempleandoeletiquetadoyelreflejoparaconstruirunarelaciónconWendy.Sinembargo,paraellanoesmásque una charla casual, porqueRyan no le ha pedido nada.A diferencia de laparejaenfadada,RyansehacecargodelasituacióndeWendy.Suspalabrassemueven entre el «cuéntame» y el «te comprendo», y ambas cosas invitan aWendyaseguirhablando.Yahoraquesehaconstruidolaempatía,Wendysueltaciertainformaciónque

aRyanleresultaútil.—Sí, durante todo el fin de semana.Aunque quién sabe cuántos llegarán a

coger su vuelo. Con este tiempo es probable que mucha gente tenga que serdesviadadesurutaporsitiosdistintos.Y aquí es donde Ryan finalmente se lanza con una petición. Pero observa

cómo actúa: no lo hace con asertividad ni frialdad lógica, sino con empatía yempleandounaetiquetaquesehacecargode lasituacióndeWendyyque losponetácitamenteenelmismobarco.—Bueno,parecequehasmanejadobastantebienestedíatanduro—dice—.

A mí también me han afectado los retrasos a causa del tiempo y me hancambiadolaconexión.Imaginoqueelsiguientevueloestarácompleto,peroporloqueacabasdedecir,quizáhayaalguienquehaperdidoestaconexión.¿Hayalgunaposibilidaddequequedealgunaplaza?Atenciónaeseriff: etiqueta,empatía táctica,etiqueta.Y, soloentonces,una

petición.Enesemomento,Wendynodicenadayempiezaa teclearensuordenador.

Ryan,quenoquierehablarporsisueltaalgunainconvenienciaqueestropeeunposibleacuerdo,sequedatambiénensilencio.Treintasegundosdespués,WendyimprimeunatarjetadeembarqueyselatiendeaRyan,explicándolequehabíaalgunasreservasdegentequellegarámuchodespuésdequesalgaelvuelo.ParaaumentareléxitodeRyan,lopasaaEconomyPlus.¡Ytodoesoenmenosdedosminutos!Lapróximavezquetetoquedetrásdeunclientefuriosoenunatiendaoenel

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mostradordeunaeropuerto, tómateunmomentoparapracticar las técnicasdelasetiquetasyelreflejoconlapersonaqueteestéatendiendo.Teprometoqueno gritará «¡No intente controlarme!» antes de explotar en llamas, y quizáconsigassalirdeallíconalgomásdeloqueesperabas.

Leccionesclave

Cuando incluyas las herramientas de la empatía táctica en la vida cotidiana,piensaenellascomounaextensióndelainteracciónhumananaturalynocomoticsconversacionales.Encualquier interacciónnosagradasentirqueelotronosestáescuchandoy

que se hace cargo de nuestra situación. Ya se trate de una negociaciónprofesional o de una charla informal con otra persona en la carnicería delsupermercado, crear una relación empática y animar al interlocutor a que noshablesobresusituacióneslabasedecualquierinteracciónhumanasana.Estasherramientas,por tanto,no sonmásquebuenasprácticasemocionales

quecontribuyenasubsanarlaineptitudquecaracterizanuestrasconversacionesmás críticas en la vida. Te ayudarán a conectar y a crear relaciones mássignificativasymáscálidas.Elhechodequequizáteayudenaconseguirloquequieresessolounextra;laconexiónhumanaeselprincipalobjetivo.Conestoenmente,teanimoaquetearriesguesasalpicartusconversaciones

con estas habilidades.Al principio podrá parecerte algo incómodo y artificial,peroinsiste.Aprenderaandartambiénsenoshacíararoalprincipio.Amedidaquevayasinternalizandoestastécnicas,convirtiendoelartificiode

la empatía táctica enunhábitoydespués enparte integral de tupersonalidad,recuerdaestaslecciones:

Imagínateen la situaciónde tu interlocutor.Lobuenode la empatía es

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que no exige que estés de acuerdo con las ideas de la otra persona (yhasta pueden parecerte una locura). Pero cuando te haces cargo de susituación, le transmitesque la estás escuchando.Yunavezque el otrosabequeleestásescuchando,puededecirtealgoqueteresulteútil.Lasrazonesde tucontraparteparanocerrarel tratosonamenudomáspoderosasquelasrazonespor lasquesí llegaríanaunacuerdo,asíquecéntrate primero en despejar las barreras. Negar esas barreras o lasinfluenciasnegativaslesdacrédito;esmejorexponerlasalaluz.Haz pausas. Después de haber etiquetado una barrera o reflejado unaafirmación, deja que se asiente. No te preocupes, la otra parte seencargarádellenarelsilencio.Etiqueta los miedos de tu interlocutor para disipar su poder. Todosqueremoshablardecosasalegres,peronoolvidesquecuantomásrápidointerrumpas la acción de la amígdala de tu interlocutor, la parte delcerebro que genera losmiedos, antes podrán aflorar las sensaciones deseguridad,confortyconfianza.Hazunalistaconlaspeorescosasquelaotrapartepudieradecirdetiydilastúantes.Desarrollarporanticipadounaautoacusaciónteharáestarpreparadoparadesviarlasdinámicasnegativasantesdequeestaspuedanasentarse. Y dado que estas acusaciones normalmente parecenexageradas cuando se dicen en voz alta, expresarlas empujará a la otrapersonaaafirmarjustolocontrario.Recuerda que estás tratando con gente que desea ser apreciada ycomprendida. Emplea las etiquetas para reforzar y alentar laspercepcionesylasdinámicaspositivas.

4

Cuidadoconel«sí».Dominael«no»

Expondré un escenario que todos hemos vivido: estás en casa, a la hora decenar,ysuenaelteléfono.Es,menudasorpresa,unvendedordetelemarketing.Quiere venderte suscripciones de revistas, filtros de agua, ternera argentinacongelada... Siendo sinceros, da igual lo que venda, el guión siempre es elmismo.Despuésdepronunciarmaltunombreysoltaralgunoscumplidosfalsos,lanzasudiscursito.Elmodelodeventaagresivaquelesigueesundiagramadeflujoguionizado

que está diseñado para bloquear toda ruta de escape y llevarte por un caminocuyaúnicasalidaesel«sí».—¿Legustatomarunvasodeaguadevezencuando?—Bueno,sí,pero...—Amítambién.Y,comoamí,apuestoaquelegustaelaguafrescaylimpia,

sinaditivosquímicos,talcomolahizolamadrenaturaleza.—Bueno,sí,pero...«¿Quiéneseltipoestedelasonrisafalsa,quecreequepuedeenredarmepara

que lecomprealgoquenoquiero?», tepreguntas.Sientesquese te tensan losmúsculos,tesaleuntonoaladefensivayseteaceleraelritmocardíaco.Tesientescomosifuerassupresa,¡yloeres!Loúltimoquequieresesdecir«sí»,auncuandosealaúnicarespuestaposible:—¿Bebeagua?

Sientesquecederyhacerconcesiones,aunqueseaalaverdad,esunaderrota.Yel«no»...Bueno,el«no»seteaparececomolasalvación,comounoasis.Tesientestentadodedecir«no»aunqueseaunamentiraflagrante,tansoloparaoírsudulcesonido.—No, no necesito beber agua, ni con filtro de carbono ni de ninguna otra

manera.Soyuncamello.Yahoraanalicemosestaestrategiadeventa.Estádiseñadaparallegaral«sí»a

todacosta,comosiel«no»fueralamuerte.Yparamuchosdenosotrosloes.Ledamos al «no» unmontón de connotaciones negativas. Hablamos del rechazoque implica el «no», delmiedo a escucharlo. «No» es la palabra negativa porantonomasia.Pero,despuésdetodo,el«sí»constituyeamenudounarespuestasinsentido

que oculta objeciones más profundas (y «quizá» es aún peor). Lucharencarnizadamente por un «sí» no hace que el negociador esté más cerca deganar;loúnicoquehaceesmolestaralaotraparte.Portanto,siel«sí»puedellegarasertanincómodoyel«no»todounalivio,

¿porquéhemosconvertidoaunoenunfeticheydemonizadoalotro?Es justo al contrario. Para un buen negociador el «no» es oro puro. Esa

negativaofreceunagranoportunidadparaqueambaspartespuedanclarificarloquerealmentequierenpormediodelaeliminacióndeloquenoquieren.El«no»esunaelecciónseguraquemantieneelstatuquoyteofreceunoasistemporaldecontrol.

Enalgúnpuntodelproceso, todonegociador tienequeaprendera lidiarconel«no». Cuando llegues a descubrir la dinámica psicológica que hay detrás del«no»,esapalabrallegaráaencantarte.Nosetratatansolodeperderleelmiedo,sinodellegaraentenderloquepuedehacerportiydequémodopuedescerraracuerdosapartirdeella.Amenudo,laspalabras«sí»y«quizá»notienenningúnvalor.Peroun«no»

siemprecambialaconversación.

El«no»abrelaconversación

Mifascinaciónportodoslossutilesmaticesdel«no»surgióenunaconversaciónquetuvepocosmesesantesdequeempezaramicarreracomonegociador.EmpecéenelFBIcomomiembrodelequipodelosSWATenladivisiónde

Pittsburgh,perocercadedosañosdespuésmefuiaNuevaYork,dondeelFBIme destinó a las Fuerzas Especiales Antiterroristas Conjuntas (JTTF). Era undestinofascinante:nosdedicábamosainvestigarasospechososdeterrorismodíaynoche,asícomosuscélulas,yaevaluarsiteníanprevistorealizarunatentadoo no y cómo pensaban hacerlo. Nuestro trabajo consistía en desentrañar losnudos de la ira humana en la mayor ciudad de Estados Unidos, y en tomardecisiones a vida o muerte acerca de quién era peligroso y quién estabasimplementefanfarroneando.Esetrabajomefascinaba.Desdemisprimerosdíasenlaagencia,estabaobsesionadoconlacuestiónde

larespuestaalassituacionesdecrisis.Lainmediatezdeesatareamehechizaba.Elriesgoeraalto.Habíavidaspendientesdeunhilo.El terreno emocional era complejo, cambiante y amenudo conflictivo. Para

conseguir conéxito la liberacióndeun rehén, el negociador estabaobligadoaadentrarseenlosmotivosdelsecuestrador,suestadodeánimo,elalcancedesuinteligenciaysusfortalezasydebilidadesemocionales.Elnegociadorhacíadematón, de conciliador, de agente de la ley, de salvador, de confesor, deinstigadorydemediador,yesoseransoloalgunosdesuspapeles.Yocreíaqueestabahechoparatodosycadaunodeellos.PocassemanasdespuésdellegaraManhattan,mepresentéeneldespachode

AmyBonderow, la directora del Equipo deNegociación deCrisis del FBI enNuevaYork.Noteníaniideadenegociación,asíquelaabordédirectamente.

—Quierosernegociadordesituacionesconrehenes—dije.—Comotodoelmundo,¿tienealgunapreparación?—mepreguntó.—No—contesté.—¿Credenciales?—No.—¿Experiencia?—No.—¿Algún título en psicología, sociología o algo mínimamente relacionado

conlanegociación?—No.—Parecequehacontestadoa supropiapregunta—medijo—.No.Yahora

márchese.—¿Quememarche?—protesté—.¿Enserio?—Sí.Déjemeenpaz.Todoelmundoquieresernegociadorderehenesyusted

no tiene currículum, experiencia ni habilidades. ¿Qué diría usted enmi lugar?Ahílotiene:«No».Mequedéensilenciodelantedeella.«Noesaquídonde terminamicarrera

comonegociador»,pensé.Sihabíasidocapazdeaguantarlamiradaaterroristasnoibaamarcharmesinmás.—Vamos—dije—.Tienequehaberalgoquepuedahacer.Amynegóconlacabezaysoltóunadeesasrisasirónicascomodiciendoque

nidebromavasatenerunaoportunidad.—Mire, sí que hay algo que puede hacer: preséntese voluntario para el

teléfonode la esperanza.Ydespuésvuelva ahablar conmigo.No legarantizonada,¿loentiende?—medijo—.Yahoraenserio,váyase.

EstaconversaciónconAmymehizotomarconcienciadelascomplejidadesylassutilezasocultasencualquierconversación,delpoderdedeterminadaspalabras

y de las verdades emocionales aparentemente ininteligibles que tan amenudosubyacenalosdiálogosinteligibles.Unatrampaenlaquemuchaspersonascaenesladetomarseloquedicenlos

demásensentidoliteral.Empecéadarmecuentadeque,sibienlagentejugabaaljuegodelaconversación,donderesidíantodaslasventajaseraeneljuegoqueestádetrásdeljuego,unsitiodondemuypocosjuegan.En aquella conversación vi que la palabra «no» —aparentemente clara y

directa— en realidad no era tan simple. A lo largo de los años, he vuelto arecordar aquella conversaciónmuchasveces, rememorando la formaen laqueAmymerechazóunayotravez.Perosus«noes»erantansolounapuertaparael«sí». Nos dieron —a ella y a mí— tiempo para hacer giros, ajustarnos yreexaminarnos, y crearon, de hecho, el contexto para llegar al único «sí» queimportaba.Cuando me destinaron a la JTTF trabajé con un teniente de la policía de

NuevaYorkllamadoMartin.Martineraunapersonadifícildeconvencer,ycadavezqueselepedíaalgorespondíaconunanegativabrusca.Unavezquelleguéaconocerleunpoco,lepreguntéporqué.—Chris—medijoconorgullo—,eltrabajodeuntenienteesdecir«no».Al principio, interpreté esa forma de respuesta automatizada como falta de

imaginación.Perodespuésmedicuentadequeyohacíalomismoconmihijoadolescente, y que una vez que le había dicho «no», con frecuencia meencontrabamásdispuestoaescucharloquefueraquetuvieraquedecirme.Unavezquemehabíaprotegido,podíarelajarmeyconsiderarmásfácilmente

otrasposibilidades.«No» es el principio de la negociación, no el final. Estamos condicionados

paratemerlapalabra«no».Peroamenudosuelesermásunadeclaraciónsobrenuestras percepciones que sobre un hecho. Muy pocas veces significa: «Heconsiderado todos los hechos y he tomado una decisión racional». Por elcontrario,«no»esnormalmenteunadecisión,confrecuenciatemporal,quenos

permitemantenerelstatuquo.Elcambiodamiedoyel«no»ofreceunpocodeprotecciónanteesemiedo.En su excelente libroDe entrada, diga no,[8] Jim Camp aconseja al lector

darle permiso a su adversario (la palabra que él usa para referirse a lacontraparte)paradecir«no»desdeelprincipiodelanegociación.Lollama«elderechoaveto».Campobservaquelagentelucharáamuerteparapreservarsuderecho a decir «no», por tanto, otorgándoles de antemano ese derecho elambiente de la negociación se vuelvemás constructivo y colaborativo casi deformainmediata.Cuando leí el libro deCamp,me di cuenta de que esto era algo que como

negociadoresderehenessabíamosdesdehacíaaños.Habíamosaprendidoquelamanera más rápida de conseguir la salida de un secuestrador era tomarse eltiempo de hablar con él en vez de «pedirle» su rendición. Pedir su rendición,«decirle»quesaliera,siempreterminabacreandounasituacióndeestancamientomuchomáslargayocasionalmentederivabaenmuertes.Alfinaltodosereducealaprofundayuniversalnecesidaddeautonomía.Las

personasnecesitansentirquetienenelcontrol.Cuandogarantizaslaautonomíadeotrapersonaotorgándoleclaramentepermisoparadecir«no»atusideas,lasemocionessecalman,laeficaciadelasdecisionesaumentaylaotrapartepuedeestudiarrealmentetupropuesta.Leestáspermitiendotenerlaentrelasmanosydarlevueltasparaanalizarla.Yatitedatiempoparadesarrollarlaopivotarparaconvencer a tu interlocutor de que el cambio que le propones resulta másventajosoqueelstatuquo.Losgrandesnegociadoresbuscanel«no»porquesabenqueamenudoesahí

dondedeverdadempiezalanegociación.

Saber decir «no» con educación a tu oponente (hablaremos de esto con másprofundidad en el capítulo 9), saber escuchar un «no» de forma calmada y,

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simplemente, hacer saber a la otra parte que están más que invitados a decir«no» genera un impacto positivo en cualquier negociación. De hecho, estainvitaciónadecir«no»demostraráunpoderasombrosoparaderribarbarrerasypermitirquesearticuleunacomunicaciónbeneficiosa.Esto significa que tienes que entrenarte para escuchar el «no» como algo

distintodelrechazo,yparasercapazderesponderdeacuerdoconello.Cuandoalguien te diga «no», debes repensar la palabra dándole alguno de sussignificadosalternativos...ymuchomásreales.

Aúnnoestoypreparadoparaaccederaesto.Estáshaciéndomesentirincómodo.Noloentiendo.Nocreoquepuedapermitírmelo.Quierootracosa.Necesitomásinformación.Quierohablarloconotrapersona.

En este punto, después de hacer un silencio, debes plantear preguntas con

intenciónresolutivaosimplementeetiquetarsuefecto:«¿Quéesloquenoterminadeconvencerte?»«¿Quénecesitaríasparaquelohiciera?»«Parecequeaquíhayalgoquenoteconvence.»Lagentetienenecesidaddedecir«no».Asíqueesmejornoesperaraoírloen

algúnmomento;hazquetelodiganpronto.

Persuádelesensupropiomundo

Me gustaría presentarte a Don Ejecutivo. Está a punto de empezar unanegociación. Ya lo hemos visto antes. Ha anotado y memorizado todas susestrategiasdeObtengaelsí.Yestámásquepreparadoparadesplegarlasanteeltipoqueestáalotroladodelamesa.DonEjecutivosedetieneunsegundoparaobservarenelespejosutrajecaro,fantaseandoconlascosasimpresionantesquevaadecirylosesmeradosgráficosenlosqueapoyarátodosesosargumentosyquedejaránasu interlocutor—suoponente—vencidoyderrotado.EsRussellCroweenGladiator.EsElHombre.Yahoradéjamequetecuenteunsecreto:todaesapreparaciónnoservirápara

nada. Su estilo de negociación únicamente dice yo, yo, yo, ego, ego, ego. Ycuando las personas que estén al otro lado de lamesa perciban estas señales,decidirán que es mejor ignorar educada, e incluso furtivamente, a esteSuperman...¡diciéndole«sí»!«¿Cómo?»,estáspensandoahora.Está claro, utilizarán el «sí» como herramienta para conseguir que este

fanfarrón les deje en paz. Ya se desmarcarán después aduciendo que lascondicioneshancambiado,quehayproblemasdepresupuesto,detiempo...Porel momento, únicamente quieren que se les libere, porque Joe no les estáconvenciendodenada,soloseestáconvenciendoasímismo.Otrosecreto.Enrealidadhaytresclasesde«sí»:deengaño,deconfirmación

ydecompromiso.Un«sí»deengañoesaquelenelquetuinterlocutortieneintencióndedecir

«no»,peroobienpiensaqueconel«sí» tieneuna rutadeescapemás fácil,obien quiere mantener abierta la conversación para obtener más informaciónsobreotro tipodeenfoque.Un«sí»deconfirmaciónnormalmentees inocente,una respuesta refleja a una pregunta de blanco o negro; a veces se usa paratenderunatrampa,perootrasesunasimpleafirmaciónsinpromesadeacción.Yun«sí»decompromisonotienetrampanicartón;esunacuerdoverdaderoquellevaalaacción,un«sí»sobrelamesaqueterminaconlafirmadeuncontrato.

Este «sí» de compromiso es lo que queremos obtener, pero los tres suenanprácticamente igual, así que debes aprender a reconocer cuál de ellos se estáusando.Entodoelmundo,laspersonasestántanacostumbradasaqueselaspersiga

para que den un «sí» de compromiso como condición para obtener másinformación,queel«sí»deengañosehaconvertidoentodounarte.YesoesloqueestánhaciendoahoralosinterlocutoresdeDonEjecutivo,contentarleconel«sí»fingidoparaobtenermásinformación.Ya lo llamemos «compra» o «compromiso», o lo que sea, los buenos

negociadoressabenquesutrabajonoconsisteentenerunagranactuaciónsinoenguiarsuavementeasuinterlocutorparaqueentiendaelobjetivodelacuerdocomopropio.Estoyoloaprendíporlasmalas.Dos meses después de mi conversación con Amy, empecé a atender el

teléfonodeHelpLine,lalíneadelteléfonodelaesperanzafundadaporNormanVincentPeale.Unadelasreglasbásicasprohibíamantenerunaconversacióndurantemásde

veinteminutos.Siunosabíahacersutrabajo,nolellevaríamástiempoderivaraquienhabíallamadoaunlugarmásapropiado.Teníamosunlibroenormeconundirectoriodeorganizacionesalasqueredirigíamosaquienllamabaenbuscadeayuda.Eraunenfoqueparamédico,seleshacíaunacurayselesenviabaaotrolugar.Pero solo el 40% de las llamadas que recibíamos era de gente que estaba

sufriendounacrisis.Lamayoríadelasllamadaserandeloshabituales:personasaltamente disfuncionales, vampiros de energía a los quenadie quería escucharya.Teníamos una lista con el nombre de estas personas y lo primero que

hacíamosal recibir su llamadaeracomprobar siyahabían llamadoesemismodía, porque solo se les permitía hacer una llamada diaria. Ellos lo sabían.Muchasveces,cuandollamaban,decían:

—Sí,soyEddie.Nohellamadoningunavezhoy.Puedescomprobarlalista.Tienesquehablarconmigo.Puesto que yo estaba allí principalmente para aprender una habilidad,

disfrutaba mucho con estos habituales. Suponían un problema, y me gustabatratar de resolverlo. Creía que tenía talento para ello. Me sentía como unasuperestrella.Cuando llegó la hora de la evaluación de mi trabajo, me asignaron un

supervisorde turno llamadoJimSnyder.Jimeraunveteranode la líneayunapersona encantadora; la única pega es que siempre estaba bromeando. Jimentendíaqueelmayorproblemade la líneadeatenciónesque losvoluntariosacababan quemados, y por eso se aplicaba en hacer que el trabajo fueradivertido.TerminéhaciéndomemuyamigodeJim.Parahacermievaluación,Jimesperóaqueyorecibieraunallamadayentró

en la sala de control en la que los supervisores podían escuchar nuestrasconversaciones.Lallamadaeradeunodemishabituales,untaxistaconmiedoasaliralacalleyunmontóndetiempolibreparahablarmedeello.Estevampirodeenergía(sellamabaDaryl)empezósunumeritodiciendoquesinoeracapazdetrabajar,perderíasucasa,yconellalavoluntaddevivir.—En serio, ¿cuándo fue la última vez que alguien intentó agredirte en la

calle?—pregunté.—Bueno,aver...hacemuchotiempo—dijoDaryl.—¿Másomenos...?—Nomeacuerdodelafecha,Chris.Quizáunaño,creo.—Demodoquepodemosdecirqueelmundonotehatratadocondemasiada

dureza,¿no?—Sí—dijoDaryl—,supongoquesí.Estuvimos un rato con el tira y afloja, y le hice admitir que lamayoría de

nosotros tenemospocoque temerdel exterior.Estabacómodoconmisnuevashabilidades, escuchando aDaryl y aplicando la estrategia delCareFronting,[9]

que es el nombre un poco ridículo que le damos al hecho de responder a loshabitualesdeformaasertivaperocuidadosa.Todomarchaba con fluidez y nuestro entendimiento eramuy bueno. Hasta

conseguíqueDarylserieraunascuantasveces.Paracuandoterminéconél,nopodíadarmeunasolarazónparanosaliralacalle.—Gracias,Chris—medijoDaryl justoantesdecolgar—.Graciasporhacer

tanbientutrabajo.AntesdeiraveraJim,merecostéenlasillaypaladeéelhalago.«¿Cuántas

vecesobtienesalgoasídeunhombrequesufre?»,pensé.Yentoncesmelevantéymeencaminéhacialasaladecontrol;estabatanorgullosoqueprácticamenteiba sacando brillo a mis uñas sobre mi camisa y dándome palmaditas en laespaldaamímismo.Jimmeindicóquemesentaraenunasillafrenteaélymededicólamayorde

sussonrisas.Debídedevolvérselaconeldobledevoltaje.—Bueno, Chris —me dijo, aún sonriendo—. Creo que esa es una de las

peoresllamadasqueheoídojamás.Lemiréconlabocaabierta.—Jim, ¿no has oído a Daryl felicitarme? —le pregunté—. He conseguido

calmarle,hombre.Loheanulado.Jimsonrió—enaquelmomentoodiabaaquellasonrisa—yasintió.—Ese es uno de los indicadores, porque cuando cuelgan deberían estar

felicitándoseasímismos—medijo—.Notienenquefelicitarteati.Esomedicequehashechodemasiado.Sicreenquelohasconseguidotú,sierestúquienhaaplacadosusentimiento,¿cómovanasercapacesdeayudarseasímismos?Noquieroserduro,perolohashechofatal.AmedidaqueescuchabaloquemedecíaJim,empecéasentireseataquede

acidezdeestómagoqueteentracuandounonotienemásremedioqueaceptarqueelqueteestácriticandotienetodalarazón.LarespuestadeDarylhabíasidounaespeciede«sí»,peroenmodoalgunohabíasidoun«sí»comprometido.Nohabíahechoningunapromesade actuar.Su«sí» estabapensadoparahacerme

sentirbienyqueledejaraenpaz.QuizáDarylnolosupiera,perosu«sí»eradelomásfalsoquehay.Verás,todalallamadahabíatratadodemíydemiegoynodequienhacíala

llamada. La única manera de que estas personas se decidieran a actuar erahaciéndolesdueñosde laconversación,quecreyeranquehabían llegadoaunaconclusiónporsímismosparadarelsiguientepaso,yquelavozqueestabaalotro lado del teléfono era simplemente un medio al servicio de toda esaautosuperación.Empleartodastushabilidadesparacrearunabuenarelación,compenetración

yconexiónconel interlocutoresútil,peroenúltimo términoesaconexiónnosirveparanadasilaotrapersonanoentiendequeellaesigualmenteresponsable,inclusolaúnicaresponsable,decrearlaconexiónydelasideasquesurjan.Asentímuydespacio,semediluyeronlasganasdereplicarle.—¿Unadelaspeoresllamadas?—ledijeaJim—.Esverdad.Desde esemomento trabajéduropara reorientarme.Hice tantaspreguntasy

leítantosobreeltemaqueprontomepusieronadardosclasesparalosnuevosvoluntariosdeHelpLine:laintroductoria,quetratabasobreescuchaactiva;yunasobreCareFronting.

Ahoraestáspensando:«Vale.Nosetratademí.Tengoquepersuadirlesdesdesuperspectiva,nodesdelamía.Pero¿cómo?».Empezandoporsusdeseosmásbásicos.Entodanegociación,entodoacuerdo,elresultadodependedeladecisiónde

otrapersona.Y, tristemente, si creemosquepodemoscontrolarogestionar lasdecisiones de los demás mediante el compromiso y la lógica, nos estaremosdejandomillonesenlamesa.Perosibiennopodemoscontrolarlasdecisionesdelosdemás,sípodemosinfluirsobreelloshabitandosumundoysabiendoveryescucharexactamenteloquequieren.Aunquelaintensidadpuedediferirdeunapersonaaotra,puedesestarseguro

dequetodaslaspersonasqueconocessedejanllevarpordosdeseosprincipales:lanecesidaddesentirseasalvoylanecesidaddesentirquetienenelcontrol.Siconsigues satisfacer esas necesidades, es fácil que te abran la puerta de sumundo.Como hemos visto a partir de mi charla con Daryl, no conseguirás

convencerlos a través de la lógica de que están a salvo, ni de que tienen elcontrol.Lasnecesidadesprimariassonurgenteseilógicas,asíquearrinconarlasmedianteargumentossoloconseguiráquetuinterlocutorseescabulladandoun«sí»deengaño.Y ser «amable» como forma de simpatía fingida es a menudo igual de

infructuoso. Vivimos en una época que celebra la amabilidad bajo diversosnombres.Senosimpeleaseramablesyarespetarlossentimientosdelosdemástodoeltiempoyencadasituación.Pero en el contextode la negociación, la amabilidad sinmáspuede resultar

contraproducente. Cuando se emplea como un ardid, la amabilidad resultainsinceraymanipuladora.¿Quiénnohasalidotrasquiladodespuésdetratarconun«amable»vendedorquenoshallevadoasuterreno?Sitelanzasademostraruna amabilidad plastificada, tu sonrisa falsa traerá a su memoria todas esasexperiencias.Portanto,enlugardecolarteensumundoatravésdelalógicaolassonrisas

fingidas, entra en él buscando un «no». Es la palabra que da al hablante lasensacióndeseguridadycontrol.El«no»dainicioalasconversacionesycrealos refugios seguros que al final te permitirán llegar hasta el «sí» decompromiso. Un «sí» temprano es, a menudo, un truco y una falsificaciónbarata.

Unoscincomesesdespuésdequemehubieradichoqueme«marchara»,volvíaldespacho de AmyBonderow y le dije que había estado de voluntario en unalíneadelteléfonodelaesperanza.

—¿Ah,sí?—preguntó,sonriendosorprendida—.Ledigoatodoelmundoquelohaga.Ynadielohacejamás.ResultóqueAmyhabíaempezadosucarreracomonegociadoratrabajandode

voluntaria en el mismo sitio. Mencionó a personas que ahora eran amigosmutuos.NosreímosdeJim.Enungirosúbito,Amydejódehablarymemiró.Mepuseunpoconervioso

duranteesapausa.Yentoncessonrió.—Elpróximopuestoestuyo.En aquel momento había otras cinco personas que aspiraban a ocupar esa

vacante,gentelicenciadaenpsicología,concredencialesyexperiencia.PeroyoibadecaminoalsiguientecursodeformaciónparanegociacionesconrehenesenlaacademiadelFBIdeQuantico,Virginia,pordelantedetodoslosdemás.Micarreracomonegociadorhabíaempezadooficialmente.

El«no»esunaprotección

Recordemos al vendedor de telemarketing que aparecía al principio de estecapítulo.Larespuestaobviaantesupregunta:«¿Legustatomarunvasodeaguade vez en cuando?», es «Sí». Pero en realidad lo que uno quiere es gritarle«¡No!». Después de una pregunta como esa, ya sabemos que el resto de lallamadavaaserdolorosa.Esodestila,enresumen,lascontradiccionesinherentesdelvalorquedamosal

«sí» y al «no». Cuando estamos negociando, no hay duda de que queremosterminar conun«sí».Peronohayque confundir el valor positivode ese «sí»finalconelvalorpositivodeun«sí»engeneral.Ycomovemosel«no»comolocontrariodel«sí»,asumimosqueel«no»essiemprealgomalo.Nadamáslejosdelarealidad.Decir«no»ledaalhablanteunasensaciónde

estarasalvoyde tenerelcontrol.Siempleasunapreguntaqueprovocacomo

respuesta un «no», al rechazarte, tu interlocutor tendrá la sensación de que hademostrado que está en el asiento del conductor. Los buenos negociadoresaceptan—einclusoinvitanaello—un«no»firmeparaempezar,comoseñaldequelaotraparteestá implicadayconlacabezapuestaen laconversación.Sinembargo,sivasaporun«sí»desdeelprincipio, tu interlocutorsepondráa ladefensiva, se mostrará receloso y esquivo. Por eso les digo siempre a misalumnos que cuando estén tratando de vender algo no digan para empezar:«¿Tiene unosminutos para hablar?».En vez de ello esmejor preguntar: «¿Esmalmomentoparahablar?».Larespuestaaestapreguntapuedeserobien«Sí,esmalmomento»,seguidadelapropuestadeotromomentoodeunainvitaciónaquenosmarchemos,obien«No,noloes»,quenosgarantizalaatencióntotaldelinterlocutor.Como ejercicio, la próxima vez que recibas una llamada de telemarketing

anota las preguntas que hace el vendedor. Descubrirás que el nivel deincomodidadquesientesestádirectamente relacionadocon lavelocidadcon laqueelvendedorempiezaapresionarteparaobtenerun«sí».

Mi colegaMarti Evelsizer fue la queme abrió los ojos por primera vez a lasrazonesporlasqueun«no»esmejorqueun«sí».En aquel momento Marti era la coordinadora del Departamento de

NegociacionesdeCrisisdelFBIenPittsburgh.Eramuydinámicayunamaestrade lanegociación, loque legranjeóunenorme respeto tantoen las filasde laagenciacomoen lasde lapolicía local.Pero loshumanossomosserescelosospornaturalezaysusupervisorinmediatonoeraexcepciónaesaregla.EléxitodeMartilehacíademenosaél,yestolaconvertíaenunaamenaza.CuandoelEquipodeNegociacióndeRehenesdelDepartamentodePolicíade

PittsburghpidióaMartiqueformarapartedeljuradodeseleccióndesusnuevoscandidatos, loscelospudieronconsusupervisor.Escogerlaaellaynoaéleraungestosinprecedentes.

Asíquesujefedecidiórelegarladesupuesto.Porignorarsustareasregulares,dijo.Peroenrealidaderaporquerepresentabaunaamenazaparaél.CuandoMarti se reunió con su supervisor para su destitución oficial, tenía

pocasopciones.Elsupervisorestabaensuderechodehacerloquequisiera.Marti me contó que había tomado en consideración toda una variedad de

escenarios.Pensóabordardirectamentelacuestióndesuscelosydebatirsobreello, o explicarle de quémodo su trabajo sería bueno para la reputación de laagencia:«¿Legustaríaquenuestraoficinarecibieraelogiosporsusaberhacer?».Peroparacuandosesentóconél,habíaelegidounodelosplanteamientosde

preguntasmásorientadosal«no»quejamáshayavisto.—¿QuierequeelFBIquedeenentredicho?—No—contestóél.—¿Quéquierequehagayo?—lerespondióMarti.Elsupervisorsereclinóensuasiento,unadeesassillasdecuerofalsodela

década de 1950 que chirrían cuando la persona que está sentada cambia depostura. La miró por encima de sus gafas y asintió muy despacio. Tenía elcontroldelasituación.—Veamos, puedemantener su puesto—le dijo—.Simplemente, vuelva ahí

fueraynodejequenadainterfieraenelrestodesustareas.Yunminutodespués,Martisalióconsupuestointacto.

Cuando oí que Marti había hecho eso, para mí fue como un «¡Bang!». Alimpelerleacontestar«no»,Martihabíallevadoasusupervisoraunterrenoenelquetodaslasdecisioneserandeél.Ydespués,alentósusensacióndeseguridadypoderconunapreguntaenlaqueloinvitabaadefinirelsiguientemovimientodeella.LoimportanteaquíesqueMartinosoloaceptóese«no»,sinoquefueensu

buscayloabrazó.En un reciente congreso de vendedores, pedí a los participantes que me

dijeranlapalabraquemástemían.Elgrupoenterogritó:«¡No!».Paraellos—yparacasicualquierpersona—,«no»significasolounacosa:findeladiscusión.Peronoesesoloquesignifica.Un«no»noesunfracaso.Siseempleaestratégicamenteesunarespuestaque

te abre el camino para seguir adelante. Llegar al punto en el que uno deja desentirse aterrado por la palabra «no» es un momento liberador que todonegociadordebealcanzar.Porquesiel«no»seconvierteentumayortemor,nopodrás negociar. Te conviertes en un rehén del «sí». Estarás maniatado.Acabado.Portanto,desnudemosel«no».Suponeunareafirmacióndelaautonomía.No

significausooabusodelpoder;noesungestoderechazo,niunamanifestacióndetozudez,nielfinaldelanegociación.Enrealidad,el«no»abreladiscusión.Cuantoantesdigas«no»,antespodrás

veropcionesyoportunidadesqueantesnoveías.Amenudo,decir«no»animaalagenteaentrarenacciónporqueyasesientenasalvoyempiezanavislumbrarqueunaoportunidadselesescapa.Desde que he desmitificado el «no», he descubierto que las ideas, las

percepcionesyelequipajequelagenteadhiereaesasdosletrassonfascinantes.Paramíescomoverunapelículaounvídeomusicaldeladécadade1980porenésima vez. Uno puede sentirse identificado con la experiencia y,simultáneamente,serconscientedequeelmundo,yunomismo,yaestáenotrolugar.Hoyenseñoamisalumnosaverel«no»talcomoes.Envezderepresentarun

dañoparaellosoparaaquellosconquienesestánnegociando,el«no»protegeybeneficia a todas las partes de la conversación. El «no» genera seguridad, lasensacióndeestarasalvoydetenerelcontrol.Yesnecesarioparateneréxitoen aquello que se quiere conseguir. Es una pausa, un empujoncito, y unaoportunidadparaqueelhablanteexpliqueloquequiere.Comoves,el«no»tieneunmontóndeventajas.

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El«no»permitequelaverdaderacuestiónpaseaprimerplano.El«no»protegealapersonadetomardecisionesineficaces,ylepermitecorregirlas.El«no»frenalascosas,demodoquelagentepuedaaceptarlibrementesusdecisionesylosacuerdosalosquesecompromete.El«no»contribuyeaquelapersonasesientaasalvo,cómodaenelplanoemocional,yconelcontroldesuspropiasdecisiones.El«no»desplazahaciadelantelosesfuerzosdetodoelmundo.

Uno de mis alumnos del curso universitario, un recaudador de fondos del

ámbitopolíticollamadoBenOttenhoff,sellevóestalecciónasuterrenoytuvounéxito espectacular.Había estadousandoduranteañosel tradicional«patróndel sí» de la recaudación de fondos para conseguir donaciones para loscandidatosalCongresodelPartidoRepublicano.RECAUDADOR:Hola,¿podríahablarconelseñorSmith?SEÑORSMITH:Sí,soyyo.RECAUDADOR:LellamodelComitéXYZ,yquerríahacerlealgunaspreguntas

para conocer su opinión sobre el estado actual de la economía. ¿Cree que lospreciosdelgassondemasiadoaltos?SEÑOR SMITH: Sí, los preciosdel gas sonmuy elevadosy eso es perjudicial

paramifamilia.RECAUDADOR:¿Creequeenloreferentealospreciosdelgaslosdemócratas

sonpartedelproblema?SEÑORSMITH:Sí,elpresidenteObamaesmuymalapersona.RECAUDADOR:¿Creequeelpróximonoviembrenecesitamosuncambio?SEÑORSMITH:Sí,locreo.RECAUDADOR: ¿Me daría el número de su tarjeta de crédito de modo que

puedaformarpartedeesecambio?

En teoría, al menos, todas las respuestas con un «sí» deberían haber

construido una reserva de positividad que terminaría explotando en forma dedonacionescuandoestassesolicitaranalfinaldelguión.Elproblemaeraqueel«patrón del sí» llevaban años dando cifras de ingresos muy bajas. A cadapreguntaserespondía«sí»,perolarespuestafinalerainvariablemente«no».YentoncesenmiclaseBenleyóellibroDeentrada,digano,deJimCamp,y

empezóapreguntarse si el«no»podría serunaherramientapara aumentar lasdonaciones. Ben sabía que iba a ser difícil convencer a sus recaudadoresvoluntariosdequeamablementedieranlaposibilidadalosdonantespotencialesde abandonar la llamada, porque eso iba en contra de todo lo que les habíanenseñado. Pero Ben es un tipo listo, así que en lugar de alterar el guión porcompleto hizo que un pequeño grupo de voluntarios probaran con un guiónorientadoal«no».RECAUDADOR:Hola,¿podríahablarconelseñorSmith?SEÑORSMITH:Sí,soyyo.RECAUDADOR:LellamodelComitéXYZ,yquerríahacerlealgunaspreguntas

paraconocersuopiniónsobreelestadoactualdelaeconomía.¿Creeustedquesi las cosas semantienen tal cual están, EstadosUnidos tiene por delante susmejoresdías?SEÑORSMITH:No,lascosassolosepondránpeor.RECAUDADOR:¿Sevaaquedarsentado,sinpresentarbatalla,viendocómoel

presidenteObamasehaceconlaCasaBlancaennoviembre?SEÑOR SMITH: No, haré todo lo que pueda para asegurarme de que eso no

ocurra.RECAUDADOR:Siquierehaceralgohoymismoparaasegurarsedequeesono

ocurra,puedehacerunadonaciónalComitéXYZ,quetrabajasindescansoparalucharporusted.

¿Ves cómo el guión cambia el «no» por el «sí» y se ofrece a aceptar una

donación si el señor Smith lo desea? Coloca al señor Smith en el asiento delconductor,esélquienestáalmando.¡Yfunciona!Enungirorealmentenotable,elguiónorientadoal«no»consiguióunamejoradel23%enlatasadeingresos.LapartetristedelahistoriadeBenesque,apesardelaenormemejoríadelos

resultados, no pudo conseguir que todos sus recaudadores emplearan el guiónmodificado. Iba en contrade la ortodoxiade la recaudaciónde fondosy a losrecaudadores veteranos les gusta el falso confort del «sí». Las genialidadessuelenpasardesapercibidaslaprimeravezqueaparecen,¿noescierto?

UngeniodelanegociaciónquenopodemosdejardemencionaresMarkCuban,elpropietariodelosMavericksdeDallas.Siemprecitoamisalumnosunadesusmejoresfrasessobrelanegociación:«Cada“no”meaproximamásal“sí”».Perodespuéslesrecuerdoquedesviaresos«noes»alcaminodel«sí»nosiempreesfácil.Hayunagrandiferencia entre hacer sentir a tu interlocutor quepuededecir

«no» y conseguir que lo diga. A veces, si estás hablando con alguien quesimplemente no te escucha, la única manera de entrar en su cabeza esincomodarlohastaquediga«no».Unaformadehacerestoesetiquetarerróneamentealgunodelossentimientos

odeseosde la contraparte, diciendo algoque sabesde sobraqueno es cierto,como:«Parecequeestásdeseandoabandonartutrabajo»,cuandoestáclaroquequierequedarse.Esto leobligaaescuchartey ledevuelvea lazonadeconfortcuandotecorrigediciendo:«No,noesesoloqueocurre.Esestootro».Otra forma de forzar el «no» en una negociación es preguntarle a tu

interlocutor qué es lo que no quiere. «Hablemos de a qué cosas dirías “no”»,puedes decir.Y, en este caso, cualquier persona estará cómoda diciendo «no»porqueledasensacióndeautoprotección.Yunavezquehayasconseguidoque

diga «no», se mostrará mucho más abierta a seguir adelante contemplandoopcioneseideasnuevas.

El«no»—osuausencia—sirvetambiéncomoadvertencia,comouncanarioenunamina de carbón.Si a pesar de todos tus esfuerzos la otra parte no llega adecir«no»,sabrásquesetratadegenteindecisaoqueestáconfusaoquetieneunaagendaoculta.Enestoscasosloquetienesquehaceresdarporfinalizadalanegociaciónymarcharte.Piénsalodeestemodo:sinohay«no»,nohaycaso.

Magiaporcorreoelectrónico:cómonoserignoradonuncamás

No hay nada más irritante que ser ignorado. Ser rechazado es malo, pero noobtenerrespuestaeslomásbajo.Tehacesentirinvisible,comosinoexistieras.Yesunapérdidadetiempo.Atodosnoshapasado:envíasuncorreoelectrónicoaalguienconelqueestásintentandohacernegociosyteignora.Despuésenvíasuneducadocorreoelectrónicodeseguimientoydenuevootromurodesilencio.¿Quéhacemosentonces?Provocarun«no»conuncorreoelectrónicodeunasolalínea.

¿Sehadadoporvencidoconesteproyecto?Este correo electrónico de una línea aglutina lo mejor de las preguntas

orientadas al «no» y juega con la natural aversión a la pérdida de nuestrointerlocutor.Larespuestaenformade«no»queofreceestecorreoelectrónicoledaalaotrapartelasensacióndeseguridadylailusióndecontrolalavezqueleanimaadefinirsuposiciónyaexplicárnosla.

Y, exactamente igual de importante, le plantea la amenaza implícita de queabandonaremoselproyectosegúnnuestrostérminos.Paraevitarqueesoocurra—paraminimizarsuspérdidasydemostrarsupoder—lainclinaciónnaturaldelaotraparteseráresponderdeinmediatoymostrarsudesacuerdo:«No,nuestrasprioridades no han cambiado. Se trata tan solo de que estamos sobrepasadosy...».Si tienes hijos, seguramente ya estés empleando esta técnica de manera

instintiva.¿Quéhacescuandotushijosnoquierensalirdecasa,delparqueodelcentrocomercial?Dices:«Vale,yomevoy»,yempiezasaalejarte.Meatrevoadecirquemásdelamitaddelasvecesgritan:«¡No!¡Espera!»,ysalencorriendoparaalcanzarte.Anadielegustaqueloabandonen.Bien, esta puede parecer unamanera poco educada de tratar a alguien con

quienestásintentandohacernegocios,perodebessuperaresasensación.Noesungestodemalaeducacióny, aunque sí esdirecto, está envuelto enelmantosegurodel«no».Loquesíesmaleducadoesqueteignoren.PuedodecirqueheempleadoestatécnicaconéxitonosoloenEstadosUnidos,sinoconpersonasdedosculturasdistintas(árabeychina)quesonfamosaspornodecirnunca«no».

Leccionesclave

Paramuchaspersonasesdifícilemplearenlavidacotidianalasherramientasdeestecapítuloporquevancontraunodelosmayoresdictadosdenuestrasociedad,quees:«Séamable».Hemos instrumentalizado la amabilidad como forma de lubricar los

engranajessociales,peroamenudoestoresultaunatrampa.Somoseducadosyocultamos nuestro desacuerdo con algunas cosas para que nuestra existenciadiariatengaelmenorgradodefricciónposible.Peroalconvertirlaamabilidaden un lubricante la hemos vaciado de significado. Una sonrisa y un gesto de

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asentimiento pueden significar «¡Sácamede aquí!» tanto como«Encantado deconocerle».Paraunbuennegociador,queobtienesupoderalcanzandounentendimiento

de lasituacióndesu interlocutorysiendocapazdeextraer informacióndesusdeseos y necesidades, eso es la muerte. Extraer esa información suponeconseguirquelaotrapartesesientasegurayconelcontroldelasituación.Ysibienpuedesonarcontradictorio, laformadellegarahíesconseguirquelaotraparte muestre su desacuerdo, que dibuje sus propios límites, que defina susdeseosenfuncióndeloquenoquiere.Al intentar poner en práctica los métodos de este capítulo, piensa en ellos

como un antídoto contra «la trampa de la amabilidad». No porque seandesagradables,sinoporquesonauténticos.Obtenerun«no»teliberadelacapadefalsedaddel«sí»ytepermiteverquéesloquerealmenteestáenjuego.Porelcamino,recuerdaestaspoderosaslecciones:

Rompe el hábito de intentar conseguir que la gente diga «sí». Si a laspersonasse laspresionaparaquedenun«sí», seponena ladefensiva.Nuestroamorporescucharun«sí»nosimpideverquenosotrostambiénnos ponemos a la defensiva cuando alguien nos presiona para que lodigamos.El«no»noesunfracaso.Noshanenseñadoqueun«no»esloopuestoaun«sí»,yportantounapalabraquehayqueevitaratodacosta.Peroamenudo solo significa «espera» o «no estoy cómodo con esto».Debesaprender a escucharlo con serenidad. No se trata del fin de lanegociación,sinodelprincipio.El«sí»eselobjetivofinaldeunanegociación,peronointentesobtenerlodesde el principio. Pedirle a alguien un «sí» demasiado pronto en unaconversación—«¿Legustabeberagua,señorSmith?»—hacequeelotrosepongaenguardiayteveacomounvendedorpocodefiar.Quetuinterlocutordiga«no»haráquesesientaasalvoyconelcontrol

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delasituación,asíqueintentaprovocarlo.Alexpresarquéesaquelloqueno quiere, tu interlocutor define su espacio y acumula confianza ycomodidadpara escucharte.Por ello, «¿Esmalmomentoparahablar?»siempreesmejorque«¿Tieneunosminutosparahablar?».Aveceslaúnicamaneradeconseguirquetuinterlocutorteescucheyseimplique es forzarle a decir «no». Esto significa que debes etiquetarerróneamente de forma intencionada alguno de sus sentimientos odeseos,oplantearleunapreguntaridícula—«Parecequedeseaqueesteproyectofracase»—quesolopuedasercontestadaconunanegativa.Negocia en su mundo. La persuasión no tiene que ver con cómo debrillantes,oastutosoconvincentesseamos.Tienequeverconquelaotraparte se convenzaa símismadeque la soluciónquequeremoses ideasuya.Portanto,nointentesganarabasedelógicanidefuerzabruta.Hazpreguntasqueabrancaminoshaciatusobjetivos.Nosetratadeti.Si un posible socio te ignora, abórdale con una pregunta orientada al«no», clara y concisa, que sugiera que estás dispuesto a abandonarle:«¿Se ha dado por vencido con este proyecto?». Esta pregunta hacemilagros.

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Cómoprovocarlasdospalabrasquetransformaráninmediatamente

cualquiernegociación

Enagostode2000lamilicia islámicadelsurdeFilipinasAbuSayyafemitióun vídeo en el que afirmaba haber capturado a un agente de laCIA. Para losrebeldes,laverdadnoteníatantointerésperiodísticonieratanvaliosa.AquienenrealidadhabíasecuestradoAbuSayyaferaaJeffreySchilling,un

estadounidensedeveinticuatroañosquehabíaviajadohastalasproximidadesdesubaseenlaisladeJoló.Schilling,originariodeCalifornia,seconvirtióenunrehénconunpreciode10millonesdedólares.Enesaépocayoeraagenteespecialsupervisor(SSA,porsussiglaseninglés)

adjuntoa laUnidaddeNegociacióndeCrisisdelFBI, laCNU.LaCNUeselequivalente a las fuerzas especiales de la negociación. Pertenece al HRT, elEquipo de Rescate de Rehenes del FBI. Ambas son unidades nacionales derespuestaantiterrorista.Lomejordelomejor.La CNU tiene su base en la Academia del FBI en Quantico, Virginia. La

academia ha llegado a ser conocida como «Quantico». Acertadamente o no,Quanticosehaganado la reputacióndeserunode loscentros,sinoelcentro,expertosenresolvercualquiercuestiónsobrelaaplicacióndelaley.CuandounanegociaciónsetuerceyseindicaalosnegociadoresquellamenaQuanticoparapedirsuopinión,aquienllamanesalaCNU.

LaCNUdesarrollóunmodelobásicoorientadoalmundodelanegociacióndecrisis muy eficaz, el llamado Behavioral Change StairwayModel (BCSM), o«Modelo de Escalera de Cambio Comportamental». Elmodelo propone cincofases:laescuchaactiva,laempatía,elentendimiento,lainfluenciayelcambiocomportamental,ypermitequecualquiernegociadordesarrolledesdelaescuchahastalacapacidaddeinfluirenelcomportamientoajeno.Los orígenes delmodelo hay que buscarlos en el psicólogo americanoCarl

Rogers,quienpropusoqueelverdaderocambiosolopuedeproducirsecuandoelterapeuta acepta al cliente tal como es, enfoque que se conoce como«consideración positiva». Sin embargo, tal como explicó Rogers, casi todosdamos por hecho que el amor, los elogios y la aprobación que recibamosdependendequehagamosodigamosaquelloquelagente(inicialmentenuestrospadres)considerancorrecto.Esdecir,puestoqueparalamayoríadenosotroslaconsideraciónpositivaqueexperimentamosesalgocondicionado,desarrollamoselhábitodeocultarquiénessomosyquépensamosdeverdady,porelcontrario,calibramosnuestraspalabrasparagranjearnos laaprobaciónde losdemásperodesvelandopocacosa.Eseeselmotivoporelquemuypocasinteraccionessocialesdesembocanen

uncambiodecomportamientoreal.Piensaeneltípicopacienteconunaafeccióncardíacaseveraqueseestárecuperandodeunaoperaciónacorazónabierto.Elmédicoledicealpaciente:—Estacirugíanolehacuradolaenfermedad.Elúnicomododeprolongarsu

vidaeshacerlossiguientescambiosensucomportamiento...Elpaciente,agradecido,responde:—¡Sí,sí,porsupuesto,doctor!Estaesmisegundaoportunidad.¡Cambiaré!¿Y lo hace?Varios estudios han demostrado que no, que nada cambia; dos

añosdespuésdeunaoperaciónmásdel90%delospacientesnohamodificadoenabsolutosumododevida.Aunque lo que se pone en juego en las negociaciones diarias con nuestros

hijos,jefesoclientesnoesavidaomuertecomoenlanegociacióndeunacrisis

con rehenes (o de salud), el entorno psicológico que se necesita para que seproduzcauncambiorealenlomásprofundodelapersonaynosolotemporaleselmismo.Si consigues que alguien suba la escalera del cambio comportamental con

éxito,intentandoencadaescalónaumentarlaconfianzayunamayorconexión,habrá un momento clave en el que se genere una consideración positivaincondicionalypuedasempezaraejercertuinfluencia.DespuésdellevarañosaplicandolastácticasdelmodelodelaBCSM,puedo

enseñaracualquierpersonaaalcanzaresemomento.Perocomosabenbienloscardiólogos, y como finalmente han llegado a descubrir las legiones delicenciados que han seguido las enseñanzas del libro sobre negociación másfamoso delmundo,Obtenga el sí, lomás probable es que, si lo que estamosescuchandoeslapalabra«sí»,signifiquequenohemosconseguidollegaraesepunto.Comoprontodescubrirás,lasdospalabrasmásdulcesquesepuedenescuchar

encualquiernegociaciónsonunavariaciónde«esoes»o«asíes».

Creaunaepifaníasutil

YoeraelhombreperfectoparaelcasoSchilling.HabíapasadoalgúntiempoenFilipinasy teníaunaampliaexperienciaen terrorismode laépocaquepaséenNueva York asignado a la JTTF, las Fuerzas Especiales AntiterroristasConjuntas.Pocos días después del secuestro de Schilling, volé a Manila con mi

compañeroChuckReginiparadirigirlasnegociaciones.JuntoconJimNixon,eloficialdemayorrangodelFBIenManila,nosentrevistamosconlosjefazosdelejércitofilipino.Accedieronadejarnosguiarlasnegociacionesynospusimosatrabajar.UnodenosotrosestaríaacargodelaestrategiadenegociacióndelFBI

y, consecuentemente, del gobierno estadounidense. Ese fue mi papel. Con laayudademiscolegas,mitrabajoconsistíaendesarrollarlaestrategia,conseguirqueseaprobaraeimplementarla.AraízdelcasoSchillingmeconvertíenelprincipalnegociadordesecuestros

internacionaldelFBI.

Nuestro principal adversario era Abu Sabaya, el líder rebelde, que estaba almandodelasnegociacionesdelrescatedeSchilling.Sabayaeraunveteranodelmovimientorebeldeyteníaunpasadoviolento.Parecíasacadodeunapelícula,era un asesino terrorista sociópata. Tenía todo un historial de violaciones,asesinatosydecapitaciones.Legustabagrabarsushazañassangrientasymandarlosvídeosalosmediosfilipinos.Sabaya siempre llevabagafasde sol,unpañueloen lacabeza,unacamiseta

negra y pantalones de camuflaje. Creía que todo eso hacía de él una figuradeslumbrante.EnlasfotosqueexistendelosterroristasdeAbuSayyafenesteperíodo,siempreapareceunoquellevagafasdesol.EseesSabaya.Sabaya adoraba la atención de los medios. Los periodistas filipinos tenían

línea directa con él. Le llamaban y le hacían preguntas en tagalo, su lenguamaterna.Él les contestaba en inglésporquequeríaque elmundoescuchara suvoz por la CNN. «Deberían hacer una película sobre mí», les decía a losperiodistas.Paramí,Sabayaeraundespiadadohombredenegociosconunegotangrande

comoTexas,unverdaderotiburón.Sabayasabíaqueestabajugandoaunjuegodemercado.EnJeffreySchilling teníaunactivovalioso.¿Cuántopodríasacarpor él?Lo iba a descubrir, y yo tenía intención de que se encontrara con unasorpresaqueno ibaagustarle.ComoagentedelFBI,quería liberaral rehényllevaralcriminalantelajusticia.Unaspectocrucialdecualquiernegociaciónesdesentrañarcómoha llegado

tu adversario a su posición. Sabaya llegó hasta el rescate de 10 millones dedólaresapartirdeuncálculoempresarial.Enprimer lugar,EstadosUnidosofrecía5millonesdedólaresporcualquier

información que llevara al arresto de los fugitivos que quedaban del atentadocontraelWorldTradeCenterde1993.TalcomolorazonabaSabaya,siEstadosUnidosestabadispuestoapagar5millonesporalguienquenolesgustaba,porunciudadanopagaríanmuchomás.Ensegundo lugar, sesabíaqueuna facción rivaldeAbuSayyafacababade

recibir 20millones de dólares por seis rehenes de Europa occidental. El líderlibioMuamarelGadafihabíarealizadoelpago«comoayudaaldesarrollo».Lomásabsurdodetodoestoeraqueunaporciónsignificativadelrescatesehabíapagadoenbilletes falsos.ParaGadafieraunaoportunidaddeavergonzara losgobiernosoccidentalesydeentregarporvíasoficiosasdineroalosgruposconlosquesimpatizaba.Estoysegurodequeestuvocarcajeándosedeeseepisodiohastaeldíadesumuerte.Encualquiercaso,sehabíafijadounprecio.Sabayahabíahechonúmerosy

habíaconcluidoqueSchillingvalía10millonesdedólares.ElproblemaeraqueJeff Schilling provenía de una familia de clase trabajadora. Comomucho, sumadre podría conseguir 10.000 dólares. Estados Unidos no iba a pagar ni undólar; sin embargo, permitiríamos que se realizara un pago como operación«trampa».SiéramoscapacesdemeteraSabayaenunregateodeofertasycontraofertas,

nosotros disponíamos de un sistema que funcionaba siempre. Podríamosderrotarleydejarleexactamentedondequeríamos,sacaralrehényorganizarla«trampa».

Durante meses, Sabaya se negó a moverse. Insistía en que los musulmanesfilipinos habían sufridoquinientos años deopresión, desdeque losmisioneros

españolesllevaronelcatolicismoaFilipinasenelsigloXVI;recitabaejemplosdelas atrocidades cometidas contra sus ancestrosmusulmanes; explicaba por quéAbu Sayyaf quería establecer un estado islámico al sur de Filipinas; que sehabíanvioladosusderechosdepesca.Loquefuera,seleocurríacualquiercosaylausaba.Sabaya quería esos 10 millones en concepto de daños de guerra, no como

rescate.Semantuvofirmeensuexigenciaynosdejófueradelsistemadeofertay contraoferta que queríamos usar con él. Y soltó alguna amenaza sobre queestabatorturandoaJeffSchilling.Sabaya negociaba directamente con Benjie, un oficial militar filipino.

Hablaban en tagalo. Nosotros revisábamos las transcripciones traducidas alinglésylasempleábamosparaaconsejaraBenjie.YoentrabaysalíadeManila,y supervisé las conversaciones y la estrategia. Le indiqué a Benjie que lepreguntaraquéteníaqueverSchillingconlosquinientosañosdeopresióndelosmusulmanesfilipinos.LedijoaSabayaquelodelos10millonesdedólareseraimposible.Dabaigualelenfoquequeempleáramospara«razonar»conSabayasobrepor

quéSchillingnoteníanadaqueverconlos«dañosdeguerra»,élsiemprehacíaoídossordos.Nuestro primer momento de avance con el «así es» se produjo, de hecho,

mientrasyonegociabaconBenjie.Benjieeraunverdaderohéroefilipino.EraeljefedelasFuerzasEspecialesdelaPolicíaNacionalfilipinayhabíaparticipadoenungrannúmerode tiroteos.Benjie y sus hombreshabían sido enviados enmisiones de rescate para salvar a rehenes en numerosas ocasiones y tenían unregistro de éxitos excelente. Sus hombres eran temidos por una buena razón:pocasveceshacíanusodelasesposas.Benjie quería aplicar la línea dura con Sabaya y hablar con él en términos

directos,sinrodeos.NosotrosqueríamosinvolucraraSabayaenundiálogopara

descubrirquéeraloquedeseabaeladversario.Dehecho,queríamosestablecerunentendimientoconél.ParaBenjie,esoerademalgusto.Benjie nos dijo que necesitaba un descanso.Lo habíamos tenido trabajando

prácticamenteveinticuatrohorasaldía,sietedíasalasemanadurantevariasdeellas.QueríapasarelfindesemanaconsufamiliaenlasmontañasalnortedeManila. Accedimos, pero con la condición de que pudiéramos acompañarle ydedicar varias horas el sábado y el domingo a trabajar en la estrategia denegociación.El sábado por la noche nos sentamos en la biblioteca de la residencia de

veranodelembajadorestadounidense.MientrasintentabaexplicarleaBenjieelvalor de establecer una relación basada en el entendimiento incluso con unadversariotanpeligrosocomoSabaya,pudevercómoseledibujabaenlacarauna mueca de desdén. Me di cuenta de que tenía que negociar también conBenjie.—OdiasaSabaya,¿noesverdad?—ledije,abriendoconunaetiqueta.Benjiesedescargóconmigo.—¡Vaya que sí!—dijo—.Ha asesinado y violado amucha gente.Una vez

queestábamosbombardeando suposición conbombasdemortero saliópor laradioydijo:«Estebombardeoesmúsicaparamisoídos».Enotraocasiónleoípor la radio jactándose de que estaba de pie sobre el cadáver de uno de mishombres.Este estallido era el equivalente de Benjie al «así es». A medida que iba

soltandosurabia,vicómotomabaelcontroldesuiraysecalmaba.Sihastaesemomento Benjie había sido muy bueno, a partir de ahí se convirtió en unasuperestrella. Afloró lo mejor de él y se convirtió en un negociadorextraordinario.Esta «negociación» entreBenjie y yo no fuemuy distinta de cualquier otra

negociaciónentrecolegasqueestánendesacuerdorespectoaalgunaestrategia.Antesdeconvenceralotroparaquevealoqueestásintentandoconseguir,debesdecirlelascosasquelellevaránaconcederel«asíes».

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Normalmente,elmomentodelavancedel«asíes»noseproducealprincipiodelanegociación.Cuandoocurre,resultainvisibleparaelinterlocutor,ylellevaaaceptaraquelloqueestásdiciendo.Paraél,esunaepifaníasutil.

Provocaun«¡asíes!»empleandounresumen

Despuésdemesesdenegociación,Sabayaaúnrehusabamoverse.Ydecidíqueerahoradepulsarelbotóndereinicio.Benjiesehabíahechotanbuenoalargandolasconversacionesqueunopodía

imaginarse a Sabaya vacilando durante una hora antes de llamar a Benjie,intentandodarconunmododeconseguirloqueélquería.Lellamabaydecía:—¡Dimesíono!¡Solosíono!TeníamosquesacaraSabayadelbucledelosdañosdeguerra.Dabaigualel

tipodepreguntas,lalógicaolosrazonamientosquepusiéramosenprácticaconél,noconseguíamosquesaliesedeahí.LasamenazascontraSchillingaparecíanydesaparecían,perosiemprelográbamosaplacarle.Decidí que para avanzar y superar esta fase teníamos que reposicionar a

Sabayaempleandosuspropiaspalabras,deunmodoquenospermitieradisolverlas barreras. Teníamos que conseguir que dijera «así es». En aquelmomento,ignorabaquéclasede revelaciónnos ibaahacer.Solosabíaque teníamosqueconfiarenelproceso.Escribí dos páginas con instrucciones para Benjie sobre el curso que debía

tomarlaacción.Íbamosausarcasitodasycadaunadelastácticasdelaescuchaactiva:

Pausasefectivas.Elsilencioespoderoso,asíqueledijimosaBenjiequelousaracomoénfasis,paraalentaraSabayaaseguirhablandohastaque

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finalmente,comosi se tratarade limpiarunpantano,pudiéramosfiltrarlasemocionesdetodoeldiálogo.Pequeños alientos. Aparte del silencio, le indicamos que emplearafórmulassimplescomo«sí»,«OK»,«ajá»o«yaveo»paratransmitirdeformaefectivaqueBenjieestabaprestandotodasuatenciónaSabayayatodoloqueestetuvieraquedecir.Reflejar.EnvezdediscutirconSabayaeintentarsepararaSchillingdelos«dañosdeguerra»,BenjieescucharíayrepetiríaloquedijeraSabaya.Etiquetar. Benjie debía dar a las emociones de Sabaya un nombre eidentificarse con sus sentimientos: «Todo parece tan trágicamenteinjusto,ahorapuedoverporquéestástanenfadado».Parafrasear. Benjie debía repetir aquello que Sabaya dijera, peroreformulado en sus propias palabras. Esto, le dijimos, le mostraría aSabaya de forma muy patente que le comprendía y que no se estabalimitandoarepetircomounlorosuspreocupaciones.Resumir.Unbuenresumenconsisteencombinarelsignificadodeloqueseestádiciendoconelreconocimientodelasemocionesquesubyacenaese significado (parafrasear+etiquetar= resumir).LedijimosaBenjieque teníaque escuchary repetir «elmundo segúnAbuSabaya».TeníaqueresumirensutotalidadlastonteríasqueseleocurríanaSabayasobrelos daños de guerra y los derechos de pesca y los quinientos años deopresión.Y una vez que hubiera hecho eso, la única posible respuestaque lequedabaaSabaya,y a cualquieraque se encuentre conunbuenresumen,sería«asíes».

Dos días después Sabaya llamó a Benjie. Sabaya habló. Benjie escuchó.

Cuando intervenía, seguía mi guión: se compadecía de las cuitas del gruporebelde. Reflejar, alentar, etiquetar..., cada una de las tácticas funcionaba deforma fluida y acumulativa para suavizar a Sabaya y empezar amodificar su

perspectiva.Finalmente,BenjierepitióconsuspropiaspalabraslaversióndelahistoriadeSabayaylossentimientosasociadosaesaversión.Sabaya permaneció en silencio durante aproximadamente un minuto.

Finalmentehabló.—Asíes—dijo.Finalizamoslallamada.Laexigenciadelos«dañosdeguerra»desapareciósinmás.DesdeesemomentoSabayanovolvióahablardedinero.Novolvióapedirni

uncentavopor la liberaciónde JeffreySchilling.Al final terminó tan agotadoconelsecuestrodel jovencalifornianoquebajólaguardia.Schillingseescapódelcampamentoyloscomandosfilipinosfueronasuencuentro.VolviósanoysalvoaCaliforniaconsufamilia.Dos semanas después de que Jeff Schilling se escapara, Sabaya llamó a

Benjie:—¿Tehanascendidoya?—lepreguntó—.Sino,deberíanhacerlo.—¿Porqué?—preguntóBenjie.—EstabadispuestoatorturaraJeffrey—dijoSabaya—.Noséquéesloque

hashechoparaevitarquelohiciera,perofueraloquefuese,funcionó.En junio de 2002, Sabaya murió en un tiroteo con unidades del ejército

filipino.

Enelcalordelasnegociacionesporlavidadeunhombre,noapreciéelvalordeesasdospalabras:«asíes».Perocuandoestudiélastranscripcionesyreconstruíla trayectoria de las negociaciones, me di cuenta de que Sabaya habíamodificadosuformadeactuarcuandopronuncióesasdospalabras.Benjiehabíaempleado algunas técnicas fundamentales que habíamos desarrollado durantemuchos años. Había reflejado la visión de Sabaya. Había evitado laconfrontación. Había permitido a Sabaya contar libremente su versión de loshechoshastaqueseagotó.

«Así es» era la señal que indicaba que las negociaciones podían seguiravanzando desde el puntomuerto en que se encontraban.Rompió una barreraqueestabaimpidiendoqueprogresáramos.Creóunmomentodecomprensiónennuestroadversarioenelquellegóamostrarsuacuerdoenalgúnpuntosintenerlasensacióndehabercedidoennada.Eraunavictoriafurtiva.

Cuandotusadversariosdicen«asíes»,tienenlasensacióndequehansopesadotuspalabrasylashanconsideradocorrectasporpropiavoluntad.Lasaceptan.«Asíes»nospermitióprolongarlasconversacionesydistraeraSabayadesu

intencióndetorturaraSchilling.Ylesdiotiempoaloscomandosfilipinosparamontarlaoperaciónderescate.En toda nuestra experiencia en las negociaciones con rehenes, nunca

intentamosconseguirun«sí»comopuntofinal.Sabemosqueel«sí»noesnadasinel«cómo».Yencuantoempezamosaaplicarestas tácticasdenegociaciónconrehenesalmundodelosnegocios,comprobamosqueun«asíes»amenudoconduceamejoresresultados.

Un«asíes»esfabuloso,peroun«tienesrazón»nocambianada

Conducir la conversación hacia el «así es» es una estrategia vencedora paratodaslasnegociaciones.Peroescucharun«tienesrazón»esundesastre.Veamoselejemplodelacarreracomojugadordefútbolamericanodemihijo

Brandon. En el instituto jugó en las líneas de ataque y defensa. Con casi unmetro noventa de estatura y ciento trece kilos de peso, era un jugadorformidable.Leencantabatiraralsueloa todoslosquellevaranlacamisetadelequipocontrario.

Yo había jugado de quarterback y no podía apreciar la naturaleza de unliniero.Loslinierossoncomocabrasmontesas.Agachanlacabezayembisten.Leshacefelices.EnelinstitutoSaintThomasMoredeConnecticut,elentrenadordeBrandon

losituócomolinebackery,depronto,supapelcambió.Detenercomoobjetivoembestiratodoaquelloqueselepusierapordelante,pasóaesquivaralosotrosjugadores que trataban de bloquearle. Lo que tenía que hacer era superar losbloqueos—oesquivarlos,mejordicho—yhacerseconelbalón.PeroBrandonsiguió entrando directamente en confrontación con los bloqueadores del otroequipo, lo que le impedía llegar hasta el jugador que llevaba el balón. Suentrenador le suplicabaqueevitaraa losbloqueadores,peroBrandonnopodíacambiar. Le encantaba embestir. Tumbar a los jugadores contrarios era unafuentedeorgullo.Tanto su entrenador como yo intentamos explicárselo una y otra vez. Y

siempre nos daba la peor de todas las respuestas posibles: «Tienes razón».Estabadeacuerdo,enteoría,peronollegabaahacerpropiaaquellaconclusiónyvolvíaalcomportamientoqueestábamosintentandoquemodificara.Sededicabaamachacaralosbloqueadoresyterminabanexpulsándole.¿Porqué«tienesrazón»eslapeordetodaslasrespuestasposibles?Piensa en esto: cuando alguien te está molestando insistentemente y ni

siquieraescuchaloquetienesquedecirle,¿quéhacesparaconseguirquesecalleytedejeenpaz?Decirle«tienesrazón».Siemprefunciona.Cuandoledicesaalguienquetienerazónseledibujauna

sonrisadecontentoen la caray tedeja enpazdurante, almenos,veinticuatrohoras.Peroesonosignificaquelehayasdadolarazónensuposición.Hasusadoel«tienesrazón»paraconseguirquetedejenenpaz.ConBrandon,yomeencontrabaenesamismasituación.Nimeescuchabani

aceptabamipetición.¿Quépodíadecirparaabrirlelosojos?¿Cómopodíallegarhastaélyayudarleamodificarsucomportamiento?—Tengo la sensacióndequepiensasque esquivar aunbloqueador espoco

viril—dije—.Creesquesalirsedelatrayectoriadealguienqueestáintentandopegarteesunacobardía.Brandonmemiróensilencio.—Asíes—medijo.Con esas dos palabras Brandon aceptó la realidad de aquello que le estaba

lastrando. Una vez que entendió por qué intentaba derribar a todos losbloqueadores,cambiósucomportamiento.Empezóaesquivarlosyseconvirtióenunlinebackerexcepcional.Con Brandon en el campo haciendo placajes y jugando como linebacker

estrella,el institutoSaintThomasMoreganó todosycadaunode lospartidosquejugó.

Usarel«asíes»paraconseguirunaventa

Llegarhasta el «así es» también ayudóaunademis estudiantes en su trabajocomocomercialdeunaimportantecompañíafarmacéutica.Estabaintentandovenderleunproductonuevoaunmédicoqueyaempleaba

un medicamento similar. Era el médico que más empleaba este tipo demedicamento en la zona que ella trabajaba. Y se trataba de una ventafundamentalparaella.Ensusprimeras reuniones,elmédico rechazóelproducto.Afirmabaqueno

era mejor que los que ya estaba usando. Fue antipático. Ni siquiera queríaescuchar el punto de vista demi alumna.Cuando ella presentaba los aspectospositivosdelproducto,éllainterrumpíaylosechabatodosabajo.Alhacerlapresentacióndeventa,ellaabsorbiótodoloquepudodelmédico.

Supoqueteníauntratoexcelenteconsuspacientes.Cadapacienteeraespecialpara él.Entendía que infundirles calmay una sensación de tranquilidad era elmejor resultado. ¿Cómo podía conseguirmi alumna que ese conocimiento del

médico de las necesidades y las inquietudes de sus pacientes funcionara a sufavor?En su siguiente visita, el médico le preguntó de qué medicamentos quería

hablar.Envezdeempezarapublicitarlasventajasdesuproducto,ellalehablódeélydesutrabajo.—Doctor—ledijo—,laúltimavezqueestuveaquíhablamosdelospacientes

que sufrían esta enfermedad. Recuerdo que pensé que parecía usted muyentregadoasuspacientesyquetrabajabamuchoparaconseguiruntratamientoespecíficoparacadaunodeellos.Éllamiróalosojoscomosilaestuvieraviendoporprimeravez.—Así es —le dijo—. Realmente tengo la sensación de estar tratando una

epidemiaqueelrestodelosmédicosnoestáviendo,loquesignificaquehayunmontóndepacientesquenotieneneltratamientoadecuado.Ellaledijoqueélparecíatenerunacomprensiónprofundadecuáleraelmodo

detrataraestospacientes,sobretodoporquealgunosdeellosnorespondíanalamedicaciónhabitual.Yhablarondelosretosconcretosalosqueélhabíatenidoquehacerfrente.Ledioalgunosejemplos.Cuando terminó, ella hizo un resumen de lo que él había dicho, haciendo

hincapiéenlascomplejidadesylosproblemasdeltratamiento.—Pareceque consiguehacer tratamientos amedidapara cadapaciente—le

dijo.—Asíes—lerespondióél.Este era el punto que ella quería alcanzar. El médico se había mostrado

escépticoyfrío.Perocuandoellareconociósuentregaasuspacientes—usandoun resumen— los muros cayeron. Él bajó la guardia y ella pudo ganarse suconfianza.Envezdevenderlesuproducto,ledejóquedescribierasutratamientoysusprocedimientos.Conesto,entendiócómopodríaencajarelmedicamentoqueleestabavendiendo.Entoncesellaparafraseóloqueélhabíadichoacercadelosdesafíosdesutrabajo,devolviéndoselosreflejados.Una vez que el médico mostró señales de confianza y entendimiento, ella

pudopublicitarsuproductoydescribirdeformaprecisaelmodoenquepodíaayudarleaalcanzarlosresultadosquedeseabaparasuspacientes.Éllaescuchóconatención.—Puede ser perfecto para tratar a un paciente que hasta ahora no haya

respondidoalamedicaciónqueleheestadoprescribiendo—dijo—.Déjamequelopruebe.Ventahecha.

Usarel«asíes»paralamejoralaboral

Unodemisestudiantescoreanosllegóal«asíes»negociandounnuevopuestoconsujefe.AlregresaraSeúlunavezterminadosuMBA,queríatrabajarenladivisión

de electrónica de consumo en vez de en la de semiconductores donde estabadestinado. Era un especialista en recursos humanos. Según las normas de laempresa, tendría que quedarse en su departamento a no ser que pudieraconseguirtambiénlaaprobacióndesuactualjefe.Habíarecibidodosofertasdela división de productos de electrónica de consumo. Llamó a su jefe desdeEstadosUnidos.«Deberías rechazar la oferta y encontrar aquí tu lugar, en la división de

semiconductores», le contestó.Mialumnocolgó,deprimido.Siqueríamejorarsu situación en la empresa, tenía que obedecer a su superior.Rechazó las dosofertasysepreparóparavolverconlossemiconductores.Entoncessepusoencontactoconunamigoquetrabajabaeneldepartamento

de recursos humanos para comprobar qué decía el reglamento de la empresa.Descubrióquenohabíaningunanormaquedijeraqueteníaquepermanecerensu división, pero para cambiarse sí necesitaba que su actual jefe estuviera deacuerdo.

Volvióallamaraljefe.Estavezlehizopreguntasparasacarleinformación.—¿Hay alguna razón por la que quiera que vaya al departamento de

semiconductores?—dijo.—Eselmejorpuestoparati—respondióeljefe.—¿Elmejor puesto? Parece que el reglamento no contempla que tenga que

permanecerenladivisióndesemiconductores.—Hummm...—contestóeljefe—.Nocreoquehayaningunanorma.—Entonces¿podríadecirme,porfavor,porquéhadecididoqueesmejorque

mequedeenladivisióndesemiconductores?El jefe le contó que necesitaba a alguien que le ayudara a establecer una

conexiónentrelasdivisionesdesemiconductoresydeelectrónicadeconsumo.—Entonces,porloqueparece,podríadarsuaprobaciónaminuevopuestosin

importarenquédivisiónesté,siempreycuandomequedeen lasedecentralypuedaayudarleacomunicarsemejorconladirectiva.—Asíes—dijo—.Deboadmitirquenecesitotuayudaenlasede.Mialumnosediocuentadequehabíahechounavance.Nosolosujefehabía

pronunciado esas dulces palabras—«así es»—, sino que le había revelado suverdaderomotivo:lenecesitabaenlasedecentraldelaempresa.—¿Hayalgomásconloquenecesiteayuda?—preguntó.—Déjamequetelocuentetodo—contestóeljefe.Resultaba que, en dos años, su superior estaría en condiciones de ser

ascendido a vicepresidente y deseaba ese puesto. Necesitaba a alguien queestuvieraenlasedeyquehicierapresiónsobreelpresidente.—Leayudarétodoloquepueda—dijomialumno—.Peropodríaencargarme

de la conexión entre los departamentos y también hablarle bien de usted alpresidente incluso si estuviera en la sede con la división de productos deconsumo,¿noescierto?—Asíes—dijoeljefe—.Sirecibesunaofertadeladivisióndeproductosde

consumo,laaprobaré.¡Bingo!Mediantelatécnicadeplantearpreguntasquellevaronasujefehasta

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el«asíes»,mialumnohabíaconseguidosuobjetivo.Ytambiénconsiguióquesujefeledescubrierados«cisnesnegros»,lasdinámicastácitasquesubyacenatodanegociación(yqueexploraremosenprofundidadenelcapítulo10):

Su jefe necesitaba a alguien que le ayudara a crear conexiones y acomunicarseenlasededelaempresa.Su jefe sería candidato al puesto de vicepresidente y necesitaba quealguienlehablarabiendeélalpresidente.

Mi alumno obtuvo el trabajo que deseaba en la división de electrónica de

consumo.Yvaporahíponiendoporlasnubesasuantiguojefe.«Me quedé asombrado», me escribió en un correo electrónico. «En esta

culturanuncaesposiblesaberquéesloqueestápensandounsuperior.»

Tengomuchasoportunidadesdeviajaralolargoyanchodelpaísyhablarconaltos ejecutivos, tanto en charlas formales como en sesiones de consultoríaprivada.Lesentretengocontándoleshistoriasdeguerra,ydespués lesdescriboalgunas habilidades de negociación. Siempre imparto unas pocas técnicas.Llegaral«asíes»esunadelasbásicas.DespuésdeunaconferenciaenLosÁngeles,unadelaspersonasqueasistió,

Emily,meenvióuncorreoelectrónico:

Hola,Chris, tengoquecontartequeacabodeprobar la técnicadel«asíes» en la negociación de un precio con una potencial clienta nueva. Yconseguíloquequería.¡Estoyentusiasmada!Antes, probablementeme habría decidido por llegar a un puntomedio

sobreelpreciosugerido(entremiofertainicialysuprimeracontraoferta).Envezdeello,creoqueevaluécorrectamentesusmotivaciones,leplanteéuna afirmación para llegar al «así es» (en su cabeza)... y entonces ella

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propusolasoluciónqueyoqueríaymepreguntósiestaríadeacuerdo.Porsupuesto,loestaba.¡Gracias!Emily

Ypensé:«Esoes».

Leccionesclave

«Dormir en la misma cama y soñar sueños distintos» es una vieja expresiónchinaquedescribelaintimidaddeunapareja(yaseaenunmatrimoniooenlosnegocios)quecarecedelacomunicaciónnecesariaparasostenerla.Eslarecetaparalosmalosmatrimoniosylasmalasnegociaciones.Cuandocadaunadelaspartestienesuspropiosobjetivos,suspropiasmetasy

motivaciones,laverdadesquelaconversaciónamable—los«síes»ylos«tienesrazón» que constituyen los lubricantes sociales que lanzamos rápida yenfáticamenteencasicada interacción—noesenningúncasounsustitutodelentendimientorealentrenosotrosynuestrointerlocutor.El poder de llegar a ese entendimiento, y no a un simple «sí», es toda una

revelaciónenel artede lanegociación.Enelmomentoenelqueconvencesaalguiendequeentiendessussueñosysussentimientos(yelmundoquehabita),se hace posible el cambio mental y comportamental, y se establecen loscimientosqueabrenlaposibilidaddeunavance.Paraestablecerestoscimientospuedesemplearlassiguienteslecciones:

Crear una consideración positiva incondicional abre la puerta a uncambiodepensamientoydecomportamiento.Loshumanos tenemoselimpulso innato de desarrollar un comportamiento socialmente

•

•

constructivo.Cuantomás comprendida se sienta una persona ymás sereafirme en esa comprensión, más probable será que se manifieste elimpulsodelcomportamientoconstructivo.Un«asíes»esmejorqueun«sí».Esfuérzateporconseguirlo.Llegaral«asíes»enunaconversacióncreapuntosdeavance.Empleaun resumenparadesencadenarun«así es».Los ladrillosdeunbuenresumensonlasetiquetascombinadasconlasparáfrasis.Identifica,reconstruyeyreafirmaemocionalmente«elmundosegún...».

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Moldeasurealidad

Unlunesporlamañana,enlaoficinadelFBIdePuertoPríncipe,lacapitaldeHaití, recibimos una llamada del sobrino de una importante política haitiana.Hablaba tan deprisa que tuvo que repetirme la historia tres veces para quelograraentenderla.Alfinal,pillélobásico:unossecuestradoreshabíansacadoasutíadelcochealafuerzaypedíanunrescatede150.000dólares.«Danoseldineroomatamosatutía»,dijeron.Durante el período turbulento y anárquico que siguió al derrocamiento del

presidente Jean-Bertrand Aristide, Haití desplazó a Colombia como líder ensecuestrosdelcontinenteamericano.Dehecho,concifrasdeentreochoydiezpersonassecuestradascadadíaenunpaísde8millonesdehabitantes,lanacióncaribeña ostentaba el dudoso honor de contar con el índice de secuestrosmásaltodelplaneta.Duranteestaepidemiaderaptosyamenazasdemuerteyoestabaalfrentede

lasnegociacionesdelFBIensecuestrosinternacionales.Ylociertoesquenuncahabía visto algo así. Casi cada hora llegaban a la oficina nuevos avisos einformesdesecuestros(cadavezmásagresivos,perpetradosenPuertoPríncipeyaplenaluzdeldía):catorceestudiantessecuestradosenunautobúsescolar;elmisioneroestadounidensePhillipSnyderatacadoenunaemboscadaconarmasdefuegoyretenidojuntoaunchicohaitianoalqueestaballevandoaMichigan,

Estados Unidos, para que lo operaran de la vista; políticos y empresarioshaitianossacadosdesuscasasenplenodía.Allínoselibrabanadie.La mayoría de los secuestros tenía el mismo modus operandi: varios

individuosconpasamontañasrodeabanunacasaouncoche,forzabanlaentradadisparandoconunarmaycapturabanaunavíctimaindefensa,generalmenteunamujer,unniñoounapersonamayor.Al principio, cabía la hipótesis de que los secuestros fueran obra de bandas

alineadasconalgunafacciónpolítica,conlaintencióndedesestabilizaralnuevogobierno del país. Sin embargo, no era esa la razón. Si bien los criminaleshaitianos son conocidospor emplearmediosbrutales con finespolíticos, en elcasodelossecuestrossetratabacasisiempresolodedinero.Más adelante llegaré a cómoatamos todos los cabospara descubrir quiénes

eran los secuestradores y qué querían realmente (una información inestimablecuandose tratadenegociarconestaclasedebandasydeganarles lapartida).Peroprimeroquierohablardelcatalizadordelasnegociacionesavidaomuerteen las que te lo juegas todo: esto es, de lo pocoque acontece realmente en lasuperficie.Cuandoaquelluneselsobrinodelapolíticasecuestradarecibiólallamadade

lossecuestradorespidiendounrescate,sequedó tanpetrificadoquesolopodíapensarenunacosa:pagar.Sureaccióneslógica:cuandoserecibeunallamadadeunoscriminalesviolentosqueafirmanquematarána tu tíaamenosquelespagues inmediatamente, parece imposible encontrar un punto de ventaja en lasituaciónytomarlainiciativa.Asíquelomejorespagarelrescateyqueliberenal familiar, ¿no es así? Error. Siempre hay un punto de ventaja. Lasnegociacionesnosonnuncaunafórmulalineal,enlaqueXeYsumanZ.Todostenemos puntos ciegos irracionales, necesidades ocultas y nocionesinconscientespocodesarrolladas.Unavezquecomprendaselinframundodelasnecesidadesylospensamientos

no revelados, descubrirás también un nuevo universo de variables que podrásutilizarparainfluirenlasnecesidadesyexpectativasdetuinterlocutor.Desdeel

pánicoquetienenalgunaspersonasalasfechaslímitehastaelmisteriosopoderdelosnúmerosimpares,pasandopornuestramalentendidarelaciónconlaideade lo justo, siempre existen recursosparamoldear la realidaddel oponente demaneraqueseajustealoquealfinalvasadarleynoaloqueéloellospienseninicialmentequemerecenrecibir.

Nohagasconcesiones

Volvamosalaexigenciadelrescatede150.000dólares.Senoshaeducadoparabuscarsolucionesenlasquetodaslaspartessalganganando;senoshaenseñadoa ser conciliadores, a ser razonables. Pero ¿qué salida del tipo «todos ganan»puede ofrecer una situación como esta? ¿Qué posible acuerdo hay aquí? Lalógica tradicional de negociación que se nos ha inculcado desde una edadtemprana, laque recomienda cederyhacer concesiones, abogaríapor algodeltipo: «Busquemos un punto medio, ofrezcámosles 75.000 dólares y todoscontentos».Ni hablar. Sencillamente no. Este enfoque orientado a que todas las partes

obtengan una ganancia que defienden tantos expertos en negociación resultapoco eficaz e incluso, en ocasiones, desastroso. En el mejor de los casos, nosatisface aningunade laspartes.Y si lo empleas enunanegociaciónconunacontraparte que ve la situación desde el esquema de «ganar o perder», estarásdandoelprimerpasoparaqueteacabendandogatoporliebre.Porsupuesto,comohemosmencionadopreviamente,esprecisomanteneruna

actitudcooperativayempáticaquepermitaconstruiruncanaldecomunicación,laclasedeactitudquegeneraunadinámicaquepermitellegaraacuerdos.Peropara eso hay que librarse antes de la candidez. Porque hacer concesiones(«buscar el punto medio») puede arrojar resultados catastróficos. Hacerconcesionesycedersueleserun«maltrato»,yunamáximaclavesobrelaque

volveremoseneste capítuloes:«Nohacerningún tratoesmejorquehacerunmaltrato».¿Inclusoenelcasodeunsecuestro?Así es.Unmal trato enun casode secuestro suponeque alguienpagapero

nadiesaleliberado.Pondréunejemploparailustrarmejorestoquedigoacercade las concesiones: una mujer quiere que su marido se ponga unos zapatosnegrosconeltraje,peroelmaridonoquiere;élprefiereponerseunosmarrones.¿Quéhacenentonces?Amboscedenylleganaunacuerdointermedio.Sí,comohabrás adivinado, elmarido acaba poniéndose un zapato negro y otromarrón.¿Esesalamejorsoluciónalconflicto?¡No!Dehecho,posiblementeeslapeorde todas.Cualquierade las otras dos salidas (llevar zapatosnegroso llevarlosmarrones)habríasidomejorquellegaraunacuerdointermedio.Acuérdatedeesoszapatosdesparejadoslapróximavezquequierasllegaraun

compromisodeesetipo.¿Porquéestamosentoncestanobsesionadosconlaideadehacerconcesiones

parallegaraunconsensosiesosueledarmalresultado?El gran problema de este enfoque es que ha llegado a gozar de inmensa

popularidadenpolítica,enpsicologíadelasrelacionesyentodolodemás.Saberceder,senosdicedemaneraalgosimplona,esunbienmoralsagrado.Piensadenuevoenlademandadelrescate:nohayunrescate«justo»yloque

elsobrinoquiereesnotenerquepagarnada.Asíque,¿porquéhabríadeofrecer75.000dólares,omásaún,150.000?Paraempezar,nadavalidalapeticióndelos150.000dólares.Cualquierconcesiónenmarcadadentrodeesalógicasupondráunresultadoterribleparaelsobrino.Estoyaquíparadesenmascararestemandatode lasconcesiones,sin tapujos.

No hacemos concesiones porque esté bien: las hacemos porque es lo mássencilloyporquenoshacequedarbien.Lashacemosparapoderdecir que, almenos,nosquedamosconlamitaddelpastel.Enesencia,noscomprometemospor seguridad. En una negociación, la mayoría de las personas actúan

impulsadasporelmiedooporeldeseodeevitareldolor.Muypocasveces lohacenimpulsadasporsusverdaderosobjetivos.Portanto,nuncacedasy—heaquíunareglasimple—nuncatecomprometas

allegaraunpuntomedio.Lassolucionescreativassuelenirprecedidasdeciertogrado de riesgo, molestias, confusión y conflicto. La conciliación y lasconcesionesnogenerannadadeeso.Debemosserdurosyasumiresosriesgos.Deahísalenlosbuenostratos,esoesloquehacenlosgrandesnegociadores.

Plazoslímite:eltiempocomoaliado

Eltiempoesunadelasvariablesmásdecisivasdetodanegociación.Elsimpletranscursodel tiempo,y la inminenciadesuprimomásastuto,elplazo límite,sonlastuercasqueaseguranlaconclusióndetodoslostratos.Conindependenciadesielplazoconelquesetrabajaesunarealidadabsoluta

ounamerarayatrazadaenlaarena,tienelacapacidaddeengañarnosyhacernoscreer que llegar a un acuerdo en un momento dado es más importante quealcanzar un buen acuerdo. Los plazos y las fechas límite suelen impeler a lapersonaahaceryadecircosasimpulsivasquevancontrasuspropiosintereses,porquetodostenemosunatendencianaturalaquenosentreprisaamedidaqueseacercaesetope.Loquehacenlosnegociadoresesobligarsearesistireseimpulsoyaprovechar

el hechodeque la contraparte también lo sufre.No es fácil.Basta conque tepreguntes:¿quéesloquehacequelasfechaslímitegenerentantapresiónytantaansiedad? La respuesta es: las consecuencias, la percepción de las pérdidasfuturas que podría entrañar la situación si no se logra una solución a tiempo(«¡No hay trato!», grita una voz en tu mente desde un hipotético escenariofuturo).Cuandopermitesquelavariabletemporalactiveesacadenadepensamientos,

te tomas como rehén a ti mismo y generas un entorno tanto de conductasreactivas como de elecciones desafortunadas que permite a la otra partecontraatacar, y dejar que ese límite imaginario y la reacción que te provocahagantodoeltrabajo.Sí,heempleadoeltérmino«imaginario».Alolargodemicarreraenelsector

privado,siemprequehetenidoocasiónhepreguntadoatodoslosempresariosyejecutivoscon losquehe trabajadosihabíanpresenciadooparticipadoalgunavezenalgunareuniónenlaqueel incumplimientodeunafechalímitehubieratenidorepercusionesnegativas.Deentreesoscientosdeclientes,solohubounoque,traspensarcondetenimientoenlacuestión,respondióafirmativamente.Losplazos y las fechas límite son, con frecuencia, arbitrarios y casi siempreflexibles, y su incumplimiento rara vez desencadena las consecuencias quecreemos(oquesenoshahechocreer)quetendrá.Losplazoslímiteson,dehecho,elhombredelsacodelasnegociaciones,una

criatura que es producto casi exclusivodenuestra imaginacióny cuyapresiónsuelehacernosmuyflacosfavores.Elmantraconelquealeccionamosanuestrosclientes es «no hacer ningún trato es mejor que hacer un mal trato». Si losclientes consiguen interiorizar esamáximay convencerse de que disponen deltiempoquenecesitanpara llevar lanegociaciónabuenpuerto, supaciencia seconvierteenunarmaformidable.

Unas semanas después de que estallara el boom de los secuestros en Haití,comenzamosapercibirdospatrones.Enprimerlugar,loslunesparecíanserdíasparticularmentefrenéticos,comosilossecuestradoresposeyeranunaférreaéticadeltrabajoyquisieranempezarlasemanaconfuerza.Almismotiempo,porotraparte,losmatonespresionabanconmásahíncopararecibirelpagoamedidaqueseacercabaelfindesemana.Al principio esto no parecía tenermucho sentido. Sin embargo, al escuchar

detenidamentealossecuestradoreseinterrogaralosrehenesquerescatábamos,

descubrimosalgoque teníaquehabernosparecidoobvio: losdelitosno teníanuna motivación política, en absoluto. Estos secuestradores de andar por casaqueríanqueselespagaseantesdelviernesparasalirdejuergaelfindesemana.Una vez que averiguamos el patrón de los secuestradores y supimos del

particular plazo que se imponían a sí mismos, pasamos a contar con unainformación extremadamente valiosa a la hora de inclinar la balanza hacianuestrolado.Enprimerlugar,silesmetíamospresióndejandolasnegociacionesatascadas

hastaeljuevesoelviernes,conseguíamostratosmuchomejores.Y,ensegundolugar,comoenHaitíparacorrerteuna juergadefindesemanatampocohacenfalta, ni de lejos, 150.000 dólares, terminaban por aceptar cantidades muchomenores.Unindicadordequenosacercábamosaeselímitetemporalautoimpuestoera

que las amenazas que lanzaban eran también mucho más específicas.«Consíguenoseldineroomatamosatutía»esunaamenazapropiadeunafasetemprana, ya que no estipula ningún plazo. El aumento de concreción de lasamenazasencualquier tipodenegociación señalaque te estás aproximandoalmomento en que se producen consecuencias reales, en un tiempo específico yrealtambién.Paracalibrarunaamenazadeterminada,convieneatenderacuántasdelascuatropreguntasbásicasresponde:qué,quién,cómoycuándo.Lagentequeamenaza tambiéngenera,conscienteo inconscientemente,ambigüedadesyresquiciosquesepuedenexplotaralmáximo.Amedidaqueesasambigüedadesibandesapareciendoconel transcursode la semana,yque lohacíande formasimilar, una y otra vez, en diferentes casos de secuestro, fue emergiendo unpatrónclaro.Con esta información en la mano, yo podía esperar que los secuestros se

ajustaran,ordenadamente,aeseplazodeunoscuatrodías.Esonohacíaeltrancemásagradablepara lasvíctimas,pero símáspredecible (ymuchomásbarato)paralasfamiliasextorsionadas.Lasnegociacionesdesecuestronosonelúnicoejemploenelquelosplazos

límite pueden jugar a tu favor. Los vendedores de coches tienden a ofrecermejores precios a final demes, cuando se evalúa su número de ventas.Y loscomerciales de las grandes empresas trabajan por trimestres y son másvulnerablesalfinaldecadaunodeellos.Sabiendo cómo los negociadores utilizan la información sobre los plazos

mentalesquemanejalacontraparte,pareceríaquelomásadecuadoesmantenersiemprelospropiosensecreto.Dehecho,eseeselconsejoquedanlamayoríadelosnegociadoresdelaviejaescuela.ElexpertoennegociacionesHerbCohencuentaenTodoesnegociable,[10]su

bestsellerde1980,lahistoriadesuprimergrantratocomercial.Suempresaloenvió a Japón a negociar con un proveedor y, al llegar, los representantes delproveedorlepreguntaroncuántotiempopensabaquedarse.Cohenrespondióqueuna semana. Durante los siguientes siete días, sus anfitriones no dejaron deagasajarlo con fiestas y excursiones; todo menos negociar. De hecho, losrepresentantes no empezaron a hablar en serio de negocios hasta que Cohenestaba a punto de partir; literalmente, cerraron los detalles del acuerdo en elcochequelellevabaalaeropuerto.CohenaterrizóenEstadosUnidosconladeprimentesensacióndequehabían

jugadoconélydequehabíacedidodemasiadoterrenoenlanegociaciónporlapresión de lamarcha. Si pudiera darmarcha atrás, ¿volvería a decirles cuántotiempotenía?No,explicaCohen,porqueesolesdiounaventajaqueélnotenía:«Ellosconocíanmisplazos,peroyonoconocíalossuyos».Esamentalidadestámuyextendidahoyendía.Siguiendoesasencillareglade

querevelareltiempoconelqueunocuentasuponeunadebilidad,lamayoríadelos negociadores siguen el consejo deCohen y ocultan el límite intraspasablequemanejan.No obstante, quisiera compartir un pequeño secreto: Cohen y el rebaño de

«expertos»negociadoresquesiguensupremisaseequivocan.Lapresióndelosplazos funciona en ambos sentidos. Es muy posible que Cohen estuviera

nerviosoporloquesujefediríasivolvíadeJapónsinacuerdo.Perotambiénesverdadquelosproveedorestampocohabríanganadonadadejándolomarcharsincerraruntrato.Esaeslaclave:cuandolanegociaciónseacabaparaunaparte,seacabaparaambas.De hecho, el profesorDonA.Moore, de laHaas School ofBusiness de la

UniversidaddeCaliforniaenBerkeley,afirmaqueocultarundeadlinecolocaalnegociador en la peor posición posible. En su investigación, Moore haaveriguadoqueesaocultaciónincrementademaneradramáticaelriesgodequeseproduzcauncompásdeesperadedifícilresolución.Esosedebeaqueestarbajolapresióndeunlímitenosobligaaacelerarlasconcesionesmientraslaotraparte,quepiensaqueaúntienetiempo,semuestrafirmeypidemás.Basta imaginar qué habría pasado si los dueños de la NBA no hubieran

revelado a los jugadores en huelga el límite que se habían fijado durante lasnegociaciones sobre los contratos. Habrían hecho más y más concesiones amedidaqueeselímiteseaproximaba,incitandodepasoalsindicatodejugadoresa seguir negociando pasado ese plazo secreto. En ese sentido, ocultar undeadlinetedejanegociandocontigomismo,unaposiciónenlaquenuncaganas.Moore descubrió que cuando los negociadores comunican sus plazos a la

contraparte, consiguen cerrar mejores tratos. Es cierto. En primer lugar, alcomunicarsu tope, reducesel riesgode impasse.Ensegundolugar,cuandounoponente conoce tu plazo límite, entra antes en el verdadero juego delintercambiodeconcesiones.Me gustaría hacer un último comentario al respecto antes de continuar: los

plazoslímitecasinuncasonintocables.Lomásimportanteessumergirseenelprocesoysercapazdeintuirdurantecuántotiempopuedeprolongarse.Siemprese pueden lograr más cosas de las que permitiría el tiempo fijado antes deagotarse.

Nadaes«justo»

Durante la tercera semanademi curso sobrenegociación siemprepracticamosmijuegofavorito,queconsisteenmostraralosalumnoslopocoqueseconocenasímismos(losé,soycruel).Se llamaelJuegodelultimátum,yfuncionaasí: losalumnossedividenpor

parejas,lesexplicoqueunohacelapropuestayelotrolaaceptaono,ylesdoy10dólares para hacer la oferta.Quienhace la propuesta tienequeofrecer unacifra redonda a la otra parte. Si este acepta, recibe lo que le han ofrecido,mientrasqueelofertantesequedaconelresto.Silarechaza,entoncesningunadelaspartesrecibenadayyorecuperomis10dólares.Que «ganen» y se queden el dinero o que «pierdan» y me lo tengan que

devolveresirrelevante(exceptoparamicartera).Loimportanteaquíeslaofertaquehacen.Lomáschocantedetodoesque,casisinexcepción,seacualseaelacuerdo a que llega cada pareja, el resultadono es coincidente.No importa sihandecididorepartirselos10dólares6-4,5-5,7-3,8-2,etc.,cuandomiranasualrededor,losparticipantesdescubrenconsorpresaqueningunaformaderepartopredominasobreotrademaneranotable.Enalgotansencillocomorepartirse10dólares que se han «encontrado», no existe consenso sobre qué constituye unreparto«justo»y«racional».Despuésdellevaracaboestepequeñoexperimento,medirijoalaclaseydigo

unacosaquenolesgustaoír:elrazonamientoempleadoporcadaunodeelloshasidoirracionalyemocionalalcienporcien.—¿Cómo?—dicensiempre—.Perosihasidounadecisiónracional.Despuésexplicoporquéseequivocan.Enprimerlugar,¿cómoesposibleque

todoshayanactuadoracionalmentesilosejemplosdeofertassontanvariados?Heahí lacuestión: laconductanohasido racional.Simplementehanasumidoquelaotraparterazonaríadelmismomodo.—Si entablas una negociación pensando que quien está al otro lado piensa

como tú, estás cometiendo un error —les digo—. Eso no es empatía, esproyección.Luegolesaprietounpocomás.¿Porquéningunodelosofertanteshaofrecido

a la otra parte un dólar, que es la ofertamás beneficiosa para ellos desde unpuntodevistaracionalytambién,segúnlalógica,difícilderechazarparalaotraparte?Y,sialguienhaofrecidoundólarysuofertahasidorechazada(loquetambiénsucede),¿porquélaotrapartenohaqueridoaceptarla?—Todos aquellos que han ofrecido algo distinto a un dólar han hecho una

propuestaemocional—explico—,yenelcasodeaquellosaquienessíoshanofrecidoundólarylohabéisrechazado,¿desdecuándoesmejornorecibirnadaquerecibirundólar?¿Acasolasleyesdelaeconomíahancambiadoderepente?Este problema sacude la visión que los alumnos tienen de símismos como

agentesracionales.Ningunolosomoscompletamente.Todosactuamosdeformairracionalyemocional.Laemociónesuncomponenteintrínsecodelatomadedecisionesyno teneresoencuentaesun riesgo.Aceptarlo,noobstante, sueleserundurogolpeparalamayoríadelagente.EnElerrordeDescartes.La razón, laemociónyel cerebrohumano,[11] el

neurocientíficoAntonioDamasioexponíaunsorprendentehallazgo.Trabajandocon personas que habían sufrido daños en la parte del cerebro en la que segeneran las emociones, descubrió que todas tenían algo en común: ningunapodía tomar decisiones. Eran capaces de describir lo que tenían que hacer entérminos lógicos, pero les resultaba imposible tomar la más sencilla de lasdecisiones.En otras palabras, si bien apelamos a la lógica para tomar una decisión

racionalmente,elhechodedecidirensíestágobernadoporlaemoción.

Lapalabra«justo»:porquéestanpoderosa.

Cuándoycómousarla

Lapalabramáspoderosaentodanegociaciónes«justo».Comosereshumanos,estamosenormementecondicionadosporsisentimosonoquesenostrataconelrespetoquemerecemos.Laspersonascumplenlosacuerdoscuandosientenqueselestrataconjusticiaylosrompencuandopiensanqueesenoeselcaso.Unadécadadeestudiosmedianteneuroimagenhademostradoquelaactividad

neuronalhumana,sobre todo laqueseproduceen lacorteza insular (dondeseregulan las emociones), refleja el grado de «injustica» que se percibe en lasinteraccionessociales.Hastalosprimatesestáncerebralmenteprogramadospararechazarla.Enun famoso estudio, se les asignóunamisma tarea a dosmonoscapuchinos,peroaunodeellosselerecompensóconuvasdulcesyalotroconpepinos.Enrespuestaatamañainjusticia,elmonoquehabíarecibidopepinossepuso,literalmente,demuymalauva.Añosde experiencia con el Juegodel ultimátummehandemostradoque la

mayoría de los participantes a los que les toca escuchar la propuesta rechazancualquierofertapormenosdelamitaddelimporteenjuego.Niquedecirtienequesilesofrecensolounacuartapartesesienteninsultados.Casitodostiendenaoptarporunaelecciónirracionalyprefierenperdereldólarantesqueaceptaruna oferta irrisoria, porque el valor emocional negativo que tiene lo que sepercibe como algo injusto se impone al valor positivo objetivo que tiene eldinero.Esta reacción irracionala la injustica sehaceextensible tambiéna todos los

acuerdoseconómicosserios.¿RecuerdaselgrantrabajoquehizoRobinWilliamsponiendovozalgeniode

Aladino, lapelículadeDisney?Comolapelícula leparecíaunabuenaocasiónpara dejar un legado bonito para sus hijos, contaba Williams, renunció a suastronómicocachéde8millonesdedólaresy lahizopor75.000dólares.Pero

entoncessucedióalgoquenohabíaprevisto:lapelículaseconvirtióenunéxitodetaquillaquellegóarecaudar504millonesdedólares.Williamssepusohechounbasilisco.SicontemplamosesteepisodioalaluzdelJuegodelultimátum,descubrimos

quenoeraeldineroensíloquecabreabaaWilliams,sinolapercepcióndeunagraninjusticia.NosequejódesucontratohastaqueAladinoseconvirtióenunfenómeno, y solo entonces él y su agente empezaron a clamar al cielo por elsablazoquedecíanqueleshabíandado.PorsuerteparaWilliams,Disneyqueríaquesuestrellaestuvieracontentay,

despuésdeseñalarloobvio,queWilliamshabíafirmadouncontratoydemuybuengrado,laproductoratuvoelespectaculardetalledeenviarleuncuadrodePicassovaloradoenunmillóndedólares.LanacióndeIránnohatenido,sinembargo,tantasuertecomoWilliams.Enlosúltimosaños,Iránhatenidoquesoportarsancionesquelehancostado

másde 100millones de dólares en inversiones extranjeras y enbeneficios delpetróleopormantenerunprogramanacionaldeenriquecimientodeuranioquesolocubriríaun2%desusnecesidadesenergéticas.Enotraspalabras,igualquelosalumnosquesenieganacogerundólargratisporquelaofertaqueleshacenles parece insultante, Irán ha renunciado a su mayor fuente de ingresos (losbeneficiosqueobtienedelaexportacióndegasypetróleo)paraembarcarseenunproyectoenergéticoconunretornoprevisiblementemínimo.¿Porqué?Denuevo,porunsentidodeloqueesono«justo».Para Irán,noes justoqueotraspotenciasmundiales (entre lascualessuman

varios miles de armas nucleares) decidan si ellos pueden o no pueden tenerenergíanuclear.«¿PorquésecriminalizaaIránporenriqueceruranio,cuandoaotrospaísescomoIndiayPaquistán,queadquirieronarmasnuclearesdeformaclandestina, se losaceptacomomiembrosde lacomunidad internacional?», sepreguntaelgobiernoiraní.En una entrevista para televisión, el que fuera representante de Irán en las

negociaciones sobre su programa nuclear, Seyed Hossein Mousavian, dio

completamenteenelclavo:«Paralosiraníes,lacuestiónnuclearnotienequeverhoy con la energía nuclear, sino con defender su integridad e independenciafrentealaspresionesexternas»,afirmó.Uno puede recelar de Irán, pero sus movimientos son una prueba bastante

evidentedequeelrechazoarecibiruntratoinjustopuedeser,aunconllevandograndescostes,unamotivaciónmuypoderosa.

Una vez que comprendas hasta qué punto la concepción de lo que es «justo»encierra dinámicas contradictorias, emocionales y destructivas, entenderás queestapalabraesmuypoderosayquehayquetenermuchocuidadoalemplearla.Dehecho,delastresformasenlasquelagentesueleutilizarloquellamaré

«labombaJ»,solounaespositiva.En su uso más frecuente, la bomba J funciona como una llave de judo

encaminada a desestabilizar a la otra parte. Esta forma demanipulación sueleexpresarseconalgoparecidoalafrase:«Soloqueremosloqueesjusto».Sipiensasenlaúltimavezquealguienteacusóimplícitamentedeserinjusto,

estoysegurodequeconvendrásconmigoenqueaquellotegeneróunasensacióndeincomodidadytepusoaladefensiva.Estossentimientos,sinembargo,suelenserinconscientesynosllevanahacerconcesionesirracionales.Haceunosaños,unaamigamíaestaba intentandovendersucasadeBoston

conelmercado inmobiliarioenplenaquiebra.Laofertaque lehacíanporellaera mucho más baja de lo que pedía, y suponía perder mucho dinero con laventa.Llevadaporunasensaciónde frustración,dejócaer labombaJsobreelpotencialcomprador:«Solopedimosloqueesjusto»,dijo.Tocado emocionalmente por la acusación implícita, el interesado subió su

ofertadeinmediato.Cuandoseasobjetodeunaacusaciónasí,debescomprenderquelaotraparte

no tiene por qué estar intentando arañarte unos dólares; como sucedía conmiamiga, puede que solo esté sobrepasado por las circunstancias. La mejor

respuesta, encualquier caso, es respirarhondoy frenar eldeseodecederparadespuésdecir:«Deacuerdo,medisculposinceramente.Volvamosalpuntoenelquenofuijustocontigoyarreglémoslo».ElsegundousohabitualdelabombaJesmásperverso.Aquí,unaparteacusa

a la otra de ser ruin o deshonesta, diciéndole: «Estamos haciéndote unapropuesta justa». Se trata de un pequeño aguijonazo dirigido a distraer laatencióndelaotraparteymanipularlaparaqueceda.Cadavezquealguienintentahacerloconmigomeacuerdodelaúltimahuelga

delaLigadeFútbolAmericano,laNFL.Lasnegociacionespendíandeunhiloyelsindicatodejugadores,elNFLPA,

exigióa losdueñosde la ligaque,para llegaraunacuerdo, lesmostrasensuslibros de contabilidad. ¿La respuesta de los empresarios?: «Hemos hecho unaofertajustaalosjugadores».Fíjate en lo retorcido de la maniobra: en lugar de mostrar sus libros o de

negarseabiertamenteahacerlo,losdueñosdesviaronelfocoparaponerlosobreel concepto supuestamentedeficienteque el sindicatode jugadores teníade loquees«justo».Cuandoteencuentresenunasituacióncomoesta,lamejorreaccióneslanzar

otra bomba J como la que te acaban de tirar. «¿Justa?», puedes responder,haciendouna pausa para que el poder de la palabra caiga sobre la contrapartecomoellaintentabausarlacontrati:«Pareceque,enefecto,estáisendisposiciónde aportar las pruebas que demuestran que lo es», lo que implica que debenmostrarsuslibroso,ensudefecto,aportarinformaciónqueobiennosostendrásupretensiónde justicia,obien teproporcionarámásdatoscon losqueseguirtrabajandoenlanegociación.Deprimeras,elataqueyahasidoneutralizado.ElúltimousodelabombaJesmifavoritoporqueespositivoyconstructivo.

Crealascondicionesnecesariasparaunanegociaciónhonestayempática.He aquí cómo lo empleo yo: en una etapa temprana de una negociación,

siempredigoalaotraparte:«Quieroquesientasentodomomentoqueteestoy

tratandodeformajusta,asíquetepidoporfavorquesienalgúnmomentocreesquenoloestoyhaciendomelodigas,yveremoscómoresolverlo».Esmássencilloymásclaroabordarelasuntoasíypruebaalaotraparteque

soy un negociador honrado. Con esa afirmación, dejo que la gente sepa queconmigopuedenusaresapalabrasilohacenconhonestidad.Comonegociador,debes granjearte la reputación de ser justo. Tu reputación te precede.Así quedejaquelohagadeunamaneraqueteaboneelterrenoparaeléxito.

Cómodescubrirlasmotivacionesemocionalesdelaotrapartesegúnaquelloquevalora

Hacealgunosaños,metopéporcasualidadconel libroCómoserungalácticodelmarketing,[12]ymegustareleerlodevezencuandopararecordarquesonlosimpulsosemocionaleslosquedeterminanlasdecisionesquetomamos.El libroexplicamuybiencómo,paravenderalgo,nohacetantafaltaofrecerargumentosracionalescomosabercrearun«marco»emocional.Si consigues que la otra parte revele sus problemas, sus angustias y sus

objetivosnoalcanzados(endefinitiva,silograsaveriguarquéesloquelagenteestá comprando realmente) podrásvenderlesunavisiónde suspreocupacionesenlaquetupropuestaaparezcacomolasoluciónperfectaalasmismas.Expresadoaunnivelmásbásico:¿quéesloqueofreceexactamentealguien

quehacedeniñera?Noeselcuidadodelosniños,sinounatardeounanochederelax. ¿Un vendedor de muebles? Habitaciones acogedoras en las que pasartiempodecalidadenfamilia.¿Uncerrajero?Sensacióndeseguridad.Conocer las motivaciones emocionales permite vender los beneficios de

cualquierpropuestaempleandounlenguajequetoquelasteclasadecuadas.

Moldeasurealidad

Moldeasurealidad

Paraunamismapersona,sicambiamosunaodosvariables,100dólarespuedensignificarunagranvictoriaouninsulto.Sercapazdereconocerestefenómenotepermitirámanipularlarealidadyconvertiruninsultoenunavictoria.Loexplicarémejorconunejemplo.Tengounatazadecaféconlabanderade

Suiza, roja y blanca. No tiene desperfectos pero está usada. ¿Cuánto estaríasdispuesto a pagar por ella en lomás profundo de tu corazón? Probablementeestéspensandoquealrededorde3,5dólares.Pongamos que la taza es tuya y quieres vendérmela a mí. ¿Cuánto vale?

Probablementeahoraestáspensandoqueentre5y7dólares.Enamboscasossetratadelamismataza.Loúnicoquehehechoescambiar

nuestrarelaciónconlamismaysuvalorhavariado.Otroejemplo.Imaginaqueteofrezco20dólaresporirabuscarmeunatazade

café.Sitardastresminutos,echandocuentas,salea400dólareslahora.Suenacomounajugadafantástica.Peroquésucedesidescubresquegraciasaeserecadoyoganounmillónde

dólares. De estar dando saltos de alegría por ganar 400 la hora pasarás aindignarteporquehassidoestafado.Elvalorobjetivodelos20dólares,comoeldelatazadecafédeantes,noha

cambiado, cambia nuestra perspectiva sobre ellos. Solo por el modo en queposicionamosesedineropodemoshacerfelizoenfadaranuestrointerlocutor.Digoestonosoloparademostrarquenuestrasdecisionessonemocionalese

irracionales.Esoyalohemosvisto.Loquequieroseñalaresqueelhechodequenuestrasdecisionesseanengranmedidairracionalesnoimplicaquenoexistanpatrones,principiosyreglasconsistentesdetrásdenuestraconducta.Yunavezqueseconocenesosmecanismosmentales,sepuedeaprendercómoinfluirsobreellos.Lamejorteoríadelaquedisponemosparadescribirlosprincipiosqueguían

nuestras decisiones irracionales es, con mucho, la «teoría prospectiva».

Desarrolladaen1979porlospsicólogosDanielKahnemanyAmosTversky,lateoría prospectiva describe cómo elegimos entre opciones que comportanriesgos,comosucedeenunanegociación.Laspersonaspreferimoslascertezasalas probabilidades, incluso cuando lo probable comporta una opción másatractiva; a eso se lo llama«efectodecerteza».Delmismomodo, tendemosaasumirmásriesgosparaevitarpérdidasqueparaconseguirganancias;aesoselollama«aversiónalapérdida».Esaeslarazónporlaquepersonasque,estadísticamente,notienenninguna

necesidaddecontarconunseguroselohacendetodosmodos.Oconsideralosiguiente: una persona a la que se le informa de que tiene un 95 % deposibilidadesderecibir10.000dólaresoun100%derecibir9.499tenderáporlogeneralanocorrerriesgosyaaceptarlaopciónsegura.Almismotiempo,siaesa misma persona se le dice que tiene un 95 % de posibilidades de perder10.000 dólares o un 100 % de perder 9.499, elegirá sin embargo la opciónopuesta, arriesgándose con la opción del 95 % con la esperanza de evitarcualquierpérdida.Laposibilidaddepérdidaylaaversiónquegeneraincitaunaasuncióndemayoresriesgosqueladeunagananciaidéntica.En laspáginas siguientes expondrévarias tácticas relacionadas con la teoría

prospectiva que pueden emplearse en beneficio propio. Pero primero quisieraexponerunaleccióncrucialdelaaversiónalapérdida:enunanegociaciónduranobastacondemostrara laotrapartequeestásendisposicióndedarle loquequiere.Paraganarventaja,debespersuadirladequeperderáalgoconcretosilanegociaciónserompe.

1.ANCLALASEMOCIONESAJENAS

Paramoldear la realidadde la otra parte, debes empezar por los aspectosmásbásicosdelaempatía.Asíqueconvieneempezarconuna«autoacusación»quedemuestreque tehaces cargode todos susmiedos.Deestemodo,«anclando»

susemocionespreviendounapérdida,puedespotenciarsurespuestadeaversióna la pérdida, demanera que en cuanto tengan una oportunidad de evitarla, selancenaporella.En mi primer proyecto como consultor tras dejar el FBI, tuve el honor de

formaralequiponacionaldenegociadoresderescatesde losEmiratosÁrabes.Desgraciadamente,elprestigiodelatareaseviodeslucidoporproblemasconelcontratistageneral(yooperabacomosubcontrata).Lasituaciónsecomplicódetalmaneraquemeviobligadoacontactarcon losproveedorescon losqueyahabíafirmadounacuerdo,yquenormalmenteganan2.000dólaresaldía,paradecirlesque,durantevariosmeses,soloibaapoderofrecerles500dólares.Sabíacómoreaccionaríansiselodecíadirectamente:sereiríanenmicaray

memandaríanapaseo.Asíquellaméacadaunodeellosylessoltédebuenasaprimerasunaautoacusación.—Tengoquehacerteunapropuestamalísima—lesdecía,yesperabaaqueme

pidieranquecontinuara—.Cuandocuelguesvasapensarquesoyunempresariomuycutre.Vasapensarqueno tengoni ideadeplanificarnidepresupuestar.VasapensarqueChrisVossesunbocazas.SuprimerproyectofueradelFBIymetelapata.Nosabedirigirunaoperación.Puedequeinclusomehayamentido.Después,unavezquehabíaancladosusemocionesenuncampominadode

bajasexpectativas,jugabaconsuaversiónalapérdida.—Aunasí,prefierohacertelapropuestaatiantesdetantearaotros.Súbitamente,lallamadanoibadequelesibaarebajarlaofertade2.000a500

dólares,sinodenoperderesos500queacabaríanenmanosdeotrapersona.Todosycadaunodeellosaceptaron lapropuesta.Nohubocontraofertasni

quejas.Ahora bien, si no hubiera anclado sus emociones en unas expectativastanbajas,supercepcióndelaofertade500dólareshabríasidocompletamentediferente.Simehubieralimitadoallamaryadecir:«Puedoofrecerte500aldía,¿qué te parece?», se lo habrían tomado como un insulto y habrían tirado elteléfono.

2.DEJAQUELAOTRAPARTELLEVELAINICIATIVA...LAMAYORÍADELASVECES

Las ventajas de anclar las emociones de la otra parte a la hora demoldear surealidadsonclaras.Perohablarelprimeronoesnecesariamentelomejorcuandosetratadenegociarunprecio.Cuando el famoso director de cine Billy Wilder se reunió con el también

célebreautordenovelanegraRaymondChandlerparaescribirelclásicode1944Perdición,ChandlereranuevoenHollywood.Perollegóalacitapreparadoparanegociar y fue él quien hizo la primera oferta aWilder y al productor de lapelícula.Setiróunfarol,pidió150dólaresalasemanayavisóaWilderdequelellevaríaunastressemanasterminarelproyecto.AWilderyalproductorlescostónopartirsederisaallímismo,yaquehabían

planeadopagaraChandler750alasemanaysabíanquesetardabanmesesenescribir el guióndeunapelícula.AfortunadamenteparaChandler,Wildery elproductorvalorabansurelaciónconélenalgomásqueunoscientosdedólares,así que se apiadaron del novelista y le consiguieron un agente para que lerepresentaraenlasnegociaciones.Demanerasimilar,unalumnomíollamadoJerrypatinóolímpicamenteenuna

negociacióndesalarioportomarlainiciativa(tengoquedecirqueestosucedióantesdequefueraalumnomío).En una entrevista con una compañía financiera de Nueva York, pidió un

salario de 110.000 dólares, en gran parte porque eso representaba para él unasubidadeun30%.Solodespuésdeempezaratrabajarallísupoquelacompañíapagaba de entrada a todo el mundo de su mismo programa un mínimo de125.000.Por eso sugiero ceder la iniciativa a la otra parte a la hora de anclar las

negociacioneseconómicas.La cuestión es que ninguna de las partes maneja toda la información. Eso

implica que nunca sabrás lo suficiente para exponerte con confianza. Esto es

especialmente cierto cuando uno ni siquiera conoce el valor de mercado deaquelloqueestávendiendoocomprando,comolessucedíaaJerryoaChandler.Aldejarleslanzaresepuntodeanclajeprimerotambiéndejasespacioparala

suerte:heestadoenmuchasnegociacionesenlasquelaprimeraofertadelaotraparteeramásaltaquelacifrafinalqueyoteníaenlacabeza.Sihubieraabiertofuegoprimero,elloshabríanaceptadoyyohabríaabandonadolareuniónconla«maldicióndelganador»oconel«remordimientodelvendedor»,conesamalasensación punzante que se apodera de uno cuando compra demasiado caro ovendedemasiadobarato.Dicho lo cual, tambiénhayque sermuycuidadosocuando sedeja a laotra

parte echar el ancla primero. Conviene que estés preparado psicológicamenteparaencajarlaoferta.Silaotraparteesprofesionalynegociacomountiburón,tratarádeabrirconunaopciónextremaconel findemoldear tu realidad.Así,cuandovuelvadespuésconunaoferta ridícula, tesonará razonable,delmismomodoqueun iPhonede400dólaresnoparece tancaro si el precio inicial era600.La tendencia a dejarse anclar mentalmente por cifras extremas es una

peculiaridadpsicológica conocida como«efectode anclajey ajuste».Diversosestudios han demostrado que las personas tienden realizar ajustes a partir depuntosdereferencia iniciales.Porejemplo, lamayoríade lagente,alecharunvistazoalaoperación8x7x6x5x4x3x2x1leatribuyenunresultadomásalto que el que atribuyen al mismo producto si los factores figuran en ordeninverso. Eso se debe a que concentramos nuestra atención en los primerosnúmerosyluegohacemosunaextrapolación.Esonoequivalea«nohayque tomarnunca la iniciativa».Reglascomoesa

son fáciles de recordar, pero, como lamayoría de los enfoques simplistas, nosiempre son un buen consejo. Si estás tratando con un novato, tendrás latentación de hacer de tiburón y lanzar un punto de anclaje extremo desde elprincipio.Osiconocesmuybienelmercadoencuestiónytucontraparteesun

profesionaltanbieninformadocomotú,puedeslanzarunnúmeroconelsimpleobjetivodeacelerarlanegociación.Esteesmiconsejopersonalsobresiconvieneonosereltiburónquesecome

aunacontrapartenovata.Recuerdaquetureputaciónteprecede.Mehetopadoconmuchosejecutivosconlareputacióndemachacarsiempreasuscontrapartesyalfinalnadiequeríanegociarconellos.

3.ESTABLECEUNRANGO

Si bien es cierto que tomar la iniciativa rara vez ayuda, existe unamanera depretender que se hace una oferta y moldear, al tiempo, la realidad de la otraparte:aludiraunrango.¿Quéquierodecir?Cuando se te exijaque fijes tus términoso tuprecio, lo

mejorescontraatacarconunaproposiciónsimilarqueestablezcaun«terrenodejuego», pero elmejor terreno de juego que puedas pensar. En lugar de decir:«Valgo110.000dólares»,Jerrypodríahaberdicho:«Enotrasempresas líderescomolacorporaciónX,enestepuestoseestácobrandoentre130.000y170.000dólares».De este modo, dejas claro tu argumento sin poner a la otra parte a la

defensiva,altiempoquelaobligasaampliarsuperspectivayasubirsuoferta.Hayestudiosquedemuestranque, frente a lospuntosdeanclaje extremos, laspersonastendemosinconscientementeaajustarnuestrasexpectativasatendiendoa la cifra inicial. Muchas incluso se lanzan a por el precio límite que teníanpensado.SiJerrysehubierareferidoalrangocitado,lacompañíaprobablementele habría ofrecido 130.000, dado que eso parecería mucho menos que los170.000quecerrabanelrango.En un estudio reciente,[13] psicólogos de la Columbia Business School

descubrieronqueaquellossolicitantesquemencionabanunrangosalarialenlasentrevistas de trabajo acababan ganando considerablemente más que quienes

pedíanunacifraexacta,sobretodosielrangoeraunrango«alalza»,cuyacifrainferioreraprecisamentelaquedehechoteníanpensadocobrar.Entiendeque,siofrecesunrango(yesbuenaideahacerlo),tucontrapartese

aferraráalaciframásbaja.

4.PIVOTAHACIATÉRMINOSNOMONETARIOS

La gente suele quedarse colgada en el «¿cuánto?», pero no conviene negociarúnicamenteencifras.Esoconvierte lanegociaciónenunmeroregateo,enunaserie de posiciones rígidas definidas por ideas emocionales de la justicia y elamorpropio.Unanegociacióncomportaunadinámicamásintrincadaysutilquetodoeso.Unadelasformasmássencillasdeamoldarlarealidaddetucontraparteatus

intereses es pivotar hacia términos no puramentemonetarios. Una vez que seanclalanegociaciónenunacifraalta,sepuedelograrquelapropuestaparezcarazonableofreciendoa laotraparte algoqueno sea importantepara ti pero síparaella.Osi,porelcontrario,laofertaestáancladaenunacifrabaja,puedespediralgoentérminosnoeconómicosqueseamásimportanteparatiqueparalaotraparte.Dadoqueestoavecesescomplicado,loqueyosuelohacereslanzarejemplosparaestimularuna«lluviadeideas»enlaotraparte.Hace no mucho, impartí un curso para la Memphis Bar Association.

Generalmente, para impartir la clase de formación que buscaban suelo cobrar25.000dólaresaldía.Deentradameofrecieronunasumamuyinferior,queyorechacé.A continuación, sin embargo,me ofrecieron salir en la portada de larevista de la asociación. Para mí, salir en la portada de una revista de tiradanacionalquellegaaquiénsabecuántosdelosmejoresabogadosdelpaíssuponeunapublicidadmuyvaliosa(¡apartedehacerquemimadresesientaorgullosademí!).Ellos tenían que sacar algo en portada de todas maneras, por lo que no

incurrían en coste adicional alguno y lograron que yo les hiciera un buendescuento en mi tarifa. Desde entonces, siempre cito este caso en misnegociacionescuandodigounprecio.Meinteresaestimularalaotraparteparaque piense y se le ocurra qué ofertas no monetarias, baratas para ella peropotencialmentepreciosasparamí,estáencondicionesdehacerme.

5.USANÚMEROSRAROSALHABLARDECIFRAS

Todos losnúmeros tienenun impactopsicológicoquevamásalláde suvalorobjetivo.Ynoestoyhablandode loatractivoquepuedaparecerleaalguienelnúmeroel17porqueestáconvencidodequeledasuerte.Aloquemerefieroesaque,dentrodeunanegociación,algunosnúmerossuenanmásinamoviblesqueotros.Lomásimportanteestenerencuentaquelosnúmerosacabadosencerodanla

impresióndeser,inevitablemente,ofertasprovisionales,estimacionesdelasqueparecefácilapearaquienlasvierte.Perosilanzamoscifrasqueestánmuylejosdeserredondas(pongamos,37.263),dalaimpresióndequesonelresultadodeun cálculo concienzudo. Esa clase de números suenan serios y definitivos, ypodemosemplearlosparafortalecernuestraposiciónnegociadorayapuntalarlasofertas.

6.SORPRENDECONUNOBSEQUIO

Una forma de predisponer a la otra parte a adoptar una actitudmás generosaconsisteenanclarprimerolanegociaciónenunacifraextremay,acontinuación,trassuprevisiblenegativa,ofrecerunregaloinesperadoalmargendeloquesediscute.Los gestos conciliadores y sorprendentes como este pueden resultar muy

eficacesporqueintroducenenlasituaciónunadinámicadereciprocidad:laotra

partesientelanecesidaddecompensaresegestogeneroso.Subiránsuofertaderepente o se comprometerán a corresponder esa amabilidad en un futuro. Lagentesesienteobligadaapagartambiénesaclasededeudas.Analicemosestodesdelaperspectivadelapolíticainternacional.En1977,el

presidenteegipcioAnwarelSadatimpulsólasnegociacionesdeltratadodepazentreEgiptoeIsraeldirigiéndoseporsorpresaalaKnéset,elParlamentoisraelí,ungestodegenerosidadquenoconllevabaningunacesiónperoquesupusounpasoadelantemuysignificativoparalapaz.

De vuelta en Haití. Pocas horas después de que los secuestradores hubieranapresadoalapolítica,yoestabaalteléfonoconsusobrino.Medijoquenohabíaformadequelafamiliapudierareunir150.000dólares,

perosípodíanpagarentre50.000y80.000.Sinembargo,sabiendoqueelrescateera,básicamente,parasalirdejuerga,lacifraqueyomanejabaeramuchomásbaja:5.000dólares.Noíbamosapillarnoslosdedos.Eraunacuestióndeorgulloprofesional.Aconsejéalsobrinoempezarlaconversaciónanclándolaenlaideadequeno

teníaesedinero,peroevitandodecir«no»paranoofenderalossecuestradores.—¿Ycómovoyaconseguiresedinero?—preguntócuandollamaron.Elsecuestradorlanzóotraamenazadecaráctergeneralcontrasutíayexigió

denuevoeldinero.Ahí es donde le dije al sobrino que cuestionase sutilmente la justicia del

secuestrador.—Lo siento—respondió—. Pero ¿cómo vamos a pagaros si vais a hacerle

daño?Esopusolaposibilidaddelamuertedelatíasobreeltablero,queeraloqueel

secuestradorqueríaevitara todacosta.Necesitabanmantenerla ilesasiqueríaneldinero.Despuésdetodo,erancomerciantes,traficabanconmercancías.Convienereseñarque,demomento,elsobrinonohabíamencionadoninguna

cantidad. Este juego de erosión terminó por empujar a los secuestradores acambiarlacifra.Sinhaberlesdichonada,bajarona50.000dólares.Ahoraqueyahabíamosmoldeadolarealidaddelossecuestradoresanuestro

favor, mis colegas y yo le dijimos al sobrino que se mantuviese firme en suposición.—¿Cómo voy a conseguir ese dinero?—volvió a preguntar en la siguiente

llamada.Denuevo,elsecuestradorbajólacifra,estaveza25.000dólares.Ahoraqueloteníamosanuestramerced,ledijimosalsobrinoquerealizasesu

primerapropuesta,fijándolamuyporlobajo:3.000dólares.Se hizo el silencio al otro lado del teléfono y el sobrino comenzó a sudar

profusamente, pero le dijimos que aguantase. Esto siempre sucede en elmomentoenqueseprovocaunreajustecompletodelaprevisióneconómicadelsecuestrador.Cuando reanudó la conversación, el secuestrador parecía noqueado, pero

siguióadelante.Susiguienteofertafueaúnmásbaja,10.000dólares.Ledijimosal sobrinoque contestara conuna cifra extrañaqueparecía ser el resultadodecomplejoscálculossobreelvalordesutía:4.751dólares.¿La nueva contraoferta? 7.500 dólares. Como respuesta, le dijimos que

añadiesealaoferta,«espontáneamente»,unreproductorestéreoportátildeCDyque repitiese lamisma cifra, 4.751 dólares. Los secuestradores, que no teníanningúninterésenelreproductorperoquepensaronquedeverdadnohabíamásdineroquerascar,aceptaron.Seishorasmástarde,lafamiliapagóesasumaylatíaregresóacasasanay

salva.

Cómonegociarunsalariomejor

Uno de los factores críticos que determinan los rankings de las escuelas denegocioseslacompensacióneconómicaquepercibensusgraduados.Poreso,encada curso deMBA que imparto, les digo amis alumnos quemi objetivo essubir yo solito el puesto que su escuela ocupa en el ranking. ¿Cómo?,enseñándolesanegociarunsalariomejor.Suelo dividir el proceso en tres partes que configuran la dinámica de este

capítulo,demodoquenosoloteayudenaconseguirmásdinero,sinotambiénaquetujefepeleeporconseguírtelo.

SÉAMABLEPEROPERSISTENTEENTÉRMINOSNOSALARIALES

Lapersistenciaamableesuna formadeanclajeemocionalquegeneraempatíaconlossuperioresycreaelmarcopsicológicoadecuadoparatenerunadiscusiónconstructiva.Y cuantomás hables de cuestiones no puramente salariales,másposibilidades tendrás de averiguar cuál es el rango de opciones quemaneja laotraparte.Siunjefenopuedesatisfacerunademandanosalarial,talvezinclusointente compensarlo ofreciendo más dinero, como hicieron con una antiguaalumna mía, que era estadounidense pero había nacido en Francia. La chicainsistíaenpedir,conunagransonrisasiempre,unasemanamásdevacacionesdeloquelaempresasolíaconceder.Ellaera«francesa»,decía,yesoeraloquelagenteteníaenFrancia.Laempresaquelacontratabanopodíahacernadaeneltema de las vacaciones, pero dado que era tan fastidiosamente encantadora, ycomo consecuencia de que había introducido una variable no monetaria,terminaronporofrecerleunaumentodesueldoacambio.

PROPONERCONDICIONESSALARIALESSINDEFINIROBJETIVOSESUNARULETARUSA

Una vez que hayas negociado un salario, es importante definir cuáles son losobjetivos que marcarán el éxito de tus funciones, así como el plazo de unpróximoaumento.Esoesbuenopara tiyal jefe le salegratis,como lesalíaaaquellaasociaciónhosteleraofrecermesalirenlaportadadeunarevista.Esunaformadeconseguiruncompromisoparaunfuturoaumentoy,aldefinireléxitodel propio rendimiento en relación con la supervisión del jefe, conducedirectamentealsiguientepaso...

ESTIMULASUINTERÉSPORTUÉXITOYHAZTECONUNMENTORNOOFICIAL

Recuerda aquella idea de tratar de averiguar qué es lo que la otra parte estácomprando realmente.Puesbien,cuandoestésvendiéndoteaun jefe,hazlodemodo que te vea como algo más que un empleado destinado a un puesto detrabajo: debes venderte a ti mismo, y tu futuro éxito, como una forma decertificarsupropiainteligenciaydequeestoredundeenelrestodelacompañía.Asegúratedequesabequeserásunestandartedeloqueélrepresenta.Unavezque hayas moldeado su realidad para que te considere su embajador, estaráinteresadoenfavorecertuéxito.Pregunta:«¿Quéhacefaltaparateneréxitoaquí?».La pregunta es muy similar a las que sugieren muchos departamentos de

orientación profesional en los MBA, pero no exactamente la misma. Y lodecisivoaquísonprecisamentelaspalabrasqueseutilizan.LosalumnosdeloscursosqueimpartoenprogramasdeMBAquehanhecho

estapreguntaenentrevistasdetrabajohanlogradosuscitarsiempreelinterésdelosentrevistadores.«Nuncanoshabíanpreguntadoeso», suelen responder,yacontinuaciónelentrevistadorofreceunarespuestalargaydetallada.Laclaveesque,cuandoalguien tedaunconsejo, teobservarádespuéspara

comprobarsi losiguesono.Tendráuninteréspersonalentuéxito.Asíqueloquehashechoesreclutaratuprimermentornooficial.

Paramostrar cómopuedehacerse esto rayando laperfección,no semeocurremejorejemploquemiantiguoalumnoÁngelPrado.CuandoestabaterminandosuMBA,Ángelfueahablarconsujefeycomenzó

aprepararelterrenoparanegociarnuevascondicionestrasacabarelmáster,quesuempresaleestabapagando.Durantesuúltimosemestre,establecióunanclajepoco específico (una suerte de rango) sugiriendo a su jefe que, una vez quecompletase el programa y la compañía hubiera terminado de pagarlo (costabaunos 31.000 dólares al año), ese dinero debería ir a parar a él en forma desalario.Sujefenosecomprometió,peroÁngelfueeducadamentepersistentesobreel

asuntoylogróquelaideaseanclaraenlamentedesusuperior.Despuésde lagraduación,Ángelysu jefe tuvieronlareunióndecisiva.Con

tono asertivo y tranquilo,Ángel sacó un tema nomonetario para desplazar elfocodelapregunta«¿cuánto?».Enlugardeellopidióunanuevadenominaciónparasucargo.Sujefeacordódebuengradoqueotorgarleunanuevafuncióntrassureciente

titulacióneraalgológico.Llegados a ese punto, ambos definieron cuáles serían las funciones y

responsabilidades del nuevo cargo, fijando, de ese modo, cómo se mediría eléxitodesurendimiento.Acontinuación,Ángeltomóaireysecalló,conelfinde que fuera su jefe quien lanzase la primera cifra. Al final, lo hizo.Curiosamente, la cantidadquemencionódemostróque la educadapersistenciadeÁngelporfijarunareferenciahabíafuncionado:sujefepropusosubir30.000dólareselsalariobasedeÁngel,loqueimplicabaunaumentodecasiun50%.PeroÁngelnoeraningúnnegociadornovato,nodespuésdehaberasistidoa

mis clases. Así que, en lugar de atascarse en el «cuánto», siguió hablando,

apelando al lado emotivo de su jefe y empatizando con su situación (en esemomentolaempresaestabaatravesandounperíododifícildenegociacionesconsusinversores).Después,Ángelsolicitócortésmentelevantarseunmomentoparaimprimirla

descripción del puesto tal como la habían acordado. Esta pausa creó unasensación de urgencia en su jefe al apuntar hacia un cierre inminente delacuerdo, dinámica que Ángel supo explotar cuando regresó a la mesa denegociación con el preacuerdo impreso. En el pie del documento añadió lacantidadqueélsolicitaba:«134.500-143.000dólares».Con ese pequeño movimiento, Ángel condensó varias de las lecciones

incluidas en este capítulo. Las cifras impares y no redondas brindaban laapariencia de una propuesta rigurosamentemeditada. Las cantidades, además,eran altas, lo que impulsaron la natural tendencia del jefe a proponerdirectamente la cantidad límite que tenía pensada al verse frente a unasreferencias tan elevadas. Y la propuesta era, también, un rango, lo que hacíapareceraÁngelmenosagresivoyquelacantidadmásbajadelrangofuesemásrazonableencomparaciónconellímitesuperior.A tenor del lenguaje corporal del jefe, arqueando mucho las cejas, parecía

obvioquelapropuestalehabíachocado.Perosurtióelefectodeseado:despuésdehacervarioscomentariossobreladescripcióndelpuesto,contraatacóconotracifra:120.000dólares.Ángel no dijo ni sí ni no en ese momento, sino que siguió hablando y

reforzandoelambientedeempatía.Así,derepente,amitaddeunafrase,comosalida de la nada, su jefe ofreció otra ciframás, 127.000 dólares.Con su jefenegociando con nadie más que consigo mismo, Ángel dejó fluir la situación.Finalmente, su jefe terminó por aceptar los 134.500 dólares, que Ángelempezaría a cobrar en tres meses, supeditados a la aprobación del consejodirectivo.Comoguindadelpastel,Ángelutilizólapalabra«justo»ensentidopositivo.

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«Meparecejusto»,dijo.Ydespuésvendióelaumentoasujefecomounasuertedematrimonioenelquesujefeactuaríacomomentor.—Leestoypidiendoelaumentoausted,ynoalconsejodirectivo,yparamí

essuficienteconqueustedestédeacuerdo—remachó.¿Ycómorespondióeljefeasunuevoembajador?—Pelearéporconseguirteestesalario.AsíquesigamoselejemplodeÁngelyhagamosquenoslluevaeldinero.

Leccionesclave

Comparadas con las herramientas analizadas en los capítulos anteriores, lastécnicasexpuestasenesteparecenmásconcretasyfácilesdeusar.Sinembargo,hay personas que se resisten a emplearlas porque les parecen formas demanipulación. Si se trata demoldear la percepción de la realidad que tiene laotrapartedebesernecesariamentemanipulación,¿no?En respuesta a eso, lo único que puedo decir es que estas herramientas las

utilizan losmejores negociadores porque lo que hacen es reconocer la psiquehumana tal como es. Somos animales emocionales e irracionales que secomportan demanera emocional e irracional conforme a patrones predecibles.Explotareseconocimientoes,precisamente,algoracional.Amedidaqueaprendasausarestasherramientasenlavidadiaria,conviene

querecuerdeslassiguientesleccionesclave:

Todanegociaciónestádefinidaporunadensaredsubterráneadedeseosynecesidades.No tedejesengañarpor lasapariencias.Unavezquesedescubrió que los secuestradores de Haití solo querían el dinero paracorrerseunajuerga,selessacókilómetrosdeventaja.Cederparallegaraunpuntomedioimplicaterminarllevandounzapato

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negro y otro marrón, así que no cedas. Los puntos medios suelencomportartratosinsatisfactoriosparaambaspartes.Lainminenciadelosplazoslímiteurgealaspersonasatratardecerrarcuanto antes la negociación y a hacer cosas impulsivas que van contrasusintereses.La «bomba J», el término «justo», es un concepto con gran valoremocional que la gente suele explotar para poner a la otra parte a ladefensiva y lograr que haga concesiones. Si la otra parte lanza esabomba, no caigas en la trampa. En lugar de ello, pregúntale por quéafirmaqueestássiendoinjustoconella.Es posible moldear la realidad de la otra parte fijando su punto departida. Antes de hacer una oferta, puedes anclar emocionalmente supredisposición haciéndole creer que va a recibir una oferta pésima.Cuando llegue el momento de ofrecer una cifra, se fija una referenciaextrema para hacer que la oferta «real» parezca más razonable, o seofreceunrangoparaparecermenosagresivo.Elvalorrealdecualquiercosadependedelpuntodevistadesdeelqueseobserve.Los seres humanos tendemos a asumirmás riesgos a la hora de evitarpérdidas que a la hora de obtener ganancias. Asegúrate de que lacontraparte es consciente en todo momento de lo que puede perder sipermaneceinactiva.

7

Creaunailusióndecontrol

UnmesdespuésdeterminarconelcasodeJeffreySchilling,enmayode2001,recibíórdenesdelcuartelgeneralderegresaraManila.LosmismostiposmalosquehabíanapresadoaSchilling,ungrupoderadicales islamistas llamadoAbuSayyaf,habíanatacadoDosPalmas,uncomplejo turísticoprivadodedicadoalbuceo,yhabíantomadoveinterehenes,incluidostresestadounidenses:MartinyGracia Burnham, una pareja demisioneros deWichita (Kansas), y GuillermoSobero, un empresario californiano que tenía una compañía de productosimpermeables.Desde el principio,DosPalmas fue la pesadilla de cualquier negociador.El

díadespuésdeproducirseelsecuestro,lareciénelegidapresidentadeFilipinas,Gloria Macapagal Arroyo, estableció la dinámica más beligerante y menosconstructivaposibledeclarandola«guerraabierta»algrupoAbuSayyaf.Noesloquellamaríamosunaactitudempática,¿verdad?Perolascosastodavíasepusieronpeor.El ejército y la marina tuvieron una lucha territorial en mitad de las

negociaciones y cabrearon aún más a los secuestradores con varios intentoschapuceros de asalto. Dado que había ciudadanos estadounidenses entre lossecuestrados, laCIA, el FBI y los servicios de inteligenciamilitar deEstadosUnidos entramos en juego y también tuvimos problemas entre nosotros.

Después, lossecuestradoresviolaronyasesinaronavariasrehenes, luego llegóel11-SyelgrupoAbuSayyafsevinculóaAlQaeda.Lacrisisconcluyóenunaorgíadetirosenjuniode2002,yparaentoncesDos

Palmassehabíaconvertidooficialmenteenelmayorfracasodetodamicarreraprofesional. Llamarlo un choque de trenes sería demasiado generoso, si seentiendeloquequierodecir.Perolosfracasosplantanlassemillasdeloséxitosfuturos,ynuestrofracaso

enFilipinasnofueunaexcepciónenesesentido.Si el desastre de Dos Palmas me enseñó algo fue que todos seguíamos

aferrados a una noción de la negociación como si fuera un combate cuyoobjetivo es desfondar al oponente hasta que se rinde, rezar por que todo vayabienynorecularjamás.CuandonuestrofracasoenFilipinasmeobligóacuestionarnuestrastécnicas

fallidas, volví mi atención hacia las teorías sobre negociación más recientes(algunasmuybuenas,otrasabsolutamentedisparatadas),yfueasícomometopéconuncasoacaecidoenPittsburghquetransformóporcompletomipercepciónde las dinámicas interpersonales que se establecen en las conversaciones denegociación.De las cenizas de Dos Palmas aprendimos una lección que cambiaría para

siempre la forma en la que el FBI afronta las negociaciones en casos desecuestro. Aprendimos que negociar consiste en persuadir, no en vencer; encontrolar, no en derrotar. Más importante aún, aprendimos que negociar conéxito consiste en lograr que la otra parte trabaje para nosotros y que sea ellaquien termine sugiriendo la opción que nos interesa. Se trata de generar lailusión de que la otra parte controla el proceso mientras eres tú quien estádirigiendorealmentelaconversación.Laherramientaquedesarrollamosatalefectoesloqueyollamo«preguntas

abiertas o calibradas». Lo que hace es neutralizar la agresividad en lasconversaciones dando cuenta abiertamente de la situación de la otra parte, sin

oponer resistencia. Hacerlo permite introducir ideas y peticiones sin sonaramenazante.Permitedarpequeñosempujones.Enseguidapasaréaexplicarloenmayorprofundidad,perobastedecirporel

momento que consiste en algo tan sencillo como eliminar la hostilidad de laafirmación «No puedes marcharte» para convertirla en una pregunta: «¿Quéesperasconseguirmarchándote?».

Nointentesnegociarenmediodeuntiroteo

EncuantolleguéaManilaparatrabajarenelcasoBurnham-Soberomeenviaronal sur, a la regióndeMindanao,dondeel ejército filipinoestabaatacandoconarmas de fuego y cohetes un complejo hospitalario en el que se habíanatrincheradolossecuestradoresdeAbuSayyafconlosrehenes.Aquel no era lugar para un negociador, porque es imposible sostener un

diálogo en mitad de un tiroteo. La situación empeoró aún más: cuando melevanté al día siguiente me informaron de que los secuestradores habíanescapadoconlosrehenesdurantelanoche.Quesehubieran«escapado»fuelaprimeraseñaldequeesaoperaciónibaa

serunabsolutodesastreydequeelejércitofilipinoeraelsociomenosfiablequeunopudieraimaginar.Durante las reuniones informativasquesiguieronaaquelepisodio,se reveló

queduranteunaltoelfuegounmiembrodelejércitohabíarecogidounmaletíndemanosdelossecuestradoresenelhospitaly,nomuchodespuésdeeso,todoslos soldados que guardaban el perímetro trasero del edificio habían sidollamados para acudir a una «reunión». Casualmente o no, los malos habíanescogidoesemomentoparafugarse.Lascosassepusieronrealmentefeasunpardesemanasmástarde,eldíadela

IndependenciadeFilipinas, cuandoAbuSabaya anuncióque iba a decapitar a

unodelosrehenes«blancos»amenosqueelgobiernonocesarasupersecuciónantes del mediodía. Sabíamos que se refería a uno de los ciudadanosestadounidensesysupusimosqueseríaGuillermoSobero.Enesemomentonoteníamosningúncontactodirectoconlossecuestradores

porquenuestrossociosdelejércitofilipinonoshabíanasignadounintermediarioquesiemprese«olvidaba»deavisarnosparaqueestuviéramospresentescuandolos secuestradores llamaban (y que también se «olvidaba» de grabar esasllamadas).Loúnicoquepodíamoshacereraenviarmensajesdetextoofreciendounacitaparahablar.Loquesucedióalfinalfueque,justoantesdellímiteanunciado,amediodía,

Sabayayunmiembrodelgabinetepresidencialtuvieronunaconversaciónenunprogramaderadio,yelgobiernoaccedióalapeticióndeSabayadenombraraun senadormalayo como negociador. A cambio, Sabaya prometía nomatar aningúnrehén.Peroera tardepara arreglar esta atmósferadeconfrontación,desconfianzay

mentiras. Esa misma tarde, los rehenes oyeron gritar a Sabaya por teléfono:«¡Pero eso era parte del acuerdo! ¡Eso era parte del acuerdo!». Poco después,AbuSayyafdecapitóaGuillermoSoberoy,porprudencia,elgrupotomóotrosquincerehenesmás.Sinpodercontrolarsiquieramínimamenteningunade laspiezas importantes

delpuzleysinqueEstadosUnidosmostraramuchointerésenelcasoapesardelasesinatodeSobero,regreséaWashington.Noparecíaquepudierahacermuchoalrespeto.Después,el11-Slocambiótodo.AbuSayyaf,antesconsideradaunacélulaterroristadeimportanciamenor,se

vinculóaAlQaeda.Ydespués,unareporteradelatelevisiónfilipina,ArlyndelaCruz,entróenelcampamentodeAbuSayyafygrabóaSabayamofándosedelosmisioneros estadounidensesMartinyGraciaBurnham,quienes estaban tandemacrados que parecían supervivientes de un campo de concentración. Lasimágenes salieron en todos los medios estadounidenses y cayeron como un

mazazo. Súbitamente, el caso se convirtió en una prioridad para el gobiernoestadounidense.

Siemprehayunequipoalotrolado

ElFBIdecidióenviarmedenuevoallí.Estavezibaconlamisióndecerraruntratofueracomofuese.Setratabadeunaoperacióndealtonivel.Algunosdemiscontactos me dijeron que el director del FBI, Robert Mueller, informabapersonalmentealpresidenteGeorgeW.Bushcadamañanadenuestrosavances.CuandoMueller apareció en la embajada deManila y fui presentado a él, surostroadoptóungestodereconocimiento.Esemomentofueembriagador.Aunasí, tener todo el apoyodelmundono sirvedenada si el equipode la

contraparteesdisfuncional.Situsesfuerzosdenegociaciónnovanmásalládelinterlocutor y no llegan al equipo que está detrás de él, lo que tendrás entremanos es un acuerdo basado en la «esperanza», y la esperanza no es unaestrategia.Una de las cosas de las que no me di cuenta entonces fue de que los

secuestradores habían sustituido a sus negociadores. Sabaya había sidoreemplazado.Enunsecuestroanterior,mi jefe,GaryNoesner,mehabíaexplicadoqueun

cambiodenegociadoresenlaotrapartecasisiempresignificaquevanaadoptarunalíneamuchomásdura.Loqueyonocomprendíenaquelmomentoesqueaquello significaba queSabaya iba a desempeñar el papel de saboteador de lanegociaciónsinoseleteníaencuenta.Nuestro nuevo objetivo era asegurar las vidas de los Burnham. Aunque el

gobierno de Estados Unidos no puede pagar rescates oficialmente, habíaaparecidoundonantedispuestoaaportar300.000dólares.ElnuevonegociadordeAbuSayyafaccedióaliberarlosporesasuma.

Laentregafueundesastre.Lossecuestradoreshabíandecididoquenoibanaliberar a los Burnham o, más exactamente, Sabaya, que estaba físicamente alcargode los rehenes, senegabaa liberarlos.Élhabíanegociadopor sucuentaotro rescate (del que nosotros no sabíamos nada) que no había salido bien.Elnuevonegociador,queahoraestabaavergonzadoydeunhumorterrible,tratódecubrirse las espaldas diciendo que faltaban 600 dólares. Nosotros estábamosdesconcertados: «¿Seiscientos dólares? ¿No vas a liberar a los rehenes porseiscientos dólares?», y tratábamos de argumentar que si faltaba dinero se lotenía que haber quedado el correo que lo entregó. Pero no teníamos unadinámica de confianza y cooperación para reforzar nuestra posición. Los300.000sehabíanesfumadoyregresamosalarutinadeenviarmensajesdetextoqueraravezrecibíanrespuesta.El desastre a cámara lenta culminó dosmesesmás tarde con una operación

chapucera de «rescate». Un equipo de los Scout Rangers de Filipinas quemarchabaporelbosqueseencontróconelcampamentodeAbuSayyaf,oesodijeron.Después oímos que fue otra agencia del gobierno la que les avisó dedónde se encontraba. Esa otra agencia (la OGA) no nos había informado anosotrosdelaubicacióndelcampamentoporque...¿porqué?Nuncalosabré.LosScoutRangers se posicionaron en una línea de árboles situada sobre el

campamento y desde allí abrieron fuego, vomitando balas de maneraindiscriminadasobretodaelárea.GraciayMartinBurnhamestabandurmiendouna siesta en sus hamacas cuando empezó el tiroteo. Ambos cayeron de lashamacasyrodaroncolinaabajo tratandodeencontrar refugio.Perocuando losalcanzóunacortinade fuegoprocedentede sus supuestos rescatadores,GraciasintióunapunzadaabrasadoraatravesandosumusloderechoyviocómoMartincaíasinvida.Minutosmástarde,despuésdequelosúltimosrebeldeshuyeran,elcomando

desoldadosfilipinosleasegurabaaGraciaquesumaridoestababien,peroellasacudía la cabeza. Tras un año de cautiverio, no estaba para fantasías.Gracia

creía que su marido estaba muerto y estaba en lo cierto: tres balas de fuego«amigo»lehabíanatravesadoelpecho.Alfinal,lasupuestamisiónderescatehabíamatadoadosdelostresrehenes

aquel día (una enfermera filipina llamadaEdiborahYap también falleció) y elpez gordo, Sabaya, había escapado y seguiría con vida variosmesesmás.Deprincipioafin, los trecemesesquedurólamisiónhabíansupuestoundesastretrasotro,undesperdiciodevidashumanasyderecursos.Sentadoaoscurasenmi casa, días después, desalentadoy hechopolvo, pensaba que algo tenía quecambiar.Nopodíamospermitirquealgoasísucedieradenuevo.Si queríamos que las muertes de los rehenes no fueran en vano, debíamos

encontrarunanuevaformadenegociar,comunicar,escucharyhablar,tantoconnuestrosenemigoscomoconnuestrosamigos.Peronoenvirtuddeunamejorcomunicación.No.Habíaquehacerloparaganar.

Evitalaconfrontación

Puedo admitir sin ambigüedades que mi retorno a Estados Unidos inició unperíododecuestionamientoyreflexión.LleguéadudardegranpartedeloqueestábamoshaciendoenelFBI.Siloquesabíamoshacernoerasuficiente,habíaquehacerlomejor.Elverdaderocubodeaguafríaamillegadamecayócuandoestabarevisando

la información sobre el caso, a mucha de la cual no habíamos tenido accesocuandoestábamossobreelterreno.Entrelapiladedocumentosdescubríundatoquemedejóanonadado.AlguienhabíaescuchadoaMartinBurnhamhablarporteléfonoconalguien.

Mepreguntécómoeraposiblequenuestrorehénestuviesehablandoporteléfonoconalguiensinquenosotrossupiéramosnada.¿Yconquiénhablaba?Solohay

una razón posible por la que a un rehén le dejan ponerse al teléfono. Parademostrarquesigueconvida.AlguienmáshabíaestadointentandorescataralosBurnham.Resultóseruntipoquetrabajabaparaunpolíticofilipinocorruptoyquehabía

conducidounanegociaciónparalelaparaliberaralosBurnham.QueríarescataralosrehenesélmismoparapresumirdelantedelapresidentaArroyo.Peronosetratabasolodequeestetipoestuvieseactuandoanuestrasespaldas.

Comomás tarde sepusodemanifiesto, estaban sucediendomuchas cosas a lasombra.Loquehacíaquemellevaranlosdemonioseraqueesteimbécil,quenoeraunnegociadorprofesional,formadoporelFBI,habíalogradoalgoqueyonopudehacer.HabíalogradohablarconMartinBurnhamporteléfono.Gratis.Fue en ese momento cuando me di cuenta de que el hecho de que aquel

politicucho corrupto hubiera tenido éxito donde nosotros fracasamos era unaespeciedemetáforadetodoloquehabíafalladoennuestramentalidadunívoca.Apartede losproblemasque tuvimosconelejércitofilipino, larazónpor la

cualnohabíamostenidoningunainfluenciaefectivasobrelossecuestradoresnilosreheneshabíasidonuestroapegomentalaunaestrictaeconomíadelojo-por-ojo. Conforme a esa mentalidad, si llamábamos a los malos, ya estábamospidiéndolesalgo,ysinoslodaban,entoncestendríamosquedarlesnosotrosalgoa cambio.Y, como estábamos seguros de que losBurnham seguían con vida,nunca nos molestamos en llamar y pedir una prueba de ello. No queríamoscontraerunadeudaconlossecuestradores.Si hacíamos una «petición» y ellos respondían, ya les debíamos una. No

corresponderunadeudasupondríaseracusadosdemalafeenlanegociación,ylamalafeenlossecuestrosproducemuertos.Y,porsupuesto,nopedimosa lossecuestradoreshablardirectamenteconel

rehénporquesabíamosquediríanque«no»ynosdabamiedoquenosdejaranenevidencia.El miedo era una falla importante en nuestra mentalidad negociadora. Hay

cierta información que solo se consigue mediante interacciones directas yprolongadasconlaotraparte.También necesitábamos nuevas formas de conseguir cosas sin tener que

pedirlas. Teníamos que dar con la manera de refinar nuestras preguntas paraconvertirlas en algo más sofisticado que la típica pregunta cerrada y lacorrespondientedinámicade«síes»y«noes».Ahí es donde comprendí que lo que habíamos estado practicando hasta

entoncesnoeraverdaderacomunicación,sinogimnasiaverbal.Queríamosquelaotraparteviera lascosascomonosotros lasveíamosyviceversa.Perosi sedejaqueesadinámicaprospereenelmundoreal,lasnegociacionesserompenylas tensionesafloran.Eseespíritu, sinembargo,permeaba todo loquehacíaelFBI.Todoseconvertíaenunenfrentamientotenso.Ynofuncionaba.Nuestroenfoquedelas«pruebasdevida»enlasnegociacioneseraunejemplo

detodosestosproblemas.En aquella época, comprobábamos que nuestros rehenes estaban vivos

haciendopreguntasquesoloelrehénpodíaconocer.Preguntasparecidasalasdelosprotocolosdeseguridadinformáticos,deltipo«¿cómosellamabaelprimerperroquetuvoMartin?»o«¿cuáleselsegundonombredelpadredeMartin?».Sinembargo,estaclasedepreguntasespecíficastambiéneranproblemáticas.

En el ámbito de los secuestros eran una señal clara de que los cuerpos deseguridad habían tomado cartas en el asunto. En cuanto la familia de unsecuestradoempiezaahacerlas, sehaceevidentequehayungrupodepolicíasasesorándolesyesoponemuynerviososalossecuestradores.Incluso dejando de lado los nervios, está el problema añadido de que

responderpreguntascomoesasnorequiereprácticamenteningúnesfuerzo.Losmalosconsiguenlarespuestayteladanenelmomento,porqueesmuysencillo.¡Pum!¡Pum!¡Pum!Sucedetanrápidoquenoconsiguesganarningunaventajatáctica,ningunainformaciónútilniprovocarningúnesfuerzoporsuparteparaconseguir el propio objetivo. Y toda negociación, bien llevada, debe ser un

procesode recogidade informaciónquedirigea la contraparteen ladirecciónqueteinteresa.Lopeorde todo, losmalossabenqueacabandedarnosalgo(unapruebade

vida),loquedesencadenatodoelprocesorelacionadoconelgenhumanodelareciprocidad.Nos guste reconocerlo o no, una regla universal de la naturalezahumana, en todas las culturas, es que cuando alguien da algo, espera algo acambio.Ynadiedanadamáshastaquenoledenesealgoacambio.Ahorabien,nosotrosnoqueríamosiniciaresacadenadereciprocidadporque

no queríamos dar nada a nuestros oponentes. ¿Qué sucedió entonces? Todasnuestras conversaciones se convirtieron en confrontaciones paralizantes entredos partes decididas a conseguir algo de la otra sin ceder nada a cambio. Elmiedoyelorgullonosimpedíancomunicarnosrealmente.Poresofracasamos,mientraszoquetescomoeseretorcidopolíticofilipinose

entrometían y conseguían lo que nosotros necesitábamos desesperadamente:comunicación sin reciprocidad. Me volví a sentar y me pregunté: «¿Cómodiablospodemosconseguiralgoasí?».

Suspendeeldescreimiento

Mientrasmedevanaba los sesos tratandode averiguar cómohabía conseguidoaquelpolíticoruinhablarporteléfonoconMartinBurnhamynosotrosno,elFBIdePittsburghrecibióuncasodesecuestro.MicolegaChuckmetrajolascintasdelcasoporquetodoleparecíamuyraro.

UncamellodePittsburghhabíasecuestradoalanoviadeotrocamelloy,porlasrazonesquesea,elnoviohabíaacudidoalFBIparapedirayuda.LlamaralFBIparecíacontrarioasus intereses,siendocamelloydemás,pero lohizoporque,noimportaquiénseas,cuandonecesitasayudaacudesalFBI,¿no?En lascintaspodíaoírseanuestrosnegociadoresderescates,que ibanenel

cocheconelcamelloenapurosmientrasnegociabaconelcamellosecuestrador.Normalmente,indicamosalinterlocutorquepidaalsecuestradorunapruebadevida fehaciente del tipo «¿cómo se llamaba el osito de peluche de la chicacuandoerapequeña?».Peroenestasituación,nuestrocamellotodavíanohabíasidoaleccionadosobrecómohacerlapregunta«correcta».Asíqueenmitaddelaconversaciónconelsecuestrador,soltóabocajarro:—Oye,perro,¿ycómoséqueellaestábien?Yentoncessucedelomásdivertido.Elsecuestradorsequedacalladodurante

diezsegundos.Lapreguntalehabíapilladoporsorpresa.Ydice:—Bueno,lediréqueseponga.Yoestabapasmadoporqueaquelcamelloramplónacababadeconseguiruna

victoria gloriosa en una negociación. Conseguir que el secuestrador dejevoluntariamentequelavíctimasepongaalteléfonoesunlogroenorme.Ahíescuandotuvemirevelación:«¡Puesclaro!»,ycomprendíqueesaerala

técnicaqueestababuscando.Envezdehacerunapreguntacerradaconunasolaclase de respuesta correcta, él había formulado una pregunta abierta, perocalibradade talmaneraquehabía forzado a la otra parte a detenersey pensarcómoresolverelproblema.Pensé:«¡Estoesperfecto!».Esunapreguntanaturaly normal, no es una petición oficial de un hecho. Es una pregunta del tipo«cómo»,yusar«cómo»incitaalacolaboraciónporquecomportaunasolicituddeayuda.Y lo mejor de todo, no le debe nada al secuestrador. El tipo le ha pasado

voluntariamente el teléfono a su rehén, piensa que hacerlo es idea suya. Elcamelloqueacabadeofrecerle alotropasarle con sunoviapiensaqueestá almando de la situación. Y el secreto para llevarse el gato al agua en unanegociacióneshacercreeratuoponentequeesquienlacontrola.LogenialdeestatécnicaestámuybienexplicadoenunpasajedellibroSplit-

Second Persuasion (Persuasión instantánea),[14] del psicólogo Kevin Dutton.Dutton habla de lo que él denomina «descreimiento», una resistencia activa a

creer loqueotrapersonadice,unaactituddecompletadesconfianza.Eseeselpuntoenelquesuelencomenzarlasdospartesdeunanegociación.Sinoserompenuncaesadinámica,terminarásteniendounenfrentamiento,en

la medida en que ambas partes tratarán de imponer sus puntos de vista: doscabezasduraschocandounacontraotra,comosucedióenDosPalmas.Perosiconsigues que la otra parte suspenda su incredulidad, podrás ir consiguiendopocoapocoqueseaproximeatupuntodevista,subvirtiendoladireccióndesuenergía. Eso es exactamente lo que la pregunta del camello consiguió obrarsobrelaactituddelsecuestrador.Nosetratadepersuadiralaotraparteparaqueveatupuntodevista;enlugardeello,debescolocarlainadvertidamenteenesepunto. Como dice un refrán inglés, lamejormanera demontar un caballo eshacerloenladirecciónenlaquesedirige.Nuestro trabajocomopersuasoresesmássencillode loquecreemos.Nose

tratadeconseguirque losotros crean loquedecimos.Basta con suspender suincredulidad. Una vez logramos eso, tenemos media partida ganada. «Eldescreimiento es la fricción quemantiene la persuasión controlada. Sin él, nohabríalímites»,explicaDutton.Hacercreeraunoponentequecontrolalasituaciónmediantepreguntasbien

calibradas (es decir, pidiendo su ayuda) es una de las herramientas máspoderosas para suspender su descreimiento. Hace no mucho, leí un artículomagnífico en elNew York Times[15] de un estudiante de medicina que habíatenido que vérselas con un paciente que se había arrancado el gotero, habíacogido sus cosas y se estaba yendo del hospital porque los resultados de subiopsiallevabandíasderetrasoyestabacansadodeesperar.Justo entonces apareció un médico veterano que, tras ofrecer con tono

tranquilounvasodeaguaalpacienteen fuga, lepreguntósipodíanhablarunmomento.Ledijoalpacientequecomprendíasumalestaryprometióllamarallaboratorioparaaveriguarporquéseretrasabanlosresultados.Peroloquerealmentesuspendióeldescreimientodelpacientefueloquehizo

acontinuación:formularunapreguntacalibrada.¿Quéteníaquehacerquefueratanimportantecomoparamarcharse?Elpacienterespondióqueteníaquehacervarias gestiones y el doctor le ofreció ponerle en contacto con personas quepodíanayudarleasolucionarlas.Y¡tachán!,elpacientedecidióquedarse.Lo verdaderamente poderoso en la estrategia del médico veterano es que

consiguiótransformarunenfrentamiento—«mevoy»contra«nopuedeirse»—mediantepreguntasqueencaminaronalpacientearesolversuproblema...delaformaenlaqueelmédicodeseabaquelohiciera.En el fondo seguía siendo una suerte de conflicto, sin duda, pero el doctor

neutralizó la agresividad y la oposición frontal generando en el paciente lasensación ilusoria de control. Como dijo una vez un veterano redactor delWashingtonPost,RobertEstabrook:«Quienaprendeaestarendesacuerdosinser confrontacional y desagradable posee el secreto más valioso de lanegociación».La técnica de la suspensión del descreimiento no solo es eficaz con

secuestradoresypacientesenfuga,sinoquefuncionaigualdebienencualquierotrasituación,inclusoalahoradenegociarprecios.Alentrarenunatienda,enlugardepedirle aldependiente loqueuno«necesita», se lepuededescribir loqueseestábuscandoparasolicitarorientación.Después,unavezescogidoloquesequiere,enlugardesoltarunapropuesta

frontal, se puede decir que el precio se escapa un poco del presupuesto y sepuedepedirayudausandounadelasmejorespreguntascalibradasdelahistoria:«¿Cómo se supone que voy a hacer eso?». Lo crucial de este enfoque es querealmenteestáspidiendoayuday la formadepedirladebe transmitirlo.Dentrodeesteesquemadenegociación,enlugardeatosigaralencargado,loqueestáshaciendoessolicitarsuayudayhacerlecreerqueestáalmandodelasituación.Pedirayudadeestamanera,trashaberentabladoundiálogo,esunatécnicade

negociación increíblemente eficaz a la hora de transformar potencialesenfrentamientos en sesiones de resolución conjunta de problemas. Y laspreguntascalibradassonlamejorherramientaparaello.

Calibralaspreguntas

Haceunosaños,estabatrabajandocomoconsultorparaunaclientaqueteníaunapequeñaagenciaencargadade lasrelacionespúblicasdeunagrancorporación.Lacorporaciónnoestabapagandolasfacturasy,amedidaquepasabaeltiempo,ledebíacadavezmásdineroamiclienta.Lamanteníanenviloprometiéndolenuevosproyectos,haciéndolecreerquesiaguantabaunpocomás, los ingresosentraríandegolpeengrandescantidades.Ellasesentíaatrapada.Miconsejofuesencillo.Ledijequefueseahablarconellosytrasexponersu

situación,lespreguntara:«¿Cómosesuponequevoyahaceresto?».Negóconlacabeza.Deningunamanera.Lasolaideadehaceresapreguntale

aterraba.«Simedicenquetengoquehacerlo,entoncesestoyatrapada»,fuesureacción.Paraellalapreguntasonabaa:«Meestáisdejandosinunduroyestonopuede

seguirasí».Parecíaelprimerpasoparaquedarsesincliente.Le expliqué que esa implicación, si bien real, estaba solo en sumente. Su

cliente,sinembargo,oiríalaspalabras,ynolasimplicaciones,siemprequelasprofiriera con calma y el tono no diera a entender que se trataba de unaacusación o de una amenaza. En lamedida en que permaneciese tranquila, lointerpretaríancomoelplanteamientodeunproblemaquerequeríasolución.Miamiganosefiabadeltodo.Repasamosjuntoselguióndelaconversación

varias veces, pero seguía atemorizada. Unos días después, sin embargo, mellamócompletamentefeliz.Suclientelahabíallamadoconunnuevoencargoyellahabíareunidoelsuficientecorajeparaexponerles lasituaciónypreguntar:«¿Cómovoyahacerlo?».La respuesta fue: «Llevas razón, nopuedeshacerloy te pidodisculpas».El

clienteleexplicóqueestabanatravesandounaseriedeproblemasinternos,pero

lediounnuevocontactoeneldepartamentodecontabilidadyledijoqueselepagaríaencuarentayochohoras.Yasífue.Pensemos ahora por qué funcionó la pregunta demi clienta: sin acusar a la

otrapartedenada,obligóalagranempresaaentendersuproblemayaofrecerlela soluciónqueellaquería.La situación resumea laperfección loquepuedenlograr laspreguntasabiertascuandoestánbiencalibradasparalograrunefectoespecífico.Al igual que palabras y expresiones como«quizá», «tal vez», «creo que» o

«pareceque»,laspreguntascalibradasdefinalabiertosuavizanlaagresividaddelas afirmaciones confrontacionales y de las exigencias cerradas, neutralizandoasí la posibilidad de irritar a la otra parte. Lo que hace que funcionen es queestán supeditadas a cómo las interprete el interlocutor, en lugar de estarrígidamente definidas. Te permiten introducir ideas y peticiones sin sonarautoritariooagresivo.Esaesladiferenciaentreun«meestáisdejandosinunduroyestonopuede

seguirasí»y«¿cómoqueréisquelohaga?».La verdadera belleza de las preguntas calibradas es que no incluyen un

objetivo susceptible de ser atacado, como sí hacen las afirmaciones. Laspreguntascalibradastienenelpoderdemostraralaotrapartelanaturalezadelproblema,enlugardegenerarunconflictodiciéndolecuáleselproblema.Contodo,nosetratadepeticionesalazarparamantenervivalaconversación:

van dirigidas a un objetivo. Una vez que decidas qué rumbo te conviene quetomeunanegociación,tienesquediseñarlaspreguntasquelaorientaránenesesentidomientrasdejasquelaotrapartepiensequeestásiendocosasuya.Poresolasdenomino«preguntascalibradas».Debenmedirsecuidadosamente,

comosecalibraelobjetivodeunarmaounabalanza,conelfindeabordarunproblemadeterminado.Labuenanoticiaesqueexistenreglasparaeso.En primer lugar, las preguntas calibradas deben evitar las construcciones

sintácticasqueoriginenpreguntascerradas,alasquesepuedaresponderconun

simple«sí»o«no».En lugarde eso, convieneutilizar las típicaspalabrasqueabrenlaspreguntasperiodísticas:«quién»,«qué»,«cómo»,«cuándo»,«dónde»y«porqué».Esaspartículasincitanalaotraparteapensaryadarunarespuestamásextensa.Lalistapuedeacortarseaúnmás:esmejorempezarcon«qué»,«cómo»y,a

veces, «por qué». Nada más. «Quién», «cómo» y «dónde» a menudo soloserviránparaquetuinterlocutorcompartaundatoconnosotrosperosinpensar.Y«porqué»puedesercontraproducente:sinimportarenquéidiomaseexprese,implicaunaacusaciónenpotenciayesoraravezjugaráatufavor.Elúnicocasoenelquesepuedeemplear«porqué»conéxitoesaquelenel

quelaactituddefensivaquesuscitarefuerceelcambioqueestésintentandoquela otra parte vea. Ejemplos: «¿Por qué ibas a cambiar la manera en la quesiempre has hecho las cosas para probar la mía?», o «¿Por qué iba vuestracompañía a cambiar su proveedor de toda la vida para probar connosotros?».Como siempre, emplear un tono de voz que muestre respeto y deferencia esfundamental.Sinoesparacasossimilares,convieneevitarel«porqué»comosifueraun

hierrocandente.Nitocarlo.Contarcontansolounpardepalabrasparaabrirlaconversaciónnopareceun

gran arsenal, pero, créeme, el «qué» y el «cómo» pueden usarse para calibrarprácticamente cualquier pregunta. «¿Crees que esto te gustaría?» se puedetransformar en «¿Qué opinión te merece esto?» o «¿Cómo lo ves?». Puedesincluso preguntar: «¿Qué es lo que no ves de esto?», y probablemente saquesalgodeinformaciónútildelinterlocutor.Incluso una pregunta tan agresiva como «¿Por qué has hecho eso?» puede

calibrarseyconvertirseen«¿Quéteimpulsóahacerlo?»,restandoemotividadyrebajandoelnivelacusatoriodelapregunta.Conviene hacer preguntas calibradas desde el principio de la negociación y

hacerlo amenudo. Algunas de ellas pueden emplearse en el arranque de casicualquier tipo de negociación. «¿Cuál es el mayor obstáculo al que nos

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enfrentamos?»esunadeellas.Hacequelaotrapartetemuestrealgosobreella,algocríticopara todanegociaciónporque todanegociaciónconsisteen recabarinformación.He aquí algunas preguntas calibradas que yo empleo en prácticamente

cualquiernegociación,dependiendodelasituación:

¿Enquésentidoestoesimportanteparati?¿Cómopuedocontribuirahacerqueestoseamejorparaambos?¿Cómotegustaríaqueprocediera?¿Quéesloquenoshaconducidohastaestasituación?¿Cuáleselobjetivo?/¿Quéestamosintentandoconseguiraquí?¿Cómosesuponequevoyahacereso?

Loquedebeestarimplícitoencualquierpreguntacalibradabiendiseñadaes

quetúquiereslomismoquetuinterlocutorperonecesitasdesuinteligenciapararesolver el problema. Funciona especialmente bien con interlocutores muyagresivosoegocéntricos.Nosoloestáspidiendoayudaimplícitamente(apelandoalabuenavoluntadde

la otra parte para que baje las defensas), sino también construyendo unasituaciónen laqueun interlocutorqueerapreviamenterecalcitranteempiezaaemplearsusrecursosemocionalesymentalespararesolvertusdificultades.Esees el primer paso para que interiorice tus prioridades (y los obstáculos queconllevan) como si fueran las suyas. Y eso lo orienta hacia el diseño de unasolución.Tusolución.Recuerda cómo empleaba las preguntas calibradas el médico veterano para

conseguirqueelpacientesequedara.Esahistoriamuestraquelamejormanerade lograr que una persona vea las cosas tal como las vemos nosotros no esenfrentarse a ella («Usted no puede marcharse de aquí»), sino reconocerabiertamente su postura («Comprendo que se sienta molesto») y después

conducirla hacia la solución del problema («¿Qué pretende conseguirmarchándose?»).Comoyahedicho,elsecretoparallevarseelgatoalaguaenunanegociación

es hacer creer a la otra parte que controla la situación. Por eso las preguntascalibradassuenaningenuas:suobjetivoeslograrqueelinterlocutorsesientaalmando,cuandoerestúquiendirigerealmentelaconversación.Laotrapartenotieneniideadehastaquépuntolaestásencajonandocontuspreguntas.UnavezestabanegociandoconunodemisjefesenelFBIsobrelaposibilidad

deasistiraunprogramadeHarvardparaejecutivos.Yahabíaaccedidoapagarlos costes del viaje, pero el día antes de partir me convocó en su oficina yempezóacuestionarelsentidodelviaje.Yoleconocíademasiadobienysabíaqueloquequeríaerademostrarqueallí

mandabaél.Asíquedespuésdeunratodeconversación,lemiréylepregunté:—Cuandoaprobasteesteviaje,¿quéeraloqueteníasenmente?Entonces se relajó visiblemente y se echó para atrás en la silla mientras

juntaba la punta de los dedos de ambas manos formando un triángulo. Entérminosdelenguajecorporal,esegestoimplicaquelapersonasesienteenunaposiciónsuperior.—Mira —me dijo—, solo asegúrate de que informas a todo el mundo al

respectocuandovuelvas.Lapregunta,calibradaparareconocertácitamentesupoderyorientadaaque

seexplicase,generóenélunailusióndecontrol.Yconsiguiójustoloqueyoquería.

Cómoconseguirquenotepaguen

Detengámonosunmomentoaquí,porquehayalgovitalqueconviene recordarcada vez que abordemos una negociación armados con nuestro arsenal de

1.

preguntas calibradas. A saber, todo lo anterior estámuy bien, pero hace faltaalgomás:sinautocontrolemocional,lacosanofunciona.Loprimeroquemencionocuandoestoyformandoanuevosnegociadoresesla

importancia del autocontrol. Si no podemos controlar nuestras propiasemociones,¿cómovamosainfluirenlasemocionesdelaotraparte?Pondréunejemploparailustrarmejorloquedigo.No hace mucho, una estratega de marketing que trabajaba como freelance

acudióamíconunproblema.Unodesusclienteshabíacontratadoaunnuevoconsejero ejecutivo, un tacaño cuya estrategia consistía en reducir costesexternalizando tantas funcionescomopudiera.Además,elnuevoconsejeroeratambiénunmachistaalquenolegustabaelestiloasertivodemiclienta.Inmediatamente, ambos comenzaron a enredarse en llamadas de trabajo

empleando el tono pasivo-agresivo omnipresente en el ámbito corporativoestadounidense.Despuésdevariassemanasasí,miclientadecidióqueyahabíatenidobastante, envió al consejerouna facturapor el último trabajoquehabíarealizado(porunimportedecercade7.000dólares)ymanifestóeducadamenteque el acuerdo no estaba funcionando bien y que mejor lo dejaban ahí. Elconsejero respondió que la factura le parecía demasiado alta, que pagaría lamitadyqueyahablaríandelrestomásadelante.Después,dejóderesponderalasllamadasdemiclienta.Ladinámicasubyacenteaquíesqueaestetiponolegustabasercuestionado

pornadie,ymenosporunamujer.Asíqueellayyodesarrollamosunaestrategiaquedemostraraqueellaentendíaenquésehabíaequivocadoyquereconocíalaautoridad del consejero, pero que, al mismo tiempo, condujera la energía delconsejeroaresolverelproblemaenladireccióndeseada.Elguiónquedesarrollamosreuníatodaslasprácticasnegociadorasdelasque

hemoshabladohastaahora.Estoseranlospasos:

Enviar un correo electrónico destinado a reiniciar el contacto con una

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pregunta calibrada para obtener un «no» como respuesta: «¿Harenunciadoaresolveresteasuntodeformaamistosa?».Una afirmación que utiliza la única respuesta posible, «así es», parainiciarunadinámicadeacuerdo:«Parecequeconsideraqueelimportedelafacturanoestájustificado».Preguntascalibradassobreelproblemaydirigidasarevelarquépiensalaotraparte:«¿Enquésentidoviolaestafacturanuestroacuerdo?».Máspreguntasorientadasaobtenerunanegativaconel findeeliminarbarrerasnoexpresadas:«¿Quieredecirque leheengañado?»,«¿Quieredecir que no he hecho lo que se me pidió?», «¿Quiere decir que heincumplidonuestroacuerdo?»o«¿Quieredecirquelehefallado?».Etiquetar sus respuestas y reproducir su contenido esencial si no sonaceptables, para obligarle a reconsiderarlas: «Parece que considera quemitrabajonocumpleconlosrequisitosdecalidad»,o«...quemitrabajonoreúnelacalidadestipulada».Una pregunta calibrada en respuesta a cualquier oferta de pago que nocubra el importe completo de la factura, con el fin de emplazarle aofrecerunasolución:«¿Cómosesuponequepodríaaceptaralgoasí?».Si nada de lo anterior produce como resultado una oferta de pagocompleto, añadir un párrafo que apele a su voluntad de control y a suautoridad: «Creo que es usted la clase de persona que se precia de laformaenquehacenegocios (ycon justicia)yque tiene talentonosoloparahacerqueelnegociocrezca,sinotambiénparagobernarelbarcodelamaneramáseficiente».Una largapausay, finalmente, otrapreguntamásdirigida aobtenerun«no»:«¿Quiereserconocidocomoalguienquenocumpleloacordado?».

Pormilargaexperienciaennegociaciones,séqueunguióncomoestetieneun

90%deposibilidadesdeteneréxito.Perosolosielnegociadorsabemantenereltonoserenoyracional.Yese«solosi»noespocacosa.

Miclienta,enestecaso,noloconsiguió.Elprimerpaso (el correomágico) funcionómejorde loque imaginabay el

consejerolallamóendiezminutos,sorprendiéndola.Perocasideinmediato,surabia se hizomanifiesta al escuchar el tono paternalista de su interlocutor. Suúnico deseo era demostrarle que él estaba muy equivocado e imponer suvoluntad, así que la conversación terminó en un enfrentamiento que no fue aningúnlado.Probablemente no hace falta que diga que ni siquiera cobró la mitad de la

factura.Teniendo todo esto en cuenta, me gustaría concluir este capítulo con un

consejo sobre cómo mantener una actitud racional en una negociación. Parateneralgunaposibilidaddellevarseelgatoalagua,nobastaconqueconozcaslasmejorestécnicasyestrategias,tienesquesaberregulartusemociones.Laprimerareglaalahorademantenerlasemocionesarayaessabermorderse

la lengua.No lodigo literalmente,claroestá.Peroes fundamentalsaberevitarpataletasyreaccionesairadas.Datetiempoparapensarydejarquelaspasionessedisipen.Eso tepermitiráarticularmejor las ideasysermásprudenteconloquedigas.Tambiénreducelasposibilidadesdehablarmásdelacuenta.Losjaponesessabenhacerestomuybien.Cuandonegocianconunextranjero,

esprácticacomúnquelosejecutivosjaponesessesirvandeunintérpreteaunqueentiendan perfectamente lo que está diciendo la otra parte.La razón es que lapresenciadeltraductorlesconcedeunmargendedistanciaytiempoparaarmarmejorsurespuesta.Otra regla muy sencilla consiste en no contraatacar cuando te sientas

verbalmenteatacado.Enlugardeeso,esmejortratardedesarmaralinterlocutorformulándoleunapreguntacalibrada.Pruébalolapróximavezqueuncamareroo un dependiente trate de enredarte en una escaramuza verbal. Prometo quecambiarácompletamenteeltenordelaconversación.Elasuntobásicoaquíesquecuandolaspersonassientenquenocontrolanuna

situaciónadoptanloquelospsicólogosllaman«mentalidadderehén».Esdecir,

enmomentosdeconflicto reaccionana su faltadecontrolbienadoptandounaactitudextremadamentedefensiva,bientirándosealayugular.Neurológicamente, en situaciones como estas, el mecanismo de «lucha o

huida»denuestrocerebroreptilianoolasemocionesdenuestrosistemalímbicoimperan sobre la parte racional de nuestra mente, alojada en el neocórtex,produciendoreaccionesexcesivas,decarácterimpulsivoeinstintivo.Enunanegociación comoen la quemi clienta sostuvo con aquel ejecutivo,

esto siempre produce un resultado negativo.Así que tienes que entrenar a lasneuronasdelneocórtexparaqueseimponganalasemocionesdetusotrosdoscerebros.Esoimplicasabermorderselalenguayaprenderamodificarelpropioestado

mental, de manera voluntaria, a otro más positivo. Y eso implica tambiénneutralizar lamentalidad de rehén de la otra parte formulando una pregunta oinclusodisculpándose(«Llevasrazón.Ahímehepasado»).Sipudiéramosaplicarunmonitorcardíacoaunsecuestradorarmadorodeado

por la policía, descubriríamos que, con cada pregunta calibrada y con cadadisculpa,suritmocardíacodesciendeligeramente.Yasíescomosegeneraunadinámicaenlaquesepuedenhallarsoluciones.

Leccionesclave

¿Quiéntieneelcontrolenunaconversación,elquehablaoelqueescucha?Elqueescucha,porsupuesto.Esosedebeaquelapersonaquehablaestárevelandoinformación,mientras

quelaqueescucha,siestábienentrenada,estádirigiendolaconversaciónhaciasuspropiosobjetivos.Estácanalizandolaenergíadelhablantehaciasuspropiosfines.Alaplicarlasestrategiasaprendidasenestecapítuloenlavidadiariaconviene

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recordar que todas ellas son herramientas para el que escucha. No son armaspara someter por la fuerza a tu oponente. Al contrario, sirven para poner suenergíaalserviciodetuspropiosobjetivos.Son«judodeescuchar».Alponerloenpráctica,debesrecordarlassiguientesleccionesclave:

No intentes obligar al interlocutor a admitir que llevas razón. Laconfrontación agresiva es la peor enemiga de una negociaciónconstructiva.Evitalaspreguntasquepuedanresponderseconun«sí»oconmuypocainformación. Esas réplicas requieren poca reflexión y apelan a lanecesidadhumanade reciprocidad,por loque el interlocutor reclamaráalgoacambio.Hazpreguntascalibradasqueempiecenpor«cómo»o«qué».Alsolicitarayudaalaotrapartedemaneraimplícita,estascuestionesleharáncreerquecontrolalasituaciónylaalentaránadarrespuestaslargasquepuedenrevelarinformaciónimportante.No hagas preguntas encabezadas por un «¿por qué?» a no ser quebusquesqueelinterlocutordefiendaunaposturaqueconvieneatusfines.Un«¿porqué?»anunciasiempreunaacusación,encualquieridioma.Calibra las preguntas para orientar a la otra parte a solucionar tuproblema.Aliéntalaaqueinviertasuenergíaendarconunasolución.Aprendeamordertelalengua.Encasodesufrirunataqueverbalenunanegociación,detenteunmomentoyevitareaccionesairadas.Enlugardeeso,formulaanuestrointerlocutorunapreguntacalibrada.La otra parte siempre tiene un equipo detrás. Si no logras que tuinfluenciaalcanceaquienesestándetrásdelamesadenegociación,serásvulnerable.

8

Garantizalaejecución

Durante un caótico motín en la prisión de SaintMartin Parish, en Luisana,hace algunos años, un grupo de reclusos armados con cuchillos improvisadostomaron como rehenes al alcaide de la prisión y a varios funcionarios. Lasituación era especialmente angustiosa porque los presos estaban tensos ydesorganizados,unamezclaexplosivaquepodíaacabardecualquiermanera.Los negociadores percibieron que, a pesar de las amenazas, los presos no

queríanhacerdañoa los rehenes.Sabíanqueestabanarrinconadosydeseabanquetodoaquelloterminase.Pero existía una traba: los reclusos temían que si se rendían, aquellos que

habían tomado como rehenes a los guardias, y no digamos ya al alcaide,recibiríanunapaliza,ydelasgordas.Asíque losnegociadoreshicieron llegara losamotinadosunpardewalkie-

talkieseidearonunritualderendiciónparaconseguirponerfinalmotín.Laideaera sencilla: los reclusos enviarían a uno de los suyos, provisto de uno de loswalkie-talkies, y atravesaría el triple perímetro formado por los diferentescuerpos de seguridad fuera de la prisión. Una vez que atravesara el últimoperímetro, entraría en el coche policial para ser transportado hasta una celda.Unavez en la celda, usaría el aparatopara llamar a los demásydecirles algocomo:«Vale,nomehancascado»,demodoquetodossupieranquepodíansalirdeallícomoéllohabíahecho,deunoenuno.

Despuésdeunpequeñotirayafloja,losamotinadosaceptaronelplanysalióelprimerodeellos.Lacosaempezómuybien.Atravesólazonadondeestabalapolicía federal, la zona donde estaban los SWAT y el último perímetro deseguridad.Perojustocuandoestabaapuntodesubirsealcochepolicial,alguienvioelwalkie-talkiequellevaba.—¿Quédemoniosestáshaciendoconeso?—ledijo,yseloconfiscóantesde

enviarloalacelda.Mientras, en la prisión, los reclusos empezaron a ponerse muy nerviosos

porque su colega no se ponía en contacto. El que tenía el otro walkie-talkiellamóalosnegociadoresyempezóagritarles:—¿Porquénosecomunicaconnosotros?Leestándandounapaliza.¡Oslo

dijimos!Yempezóahablardecortarleundedoaunrehén,paraquelosnegociadores

supieranqueibanenserio.Entonces fueron los negociadores los que se pusieron muy nerviosos.

Corrieronhastaelperímetroyempezaronagritaratodoelmundo.Eracuestióndevidaomuerte.O,almenos,deundedoamputado.Finalmente,trasquincetensosminutos,aparecióeltipodelosSWAT,dando

grandeszancadasymuyorgullosodesímismo.—Algún imbécil le había dado al preso esta radio —dijo, y sonrió al

entregarleelwalkie-talkiealosnegociadores,queapenaspudieronreprimirlasganas de darle un puñetazo antes de salir corriendohacia la celda para que elreclusopudierahablarconsuscompañeros.Crisissalvada,peroporlospelos.Laleccióndeestahistoriaescomprenderqueeltrabajodeunnegociadorno

consistesoloenllegaraunacuerdo.Elacuerdotienequeserviableydebemoscerciorarnos de que se aplica. Los negociadores tienen que ser arquitectos dedecisiones:tienenquediseñar,deunaformadinámicayadaptable,loselementosverbales y no verbales de la negociación para lograr tanto el consentimientocomolaejecución.

Un«sí»noesnadasinun«cómo».Sibien llegaraunacuerdonoestámal,tener un contrato es mejor, y mucho mejor aún un cheque firmado. Losbeneficiosnoseobtienenconelacuerdo,sinoconsuimplementación.Eléxitono consiste en que un secuestrador diga: «Sí, trato hecho»; el éxito llegadespués,cuandoelrehénliberadotediceenpersona:«Gracias».Enestecapítulo,mostrarécómoconducirunanegociaciónhaciaunacuerdo,

lidiando con quienes se sientan a la mesa de negociación y con las fuerzasinvisibles que operan «por debajo» de ella, distinguiendo además entreaquiescencias verdaderas y falsas; y también cómo garantizar la ejecución delacuerdosiguiendolaRegladeltres.

Un«sí»noesnadasinun«cómo»

Unañodespuésde la crisisdeDosPalmas,meencontrabadandoclasesen laacademiadelFBIenQuantico(Virginia)cuandorecibimosunallamadaurgentedel Departamento de Estado: un ciudadano estadounidense había sidosecuestradoenlaselvaecuatorianaporungrupoinsurgentecolombiano.ComoprincipalnegociadordelFBIensecuestrosinternacionales,metocabaresolverelasunto,asíquereuníunequipoymontéuncentrodeoperacionesenQuantico.Durante algunos años, José y sumujer, Julie, habían trabajado como guías

turísticosparagruposenlaselvaecuatoriana,cercadelafronteraconColombia.Nacido en Ecuador, José había obtenido la ciudadanía estadounidense ytrabajaba como paramédico en Nueva York cuando él y su mujer decidieronmontar un negocio de ecoturismo en su país natal. José amaba la selvaecuatorianaysiemprehabíasoñadoconmostrara losvisitanteslosmonosquetrepanporlosárbolesylasfloresqueperfumanlossenderos.Elnegocioprosperóylosecoturistassequedabanprendadosdelamanifiesta

pasióndelaparejaporsutrabajo.El20deagostode2003,JoséyJuliellevaron

aoncepersonasahacerraftingenelríoMira.Traspasarundíamaravillosoenel agua, todo el mundo se subió, empapado y sonriente, a los vehículos pararegresar al hostal, situado en una aldea cercana. José iba contando historiasfantásticasmientras conducía y guiaba el convoy, con Julie a su derecha, quesosteníaensuregazoasubebédeoncemeses.Estabanacincominutosdelhostalcuandotreshombresarmadossalieronala

carreteraapuntandoalprimervehículo.Uncuartohombreapareciódelanadaypuso un revólver en la cabeza de Julie mientras los otros sacaban a José delhabitáculoparallevarloalazonadecargadelacamioneta.Lossecuestradoresguiaron el convoya travésdevarias aldeashasta llegar a undesvío, donde sebajaronysellevaronaJosé.—Recuerda—ledijoJuliecuandopasabanasulado—,paseloquepase, te

quiero.—Notepreocupes.Estarébien—respondióJosé.Ydespuésdesaparecióenlaselvaconsuscaptores.

Loscaptorespedían5millonesdedólares.Nosotrosqueríamosganartiempo.Desde de la debacle de Dos Palmas y la epifanía de Pittsburgh, estaba

deseandoaplicartodoloquehabíamosaprendidosobrelaspreguntascalibradas.Asíque,cuandosecuestraronaJosé,enviéamigenteaEcuadorylesdijequeteníamosunanuevaestrategia.Elsecuestronosproporcionaríaunaoportunidadparaprobarelnuevoenfoque.—Todo lo que vamos a decir es: «Eh, ¿cómo sabemos que José está bien?

¿Cómosesuponequepodríamospagarsinosabemossiestábien?».Unayotravez—lesexpliqué.Aunquenoteníanexcesivaconfianzaenusartécnicasqueestabansintestar,

mis hombres accedieron. Los polis locales, sin embargo, se irritaron, porquesiempre pedían pruebas de vida según la vieja escuela (algo que les habíaenseñado el FBI, para empezar). Afortunadamente, Julie estaba con nosotros,

porque comprendió enseguida que las preguntas calibradas nos podían hacerganartiempo,yestabaconvencidadeque,siledábamoseltiemposuficiente,sumaridoencontraríalamaneradevolveracasa.Eldíadespuésdelsecuestro, losrebeldesatravesaronconJosé lasmontañas

de la frontera colombiana y se instalaron en una cabaña en la parte alta de laselva.Allí José establecióuna relacióncon sus captoresparaque les resultasemásdifícilmatarle.Lesimpresionóconsusconocimientosdelaselvay,siendocinturónnegrodekárate,llenóeltiempoenseñándolesartesmarciales.Mis negociadores entrenaban todos los días a Julie mientras esperaban la

llamadadelossecuestradores.Mástarde,supimosqueelcaptorquehabíasidodesignadocomonegociadorteníaquecaminarhastaunaaldeaparapoderhablarporteléfono.MishombresledijeronaJuliequerespondieracadaunadelasdemandasdel

secuestradorconunapregunta.Miestrategiaeramanteneralossecuestradoresalotroladoperoendesventaja.—¿CómoséqueJoséestávivo?—preguntólaprimeravezquellamaron.Alademandade5millonesdedólares,respondió:—Notenemostantodinero,¿cómopodemosconseguirlo?Lasiguientevezquehablaron,Juliepreguntó:—¿CómovamosadarosnadahastaquesepamosqueJoséestábien?Preguntas,siemprepreguntas.

El secuestrador que negociaba con Julie parecía extremadamente perplejo porsuspersistentespreguntas,ysiguiópidiendotiempoparapensar.Esoralentizabaelproceso,peronuncasepusofuriosoconJulie.Responderpreguntas lehacíasentirqueestabaalmandodelanegociación.Medianteesabateríadepreguntasconstantesyhaciendoofertasminúsculas,

Julie logró bajar el rescate a 16.500 dólares. Cuando llegaron a esa cifra, lossecuestradoresexigieronqueleshicierallegareldineroinmediatamente.

—¿Cómo podría hacer eso si tengo que vender primero mis coches ycamionetas?—preguntó.Siemprecomprandomástiempo.Empezábamosa sonreírporqueel éxitoestabaanuestroalcance; estábamos

cercadepactarunrescatequelafamiliapodríapagar.Yentoncesrecibí,enmitaddelanoche,unallamadadeunodemishombres

desplazados a Ecuador, Kevin Rust. Kevin es un negociador formidable.También es quien me había llamado un año antes para decirme que MartinBurnhamhabíamuerto.Elestómagomediounvuelcocuandooísuvoz.—AcabamosderecibirunallamadadeJosé—medijoKevin—.Todavíaestá

enterritorioguerrilleroperohalogradoescapar.Hasubidoaunautobúsyestásaliendodeallí.Mellevómediominutoresponderalgo,yloúnicoquepudedecirfue:—¡Joder,québuenanoticia!Lo que había sucedido, esto lo supimos después, es que con todas aquellas

preguntas y retrasos algunosde los guerrilleros se habían largadoy nohabíanvuelto.Muypronto, soloquedóunchavalcustodiandoa Josépor lanoche.Elprisionero vio su oportunidad una noche que empezó a llover a cántaros. Elsonidodelalluviacontraeltejadodemetalahogaríacualquierotrosonidoqueelvigilante,dormido,pudieraoír.Sabiendoquelashojashúmedasabsorberíantambién el sonido de sus pasos, José trepó por la ventana y atravesó la selvahastaencontraruncaminodetierraqueconducíaaunaaldea.DosdíasdespuésestabadevueltaconJulieyconsubebé,justoatiempopara

elprimercumpleañosdesuhijita.Julieestabaenlocierto:contiemposuficiente,habíaencontradolamanerade

llegaracasa.

Las preguntas calibradas que empiezan por «cómo» son una forma segura demantenervivas lasnegociaciones.Vuelcan lapresiónen laotraparteparaque

sea ella quien busque las respuestas y para que contemple tu problemática alhacersusdemandas.Haciendolassuficientespreguntasadecuadasdel tipo«cómo»,podrásleery

moldear el entorno de una negociación de manera que al final terminesobteniendolarespuestaquequierasrecibir.Loúnicoquenecesitasparadiseñarlas preguntas es tener una idea clara del rumbo que quieres que tome laconversación.Eltrucodeestaclasedepreguntasesque,bienusadas,equivalenaunaforma

educadayamablededecir«no»altiempoqueorientanalacontraparteabuscarunasoluciónmejor,tusolución.Unaamablenegativa,cifradaenun«¿cómo?»,invita a la colaboración y deja a la otra parte con la sensación de haber sidotratadarespetuosamente.Observemos de nuevo lo que hizo Julie cuando los secuestradores

colombianos realizaron sus primeras demandas. «¿Cómo podemos conseguirtantodinero?»,preguntó.Adviertequenoempleólapalabra«no».Peroaunasí,selasapañópararechazarconeleganciaelrescatede5millonesexigidoporlossecuestradores.Como hizo Julie, la primera y más habitual pregunta del tipo «no» que

convieneusar esalgunaversiónde«¿cómose suponequevoyaconseguir talcosa?»(porejemplo:«¿Cómopodemosconseguirtantodinero?»).El tono de voz es esencial, ya que dependiendo de ello una frase así puede

funcionar como una acusación o como una petición de ayuda. Así que esimportanteprestaratenciónalaformaenqueseexpresa.Esta pregunta suele tener el efecto positivo de obligar a la otra parte a

considerar tu situación. Esta dinámica positiva es lo que yo llamo «empatíaforzosa», y resulta especialmente efectiva si, al orientar la conversación haciaahí, ya nos hemos mostrado empáticos antes con la otra parte. Eso activa elmecanismode reciprocidad, instandoaloponenteahaceralgopor ti.DesdeelsecuestrodeJosé,lapregunta«¿cómoquieresquehagaeso?»seconvirtióenla

primeracon laque respondemossiempreunademandade rescate.Ynuncahatenidoefectosadversos.En cierta ocasión, estaba trabajando con una consultora contable llamada

Kelly a quien una corporación le debía un montón de dinero. Ella seguíatrabajando para este cliente porque creía que estaba cultivando un contactointeresante, y porque las promesas de un pronto pago parecían justificar quemantuvieralaesperanzaenlabuenafedelaotraparte.Pero, llegado cierto punto,Kelly debía tanto dinero de sus propias facturas

queseencontróenunatolladero.Nopodíaseguirtrabajandoconunaideavagadecuándoselepagaría,perotemíaque,silesapretabademasiadofuerte,nolepagarannada.Ledijequeesperarahastaqueelclientesepusieseencontactoconellapara

pasarle más trabajo, porque si era ella quien exigía de primeras un pagoinmediato,unanegativaladejaríaenunasituaciónvulnerable.AfortunadamenteparaKelly,elclientenotardóenllamarparaofrecerleotro

encargo.Unavezqueoyó lanuevapetición,Kelly formulócon tono tranquilounapreguntadeltipo«¿cómo?»:—Me encantaría ayudar, pero ¿cómo se supone que podría hacerlo en mi

situación?Alindicarporunladosudeseodeseguirtrabajandoperosolicitandoalmismo

tiempoayudaparaencontrarunaformadehacerlo,dejóalpatándesuclientesinotraelecciónqueladeanteponerlasnecesidadesdeellaacualquierotracosa.Ylepagaron.

Almargen de ser una forma de decir «no», otra de las ventajas de preguntar«¿cómo?» es que fuerza a la otra parte, demanera literal, a pensar y explicarcómosepuedellevaracaboelacuerdo.Unacuerdonovaleparanadasinunabuena implementación. Y una implementación deficiente es un cáncer que secometodoslosbeneficios.

Al lograr que un interlocutor exprese con sus propias palabras cómo seimplementará el acuerdo, las preguntas del tipo «¿cómo?» cuidadosamentecalibradasleharáncreerquelasoluciónfinalesideasuya.Yesoescrucial.Lagentesiemprehacemásesfuerzosparaejecutarunasolucióncuandocreenqueessuya.Asíes lanaturalezahumana.Poresarazón,anegociarse le llama«elartededejarquelosdemássesalganconlatuya».Haydospreguntasclavequesepuedenhaceralaotraparteparaquecreaque

estádefiniendoeléxitodesdesupuntodevista:«¿Cómosabremosquevamosporbuencamino?»y«¿Quéharemossivemosquelacosasetuerce?».Cuandorespondan,loúnicoquetienesquehaceresresumirsuspropiasrespuestashastaobtenerun«asíes».Ahísabrásquelostienes.Haydosseñales,porelladomalo,quesonindicadoresdequelaotraparteno

cree que la idea esté siendo suya. Como he mencionado antes, cuando elinterlocutornosdicealgoparecidoa«tienesrazón»,sueleserunindicadorfiablede que no se está comprometiendo con lo que se está hablando. Y si, alincitársele a implementar lo acordado responde con un «lo intentaré», unasensación de abatimiento debería golpearte en el estómago, porque eso setraduceen«miintenciónesnohacerlo».Si recibes cualquiera de estas respuestas, debes contraatacar con preguntas

calibradasdeltipo«¿cómo?»hastalograrquelaotrapartedefinaunaejecuciónexitosaensuspropiostérminos.Luego,respondeconunresumendeloquehayaplanteadoparaescucharun«asíes».Deja que tu oponente paladee la victoria.Deja que piense que todo es idea

suya.Anulatuego.Yrecuerda:un«sí»noesnadasinun«cómo».Asíquesiguepreguntando«cómo»hastavencer.

Cómoinfluirenquienesnosesientanalamesa

UnassemanasdespuésdequeJoséregresaraaEstadosUnidos,condujehastasucasaalnortedeNuevaYork.MellevéunaalegríaenormecuandoJosélogróescapar,peroelcasomehabía

dejado una duda punzante: ¿había fracasadomi nueva estrategia?De acuerdo,Joséhabíavueltoacasasanoysalvo,peronoporquehubiéramosnegociadosurescate.Mepreocupabaquenuestravictoriatuvieramenosqueverconnuestrabrillanteestrategiaqueconlapurasuerte.DespuésdelacalurosabienvenidaquemebrindaronJulieysuspadres,Joséy

yonospusimosuncaféynossentamos.HabíaidoallíahacerloquelaUnidadde Negociaciones de Crisis del FBI llama un informe sobre rehenessupervivientes.Meinteresabacualquierreflexiónsobrecómoayudarapersonasamenazadas de secuestro para seguir con su vida y sobrevivir, no solofísicamente, sino también psicológicamente. También ardía en deseos deconoceraldetallequéhabíasucedidoentrebambalinas,porquenoparecíaqueminuevaestrategiahubiesefuncionado.Finalmente, la conversación se centró en nuestro uso de las preguntas

calibradas.—¿Sabes qué? —me dijo José—, lo más disparatado de todo es que

supuestamente el que hacía de negociador debía permanecer en el pueblo ycentrarseennegociarelrescate,perocomoJulieseguíahaciéndolepreguntasyél no estabamuy segurode cómo responderlas, volvía a la selva.Entonces sereuníantodosyteníanunagrandiscusiónsobrequéhabíaqueresponder.InclusoconsideraronlaposibilidaddellevarmealpuebloyponermealteléfonoporqueJulienodejabadepreguntarcómopodíasabersiyoestababien.Enesemomentosupequehabíamosencontradolaherramientaadecuada.Era

el caso opuesto al de los Burnham, en el que nuestro negociador llegó a unacuerdo con uno de los captores y luego los demás se quedaron los 300.000dólaresydijeron:«No,novamosahacereso».Lograrquelaotrapartetuviesequeesforzarseycoordinarse internamenteal serviciodenuestrosobjetivoseraalgosinprecedentes.

Nuestra estrategia de negociación enEcuador funcionóbien no solo porquelas preguntas contribuyeron a generar el ambiente adecuado para que Josépudiera escapar, sino porque consiguieron también que los secuestradores, lacontraparte,estuvierantodosenelmismobarco.Cierto, hay algunos secuestradores (y algunos hombres de negocios) que

trabajan solos. Pero, por lo general, casi siempre hay más gente implicada,personas que son las que cierran los acuerdos o los fulminan. Si de verdadquieresobtenerun«sí»paratupropuestayqueseejecute,debesdescubrircómoinfluirsobreesaspersonas.Cuandolaimplementacióndeunadecisiónlaejecutauncomité,contarconel

apoyo de ese comité es esencial. Tenemos que descubrir e identificar siempresusmotivaciones, incluso sinohemospodido identificar aúna cada individuodel comité. Eso puede ser tan sencillo como hacer una serie de preguntascalibradas:«¿Cómoafectaestoalrestodetuequipo?»,«¿Cuántosabedeestolagente que no está presente en esta llamada?» o «¿Cuáles son las mayoresdificultadesquepercibenenestaáreatuscolegas?».El conceptomás amplio que estoy tratando de explicar aquí es que en toda

negociaciónhayqueanalizarelespaciocompletodelanegociación.Cuandoexistenotraspersonasalasquelesafectaloqueseestánegociandoy

puedenejercerunderechodevetomásadelante,esestúpidolimitarseatenerencuentatansololos interesesdelaspersonasqueestánsentadasa lamesa.Hayqueprestaratenciónalosagentesqueestán«fueradelamesa»ode«nivel2»,esdecir,laspartesque,sinestardirectamenteimplicadasenlanegociación,puedencontribuir a implementar los acuerdos que aprueben y a bloquear los que noaprueben.No sepuede subestimar supapel, ni siquiera cuandoestéshablandoconundirectivo.Siemprepuedehaberalguiensusurrándolealoído.Alfinyalcabo,quienesfulminanlostratossiemprepesanmásquequienesloshacen.RecuerdaelmotínenlaprisióndeLuisiana:casiseechatodoaperderporque

unmiembromenor de nuestro equipo no estaba en elmismo barco.Y eso es

precisamenteloquelogramosevitaralusarpreguntascalibradasenEcuador,yporesoelcasodeJoséfueunéxito.Bastaconunactorsecundarioparafastidiarunacuerdo.

Despuésdellevarvariosañostrabajandoparaelsectorprivado,perdídevistalaimportanciaquetieneidentificaryevaluarlasnegociacionesocultasquesucedenbajolamesaparapoderinfluirenellas,ypaguéunaltoprecioporesedescuido.EstábamoscerrandountratoconunagranempresadeFloridaquequeríaun

curso de formación en negociación para una de sus divisiones. Habíamoshablado por teléfono varias veces con el director general y con el director derecursos humanos, y ambos estaban visiblemente entusiasmados con nuestraoferta.Nosotros estábamosencantados,yaqueparecíaque teníamos luzverdedelosmandosparallegaraunacuerdoincreíblementelucrativo.Pero poco después, cuando estábamos cerrando los detalles del contrato, el

acuerdocayómuertoenlamesadenegociación.Resultaqueeldirectordeladivisiónquerequeríaelcursofuequienbloqueó

el acuerdo. Puede que esta persona se sintiera amenazada, menospreciada osimplemente herida por la sola idea de que él y sus empleados «necesitasen»formación.(Unacantidadsorprendentedenegociacionesgiransobrecuestionesnopecuniariasytienenmuchomásqueverconlaautoestima,elestatusyotrasnecesidadesnoeconómicas.)Nuncasabremosquepasórealmente.Lacuestiónaquíesquenonosdimoscuentaa tiempoporquenoshabíamos

convencido a nosotros mismos de que teníamos línea directa con las únicaspersonasconcapacidaddedecisiónenelasunto.Podríamos habernos evitado todo aquello haciendo algunas preguntas

calibradas:«¿Cómoafectaestoa losdemás?»,«¿El restode tuequipoestádeacuerdo con esto?», «¿Cómo podemos asegurarnos de que entregamos elmaterialadecuadoalagenteadecuada?»,«¿Cómosabemosquelosdirectivosdelosempleadosalosquevamosaformarsecundantambiénlaidea?».

Si hubiéramos formulado cuestiones como esas, el director general y eldirectorderecursoshumanoshabríantratadoanteselasuntoconesapersonae,incluso, tal vez la habrían invitado a la mesa de negociación. Y nos habríaahorradoatodosunbuendisgusto.

Cazarmentirosos,tratarconcapullosyseduciralresto

Comonegociador,tetoparáscongentequetementiráalacarayquetratarádeintimidarte para llegar a un acuerdo. Los capullos agresivos y los embusterosseránpartedelpaisaje,ytratarconellosesalgoquedebesaprenderahacer.Con todo, aprender cómo manejar la agresividad y cómo identificar la

falsedad es solo parte de una cuestión más amplia: aprender a percibir y ainterpretar los matices más sutiles de la comunicación, tanto verbal como noverbal,querevelanelestadomentaldetuinterlocutor.Los negociadores verdaderamente eficaces son conscientes de los niveles

verbal,paraverbal(elmodoenquesedicealgo)ynoverbalquepermeantodanegociación y dinámica de grupo.Y saben cómo emplear estos detalles en subeneficio. Algo tan nimio como cambiar una sola palabra al presentar unaopción(comousarlafórmula«noperder»enlugarde«mantener»)puedeinfluirdemanerainconscienteenlaseleccionesconscientesdelacontraparte.Aquí quisiera hablar de las herramientas necesarias para identificar

mentirosos,neutralizaraloscapullosyseduciratodoslosdemás.Porsupuesto,el empleo de las preguntas que empiezan por «¿cómo?» es una de esasherramientas(ytalvezlamásimportante),perohaymuchasmás.

AlastairOnglingswan estaba viviendo enFilipinas cuando, una tarde de 2004,

paróuntaxiysesubióaélpararecorrerellargotrechoquehabíahastasucasadesdeelcentrocomercialGreenhillsenManila.Duranteeltrayectosedurmió.Ycuandodespertóestabaencadenado.Desafortunadamente paraAlastair, el taxista tenía un segundo trabajo como

secuestrador. Tenía siempre una botella con éter en el asiento delantero y,cuandounclientesedormía,lodrogaba,loencerrabaypedíaunrescate.En unas horas, el secuestrador había usado el teléfono de Alastair para

contactarconsunoviaenNuevaYork.Exigióunpagodiariopara«cuidar»deAlastairmientrasinvestigabacuántodineroteníalafamilia.—Nopasanadasinopagáis—dijo—,siemprepuedovendersusórganosen

ArabiaSaudí.Veinticuatrohorasmástarde,semehabíaencargadodirigirlasnegociaciones

desdeQuantico.LanoviadeAlastairestabademasiadonerviosaparamanejarlaparte familiar de la negociación y la madre del secuestrado, que vivía enFilipinas,estabadispuestaaaceptarcualquierdemandadelcaptor.Pero el hermano de Alastair, Aaron, que vivía enManila, era diferente: él

habíapilladolaideadenegociaciónyhabíaaceptadoqueAlastairpodíamorir,loque leconvertíaenunnegociadormásaptoyefectivo.Aaronyyoabrimosuna línea de comunicación telefónica permanente y me convertí en su gurúpersonalalotroladodelplaneta.Loscomentariosylasdemandasdelsecuestradorprontodejaronclaroquese

trataba de un criminal paciente y con experiencia. Como prueba de susintenciones,amenazóconcortaraAlastairunaorejayenviarlaalafamiliajuntoaunvídeomostrandocómoselahabíacortado.Lademandadeunpagodiarioeraclaramenteuntrucoparadrenaralafamilia

tan rápido como fuera posible mientras calibraba, al mismo tiempo, cuántosrecursos tenían.Teníamos que averiguar quién era el secuestrador. ¿Trabajabasolooerapartedeungrupo?¿PlaneabamataraAlastairono?Yteníamosque

hacerloantesdequearruinaraalafamilia.Paraello,sinembargo,teníamosquehacerleentrarenunanegociaciónlarga.Teníamosqueralentizartodoelproceso.DesdeQuantico,arméaAaronconunarsenaldepreguntascalibradas.Ledi

instrucciones para que continuara bombardeando a aquel capullo violento concuestiones del tipo «¿cómo?»: «¿cómo se supone que...?», «¿cómo sabemosque...?»,«¿cómopodemos...?».Trataraloscapullosconrespetootorgaungranpoder.Permiteserextremadamenteasertivo—decir«no»—deformavelada.—¿CómopodemossaberquesipagamosnoharásdañoaAaron?—preguntó

Alastair.Enelartemarcialchinodeltaichí,elobjetivoeshacerquelaagresividaddel

oponentesevuelvacontraélmismo,canalizarsuofensivaentubeneficioparavencerle. Esa es la estrategia que adoptamos con el secuestrador de Alastair:queríamosabsorbersusamenazasydesgastarle.Nosaseguramosdequeinclusoacordar una hora para llamarnos fuera complicado. Retrasamos las respuestasporcorreoelectrónico.Medianteestastácticas,nosllevamoselgatoelaguaaltiempoquehacíamos

creer al secuestrador que estaba controlando la situación. Pensaba que estabaresolviendo los problemas de Aaron, pero lo que estábamos haciendo eraconocerlomejoryhacerleperdereltiempo.Comopuedeapreciarse,esmejornochocar cabeza con cabeza respondiendo violentamente a la agresividad desecuestradores como el deAlastair; en lugar de eso, lo adecuado es recurrir apreguntasdeltipo«¿qué?»y«¿cómo?»paraevitarentrarenjuegosdeofertasoajustartupropiaposiciónnegociadora.Hayqueesquivarelgolpeydesgastar.Finalmente,trasvariosdíasderegateosobrelacantidaddiariaquedemandaba

el captor,Aaron logró pactar una pequeña cantidad y accedió a depositar unapartedelosfondosensucuentabancaria.Trasefectuaresepagoparcial,Aarondio con el modo de enfrentarse al taxista de manera no directa, usando unapreguntacalibradadeltipo«cuando...,¿qué?».—Cuandonosquedemossindinero,¿quépasará?—preguntó.Elsecuestradorhizounapausa.

—Nopasaránada—respondiófinalmente.¡Sí!Sin darse cuenta del acuerdo al que acabábamos de llegar, nuestro asesino

acababa de prometer que no haría daño a Alastair. Una serie repetitiva depreguntasdeltipo«¿qué?»y«¿cómo?»puedeimponersealatácticaagresivadeunadversariomanipulador.Comopuede observarse en este último intercambio, las charlas prolongadas

delsecuestradoryAaroncasihabíanconvertidoaesteúltimoenunamigo.Coneltiempo,elsecuestradorhabíabajadolaguardiaynoleimportabapasartiempoalteléfonoconsu«amigo».Finalmente,losinvestigadoresdelapolicíanacionalfilipina rastrearon la línea telefónica hasta una casa y la asaltaron. Ni elsecuestradorniAlastairestabanallí,perosílamujerdelprimero,queindicóalapolicíaotracasadelaqueeranpropietarios.Lapolicíaasaltóelotrodomicilio,liberóaAlastairyarrestóalsecuestrador.

Existenmuchas otras herramientas, tácticas y formas sutiles de comunicaciónverbalynoverbalencaminadasacomprenderelestadomentaldelaotraparteyainfluirsobreella.Amedidaqueexplicoalgunas,megustaríaquetetomarasunmomentoparainteriorizarloquehasleído.Sonherramientasquepuedenayudaralosnegociadoresobservadoresasalirseconlasuya.

LaRegladelporcentaje7-38-55

Endosfamososestudiossobrequéesloquehacequealguiennosgusteononosguste,[16]AlbertMehrabian,catedráticodepsicologíadelaUCLA,ideólaRegladel7-38-55.Elnombrehace referenciaaque soloun7%deunmensajeestábasadoenlaspalabrasquecontiene,mientrasqueun38%procededeltonode

voz y el restante 55% de la expresión del rostro y del lenguaje corporal delemisor.Si bien estas cifras hacen referencia sobre todo a situaciones en las que

estamos formándonos una opinión sobre alguien, la regla ofrece una valiosaaproximaciónproporcionalparaunnegociador.Comopuedeverse,el lenguajecorporalyeltonodevoz,nolaspalabras,constituyennuestrasherramientasdeevaluaciónmáspotentes.Esaes la razónpor laqueaveceshago largosviajespara conocer a alguien en persona, incluso cuando casi todo lo que tengoquedecirpuedodecirloporteléfono.¿Cómo puedes usar entonces esta regla? En primer lugar, presta mucha

atenciónaltonodevozyallenguajecorporalparacomprobarsisecorrespondenonoconelsignificadodelaspalabrasalasqueacompañan.Sinolohacen,esposiblequeelhablanteestémintiendooque,almenos,noestémuyconvencidodeloquedice.Cuando el tono de voz de una persona o su lenguaje corporal no se

correspondeconelsignificadode laspalabrasquepronuncia,convieneutilizaretiquetasparadescubrirlafuentedelasincongruenciasalnombrarlas.Heaquíunejemplo:

TÚ:«Entonces¿estamosdeacuerdo?».LACONTRAPARTE:«Sí...».TÚ:«Dicesque sí,peromehaparecidodetectarciertavacilaciónen tu

tonodevoz».LACONTRAPARTE:«Oh,no,noesnada».TÚ:«No,estoesmuyimportante,asegurémonosdequetodoestábien».LACONTRAPARTE:«Sí,teloagradezco».

Esa es la forma de asegurarse de que el acuerdo se llevará a cabo sin

sorpresas.Y la contraparte lo agradecerá. Reconocer la incongruencia y lidiar

conellademaneraamableperoseñalándolahacequeelotrosesientarespetado.Comoconsecuencia,laconfianzaentrelaspartessefortalece.

LaRegladeltres

Todoelmundosehavistoenvueltoalgunavezenunanegociaciónenlaqueun«sí»inicialterminósiendoun«no».Quizálaotrapartemintieraofueseuncasode pensamiento desiderativo. De todosmodos, no se trata de una experienciapococomún.Estosucedeporqueexistendehechotrestiposde«síes»:decompromiso,de

confirmaciónydeengaño.Comovimosenelcapítulo4,haytantoshombresdenegociosagresivosque

intentan arrinconar a sus clientes para obtener un «sí» de compromiso quemuchagenteterminaespecializándoseendarun«sí»deengaño.UnaherramientaexcelenteparaevitarestatrampaeslaRegladeltres.La Regla del tres consiste en conseguir que la otra parte se comprometa a

hacer una cosa tres veces en lamisma conversación. Eso triplica la fuerza decualquieraquesealadinámicaqueestéstratandodeimponerenesemomento.Alhacerlo,seneutralizanproblemasantesdequeestallen.Esmuycomplicadomentirofingirconvicciónrepetidasveces.Cuandoaprendíestaestrategia,mimayormiedoeracómoevitarsonarcomo

undiscorayadoomostrarmedemasiadoagresivo.Lasoluciónaeso,aprendítambién,escombinartácticasdistintas.Laprimeravezquelaotraparteaccedeosecomprometeaalgoeslanúmero

1.Paraconseguirlanúmero2sepuedehacerunresumendeloqueelotroacabade decir para que nos dé un «así es».Y la número 3 puede ser una preguntacalibradadeltipo«¿cómo?»o«¿qué?»acercadelaimplementación,queobligue

a la otra parte a explicar qué constituye para ella una resolución exitosa, algocomo:«¿Yquéhacemossilacosasetuerce?».O la triple confirmación puede adoptar la forma de una pregunta calibrada

realizada de tres maneras diferentes: «¿Cuál es el mayor problema quetenemos?», «¿A qué nos enfrentamos aquí?» y «¿Cuál crees que es lamayorcomplicaciónquetenemosquesuperar?».Encualquiercaso,tratarelmismoasuntotresvecesenlamismaconversación

desvelafalsedadesasícomolapotencialincongruenciaentrepalabrasylenguajecorporal de la que hemos hablado antes.Así que la próximavez que no estéssegurodelabuenafedetuinterlocutor,aplicaestaestrategia.

ElefectoPinocho

Con Pinocho, el famoso personaje de Carlo Collodi, era fácil saber cuándomentía:bastabaconmirarlelanariz.LociertoesqueColloditampocosealejabatantodelarealidad.Lamayoría

de la gente emite señales que la delatan cuandomiente.No les crece la nariz,perocasi.En un estudio sobre los factores que componen la mentira,[17] Deepak

Malhotra, catedrático de la Harvard Business School, y sus coautoresaveriguaronquelosmentirososempleandemediamáspalabrasquelaspersonashonestasyqueutilizanmuchosmáspronombresdetercerapersona:usan«él»,«ella», «uno», «ellos», «suyo», etc.muchomás que «yo» con el fin de ponerdistanciaentreellosylamentira.Elestudiodescubriótambiénquelosmentirosostiendenahablarempleando

frases más complejas, con la esperanza de vencer las sospechas de susinterlocutores.Aesose referíaW.C.Fieldscuandohablabadedesconcertaraalguien abasede chorradas.Los investigadoresdenominaron a este fenómeno

«efecto Pinocho» porque, como la nariz del personaje, el número de palabrascrecía con el tamaño de la mentira. Cuando alguien miente suele estar,comprensiblemente, más preocupado por sonar creíble, por lo que tiende aesforzarsemucho(demasiado,dehecho)paraintentarlograrlo.

Prestaatenciónalusodelospronombres

El uso que tu interlocutor haga de los pronombres también puede darte pistassobrelacapacidaddedecisiónquetienerealmentedentrodelacadenademandoquehayalotroladodelamesa.Cuantomáslegusteemplear«yo»,«mi»,«me»,menosimportanteserá.Por el contrario, cuanto más difícil sea arrancar un pronombre de primera

persona de la boca de un negociador,más importante y decisiva suele ser esapersona.AligualquesucedeenelestudiodeMalhotra,enelquelosmentirososponendistanciaentreellosysusmentiras,enunanegociación,laspersonasconcapacidaddedecisiónquesoninteligentesnoquierenqueselesarrinconeparaaceptarunapropuesta.Enlugardeeso,referiránladecisiónfinalapersonasquenoestánsentadasalamesaparaevitarqueselesatrape.Nuestro taxista-secuestrador filipino, el captordeAlastairOnglingswan,usó

el«nosotros»yel«ellos»tanalprincipiodelprocesoqueyoestabaconvencidodequeestábamoshablandoconellíder.Nosupeloquehabíadeciertoenestohastaque loatrapamos.Enelatracoa laoficinadeChaseBankenManhattanrelatadoenelcapítulo2,elatracador,ChrisWatts,insistíacontinuamenteenlopeligrososqueeran«losotros»ylapocainfluenciaqueélteníasobreellos;todomentira.

El«descuentoChris»

Siempre se habla de la conveniencia de recordar y emplear (pero nunca enexceso)elnombredelacontraparteenunanegociación.Yesoesimportante.Larealidad, sin embargo, es que la gente se cansa de que la martilleen con sunombre.Estásiempreeltípicocomercialcansinoquenodejadesoltarlounayotravezconlaesperanzadeconseguirun«sí».Enlugardehacereso,yorecomiendoprobarotrotrucoyusarnuestropropio

nombre.Asíescomoconseguíyoel«descuentoChris».Del mismo modo que utilizar el nombre de Alastair con el secuestrador y

hacerqueélloempleasehumanizabaalrehényreducíalasposibilidadesdequelehicierandaño,empleartupropionombretambiénpuedegenerarunadinámicade «empatía forzosa». Hacerlo obliga a la otra parte a que te vea como unapersona.Hacealgunosaños,estabaenunbardeKansasconalgunoscompañerosdel

FBI. El bar estaba lleno, pero vi una silla libre.Avancé hacia ella, pero justocuandomedisponíaasentarme,eltíoqueestabaalladomeespetó:—Niseteocurra.—¿Porqué?—pregunté.—Porquetemetounahostia—merespondió.Erauntipoalto,corpulentoyyaestababorracho,peroclaro,yollevounavida

entera trabajando como negociador de rehenes, me dedico a intervenir ensituacionestensasquenecesitanlamediacióncomolaspolillaslaluz.Letendílamanoyledije:—MinombreesChris.El tío se quedó petrificado y, en esa pausa, mis compañeros del FBI

intervinieron, ledieronunapalmadaenelhombroyseofrecierona invitarleaunacopa.ElhombreresultóserunveteranodeVietnamenhorasmuybajas.Seencontraba en un bar lleno de gente donde todo el mundo parecía estar decelebración.Loúnicoenloquepodíapensareraenempezarunapelea.Perotanprontocomomeconvertíen«Chris»,todocambió.

Ahoraapliquemosesemismomarcoaldeunanegociacióneconómica.Unosmeses después de ese episodio en Kansas, estaba en una tienda de un centrocomercial y elegí varias camisas. La chica que estaba en el mostrador mepreguntósiqueríaunirmeasuprogramadecompradoresfrecuentes.Lepreguntésimehacíanalgúndescuentoporelloymerespondióqueno.Asíquedecidíatacarlacuestióndesdeotroángulo.Dijedemaneraamistosa:—MellamoChris.¿Cuálel«descuentoChris»?Lachicalevantólosojosdelacaja,cruzóunamiradaconmigoyseleescapó

unarisita.—Tendría que preguntarle a la encargada, Kathy —dijo al tiempo que se

volvíahacialamujerqueestabaasulado.Kathy,quehabíapresenciadotodalaconversación,dijo:—Lomásquepuedoofrecerleesun10%.Humanízate.Usatunombreparapresentarteydilodeunamaneraamistosay

graciosa.Dejaquelaotrapersonadisfrutetambiéndelainteracción.Yconsiguetupropiodescuento.

Cómoconseguirquelaotraparteapuestecontrasímisma

ComohemosvistoquehicieronAaronyJulieconsussecuestradores, lamejormanera de conseguir que la otra parte rebaje sus exigencias es decir «no»empleandopreguntascalibradasdeltipo«¿cómo?».Estasnegativasindirectasnopredisponenennuestracontraalinterlocutordelmodoenqueloharíaun«no»categóricoyfrontalquehierasuorgullo.Dehecho,esasrespuestassonarántantoacontraofertasquelaotraparteseguiránegociandoconsigomisma.Hemos descubierto que, de hecho, se puede decir «no» hasta cuatro veces

antesdepronunciarexplícitamentelapalabra.Elprimerpasoenestaseriedenegativasesponerelyaconocidopaloen la

rueda:«¿Cómosesuponequepuedohacereso?».Enúncialocondeferencia,demodoqueparezcaunasolicituddeayuda.Bien

utilizado, invita a la otra parte a ser partícipe de tu dilema y a solucionarloofreciendoalgomejor.Tras eso, viene alguna versión de «tu oferta es muy generosa y te lo

agradezco, pero creo que nome soluciona nada, lo siento», que es una formaelegantededecir«no»porsegundavez.Lapreguntabiencalibradaevitatenerquehacerunacontraofertayelusodel

término «generoso» invita a la otra parte a serlo. La disculpa («lo siento»)tambiénsuaviza lanegativaygeneraempatía. (Nicasoa losautodenominadosexpertosennegociacionesqueafirmanquedisculparseessiempreunsignodedebilidad.)Acontinuación,usaalgunafrasecomo«losiento,perometemoquenopuedo

hacerlo».Esunpocomásdirectoyel«nopuedohacerlo»cumpledosfuncionesmuy importantes. Al expresar una incapacidad para llevar algo a cabo, puedeapelaralaempatíadelaotraparte.«Lo siento, no» constituye una versión ligeramente más sucinta del cuarto

«no».Siseusaconamabilidad,casinosuenacomounanegativa.Si, aun así, hay que ir más lejos, decir «no» es la opción más directa.

Verbalmente, debería decirse con una inflexión descendente y un tonoconsiderado.Nodebeserun«¡NO!».

Unodemis alumnos, JesúsBueno,meescribióhacenomuchopara contarmeuna historia increíble sobre cómo había utilizado esta técnica de negativa envarios pasos para ayudar a salir a su hermano Joaquín de una complicadasituacióncomercial.Su hermano y otros dos amigos habíanmontado una franquicia dematerial

paraelcultivodelcannabisenelnortedeEspaña,dondeelcultivodemarihuanapara uso personal es legal. Joaquín y su socio, Bruno, invirtieron cada uno

20.000 euros en el negocio para tener una participación del 46 % (un sociominoritarioinvirtióotros3.500euros,conunaparticipacióndel8%).Desdeelprincipio,larelaciónentreJoaquínyBrunofuetensa.Joaquínesun

comercialexcelente,mientrasqueaBrunoseledabamejorlapartecontable.ElsociominoritarioeratambiénunbuenvendedorytantoélcomoJoaquíncreíanque aumentar las ventas era la mejor estrategia. Eso implicaba ofrecerdescuentosporpedidosgrandesyaclientesregulares,algoconloqueBrunonoestaba de acuerdo. El hecho de que ambos planearan hacer una páginaweb yampliarelcatálogotampocosentónadabienaBruno.Además, la mujer de Bruno se convirtió en un problema añadido cuando

empezó a darle la tabarra a Joaquín diciéndole que no deberían gastar tantodinero en ampliar el negocio y que era mejor que se centraran en obtenerbeneficios.Undía, Joaquín estaba haciendo inventario y se dio cuenta de quealgunosdelospedidosquehabíanhechonoestabancolocadosenlosexpositoresdelatienda.Hizounabúsquedaporinternety,parasusorpresa,descubrióunaofertaeneBaydeesosmismosproductosquefaltaban,ylahacíaalguienconelmismonombrequelamujerdeBruno.EsomotivóunapeleaentreBrunoyJoaquínqueagrióaúnmássu relación.

Enelcalordeladiscusión,BrunoledijoaJoaquínqueestabadispuestoavendersu parte porque la empresa estaba asumiendo demasiados riesgos para él.AsíqueJoaquínpidióconsejoasuhermano:mialumnoJesús.ComoamboscreíanqueloquehabíaincitadoaBrunoavendersuparteeran

las presiones de su mujer, Jesús ayudó a su hermano a idear un mensajeempáticoquegiraraentornoaeso:«Creoquetumujerteestámetiendomuchapresión». Joaquín estaba enmitad de un divorcio, así que decidieron usar esoparaestablecerunvínculoquetuvieraqueverconelestadodesusrelacionesyprepararonunalistade«autoacusaciones»previasalaoferta—«Séquepiensasquenomepreocupoporloscostesybeneficiosdelaempresa»—conelobjetivodediluirlaenergíanegativayhacerqueBrunohablara.Funcionó a las mil maravillas. Bruno enseguida estuvo de acuerdo con las

autoacusacionesyempezóaexplicarporquécreíaqueJoaquínnoestabasiendocuidadosoconlosgastos.Brunotambiénseñalóqueélnoteníaquienlecubrieselas espaldas, como Joaquín, a quien su madre había hecho un préstamo paraarrancar con el negocio. Joaquín utilizó espejos para que Bruno siguierahablandoconsigomismo,quedehechofueloquehizo.Finalmente,Joaquíndijo:—Sé cómo te puede afectar que tu mujer te meta presión, yo me estoy

divorciandoyséqueesopuedellegaraagotar.EntoncesBruno se puso a hablar de sumujer durante diezminutos y se le

escapó una información extremadamente relevante: ella estaba muy enfadadaporque el banco que les había prestado los 20.000 euros había revisado supréstamoyleshabíadadodosopciones:oloamortizabanyaensutotalidadolessubíanelinterés.¡Bingo!Joaquín y Jesús hablaron después de conocer ese dato y decidieron que era

razonablequeJoaquíncompraralapartedeBrunoporunacantidadsolounpocomayorqueelimportedelpréstamo,porqueBrunoyahabíacobrado14.000eurosdelnegocioensueldos.LacartadelbancohabíapuestoaBrunoenunasituacióndelicada,yJoaquínpensóquepodíahacerunaofertabajaporque,en realidad,Brunonoteníamuchomercadoenelquecolocarsuparticipación.Decidieron que 23.000 sería la ciframágica. Le pagaría 11.000 euros en el

momentoylos12.000restantesalolargodeunaño.Lascosas,sinembargo,setorcieron.En lugar de esperar a queBrunodijese algo, Joaquíndesenfundóprimero e

hizo su oferta diciendo que creía que «eramuy justa». Si hay unamanera deirritaratuinterlocutoresinsinuarquenoestardeacuerdoimplicanoserjusto.Loquesucedióacontinuaciónesbuenapruebadeello.BrunocolgóelteléfonomuycabreadoydosdíasdespuésJoaquínrecibióun

correo electrónico de una persona que decía haber sido contratada para

representar a Bruno. Pedían 30.812 euros: 20.000 por el préstamo, 4.000 desalario,6.230departicipacionesy582deintereses.Cifrasnoredondasconaparienciadeserintocablesensuespecificidad.Eltío

eraunprofesional.JesúsledijoaJoaquínquesehabíaequivocadodelleno.Peroambossabían

tambiénqueBrunoestabadesesperadoporvender.AsíquedecidieronaplicarlatécnicadelanegativaenvariospasosparalograrqueBrunoterminarapujandocontrasímismo.Lopeorquepodíapasar,calibraron,esqueBrunocambiasedeopiniónydecidieranovendersuparteylascosasseguiríancomoestaban.Eraunriesgoqueteníanqueasumir.Asífuecomodiseñaronsuprimer«no»:

Elpreciodesuofertaesjustoyojalápudierapermitirmepagarlo.Brunoha trabajado muy duro por sacar adelante el negocio y merece unacompensaciónadecuada.Losientomucho,yledeseomuchasuerte.

Observa cómo se abstuvieron de hacer una contraoferta y almismo tiempo

decían«no»alasuyasinpronunciarlapalabra.AJoaquínlesorprendiórecibiruncorreodelasesoraldíasiguientebajandola

ofertaa28.346euros.EntoncesélyJesúsredactaronelsegundoyamable«no».

Graciasporsunuevaoferta.Bajarelprecioesungestogenerosoporsupartequevaloro.Ojalápudierapagar esa cantidad, pero ledigo con totalsinceridad que en este momento está por encima de mis posibilidades.Comosaben,meestoydivorciandoynopuedodisponerdetantodinero.Denuevo,ledeseolomejor.

Al día siguiente, Joaquín recibió un nuevo correo electrónico del asesor

bajandoelprecioa25.000euros.Joaquínqueríaaceptarlo,peroJesúsledijoque

faltaban algunos pasos para completar la estrategia. Joaquín se empecinó alprincipio,peroterminóaccediendo.He aquí una lección fundamental: el arte de cerrar un acuerdo consiste en

mantenersecentradotodoeltiempo.Haymomentosfinalesquesoncrucialesyenlosquedebesejercitarladisciplinamental.Notepongasapensarenlahoraala que sale el último avióno enque te apetecería llegar a casa tempranoparapoderjugaralgolf.Nadadedispersión.Céntrate.Heaquíloquerespondieronloshermanos:

Gracias de nuevo por la generosa oferta. El precio ha bajadoconsiderablemente y he hecho un gran esfuerzo por intentar llegar a esacantidad.Pordesgracia,nadiehaaccedidoaprestarme loquenecesito,nisiquieramimadre. He tanteado varias vías, pero ninguna ha prosperado.Finalmente,loquepuedoofrecerson23.567euros,deloscualesahorasolopodríapagar15.321,37.El restopodríaabonarloa lo largodeunaño.Escuantopuedoofrecer.Lesdeseolomejorensudecisión.

Brillanteusodecifras específicas, ¡yqué forma tanempáticadedecir«no»sinemplearlapalabra!Yfuncionó.Enunahora,elasesorhabíarespondidoaceptandolaoferta.Si nos fijamos, observaremos cómo la combinación de preguntas abiertas y

con la técnica del espejo sirvieron para extraer información acerca de losproblemas financieros de Bruno y, luego, la negativa estratificada provocó sudesesperación.Sihubierahabidootroscompradoresinteresados,nohabríasidobuena idea emplear este método, pero sin ningún otro competidor a la vista,supusounaestrategiabrillanteparalograrqueBrunoacabasepujandocontrasímismo.

Leccionesclave

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Lasgrandesestrellasdelanegociación(losquehacenllovereldinerodeverdad)saben que toda negociación es un terreno de juego que se despliega bajo laspalabras, y en el que, para llegar a unbuen acuerdo, hayque saber detectar ymanipularlasseñalessutiles,noevidentes,quesemanifiestanbajolasuperficie.Solosierescapazdevisualizarydemodificaresosaspectossubliminalespodráscerrarunbuentratoygarantizarsuimplementación.Cuando emplees las siguientes herramientas, conviene que tengas enmente

tambiénelconceptomásimportantedeestecapítulo:queun«sí»noesnadasinun «cómo». Preguntar «cómo», saber «cómo» y definir «cómo» es parte delarsenaldetodobuennegociador.Sinesoestaremosdesarmados.

Haz preguntas calibradas del tipo «¿cómo?» repetidas veces. Preguntar«cómo» garantiza la implicación de la otra parte pero desequilibra suposición.Responderesaspreguntasleharácreerquecontrolalasituacióny,además,tendráencuentatusproblemascuandohagasusdemandas.Emplea las preguntas del tipo «¿cómo?» para delimitar el entorno denegociación.Estoselograusando«¿cómoquieresquehagaeso?»comouna versiónmás amable de una negativa frontal.De esemodo, la otraparte se sentirá sutilmente forzada a buscar otras soluciones, tussoluciones.Y,muyamenudo,haráquelaotraparteterminenegociandoconsigomisma.No basta con prestar atención a las personas con las que se negociadirectamente.Hayqueidentificarsiemprelasmotivacionesdetodoslosparticipantes que están «debajo de la mesa». Esto puede hacersepreguntandocómoafectaráatodoslosimplicados,quiénestáabordoyhastaquépunto.SiguelaReglaporcentualdel7-38-55prestandoespecialatenciónaltonodevozyallenguajecorporal.Laincongruenciaentrepalabrasyseñales

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gestualesmuestraqueuninterlocutorestámintiendoonosesientecómoconunacuerdo.¿Un«sí»hasidorealofalso?CompruébaloconlaRegladeltres:emplealaspreguntascalibradas,elresumenylasetiquetasdelosargumentosdelaotraparteparaqueestasereafirmeenlopactadoalmenostresveces.Esmuydifícilmentirofingirconviccióndemanerarepetidaysostenida.Elusodelospronombrespersonalesdapistassobrelaautoridadrelativade un interlocutor. Si utiliza con frecuencia los de primera persona delsingular («yo», «mí», «mío», etc.), es muy probable que el verdaderopoderdedecisiónresidaenotrapersona.Si,porelcontrario,abundanlasprimeras y terceras personas del plural («nosotros», «ellos», «nuestro»,«suyo»,etc.), lomásprobableesquese tratedeun interlocutorhábilyconcapacidaddedecisión,quesabedejarsepuertasabiertas.Usartunombretehumanizacomointerlocutoryhastapuedegranjeartedescuentos personalizados. El humor y la cercanía son las mejoresherramientaspararomperelhieloyeliminarbarreras.

9

Regatea

Hace pocos años me enamoré del Toyota 4Runner rojo. De hecho, no era«rojo», sino «Salsa Red Pearl». Una especie de rojo llameante que parecíaresplandecerporlanoche.¿Noessexy?Teníaqueconseguirlo,hacermeconunoseconvirtióparamíenunaobsesión.Busqué entre losvendedoresdeWashingtonD.C.yprontomedi cuentade

queno era el únicoque estabaobsesionado con ese coche: en toda el área noquedabaunosolodeesecolor,niuno,salvoenunconcesionario.¿Alguna vez habéis oído que no debe hacerse la compra cuando uno tiene

hambre? Bien, pues yo estaba hambriento. Enormemente hambriento. Enrealidad,estabaenamorado...Mesenté,mecentréyplaneéunaestrategia.Estaeramiúnicaoportunidad.Teníaquehacerlobien.Llegué al concesionario una tarde soleada de viernes. Me senté frente al

vendedor,untipomuyagradablellamadoStan,yledijelomaravillosoquemeparecíaelvehículo.Meofreció lasonrisahabitual—metenía,pensó—ymencionóelpreciode

etiquetadel«maravillosovehículo»:36.000dólares.Hiceungestodeasentimientocomprensivoyfruncíloslabios.Laclavepara

empezararegatearesagitarlevementealotro.Delamaneramássuaveyamableposible.Sipudieraenhebraresaaguja,teníaunabuenaoportunidaddeconseguirmiprecio.

—Puedopagar30.000—ledije—.Ypuedopagarloahoramismo,alcontado.Leharéunchequehoymismoporelimportetotal.Losiento,perometemoquenolepuedopagarmás.Susonrisatemblóporlascomisuras,comosiseestuvieradesenfocando.Pero

lamantuvoynegóconlacabeza.—Estoysegurodequeentenderáqueesimposible.Despuésdetodo,elprecio

son36.000dólares.—¿Cómosesuponequepuedohacerlo?—lepreguntécondeferencia.—Estoy seguro...—dijo, e hizo una pausa como si no tuviera claro lo que

quería decir—. Estoy seguro de que podemos encontrar una solución parafinanciarlos36.000.—Esunbuencoche.Alucinante.Nose imaginacuántomegustaría tenerlo.

Pero cuesta más de lo que estoy ofreciendo. Lo siento, esto es realmenteembarazoso.Perolaverdadesquenopuedopagareseprecio.Memiró en silencio, ahora levemente confundido.Entonces se levantóy se

fue a la parte trasera de la tienda durante lo que me pareció una eternidad.Estuvofueratantotiempoquepensé:«Malditasea,¡tendríaquehaberhechounaofertamásbaja!Melovana rebajar todo».Cualquier respuestaquenoseaunrechazodirectodelaofertaqueplanteamossignificaquetenemosladelantera.Cuandoregresómedijoque,puestoqueeraNavidad,sujefehabíaaccedidoa

unnuevoprecio:34.000dólares.—Vaya,suofertaesmuygenerosayeselcochedemissueños—dije—.De

verdad desearía poder llegar a esa cifra.De verdad.Esto esmuy embarazoso.Perorealmentenopuedo.Volvióacaerenunsilencioperonopiquéelanzuelo.Dejéqueseprolongara

elsilencio.Yentonces,conunsuspiro,volvióasalir.Regresódespuésdeotraeternidad.—Ustedgana—medijo—.Migerenteselodejaen32.500.Empujó un papel a través de lamesa que hasta decía «USTEDGANA» en

letrasgrandes.Einclusoestabanrodeadasporcaritassonrientes.

—Gracias. Han sidomuy generosos, y no puedo estarmás agradecido. Sinduda el coche vale más que lo que puedo ofrecerles—dije—. Lo siento, nopuedollegaraeseprecio.Volvió a levantarse. Ahora sin sonreír. Y todavía confundido. Después de

unossegundos,sedirigióaldespachodesugerenteymerecostéenelasiento.Podía saborear la victoria. Un minuto después —sin eternidades esta vez—regresóysesentó.—Podemoshacerlo—dijo.Dos días después, salí conduciendomi Toyota 4Rinner de color Salsa Red

Pearl...por30.000dólares.Dios,cuántomegustaesecoche.Aúnlotengo.

Lamayoríadelasnegociacioneslleganalgunavezaesepuntoinevitableenelquelainteraccióninformalyligeramentefluidaentredospersonasseconvierteenconfrontaciónyenelproverbial«iralmeollodelasunto».Yasabescómoes:tehasabiertocaminocon las técnicasdel reflejoy lasetiquetasparaconstruircierto gradode entendimientoy compenetración, has usadouna autoacusaciónparaeliminarcualquierobstáculomentaloemocionalrestante,hasidentificadoyresumido los intereses y las posiciones que están en juego, consiguiendosonsacarun«asíes»,y...Llegaelmomentoderegatear.Ahí está: las discrepancias por el dinero, un baile incómodo de ofertas y

contraofertas que a la mayor parte de la gente le provocan un sudor frío. Siformaspartedeesaampliamayoría,yabordasesemomentoinevitablecomounmal necesario, es muy posible que te encuentres con que aquellos que hanaprendidoaaceptarlotehanlimpiadolosbolsillos.Enunanegociación,loqueprovocamásansiedadyagresividaddesenfocada

es el regateo, razónpor la cual es la parte que, en comparación con cualquierotra,másamenudosedesarrollacontorpezaydescuido.Paralamayoríadela

gente, simplemente no se trata de una dinámica cómoda. Aun si hemosconseguido diseñar el mejor de los planes, nos acobardamos cuando llega elmomentodeintercambiarprecios.Enestecapítuloexplicarélastácticasqueconstruyenelprocesodelregateoy

observaremos el modo en que ciertas dinámicas psicológicas determinan quétácticasdebenusarseycómodebenimplementarse.Paraempezar,elregateonoesunacienciacompleja,perotampocosetratade

simpleintuiciónnidematemáticas.Pararegatearbien,tendrásqueguardartetusasunciones acerca del proceso y aprender a reconocer las sutiles estrategiaspsicológicas, que desempeñan un papel crucial. Lo que ven los maestros delregateoes algomásque simplesofertas iniciales, contraofertasymovimientosdecierre.Venesascorrientespsicológicasquefluyenbajolasuperficie.Una vez que hayas aprendido a identificar estas corrientes, serás capaz de

«leer» los regateos de formamás acertada y de responder con confianza a laspreguntastácticasqueacosanhastaalosmejoresnegociadores.Estaráspreparadoparael«regateocuerpoacuerpo».Ynoteveránllegar.

¿Cuálestuestilodenegociación?

Hacepocosaños,estabaenmibarcoconunodemisempleados,untipogenialllamado Keenon; supuestamente tenía que darle un discurso de motivación yhacerunaevaluacióndesutrabajo.—Cuando pienso en lo que hacemos, suelo describirlo como «desvelar la

contracorriente»—dije.—Desvelarlacontracorriente—repitióKeenon.—Sí,laideaesquenosotros,túyyoytodoslosdemás,tenemoslahabilidad

de identificar las fuerzas psicológicas que nos empujan lejos de la orilla y lasempleamosparallegaraalgúnlugarmásproductivo.

—Unlugarmásproductivo.—Exacto—dije—.Aunlugarenelquepodamos...Llevábamos hablando unos cuarenta y cinco minutos cuando apareció,

riéndose,mihijoBrandon,quellevaoperacionesparaTheBlackSwanGroup.—¡Nopuedomás!¿Noloves?Deverdad,papá,¿noloestásviendo?Parpadeé.—¿Quéesloquetengoquever?—lepregunté.—TodoloqueestáhaciendoKeenonesreflejarte.Yllevaasícasiunahora.—Oh—dije.Keenonempezóareírseyyomepuserojo.Teníatodalarazón.Keenonllevabajugandoconmigotodoelrato,empleando

laherramientapsicológicaquemejorfuncionaconlostiposasertivoscomoyo:elreflejo.

Tuestilopersonaldenegociación—yelde tu interlocutor—estádeterminadoporlasexperienciasdetuinfancia,enlaescuela,conlafamilia,portuculturayotro millón de factores; reconocerlo te permite identificar tus fortalezas ydebilidadesnegociadoras (y lasde tus interlocutores)yajustar tumentalidadytusestrategiasdebidamente.Elestilodenegociaciónesunavariablecrucialparaelregateo.Sidesconoces

loqueencadacircunstanciaelinstintotevaadictarquehagas,oalaotraparte,tendrásgrandesproblemasparaimaginarestrategiasytácticaseficaces.Tantotúcomotucontrapartetenéishábitosmentalesydecomportamientoadquiridos,yunavezquelosidentifiquespodráshacerusodeellosdemaneraestratégica.EsofueloquehizoKeenon.Existeunaamplialiteraturadeinvestigaciónsobrelosarquetiposylosperfiles

decomportamientodetodoslostiposdepersonasquesindudatevasaencontraren unamesa de negociación.Es sencillamente abrumador, hasta tal punto quetermina por perder utilidad. A lo largo de los últimos años, en un esfuerzo

impulsado sobre todo pormi hijoBrandon, hemos consolidado y simplificadotodasesasinvestigaciones,enreferenciacruzadaconnuestrapropiaexperienciaenelcampoyconloscasosdeestudiodenuestrosalumnosdeempresariales,yhemosdescubiertoquelagenteencaja,generalmente,entrescategorías:algunossonAcomodadores;otros—comoyo—sonbásicamenteAsertivosyelrestosonAnalistasamantesdelosdatos.LasescenasdenegociaciónquemuestranlaspelículasdeHollywoodsugieren

queparasacaradelanteunregateoserequiereunestiloasertivo,perocadaunode los estilos puede ser eficaz. Y si quieres ser realmente eficaz, debesincorporarelementosdelostresestilos.Unestudio realizadoporabogadosnegociadoresestadounidenses[18] desveló

que el 65%de los abogados de las dosmayores ciudades deEstadosUnidosempleaba un estilo cooperativo mientras que solo el 24 % uno puramenteasertivo. Y, a la hora de evaluar la eficacia de estos abogados, entre loscatalogadoscomoeficaces,másdel75%cientorespondíaaltipocooperativoysoloel12%altipoasertivo.Asíquenodesesperessiresultaquenoeresdeltipoasertivo. En realidad, la asertividad directa resulta contraproducente la mayorpartedeltiempo.Y recuerda, el estilo personal de negociación no es una camisa de fuerza.

Nadie tiene un único estilo. Lamayoría de nosotros tenemos la capacidad depotenciarnuestrosestilosnodominantessi lasituaciónlorequiere.Perosíhayuna verdad básica acerca del estilo triunfador de negociación: para ser bueno,debesaprenderasertúmismo.Yparasergenial,debessumarhabilidadesatusfortalezas,noreemplazarlas.He aquí una guía rápida para clasificar el tipo de negociadores que tienes

delanteylastácticasqueresultarámásadecuadoemplearencadacaso.

ELANALISTA

Los analistas sonmetódicos y diligentes.No tienen prisa.Creen que, siemprequeesténtrabajandodeformaminuciosaysistemáticaendirecciónalmejordelos resultados posibles, el tiempo tiene poca importancia. Su autoimagen estávinculada a la minimización de los errores. Su lema: todo el tiempo que seanecesarioparahacerlobien.Losanalistasclásicosprefierentrabajarporsucuentayraramentesedesvían

desusobjetivos.Nosuelenmostrarsusemociones,yamenudoempleanuntonomuyparecidoaldellocutorderadiodeprogramanocturnodelquehablamosenelcapítulo3,pausadoymoderado,conunainflexióndescendente.Sinembargo,la forma de hablar de los analistas resulta distante y fría en lugar deapaciguadora.Estoprovocaunrechazoenlosdemássinqueellossedencuentaydehecho les suponeuna limitacióna lahoradehacerquesu interlocutor sesientaagustoyseabraaellos.A los analistas les enorgullece no pasar por alto ningún detalle. Pueden

pasarsedossemanasinvestigandoparahacerseconunosdatosquepodríanhaberconseguido en quinceminutos en lamesa de negociación, solo para ahorrarsesorpresas.Losanalistasodianlassorpresas.Son solucionadoresdeproblemas reservados, agregadoresde información, e

hipersensiblesalareciprocidad.Tedaninformación,perosinorecibenacambionuevainformaciónenelmarcodeundeterminadoperíododetiempo,pierdenlaconfianzay sedesenganchan.Avecespuedeparecerqueestecomportamientonorespondeamotivaciónalguna,perorecordemos,puestoqueloquelesgustaes trabajar solos, elmerohechodeestarhablandocontigoya lespareceráunaconcesión.Amenudoconsideranlasconcesionesdesucontrapartecomonuevainformación que hay que llevarse para evaluar adecuadamente. No esperescontrapropuestasinmediatasdesuparte.Lagentedeestetipoesescépticapornaturaleza.Portanto,planteardeentrada

demasiadaspreguntasesmala idea,porquenovanaquerer responderlashastaquevaloren todas las implicaciones.Conellosesvitalestarpreparados.Debesempleardatosclarosparadirigirtusrazonamientos;nocaerenlaimprovisación;

utilizar comparativas de datos cuando tengas que mostrar tu desacuerdo;advertirlesdecualquiercuestiónalprincipioyevitarlassorpresas.Paraellos,elsilencioesunaoportunidadparapensar.Noestánenfadadosni

esperan que sigamos hablando. Si parece que no están viendo las cosas a tumodo,dalesprimerountiempoparapensar.Noconcedendemasiadovalor a lasdisculpas, puesven lanegociacióny su

relación con el interlocutor como dos cosas totalmente separadas. Respondenbastantebiena lasetiquetasenelmomento.Nosonrápidosal respondera laspreguntascalibradas,nialaspreguntasderespuestacerradacuandoestaes«sí».Puedennecesitarunosdíaspararesponder.Sieresdeltipoanalista,loquedebepreocuparteesestarcerrandolapuertaa

unafuenteesencialde información: tu interlocutor.Lomejory lomássencilloquepuedeshacer,essonreíralhablar.Comoresultado,lagentesemostrarámásdispuesta a compartir información. Sonreír también se puede convertir en unhábitoquetefacilitedisimularcualquiermomentoenelquetehayancogidoconlaguardiabaja.

ELACOMODADOR

Paraestetipodenegociador,lomásimportanteeseltiempodedicadoaconstruirla relación. Los acomodadores creen que mientras se esté produciendo unintercambiocontinuodeinformacióneltiempoestábienempleado.Mientrasseestén comunicando, están contentos. Su objetivo es llevarsemuy bien con suinterlocutor.Lesencantanlassituacionesenlasquetodosganan.Delos tres tipos,son losque tienenmásposibilidadesdeconstruirunagran

complicidadsinllegaraconseguirnada.Losacomodadoresquierenseguirsiendoamigosdesusinterlocutoresincluso

si no pueden llegar a un acuerdo. Hablar con ellos es muy fácil, sonextremadamente amables y suelen tener un tono de voz agradable.Harán una

concesióncomogestodeapaciguamientooconsentimientoyesperaránungestorecíprocodelotrolado.Sinuestrointerlocutoressociable,nobuscaelenfrentamiento,esoptimista,se

distrae con facilidad y es mal gestor del tiempo, probablemente será unacomodador.Si te los encuentras como contraparte, muéstrate sociable y amable. Debes

escucharleshablarde sus ideasyemplearpreguntas calibradascentradasen laimplementación para ir empujándoles y encontrar maneras de traducir suspalabrasenacciones.Debidoasutendenciaaserlosprimerosenactivarelciclode la reciprocidad, puede que hayanmostrado su acuerdo a concedernos algoqueenrealidadnopuedencumplir.Es posible que su forma de abordar la preparación tenga fallos, pues están

muchomás centrados en la persona que está al otro lado de lamesa.Quierenconocerte.Sientenunaenormepasiónporelespíritudelanegociaciónyloqueconllevanosologestionarlasemociones,sinosatisfacerlas.Sibienesmuydifícil llegaraundesacuerdoconunacomodadorporqueno

quieren más que escuchar lo que tenemos que decir, desvelar sus objecionespuede resultar difícil. Habrán identificado las áreas potencialmenteproblemáticas de antemano y dejarán dichas áreas sin abordar por miedo alconflictoquepuedaproducirse.Si te identificas con la figura del acomodador, debes conservar tu habilidad

pararesultarsimpático,peronoacostadesacrificartusobjeciones.Nosonsololosotrosdostiposlosquenecesitanescuchartupuntodevista;siestástratandocon otro acomodador, este lo agradecerá. También debes vigilar el exceso decháchara:alosotrosdostiposdenegociadornolesgustanada,ysiresultaquealotro ladode lamesahayalguiencomo tú, la situación tenderáa llenarsedeformasdeinteracciónenlasquenoseresuelvenada.

ELASERTIVO

Eltipoasertivocreequeeltiempoesdinero;cadaminutomalgastadoesundólarmalgastado.Suautoimagenestávinculadaalacantidaddecosasqueescapazdeterminarenciertoperíododetiempo.Paraellos,quelasoluciónseaperfectanoestanimportantecomoqueestéhecha.Losasertivossongentedetemperamentofuerteaquieneslesgustaganarpor

encima de todas las cosas, amenudo a expensas de los demás. Sus colegas einterlocutoresnuncadudansobrecuálessuopiniónporquesiempresondirectosysinceros.Tienenunestilodecomunicaciónagresivoynosepreocupanporlasinteraccionesfuturas.Suconceptodelasrelacionesdenegociosestábasadoenelrespeto,nadamásynadamenos.Más que cualquier otra cosa, el asertivo quiere que le escuchen.Y no solo

quieren ser escuchados, sino que no tienen la habilidad de escuchar a suinterlocutorhastaquenosabenqueesteleshaescuchado.Seconcentranensuspropiosobjetivosmásqueenlaspersonas.Y,másquepreguntar,afirman.Cuandotratescongentedeltipoasertivoesmejorcentrarseenloquedicen,

porquehastaquenoesténconvencidosdequelesentiendesnotendránencuentatupuntodevista.Para un asertivo, cada silencio es una oportunidad de seguir hablando.Con

este tipo, los espejos son una herramienta maravillosa. También lo son laspreguntas calibradas, las etiquetas y los resúmenes. Lo más importante quepodemossacarleaunasertivoesun«asíes»quepuedemanifestarseenlaformadeun«esoes,exactamente»oun«lohasclavado».Enlotocantealareciprocidad,estetiposeacogealamentalidaddel«darun

centímetro, llevarse un kilómetro». Dan por hecho que se merecen cualquiercosa que hayas podido darles, así que ignorarán cualquier expectativa de daralgoacambio.Enrealidad,estaránbuscandounaoportunidaddeobtenermás.Sihacen cualquier tipo de concesión, seguramente estén contando los segundoshastaquelesdesalgoacambio.Sieresdeltipoasertivodebesserespecialmenteconscientedeltonoqueusas.

Aunquenotengasintencióndesermuybrusco,amenudolosdemássellevaránla impresión de que lo eres. Suaviza el tono y trabájalo para hacerlo másagradable. Es bueno que emplees preguntas calibradas y etiquetas con tucontraparte,puesesoteharáparecermásaccesibleyelevará lasoportunidadesdecolaboración.

Hemos visto cómo cada uno de estos grupos ve la importancia del tiempo demanera diferente (tiempo = preparación; tiempo = relación; tiempo = dinero).Tambiénhaceninterpretacionescompletamentedistintasdelsilencio.Yo soy del tipo asertivo, y cuando en un congreso una persona del tipo

acomodadorme contó que había estropeado un trato pensé: «¿Qué has hecho,darleungritoalotrotipoylargarte?».Porquecuandoyoestropeoalgo,sueleserde esa forma. Pero resulta que lo que había hecho era quedarse callado. Paraalguiendeltipoacomodador,elsilenciosignificaenfado.Para losanalistas, sinembargo,el silenciosignificaquenecesitanpensar.Y

laspersonasdeltipoasertivointerpretanelsilenciocomounsignodequeobienelotronotienenadamásquedecirobienquierequesiganhablandoellos.Yosoy así, así que lo sé bien: el únicomomento en el queme quedo callado escuandoyanomequedanmáscosasquedecir.Lograciosoescuandotodoestoseentrecruza.Cuandounanalistaseparaa

pensar, su interlocutor acomodador se pone nervioso y el asertivo se pone ahablar,molestando así al analista, que dice para sí: «Cada vez queme paro apensar, lo toma como una oportunidad para seguir hablando. ¿No se callanunca?».

Antesdecambiardetemamegustaríaabordarlacuestióndeporquéamenudolagentenoconsigueidentificarelestilodesuinterlocutor.Elmayorobstáculopara identificarcorrectamenteelestilodeotroes loque

llamolaparadojade«Elnormalsoyyo».Esdecir,lahipótesisdequelosdemásdebenverelmundotalcomolovemosnosotros.Despuésdetodo,¿quiénnoloasumiríaasí?Aunque inocente y comprensible, pensar que uno es normal es una de las

asuncionesmásperjudicialesquesepuedenhacerenunanegociación.Conelloestás proyectando inconscientemente tu estilo en el otro. Pero, habiendo trestipos de negociadores en el mundo, hay un 66% de posibilidades de que tuinterlocutortengaunestilodistintodeltuyo.Queseadeun«normal»diferente.

Unavez,undirectorejecutivomedijoquesiempreesperabaquenuevededieznegociaciones fracasaran. Quizá lo que hacía este director ejecutivo eraproyectarsuscreenciassobrelaotraparte.Enrealidad,lomásprobableesquesoloseencontraraconalguiendesumismamentalidadunadecadadiezveces.Sicomprendieraquesuinterlocutoreradiferentedeél,seguroquehabríahechosubirsustasasdeéxito.Desde la forma en que se preparan hasta el modo en que establecen un

diálogo, estos tres tipos negocian de forma distinta. Por tanto, antes de quepuedassiquierapensareniniciarunregateodeformaeficaz,debesentender laversión de lo «normal» de tu interlocutor. Debes identificar qué tipo denegociadores,abriéndoteasudiferencia.Porqueenlotocantealanegociación,laRegladeOronofunciona.LaregladeTheBlackSwanes:«Notratesalosdemáscomotegustaríaque

tetrataranati;trátaloscomotienenquesertratados».(TenemosunPDFdeaccesogratuitoqueresultaútilparaidentificarquétipo

de negociador eres y el de quienes te rodean. Está disponible en:http://info.blackswanltd.com/3-types.)

Encajarlosgolpes

Losenfoquesacadémicossobrelanegociacióntiendenatratarelregateocomounprocesoracionalvacíodeemociones.Suelenhablarde laZonadeAcuerdoPosible, que es aquella en la que se solapan la zona del comprador y la delvendedor.DigamosqueTonyquierevendersucocheynoloharápormenosde5.000dólaresySamanthaquierecomprarloyno loharápormásde6.000.LaZona de Acuerdo Posible está entre los 5.000 y los 6.000. En algunasnegociaciones hay Zona de Acuerdo Posible y en otras no. Todo es muyracional.Oesoquierenhacernoscreer.Perodesengañémonos.Enunasesiónderegateoreal,losnegociadoresestrella

nousan laZonadeAcuerdoPosible.Losnegociadoresconexperiencia suelenabrir con una oferta ridícula y un punto de anclaje extremo. Y si no estáspreparadoparamanejarlo,perderástodatuseguridadytelanzarásdirectamentea tumáxima oferta. La naturaleza humana es así. Como dijo una vez el granpugilistaymordedordeorejasMikeTyson:«Todoelmundotieneunplanhastaquelesdanunpuñetazoenlaboca».Comonegociadorbienpreparadoquesabebuscar informaciónysededicaa

recogerla incansablemente, te viene bien que la otra persona dé primero suprecio,asípodrásversujugada.Terminarásagradeciendoesepuntodeanclajeextremo.Peroesunatácticapoderosaytúereshumano:tusemocionespuedendesbordarse. Si lo hacen, hay formas de capear el temporal sin que terminesapostandocontra timismoni respondasenfadado.Unavezqueaprendasestastácticas,estaráspreparadoparaaguantarelgolpeydevolverloconestilo.Enprimerlugardebesdesviarelgolpedeunaformaquedejealdescubiertoa

tu interlocutor. Los negociadores de éxito saben decir «no» de alguna de lasmuchas formas de las que ya hemos hablado («¿cómo se supone que puedoaceptaresto?»)odesviarelanclajeconunapreguntacomo:«¿Adóndeestamosintentando llegar?». Respuestas como estas son buenasmaneras de desviar la

atención de tu interlocutor cuando sientas que te está poniendo en uncompromiso.Tambiénpuedesresponderalanclajedeltipo«puñetazoenlaboca»haciendo

pivotar los términos. Lo que quiero decir es que cuando sientas que te estánarrastrando a un regateo puedes desviar la conversación llevándola hacia lascuestionesnomonetariasquehacenquecualquierpreciofinalfuncione.Esto puede hacerse diciendo directamente, con un tono de voz alentador:

«Dejemos a un lado por un momento la cuestión del precio y hablemos deaquelloqueharáqueesteseaunbuentrato».Opuedesabordarlodeformamásoblicua, preguntando: «¿Qué otra cosa podrías ofrecer para que ese precioterminararesultandobuenoparamí?».Ysilaotraparteteempujaaquetepronunciesprimero,saldesuencerrona.

En lugar de dar un precio, haz alusión a un número increíblemente alto quepodría establecer otra persona. Una vez una cadena hospitalaria quiso que ledierayoprimeromiprecio,ydije:«Bueno,sivasalaEscueladeNegociosdeHarvardtecobrarán2.500dólaresaldíaporalumno».Sin importar lo que pase, aquí el objetivo es sonsacarle información al

interlocutor, y permitirle que sea el primero en lanzar el punto de anclaje tepermitirá tantearlo.Todoloque tienesqueaprenderescómoencajarelprimergolpe.

Uno de mis alumnos del MBA de Georgetown, un tipo llamado Farouq,demostrócómonoarredrarsedespuésderecibirungolpecuandofueasolicitarala decana fondos para celebrar un gran evento de antiguos alumnos enDubái.Era una situación desesperada, porque necesitaba 600 dólares y ella era suúltimorecurso.En la reunión, Farouq le contó a la decana lo contentos que estaban los

alumnos con la ideadel viaje y lo beneficiosoque esto sería para la ramadelMBAdeGeorgetownenlaregión.

Antesdequepudieraterminarsiquiera,ladecanaleinterrumpió.—Me gusta el viaje que estáis organizando —le dijo—. Pero tenemos un

presupuestomuyajustadoynopuedoautorizarmásde300dólares.Farouqnoesperabaqueladecanasepronunciaratanrápido.Perolascosasno

siempresalensegúnlosplanes.—Esunaofertamuygenerosa,dadololimitadodelpresupuesto,peronoveo

claro cómo podría ayudarnos a organizar una recepción para los antiguosalumnos de la región—dijo Farouq, reconociendo los límites que ella ponía,pero diciéndole que «no» sin usar esa palabra. Y entonces soltó su punto deanclajeextremo—.Tengounaciframuyaltaenmente:loquenecesitamosson1.000dólares.Como esperaba, el punto de anclaje extremo sacó a la decana de su límite

enseguida.—Esoestá fuerademi alcancey estoy seguradequenopuedoautorizarlo.

Sinembargo,osdaré500dólares.Farouqestuvotentadoporunmomentodeplegarseaestacifra—100dólares

menos tampoco resultarían determinantes—, pero recordó la maldición deapuntaralabaja.Decidióseguirpresionando.Los500dólaresledejabancercadelobjetivo,peroinsistió.—Con850podemoshacerlo.Ladecana contestóqueya le estabadandomásde loquequeríayque500

dólareseraunacifrarazonable.Enestepunto,siFarouqhubieraestadomenospreparadosehabríarendido,perosupoencajarelgolpe.—Creo que la oferta esmuy razonable y comprendo las restricciones, pero

necesitomásdineroparaorganizarungraneventoennombrede laescuela—dijo—.¿Quétal775?LadecanasonrióyFarouqsupoquelatenía.—Parecestenerunacantidadenmentealaqueestásintentandollegar—dijo

—.Dímelasinmás.En ese punto Farouq estaba dispuesto a darle una cifra, porque tenía la

sensacióndequeellaestabasiendosincera.—Necesito737,50yustedesmiúltimorecurso—dijo.Entonces,ladecanaserióylefelicitóportenerclaroloquequería,yledijo

que revisaría su presupuesto. Dos días después, Farouq recibió un correoelectrónicoqueleinformabadequesuoficinalesdonaría750dólares.

Devolverelgolpe:emplearlaasertividadsinquetepasefactura

Cuandounanegociaciónestálejosdellegaraunaresoluciónynovaaningúnlado, tendrás que agitar un poco las cosas y sacar a tu interlocutor de sumentalidadrígida.Enmomentoscomoese,losmovimientosbruscospuedenserherramientas enormemente eficaces.A veces lo que pide una situación es queactúescomounagresoryledesunpuñetazoenlacaraalaotraparte.Dichoesto,sieresbásicamenteunabuenapersona,pegarlealotrotipoenplan

MikeTyson significará que cedes demasiado.Unonopuede ser lo queno es.Comodiceelproverbiodanés,«unohacepanconlaharinaquetiene».Perotodoelmundopuedeaprenderausarunpardeherramientas.Heaquíalgunasmaneraseficacesdeserasertivosconinteligencia.

ENFADARSEDEVERDAD,AMENAZARSINIRAYRESENTIMIENTOESTRATÉGICO

Marwan Sinaceur, del INSEAD, y Larissa Tiedens, de la Universidad deStanford,descubrieronque lasexpresionesdeenfadoaumentan laventajay lacuota final del negociador.[19] El enfadomuestra una pasión y una convicciónque puede hacer que el otro lado se incline a aceptar una oferta menor. Sinembargo,alpotenciarlasensibilidaddetucontraparteparaelpeligroyelmiedo,tuenfadoreducirálosrecursosquepuedededicaraotrasactividadescognitivas,

llevándolos a hacer malas concesiones que es probable que luego deriven enproblemasdeimplementación,yreduciendoasítusganancias.Atención a lo siguiente: los investigadores han descubierto también que las

expresiones falsas —es decir, fingidas— de ira resultan contraproducentes,conducenapeticiones intrincadasydestruyen laconfianza.Paraqueelenfadoseaeficaz, tienequeserreal, laclaveesmantenerlobajocontrol,porquela iratambiénreducenuestraactividadcognitiva.Así,cuandoalguienplanteeunaofertarealmenteridícula,unaquedeverdad

te resulte ofensiva, debes respirar hondo, abrir camino levemente a tu enfado,canalizarlo—hacialapropuesta,nohacialapersona—ydecir:«Noveocómoesopodríafuncionarjamás».Dar muestras a tiempo de que estás ofendido —lo que se conoce como

«resentimiento estratégico»—puedehacer que tu interlocutor tome concienciadel problema. Según unos estudios realizados por los académicos de laUniversidaddeColumbiaDanielAmesyAbbieWazlawek,laspersonasqueseencuentran en el lado receptor del resentimiento estratégico tienden aconsiderarse excesivamente asertivos, aun cuando sus interlocutores noopinanasí.[20] La verdadera lección es que debes ser consciente de cuándo se estánusandoestastécnicascontrati.Tencuidadodenoconvertirtetúmismoenunavíctimadel«resentimientoestratégico».Las amenazas que se lanzan sin enfado pero con aplomo —es decir, con

confianza y autocontrol— son grandes herramientas. Decir de formaconvincente:«Losiento,peroesonomesirve»,daresultado.

PREGUNTA«¿PORQUÉ?»

Enelcapítulo7hablamosdelosproblemasdel«¿porqué?».Alolargoyanchodelplaneta«¿porqué?»esunapreguntaqueponealagentealadefensiva.Comoexperimento,pregunta«¿porqué?»lapróximavezquetujefetepida

que hagas algo, a ver qué ocurre. Pruébalo después con un colega, unsubordinado y algún amigo.Observa su reacción y dime si no ves en todo elespectro que se ponen a la defensiva de una forma u otra. Pero no lo hagasdemasiadoamenudo,operderástutrabajoyatodostusamigos.El único momento en el que yo digo «¿por qué has hecho eso?» en una

negociación es cuando quiero dejar a alguien totalmente descolocado. Sinembargo,esunatécnicadudosaynolaaconsejaría.Perohayotromododedecir«¿porqué?»deformaeficaz.Laideaesemplear

laposturaaladefensivaqueprovocalapreguntaparahacerquetuinterlocutordefiendatuposición.Séquesuenaextraño,perofunciona.Elformatobásicoeselsiguiente:cuando

quieras que un interlocutor dudoso pivote hacia tu lado, pregúntale «¿por quéharías eso?», pero de forma que el «eso» te favorezca. Lo explicaré. Si estásintentandoatraeraunclientedeuncompetidor,puedesdecir:«¿Porquéquerríahacer negocios conmigo? ¿Por qué querría cambiar su actual proveedor? ¡Sonmuybuenos!».En estas preguntas, lo que hace el «¿por qué?» es persuadir al interlocutor

paraquetrabajecontigo.

MENSAJESQUEDICEN«YO»

Emplear el pronombre de la primera persona del singular es otra formamagníficadeinstalarunabarrerasinqueaumentelaconfrontación.Al decir: «Lo siento, pero a mí eso no me sirve», el pronombre centra de

formaestratégicalaatencióndetuinterlocutorentieltiemposuficienteparaquepuedasexpresartuplanteamiento.Elmensajequedice«yo»seempleaparapulsarelbotóndepausaysalirde

una mala dinámica. Cuando quieras contrarrestar alguna afirmaciónimproductivadetuinterlocutor,puedesdeciralgocomo«cuandotú___yome

siento___porque___»,conloqueleestáspidiendountiempomuertoalaotrapersona.Pero tencuidadoconel«yo»:noempleesun tonoagresivonique implique

unadiscusión.Tienequeserserenoyequilibrado.

SINDEPENDENCIAS:ESTARDISPUESTOAMARCHARTE

Hemosdichoantesquenohacerningúntratoesmejorquehacerunmaltrato.Sien unmomento sientes que no puedes decir «no» es que te has dejado tomarcomorehén.Unavezquetengasclarocuálestubalancedeseado,debesestardispuestoa

abandonarlanegociación.Nodebesdependerexcesivamentedeunacuerdo.

Antes de seguir, debo remarcar la importancia de mantener una relación decolaboración incluso cuando estemos poniendo los límites. Tu respuesta debeexpresarse siempre en una forma de poner límites que resulte firme peroempática—esdecir,amorduro—,noenformadeodionideviolencia.Lairayotrasemocionesfuertespuedensereficacesenrarasocasiones,perosolocomoactoscalculados,nuncacomounataquepersonal.Encualquiersesiónderegateocuerpoacuerpo,elprincipioquehayque tenersiemprepresenteesquenuncadebemosveranuestrointerlocutorcomounenemigo.Lapersonaqueestáalotroladodelamesanuncaeselproblema.Elproblema

sonlascuestionesirresueltas.Asíquedebescentrarteeneltema.Estaesunadelas tácticas más básicas para evitar una escalada emocional. Nuestra culturademonizaalaspersonasenlaspelículasyenlapolítica,yestogeneralaideadequesipudiéramoslibrarnosdelapersonaencuestión,todosaldríabien.Peroencualquiernegociaciónestadinámicaresultatóxica.Devolverelgolpeeselúltimorecurso.Antesdellegarahí,siempredebemos

intentar reconducir la situación. Puedes sugerir un tiempomuerto. Cuando tuinterlocutortomedistanciayrespirehondo,dejarádesentirsecomounrehénenuna situacióndelicada.Recuperará la sensacióndecontrolydepoder.Y te loagradecerá.Considera todas estas tácticas para devolver un golpe y establecer límites

como una curva en S aplanada: has acelerado al subir por la ladera de lanegociaciónyhasllegadoaunamesetaqueteexigeparalizartemporalmentelaascensión, reconducir la cuestión que esté funcionando como obstáculo y,finalmente,devolverlarelaciónaunestadodeentendimientoyvolverasubirlaladera. Adoptar un enfoque constructivo y positivo en un conflicto suponeentender que la generación de vínculos es fundamental para cualquierresolución.

ElregateoAckerman

He dedicado mucho tiempo a hablar del judo psicológico porque es miespecialidad: las preguntas calibradas, el reflejo y las herramientas paradescolocaramiinterlocutoryhacerleapostarcontrasímismo.Pero las negociaciones se reducen a fin de cuentas a determinar quién se

quedaconcadapartedelpastel,ydevezencuandoteverásforzadoamantenerunregateocuerpoacuerpoconuntiporealmenteduro.En el mundo de los rehenes me enfrento al regateo cuerpo a cuerpo

continuamente.He tenido que lidiar con unmontón de tipos acostumbrados asalirse con la suya que se mantienen firmes según su plan. «Pagad o lomatamos», dicen, y lo dicen en serio. Uno tiene que tener la destrezaperfectamente afinada para aplacarlos negociando. Hay que contar conherramientas.DurantemiformaciónennegociaciónenelFBIaprendíausarelsistemade

1.2.3.4.

5.

6.

regateoquesigousandoaúnhoy.Ytengomuchafeenél.A este sistema lo llamo el «modeloAckerman» porque lo saqué de un tipo

llamadoMikeAckerman,quehabíasidomiembrodelaCIAyqueluegofundóunaempresadeasesoríaparacasosdesecuestrosporrescateubicadaenMiami.Enmuchossecuestrosnosponíancomoparejaconalgún«chicodeAckerman»—nuncaconelmismoAckerman—,quenosayudabaadiseñarelmomentodelregateo.ConocíaMikefinalmenteenunviajeaMiami,cuandoyamehabíajubilado

delFBI.Cuandolecontéqueyoempleabasusistemaparanegociartambiénenel mundo empresarial, se rió y me dijo que le había explicado el sistema aHowardRaiffa,unlegendarioexpertoennegociacióndeHarvard,yHowardlehabía dicho que funcionaría en cualquier situación.Así queme sentí bastantejustificado.El modelo Ackerman es un método de oferta y contraoferta, al menos en

apariencia.Peroesunsistemamuyeficazparavencer ladinámicahabitualdelregateocuandoelresultadoprevisibleesllegaraunpuntomedio.Elproceso,sistemáticoyfácilderecordar,solotieneseispasos:

Fijatuprecioobjetivo.Fijatuprimeraofertaenel65%dedichoprecioobjetivo.Calculatrestramosdeaumentosdecrecientes(de85%,95%y100%).Empleatodatuempatía,yunmontóndeformasdistintasdedecir«no»,para conseguir que la otra parte haga contraofertas antes de elevar latuya.Al calcular el monto final, usa cifras precisas, no redondas, como porejemplo 37.893 dólares en vez de 38.000.Esto confiere a los númeroscredibilidadypeso.Cuandohagastuúltimaoferta,incluyealgúnelementonomonetario(queprobablementelaotrapartenoquiera)parademostrarquehasllegadoatulímite.

Logenialdeestesistemaesqueincorporalastácticaspsicológicasquehemos

comentado—reciprocidad, puntos de anclaje extremo, aversión a la pérdida ydemás—sinnecesidaddepensarenellas.Repasemosesteprocesopasoapasoparaentenderloquequierodecir.En primer lugar, la oferta original, el 65 % de tu precio deseado real,

establecerá un punto de anclaje extremo, será una buena bofetada que puedehacerquetuinterlocutorteplanteedirectamentesupreciolímite.Elimpactodeunpuntodeanclajeextremoprovocaráentodoslosnegociadores,exceptoenlosmásexperimentados,unareacciónde«luchaohuida»,limitandosushabilidadescognitivasyempujándolosarealizaraccionesimprudentes.Veamosahoralosaumentosprogresivosdelaofertaal85%,95%y100%

del precio deseado. Tienes que ir soltándolos poco a poco después de que elinterlocutor haya hecho otra oferta y de haberle lanzado algunas preguntascalibradasparaintentarqueapuestecontrasímismo.Estas ofertas funcionan simultáneamente en varios niveles. Primero, juegan

conlanormadelareciprocidad;yempujanatuinterlocutoraquehagatambiénunaconcesión.DelmismomodoquelagenteestámásdispuestaaenviartarjetasdeNavidadaaquellosqueantesleshanenviadouna,tambiénesmásprobableque hagan concesiones durante un regateo a los que ya les han hecho algunapromesa.Ensegundolugar,losaumentosdecrecientes—que,comoves,decrecencada

vezalamitad—dejaránatuinterlocutorconvencidodequeteestáexprimiendoalmáximo.Paracuandolleguealúltimodeellos,tendrálasensacióndequetehasacadohastalaúltimagota.Esto contribuirá a nutrir realmente su autoestima. Hay estudios que

demuestranqueaquellaspersonasalasqueseleshanhechoconcesionespocoapocoenunprocesoderegateosequedanmássatisfechasqueaquellasotrasquehanrecibidounasolaofertafirmey«justa».Dehecho,inclusosesientenmejoraunqueterminenpagandomás—orecibiendomenos—quedelaotraforma.

Porúltimo,merecelapenainsistirenelpoderdelascifrasnoredondas.Durante mi época en Haití, empleé el sistema Ackerman sin descanso.

Durantedieciochomesestuvimosdosotressecuestrosalasemana,asíque,porexperiencia, sabíamos que el precio demercado estaba entre 15.000 y 75.000dólaresporvíctima.Comoyoeramuycabezota,mepuseelobjetivodedejarlopordebajode5.000encadaunodelossecuestrosquemetocó.Hayunodeellosverdaderamentenotable, elprimerodelquehehabladoen

estelibro.DesarrollétodoelprocesoAckerman,sacándolosdesujuegoconunpuntodeanclajeextremo,golpeándolesconmispreguntascalibradasyhaciendoconcesionespocoapococadavezmáspequeñas.Finalmente,soltélacifraquecerróeltrato.NuncaolvidaréqueeljefedelFBIdeMiamillamóaldíasiguienteamicolegayledijo:—¿En serio Voss consiguió sacar a este tipo por 4.751 dólares? ¿Qué

diferenciahayenundólar?Se partían de risa, y tenían razones para ello. Ese dólar es ridículo. Pero

funcionaennuestranaturalezahumana.Unejemplo,nopodemoscomprarnadapor2dólaresperopodemoscomprarunmontóndecosaspor1,99.¿Quécambiaun céntimo? Nada. Pero cada una de las veces supone una diferencia.Simplemente,nosgustamás1,99que2dólares, incluso si sabemosqueesuntruco.

Negociarunarebajadelalquilercuandotecomunicanunasubida

Ochomesesdespuésdefirmaruncontratodealquilerpor1.850dólaresalmes,un alumno mío del MBA de Georgetown llamado Mishary recibió noticiasdesagradables: el casero le dijo que si quería renovar el contrato, serían 2.100dólaresalmespordiezmeseso2.000almesporunaño.AMishary leencantabaelpisoynocreíaque fueraaencontrarotromejor,

peroelprecioyaeraaltodeentradaynopodíapermitirsepagarmás.Tomándose en serio el lema de nuestra clase: «Uno cae a la altura de su

máximo nivel de preparación», se puso a bucear en las listas de anuncios dealquiler y encontró apartamentos similares por 1.800 o 1.950 dólares al mes,pero ninguno de ellos estaba en un edificio tan bueno. Después examinó susfinanzasyconcluyóqueelalquilerquequeríapagarerade1.830dólares.Lepidióalagenteinmobiliariounareunión.Eltemaibaaserduro.Enlareunión,Misharyexpusosusituación.Ledijoquesuexperienciaenel

edificio había sidomuy positiva. Y señaló que siempre pagaba puntualmente.Concluyóquepara él seríaunapenamarcharseyquepara el casero seríaunapenaperderunbueninquilino.Elagenteasintió.—Totalmente de acuerdo—dijo—. Esa es la razón por la que creo que a

ambosnosbeneficiarárenovarelcontratodealquiler.Y aquí Mishary sacó su documentación: los edificios del barrio estaban

ofreciendopreciosmuchomásbajos.—Aunquesuedificioesmejorencuantoalocalizaciónyservicios,¿cómose

suponequevoyapagar200dólaresmás?Lanegociaciónestabaenmarcha.Elagentesequedócalladounosmomentos.—Esunbuenargumento,peroestesiguesiendounbuenprecio—dijo—.Y,

comohaseñalado,podríamoscobrarunsuplemento.Entonces,Misharylanzósupuntodeanclajeextremo.—Loentiendoperfectamente, el edificioestámejorubicadoy tienemejores

servicios.Pero,sintiéndolomucho,nopuedo.¿Lepareceríajustounalquilerde1.730dólaresalmesporunaño?El agente se rió y después dijo que no era posible aceptar esa cifra porque

estabapordebajodelpreciodemercado.Enlugardeentrarenelregateo,Misharysemovió,coninteligencia,hacialas

preguntascalibradas.

—Bien,entoncesayúdemeaentenderlo,porfavor.¿Cómofijanelpreciodelasrenovacionesdelalquiler?El agente no dijo nada muy impactante —básicamente que empleaban

criterioscomolospreciosdelazonaylaofertaylademanda—,peroesoledioaMishary la posibilidad de argumentar que si se fuera, el casero tendría quevérselasconel riesgode tenerunapartamento sinalquilarycon loscostesderepintarlotodo.Unmessupondríaunapérdidade2.000dólares.Entonces hizo otra oferta. Probablemente estén pensando que hizo mal en

hacer dos ofertas seguidas sin haber recibido ninguna contraoferta. Y tienenrazón, eso suele estar prohibido. Pero hay que ser capaz de improvisar. Y sisentimosqueno tenemos el control deunanegociación, podemoshacer dosotres movimientos seguidos. Lo importante es no dejar que las reglas echen aperderelcursodelaacción.—Déjeme intentar ajustarmeunpocomás a loquepide:¿Qué tal 1.790al

mesporunaño?Elagentesequedóensilenciounmomento.—Mire, entiendosupreocupación,y loquedice tiene sentido—dijo—.Sin

embargo, sucifraesmuybaja.De todosmodos,deme tiempoparapensarloypodemosvolveravernosmásadelante.¿Quéleparece?Recuerda: cualquier respuesta que no sea una negativa directa significa que

llevasladelantera.Cincodíasdespuésvolvieronaverse.—He hecho números y, créame, este es un buen trato—empezó a decir el

agente—.Estoyencondicionesdeofrecerle1.950almesporunaño.Misharysabíaquehabíaganado.Elagentenecesitabasolamenteunpequeño

empujón. Así que felicitó al agente y dijo «no» sin decir «no». Y veamos laformabrillanteenqueutilizalaetiquetaequivocadaparahacerqueelagenteseabra.—Esmuygenerosoporsuparte,pero¿cómosesuponequevoyaaceptarlo

cuandomepuedomudaraunpardemanzanasmásalláyencontrarunpisopor

1.800?150dólaresalmesesmuchoparamí.Sabequesoyunestudiante.Nolosé,parecequeprefierecorrerelriesgodedejarelpisosinalquilar.—No es eso—contestó el agente—. Pero no puedo ofrecerle una cifra por

debajodelpreciodemercado.Mishary hizo una pausa dramática, como si el agente le estuviera sacando

hastaelúltimocéntimo.—Entonces le propongo esto: inicialmente subí de 1.730 a 1.790 —dijo,

suspirando—.Losubiréhasta1.810.Ycreoqueesbeneficiosoparalosdos.Elagentenegóconlacabeza.—Sigueestandopordebajodelpreciodemercado.Ynopuedoaceptarlo.Entonces,Misharysepreparóparalanzar laúltimadelasofertasAckerman.

Sequedó calladoun rato y pidió al agente papel y bolígrafo.Empezó a hacercálculosfalsosparaaparentarquedeverdadseestabaesforzando.Finalmente,miróalagenteydijo:—Hehechocálculosyelmáximoquepuedopermitirmees1.829.Elagenteinclinólacabezaaunladoyalotro,comosiestuvierahaciéndosea

laidea.Alfinal,habló.—Vaya, 1.829 —dijo—. Es muy preciso. Debe de ser usted contable.

[Misharynoloera.]Escuche,valorosudeseoderenovarelalquilerconnosotrosycreoquepodemosdejarloasíporunaño.¡Tachán! Atención a la brillante combinación de ofertas Ackerman

decrecientes, cifras no redondas, buena documentación previa, etiquetado coninteligenciaydarrespuestasnegativassindecir«no».Esoesloqueteayudaráaconseguirunarebajaenelalquilercuandoloquequiereelcaseroessubirte lamensualidad.

Leccionesclave

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Cuandolapresiónseconviertaenempujones—quelohará—,tevasaencontrarenuncuerpoacuerpoconotronegociador.Unavezquehayas terminadocontodas las cuestiones de matiz psicológico —las etiquetas, el reflejo y laspreguntascalibradas—tendrásqueabordarelmeollodelacuestión.Paralagranmayoríadenosotros,esonoesdivertido.Perolosgrandesnegociadoressabenqueelconflictoesamenudoelcamino

quellevaalosgrandesacuerdos.Ylosmejoresencuentranformasdepasárselobien por el camino. El conflicto acaba sacando la verdad, la creatividad y laresolución.Asíquelapróximavezqueteencuentresenuncuerpoacuerpoconunnegociador,recuerdalasleccionesdeestecapítulo.

Identificaelestilodenegociacióndetuinterlocutor.Unavezquesepassies del tipo acomodador, asertivo o analista, sabrás cuál es la formacorrectadeabordarle.Preparación, preparación, preparación. Cuando aumenta la presión unonosecrece,sinoquecaealaalturadesumáximoniveldepreparación.Portanto,debesfijarteunobjetivoambiciosoperolegítimoyapartirdeahíjugarconlasetiquetas,laspreguntascalibradasylasrespuestasqueemplearás para llegar hasta él. De ese modo, una vez en la mesa delregateo,notelanzarásaloloco.Estate preparado para encajar los golpes. Los negociadores expertosgeneralmenteabrenconunpuntodeanclajeextremoparadescolocarteysacarte de tu plan. Si no estás preparado, te irás directamente a tumáximosinpresentarbatalla.Asíquepreparabientustácticasdeescapeparaevitarquetedirijanhacialatrampadelcompromiso.Aprende a poner límites y a encajar los golpes o devolverlos, pero sinhostilidad. El problema no es la persona que tienes al otro lado de lamesa,sinolasituación.PreparaunplanAckerman.Antesdeadentrarteenlamalezadelregateo,necesitarásunplanque incluyaunpuntodeanclajeextremo,preguntas

calibradasyofertasbiendefinidas.Recuerda:65%,85%,95%,100%.Losaumentosdecrecientesyterminarconcifrasnoredondasharáquetuinterlocutor crea que te está sacando todo lo que tienes, cuando enrealidadestaréisllegandoalacifraquetúquieres.

10

Encuentraelcisnenegro

A las once y media de la mañana del 17 de junio de 1981, un bello díaprimaveralconunatemperaturade21gradosyunainsistentebrisadeloeste,unhombredetreintaysieteañosllamadoWilliamGriffinsaliódesuhabitaciónenel segundo piso de la casa de sus padres en Rochester (Nueva York), dondevivía,ybajólaescaleradesgastadaporlaspisadasquellevabaalsalón.Cuando llegó abajo, se detuvo unmomento y después, sin mediar palabra,

ejecutó tresdisparos.Matóasumadreyaunmanitasqueestabacolocandoelpapelpintadoehiriódegravedadasupadre.Elsonidoreverberóenelespaciocerrado.Después, Griffin salió de casa y disparó contra un trabajador y otros dos

transeúntesmientrassedirigíaalbancodelbarrio,elSecurityTrustCompany.Cuandoentró, lagenteempezóasalirdelbancocorriendo.Griffin tomócomorehenes a nueve empleados de la entidad bancaria y ordenó a los demás queabandonaranellugar.Durante las siguientes tres horas y media, Griffin mantuvo un tenso tira y

aflojaconlapolicíaylosagentesdelFBIduranteelcualhirióalosdospolicíasque llegaronprimero alertados por la alarma silenciosa del banco, y disparó aotras seispersonasquepasabancercadeallí.Griffindisparó tantas ráfagas—másdecienentotal—quelapolicíatuvoqueutilizaruncamióndebasuraparacubriraunodelosoficialesalrescatarlo.

A las dos y media, Griffin metió a los nueve empleados del banco en unpequeñodespachoyledijoaladirectoraquellamaraalapolicíaylesdieraunmensaje.Fuera,elagentedelFBIClintVanZandtobservabamientraseloficialdela

policíadeRochesterJimO’Briencogíaelteléfono.—O se presentan en la puerta principal del banco a las tres en punto y se

enfrentan a él en un duelo en el aparcamiento —balbució la directora entrelágrimas—,oempezaráamataralosrehenesyaecharsuscuerposalacalle.Yentonceslalíneasequedóensilencio.Bien, nunca jamás en toda la historia de Estados Unidos ha matado un

secuestradoraunrehénensuplazolímite.Estelímiteesunaformadecentrarlamente;loquequierenenrealidadlosmalosesdinero,respetoyunhelicóptero.Todoelmundolosabía.Eraunacertidumbreconocida.Eralaverdad.Peroesaverdadinalterableestabaapuntodecambiar.Loquevinodespuésdemostróelpoderde loscisnesnegros,esospequeños

detalles inesperados de información—las incertidumbres desconocidas— quecuandosalenalaluztienenlapropiedaddecambiarelterrenodejuegodeunadinámicadenegociación.Losavancesenunanegociación—losmomentosenlosqueelpartidodaun

giroennuestrofavor—losprovocanaquellosquesabenidentificaryutilizarloscisnesnegros.Heaquíelmododehacerlo.

Encontrarlaventajaenlapredecibleimpredecibilidad

Alastresdelatardeexactamente,Griffinhizounaseñalaunadesusrehenes,una cajera de veintinueve años llamada Margaret Moore, y le dijo que seacercaraalaspuertasdecristaldelbanco.Petrificadademiedo,Moorehizolo

queesteleordenaba,peroprimerolegritóqueeramadresolterayqueteníaunhijopequeño.Griffinnoparecióoírla.Ledaba igual.Cuando lasollozanteMoore llegóal

vestíbulo, Griffin disparó dos ráfagas de su escopeta de calibre 12. AmbasráfagasdieronaMooreamediaaltura,haciendoquesalieradisparadaatravésdelapuertadecristalycasipartiéndolaporlamitad.Fuera,lasfuerzasdeseguridadsequedaronimpactadas,ensilencio.Eraobvio

queGriffinnoestababuscandodineronirespetoniunavíadeescape.Elúnicomodoenelqueibaasalirdeallíerametidoenunabolsaparacadáveres.Enesemomento,Griffinseacercóaunventanaldelbancoyapretósucuerpo

contraelcristal,alavistadeunfrancotiradorqueestabaapostadoenlaiglesiaalotro lado de la calle. Griffin sabía muy bien que el francotirador estaba allíporquehorasanteshabíadisparadocontraél.Menos de un segundo después de que la silueta deGriffin apareciera en su

puntodemira,elfrancotiradorapretóelgatillo.Griffincayóalsuelo,muerto.

La teoríade loscisnesnegrosdicequeavecesocurrencosasquepreviamentehabíamos considerado imposible que ocurrieran, o que ni siquiera eranimaginables. Esto no es lomismo que afirmar que a veces ocurren cosas quetienentodaslasprobabilidadesencontra,sinoquelascosasqueunonosepuedeimaginarocurren.El concepto de «cisne negro» fue popularizado por el analista de riesgos

NassimNicholasTalebensusdosbestsellers,Elcisnenegro:elimpactodeloaltamente improbable (2008)[21] y Fooled by Randomness (2001),[22] pero eltérminoseremontaamuyatrás.HastaelsigloXVII,lagentesolopodíaimaginarla existencia de cisnes blancos porque todos los cisnes que se habían avistado

teníanlasplumasblancas.EnelLondresdelsigloXVIIerahabitualreferirsealascosasimposiblescomo«cisnesnegros».Peroentonces,en1967,elexploradorholandésWillemdeVlaminghviajóa

Australiaoccidental... yviouncisnenegro.Depronto, aquelloquehabía sidoinimaginableeimpensableerareal.Lagentesiemprehabíadadoporhechoqueelpróximocisnequevieran seríablanco,peroeldescubrimientode loscisnesnegrosquebróestavisióndelmundo.Por supuesto, los cisnes negros son solo una metáfora. Piensa en Pearl

Harbour,elaugedeinternet,el11-Solarecientecrisisfinanciera.Nada de esto pudo predecirse, aunque, si lo pensamos, los indicios estaban

ahí.Setratatansolodequenolesestábamosprestandoatención.Según el sentido que Taleb le da al término, el cisne negro simboliza la

inutilidad de hacer predicciones basadas en la experiencia previa. Los cisnesnegros son acontecimientos o detalles de información que se sitúan fuera denuestrasexpectativashabitualesyportantonopuedenpredecirse.Esteesunconceptocrucialenlanegociación.Entodasesióndenegociación

haydistintostiposdeinformación.Haycosasquesabemos,comoelnombredenuestrointerlocutor,suofertaynuestraexperienciadeotrasnegociaciones.Esasson las«certidumbresconocidas».Están lascosasqueestamossegurosdequepueden pasar pero que no sabemos, como la posibilidad de que nuestracontraparteenfermeysemarcheynosdejeconotro interlocutor.Esasson las«incertidumbresconocidas»ysoncomocomodinesdepóquer;sesabequeestánen lamesa pero no se sabe quién los tiene. Pero lasmás importantes son lascosas que no sabemos que no sabemos, información que nunca habríamosimaginadoyque,dedesvelarse,cambiaríatodalapartida.Porejemplo,quizáanuestrointerlocutorleinteresaquelanegociaciónfracaseporquetienepensadoirse con un competidor. Las «incertidumbres desconocidas» son los cisnesnegros.

Van Zandt, y en realidad todo el FBI, guiando su enfoque a partir de suscertidumbres conocidas y sus expectativas precedentes, estaban ciegos a lasclavesqueindicabanquehabíaalgoenjuegoquenoerapredecible.Nopodíanverloscisnesnegrosdelantedeellos.Tampoco quiero señalar aVanZandt.Al destacar élmismo este suceso, le

hizoa todas lasfuerzasdeseguridadungranservicio,yduranteunasesióndeformaciónenQuanticomecontó,amíyaunasalallenadeagentes,lahistoriade aquel terrible día de junio.Era una introducción al fenómenodel «suicidioporpolicía»—cuandounindividuocreadeliberadamenteunasituacióndecrisispara provocar una respuesta letal por parte de las fuerzas policiales—, peroestabaenjuegounalecciónaúnmásimportante:laclavedelahistoria,entoncesy ahora, es que resulta crucial reconocer lo inesperadopara asegurarsedequecosascomolamuertedeMoorenovuelvenasuceder.Aquel día de junio de 1981, O’Brien no dejaba de llamar al banco y el

empleado que contestaba la llamada siempre colgaba rápidamente. En esemomentotendríanquehabersedadocuentadequehabíaalgoquenoencajaba.Lossecuestradoressiemprehablanporquesiempretienenexigenciasquehacer;siemprequierenserescuchados,respetadosyqueselespague.Peroestetipono.Y en medio de la situación, llegó un policía al puesto de operaciones e

informódequeapocasmanzanasdeallísehabíaproducidoundoblehomicidioconunatercerapersonaherida.—¿Esoesrelevante?—dijoVanZandt—.¿Hayalgunaconexión?Nadie lo sabía ni lo averiguó a tiempo. Si lo hubieran hecho, habrían

descubierto un segundo cisne negro: Griffin ya había matado a unas cuantaspersonassinhacerexigenciaseconómicas.Ydespués,unashorasmástarde,elsecuestradorhizoqueunodelosrehenes

leyeraunanotaporteléfonoalapolicía.Curiosamente,nohabíademandas.SetratabadeunadiatribaerráticasobrelavidadeGriffinylasinjusticiasquehabía

tenidoque soportar.Lanota era tan larga e inconexaquenunca llegóa leerseentera. Debido a esto, una frase importante —otro cisne negro—, quedó sinregistrar:«...despuésdequelapolicíaacabeconmivida...».Puestoqueningunodeestoscisnesnegrosfuerondescubiertos,niVanZandt

nisuscolegasllegaronaentenderlasituación:Griffinqueríamatarse,yqueríaquelapolicíalohicieraporél.ElFBInuncahabíavistonadacomoesto—¿unasesinatoalahorafijada?—,

portanto,intentaronencajarlainformaciónenaquelloqueyahabíaocurridoenel pasado.En las viejas plantillas. Se preguntaban: «¿Qué es lo que quiere deverdad?». Esperaban que, después de asustarles un poco, Griffin cogiera elteléfonoyempezaraadialogar.Anadielomatanenlafechaprevista.Oesocreían.

Desvelarlasincertidumbresdesconocidas

La lección de lo que pasó a las tres de la tarde del 17 de junio de 1981 enRochester, Nueva York, es que cuando las piezas de un caso no encajan,habitualmente es porque nuestros marcos de referencia están mal; y nuncaencajaránanoserquenoslibremosdenuestrasexpectativas.Cadacasoesnuevo.Debemosdejarque loquesabemos—lascertidumbres

conocidas—nosguíensincegarnoshaciaaquelloquenosabemos;debemosserflexiblesyadaptarnosacualquiersituación;debemostenersiemprementalidaddeprincipiante;ynodebemossobrevalorarnuestraexperiencianiminusvalorarlas realidades informacionales y emocionales que van apareciendo a cadamomentoencualquieradelassituacionesalasquenosenfrentemos.Peroestasnofueronlasúnicasleccionesimportantesdeaqueltrágicoevento.

Si la dependencia excesiva de las certidumbres conocidas puede dejar a unnegociadorencadenadoaunaseriedeasuncionesqueleimpidenveryoírtodo

loqueofreceunasituación,quizálareceptividadaumentadaalasincertidumbresdesconocidas pueda liberar a ese mismo negociador y permitirle ver y oíraquellascosasquepuedensignificaravancesdecisivos.Desdeelmomentoenelqueescuchélahistoriadel17dejuniode1981,medi

cuenta de que había cambiado por completo el modo en que abordaba lasnegociaciones. Empecé a desarrollar la hipótesis de que en toda negociacióncadaparteestáenposesióndealmenostrescisnesnegros, tresdetallesque,sifuerandescubiertosporlaotraparte,locambiaríantodo.Ymiexperienciadesdeentoncesmehademostradoqueescierto.Bien,deboseñalaraquíqueestonoessolounapequeñamodificaciónde la

técnica de negociación. No por casualidad decidí adoptar el nombre de TheBlackSwanparamiempresaycomosímbolodenuestroenfoque.Buscar los cisnes negros y actuar en función de ellos exige un cambio de

mentalidad. Transforma la negociación, que de ser una partida de ajedrez demovimientos y contramovimientos en una dimensión pasa a ser un juegotridimensional que resulta ser más emocional, adaptativo, intuitivo... yverdaderamenteeficaz.Encontrar los cisnes negros no es tarea fácil, por supuesto. Todos estamos

ciegoshastaciertopunto.Nosabemosquéesloquenosesperaalavueltadelaesquina hasta que nos lo encontramos. Por definición, no sabemos lo que nosabemos.Por eso afirmo que encontrar y comprender los cisnes negros requiere un

cambiodementalidad.Debesabrirtuscaminospreestablecidosyadoptarformasdeescuchamásintuitivasyconmásmatices.Esto es vital para las personas de todas las extracciones sociales, desde los

negociadoreshasta los inventoresy losprofesionalesdelmarketing.Loquenosabespuedematarte,bienatiobienalacuerdoquepersigues.Perodescubrirlosesincreíblementedifícil.Eldesafíomásbásicoesquelagentenosabecuáleslapreguntaquetienequehaceralcliente,alusuario...alinterlocutor.Anoserquese los interrogue correctamente, la mayoría de la gente no sabe articular la

informaciónquequieresquetedé.ElmundonoledijoaSteveJobsquequeríaun iPad: fue él quien descubrió nuestra necesidad, ese cisne negro, sin quenosotrossupiéramosqueesainformaciónestabaahí.Elproblemaesquelastécnicasdeinterrogacióneinvestigacióntradicionales

están diseñadas para confirmar las certidumbres conocidas y reducir laincertidumbre.Noahondanenlodesconocido.Lasnegociacionessiempresufrirándepredictibilidadlimitada.Tucontraparte

puededecirte: «Esta esunaparcelabellísima», sin contarteque es tambiénunenclave con alto grado de toxicidad. O puede decir: «¿Si los vecinos sonruidosos?Bueno,todoelmundohacealgoderuido,¿no?»,cuandoelhechorealesquehayunabandadeheavymetalqueensayaallítodaslasnoches.Elqueseamáscapazdedesenterrar,adaptarseyexplotarlascosasnosabidas

seráelqueterminaráporllevarseelgatoalagua.Para desvelar esta información desconocida debemos cuestionar nuestro

mundo,debemoshacerunallamadayescucharatentamentelarespuesta.Hazunmontón de preguntas, lee las claves no verbales y enuncia siempre tusobservacionesantetuinterlocutor.Noesdistintode loquehemosaprendidohasta ahora.Simplemente esmás

intensoeintuitivo.Aprendeatantearparaconocerlaverdadqueseescondetraselcamuflaje;prestaatencióna laspequeñaspausasqueindicanincomodidadymentiras.Nointentesverificarlasexpectativasquetienesdeantemanoporqueesloúnicoqueencontrarás.Enlugardeello,ábretealarealidaddeloshechosquesepresentananteti.Ese es elmotivopor el quemi empresa cambió su formatoparapreparar y

abordarlasnegociaciones.Noimportacuántainvestigaciónhayahechonuestroequipoantesdeunainteracción,siemprenospreguntamos:«¿Porquénosestáncomunicando lo que nos están comunicando ahora mismo?». Recuerda quenegociar tienemás que ver con andar sobre la cuerda floja que con competircontraunoponente.Sitecentrasdemasiadoenelobjetivofinalsoloconseguirásdistraertedelsiguientepaso,yesopuedehacerquetecaigas.Concéntrateenel

siguientepaso,porquelamismacuerdatellevaráalfinalsiemprequevayaspasoapaso.Lamayorpartedelagenteesperaqueloscisnesnegrosseaninformaciónque

estáguardadaabuenrecaudoomuyprivada,cuandoenrealidadpuedeparecercompletamente inocua. Ambas partes pueden no ser conscientes de suimportancia.Nuestro interlocutorsiempre tendrá informacióndecuyovalornoseaconsciente.

Lostrestiposdeventaja

Volveré sobre las técnicas específicas para descubrir los cisnes negros, peroprimeroquiero explicarquées loque loshace tanútiles.La respuesta es: nosdanventaja.Loscisnesnegrosfuncionancomomultiplicadoresdelaventaja.Bien,«ventaja»eslapalabramágica,perotambiénesunodeesosconceptos

quelosexpertosennegociaciónsueltandevezencuandoyenlosqueraramentesedetienen,asíquemegustaríahacerloaquí.En teoría, esa ventaja es la habilidad para infligir pérdidas y mantener las

ganancias. ¿Qué es lo que tu interlocutor quiere ganar y qué tiene miedo aperder? Si descubres esa información, se nos dice, tendrás ventaja sobre laspercepciones, acciones y decisiones de la otra parte. En la práctica, en la quenuestraspercepcionesirracionalessonnuestrarealidad,pérdidasygananciassonconceptos resbaladizos,yamenudono importa si tienesmenosventajaque tucontrario, lo que importa es la ventaja que los demás creen que tienes sobreellos. Por eso digo que siempre hay un punto de ventaja: como conceptoemocionalpuedefabricarse,existaono.Si están hablando contigo, tienes ventaja. ¿Quién lleva ventaja en un

secuestro?¿El secuestradoro la familiade lavíctima?Lamayoríade lagentepiensaqueelsecuestrador,yesciertoqueestáenposesióndealgoquenoses

querido,peronosotrostenemosalgoqueellosdesean.¿Cuáldelasdoscosasesmáspoderosa?Esmás,¿decuántoscompradoresdisponeelsecuestradorparalamercancíaqueestáintentandovender?¿Quénegociotieneéxitosisoloexisteuncomprador?Laventajaestáconstituidaporunmontóndeelementos,comoel tiempo, la

necesidad y la competición. Si necesitas vender tu casa ahoramismo, cuentasconmenos ventaja que si no tienes fecha límite. Si quieres venderla pero notienesquehacerlo,cuentasconmás.Ysihayvariaspersonasinteresadasenella,mejor.Me gustaría señalar que la ventaja no es lo mismo que el poder. Donald

Trumptienemuchopoder,perosiestásoloenundesiertoyeldueñodelaúnicatienda enkilómetros a la redonda tiene el aguaque él desea, la ventaja es delvendedor.Una forma de entender la ventaja es como un líquido que fluye entre las

partes.Comonegociadorsiempredebesestaraltantodecuáldeloslados,enunmomentodado,creequetienemásqueperdersifracasalanegociación.Lapartequecreaquetienemásqueperderyquetengamásmiedoaesapérdidaeslaquejuega con menos ventaja, y viceversa. Para hacerte con la ventaja debesconvenceratuinterlocutordequetienealgoqueperdersieltratofracasa.En un nivel taxonómico, hay tres tipos de ventaja: positiva, negativa y

normativa.

VENTAJAPOSITIVA

Laventaja positiva es simplemente tu habilidad comonegociador para ofrecer—oreservarte—cosasquetuinterlocutordesea.Cadavezquelaotrapartedice:«quiero...»,porejemplo:«Quierocomprartucoche»,tienesventajapositiva.Cuandoalguiendiceeso,tieneselpoder:puedeshacerquesudeseosehaga

realidad;puedesretenerloyportantohacerlesufrir;opuedesemplearsudeseoparaconseguirunmejoracuerdoconotraparte.Heaquíunejemplo:Tres meses después de haber puesto en venta tu negocio, un posible

comprador te dice finalmente: «Sí, me gustaría comprarlo». Te alegras, peropocos días después tu alegría se convierte en decepción cuando te envía unaoferta tan baja que resulta insultante.Y es la única oferta con la que cuentas,¿quéhaces?Bien,esdeesperarquehayastenidocontactoconotroscompradores,aunque

seacasualmente.Sihasidoasí,puedesusarlaofertaparacrearunasensacióndecompetición,yasídesatarunaguerradeofertas.Almenos,lesobligarásaelegir.Pero incluso si no tienes más ofertas o si el comprador interesado es tu

primeraopción,tienesmáspoderahoraquetuinterlocutorhareveladosudeseo.Controlas lo que quiere. Esa es la razón por la que los negociadores conexperienciaretrasansiempreelmomentodehacerunaoferta,noquierenperdersuventaja.Laventajapositivadebería aumentar tus habilidadespsicológicasdurante la

negociación.Tehasmovidodeunasituaciónenlaquequieresalgodelinversoraunasituaciónenlaqueambosqueréisalgoelunodelotro.Unavezquela tienes,puedesidentificarotrascosasquequieretuoponente.

Quizá quiera comprar toda la firma, andado el tiempo; puedes ayudarle ahacerlo, si sube la oferta.Quizá su oferta es todo el dinero que tiene; puedesayudarleaconseguirloquequiere—tunegocio—diciéndolequeporsuofertasolopuedesvenderleel75%.

VENTAJANEGATIVA

Laventajanegativaes loque lamayoríade lagentese imaginacuandooye lapalabra«ventaja».Eslahabilidaddelnegociadorparahacersufriralaotraparte.

Yestábasadaenamenazas: tienesventajanegativacuandopuedesdecirlea tuinterlocutor:«Sinocumplestupartedeltrato/pagaslafactura/etcétera,destruirétureputación».Este tipo de ventaja se sostiene en un concepto que ya hemos discutido: la

aversión a la pérdida. Como cualquier negociador eficaz sabe desde tiemposinmemoriales, y como los psicólogos han demostrado repetidamente, laspérdidaspotencialesseinstalanenlamentehumanaconmuchamásfuerzadeloquelohacenlasgananciaspotenciales.Conseguirunbuentratopuedellevarnosahacerunaapuestaarriesgada,perosalvarnuestrareputaciónesunamotivaciónmuchomayor.¿Quétipodecisnesnegrosdebesbuscarparaconocerlaventajanegativa?Los

negociadores eficaces buscan los detalles —a menudo se revelan de formaoblicua—quemuestran loquees importantepara sucontraparte:¿quiénes supúblico?, ¿qué significanpara ellos el estatusy la reputación?, ¿qué es loquemáslespreocupa?Paraconocerestainformación,unodelosmétodosessalirdela mesa de negociación y hablar con una tercera parte que conozca a tuinterlocutor. Elmétodomás eficaz es recoger esta información a partir de lasinteraccionescontucontraparte.Dichoesto,unaadvertencia:yonosoypartidariodehaceramenazasdirectas

ymemuestroextremadamentecautelosohastaconlasmássutiles.Lasamenazaspueden ser como bombas nucleares. Dejarán un residuo tóxico que será muydifícil de limpiar. Maneja con cuidado el potencial de las consecuenciasnegativas,oteenvenenarásotirarásporlosairestodoelproceso.Silehacestragarsetuventajanegativaatucontraparte,estapuedepercibirlo

como que le estás privando de su autonomía. Y la gente prefiere morir queentregarsuautonomía.Comomínimo,actuarándeformairracionalycerraránlanegociación.Una técnicamás sutil es etiquetar tu ventaja negativa y, así, dejar clara su

existenciasinatacar.Frasescomo«Parecequevalorasmuchoelhechodeque

siemprehaspagadoatiempo»o«Parecequenoteimportalaposiciónenlaquemedejas»puedenserrealmenteútilesparaabrirelprocesodenegociación.

VENTAJANORMATIVA

Todaslaspersonastienenciertasreglasyunmarcomoral.Laventajanormativaconsisteenemplear lasnormasyestándaresde laotra

parteparaavanzartusposiciones.Sipuedesmostrarlasinconsistenciasentresuscreencias y sus acciones, ganarás ventaja normativa. Nadie quiere parecer unhipócrita.Porejemplo,si tucontrapartedejacaerquenormalmentepaganunmúltiplo

determinado del cash flow cuando compran una empresa, puedes enmarcar elpreciodeseadodeformaquereflejeesavaloración.Descubrirloscisnesnegrosquetedaránunavaloraciónnormativapuedeser

tan fácil como preguntarle a tu interlocutor en qué cree y escucharleabiertamente.Loquequieresesdescubrirenquéidiomahabla,yhablarleensumismoidioma.

Conocersureligión

Enmarzode2003estuvealmandodeunanegociaciónconungranjeroqueseconvirtióenunodelosmásimprobablesterroristasqueimaginarsepuedatrasel11-S.EldramaempezócuandoDwightWatson,uncultivadordetabacodeCarolina

delNorte,enganchósujeepauntractorJohnDeeradornadoconpancartasyunabandera invertidadeEstadosUnidosy loremolcóhastaWashingtonD.C.paraprotestarcontralaspolíticasgubernamentalesquecreíaqueestabanarruinandoalosplantadoresdetabaco.

CuandoWatsonllegóalacapital,metióeltractorenunestanquesituadoentreel monumento a Washington y el Memorial a los Veteranos de Vietnam yamenazóconhacerestallarlasbombasde«organofosfato»queaseguraballevardentro.Lacapitalentróensituacióndeemergenciaylapolicíacerróunáreadeocho

manzanasdesdeelLincolnMemorialhastaelmonumentoaWashington.PocosmesesdespuésdelosataquesdelfrancotiradordeBeltwayyenplenaescaladadelaguerradeIrak,lafacilidadconlaqueWatsondesatóunatormentapolíticaenlacapitaldelpaísatemorizóalagente.Watsonhablópor teléfono con elWashingtonPost y les dijoque estaba en

unamisión amuerte para demostrar que la reducción en los subsidios estabamatandoaloscultivadoresdetabaco.LedijoalPostqueDioslehabíaindicadoquellevaraacabosuprotestayquenoibaaabandonar.—SiesasícomoEstadosUnidosvaasergobernado,alamierda—dijo—.No

merendiré.Yapuedensacarmeatirosdelagua.Estoypreparadoparairalcielo.ElFBImemandóalNationalMallaunaautocaravanaadaptada,desdedonde

debía guiar a un equipo de agentes del FBI y de la Policía de los Parques deEstados Unidos durante el proceso de convencer a Watson para que no sesuicidaraniacabaraconlavidadeDiossabecuántaspersonasmás.Ynospusimosatrabajar.Como puede esperarse de una negociación con un tipo que amenaza con

destruir buenapartede la capital deEstadosUnidos, esta fue tensa.Teníamosfrancotiradores con las armas apuntadas haciaWatson y tenían luz verde paradispararsihacíacualquiermovimientoextraño.Encualquiernegociación,peroespecialmenteenunatantensacomoesta, lo

quedeterminaeléxitonoes lobienqueunoseacapazdehablar, sino lobienqueseacapazdeescuchar.Comprenderal«otro»escondiciónpreviaparapoderhablardeformapersuasivaydesarrollaropcionesqueleresultenatractivas.Estálanegociaciónvisibleyestántodaslasdemáscosasquequedanocultasbajola

superficie (ese espacio secreto de negociación en el que moran los cisnesnegros).Muy a menudo, el acceso a este espacio secreto se gana entendiendo la

cosmovisióndelaotraparte,surazóndeser,sureligión.Conseguridad,indagarenla«religión»detuinterlocutor(avecestendráqueverconundios,peronosiempre) implica ir más allá de la mesa de negociación y entrar en la vida,emocionalydeotrotipo,detucontraparte.Una vez que has entendido la visión del mundo de tu interlocutor, puedes

empezaraconstruircómoinfluirenél.EsaeslarazónporlaquealhablarconWatsondediquémienergíaa tratardedesvelarquiéneraenvezdeemplear lalógicaargumentalparahacerqueserindiera.DescubrimosqueaWatson le resultabacadavezmásdifícilganarse lavida

con su plantación de tabaco de quinientas hectáreas, que llevaba cincogeneracionesensu familia.Despuésdehaber sufridounasequíayhabervistoque su cuotade cosecha se reducía a lamitad,Watson comprendióqueyanopodíapermitirsemantenerlagranjaysedirigióaWashingtonD.C.adecirloaltoyclaro.Queríallamarlaatención,ysaberloquequeríanosgranjeóunaventajapositiva.Watsonnoscontótambiénqueeraunveterano,ylosveteranostienennormas.

Esees exactamenteel tipodemúsicaquedeseamosescuchar,puesnosofreceuna ventaja normativa. Nos dijo que estaba dispuesto a rendirse, pero no deinmediato. En la década de 1970 había sido policíamilitar en la 82 DivisiónAerotransportada,yhabíainteriorizadoquesisequedabaatrapadodetrásdelaslíneas enemigas podía retirarse con honor si los refuerzos no llegaban en unplazodetresdías.Peronoantes.En definitiva, teníamos una serie de reglas establecidas a las que podíamos

sujetarle,yaldecirqueestabadispuestoaretirarsedabaaentenderque,apesardesubravatasobre lamuerte,queríavivir.Unade lasprimerascosasqueunointenta dilucidar en una negociación con rehenes es si la visión de futuro denuestracontraparteimplicaseguirvivoono.YWatsonhabíarespondidoquesí.

Empleamos esta información —un ejemplo de ventaja negativa, puespodíamos quitarle algo que quería, la vida—y empezamos a trabajar con ellajuntoconlaventajapositivadesudeseodeserescuchado.InsistimosaWatsonenqueyahabíasalidoenlasnoticiasnacionalesyquesiqueríaquesumensajeperduraratendríaquemantenerseconvida.Watsoneralosuficientementelistoparaentenderquehabíaunaposibilidadde

nosalirvivodeesta,peroaunasíteníasusreglasdehonormilitar.Susdeseosysus temores contribuían a generar ventajas positivas y negativas, pero eransecundariosconrespectoalasnormasporlasqueregíasuvida.La idea de esperar al tercer día resultaba tentadora, pero yo dudaba que

llegáramostanlejos.Concadahoraquepasaba,laatmósferasehacíamástensa.LacapitalestabaenestadodealertayteníamosrazonesparacreerqueWatsontenía explosivos. Si hacía cualquier movimiento extraño, un simple gestodescontrolado, los francotiradores le matarían. Ya había tenido unas cuantasexplosionesde ira,asíquecadahoraquepasaba leponíamásenpeligro.Aúneraposiblequeacabaramuerto.Pero no podíamos tocar esa tecla; no podíamos amenazarle con matarle y

esperarquelaamenazafuncionara.Tuvimosencuenta«laparadojadelpoder»:es decir, que cuanto más presionemos, más probable es que encontremosresistencia. Esa es la razón por la que la ventaja negativa debe usarse condiscreción.Lacuestiónesqueteníamospocotiempoyhabíaqueacelerarlascosas.Pero¿cómo?Lo que ocurrió después es uno de esos gloriosos ejemplos de cómo una

escucha atenta para entender la cosmovisión de nuestra contraparte puededesvelar un cisne negro que transforme toda la dinámica de la negociación.Watson no nos dijo directamente lo que necesitábamos saber, pero prestandoatencióndesvelamosunaverdadsutilquepermeabatodoloquedecía.Cuando llevábamosunas treintayseishorasdenegociación,WinnieMiller,

unaagentedelFBIdenuestroequipoquehabíaestadoescuchandoatentamente

enbuscadelasreferenciassutilesqueWatsonhabíaestadohaciendo,sevolvióhaciamí.—Esuncristianodevoto—medijo—.DilequemañanaeselAmanecerdel

TercerDía.EseldíaenqueJesucristodejósutumbaysubióalcielo.SiCristosalióenelamanecerdeltercerdía,¿porquénoWatson?Era un ejemplo brillante de escucha atenta. Al combinar el subtexto de las

palabras de Watson con un conocimiento de su cosmovisión, Winnie nospermitía mostrarle a Watson que no solo le estábamos oyendo, sino que leestábamosescuchando.Sihabíamosentendidobiensusubtexto,estolepermitiríaterminarlapartida

conhonoryconlasensacióndequeseestabarindiendoaunadversarioquelerespetaba,tantoaélcomoasuscreencias.Alsituar tudemandadentrode lavisióndelmundoen laque tucontraparte

tomasusdecisiones,leestásmostrandorespetoyestotegranjearásuatenciónyte dará resultados. Conocer la religión de tu contrario es más que ganar unaventajanormativaperse.Másbiensuponealcanzarunentendimientoholísticode la visión del mundo de tu interlocutor—en este caso, religiosa— y saberemplear ese conocimiento para dar forma a tus movimientos dentro de lanegociación.Usarlascreenciasdetucontrarioresultaextremadamenteeficazporqueejerce

cierta autoridad sobre él. La «religión» del otro es lo que el mercado, losexpertos,Diosolasociedad—todoaquelloqueleimporta—hadecididoqueesjusto.Ylagentetiendeaplegarseaesaautoridad.CuandovolvimosahablarconWatsonmencionamosqueeldíasiguientesería

elAmanecerdelTercerDía.Duranteunbuenratonoseoyónadaalotroladodela línea. Nuestro Centro deOperación deNegociaciones estaba tan silenciosoquesedistinguíanloslatidosdelapersonaqueteníasallado.Watsoncarraspeó.—Saldré—dijo.Y lo hizo, terminando con cuarenta y ochohoras de impasse, librándosede

•

•

salirheridoypermitiendoquelacapitaldelpaísrecuperarasuvidanormal.Noencontramosexplosivoseneltractor.

Sibien la importanciade«conocer su religión»deberíahaberquedadoclara apartirdelahistoriadeWatson,heaquíunpardetrucosparaaprenderaleerlareligióncorrectamente:

Repasa todo lo que escuches.La primera vez no lo oirás todo, así quedebescomprobarloporsegundavezycomparartusnotasconlasdeotrosmiembrosdetuequipo.Amenudo,descubrirásnuevainformaciónqueteayudaráaavanzarenlasnegociaciones.Cuentaconoyentesderefuerzoqueloescuchentodoentrelíneas.Oiránlascosasqueseteescapenati.

Enotraspalabras:escuchar,escucharotravezyescucharunpocomás.Hemos visto elmodo en que una comprensión holística de la «religión» de

nuestro interlocutor—un enorme cisne negro— puede ofrecernos una ventajanormativaquenoslleveaconseguirresultadosenlanegociación.Perohayotrasmanerasenlasqueentenderla«religión»detuinterlocutortepermitiráobtenermejoresresultados.

Elprincipiodesimilitud

Las investigaciones de los científicos sociales han confirmado algo que losnegociadoreseficaceshansabidodesiempre:asaber,queconfiamosmásenlaspersonascuandonosparecensimilaresanosotrosonosresultanfamiliares.Lagenteconfíaenaquellosqueformanpartedesucamarilla.Lapertenencia

es un instinto primario. Y si puedes despertar ese instinto, esa sensación de«¡Oh!Vemoslascosasigual»,ganaráscapacidaddeinfluenciadeinmediato.Cuando laotrapartemuestra actitudes, creencias, ideas e incluso formasde

vestirsimilaresalasnuestras,tiendeagustarnosmásysolemosconfiarmásenella.Similitudestansuperficialescomolapertenenciaaunmismoclubohaberacudidoalmismoinstitutohacenquelacompenetraciónaumente.Esa es la razón por la que en muchas culturas los negociadores invierten

muchotiempoenconstruirestospuntosdecompenetraciónantesdeempezarapensar siquiera en la oferta. Ambas partes saben que la información querecopilen puede ser vital para cerrar eficazmente un trato y para construirventajas. Un poco como cuando los perros dan vueltas unos en torno a otrosolisqueándoseeltrasero.Cierta vez cerré un trato con un director general de Ohio que solicitaba

nuestros servicios y el principio de similitud desempeñó un papelimportantísimo.Mi interlocutor hacía constantes referencias que yo identifiqué como típicas

de un converso al cristianismo. Durante nuestra conversación, sacabacontinuamenteel temade sidebíahacervenira susasesores.Elasuntode losasesores le resultaba una auténtica carga, e incluso en unmomento dadodijo:«Nadiemeentiende».En aquel instante empecé a rebuscar enmi cerebro la palabra cristiana que

capturaríalaesenciadetodoloqueélestabadiciendo.Yentoncessemeocurrióeltérmino,unapalabraquelagenteusabaamenudoenlaiglesiaparadescribireldeberquetenemosdeadministrarnuestrostalentosylosdenuestromundo—y por tanto los de Dios— con honestidad, responsabilidad y rendición decuentas.—Todoestosuponeunaverdadera«mayordomía»parausted,¿noescierto?

—dije.Sutonodevozsehizomásfirmedepronto.—¡Sí!Esustedelúnicoqueloentiende—contestó.

Y nos contrató. Almostrarle que comprendía sus razonesmás profundas ydemostrarleciertogradodesimilitud,depertenenciamutua,pudeatraerlehaciaunacuerdo.Enelmomentoenqueestablecíunaespeciedeidentidadcompartidacon este cristiano, estaba hecho. No solo por la mera similitud, sino por elentendimientoquesuponíaesemomentodesimilitud.

Elpoderdelaesperanzaylossueños

Unavezqueconoces lareligióndelacontraparteyerescapazdevisualizar loquedeverdadquieredelavida,puedesempleardichasaspiracionescomoformadehacerquetesiga.Cadaingeniero,cadaejecutivo,cadaniño...,todosdeseamoscreerquesomos

capaces de lo más extraordinario. De niños, nuestras ensoñaciones nosconvierten en los protagonistas de algunos momentos estelares: un actorrecibiendounOscarounatletaquemeteelgolde lavictoria.Sinembargo,amedidaquevamoshaciéndonosmayores,nuestrospadres,profesoresyamigosnos hablanmás de lo que no podemos ni debemos hacer que de lo que sí esposible.Empezamosaperderlafe.Pero cuandoalguienmuestrapasiónpor algoque siemprehemosdeseadoy

desarrollaunplanencaminadoaconseguirlo,dejamosquenuestraspercepcionesde lo posible cambien. Todos deseamos contar con un mapa de la alegría, ycuando alguien tiene el coraje suficiente de dibujarlo para nosotros, nuestroimpulsonaturalesseguirlo.Por tanto,cuandoconfirmeslosobjetivosfrustradosdetucontraparte,debes

invocar también tupropiopoderycapacidaddeseguimientomostrandopasiónporsusmetasyconfianzaensuhabilidadparacumplirlas.Ted Leonsis es muy bueno haciendo esto. Como propietario del equipo de

baloncestoWashingtonWizards y del equipo de hockeyWashingtonCapitals,

siempreestáhablandodecrearlosmomentosdeportivosinmortalesquelagenteseguirá relatando a sus nietos. ¿Quién no desearía llegar a un acuerdo conalguienquelesvaahacerinmortales?

Lareligióncomorazón

Las investigaciones han demostrado que las personas suelen responderfavorablementealaspeticionesqueseleshacenenuntonodevozrazonableyquetienenunporqué.En un famoso estudio de finales de la década de 1970,[23] Ellen Langer,

profesora de psicología de Harvard, y sus colegas abordaron a la gente queestabaesperandoenlacoladelasfotocopiadoras.Langerlespreguntabasipodíacolarse. A veces les daba una razón y otras no. Lo que Langer descubrió esimpresionante:cuandonoaducíarazones,el60%ladejabapasar,perocuandodabaunalohacíamásdel90%.Ynoimportabasilarazónteníasentidoono(«Perdona, tengo cinco páginas. ¿Me dejas pasar porque tengo que hacerfotocopias?».Estafrasefuncionabamuybien).Simplemente,lagenterespondíadeformapositivaalplanteamiento.Sibien las razones tontas funcionabanconalgosimplecomo las fotocopias,

con asuntosmás complicados puedes aumentar tu eficacia ofreciendo razonesque hagan referencia a la religión de tu contraparte. Si el director generalcristianomehubiera lanzadounaofertaa labajacuandoaccedióacontratar lafirmaquerepresento,podríahaberlecontestado:«Meencantaríaaceptarla,perotengolaresponsabilidaddeejercerunabuena“mayordomía”conmistalentos».

Noesunalocura,esunapista

Noestáenlanaturalezahumanaaceptardebuengradolodesconocido.Nosdamiedo. Cuando nos vemos enfrentados a ello, lo ignoramos, huimos o loetiquetamosde formasquenospermitandesdeñarlo.En lasnegociaciones,esaetiquetalamayoríadelasvecestomaestaforma:«¡Estánlocos!».Es una de las razones por las quemehemostradomuy crítico con algunos

aspectosdelapolíticadenegociaciónconrehenesestadounidense,comoquenonegociamos con aquellos a los que nos referimos, en términos amplios, como«terroristas»,yqueincluyedesdelostalibaneshastaelISIS.Elrazonamientoquesostieneestecompromisoestámuybienresumidoenlas

palabras del periodista Peter Bergen, analista de seguridad de la CNN: «Lasnegociacionesconfanáticosreligiososquetienendeliriosdegrandezanosuelensalirbien».Laalternativaquehemoselegidoesnocomprendersureligión,sufanatismo

nisusdelirios.Enlugardemeternosennegociacionesquepuedennosalirbien,nosencogemosdehombrosyexclamamos:«¡Estánlocos!».Peroesoesunerrordepercepción.Debemosentenderestascosas.Nolodigo

porqueseaunpacifistablandengue(elFBInocontrataagenteasí),sinoporquesé que entender ese tipo de cosas es el mejor modo de descubrir los puntosvulnerablesylosdeseosdelotroladoy,así,ganarcapacidaddeinfluencia.Ynopodráshacerloanoserquehables.

Todo el mundo lo utiliza: «¡Están locos!». Podrás verlo en todo tipo denegociaciones,desdelasfamiliareshastalosacuerdosdelCongresooelregateoempresarial.Pero cuando estamosmás dispuestos a poner el grito en el cielo y afirmar:

«¡Están locos!», suele ser tambiénelmejormomentoparadescubrir loscisnesnegrosquetransformaránlanegociación.Escuandooímosovemosalgoquenotiene sentido—una «locura»— y se nos aparece una bifurcación clave en elcamino: o presionamos con mayor fuerza sobre aquello que inicialmente no

podemosprocesar,o tomamoselotrocamino,eldel fracasogarantizado,enelquenosdecimosanosotrosmismosque,entodocaso,esanegociaciónerainútil.En su excelente libroEl negociador genial,[24] DeepakMalhotra yMaxH.

Bazerman, profesores de laEscuela deEmpresariales deHarvard, nos ofrecenunaperspectivasobrelasrazoneshabitualesporlasquelosnegociadoresllamanerróneamenteasusinterlocutores«locos».Megustaríarepasarlas.

Primererror:Estánmalinformados

Amenudolaotraparteactúaenfuncióndeunainformaciónincorrecta,ycuandola gente maneja mala información, hace malas elecciones. En la industriainformática existe una expresión genial para ese proceso:GIGO (Garbage In,GarbageOuto«Basuraentra,basurasale»).Comoejemplo,Malhotrahabladeunalumnosuyoqueteníaunadisputacon

un antiguo empleado que le reclamaba 13.000 dólares en concepto decomisiones por trabajos que había hecho antes de ser despedido y amenazabaconllevarlealostribunales.Sinsaberquéhacer,elejecutivosedirigióaloscontablesdelaempresa.Ahí

descubriócuáleraelproblema:lascuentashabíansidoundesastreenlaépocaen la que el empleado fue despedido, pero se habían puesto en orden desdeentonces. Una vez actualizada la información, los contables aseguraron alejecutivoque,dehecho,elempleadodebía25.000dólaresalaempresa.Paraevitarunlitigio,elejecutivollamóalempleado,leexplicólasituacióny

lehizounaoferta:siretirabaloscargospodíaquedarseconlos25.000.Parasusorpresa, el empleado afirmóque iba a seguir adelante con la demanda; actuóirracionalmente,comounloco.Malhotraledijoasualumnoqueelproblemanoeralalocura,sinolafaltade

información y de confianza. Por tanto, el ejecutivo hizo que una consultoraexternaauditaralascuentasyenvióelinformealempleado.¿Elresultado?Elempleadoretirólademanda.La lección aquí es que las personas que actúan a partir de información

incompletaparecenlocasaaquellosquetienenunainformacióndistinta.

Segundoerror:Estánconstreñidos

En toda negociación en la que el interlocutor actúe de forma vacilante, esbastante posible que haya cosas que no pueda hacer pero que tampoco puederevelar.Estarconstreñidopuedehacerqueelmássensatode los interlocutoresparezcairracional.Quizálaotraparteestélimitadaparahaceralgoporconsejolegal,oacausadepromesasprevias,oinclusoparaevitarcrearprecedentes.Oquizá,simplemente,notengaelpoderdecerrareltrato.Esa es la situación que se encontró un clientemío cuando intentaba que su

empresademarketingfirmaraconCoca-Cola.El tipo llevabameses negociando el acuerdo y ya estábamos en el mes de

noviembre.LeaterrabaelhechodequesinoconseguíacerrareltratoantesdequeacabaraelañotendríaqueesperaraqueCoca-Colarehicieraelpresupuestoypodríaperderlocomocliente.Elproblemaestabaenquesucontactohabíadejadoderesponderdepronto.

Así que le indicamos que enviara una versión de nuestro correo electrónicoclásicoparalassituacionesdefaltaderespuesta,elquesiemprefunciona:«¿Haabandonadolaideadecerrareltratoesteaño?».Y entonces pasó algo extraño. El contacto de Coca-Cola no respondió al

correoelectrónicoperfecto.¿Quépasaba?Enprincipio,parecíabastanteirracional,porqueelcontactohabíasidountipo

bastante firme hasta entonces. Le dijimos a nuestro cliente que solo podía

significar una cosa: su contacto había abandonado la idea de cerrar el tratodentrodelaño,peronoqueríaadmitirlo.Teníaquehaberalgúnconstreñimiento.Sabiendo esto, hicimos que nuestro cliente indagara. Después de enviar

algunos correos electrónicos y hacer algunas llamadas, dio con alguien queconocía a su contacto. Y resultó que teníamos razón: la división a la quepertenecíaelcontactohabíaestadosumidaenelcaosdurantesemanasyacausade la lucha corporativa este había perdido toda capacidad de influencia. Leavergonzabaadmitirlo,yporesoestabaevitandoamicliente.Pordecirlollanamente,estabasujetoaconstreñimientosdegranenvergadura.

Tercererror:Tienenotrosintereses

Recordemos a William Griffin, el primer hombre de la historia de EstadosUnidosquematóaunrehénenlafechalímite.LoqueelFBIylosnegociadorespolicialespresentesenlaescenadelcrimen

no sabían era que su interés principal no consistía en negociar un trato paraliberar a los rehenes a cambio de dinero.Quería que lomatara un policía. Sihubieran sido capaces de desenterrar ese interés oculto, podrían haber evitadopartedelatragediadeaqueldía.La presencia de intereses ocultos no es tan rara como se puede pensar. A

menudo,tucontraparterechazarátusofertasporrazonesquenotienennadaqueverconlavalidezobjetivadeestas.Puede que un cliente esté retrasando la compra de tu producto para que la

facturalelleguedespuésdelcierredelaño,aumentandoasílasposibilidadesdequeleasciendan.Oquizáunempleadodecidadimitirenmitaddeunproyectoimportante para su carrera, y justo antes de recibir los bonus, porque se haenterado de que sus colegas están ganandomás dinero. Para ese empleado lajusticiaesuninteréstanaltocomoeldinero.

Sean cuales sean los detalles específicos de la situación, ninguna de estaspersonas estará actuando de forma irracional. Simplemente obedecen anecesidadesydeseosquetúaúnnoentiendes,puesvenelmundoenfuncióndesuspropiasreglas.Tutrabajoessacarestoscisnesnegrosalaluz.

Como hemos visto, cuando reconoces que la contraparte no está actuando deforma irracional, sino que simplemente está mal informada, constreñida uobedece a intereses que aún no conoces, tu campo de acción se expandeenormemente.Yesotepermitenegociarconmuchamáseficacia.Heaquíalgunasformasdedesvelaresospoderososcisnesnegros.

VERSECARAACARA

Esmuydifícildesvelarloscisnesnegrossinoestásenlamesadenegociación.Noimportacuántoinvestigues,hayinformaciónquenovasadescubriranoserqueossentéiscaraacara.Hoy, la mayor parte de la gente lo hace todo por correo electrónico.

Simplemente,lascosassehacenasí.Peroporcorreoelectrónicoesmuydifícildescubrir los cisnes negros por la simple razón de que, incluso si lograsdesestabilizar a tu contraparte con grandes etiquetas y preguntas calibradas,tendrádemasiado tiempoparapensaryparavolveracentrarseyevitar revelardemasiadosdetalles.Además, el correo electrónico no permite detectar tonos de voz ni leer los

elementosnoverbalesdetuinterlocutor(recuerdaelporcentaje7-38-55).Volvamos un momento a la historia de mi cliente que estaba intentando

obtener un contrato con Coca-Cola y que descubrió que su contacto en lacompañíahabíasidoapartado.Medicuentadequelaúnicaformaenlaquemiclientepodríacerraruntrato

con Coca-Cola era conseguir que su contacto admitiera que era una piezainnecesaria en lanegociaciónyquepasara ami cliente al ejecutivo adecuado.Peronohabíaformadequeeltipohicieraeso,porqueaúnseimaginabaqueeraalguienimportante.AsíqueledijeamiclientequedebíasacarasucontactodeledificiodeCoca-

Cola.—Tienesque llevártelo a cenar.Debesdecirle: «¿Seríamuymala idea si le

llevoasuasadorfavoritoynosdivertimosunratoynohablamosdenegocios?».Laideaeraquenoimportabalarazónporlaqueelcontactonohacíanada—

ya fueraqueestabaavergonzado,queno legustabami cliente,o simplementequenoqueríahablardelasituación—,elúnicomododedesencallarelprocesoeraatravésdelainteracciónhumanadirecta.Asíquemiclientesellevóacenaraltipoy,comohabíaprometido,nohabló

denegocios.Sinembargo,era imposiblenohablardeelloysoloporquemiclientehabía

creadounainteracciónpersonalcaraacara,elcontactoadmitióqueélnoeralapersonaadecuada.Admitióquesudivisiónerauncaosyquetendríaquepasarleeltemaaotroparaqueelacuerdosecerrara.Y cumplió su palabra. Les llevómás de un año firmar el contrato, pero lo

hicieron.

OBSÉRVALOSCONLAGUARDIABAJA

Sibienesimportanteversecaraacara,lasreunionesdenegocios,losencuentrosestructurados y las sesiones de negociación suelen ser los momentos menosreveladoresporqueescuandolaspersonasestánmásenguardia.Paracazaraloscisnesnegrossontambiénbuenoslosmomentoslimítrofesen

losqueestándesguarnecidos,bienenlascomidas,comolaquetuvomicliente

consucontactodeCoca-Cola,odurantelosbrevesmomentosderelaxantesodespuésdelasinteraccionesformales.Duranteunareunióndenegociostípica,losprimerosminutos,antesdeentrar

enmateria, y los últimosmomentos, cuando la gente se está marchando, nossuelen decirmás sobre la otra parte que todo lo que hay enmedio. Esa es larazón por la que los periodistas tienen el credo de no apagar nunca susgrabadoras: elmejormaterial siempre se consigue al principio y al final de laentrevista.Prestatambiénmuchaatenciónatuinterlocutordurantelasinterrupciones,los

comentariosajenosaltemaocualquiercosaqueinterrumpaelflujodelasesión.Cuandoalguienrompefilas,sufachadasedesmoronaunpoquito.Descubriresasgrietasycómoessulenguajeverbalynoverbalpuedeserunaminadeoro.

Cuandoalgonotienesentido,puedesganaralgunoscéntimos

Mis alumnos siempre me piden que concrete si los cisnes negros soninformaciónespecíficaoalgunaclasedeinformaciónútil.Siemprelescontestoquesoncualquiercosaquenosabemosyquecambialadinámicadelasituación.Paraponerloencontexto,heaquílahistoriadeunodemisalumnosdeMBA

que estaba de becario en un grupo inmobiliario de capital privado deWashington.Cuandotuvoqueenfrentarseaaccionesdelapartecontrariaquenoteníanningúnsentido,empleandounaetiquetadescubrióinocentementeunodelosmayorescisnesnegrosquehevistoenaños.Mi alumno había estado realizando las debidas diligencias acerca de un

posible objetivo cuando un director de la firma le pidió que investigara unapropiedad de uso mixto en el centro de Charleston, en Carolina del Sur. Mialumno no tenía experiencia en el mercado de Charleston, así que llamó alagentequevendíalapropiedadylepidiólacarpetademarketing.

Trasdebatirsobreelacuerdoyelmercado,mialumnoysujefellegaronalaconclusión de que los 4.300.000 dólares que pedían sobrepasaba en 450.000dólareselpreciodebido.Enesemomentomialumnovolvióallamaralagenteparadiscutirelprecioylossiguientespasos.Después de los iniciales comentarios amables, el agente le preguntó a mi

alumnoquéleparecíalapropiedad.—Pareceinteresante—dijo—.Pordesgracia,noconocemosbienlosdetalles

delmercado.Nosgustael centroyenparticularKingStreet,pero tenemosunmontóndepreguntas.El agente le dijo que llevabamás de quince años en el gremio, por lo que

estaba bien informado. En ese momento, mi alumno cambió al tipo depreguntascalibradasde«cómo»y«qué»parareunirinformaciónyjuzgarlashabilidadesdelagente.—Genial —dijo mi alumno—. En primer lugar, ¿cómo le ha afectado a

Charlestonlacrisiseconómica?El agente le dio una respuesta detallada, citando ejemplos de mejoras del

mercado.Enelprocesodemostróamialumnotenerungranconocimiento.—¡Parecequeestoyenbuenasmanos!—dijo,empleandounaetiquetapara

construir empatía—. Siguiente pregunta: ¿qué tasa de capitalización puedeesperarsedeunedificiodeestetipo?Enlaconversaciónquesiguió,mialumnoseenteródequelosdueñospodían

confiarenunatasadel6oel7%porqueestosedificioseranpopularesentrelosestudiantesqueasistíanalauniversidadlocal,unauniversidadencrecimientoenlaqueel70%delosalumnosvivíafueradelcampus.También descubrió que resultaría económicamente prohibitivo —si no

imposible—comprartierrasenlasproximidadesyconstruirunedificiosimilar.Alolargodelosúltimoscincoañosnadiehabíaconstruidoenesacalledebidoala legislación sobre conservación de edificios históricos. Incluso si pudierancomprar algún terreno, el agente afirmó que la construcción de un edificiosimilarcostaríaunos2.500.000dólares.

—Eledificioestáenmuybuenestado,sobretodoencomparaciónconelrestodelasopcionesdisponiblesparalosestudiantes—dijoelagente.—Parece que este edificio funciona mejor como residencia que como una

propiedad multifamiliar —dijo mi alumno, empleando una etiqueta parasacarlemásinformación.Yloconsiguió.—Porsuerteypordesgracia,sí—dijoelagente—.Laocupaciónsiempreha

sidodelcientoporciento,yeledificioesunagallinadeloshuevosdeoro,peroloschavalessecomportancomoloqueson...Amialumnoseleencendióunabombilla:habíaalgoextraño.Sieralagallina

deloshuevosdeoro,¿porquéibaalguienavenderunedificioconelcientoporcientodeocupaciónsituadojuntoauncampusuniversitarioenaugeenunapróspera ciudad? Esto resultaba de todo punto irracional. Ligeramenteconfundido, pero aún con mentalidad de negociador, mi alumno elaboró unaetiqueta.Sindarsecuenta,etiquetó incorrectamente lasituación,provocandoqueelagentelecorrigierayrevelarauncisnenegro.—Sielpropietarioestádispuestoavenderlagallinadeloshuevosdeoro,será

quetienedudasacercadelosfundamentosdelmercado—dijo.—Bueno—contestó—,eldueñotienepropiedadesmásdifícilesenAtlantay

Savannah, y quiere deshacerse de este edificio para pagar el resto de lashipotecas.¡Bingo! Mi alumno había desenterrado un cisne negro fantástico. El

propietario estaba sujeto a constreñimientos que, hasta ese momento, leresultabandesconocidos.Mialumnosilencióelteléfonomientraselagentedescribíaotraspropiedades

yempleóesemomentoparadiscutirelprecioconsujefe.Rápidamenteledioluzverdeparahacerunaofertaalabaja—unpuntodeanclajeextremo—paraintentarllevaralagenteasumínimo.Tras preguntarle al agente si el vendedor estaría dispuesto a cerrar un trato

rápidamente,ydeobtenerun«sí»comorespuesta,mialumnolanzósupuntodeanclaje.—Creoqueyaheescuchadosuficiente—dijo—.Estamosdispuestosahacer

unaofertade3.400.000dólares.—Bien—contestóelagente—.Estámuypordebajodelprecioquepedimos.

Sinembargo,puedopresentarlelaofertaalvendedoryverquéleparece.Un poco más tarde, ese mismo día, el agente le hizo una contraoferta. El

vendedor lehabíadichoquelacifraeramuybaja,peroqueestabadispuestoaaceptar 3.700.000. Mi alumno casi se cae de la silla; la contraoferta estabainclusopordebajodesuobjetivo.Peroen lugardequedarseconesacifra—yarriesgarseadejarunmargendevalorsobrelamesa,conunagananciadébil—,mialumnopresionóunpocomás.Dijo«no»sinemplearlapalabra.—Estámás cerca del valor que nosotros creemos que tiene—dijo—, pero,

honradamente,nopodemospagarmásde3.550.000dólares.Mástardemialumnomecomentó—yestuvedeacuerdo—quedeberíahaber

usadounaetiquetaounapreguntacalibradaparaobligaralagenteaapostaren contra de sí mismo. Pero estaba tan sorprendido por lo mucho que habíabajadoelprecioquecayóenelregateoalaviejausanza.—Solo estoy autorizado a bajar hasta 3.600.000 dólares —respondió el

agente, dejando ver claramente que nunca había recibido una clase denegociación que le enseñara el modelo Ackerman ni cómo cambiar lostérminosparaevitarelregateo.Eljefedemialumnolehizounaseñal indicándoleque3.600.000dólares le

parecíabienyacordaronesteprecio.Yoheprobadovariasdelastécnicasqueempleómialumnoparanegociarcon

éxito un gran trato para su firma, desde el empleo de etiquetas y preguntascalibradas hasta la exploración de los constreñimientos para desvelar unbellocisnenegro.Esimportanteseñalar,asimismo,quemialumnopreviamentehabíatrabajadounmontónyhabíapreparadoetiquetasypreguntasdemodoqueestabalistoparaatraparalcisnenegrocuandoseloofrecióelagente.

Unavezquetuvoconocimientodequeelpropietarioqueríavendersuedificioparapagarlashipotecasdelosqueibanpeor,supoqueeltiempoeraunfactorimportante.Porsupuesto,siemprehayespacioparamejorar.Despuésmialumnomedijo

quedeseabanohaberbajado laoferta tan rápidoyaprovechar laocasiónparahablardelrestodelaspropiedades.Talvezhabríaencontradomásoportunidadesdeinversiónenlacarteradelvendedor.Además,podríahaberconstruidomásempatíaytanteadomásincertidumbres

desconocidasconetiquetasopreguntascalibradascomo:«¿Quémercadostienendificultadesenestemomento?».Quizáinclusohabríaconseguidounencuentrocaraacaradirectamenteconelpropietario.Aunasí,¡buentrabajo!

Superalosmiedosyaprendeaconseguirloquequieresdelavida

Las personas, por lo general, temen el conflicto, así que dejan de emplearargumentosútilespormiedoaquelaconversaciónderiveenataquespersonalesinmanejables. En las relaciones íntimas, a menudo evitamos mostrar nuestrosinteresespersonalesyenvezdeellohacemosconcesionesparaevitarquesenosperciba como avaros o egoístas. Cedemos, nos amargamos, nos distanciamos.Todos hemos oído hablar de matrimonios que acaban en divorcio sin que laparejasehayapeleadonunca.Las familias son solo una versión extrema de todos los escenarios de la

humanidad, de los gobiernos a los negocios. Salvo por unos cuantosnegociadoresnatos,alprincipiotodosodiamosnegociar.Tesudanlasmanos,sete dispara el instinto de lucha o huida (con énfasis en «huida») y tuspensamientoschochanunosconotros.El impulso natural de muchos de nosotros es acobardarnos, tirar la toalla,

correr.Lasolaideadelanzarunpuntodeanclajeextremoresultatraumática.Poreso la norma, tanto en la cocina de casa como en la sala de juntas, son losacuerdosdegananciasdébiles.Peropárateun segundoapensar sobre ello. ¿Deverdad tedamiedoel tipo

queestáalotroladodelamesa?Puedoprometerteque,conpocasexcepciones,novaalevantarseparadarteunpuñetazo.No, nuestras manos sudorosas son tan solo una expresión fisiológica del

miedo,unascuantasneuronasdisparándoseporalgomásbásico:nuestrodeseoinnatodellevarnosbienconotrosmiembrosdelatribu.Noeseltipoqueestáalotroladodelamesaaquientemes:esalpropioconflicto.Si este libro consiguiera solouna cosa, esperoque seahacerque superes el

miedoalconflictoyaprendasamoverteenélconempatía.Siquieresllegaraserbuenoenalgo—unbuennegociador,unbuenmanager,unabuenapareja—vasa tener que hacerlo.Vas a tener que ignorar a ese diablillo que te dice que terindas, que te limites a llevarte bien, tanto comoa eseotroque te diceque tedesatesyempiecesagritar.Vas a tener que aceptar el conflicto normal y reflexivo como base de una

negociacióneficaz...yde lavida.Recuerdaquea lo largodeeste librohemosenfatizadoque el adversario es la situación en sí, y que la persona con la queaparentementeestásenconflictonoesmásqueuncompañero.Numerososestudioshandemostradoqueelconflictohonestoygenuinoentre

gentedistintaquedefiendesusobjetivosenrealidadayudaainyectarenergíaenelprocesoderesolucióndeproblemasdeformacolaborativa.Losnegociadoreshábilestienenuntalentonatoparaemplearelconflictodeformaquecontinúelanegociaciónsinconvertirseenunabatallapersonal.Recuerda,presionarporaquelloenloquecreesnoesegoísta.Noesacoso.No

es solo ayudarte a timismo.Tu amígdala, la parte del cerebro que procesa elmiedo,intentaráconvencertedequeterindas,dequehuyas,bienporqueelotrotienerazónobienporqueteestáscomportandocruelmente.Pero si eres una persona honesta y decente que busca obtener un resultado

razonable,puedesignoraratuamígdala.Con el estilo de negociación que se enseña en este libro —una búsqueda

enfática, centrada en la información, delmejor de los tratos posibles— lo queestarásintentandohaceresdescubrirelvalor.Punto.Niintimidarnihumillaranadie.Sí, cuando plantees preguntas calibradas estarás llevando a tu interlocutor

haciatusobjetivos.Perotambiénloestarásinvitandoaqueexamineyseacapazdearticularquéesloquequiereyporquéycómopuedeconseguirlo.Leestaráspidiendocreatividady,portanto,empujándolehaciaunasolucióncolaborativa.Cuando compré mi 4Runner rojo, sin duda supuso una decepción para el

vendedorpuesledejéunacomisiónmenordelaquelehabríagustado.Peroleayudé a conseguir su cuota y sin duda pagué más por el coche de lo que elconcesionario le había pagado a Toyota. Si yo solo hubiera querido «ganar»,humillarle,lehabríarobadoelcoche.Así que voy a dejarte con una petición: ya sea en la oficina o en la cena

familiar, no esquives el conflicto cuando este sea honesto y claro. Te haráconseguir elmejor coche almejor precio, un salariomás alto y una donaciónmayor.Tambiénsalvarátumatrimonio,turelacióndeamistadyatufamilia.Uno solo puede convertirse en un negociador excepcional, y en una gran

persona, escuchando y hablando claramente y desde la empatía, tratando a lapartecontraria—ytratándoseaunomismo—condignidadyrespeto,y,sobretodo,siendohonestorespectoaloqueunoquiereyaloqueunopuede—ynopuede—hacer.Todanegociación,todaconversación,cadamomentodelavidaesunaseriedepequeñosconflictosque,biengestionados,puedenelevarsehastaalcanzarunabellezacreativa.Daleslabienvenida.

Leccionesclave

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Aquelloquedesconocemospuedematarnosofulminarnuestrosacuerdos.Perodesvelarlopuedecambiar totalmenteelcursodeunanegociaciónytraernosunéxitoinesperado.Sin embargo, encontrar los cisnes negros —esas poderosas incertidumbres

desconocidas—esintrínsecamentedifícilporlasimplerazóndequenosabemosquépreguntashayquehacer.Comonosabemoscuálesel tesoro,nosabemosdóndeexcavar.Heaquíalgunasdelasmejorestécnicasparahacersaliraloscisnesnegrosy

explotarlos. Recuerda que tu interlocutor puede incluso desconocer laimportancia que tiene tal información, o el hechode quenodebería revelarla.Portanto,siguepresionando,tanteandoyreuniendoinformación.

Deja que lo que sabes —tus certidumbres conocidas— te guíe sincegarte. Cada caso es nuevo, por tanto mantente flexible y adáptate.RecuerdalacrisisdelbancoGriffin:nuncaunsecuestradorhabíamatadoaunrehénenlafechalímite,hastaqueunolohizo.Loscisnesnegrossonmultiplicadoresdelaventaja.Recuerdacuálessonlostrestiposdeventaja:positiva(lacapacidaddedarleaalguienloquequiere); negativa (la capacidad de hacerle daño a alguien) y normativa(empelarlasnormasdetuinterlocutorparallevarloatuterreno).Esfuérzate por entender la «religión» de la otra parte. Indagar en lascosmovisiones implica salir de la mesa de negociación y entrar en lavida,emocionalodeotroorden,delaotraparte.Esahídondevivenloscisnesnegros.Repasatodoloquedigatuinterlocutor.Nolooirástodolaprimeravez,revísalo.Comparatusnotasconlasdelosdemásmiembrosdetuequipo.Empleaapersonasderefuerzocuyotrabajoseaescucharloquesediceentrelíneas.Oiránlascosasqueatiseteescapen.Explota el principio de similitud. La gente está más dispuesta a hacer

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concesionesantealguienconelquecomparteunasimilitudcultural,portanto,buscaloqueleshacetilínydéjalesverquetenéiscosasencomún.Cuando alguien parece irracional o loco, lomás probable es que no loesté.Cuandoteencuentresenestasituación,buscalosconstreñimientos,losdeseosocultosylainformaciónerróneaquemaneja.Encuéntratecaraacaracontuinterlocutor.Diezminutosconlapersonaamenudorevelanmásquedíasdeinvestigación.Prestaespecialatenciónalacomunicaciónverbalynoverbaldetuinterlocutorenlosmomentosenlosqueestéconlaguardiabaja:alprincipioyalfinaldelasesiónocuandoalguiendigaalgoajenoaltemaqueseestátratando.

Agradecimientos

Este libronohabríasidoposiblesin laayudademihijoBrandon.Brandonhacolaborado conmigo en dar forma y crear estas ideas desde que empecé a darclaseenlaUniversidaddeGeorgetown.Inicialmentesoloasistíaparagrabarlasclasesenvídeo,perotambiénmeaportósuscomentariossobrecómoiba,loquefuncionabayloqueno.Parasersinceros,enrealidadllevanegociandoconmigodesde que tenía dos años. Creo que eso lo he sabido desde que descubrí queestabaempleandolaempatíaparalibrarsedeproblemasconelsubdirectordesuinstituto. Enmi primera reunión conmi brillante coautor, Tahl Raz, BrandonestabaallíparahacerqueelflujodeinformaciónnosedetuvieramientrasTahlseempapabadeél.Enlaprimerareuniónparahablardelprogresodellibroconmiexcelenteeditora,HollisHeimbouch,HollispreguntócuáleraexactamenteelpapeldeBrandonyTahlledijoqueteneraBrandoneracomoteneraotroChrisenlahabitación.Brandonhasidoindispensable.TahlRazesuncompletogenio.Cualquieraquepretendaescribirunlibrode

negociossinsuayudanollegarátanlejoscomopodríahacerlo.Asídesencillo.Nopuedocreerlolistoqueesnilorápidoqueloentiendetodo.Esunverdaderoartistadeloslibrosdenegocios.Ytambiénesunagranpersona.SteveRoss,mi agente, es unhombre íntegro y fue la personaperfecta para

encargarsedeestelibro.Tieneungranconocimientodelaindustriayconsiguióqueellibroexistiera.Mesientomuyagradecidoporconocerle.¡HollisHeimbouchesgenial!Estoyencantadodequeestuvieraal frentedel

equipo de Harper Collins y de que tuviera la suficiente fe en este libro paracontratarlo.Gracias,Hollis.Gracias,MayaStevenson,porhaberllegadoalequipodeTheBlackSwany

mantenernosunidos.Llegamosmáslejosgraciasati.Sheila Heen y John Richardson son dos personas alucinantes. Son quienes

verdaderamenteabrieronelcaminoparademostrarquelasideasdelastécnicasdenegociaciónconrehenestienensitiotambiénenelmundoempresarial.SheilafueprofesoramíaenlaEscueladeEmpresarialesdeHarvard.Porcómoenseñayporcómoes,fueunainspiración.Dosañosdespuésmepidióquedieralasclasesconella.JohnmepidióquedieraclasedenegociaciónempresarialinternacionalenHarvardjuntoaélunañodespués.Meguióeneseproceso,quemellevóaconvertirme en adjunto enGeorgetown.Cuando nadame iba bien, tanto Johncomo Sheila estuvieron a mi lado. Sin ellos no sé dónde estaría. Gracias aambos.GaryNoesner fuemimentorenelFBI.Me inspiróy rehízoelmundode la

negociación con rehenes (con la ayuda de su equipo de la Unidad deNegociación de Crisis, la CNU). Me ha apoyado en todo lo que he queridohacer.Me convirtió en el principal negociador internacional de secuestros delFBI.PodíallamaraGaryalascincodelamañanaycontarlequeentreshorasme metía en un avión para negociar un secuestro, y me decía: «Ve». Nuncavacilóalahoradedarmesuapoyo.EnlaCNUconsiguióreunirlacoleccióndenegociadoresderehenesconmás talentoque jamássehavisto junta.LaCNUllegóasucenitenlaépocaenlaqueestuvimosallí.Ningunosabíamoslasuerteque teníamos. John Flood, Vince Dalfonzo, Chuck Regini, Winnie Miller,Manny Suarez, Dennis Braiden, Neil Purtell y Steve Romano eran comoestrellasderock.Aprendídetodosvosotros.NopuedocreertodoloqueaguantóChucksiendomicompañero.Dennisfueunmentoryungranamigo.ChocabaconstantementeconVinceymehicemejorgraciasasutalento.Todos los que estuvieron en esa época en el Equipo de Negociación de

Incidentes Críticos del FBI también me enseñaron muchas cosas. Os doy lasgracias.TommyCorriganyJohnLiguorifueronmishermanosenlaépocaenlaque

estuve en Nueva York. Los tres juntos hicimos cosas extraordinarias. Lamemoria de Tommy Corriganme sigue inspirando aún a día de hoy. Fue unprivilegiosermiembrode lasFuerzasAntiterroristasUnidas.Luchamoscontrael mal. Richie DeFilippo y Charlie Beaudoin fueron unos compinchesexcepcionalesenelEquipodeNegociacióndeCrisis.Graciasalosdosportodoloquemeenseñasteis.HughMcGowanyBobLouden,delEquipodeNegociacióndeRehenesdel

DepartamentodePolicíadelaCiudaddeNuevaYork,compartieronconmigosusabiduría. Ambos habéis sido activos indispensables para el mundo de lanegociaciónderehenes.Gracias.DerekGaunthasidoparamíungrancompañeroeneláreametropolitanade

WashingtonD.C.Derekloentiendetodo.Gracias,Derek.KathyEllingsworthysudifuntomarido,Bill,hansidoduranteañosgrandesamigosymehandadosussabiosconsejos.Osagradezcovuestroapoyoyvuestraamistad.Tom Strentz es el padrino del Programa de Negociación de Crisis con

Rehenesymehaofrecido suamistad inquebrantable.Nopuedocreerqueaúnmesigacogiendoelteléfono.Mis alumnosdeGeorgetowny laUSChandemostrado constantementeque

estas ideas funcionan en cualquier parte. Más de un estudiante ha dejado derespirar cuando los he mirado y les he dicho: «Quiero un coche en sesentasegundosoellamuere».Graciasporacompañarmeenesteviaje.GeorgetownylaUSChansidositiosfantásticosparaejercerladocencia.Amboscuentanconunaexcelenteeducaciónsuperior,losmásaltosestándaresacadémicosyeléxitodesusestudiantes.Los rehenes y sus familias que en sus horas más oscuras me permitieron

intentarayudarlessontodosunossantos.Mesientomuyagradecidodemanteneraúnelcontactoconalgunosdevosotros.Quésabiduríahayeneluniversoque

decidió que vuestros caminos eran necesarios, no lo comprendo. Pero fuibendecidoporvuestragracia.(Necesitotodalaayudaposible.)

Apéndice

Preparaunpliegodenegociación

Lanegociaciónesunainvestigaciónpsicológica.Puedesaumentartuconfianzasi inicias dicha investigación con un ejercicio de preparación que nosotrosaconsejamos a todos nuestros clientes. Se trata de hacer una lista de lasherramientas principales que prevés que vas a utilizar, como etiquetas opreguntascalibradas,adaptadasalanegociaciónparticular.Cuandoaumentalapresión,nonoscolocamosalaalturadelasituación,sino

quecaemosalaalturadenuestromáximoniveldepreparación.Una advertencia: algunos expertos en negociación idealizan la fase de

preparación, hasta tal punto que aconsejan elaborar un guión que contemplecómosedesarrollarálanegociaciónylaformaexactaqueadoptaráelacuerdo.Enestemomento,despuésdehaberleídohastaaquí,noteserádifícilentenderqueesoesunamisión imposible.Coneseenfoqueno solo serásmenoságilymenoscreativoen lamesadenegociación, sinoqueharáque temuestresmássusceptibleanteaquellosqueloson.A partir de la experiencia de mi empresa, creo que una buena preparación

inicialsuponeunaproporciónde7:1encuantoatiempoahorradoenrenegociaracuerdosoaclararlostérminosdesuimplementación.En la industriadelentretenimiento,aefectospublicitariosydemarketingel

productoseresumeenunasolahoja.Enlamismalínea,queremoselaborarunpliegoconunresumendelasherramientasquevamosaemplear.Tienecincosecciones.

SecciónI:Elobjetivo

Piensaendiversosescenarios,mejoresypeores,peroanotasoloelobjetivoquerepresentalamejordelasposibilidades.Generalmente losexpertosennegociación tediránque teprepareshaciendo

unalistaquecontengatumínimo,loquerealmentequieresconseguir,cómovasa intentar conseguirloy algunos contraargumentos a los argumentosde laotraparte.Pero esta preparación típica tiene diversos fallos. Carece de imaginación, y

lleva a la predecible dinámica regateadora de oferta/contraoferta/puntomedio.Enotraspalabras,daresultados,peroamenudosonmediocres.El punto fuerte de la dinámica tradicional de la preparación—y su mayor

talóndeAquiles—esunacosallamadaBATNA.Roger Fisher yWilliamUry acuñaron el término en su best seller de 1981

Obtengaelsí,yson lassiglasdeBestAlternativeToaNegotiatedAgreement(MejorAlternativaaunAcuerdoNegociado).Básicamente,es lamejoropciónposible de la que dispones cuando la negociación fracasa. El último recurso.ImaginaqueestásenunconcesionariointentandovendertuviejoBMWserie3.Siyatienesaalguienquetehahechounaofertaporescritode10.000dólares,esaserátuBATNA.Elproblemade laBATNAesquehaceque losnegociadores tirena labaja.

Los investigadores han demostrado que el ser humano tiene una capacidadlimitadaparamantenerlaconcentraciónensituacionescomplejasyestresantes,comoeselcasodelasnegociaciones.Portanto,unavezquelanegociaciónestá

en marcha, tendemos a gravitar hacia el punto que tiene mayor significaciónpsicológicaparanosotros.Enesecontexto,obsesionarseconunaBATNAlaconvierteentuobjetivo,y

portantofijaellímitesuperiordeloquevasapedir.DespuésdehabertepasadohoraspreparandounaBATNA, tiendesaconcedermentalmentecualquiercosaqueestémásalládeella.Estáclaroquetiraralabajaresultamuytentador.Laautoestimaesunfactora

tenerencuentaenlanegociaciónporquemuchagentesefijaobjetivosmodestosparaprotegerla.Cuandotirasalabajaesmásfácilreclamarlavictoria.Poresomuchosexpertosennegociaciónafirmanquemuchagentequetieneunobjetivoenelquesalganganandoambaspartesenrealidadloquetieneesmentalidaddegananciadébil.Este tipodenegociadorsecentraensumínimoyahíesdondetermina.

AsíquesilaBATNAnopuedesernuestropuntofuerte,¿cuáldeberíaserlo?Amisclienteslesdigoquecomopartedesupreparacióndeberíanpensaren

losposiblesresultadosdelosextremos:elmejoryelpeor.Sitenemoscubiertosambos casos, estaremos preparados para cualquier cosa. Así que debes tenerclaro lo que no puedes aceptar y tener una idea acerca de cuál es el mejorresultadoposible,peropuestoqueaún te falta recopilar informaciónde laotraparte,debes tenerencuentaqueelmejorescenarioposible talvezsea todavíamejordeloquecrees.Nunca estés tan segurode loquequieres comoparaquenopuedas llevarte

algomejor.Siendoflexibleabordaráslanegociaciónconmentalidadganadora.Imagina que estás vendiendo unos viejos altavoces porque necesitas 100

dólares para comprar otros. Si te centras en el mínimo de 100 dólares, terelajaráscuandooigasesacifrayesoesloqueconseguirás.Perositeenterasdequeen las tiendasde segundamanodeproductosdeaudio sevendenpor140

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dólares,podríasponerteunobjetivoporloaltode150dólaresyseguirabiertoaofertasmejores.Bien,aunqueyoaconsejepensarenunrangodemejorypeorparadaramis

clientes la seguridad de contar con una estructura, con respecto al pliego denegociaciónmiconsejoesque te limitesaanotarenélelobjetivopor loalto,puestemotivaráytecentraráanivelpsicológico,y teentrenaráparaqueveasque toda oferta que esté por debajo es una pérdida. Tras décadas de estudiossobre la fijación de objetivos, queda claro que las personas que se planteanobjetivos específicos, que suponen un reto pero son realistas, terminanconsiguiendoacuerdosmejoresqueaquellosqueno se fijanningúnobjetivoosimplementeseesfuerzanporhacerlolomejorposible.Enresumidascuentas:laspersonasqueesperanmás(yloexpresan)consiguen

más.Estossonloscuatropasosparaestablecernuestroobjetivo:

Fijaunobjetivooptimistaperorazonableydefíneloconclaridad.Anótalo.Discute tu objetivo con un colega (esto hace más difícil que luego teacobardes).Llevaelobjetivoescritoalanegociación.

SecciónII:Elresumen

Resume en un par de frases los hechos conocidos que han dado pie a lanegociación.Durante la negociación tendrás que aportar algo más que argumentos

interesadossobreloquedeseas.Yserámejorquepuedasresponderconempatíatácticaa losargumentosde laotraparte;anoserqueseaun incompetente, tu

interlocutorvendrápreparadoparadarargumentosconunainterpretacióndeloshechosenlaqueélsalgafavorecido.Debesesforzarteporquetodospartáisdelamismabase.Describeclaramentecuáleselestadodelascosasantesdeempezarapensar

en actuar en sus límites. ¿Por qué estás ahí? ¿Qué quieres? ¿Qué quiere tucontraparte?¿Porqué?Debessercapazderesumirlasituacióndemodoquetuinterlocutorresponda

conun«asíes».Sinolohace,nolohashechobien.

SecciónIII:Lasetiquetas/laautoacusación

Preparadosotresetiquetasparaplantearunaautoacusación.Intenta anticipar qué le parecerá a tu interlocutor el planteamiento que le

presentesenelresumen.Hazunalistaconcisadelasacusacionesquetepuedahacer, sin importar lo ridículas o injustas que suenen. De cada una de lasacusaciones, elabora una lista con nomás de cinco etiquetas y dedica algo detiempoarepresentarteesasposiblesescenas.Hayetiquetasrellenablesquesepuedenemplearencasitodaslassituaciones

para extraer información de nuestra contraparte o para desactivar lasacusaciones:«Pareceque_____tieneungranvalorparati.»«Parecequenotegusta_____.»«Parecequeaprecias_____.»«Pareceque_____loharíamásfácil.»«Parecequerecelasde_____.»Comoejemplo,siestásintentandorenegociarelalquilerdelapartamentopara

que te permitan subarrendarlo y sabes que el casero se opone a esta idea, lasetiquetas pueden ir en esta línea: «Parece que no es demasiado amigo de lossubarriendos»o«Parecequeprefierequelosinquilinosseanestables».

SecciónIV:Laspreguntascalibradas

Prepara de tres a cinco preguntas calibradas para detectar lo valioso eidentificarysuperarloselementosquepodríanacabarconelacuerdo.Losnegociadoreseficacessabenvermásalládelasposicionesaparentesdela

otraparte (loquedichaparteexige)ybucearen lasmotivaciones subyacentes(lo que les hace querer lo que quieren).Lasmotivaciones son aquello que lespreocupayloqueesperan,einclusodeseanardientemente.Detectarloquelepreocupaalaotraparteparecesencillo,peroamenudose

interponenenelcaminonuestrasexpectativasmásbásicassobreloquesuponeuna negociación. Casi todos damos por hecho que las necesidades de la otraparteestánenconflictoconlasnuestras.Tendemosalimitarnuestrocampodevisiónanuestrospropiosasuntosyolvidamosquelaotrapartetambiénbasasusasuntos en su visión particular delmundo. Los grandes negociadores saben irmásallámostrándosecuriososacercadeaquelloqueestámotivandodeverdadalaotraparte.Hayunagran cita de J.K.Rowling, la autoradeHarryPotter, que resume

esteconcepto:«Tienesqueaceptarlarealidaddelasdemáspersonas.Creesquelarealidadesalgoconloquesepuedenegociar,quieresquenosotroscreamosqueescomotúasegurasquees.Perohasdeaceptarquesomostanrealescomotú;debesaceptarquenoeresDios».Hayunpequeñonúmerodepreguntas enunciadas con«¿qué?»y«¿cómo?»

quepuedesusarencasicualquiersituación.Heaquíalgunas:

«¿Quéestamosintentandoconseguir?»«¿Quéhacequemerezcalapena?»«¿Cuáleslacuestióncentralaquí?»«¿Cuáleselmayorretoalqueosenfrentáis?»«¿Cómoencajaestoenelobjetivoglobal?»

PREGUNTASQUEPERMITENIDENTIFICARLASCUESTIONESQUEESTÁNMÁSALLÁDELA

MESADENEGOCIACIÓNYQUEPUEDENACABARCONLOACORDADO

Cuandoseorganizaunacomisiónparadebatircómoseimplementaráelacuerdo,elapoyodeesacomisiónesfundamental.Adaptatuspreguntascalibradasparaidentificarydesvelarlasmotivacionesdeaquellosqueestánmásalládelamesadenegociación,entreellas:«¿Cómoafectaestoalrestodevuestroequipo?»«¿Cómodeimplicadaestálagentequeestáalmargendeestadecisión?»«¿Qué es lo quevuestros colegas ven como los principales desafíos en esta

área?»

PREGUNTASPARAIDENTIFICARYDILUIRLASCUESTIONESQUEACABARÁNCONELACUERDO

A menudo, quienes tienen la capacidad de influir en una negociación sonquienes están más cómodos con la situación tal cual está. Cualquier cambiopuedehacerqueparezcaquenohanhechobiensutrabajo.Enunanegociacióncomoesta,tudilemaserácómohacerlesquedarbienencasodequeseproduzcaesecambio.Aunquetengaslatentacióndecentrarteenlascuestioneseconómicas,dejaa

unladoesoporunmomento.Hayunporcentajealtísimodenegociacionesque

enrealidadgiranentornoacuestionesquenotienennadaquevercondólaresnicéntimos. A menudo tienen más que ver con la autoestima, el estatus, laautonomíayotrasnecesidadesnoeconómicas.Piensa en supercepciónde la pérdida.Noolvides queunapérdidaduele al

menoseldoblequeunagananciaequivalente.Porejemplo,quizáeltipoquetienesalotroladodelamesaestédudandosi

instalar el nuevo sistema de contabilidad que necesita (y que tú le ofreces)porquenoquiereestropearnadaantesdelarevisiónanual,queletocadentrodecuatromeses. En lugar de bajar tu precio, lo que puedes hacer es ofrecerle laposibilidaddeimpresionarasujefeprometiéndolequenocorreráningúnriesgoyqueterminaráslainstalaciónennoventadías,garantizado.

PREGUNTASPARADESENTERRARLASCUESTIONESQUEPUEDENACABARCONELACUERDO

«¿Aquénosestamosenfrentandoaquí?»«¿Cuáleselmayorretoalqueosenfrentáis?»«¿Cómoosafectalaposibilidaddellegaraunacuerdoconnosotros?»«¿Quépasasinohacéisnada?»«¿Quécosteossupondríanohacernada?»«¿Cómo beneficia este trato a los elementos de los que vuestra empresa se

enorgullece?»Amenudoresultaeficazhacerestaspreguntasengruposdedosotresporque

sontansimilaresqueayudanaquetuinterlocutorpuedapensarlascosasdesdeángulosdistintos.Porsupuesto,cadasituaciónesúnica,perosicombinasadecuadamenteestas

preguntasllevarásatuinterlocutorarevelarinformaciónacercadeloquedesea

yde loquenecesita,yalmismo tiempo leempujarásaver lascosasdesde tupuntodevista.Prepárate para lanzar etiquetas de seguimiento a las respuestas que dé el

interlocutoratuspreguntascalibradas.Teneretiquetaspreparadastepermitirádevolverlealinterlocutorrápidamente

susrespuestas,loqueteproporcionaráinformaciónampliada.Denuevo,heaquíalgunas etiquetas rellenables de las que podrás tirar sin necesidad de pensardemasiado:«Pareceque_____esimportante.»«Parece que pensáis que mi empresa está en una posición perfecta para

_____.»«Parecequeospreocupaque_____.»

SecciónV:Lasofertasnoeconómicas

Prepara una lista con los elementos no económicos de valor que posee tuinterlocutor.Pregúntate: «¿Qué podrían ofrecerme para que yo accediera a hacer esto

gratis?».Recuerda la anécdota que conté hace algunos capítulos acerca demitrabajoparalaasociacióndeabogados:elinterésdemiinterlocutorerapagarmetanpococomofueraposibleparaquedarbiendelantedelajuntadirectiva.Ysenosocurrióquepodíanpublicarunartículosobremíensurevista.Paraellosesoteníauncostemuybajoyyoconsideréquefavorecíamisintereses.

Si desean conocer más sobre mi empresa, The Black Swan Group, cualquierinformación o asesoría adicional sobre negociación, o si quieren contactar

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Rompe la barrera del no es un manual de negociación imprescindible,desarrollado y perfeccionado a lo largo de la extraordinaria carrera de ChrisVosscomonegociadorensecuestrosconrehenesycomoreconocidoprofesorenlasescuelasdenegociosmásprestigiosasdelmundo.Voss ha puesto a prueba estas técnicas en todo tipo de situaciones y ha

comprobadosuefectividad,tantoenlosiniciosdesucarreracuandopatrullabalas peligrosas calles de Kansas City como en los cursos que imparte en lasmejoresuniversidades.Entre las muchas y distintas personas que han aplicado sus enseñanzas, se

encuentran desde clientes que han visto aumentar significativamente losbeneficios de sus empresas hasta estudiantes de programas deMBA que hanconseguidoempleosmejores,o inclusopadresque tienenquevérselasconsushijos.Rompe la barrera del no relata los entresijos de algunas situaciones

verdaderamente dramáticas y revela lasmejores ymás eficaces estrategias denegociación.Voss, uno de losmejores negociadores delmundo, nos enseña aaplicarestastécnicasacualquieraspectodenuestravida.

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Losnegocios,yprácticamentetodoenlavida,dependendecómo

encaramosdeterminadasconversacionescruciales,yestasherramientasnosproporcionanlaventajaquenecesitamos…Esunalecturaobligatoriaparamisempleados,porqueyoutilizolasleccionesdeestelibrocadadíayme

gustaríaqueellostambiénlohicieran.JASONMCCARTHY,CEOdeGORUCK

ChrisVosstrabajóparaelFBIduranteveinticuatroaños.Actualmenteesunodelosmayoresexpertosydelosmejoresprofesoresdetácticasdenegociacióndelmundo. Es el fundador y director general de The Black Swan Group, unaimportante empresa de consultoría. Ha impartido clases en diversasuniversidadesyescuelasdenegocioscomolaUniversityofSouthernCaliforniaMarshallSchoolofBusiness,laGeorgetownUniversity’sMcDonoughSchoolofBusiness, la Harvard University, la MIT Sloan School of Management y laNorthwesternUniversity’sKelloggSchoolofManagement,entreotras.ChrisVossutilizasusmuchosañosdeexperienciaencrisisinternacionalesy

negociacionesdealtoriesgoparadesarrollarunprogramaúnicocuyastécnicasestánacreditadasinternacionalmenteenelmundodelosnegocios.

Tahl Raz es un reconocido periodista, coautor del libro superventas Nuncacomassolo(AmatEditorial,2008).

LasopinionesexpuestasenestelibrosonespecíficamentedelautorynodelFBI.Títulooriginal:NeverSplittheDifferenceEdiciónenformatodigital:noviembrede2016©2016,ChristopherVoss©2016,PenguinRandomHouseGrupoEditorial,S.A.U.TravesseradeGràcia,47-49.08021Barcelona©2016,MaríaSerranoGiménez,porlatraducciónAdaptacióndeldiseñooriginaldelaportadadeJarrodTaylor:PenguinRandomHouseGrupoEditorialPenguin Random House Grupo Editorial apoya la protección del copyright. El copyright estimula lacreatividad,defiendeladiversidadenelámbitodelasideasyelconocimiento,promuevelalibreexpresióny favoreceunaculturaviva. Graciasporcomprarunaediciónautorizadadeeste libroypor respetar lasleyesdelcopyrightalnoreproducirnidistribuirningunapartedeestaobraporningúnmediosinpermiso.AlhacerloestárespaldandoalosautoresypermitiendoquePRHGEcontinúepublicandolibrosparatodosloslectores.DiríjaseaCEDRO(CentroEspañoldeDerechosReprográficos,http://www.cedro.org)sinecesitareproduciralgúnfragmentodeestaobra.ISBN:978-84-16029-91-4Composicióndigital:M.I.Maquetación,S.L.www.megustaleer.com

Notas[1]RobertMnookin,Pactarconeldiablo:cuándonegociarycuándoluchar,

Barcelona,Planeta,2001.[2]RogerFisheryWilliamUry,Obtengaelsí,elartedenegociarsinceder,

Barcelona,Gestión2000,2004.[3] Daniel Kahneman, Pensar rápido, pensar despacio, Barcelona, Debate,

2012.[4]PhilipB.HeymannyDepartamentodeJusticiadeEstadosUnidos,Lessons

ofWaco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement,Washington D.C.,DepartamentodeJusticiadeEstadosUnidos,1993.

[5]GeorgeA.Miller,«TheMagicalNumberSeven,PlusorMinusTwo:SomeLimitsonOurCapacityforProcessingInformation»,PsichologicalReview63,núm.2(1956),pp.81-97.

[6]GregJ.Stephens,LaurenJ.SilbertyUriHasson,«Speaker-ListenerNeuralCoupling Underlies Successful Communication»,Proceedings of the NationalAcademy of Sciences of the USA 107, núm. 32 (10 de agosto de 2010), pp.14425-14430.

[7]MatthewD.Liebermanetal.,«PuttingFeelingsintoWord:AffectLabelingDisruptsAmygdalaActivity inResponse toAffective Stimuli»,PsychologicalScience18,núm.5(mayode2007),pp.421-428.

[8]JimCamp,Deentrada,digano:lasherramientasquelosnegociadoresnoquierenqueustedconozca,Barcelona,EmpresaActiva,2004.

[9]Decare,«cuidado»,yconfront,«confrontar».(N.delaT.)[10]HerbCohen,Todoesnegociable,Barcelona,Planeta,1983.[11] AntonioR.Damasio,El error deDescartes. La razón, la emoción y el

cerebrohumano,Madrid,Crítica,2004.[12] Jeffrey J. Fox,Cómo ser un galáctico del marketing,Madrid, Síntesis,

2003.[13] Daniel Ames y Malia Mason, «Tandem Anchoring: Informational and

PolitenessEffectsofRangeOffersinSocialExchange»,JournalofPersonalityandSocialPsychology108,núm.2(febrerode2015),pp.254-274.

[14]KevinDutton,Split-SecondPersuasion:TheAncientArtandNewScienceofChangingMinds,Boston,HoughtonMifflinHarcourt,2011.

[15] Dhruv Khullar, «Teaching Doctors the Art of Negotiation»,New YorkTimes,23deenerode2014,http://well.blogs.nytimes.com/2014/01/23/teaching-doctors-the-art-of-negotiation/,consultadoel4deseptiembrede2015.

[16]AlbertMehrabian,SilentMessages:ImplicitCommunicationofEmotionsand Attitudes, 2.a ed., Belmont (California), Wadsworth, 1981, y NonverbalCommunication,Chicago,Aldine-Atherton,1972.

[17]LynM.VanSwol,MichaelT.BraunyDeepakMalhotra,«Evidenceforthe Pinocchio Effect: Linguistic Differences Between Lies, Deception byOmissions,anTruths»,DiscourseProcesses49,núm.2(2012),pp.79-106.

[18] Gerald R. Williams, Legal Negotiations and Settlement, Saint Paul,Minnesota,West,1983.

[19]MarwanSinaceuryLarissaTiedens,«GetMadandGetMorethanEven:TheBenefits ofAnger Expressions inNegotiations», Journal of ExperimentalSocialPsychology42,núm.3(2006),pp.314-322.

[20]DanielR.Ames yAbbieWazlawek, «Pushing in theDark:Causes andConsequences of Limited Self-Awareness for Interpersonal Assertiveness»,PersonalityandSocialPsychologyBulletin40,núm.6(2014),pp.1-16.

[21] Nassim Nicholas Taleb, El cisne negro: el impacto de lo altamente

improbable,Barcelona,Paidós,2008.[22] Nassim Nicholas Taleb, Fooled by Randomness: The Hidden Role of

ChanceinLifeandintheMarkets,NuevaYork,RandomHouse,2001.[23]EllenJ.Langer,ArthurBlankyBenzionChanowitz,«TheMindlessness

of Ostensibly Thoughtful Action: The Role of “Placebic” Information inInterpersonal Interaction», Journal of Personality and Social Psychology 36,núm.6(1978),pp.635-642.

[24] Deepak Malhotra y Max H. Bazerman, El negociador genial: cómoobtener grandes resultados en lamesa de negociación ymás allá, Barcelona,EmpresaActiva,2013.

Índice

Rompelabarreradelno

1.Lasnuevasreglas

2.Séunespejo

3.Nosientassudolor,etiquétalo

4.Cuidadoconel«sí».Dominael«no»

5.Cómoprovocarlasdospalabrasquetransformaráninmediatamentecualquiernegociación

6.Moldeasurealidad

7.Creaunailusióndecontrol

8.Garantizalaejecución

9.Regatea

10.Encuentraelcisnenegro

Agradecimientos

Apéndice:Preparaunpliegodenegociación

Sobreestelibro

Sobrelosautores

Créditos

Notas