Revista Sinergia 2014

1 SINERGIA & NEGOCIOS

Sección

SINERGIA & negocios

¡Hay Equipo!Se llama “Trabajo en Red” y es una tendencia que impacta cada vez más fuerte

en la gestión de las organizaciones. Diversifica la oferta de productos y servicios, provee mayor respaldo institucional, genera nuevas oportunidades de negocio y comparte el conocimiento y las experiencias de los otros miembros del equipo.

Trabajar desde CasaUna tendencia que enfrenta a la vida profesional con los beneficios que implica trabajar desde la comodidad del hogar.

Redes de ContactosAdquiera la habilidad para hacer negocios a través de otros profesionales y alcanzar

nuevas oportunidades comerciales.

Comunicaciones PersonalesCómo la estrategia y las nuevas tecnologías pueden potenciar las comunicaciones de la empresa o atentar en su propia contra.

V. 03 SINERGIA 1-JUN-2014


Palacio de los LópezAsunción, Paraguay

SINERGIA & negocios

DIRECTOR GENERAL Eduardo Kirchuk

DIRECTOR DE MARKETINGDiego Cazorla

DIRECTOR COMERCIAL Alejandro Oroná

COORDINADORA DE PRODUCCIÓNAilén Montero del Valle

EDITORA GENERALFlavia Pérez

FOTOGRAFÍAYasmin Farhat

ADMINISTRACIÓNMarcela González

CORRECTOR Iván Caputo

REDACTORES Adriana Steinhardt, Alejandro Mosquera, Alejandro Oroná, Carlos Delfino, Diego Cazorla, Benjamín Libermn, Diego Erben, Eduardo Kirchuk, Eliana García Moretti, Fernando Gil, Guillermo Frischling, Guillermo Martínez Johnson, Gustavo Flores, Gustavo Giorgetti, Hernán Abatángelo, Jorge Grinpelc, Juan Pablo Baldoni, Liliana Pezzi, Maia Magalí Altamira, María José Cauvin, María Laura Crea, Mariano Herrera, Mariano Ortega, Mariano Ponce de León, Matías Gil, Natalia Becherman, Oscar Scavino, Raúl Barroso, Sebastián Gagliardi, Valeria Rodríguez, Víctor Gómez, Víctor Mercol.

COLABORADORES Ailén Montero, Julieta Tiddens, Miriam Simcovich, Pablo Herrera, Andrés Pisnoy, Pamela Bernardoni.

PROYECTO EDITORIAL CoffeeTalk - Comunicación Estratégica

PARA [email protected]

Staff

EL MODELO DE TRABAJO EN RED Mucho se conoce y comenta acerca de los beneficios de trabajar en red. Su aplicación permite adaptarse a los requerimientos y exigencias de las empresas y generar nuevas y mejores oportunidades de negocio.

VIDA PERSONAL VS. VIDA LABORAL Trabajar desde casa es una aspiración de muchos trabajadores, ya que es una opción viable que permite equilibrar la vida personal y el desarrollo profesional. Sin embargo, este fenómeno posee tantos beneficios como riesgos.

CÓMO HACER NEGOCIOS A TRAVÉS DE OTROSSi una palabra define el entorno actual de los negocios es la complejidad. El volumen crece, las reglas de negocios se multiplican. Una alternativa útil es encarar nuevas oportunidades a través del trabajo conjunto con otros.

COMUNICACIONES PERSONALESHoy, las organizaciones pueden alcanzar a todos sus públicos de manera efectiva y responder a todas sus demandas mediante una eficiente gestión y la integración de todos sus canales de comunicación.

SumarioCONTENIDOS

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INFORMACIÓN SEGURACómo resguardar la información de la empresa de forma segura. Muchos se hacen esta pregunta que a priori parece simple de responder pero cuando se comienza a analizar, se cae en la cuenta de que no es tan sencilla de resolver.

LA BASE DEL ÉXITOLa mayoría de las personas adoramos “innovar” mezclando e integrando la tecnología con la vida cotidiana. Sin embargo, son pocos los que se animan a liberar lo ya innovado y a contribuir en la extensión de nuevas funcionalidades.

TIEMPOS DE MEJORALa Mejora Continua representa la confianza de las organizaciones en sus proveedores de software de gestión y respalda la inversión que realizaron en el proceso de cambio.

CÓMO ENCARAR CAMBIOS EN LA EMPRESAEs posible que haya intentado realizar cambios en la empresa para crecer y mejorar. Pero hete aquí que no siempre ha logrado alcanzar el éxito o la aceptación por parte de su gente.

EL SECRETO DE LOS CINCO ELEMENTOSA todas las empresas les cuesta cada vez más responder a los desafíos que impone la realidad. No obstante, el secreto radica en mantener un delicado equilibrio entre cinco elementos claves.

MUCHO CUIDADO CON TRABAJAR DESDE CASAUna tendencia que crece en el mundo empresarial y que promete terminar con los clásicos cinco días de oficina. Una computadora con acceso a internet hace la diferencia y reemplaza a trabajadores de traje por empleados en pijamas.

Sumario

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Editorial

El proceso de cambio es permanente y está pre-sente en todo lo que hacemos. Impacta en los hábitos y costumbres de nuestra sociedad y no siempre so-mos conscientes de este proceso del cual somos parte importante. Si tan solo hiciéramos un paréntesis y pensáramos en como funcionábamos hace algunos años, tomaríamos real conciencia de que el cambio imprime cada año una velocidad mayor. ¿Cómo nos comunicábamos, informábamos, aprendíamos o com-prábamos? ¡No hay duda de que las cosas cambian! Hacer una lectura clara de estas tendencias de cambio e identificarlas, nos permite siempre aprovechar mejor las oportunidades que se derivan de ellas. Hoy, para “valorizar los procesos de negocio de las or-ganizaciones” no podemos ser ajenos a estos cambios.Debemos prepararnos y lograr que las empresas se integren a “Redes de Trabajo” superiores que les permi-tan crecer, sumar alianzas estratégicas y fortalecer su capacidad de brindar soluciones de alto valor para los clientes. Nos encontramos en un contexto de evolución y mejora permanente, un tiempo donde la innovación tecnológica y la creatividad para crear nuevos modelos de negocio son centrales para ser exitosos.Algunas de las tendencias que llegaron para quedarse e impactan fuertemente en la filosofía y la forma de hacer negocios de las organizaciones son: La transparencia: como siempre lo hemos considerado desde nuestra propia empresa, este concepto se ha consolidado como un valor clave al momento de es-tablecer relaciones con clientes y miembros de la red de trabajo. El mercado, por ejemplo, se hace más trans-parente a partir de la incursión en las redes sociales, donde los usuarios pueden compartir experiencias de compra de todo tipo. Este cambio demanda también companías orientadas a generar un ida y vuelta mucho

más dinámico y transparente con los clientes, poten-ciales y público en general. La ubicuidad es otro de los conceptos claves que hoy elimina las restricciones geográficas al momento de trabajar. Lo concreto es que podemos realizar trámites desde nuestra casa, desde un celular o cualquier dis-positivo móvil con acceso a internet y abordar esta nueva forma de hacer las cosas sin los contratiempos de trasladarnos de un lugar a otro.Este poder de la movilidad deriva automaticamente en la inmediatez, es decir, en las expectativas de nues-tros clientes y su demanda permanente respecto del tiempo de respuesta. Así, las distancias se achican y los tiempos se acortan, y esto requiere que seamos extremadamente flexibles y capaces de atender pedi-dos en el menor tiempo posible. Para responder a esto, debemos avanzar en el modelo de gestión de cono-cimiento y en la evolución metodológica para mejorar nuestra capacidad y calidad de respuesta. En la práctica, todos estos conceptos generan la de-manda de la personalización, donde las soluciones deben presentarse como únicas e irrepetibles y deben poder adaptarse a los requerimientos del negocio al menor costo posible.Claramente, estamos atravesando tiempos de cambio que nos obligan a hablar de interconexión, de esta nue-va necesidad de estar todos conectados a través de las diversas redes y así mejorar nuestra forma de hacer ne-gocios y comunicarnos.

La búsqueda del bienestar, el esfuerzo y el placer no son temas excluyentes ya que, como empresarios, debemos ser capaces de escuchar a todos, dar au-tonomía y generar la motivación necesaria para que todos disfrutemos de lo que hacemos

EDICIÓN 2014

TIEMPOS DE CAMBIOLA REVOLUCIÓN CULTURAL EN POCAS PALABRAS

VÍCTOR MERCOLGerente de ServiciosRed Plataforma


Sección

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Qué significa que las em-presas pueden adoptar diversas estructuras tec-

nológicas? Quiere decir que los servidores, PCs y demás disposi-tivos son cada vez más potentes, más chicos y consumen menos energía.Hoy, un solo servidor físico nos permite tener varios servidores vir-tuales corriendo al mismo tiempo. Los sistemas de almacenamien-to de datos cada vez tienen más capacidad. Antes ni se pensaba remotamente poder tener teras de información en un solo dispositivo o ver videos en tiempo real con calidad HD. Gracias a que las redes son cada vez más veloces, nos llega más contenido a nuestros dispositivos, con mayor calidad y velocidad.Además, hay más servidores en la nube y no es necesario pensar en tener que mantener hardware propio, ya que no hablamos de servidores, sino que hablamos de servicios y aplicaciones. Todo esto hace que las estructuras e imple-mentaciones, en lo que respecta a la Tecnología de la Información (TI), cambie. Ahora, se manejan otros costos y las alternativas son mucho más diversas y se adaptan mejor a las necesidades de cada empresa, incluso a las pymes. Lo más impor-tante resulta ser la selección de la

solución que mejor se adapte a los requerimientos del negocio y con la mejor relación costo-beneficio. Por otro lado, cada vez toman más importancia los equipos móviles, son más potentes y la gente es ávida de tener más aplicaciones y poder hacer todo desde el mismo, como leer y contestar emails, ad-ministrar servidores, hablar por internet, comunicarse con cen-trales IP, etc.

El mundo es mobileLa mayoría de las aplicaciones tienen su versión mobile, incluso algunas aplicaciones nacen en este plano para luego migrar a una versión de escritorio. El con-cepto de la movilidad ha logrado obtener un rol fundamental en la gestión profesional y en la vida personal, llegando a contar con un

nombre propio: BYOB (Bring your own device). Obviamente, aquí surge otro tema importante que es la seguridad. Dada la “potencia” del hardware en la actualidad, la velocidad de las comunicaciones, la movilidad, la nube, etc, hace que el trabajo y la estructura tec-nológica cambie constantemente en forma acelerada.Todo indica que la estructura inter-na va a ir cediendo lugar a la nube. La virtualización, la movilidad y la simplificación de las aplicaciones para el usuario dan cuenta de ello. Esta visión explica, por ejemplo, por qué gigantes como Google y Microsoft se enfrentan rauda-mente con sus productos Google Apps y Office 365. La estructura detrás de la nube es la cocina del futuro y es allí donde sucede todo

Las nuevas estructuras tecnológicas

“Cuando la simplicidad esla máxima sofisticación”Actualmente, la tecnología avanza a pasos agigantados, lo que le permite a las empresas contar con estructuras tecnológicas mucho más complejas que producen mayores beneficios y reducen drasticamente los costos.

Por María Laura Crea y Víctor Gómezall-kom.com

IT


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Información Segura Por Sebastián Gagliardinsystem.com.ar

Muchas veces sucede que cuando se rompe un servidor o un disco, apa-

recen sorpresas tales como que el backup no se hizo, que no puede recuperarse la información, que el último backup es de 30 días atrás o, simplemente, que no se tiene ningún resguardo de información.Entonces, al momento de evaluar el resguardo de la información, debemos primero considerar los siguientes interrogantes:

¿Qué resguardar?Esta es una pregunta impor-tante que debería hacerse cada responsable de la empresa. En compañías con un nivel de madu-rez importante en materia de Seguridad de la Información ya tienen implementados procesos de clasificación de la información, en dónde existen responsables denominados “dueños de datos”,

quienes definen los niveles de confidencialidad que deben tener los datos de la empresa. Aunque en el mundo de la Pymes es difícil llegar a estos niveles de madurez, tenemos que ser conscientes que algo tenemos hacer. Entonces, si nos centramos en qué resguardar, pensemos en consul-tar a los titulares de las empresas, gerentes y jefes para que definan cuál es la información que necesi-tan para que la empresa funcione en sus diferentes procesos comer-ciales, productivos, financieros, contables, etc. Una metodología simple para de-terminar qué resguardar podría ser:

•Identificar cuáles son los siste-mas informáticos sobre los cuáles trabaja cada área de la empresa. Identificar los archi-vos de sistema, ejecutables y bases de datos.

•Relevar cuáles son los archi-vos de soporte que se usan como complemento (Excel, PDF, Word, etc). Considerar que posiblemente no toda la in-formación esté alojada en los servidores, sino que pueden estar también en las PCs de los usuarios.•Considerar si es necesario re-alizar resguardo de archivos de correo electrónico y dispositi-vos móviles como notebooks, tablets, smartphones.

Obteniendo esta información po-dremos determinar con un alto grado de aproximación qué se debe resguardar.

¿Por qué resguardar?Basicamente, pensando en térmi-nos de Seguridad Informática, la respuesta directa es que nues-tra información está expuesta a diferentes amenazas que pueden

Cómo resguardar la información de la empresa de forma segura. Muchos se hacen esta pregunta que a priori parece simple de responder pero cuando se comienza a analizar en profundidad se cae en la cuenta de que no es tan sencilla de resolver.

IT



Sección

llegar a destruirla o alterarla. Las más comunes pueden ser:

•Virus, Botnets, malware, gusanos informáticos, y cualquier tipo de programa malicioso. •Usuarios que pudieran borrar datos deliberadamente o de for-ma accidental.•Fallas técnicas de equipos, como la rotura de discos rígidos. • Robo de equipos.•Incendios que pueden destruir en forma completa las instalaciones edilicias de la empresa.

Todas las empresas, independi-entemente de su tamaño están expuestas a este tipo de amenazas. Algunas de ellas podrían hacer una destrucción parcial de los datos, pero otras podrían causar una pérdi-da total si no se toman las medidas preventivas adecuadas.

¿Cómo y dónde resguardarlo?En primer lugar, para determinar cuál será el mejor dispositivo para resguardar la información debemos tener una idea del volumen de datos que se debe copiar y los tiempos tolerables que puede esperar el ne-gocio para recuperar dichos datos.Es necesario tener en cuenta los conceptos de RTO (Recover Time Objective) y RPO (Recover Point Objective):

•RTO: Es el tiempo, medido en horas, minutos o días, que puede esperar el negocio a recuperar un determinado sistema o archivos de datos. Por ejemplo, si el nego-cio podría estar un día hábil sin su sistema de facturación, el RTO de este sistema sería de 8 horas. Por lo tanto, el sistema de copia de seguridad debe estar prepa-rado para recuperar los archivos ejecutables del sistema y la base de datos en un tiempo máximo de 8 horas. •RPO: determina cuánto es el máximo de información que po-dría llegar a perder el negocio, medido normalmente en horas. Por ejemplo, si se realiza una co-pia de seguridad por la noche, y el servidor que contiene la base de datos del sistema de facturación se rompe a las 11 AM, se podrá recuperar la información del últi-mo backup. Pero se perderán los

datos que fueron procesados en-tre el último backup y las 11 AM.

Entonces, en función del RTO y RPO se determina cual será el dispositivo de backup a utilizar, pudiendo ser:

• Cintas LTO• Discos rígidos de servidores• Discos Externos• Servicios de backup en la nube• Otras opciones

Se debe considerar, que además de los dispositivos de backup, es nece-sario contar con el hardware donde recuperar estos resguardos. Esto se ve con mayor profundidad cuando hablamos de Planes de Contingencia o Planes de Recuperación ante de-sastres. Los backups o resguardos de información son un elemento fundamental de estos planes.Y por último, considerar que siempre se debe tener copias de seguridad fuera de la empresa, ya que en caso de un siniestro o robo, la pérdida de información puede ser total.

¿Por cuánto tiempo?El historial de un backup sería la

a nt i g ü e d a d mayor de un backup, y los d i f e r e n t e s períodos de tiempo con que se puede r e c u p e r a r información.

Por ejemplo, podría ser necesario re-cuperar un archivo en su versión de 1 año atrás, 1 mes o el día anterior.En función de este tipo de necesi-dad, y en algunos casos de temas normativos que exigen almacenar información histórica durante cier-to tiempo, se define cual va a ser el historial de una copia de seguridad.Según el tipo de medio físico y software de backup que se utilice, las opciones de historial pueden variar, como así también la cantidad de espacio que se necesita. Esto es porque existen diferentes técnicas que permiten almacenar la misma cantidad de información en menos espacio, mediante el uso de méto-dos de compresión de duplicados.Pero si tenemos que considerar una recomendación general, lo ideal es contar con:

•1 copia por cada uno de los

últimos 15 días.•1 copia por cada uno de los últi-mos 12 meses.•1 copia por cada uno de los últi-mos 3 años.

¿Quién debe resguardarlo?La respuesta a esta pregunta parte de considerar que la empresa debe contar con un procedimiento for-mal para la copias de seguridad, así como lo tienen para otros procesos de las demás áreas.Un procedimiento de backup es algo que exige, por ejemplo, las nor-mas de calidad ISO 9000 desde hace años.Para desarrollar un procedimiento, se deben definir las respuestas a todas estas preguntas que hemos ido desarrollando a lo largo de este artículo.Pero, particularmente, para definir quién debe resguardarlo, se debe considerar a alguien con la capaci-dad técnica y disponibilidad para hacer las siguientes tareas:

•Controlar que las copias se hayan realizado de forma exitosa todos los días.•Realizar pruebas periódicas de recuperación que permite ase-gurar que el sistema de backup funciona correctamente•Ejecutar y controlar una correc-ta rotación de dispositivos de backup, asegurando que siempre haya una copia actualizada fuera de la organización.•Recuperar la información que so-licite cada área de la empresa•Conocer y operar el software de backup que use la empresa.

Normalmente, para que estas tareas se realicen correctamente debería ser un perfil con conocimientos de informática, que haya recibido la capacitación correspondiente a la tecnología que utiliza la empresa.Es normal ver en las Pymes que este tipo de tarea es tercerizada en un proveedor externo. Pero, es importante saber que aunque la tarea se contrata a un tercero, la responsabilidad sigue siendo de la empresa, por lo tanto se deben realizar los controles pertinentes para asegurar que el proveedor está realizando correctamente esta tarea tan sensible para la organización

SINERGIA & NEGOCIOS 17


IT

E n este contexto tan exigente en materia impositiva, contable y de constantes cambios ¿Cómo se

organizan las empresas para poder cumplir con todos los requerimientos para la toma de decisiones?El principal objetivo de nuestra Empresa es ayudar a nuestros clientes a crecer y a que sean cada vez más rentables y eficientes.Hasta ahora, el objetivo era cumplido con una gran carga de trabajo manual de ambas partes, que, en determinadas ocasiones,

podían provocar errores humanos. Por este motivo, decidimos mejorar nuestros procesos internos y los de nuestros clientes con la implementación de un nuevo sistema de gestión que cumpliese todas nuestras necesidades y que estuviese orientado directamente a simplificar la gestión interna de las Empresas. Plataforma ERP, sin duda, fue la op-ción seleccionada, principalmente por su enfoque contable y su gran capacidad de trazabilidad en la información.

¿Qué logros se obtienen al utilizar un sistema que integre toda la in-formación contable, administrativa, comercial y de gestión de la Empresa?

Lo más importante, es que todos los datos se concentran en un mismo soporte para lograr tener toda la información necesaria en línea. Por ejemplo: todo documento o transacción que se ingresa al sistema impacta directamente en el módulo contable en el mismo momento, evitando, en muchos casos la confección de planillas

Invertir en sistemas de gestión

“Tuvimos que elegir un nuevo sistema de gestión y acertamos con éxito”Fernando Gil, socio gerente de FGil & Asociados y su mirada acerca de la consultoría de negocios y la migración de las empresas a los sistemas de gestión de alto rendimiento.

Por Julieta Tiddens


adicionales al sistema antiguamente en uso. A su vez, Plataforma ERP está orientado 100% a una visión contable, sin perder de vista, en ningún momento, la operatoria y la gestión de la Empresa. Esto hace que nuestra auditoría continua se realice en un ambiente conocido para nuestro staff de contadores que, sumado a la posibilidad de trazabilidad completa de todas las transacciones en forma ágil y muy simple, nos permite encontrar desvíos en forma mucho más rápida, corregirlos inmediatamente y poder asesorar a nuestros clientes de manera más precisa y rápida con Reportes, Estadísticas y Tableros de Control adaptados a las necesidades particulares que cada uno de nuestros clientes posee.El no perder de vista la situación tan cambiante que hoy en día nos toca vivir en la Argentina, hace de Plataforma ERP la herramienta ideal para que nuestros clientes puedan sortear todo tipo de dificultades e inquietudes de manera clara, rápida y sencilla.

¿Qué los llevó a tomar la decisión de mi-grar a un nuevo sistema? Nosotros trabajábamos con un sistema enlatado muy difundido en el mercado, pero las exigencias de nuestros clientes nos obligaron a dar un salto de calidad en nuestros servicios y, por consiguiente, en el sistema donde nos apoyábamos para brindarlos. Por tal motivo, deci-dimos migrar a una herramienta con mayor flexibilidad y funcionalidad, que nos permitiera elevar aún más la eficacia de nuestros servicios. Luego de evaluar distintas alternativas, decidimos implementar Plataforma ERP por su funcionalidad estándar -considerablemente superior al sistema con la que trabajamos an-teriormente-, pero también por su capacidad de adaptación a nues-tras necesidades y a la de nuestros clientes.

¿Es costoso salir del sistema en uso y pasar a una solución superior?Lo cierto es que fue más fácil de lo que creíamos. En referencia a lo económico, fue completamente

accesible, más considerando la bue-na predisposición del área comercial de Tedear, partner certificado de Red Plataforma, con quien hemos decidido hacer la implementación y quien nos ha acompañado en todos nuestros proyectos. El despliegue, que era nuestro mayor temor, no fue para nada traumático. El sistema es muy intuitivo y, junto a la adecuada capacitación, pudimos adaptarnos en tan sólo 2 meses.

¿Cuán difícil resultó preparar al equipo de trabajo para utilizar el nuevo siste-ma de gestión? Como ya mencioné, desde el ini-cio del proyecto hasta la puesta en funcionamiento, logramos capacitar al equipo de trabajo en todas las tareas operativas y en la extracción de la información. Y aunque la im-plementación es reciente, tenemos muchas ganas de continuar crecien-do y mejorando. Esto es necesario para garantizar la evolución con-tinua de nuestra compañía. La apuesta es siempre ir por más.

¿Cuáles fueron los principales obstácu-los a los cuales se enfrentaron durante la implementación?El miedo al cambio fue el factor más importante que tuvimos que afrontar ya que hacía muchos años que veníamos trabajando con el sistema anterior y la gente

estaba muy acostumbrada. Con una adecuada comunicación y capacitación, pudimos sortear esta situación explicando no solamente la teoría, sino también recurriendo de manera permanente a casos prácticos con los que todos los involucrados estaban ampliamente familiarizados. La clave de nuestro éxito fue la práctica. Demostrar que el sistema era muy ágil en el día a día resultó crucial para nuestro éxito. En definitiva, el sistema resultó intuitivo y mucho más dinámico y esto trajo una sinergia muy importante en todos los integrantes del equipo.

¿Cuáles fueron los mayores beneficios que obtuvieron?Los beneficios fueron muchos, pero si tengo que citar los más im-portantes podemos mencionar los siguientes:

•Simplificamos procesosAntes, para realizar determina-das transacciones, teníamos que hacer muchos pasos que con el nuevo sistema son innecesarios.•Información consistente El sistema posee diversos con-troles que realiza de forma anticipada, evitando cargar in-formación incorrecta y tener que auditar y corregir los mismos pos-teriormente -esto nos causaba muchos dolores de cabeza y pér-dida de tiempo.• Consultas y trazabilidadDefinitivamente lo más destaca-do. Poder ir de lo general a lo particular, a la hora de auditar y evaluar desvíos, nos generó un valor agregado muy importante.• Información Online Este fue otro de los grandes lo-gros de migrar a Plataforma ERP. En verdad, un buen sistema de gestión debe poder generar in-formación gerencial de manera inmediata con el fin de facilitar el proceso de toma de decisiones. En este sentido, Plataforma cumplió con todas nuestras es-pectativas y requerimientos.Ahora, es el momento de seguir creciendo y promover la mejo-ra continua en cada uno de los procesos de negocio de nuestra organización

IT


La mayoría de las personas adoramos “innovar” mezclando e integrando la tecnología con la vida cotidiana. Esto se ve claramente en la explosiva tendencia de los teléfonos celulares actuales. Sin embargo, a pesar de los beneficios que atañe el cambio, son pocos los que se animan a “liberar” lo ya innovado y a contribuir en la “extensión” de nuevas funcionalidades.

La base del éxitoPor Guillermo Frischling geiconsultores.com.ar

Conozcamos en profundidad acerca de la Inteligencia de Negocios, o como se la

llama popularmente por sus siglas en inglés BI (Business Intelligence). Según Wikipedia, se denomina así “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organi-zación o empresa”. Con menor grado que en el caso del marketing, también puede verificarse fácilmente que mu-chas personas tienen un ligero conocimiento de lo que significa verdaderamente Inteligencia de Negocios. Reflexionando acerca de este concepto y considerando mi experiencia y trayectoria en el ámbito empresarial, como recurso humano interno y como consultor externo, he visto muchos casos

de empresarios que sólo deciden adquirir un sistema informático de gestión empresarial para obtener un adecuado soporte para las transacciones adminis-trativas de sus negocios: manejo de tesorería, cuentas corrientes de clientes y proveedores, stock, facturación, etc; y/o para facilitar el cumplimiento de la normativa impositiva y contable: liquidación de impuestos y presentación de estados contables. Desde ya que estas justificaciones son más que válidas y los sistemas de gestión informáticos han sido concebidos en primera instancia, para satis-facer estas necesidades.Sin embargo, lo que pierden de vista muchos empresarios, es que aplicando esfuerzo y dedicación a las registraciones informáti-cas sobre el sistema de gestión, necesarias para crear el soporte administrativo deseado y para

cumplir con las disposiciones im-positivas y contables, van creando una base de datos muy valiosa. A mi juicio, esta base de datos viene a realzar muchísimo el valor de los sistemas informáticos de gestión, ya que posibilitan la realización de Inteligencia de Negocios. En los tiempos que corren, no se dice nada nuevo afirmando que las empresas crean ventajas com-petitivas sostenibles en el tiempo, a través de la transformación de datos en información y de la información en conocimiento. Esto último implica comprender mejor el funcionamiento actual de la empresa y de su entorno inmediato (clientes, proveedores, competencia, mercado, etc.), iden-tificar las principales tendencias de las variables claves para el negocio y prever acontecimientos futuros, entre otros. En resumen, este conocimiento de valor agregado


aportado por las herramientas de Inteligencia de Negocios, se traduce mejoras sustanciales en el proceso de toma de decisiones empresariales. En sintonía con esta línea de pensamiento, he podido constatar gratamente, que muchos sistemas de gestión siguen dando grandes y buenos pasos en dirección a robustecer sus funcionalidades para que sea mucho más que un adecuado y completo soporte administrativo informático. Desde sus inicios, Plataforma ERP ha permitido practicar Inteligencia de Negocios con los reportes de gestión incor-porados en el sistema y con las posibilidades de consultas de la información al vuelo, con las funciones de perforación. En una evolución reciente, se incorpo-raron las prestaciones de Active Analysis, las cuáles permiten al usuario crear con independencia sus propias consultas a la base de datos y visualizar la infor-mación en amigables e intuitivas tablas y gráficos dinámicos, pu-diendo montar así un sistema de Inteligencia de Negocios a su medida. En breve, Plataforma ERP estará incorporando Cuadros de Mandos Gerenciales, lo que implica un salto aún mayor en términos de calidad de decisiones y monitoreo de la marcha del negocio. Como consultor en Inteligencia de Negocios, en reiteradas opor-tunidades he tenido que tomar la base de datos del sistema de gestión y crear herramientas a medida de las necesidades del cliente, para poder obtener conocimiento. Por otro lado, a empresas con necesidades de un adecuado soporte administrativo, les he recomendado e implemen-tado Plataforma ERP. Hoy por hoy, puedo brindar am-bas soluciones en forma conjunta, gracias a la evolución continua del sistema. No me cabe duda que en el futuro, el menú de alternativas a ofrecer a mis clientes en materia de Inteligencia de Negocios será cada vez mayor y más potente de la mano de Plataforma ERP


Furor por los Web

ServicesEntrevista a Raúl Barroso @redplataforma

¿De qué se trata el fenóme-no de los Web Services?

Es una funcionalidad que puede ser accedida vía Internet por cual-quier aplicación sin importar en qué plataforma resida o en qué lenguaje ha sido desarrollada. Un Web Service es un servicio ofrecido por una aplicación que expone su lógica a aplicaciones desarrolladas en cualquier len-guaje y ejecutadas en cualquier plataforma, mediante una interfaz accesible a través de internet.

¿Cuáles son las ventajas de utilizar un Web Service?Son distribuidos sobre Internet y accedidos a través de una gran variedad de aplicaciones y dis-positivos. Aportan operabilidad entre aplicaciones de software sin importar de sus propiedades o de las plataformas sobre las que se instalen. Permiten que aplicaciones de diferentes com-pañías ubicadas en diferentes lugares puedan ser combinados fácilmente para proveer servicios integrados.

¿Cuáles son las razones por las cuales los recomendaría?Son muy prácticos ya que pueden aportar gran independencia entre la aplicación que usa el servicio Web y el propio servicio. De esta forma, los cambios a lo largo del tiempo en uno no deben afectar

al otro. Esta flexibilidad será cada vez más importante, dado que la tendencia a construir grandes aplicaciones a partir de compo-nentes distribuidos más pequeños es cada día más utilizada. Se es-pera que para los próximos años mejoren la calidad y cantidad de servicios ofrecidos basados en los nuevos estándares. Además en un corto plazo es posible que un ERP esté conectado de forma natural con AFIP, Bancos, etc.

¿Existe alguna diferencia con las Aplicaciones Web?En una aplicación web es el usu-ario el que interactúa con ella e ingresa y consulta datos. En cam-bio, en el caso de un Web Service, es una aplicación la que consulta ó le envía información.

¿Qué empresas deberían in-vertir en servicios web?Las empresas que decidan auto–matizar los procesos con terceros (bancos, AFIP, empresa de correos, etc) son las que tienen la necesi-dad de adaptar su software para conectarse a estos servicios. También aquellas empresas que deseen exponer información para ser consultada por terceros en el contexto de una aplicación. Esto hace que de a poco vayamos viendo cada vez más aplicaciones conectada entre sí y hoy la tec-nología de Web Service es una alternativa clara para lograr esto

Es usual que en las empresas convivan muchos sistemas, por lo que resulta natural pensar en alternativas para alcanzar una integración eficiente. Este es el caso de los Web Services, la solución que no para de crecer.

E n las pequeñas y medianas Empresas, donde la toma de decisiones es realizada por

ejecutivos altamente comprometi-dos, los sistemas de gestión deben brindar la posibilidad de poner a su alcance información en cualquier momento y lugar, pero requieren también que se deba analizar y estar atentos a sus resultados.

Ser competitivosLa otrora simple agenda y el eficiente lápiz, que se portaban en los varios bolsillos del saco y la necesidad de estar en la oficina para responder la correspondencia o dar una respues-ta telefónica, fueron reemplazados por los dispositivos inteligentes que caben en el bolsillo de la camisa y permiten hacer todas esas tareas en cualquier momento y lugar.Hoy en día, un emprendimiento comercial o profesional está signado por la competitividad, debiéndose disponer de la información en ese momento. No se puede esperar para tomar una decisión o dar una respuesta. Como en una espiral infinita, la tec-nología facilita esos cambios y esos cambios requieren disponer de más tecnología. Será pues una cuestión semántica si esto está bien o no. Si el ser humano realmente se beneficia. Si no lo convierte en autómata para la toma de decisiones sin analizar la ra-zonabilidad de los datos que el sistema le brinda.

El uso de la informaciónUn simple ejemplo: Un cliente me llama pues del Banco le estaban reclamando cubrir la cuenta. Había emitido un cheque por un monto mucho menor que el saldo que le re-portaba el sistema.

Una vez ubicada la razón de seme-jante falla, (al cargarse un anticipo el importe quedó ingresado con un número formado por los cuatro últi-mos números del cheque y el monto del anticipo). Respondo a su llama-do inicial y me reuno con el cliente para comentarle lo sucedido. Entonces le hice notar que de haberse fijado un poco, el saldo mostrado por el sistema casi triplica-ba el saldo promedio en esa cuenta y superaba el monto de las ventas del último mes, por lo que resultaba extraño que no hubiese sospechado de la existencia de un error. La respuesta fue tajante y sencilla. Él jamás toma conocimiento de esos datos y el análisis de la evolución de su negocio se basa únicamente en la disponibilidad de dinero. Todo lo demás son números para el Contador. Sus colaboradores están sastifechos por la facilidad de uso del sistema y la forma en que les permite estar al día con las tareas contables, administrativas e impositivas. Cuando se encuentran con un er-ror, simplemente lo corrigen. Nadie toma decisiones de negocio en base al análisis de los datos disponibles. Nadie analiza la razonabilidad de los

datos que quedan cargados en el sistema. Nadie diseña circuitos inter-nos de control cruzado.

Es una cuestión de equilibrioLa potencialidad de los sitemas de gestión, si han sido desarrollados con un acabado conocimiento de la temática administrativa, se ve altamente incrementada si se utili-zan sencillos métodos de control y análisis. Por ejemplo, si los datos se man-tienen actualizados, la simple emisión de un balance semanal y el uso de las gráficas que en general disponen estos sistemas, repartidos a los responsables de cada área, les permitirá hacer un control de

los datos de su sector, analizar la evolución de los mismos y elaborar un informe al respecto para conocimiento de los otros sectores. Se detectarán errores, se tomará conocimiento de la evolución del negocio y permitirá facilitar el análisis conjunto para la toma de decisiones. Pero por sobre todo, la actual, obligatoria y te-diosa carga de datos, dejará de lado al autómata esclavo de la tecnología para convertirlo en un ser distinto capaz de hacer uso de la razón

“Los sistemas de gestión ERP brindan información en cualquier momento y lugar, pero demandan nuestra atención para controlar sus resultados”

Invertir en sistemas de gestión

El valor del ERPPor Omar Scavinoservibyte.com.ar


IT


Sección


Gestión

E s natural pensar que la adquisición de un sistema de gestión integral es un

proceso puntual en la vida de las organizaciones. Esto es así ya que se trabaja fuertemente durante un tiempo determinado para escalar a otro nivel de gestión.Sin embargo, vemos en la prácti-ca que las empresas que deciden establecer una inversión anual en la “mejora continua” de sus aplica-ciones, potencian los resultados y convierten el costo inicial en una verdadera inversión de mediano y largo plazo que valoriza sin lugar a dudas el capital de la compañía.

ExperienciaLas pymes, en general, hacen un gran esfuerzo en mejorar su core business año tras año bajo este nuevo concepto. Esto se debe, principalmente, a las exigencias de los clientes, la competencia, la búsqueda de mayor produc-tividad, el cambio tecnológico en las máquinas y las mejoras en los procesos productivos, entre otras razones.Sin embargo, no vemos que se re-pita esta intención en conceptos de tecnología de base (harware y software), equipamiento, sistemas de gestión, capacitación geren-cial, y gestión administrativa. En estos temas suelen predominar las inversiones puntuales que, a priori, se espera que duren por muchos años.

No más mejoras puntualesLos motivos por los cuales las organizaciones comienzan a adentrarse cada vez más en proyectos de mejora continua se

debe a múltiples factores: •Actualización tecnológica•Rotación de RRHH•Capacitación y crecimiento organizacional•Búsqueda permanente de la eficiencia y productividad•Calidad de gestión como pro-ceso continuo•Mejora percibida en el servicio / producto por clientes.

Aunque entendemos que existen varias razones para extender este concepto, resulta primordial hacer foco en las consecuencias que se observan de su implementación, tanto a nivel tecnológico como de gestión:

•Potencia la inversión ini-cial en proyectos de cambio de software o consultoría de gestión (procesos, estructura, planificación).•Motiva de forma permanente a los recursos humanos de la empresa.•Mejora la percepción del pú-blico creando una imagen corporativa de vanguardia.•Mayor valor en la empresa.

“La mejora continua actúa como medio para lograr sumar valor en los procesos de negocio de las organizaciones con las que trabajamos a diario”

Se está convirtiendo en un concepto fundamental en el management de las empresas. Representa la confianza de las organizaciones en sus proveedores de software de gestión y respalda la inversión que hicieron en el proceso de cambio.

Tiempos de MejoraPor Diego Erben@InfogestionSUR

La decisión está tomadaAl momento de internalizar la me-jora continua en la organización, claramente se debe incorporar en la máxima dirección de la empresa y considerar como parte de la estrate-gia organizacional y factor clave de éxito. Entonces, el enfoque de mejora con-tinua no debe interpretarse como una simple acción de mejora adicio-nal, sino como parte de la filosofía

y estrategia de trabajo de toda la organización, que deberá difundirse por todo el personal de la empresa, sobre todo en la alta dirección que es donde debe internalizarse desde sus inicios. Luego, es importante que se convier-ta en una herramienta de gestión. Para esto se requiere comunicar y compartir con toda la compañia para que cada persona pueda lograr desarrollar su potencial pensando

en la mejora continua. Además, debe establecerse un res–ponsable líder de “empujar” todo el tiempo, planificando y ejecutando y así llegar al punto de lograr alianzas con proveedores que acompañen este proceso de mejora, sean de tec-nología como de gestión.Actualmente, la mejora continua actúa como medio para lograr sumar valor en los procesos de negocio de las organizaciones



Gestión

Adiós al enfoque histórico de los Recursos Humanos

El Capital más valiosoHa logrado convertirse en el activo más importante de las organizaciones. Su aporte resulta fundamental para potenciar y sostener el crecimiento de las empresas. Hoy, es el diferencial más buscado: El Capital Humano.

Por Gustavo Flores@redplataforma

¿Hablamos de recursos humanos o de capital humano?Entendemos por capital humano al conocimiento que posee cada individuo, asumiendo que a medida que el individuo incre-mente sus conocimientos de esa misma manera crecerá su capital humano.Las actitudes son la base del capital humano, en estas se pueden constatar la conducta de las personas la cual entra a jugar un papel importante en el mundo interno de los recursos humanos. En la actitud correcta está el primer paso hacia el ascenso dentro de la organización ya que esta no se logra solo teniendo conocimientos únicos e indispensables, sino que surge de la adopción de una actitud correcta con relación a su entorno.

Las actitudes son la parte que no se ve, pero que no deja de ser im-perceptible; entre estas actitudes se pueden mencionar las ganas que se perciben del empleado, su deseo y disposición de hacer las cosas; son competencia inherente a las personas y esto configura nuestra manera de actuar frente al trabajo, por lo que se afirma, es la base del capital humano.El concepto de recursos humanos se refiere a las capacidades y las habilidades físicas, dándole a la personalización del trabajo una importancia mínima, en la que no se considera a nadie impres–cindible. El concepto del capital humano se toma más en cuenta como aporte de cada uno creando un valor personal, a través de sus aportes, conocimientos y experi-encias. De ahí se infiere que existe

una evolución en la forma y en el concepto de la creación de valor, se pasa de la destreza física o el uso de la fuerza, a la destreza in-telectual o conocimiento.

¿En qué varió la capacitación de RRHH en los últimos 10 años?Hubo una serie de cambios en los últimos años respecto a la capacitación; se parte de que las empresas exitosas no basan sus logros en tener genios dentro de sus empleados sino buscan desarrollarse a través de equipos altamente capacitados y motivados. La motivación es un concepto fundamental, lo que se busca es una mayor integración entre lo que se realiza en el día a día y la formación recibida. Esto hace por ejemplo que se prefiera

un programa de capacitación dictado por un especialista basado en condiciones y necesi-dades específicas de la empresa antes que un programa de ca-pacitación estándar.Hoy , es recomendable priorizar la capacitación dentro de la empresa antes que fuera de ella, reemplazar los cursos extensos de varias jornadas complets por actividades más cortas, por ejemplo, de una mañana de duración, y darle lugar en principio a aquellas personas que afectan a los principales procesos de negocio de la empresa, de manera de que este conocimiento se difunda a lo largo de la organización.

¿Por qué las empresas invierten cada vez más en capacitación?

Estamos viviendo una época donde el valor de una organi-zación se basa cada vez más en el capital intelectual y menos en sus activos físicos y financieros . Esto convierte a la capacitación en algo vital, más aún en el caso de nuestra industria, donde todo se hace cada vez más complejo y especializado en un marco de constantes cambios tecnológicos. Las compañías líderes han entendido esto y han incrementado su inversión en capacitar a sus empleados a pesar de los diversos vaivenes de la economía.

¿Cómo impacta en la empresa la implementación de un taller de capacitación para el equipo?El impacto es muy beneficioso por diversos motivos: aplicamos lo aprendido más fácilmente si lo que se aborda en un taller trata los problemas que son de interés del equipo y en defini-tiva alineado con los objetivos de la empresa. Por otro lado, todo proceso de capacitación que involucre la participación

aumenta la motivación indi–vidual y la capacidad para aprender; es decir que la ca-pacitación es más eficaz si aprendemos haciendo. Finalmente, a través de un taller se hacen visibles las propuestas, las discusiones y los acuerdos que surgen en el mismo lo que facilita la participación y el enfoque en la atención de las necesidades.

¿Por qué les cuesta tanto a las empre-sas invertir en capacitación?

Infiero que básicamente es porque no se entiende el concepto de capacitación y se toma más a la capacitación como un gasto antes que una inversión. También se pierde el enfoque en obtener resultados tangibles a través de la misma y, yendo todavía más allá del rol, no se ve el retorno de valor que incluye beneficios no tangibles como tener empleados moti–vados y leales, innovación a nivel de productos o servicios, etc. Otro ingrediente que des–dibuja a la capacitación en las empresas es que no se tiene una mirada integral entre el desempeño y la capacitación brindada, es decir no se define con claridad un plan para lograr que el conocimiento adquirido se convierta efectivamente en un mejor desempeño de las personas y, por consecuencia, de la organización.

En general, las empresas invierten en capacitaciones de formación pero también está de moda inver-tir en capacitaciones de integración ¿Se le da más valor a lo social que a lo laboral?

Por un lado debemos tener cuidado con el concepto de lo que está de moda; muchas empresas han tratado de im-plementar prácticas que, pese

a que tienen el potencial de mejorar a las empresas, han dado resultados nulos o incluso han generado disgustos entre la gente. Esto sucede porque las empresas no invierten el tiempo necesario para convertir estas prácticas en algo bene–ficioso o muchas veces estos conceptos no se implementan porque no tienen el suficiente grado de madurez o poder para ser implementados. Volviendo a la pregunta, no creo que se le de mayor valor a lo social que a lo laboral. sino que el aspecto de integración es fundamental en una organización y requiere de las empresas una dedicación y capacitación específica de la misma forma en que se trata de invertir y mejorar el desempeño individual de las personas. No podemos perder de vista que los equipos de trabajo exitosos trabajan como una unidad, para lo cual deben funcionar adecua-damente aspectos vitales como la comunicación, clima laboral, la participación, motivación, el compromiso e involucramiento sobre los objetivos a lograr

“El proceso de capacitación

resulta esencial para integrar a los empleados como

verdaderos activos de la organización.

Por esto, deben comprender el

impacto de su trabajo dentro y fuera de la

empresa”



Gestión

El mercado laboral es muy variable y hay que ser cuidadosos cuando opinamos acerca de su conformación: los recursos humanos como activo de la empresa.

Materia Prima vs. Producto TerminadoPor Carlos Delfino@steinhardtsa

Cuando nos referimos a la desocupación, se plantea la existencia de importantes

sectores de la población que se encuentran sin trabajo. Por otra parte, es muy significativa la cantidad de empresas que abandonan las búsquedas porque no encuentran personal para contratar o procesos de selección que duran más de seis meses. Un dato adicional es que, más allá de que esta situación se dé marca-damente en puestos técnicos, ya no importa el nivel de complejidad ni el área del puesto a cubrir.Si tratamos de analizar más profun-damente esta situación, no cabe duda de que existe un sin número de trabajos que esperan ser hechos y una enorme cantidad de personas, en su mayoría jóvenes, intentando ingresar al mercado laboral. ¿Cuál sería el punto de inicio para el trata-miento de esta situación? Seguramente, todos podemos coin–

cidir en la escasez de recursos capacitados para satisfacer las necesidades que se plantean. En este punto debemos detenernos. En pocos años se han producido muchos cambios tecnológicos, cul-turales y sociales; y le prestamos poca atención a las consecuencias que los mismos tienen en la for-mación de los trabajadores.

•El conocimiento siempre se construyó con la experiencia y se transmitía de maestro a aprendiz. •El avance tecnológico hace que cada puesto sea más especializado y, en consecuencia, hay menos trabajadores con cada especialización.•La rotación laboral se incrementó sensiblemente, pasamos de un promedio de 15 años de perma-nencia en un puesto de trabajo a 2 ó 3 años. Esto hace que siempre estemos buscando personal for-mado porque sabemos que en poco tiempo se va a ir.

•Los cambios tecnológicos nos obligan a aprender sobre la marcha y el conocimiento de los más antiguos se vuelve relativo al cambiar las metodologías y herramientas de trabajo.

Según algunos estudios realizados, el conocimiento existente en el año 1 de la era cristiana tardó en duplicarse 17 siglos. Para el año 1900, o sea 2 siglos después, volvió a duplicarse y 50 años más tarde el conocimiento existente era nuevamente el doble que en 1900. Se estima que en la actualidad este proceso se da cada 2 ó 5 años.Más allá que pueda haber alguna divergencia respecto a estos datos y que alguien pueda cuestionarse para qué sirve crear conocimiento a semejante velocidad, lo cierto es que un proceso que se ha tornado tan vertiginoso hace imperioso pre-guntarnos qué hay que aprender y cómo hacemos para transmitirlo. Esto es en esencia el gran cambio al que se deben enfrentar las insti-tuciones y, entre estas, las empresas. Desde mi perspectiva, un comien-zo de solución se podría encontrar orientando parte de los recursos económicos de las empresas a pro-gramas de capacitación continua. Esta propuesta está dirigida en espe-cial a las PyMEs, que en general son reacias a “distraer fondos” en activi-dades de formación y capacitación. Creo que ha llegado el momento de “desarrollar los recursos humanos en las empresas” y no contentarse con “comprarlos hechos”. Para esto es necesario el diseño de una clara política de personal y comenzar con la creación de una escuela propia, que permita de forma aggiornada, volver a la vieja pero exitosa dupla “maestro-aprendiz”


Gestión

Más vale malo por conocido que bueno por conocerUna guía rápida para dar respuesta a las preguntas más frecuentes acerca de la Dirección de Proyectos o Project Management.

Por Valeria Rodríguezparadigma.com.py

En los últimos 10 años, han pasado por nuestra oficina in-numerables Clientes siempre

quejándose de lo mismo: •¿Por qué la mayoría de las empre-sas no terminan de implementar los aplicativos dentro del tiempo estipulado, y con el presupuesto asignado? •¿Por qué el soporte es tan deficiente y los tiempos de respuestas y resolución se extienden por demás? •¿Por qué el software adquirido no termina de cumplir con mis expectativas?

Tratando de dar respuestas a estas preguntas, hemos trabajado con nuestro equipo para armar una serie de procesos de planificación y control, incursionando en un marco de trabajo como es la Dirección de Proyectos basada en la Guía del PMBOK®. Para aquellos que no están familiarizados con este término, “La Guía del PMBOK® contiene el estándar, reconocido a nivel global, y la guía para la profesión de la Dirección de Proyectos. Por estándar se entiende un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en este estándar evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas de los profesionales dedicados a la dirección de proyectos que han contribuido a su desarrollo”. Hoy, la Dirección de Proyectos es la aplicación de todo el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas necesarios para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la apli-cación e integración adecuada de los 47 procesos de la Dirección de Proyectos que conforman los cinco Grupos de Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.Dirigir un proyecto implica, por lo general, identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en relación con la planificación y la ejecución del proyecto, establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, efi-caces y de naturaleza colaborativa

entre los interesados, gestionar a los interesados de cara a cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo, equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos, y los riesgos.En la realidad paraguaya, los Clientes se muestran asombrados cuando les proponemos un servicio para tercerizar el capital humano de su compañía. Esto les permite evolucionar acorde a sus proyectos de implementación de software u otros del tipo tecnológico. También, les explicamos que los procesos que implementamos garantizan el cumplimiento de la bien llamada Triple Restricción: Alcance, Tiempo y Costo. Si bien, la definición de la Guía del PMBOK®resalta otras restricciones, podemos determinar que estas tres últimas variables son las más determinantes a la hora de medir si un proyecto es o no exitoso; además de llevar por tierra una premisa inexistente: proyecto bueno, bonito y barato.La Dirección de Proyectos funciona como un integrador entre el Cliente y el proveedor de software, conciliando voluntades y coor-dinando las tareas basadas en un plan de trabajo, producto de una ardua planificación al inicio del proyecto. Posteriormente, resta la tarea de mantener alineado el proyecto al plan de trabajo mante-niendo un equipo coordinado orientado a metas claras.Hemos compartido juntos varios

casos de éxito, lo que nos permite pensar que hemos salvado, literal-mente, varios proyectos del desastre con solo la aplicación de estos procesos de planificación, moni-toreo y control. También, hemos compartido algunas experiencias poco positivas que nos han llevado a preguntarnos: por qué existen organizaciones que, a pesar de haber recibido todas las respuestas anteriores, continúan eligiendo un proveedor de software sin las debidas precauciones: soporte local, Clientes de la misma región, referen-cias comprobables y de confianza, precio acorde al mercado, y con la capacidad de invertir en Dirección de Proyectos. Entonces, podemos resaltar que los procesos que se aplican para salvaguardar la Triple Restricción, muchas veces es un desafío aún mayor, que el mismo proyecto.Concluyendo, podemos resaltar que saborizando cada uno los 47 procesos de la Dirección de Proyectos -de la Guía del PMBOK®- adaptándolos a la realidad de cada una de las organizaciones, hemos podido entregar un marco de trabajo exitoso, logrando salvaguardar la Triple Restricción, dándoles a cada Cliente las respuestas que precisan para afrontar grandes desafíos, como lo es la implementación de un nuevo ERP. La respuesta que hemos tenido por parte de los Clientes, ha sido comprobar que el desafío de lograr sinergia entre el marco del trabajo y las personas ha sido un desafío mayor, que el mismo proyecto



Una necesidad evidente

“La mejora continua al servicio de la competitividad”La calidad de los procesos de una organización constituye la base fundamental para operar con eficiencia, mantener a raya los costos y adaptarse a los cambios que las circunstancias exijan.

Por Dr. Jorge Grinpelc@redplataforma

Como sabiamente lo enunció Eduardo Deming, gurú de la Calidad Total: “La perfección

nunca se logra pero siempre se busca”. Pero ¿Qué es lo que justifi-ca realmente esa obsesión por la perfección? La respuesta puede re-sumirse en dos palabras: mantenerse competitivo. En un mundo donde el acceso a la tecnología es cada vez más generalizado, las diferencias en la calidad de las organizaciones y su competitividad radican en su gente y en el modo en que están organizados sus esfuerzos para el logro de los objetivos planteados. La transformación que se produce en las organizaciones para mantenerse eficientes y flexibles reconoce varios caminos para lograrla. Entre los principales podemos mencionar:

Reingeniería de Procesos Este concepto se ha definido como el rediseño radical y la reformulación fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en la calidad, rapidez, flexibilidad y costos de los procesos. Este tipo de proyectos requiere de una inversión intensa, en períodos cortos y con un correlato de beneficios que justifican el proyecto.

La Mejora ContinuaSi bien presenta un enfoque seme-jante al de la reingeniería, en cuanto

a concentrarse en los procesos de negocio, se diferencia especial-mente en los aspectos temporales, ya que propone una tarea perma-nente a través de la formación de un equipo de trabajo que identi-fique oportunidades de mejoras a los procesos y las desarrolle a fin de mantenerlos eficientes y adaptables a las cambiantes necesidades de la organización. El énfasis puede transitar por los procesos comerciales, productivos, logísticos, administrativos, etc., pero normalmente se requiere una focal-ización de esfuerzos en áreas bien definidas para poder trabajar con la profundidad requerida a fin de producir recomendaciones de cam-bio suficientemente fundadas que realmente aporten los beneficios esperados.La mejora continua debe ser un objetivo permanente para la organi-zación y debe contar con un apoyo sólido y explícito de la Alta Dirección. La identificación de oportunidades de mejora debe concretarse en pequeños proyectos. Cada uno de estos pequeños proyectos de me-jora continua deberá desarrollarse a través de una serie de etapas bien definidas:

•Planificar: esto comprende la identificación de la oportunidad de mejora, observaciones y análi-sis efectuados, definición de los objetivos a alcanzar y definición

de indicadores que permitan medir las mejoras que se logren.•Desarrollar: es una parte central del proyecto, y comprende la realización, en forma sistemática, de las tareas de relevamiento, análisis, recomendaciones y beneficios esperables, de acuer-do a lo establecido en el plan.•Implementar: se refiere a la puesta en marcha de las recomendaciones efectuadas, etapa que requiere esfuerzos de capacitación a los sectores involu-crados, seguimiento y corrección de problemas que puedan surgir, hasta la comprobación final del correcto funcionamiento de acuerdo a lo previsto y el logro de los beneficios esperados.•Ajustar: esta etapa apunta a identificar ajustes al proceso en base a la experiencia de su funcionamiento durante un período inicial, y también

“Si es tan evidente y necesaria la mejora continua ¿Cómo es posible que muchos empresarios se nieguen aún a verla y adoptarla?”

Gestión

al aprovechamiento de la experiencia adquirida para afrontar nuevos proyectos de mejora continua.

La excelencia puede alcanzarse a través de un proceso de mejora con-tinua. Mejora en todos los campos: en las capacidades y actitud del personal, en la eficiencia en el uso de los recursos, en las relaciones con clientes y proveedores, entre los miembros de la organización, en la calidad de sus productos y nivel de servicio, en sus relaciones con la co-munidad y sus Instituciones.Alcanzar los mejores resultados no es una labor de un día. Es un proce-so progresivo en el que no puede haber retrocesos. Deben cumplirse los objetivos de la organización y prepararse para futuros desafíos.Lo deseable es mejorar un poco día a día y tomarlo como un hábito, y no dejar las cosas tal como están con un espíritu conformista. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución ha de ser inmediata cada vez que ello sea posible.La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el aprendizaje continuo de la or-ganización, el seguimiento de una filosofía de gestión y la participación activa de todas las personas.Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar ple-namente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todos

sus integrantes. Ya pasó la época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos, donde hoy en día todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma, como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento personal y laboral dependen plenamente de ello.Como conclusión, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión de excelencia.Y una reflexión: si es tan evidente y necesaria la mejora continua ¿cómo es posible que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla? O dicho en otras palabras ¿Por qué se niegan a tomar conciencia de dicha necesidad?Tal vez la respuesta resida en que el costo de no encarar un proce-so de mejora continua no aparece como un renglón en el Cuadro de Resultados de las compañías. Pareciera que es invisible a los ojos. Pero cuando las comparamos con aquellas organizaciones que han tomado el camino de la excelencia apoyadas en la mejora continua, surgen claramente las ventajas que estas últimas obtienen en términos de competitividad y capacidad de supervivencia


REVIEWContador Público UBA con espe-cializaciones en administración,

finanzas, costos, presupuestos, or-ganización, procesos y TI. Destacada

trayectoria en consultoría desar-rollada en Harteneck, López y Cía.

y PricewaterhouseCoopers, donde se retira como socio luego de

gerenciar importantes proyectos en America Latina y EEUU.

Amplia experiencia académica en Facultad de Cs. Económicas

UBA, Universidad del Salvador y Facultades de Ingeniería y Ciencias Exactas de la Universidad Mayor de

San Andrés, La Paz, Bolivia.

Actualmente es Síndico en Visa Argentina y asesor de varias

empresas en temas relacionados con estrategias de conducción

empresaria, procesos y sistemas de Información.


Gestión

Medición de resultados

En busca de la

Triple “E”Es dificil explicar cuándo podemos calificar a los resultados de una auditoría como “buenos”. La experiencia en pequeñas y medianas empresas demuestra que es una forma efectiva de agregar valor a las organizaciones, pero pocas veces se llegan a comprender sus beneficios y la manera en que afecta a los procesos de negocio.

Por Hernán Abatángelo@hernanabatangel

Como de manual, una au-ditoría es “un proceso, llevado a cabo por un

sujetos independientes del ob-jeto, tomando como base un sensor, con el objetivo de emitir un informe sobre el objeto”. En primer lugar, es un proceso que está compuesto de varias etapas que se llevan a cabo sincroniza-damente y que se interrelacio-nan entre sí en todo momento:

•Planificación: desde nuestro punto de vista es una etapa fundamental ya que si no planificamos adecuadamente no llegaremos al objetivo buscado. •Ejecución: es el trabajo de campo. Siempre debemos monitorear lo planificado con lo ejecutado para no perder el norte de nuestro trabajo.•Conclusión: va a estar deter-minado por el informe que emitamos en base a todo el trabajo planificado y ejecutado, contando con todas las eviden-cias de auditoría que hayamos relevado durante la ejecución.

El sujeto debe ser independiente respecto del objeto, esta es una condición básica y fundamental, pero además debe contar con la idoneidad, trayectoria y

experiencia necesarias para llevar adelante el proceso.Cuando hablamos de objeto nos referimos a lo que vamos a audi-tar, pueden ser de diversa índole, desde un proceso simple hasta

una auditoría completa de una organización. Auditorías de con-trol interno, estados contables, financiera, fiscal, de sistemas, de calidad, de medio ambiente, de RSE, de gestión, etc. Lo importante es identificar muy precisamente el objeto en la etapa de planificación,

de lo contrario no tendremos un camino seguro para llegar a las conclusiones adecuadas.¿En base a qué auditamos el ob-jeto? En base al sensor, que es el parámetro con el que contamos a la hora de evaluar el correcto fun-cionamiento del objeto auditado.Y llegamos al último concepto de nuestra definición: el objetivo, como lo hemos identificado desde el principio, es agregar valor. Por lo tanto, si una auditoría no agrega valor, si no hay mejoras de nada servirá para los usuarios del objeto auditado.Ahora bien, ¿Cómo vinculamos cada uno de estos elementos y lo-gramos llevar a cabo una auditoría logrando las tres “E” del control? (Economía, Eficacia y Eficiencia) Para ello debemos dedicar el tiempo necesario a las etapas mencionadas.

PlanificaciónPara planificar nos ayudarán cinco preguntas básicas:

•¿Qué se quiere hacer? •¿Cómo se quiere hacer?•¿Cuándo llevarlo a cabo? •¿Cuánto cuesta hacerlo? •¿Quiénes lo desarrollarán?

Es fundamental en esta etapa conocer el tamaño y

tipo de empresa; identificar específicamente para qué hemos sido contratados; identificar el objeto; evaluar la significatividad de cada elemento a evaluar; asignar los recursos adecuados y necesarios en cada etapa buscando maximizar la tarea; dejar bien en claro con quienes contratan el servicio cual será el objeto y el informe a entregar; no dejarnos llevar por la influencia de algún sector en particular; nunca perder la objetividad e independencia. Si no planificamos adecuadamente estaremos vagando por objetivos inciertos sin llegar a conclusiones de valor para los usuarios de nuestro trabajo. Además, dedicarle tiempo extra a la planificación nos puede ahorrar mucho tiempo a la hora de ejecutar la tarea.

EjecuciónDurante esta etapa debemos respal-dar nuestra tarea con evidencias valederas para que no queden du-das respecto de nuestra opinión y recomendaciones. Nunca debemos dejar de monitorear lo planificado con lo ejecutado, de lo contrario per-deremos el norte de nuestro trabajo.

ConclusiónPlanificando y ejecutando de forma

adecuada, podremos formarnos una opinión que seguramente arrojará un informe con amplio valor agregado para los usuarios de nuestro traba-jo, y servirá de mucho en las etapas posteriores de implementación de nuestras recomendaciones, lle-gando así al objetivo primordial de una auditoría: “agregar valor a las organizaciones”.

Las tareas clavesSi no contamos con experiencia en el área de auditoría no podremos detectar las necesidades de la or-ganización, qué procesos y circuitos se necesitan mejorar, por ejemplo, a través de la implementación de

un ERP. Por esto, deberemos contar siempre con pruebas de auditoría para determinar si los outputs que surgen del proceso de datos son correctos y adecuados respecto a lo planificado.En cuanto al lanzamiento y segui-miento, existen procesos complejos que tienen que ver con la migración de datos y el seguimiento de la implementación, donde debemos utilizar técnicas de auditoría para de-terminar si lo que estamos llevando a cabo era lo que necesitaba la orga-nización al comienzo del proyecto.Entonces, Las tareas de auditoría son necesarias en todo tipo de or-ganizaciones, en cada uno de sus ciclos de vida, en cada uno de sus procesos, circuitos y sistemas. Lo importante es poder identificar qué es lo que necesita la organi-zación en cada momento de su vida, y a partir de allí identificar el objeto a auditar, para que planificando adecuadamente y ejecutando de acuerdo a los planificado podamos concluir y recomendar acciones que contribuyan a agregar valor a la organización aportando a la me-jora continua, integrando la mayor cantidad de sensores en la planifi-cación y ejecución con el objetivo de economizar y hacer más eficiente y efectiva las tareas de auditoría

“Lo importante es identificar muy precisamente el objeto en la etapa de planificación, de lo contrario no tendremos un camino seguro para llegar a las conclu-siones adecuadas”


Gestión

¿Qué es BlueDraft?Es una compañía orientada a la prestación de servicios de con-sultoría de gestión y al desarrollo e implementación de soluciones empresariales de alto valor para diversas industrias y áreas de negocio. Además, es una de las primeras empresas en Argentina en brindar servicios sobre tec-nología QlikView.

¿Por qué eligieron a QlikView?Porque después de analizar las opciones del mercado, y en búsqueda de las tecnologías más disruptivas del momento, comprobamos que es la nueva generación de BI y que ofrece soluciones analíticas potentes, intuitivas y fáciles de usar. Para la resolución de las necesidades complejas que puede tener una organización, se suelen requerir conocimientos técnicos y funcio-nales. Pero QlikView nos brinda una flexibilidad muy superior, de manera que no es el negocio el que debe adaptarse a la tec-nología sino que QlikView es el que se adapta a la resolución de los problemas de negocios. Por sí misma, esta tecnología reduce los riesgos y mejora la experiencia de los usuarios, permitiendo mayor satisfacción del cliente.

¿Cuándo surgió BlueDraft y cómo logró realizar tantas implementaciones?Inicialmente, la empresa surgió

y se desarrolló como una unidad de negocios dentro de Grupo Bracht. Hemos llevado a cabo en Argentina, Uruguay y México más de 250 implementaciones con amplia satisfacción de nues-tros clientes, y disponemos de todos los roles y perfiles de consultores necesarios para la implementación de proyectos de alta complejidad financiera y con-table. Con el tiempo, esa división fue tomando tal dimensión propia que se decidió independizarla, y la constituimos como una compañía autónoma para poder ofrecer sus servicios a mayor escala, dentro y fuera del país. Así, en 2014 comen-zamos a recorrer un camino propio, avalados por lo que significa tener los casi 150 años de seriedad pro-fesional de Grupo Bracht como respaldo. BlueDraft es una de las empresas más jóvenes del Grupo.

¿Cómo es la composición accionaria de la empresa?El accionista mayoritario continúa siendo el Grupo Bracht, con el 57 por ciento de la compañía. El res-to del capital de la firma, o sea el 43%, es propiedad de sus directo-res argentinos.

¿Cómo está formado el equipo?Nuestro team esta integrado por consultores con amplia experien-cia y con un excelente mix entre economistas, contadores, licencia-dos en administración y carreras

relacionadas con la ingeniería en sistemas y otras ramas tecnológi-cas. Todos somos profesionales con probada experiencia en la con-sultoría de gestión, y el desarrollo e implementación de soluciones empresariales. Y consideramos que este es un diferencial muy grande: ser un equipo multidis-ciplinario y que sus directivos provengan del área de las ciencias económicas nos permite aportar al cliente una mirada distinta so-bre sus necesidades informáticas, que resulta más eficiente y eficaz en la implementación de las solu-ciones de negocio contratadas.

¿Qué tipo de servicios van a prestar?Estamos orientados a la venta e implementación de software empresarial para el control de gestión, auditoría financiera y contable, planeamiento, consoli-dación contable y estatutaria, finanzas, cash flow, logística y distribución, gaming y social networks. En esta primera etapa BlueDraft desarrollará e implemen-tará soluciones empresariales en tres áreas de negocio:

-BlueChip: Se trata de una solu-ción modular que permite su implementación en etapas y/o fases, pensada y dirigida al usuario financiero y de control de gestión. Ofrece la potencia y flexibilidad necesarias para realizar los procesos de plan-ning, consolidación (legal, fiscal y de gestión) y de control de la

Un nuevo jugador en el software de gestión empresarial

Juan Pablo BaldoniCEO BlueDraft Bracht Group Una compañía joven, especializada en el asesoramiento, venta e implementación de software de gestión empresarial. A pesar de haberse presentado en el mercado recientemente, ya cuenta con más de 250 implementaciones exitosas en su haber, con una altísima tasa de satisfacción de sus clientes. ¿Cómo es posible?

forma más eficaz y rápida, que fa-cilita el planeamiento estratégico y el cumplimiento de las normas internas de toda compañía, o los requisitos solicitados por las enti-dades reguladoras externas.-Gaming Insights: Esta es una solu-ción pensada específicamente para la industria de casinos & bin-gos, que por ejemplo, necesitan conocer la rentabilidad, saber cómo se comportan los clientes, mejorar la ocupación y el lay out de las salas, o hacer más efecti-vos los programas de lealtad y el cuidado de sus finanzas. Apunta a aportar herramientas de análi-sis en tiempo real, que ayuden a tomar en el momento las de-cisiones más acertadas para el negocio.-Social Networks: a raiz de la cre-ciente tendencia de las redes sociales, BlueDraft desarrolló una solución enfocada en resolver las problemáticas más comunes al momento de encarar campañas de marketing digital dentro de las organizaciones. -La cuarta solución es para el aporte de prácticas consultivas aplicadas a procesos, planea-miento estratégico y su diseño de modelos de control de gestión y medición.

¿Prestan servicios en Latinoamérica?Si, estamos trabajando para algunas de las empresas más grandes de la región, y hoy somos uno de los equipos con mayor experiencia en el continente en proyectos de auditoría online, planning & budgeting, consolidación contable y estatutaria, finanzas, cash flow, profitability, analytics; logística y distribución, gaming, big data y social networks.

¿Quiénes son sus clientes? ¿Para qué tipo de empresas trabajan?Estamos orgullosos de contar con clientes de primer nivel, muchos de ellos reconocidos como marcas líderes en sus industrias y rubros. Entre otras firmas, trabajamos para Pampa Energía, YPF, Telecom, Temaiken, Claro, Musimundo, BDO, RSA, Advanta, CFA, etc. Creemos

que la base de nuestro éxito no sólo se debe a la calidad de nuestras soluciones, sino también al vínculo de trabajo que generamos entre nues-tros equipos. Es por esto que contamos con más de 250 proyectos imple-mentados y una tasa de éxito del 98 por ciento, de acuerdo a las últimas encuestas realizadas.

¿Cómo se posicionan en el mercado?Queremos ser líderes en el desarrollo de solu-ciones empresariales para el segmento me-dio alto de empresas. Buscamos convertirnos en el equipo más elegi-do por las compañías de Latinoamérica en las prácticas de nuestra mayor experiencia, y marcar tendencia con la excelencia y el éxito de nuestro tra-bajo. Pero además somos un equipo con visión, creativo y entusiasta, porque nos gusta lo que hacemos. Sabemos cómo llevar a la práctica las ideas más innovadoras y trans-formarlas en soluciones únicas y de alto valor. Combinando la capaci-dad de comprensión y ejecución de nuestro equipo de trabajo, la expe-riencia en múltiples organizaciones y rubros, y la creatividad práctica que caracteriza y define a nuestros desarrollos, ayudamos a nuestros clientes a rendir a su máximo po-tencial y a sumar un valor diferencial sostenible en el tiempo.

¿Cual creen que es su diferencial?Uno de los aspectos en que nos distinguimos de la competencia es nuestro proyecto de Digital Labs, nuestros programas de I+D en los que creamos los productos y soluciones que luego lanzaremos al mercado. La tecnología avanza rápidamente, y en este programa in-vertimos más del 15% de los ingresos de la empresa para trabajar no sólo en la detección de nuevas tec-nologías, sino también en mejorar

las ya existentes en la compañía y en atraer y captar talentos externos que requieran financiamiento para el desarrollo de sus aplicaciones. Este programa ya lanzó al mercado 2 soluciones: BlueChip y Gaming Insight. Luego, el hecho de que el management de BlueDraft proven-ga de las Ciencias Económicas hace que tengamos una visión diferente de la problemática de las grandes empresas y de sus necesidades tec-nológicas de la que puede tener la gente que viene exclusivamente del área de sistemas. Además, nos pro-ponemos romper con el status quo y generar soluciones diferentes, segu-ras e innovadoras, que conduzcan a resultados exitosos. Y finalmente, al margen del apoyo financiero que Grupo Bracht nos brindó para el start up del proyecto, creo que con-tar con su respaldo es un intangible muy fuerte. Porque cuando llega el momento de licitar, participar en un negocio o cualquier proyecto de servicio encarado por profesio-nales, para las compañías de gran envergadura como son los clientes que hoy tiene y va a tener BlueDraft, saber que forma parte del grupo Bracht le da un valor agregado muy importante



Gestión

Es posible que, hace tiempo, usted venga introduciendo cambios en la empresa para crecer y mejorar. Pero hete aquí que no todos han tenido el mismo éxito, respuesta o aceptación por parte de su gente. Entonces se pregunta: ¿Por qué?

Cómo encarar cambios en la empresaEl por qué no todas las

empresas alcanzan el mismo éxito a la hora de

realizar cambios, es posiblemente una pregunta con múltiples respuestas, como por ejemplo, que su gente no entendió, no sabe o no quiere hacerlo. Existe también otra perspectiva para analizar esta situación y es que es que la resistencia al cambio actúa como un síntoma, lo cual quiere decir que debemos profundizar en el análisis para diagnosticar adecuadamente la situación. Todo cambio implica pasar de algo conocido a algo desconocido pero al mismo tiempo, ir de lo viejo a lo nuevo. El punto es tener visión de la diferencia. Leo Buscaglia en su libro “Amor, ser persona” expre-sa “el cambio implica tres cosas: primero, un descontento con uno mismo, un sentimiento de vacío o necesidad; segundo, la decisión de cambiar, de llenar el vacío o la necesidad; y tercero una dedi-cación consciente al proceso de crecimiento y cambio, la acción voluntariosa de efectuar el cam-bio, de hacer algo” Por este motivo, si su personal no vivencia estas tres cosas será muy complejo ob-tener los resultados esperados. Le recomendamos:

1) No imponga el cambio, haga que se genere a través del lider. 2) Proponga ámbitos de trabajo para que su gente pueda pro-poner y discutir soluciones a los problemas.3) Recuerde que nadie está en mejores condiciones para opti-mizar una tarea o proceso que el que la realiza. 4) Piense que su gente también se preocupa por el futuro de la empresa aunque a veces no lo parezca.

Quizás sea más claro si le contamos una experiencia en una industria metalúrgica. Cuando iniciamos nuestro trabajo se confirmó lo manifestado por el Presidente, toda la empresa era una serie de compartimentos estancos, cada uno cuidaba su “quintita” y tenía el hábito de registrar sus atrasos como consecuencia de otros. Comenzamos con reuniones semanales con los jefes de fábrica, costos, técnica, compras, administración, ventas y el gerente general. En esas reuniones les mostramos cómo sólo a través de poner los problemas de cada uno y de todos sobre la mesa sería posible lograr transparencia para encontrar soluciones. La animosidad del jefe de fábrica hacia el de técnica era evidente, haciéndolo responsable de todo lo que le pasaba y de los atrasos. Cuando llegamos un viernes, en la quinta semana, nos encontra-mos con la novedad, que el jefe de fábrica le había cedido al jefe de técnica dos ayudantes de él para que colaboraran el tiempo que fuera necesario para sacar adelante el proyecto final y los planos de una instalación que se debía entregar en tiempo record (cosa habitual en los clientes) por un compromiso asumido para no perder una venta. Esta es una de las tantas historias que podemos contar. Su personal, es más que mano de obra, son seres que pien-san y pueden crear soluciones que quizás a usted solo no se le hubieran ocurrido. Se pueden implementar procesos de mejora como el que hemos enunciado, lo importante es conocer el método y tener la persistencia necesaria para llevarlo adelante

Por Adriana M. Steinhardt@steinhardtsa


Sección Gestión

Un delicado equilibrio

El secreto de los cinco elementosEl mercado evoluciona, el contexto se hace más complejo, la competencia se torna más activa y los cambios se aceleran. A las empresas de cualquier tipo les cuesta cada vez más responder a los desafíos que impone la realidad: cambiar, renovarse, satisfacer a sus clientes y proveedores, empleados, accionistas, y hasta a veces, asegurar una rentabilidad que garantice su subsistencia.

Por Benjamín [email protected]

Hoy, los problemas de coor-dinación, las respuestas a destiempo y las tensiones

internas y con terceros se hacen cada vez más evidentes y se traducen en la pérdida de oportunidades. Sin importar el análisis que realicemos, lo cierto es que algo está pasando y que, de no actuar a tiempo, de no hacer algo, la situación va a empeorar en perjuicio de todos.

Preparen. Apunten. Culpen.Una alternativa usual ante el cúmulo de problemas, en especial cuando la empresa tiene una fuerte impronta familiar y un estilo de gestión autoritario, es buscar uno o más culpables. Frente a esta situación, muchos gerentes y responsables de área responden o se autojustifican atribuyendo los problemas a la falta de información oportuna, la lentitud de los sistemas y la escasa flexibilidad de los mismos, entre otros. Este justificativo es similar al que presentan cuando se les exige mayor efectividad en determinados manejos o mejores resultados, y hasta en asuntos vinculados con el nivel de motivación de su personal.¿Qué mejor que asignarle a un pro-ducto -algo intangible- la causa de nuestros males y problemas? Así, focalizando la atención en los sistemas informáticos, se ignoran u omiten otras posibles restricciones, personales y profesionales. Ahora bien, en este escenario, alguna responsabilidad podría recaer también sobre quien comanda la operación de dichos servicios. Este

útlimo, muchas veces, justifica sus propias limitaciones adjudicando el problema a las restricciones del “sistema”, monstruo que alguien en algún momento decidió comprar o desarrollar y que nunca cubrió las expectativas de los usuarios.Sin embargo, este ejemplo sólo nos sirve para llegar a una conclusión aparente: si sabemos la causa, es muy fácil solucionar el problema.A partir de este razonamiento, al que se suma la presión de los vendedores de sistemas, el auge de los servicios informáticos en la nube y la comparación con la inversión de nuestros competidores, reemplazar nuestro obsoleto, histórico y limitado sistema de gestión parece ser la solución en la que todos concuerdan. A esta decisión, la dirección de la empresa muchas veces adhiere sin necesariamente estar convencida de ello. En algunos casos, sospecha que el problema tiene su origen en el comportamiento o falta de aptitudes de los subordinados, pero confía en que el nuevo sistema las resolverá junto a un aumento en las ventas, una reducción de los in-ventarios, cuentas a cobrar al día, informes de resultados online y hasta una posible reducción de la fuerza de trabajo. ¡Cuántas maravillas a la luz de quienes deben tomar una decisión, reforzada por confusos informes de los vendedores de aplicativos y sesudas conclusiones de con-sultores, aceptadas como verdad revelada!

Adelante con el Proyecto De la situación antes descripta a tomar la decisión de cambiar la tec-nología en uso, no existe un techo muy grande. Es más, una vez toma-da la decisión de hacerlo sólo resta seleccionar al proveedor de la solu-ción mágica, es decir, nuestro nunca bien ponderado ERP.Por sí sola, o con la ayuda de con-sultores, la organización comienza a identificar potenciales proveedores, a asistir a demos y presentaciones, analizar intricados presupuestos y evaluar las soluciones desde el pun-to de vista técnico - funcional para una mejor decisión final. Esta resolu-ción, muchas veces se adopta sobre la base del precio, la simpatía del vendedor, el impacto de algún gráfi-co estadístico o la disponibilidad de algún indicador en la pantalla de un teléfono celular. Cualquiera sea el método en que se base la selección final, incluyendo aquellos sustentados en meto–dologías y prácticas probadas y profesionalmente aceptadas, el proceso de implementación del nuevo sistema será tortuoso y complicado, demorará más de lo estimado, con costos mayores a los proyectados y beneficios y presta-ciones menores a los prometidos.Luego de mucho esfuerzo personal y económico, de fuertes tensiones y momentos de incertidumbre, puesto en marcha y consolidado el nuevo sistema, posiblemente vuelvan a surgir problemas muy similares a los anteriores, y que el ciclo se repita.

Lo que quedó en el caminoAntes de tomar la decisión de cambiar los sistemas en uso, sería conveniente preguntarse:

•¿Se analizó de manera amplia, profunda y documentada la situación existente, como base para determinar los problemas origen de la misma?•¿Qué seguridad existe de que los problemas identificados sean realmente la causa de la situación percibida? •¿No existirán otros motivos, quizá más profundas o menos visibles, originadoras o po-tenciadoras de los problemas detectados? •¿No se excluyeron del proce-so de análisis integrantes de la organización que podrían haber aportado otros puntos de vista orientados hacia causas dife–rentes a las identificadas? •¿Qué cosas se ocultaron o no se hicieron discutibles durante el proceso de análisis?

En resumen, si nos ponemos a reflexionar unos minutos, seguramente pasarán por nuestra mente una serie de acontecimientos o situaciones que podrían llegar a aportan diferentes perspectivas de análisis, a fin de determinar si realmente era el sistema de información la causa de nuestros males.

Un abordaje diferenteEn general, se considera relevante que una empresa se mantenga actualizada en términos de tecnología, habida cuenta de su impacto como posible diferencial estratégico y como elemento relevante en la calidad de las decisiones, la integración con los clientes y proveedores, la presencia en el mundo virtual y la continua necesidad de aumentar los niveles de eficiencia. Pero la incorporación de los nuevos sistemas, ya sea integrándolos a los existentes o reemplazándolos, debe ir de la

mano de la revisión, evaluación y ajuste de otros elementos que hacen a su mejor aprovechamiento y a la sustentabilidad de la organización. Este enfoque se resume en el esquema que contempla estos cinco elementos:

1) La estrategia, como determi-nante de la proyección a mediano plazo de la empresa, orientadora del alcance y prestaciones que debería satisfacer el Sistema de Información, cuando no de su tecnología y dimensión.2) La estructura, como modelo organizativo que determina la manera en que se deben dis-tribuir las responsabilidades y las funciones dentro de la empresa, cuando no la autoridad y el poder formal entre sus integrantes. 3) Los procesos, como conjunto de actividades orientadas a trans-formar insumos en productos, en tiempo establecidos y haciendo un uso eficiente de los recursos que a tal fin se dispongan.

Gestión


4) Los sistemas, y su tecnología asociada, como elementos vitales para lograr una adecuada artic-ulación, coordinación y control de los diferentes procesos, para facilitar la circulación de datos e información, para poner el conocimiento acumulado de la empresa a disposición de todos sus integrantes y para promover una mejor toma de decisiones.5) La gente, como elemento de-terminante de la capacidad y posibilidades de toda empresa, conformando una organización sustentable e innovadora, gen-eradora de beneficios para todos sus integrantes y para la sociedad de la cual forma parte.

Por qué considerarlasEn principio, todos estos elementos interactúan fuertemente entre sí, y una modificación en uno de ellos -planificada o imprevista- impacta necesariamente sobre los otros.Si algunos de estos elementos permanece rígido o no se acomoda al cambio de los demás, pasa a operar automáticamente como restricción o barrera, generando tensiones y limitando o anulando el cambio que se pretende llevar adelante. Podemos dar algunos ejemplos rep-resentativos de esta situación: Situación 1: incorporación de nue-vas soluciones de sistemas, sin revisar los procesos que aplica la Empresa.

a) No se aprovechan al máximo las posibilidades del sistema. b) No se registran mejoras sig-nificativas en el manejo de las operaciones. c) Se objeta la inversión realizada.

Situación 2: Cambios en los pro-cesos sin ajustes en la estructura:

a) Los procesos quedan condi-cionados por la manera en que están distribuidas las responsabilidades.b) Cuellos de botella a nivel de aprobaciones o autorizaciones.c) Generalización de sensación de insatisfacción, en particular entre los mandos medios.

Situación 3: Implantación de nue-vas tecnologías sin sensibilización o capacitación previa de la gente:

a) Resistencia al cambio que se

expresa de diferentes maneras.b) Mantenimiento de los proce–dimientos anteriores en base a registros manuales. c) Desaprovechamiento de la inversión.d) Antecedente negativo para la introducción de nuevos cambios.

En todos los casos, el no tener presente esta interrelación o depen-dencia entre los cinco elementos, limita los beneficios de la inversión que se haya realizado.Además, y no menos significativo, debilita la calidad de la organización, poniendo en evidencia fallas de la conducción al limitar la amplitud del enfoque aplicado para resolver un problema o procurar una trans-formación en cualquiera de las variables consideradas.

ConclusionesPara finalizar, consideramos válido enunciar algunas premisas para que la organización pueda animarse a llevar adelante un proceso de cambio que incluya una o más de las variables antes enunciadas.

1) Tener siempre presente la es-trategia a mediano plazo: ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué queremos hacer? ¿Dónde nos gustaría posicionarnos? En todo caso, reafirmar la situación presente también puede ser una estrategia válida; lo importante es hacerla explícita.2) Innovar en los procesos a través de saltos significativos: ¿Existe otra manera de hacer las cosas? ¿Si dispusiéramos de otra tecnología lo haríamos igual? ¿Qué pasos no nos agregan va–lor? Debemos diseñar el proceso más simple para desarrollar el camino que nos permita acercar-nos a este objetivo. 3) Proyectar la estructura que

debería ser: ¿Cuál es el modelo que mejor acompañaría a la es-trategia de la empresa y a los nuevos procesos? ¿Qué posi-ciones se necesitan? ¿Cuál es el perfil que demanda cada puesto? Se debe considerar la situación existente como el punto de parti-da para los cambios y la diferencia entre ésta y el modelo deseado el gap a cubrir, y aprovechar los cambios para redefinir misión y responsabilidades de cada posición.4) Procurar los sistemas más convenientes y ajustarnos a su tecnología: ¿Cuál es el aplicativo que mejor soporta nuestro mo–delo de negocios? ¿Es compatible con nuestra dimensión y está ac-tualizado tecnológicamente? ¿Su proveedor nos merece confianza para acompañarnos en nuestro desarrollo? Las posibilidades del sistema condicionan la flexibili-dad de nuestros procesos pero, a la vez, los hacen más estables, eficiente y seguros. La tecnología es un commodity que evoluciona rápidamente: no es necesario es-tar en la cresta de la ola. 5) Desarrollar cambios a par-tir de la gente: ¿Dispone la organización de un modelo de liderazgo compartido y alineado con su estrategia de negocios? ¿Están nuestros mandos medios y superiores preparados para un proceso de cambio o transfor-mación? ¿Existen espacios para lograr una real motivación, in-tegración y participación de la gente? Toda empresa requiere del desarrollo y crecimiento de su capital humano. Tengamos presente que la tecnología, los sistemas y los procesos son tan buenos como la gente que los opera o utiliza.


Opinión

Coordinar e integrar el trabajo de todo un equipo no es tarea fácil. Se requiere de una habilidad especial, de un entendimiento pleno de los objetivos planteados, de las labores grupales y facultades individuales de todos los miembros.

El arte de ser un buen líderEl liderazgo supone la capaci-

dad de influir sobre un grupo de personas e incentivarlas a

que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. En este sentido, los líderes son artistas, es decir, personas que consiguen que los demás hagan lo que se necesita que hagan, porque ellos lo requieren.Basicamente, el rol del líder con-siste en establecer una meta y conseguir que las personas deseen y trabajen por alcanzarla. El de-safío, en verdad, yace en producir en cada uno de los miembros del equipo la motivación necesaria para que perciban e interpre-ten los objetivos grupales como propios. Como en un lienzo en blanco, el líder imagina la obra terminada, visualiza los objetivos y define el camino para alcanzar los resul-tados esperados. Por su parte, el equipo lo acompaña y asiste du-rante todo el proceso creativo y ejecutivo, asimilando cada logro o fracaso como propio.

El artista y su obraDefinitivamente, el liderazgo se ha convertido en un elemento funda-mental del mundo empresarial si lo que se busca es llevar adelante una organización.Los líderes establecen el rumbo a seguir, es decir, la visión de futuro de la compañía. Luego, la comuni-can a los empleados con el fin de inspirarlos e incentivarlos a que superen los obstáculos y logren alcanzar dichas metas. Sin embargo, un error común suele ser la mala interpretación de quién es el líder y dónde lo podemos encontrar. Muchas veces, se suele incurrir en el error de creer que una posición de jerarquía dentro

de la estructura de la empresa es sinónimo de liderazgo cuando, en realidad, no tiene nada que ver. Un verdadero líder no depende de un cargo gerencial para conseguir el compromiso de su equipo de trabajo. En vez de la obediencia o el acatamiento, el líder genera co-operación e implicación.

El nuevo requisito En un mundo cada vez más glo-balizado, las empresas buscan líderes que entiendan cómo las tecnologías -nuevas y actuales- pueden potenciar el negocio y generar mayores oportunidades comerciales.La globalización de los datos, las relaciones internacionales y la mundialización le exigen a las empresas tener que manejar equipos de trabajo a distancia e información actualizada de forma inmediata, sin importar el lugar donde se encuentren.En este contexto, el rol del líder debe ser desempeñado por una persona que sea capaz de adap-tarse a los cambios tecnológicos y que pueda interpretarlos como parte de la evolución permanente. Saber explotar los flujos derivados de la economía del conocimiento es fundamental para este líder.Esto le permitirá inventar e inno-var, es decir, generar nuevas ideas y conocimientos que transfor-men y optimicen sus productos y servicios. Por esto, resulta esencial que el componente tecnológico forme parte de la currícula del nuevo líder para así incrementar la rent-abilidad de la compañía, volverla más productiva e innovadora, mejorar sus procesos y, por ende, la calidad de la información para tomar las decisiones

Por Alejandro Mosquerathinknoa.com.ar

“Hoy, el liderazgo empresarial y la tecnología caminan de la mano. La competencia tecnológica es el nuevo requisito del líder”


Sección

BlueDraftB R A C H T G R O U P

Think the impossible. Transform your experience.We make it happen.

www.bluedraft.com.ar


Una necesidad evidente

“Hablemos de ser eficaces, hablemos de proyectos”La calidad de los procesos de una organización constituye la base fundamental para operar con eficiencia, mantener a raya los costos y adaptarse a los cambios que las circunstancias exijan.

Por Mariano Ortega@indupyme

Me gustaría compartir al-gunas experiencias que me pasaron reciente-

mente. Hace no más de 20 días tuve la posibilidad de participar junto a un grupo de empresarios de un desayuno de trabajo con el objetivo de intercambiar expe-riencias relacionadas con temas de actualidad. Éramos aproxima-damente diez personas entre los cuales estaban representados varios sectores de la industria como son metal-mecánico, auto-partista, distribuidores, industria plástica, servicios entre otros. Como siempre, había preparado una agenda del día para poder or-denar la reunión. En cuanto comenzamos, luego de una pequeña introducción y presentación de los participantes, la reunión se torno muy amena y comenzaron a surgir temas como la organización, RRHH, crisis, ven-tas, etc. Me llamó la atención que cada uno de los participantes sin conocerse antes, más allá que una referencia del mercado, tocaban temas agudos y en algunos casos confidenciales de su propia or-ganización. Todos nos sentíamos muy cómodos a sabiendas que el tiempo invertido era inversión de trabajo y no gasto.A partir de lo anterior, me pareció interesante dejar de lado lo plani-ficado para la reunión y tirar una

idea que siempre me surge cuando trabajo con dueños o gerentes de empresas. Con un tono cortante, aunque de buena forma, increpé a los presentes y les pregunté “cuán-tas ideas habían generado en sus empresas”. Los empresarios, algo sorprendidos, respondieron de manera general: “¡Muchas ideas!”; y en el transcurso de la conver-sación cada uno fue contando alguna de sus experiencias. Una vez terminada esta etapa nuevamente me lance con una segunda pregunta: ¿Cuántas de estas ideas se transformaron en proyectos concretos?. Ya en este punto las respuestas fueron más ambiguas y como debían ser precisas fueron escasas. Sólo el 20% de los participantes pudieron responder concretamente cómo sus ideas desembocaron en proyectos concretos y viables. Lo anterior nos permite reflexionar sobre el concepto de proyecto y sobre una de las definiciones que surgieron en el mismo grupo: “Un proyecto es la implementación lógica, planificada y eficaz de las ideas”. Si ampliamos esta definición podría definirse a un proyecto como el conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo especifico. Esto generalmente debe ser alcanzado

en un tiempo planificado especificado previamente y deberá tener asignado recursos o presupuesto.En base a lo anterior, otro punto fuerte que trabajamos con los empresarios en relación a los proyectos, es que la generación de ideas en una organización es generalmente vertical, donde mu-chas veces los únicos percibidos como promotores de ideas son los dueños o los gerentes. Teniendo en cuenta que la idea es la base de un proyecto, es importante movi-lizar y disparar el concepto de un modelo de empresa como un dis-positivo dinámico generador de ideas en todos los niveles. Todo esto se relaciona con el concepto de crisis que hoy en día nos invade, asusta y a veces parece que nos paraliza. Por lo tanto, si el enfoque sobre la crisis lo hacemos desde el punto de vista de las ideas y la generación de proyectos vamos a estar cues-tionando nuestro contexto y por ende, la crisis será sistemática y fundamental del crecimiento de

“Si no se controla la evolución de la organización caemos en la mediocridad”

Opinión


nuestra organización. Como coro-lario presentamos a continuación cuatro preguntas que tenemos que responder inicialmente para que un proyecto sea eficaz:

-¿Dónde estamos?-¿A dónde queremos ir?-¿Cómo llegar hasta allí?-¿Cómo ser eficaces?

Las preguntas anteriores parecen sencillas, pero en tanto comenza-mos a responderlas deberían surgir una sumatoria de proyectos y sus prioridades. Es importante resaltar que las em-presas en general no se toman el tiempo necesario para planificar sin considerar que son los proyectos los que nos harán mantener fuertes en nuestro negocio. También tener en cuenta que si no se controla la evolución de las mismas caemos indeterminadamente en la medio–cridad que, aunque suene duro, es estar siempre igual!Es por eso que los invitamos a reveer sus procesos desde la perspectiva de la búsqueda de la efectividad y de esta manera ir identificando las variables que nos convierten en eficaces y aquellas que nos vuelven eficientes, para poner en práctica le gestión efectiva que será diferente según el caso en particular y nos asegurará colaborar con la Rentabilidad de nuestra Organización. Por lo tanto, no nos quejemos y avancemos en lo que nos toca y seamos eficaces

REVIEW Es Ingeniero Industrial de la

UBA y cuenta con Postgrado en Marketing de la UCA. Es

Consultor del Programa BID y se desempeñó como Responsable

Técnico de Calidad de La Fundación Standard Bank.

Es también Auditor Líder de ISO 9001:2000 en IRAM, Director de la Consultora InduPYME y

Presidente de ADSE, Asociación Para el Desarrollo Social

Empresario.

Buenas & Malas PrácticasPor Gustavo Giorgetti@ThinknetSA

Las buenas prácticas nos permiten alcanzar objetivos mediante un conjunto de

acciones que otros ya han probado e implementado con éxito. Es decir, que son la experiencia ajena para no arrancar desde cero. Dado que muchas veces veo fracasos y frustraciones al utilizar una buena práctica, comparto estas reflexiones.En esta línea, podriamos decir que las normas ISO 9000 son una buena práctica, pero tomar el manual de procedimientos de una organización y aplicarlo en otra no lo es. Menos aún sería utilizar un sistema informático porque implementa una buena práctica a mucho más nivel de detalle y con mayor rigidez. Alguien podría decir que si toma el manual que otro pensó, podemos ajustar nombres de los roles y quizás hasta funcione. En el software ese ajuste se puede hacer mediante una adecuada parametrización, pero muchas veces esto solo no alcanza.Profundicemos más en este punto pensando en una organización con muchas sucursales. Hacer el manual ISO “estandarizando” todas las sucursales (con diferentes contextos y condiciones internas) puede no ser tan bueno como parece. Lo que se ahorra a corto plazo, lo perdemos en el mediano y largo. Vemos entonces que implementar una “Buena Práctica” requiere una necesaria adecuación al caso, es decir a sus condiciones particulares tanto internas como externas. El tema es cuánto tiempo y esfuerzo se requiere para hacerlo. Por eso,

muchas veces preferimos menor precisión y mayor velocidad sin evaluar correctamente los riesgos que eso conlleva.

Las malas por las buenasPara que una Buena Práctica nos sea útil debemos considerar dos aspectos:Primero, analizar si es aplicable a nuestro caso: Por ejemplo si el ob-jetivo es la mejora de los procesos deberíamos preguntarnos:

a) Si nuestras condiciones ex-ternas, o sea nuestro contexto, difieren mucho o poco respec-to del contexto donde funcionó la Buena Práctica.b) Si nuestras condiciones inter-nas, o sea nuestras capacidades y competencias, alcanzan el umbral mínimo necesario que las hicieron funcionar.

Este primer análisis nos permitirá determinar si una “buena práctica” es o no extrapolable para nuestro caso y evitar frustraciones posteri-ores innecesarias.En Segundo lugar, una vez que de-cidimos adoptarla, el desafío será implementarla adecuadamente. Entonces, aplicar de forma eficiente una “Buena Práctica” siempre requiere de una estrategia que atienda la diversidad que está fuera de nuestro poder de cambio, el contexto que nos toca y el límite de nuestras propias competencias.Aplicar “Buenas Prácticas” no es replicar resultados y modelos exitosos de otros, “copiando y pegando”, es replicar la forma de obtener esos resultados exito-sos en nuestro caso, “copiando y adaptando”


Tendencia

Una tendencia que crece en el mundo empresarial y que promete terminar con los clásicos cinco días de oficina. Una computadora con acceso a internet hace la diferencia y reemplaza a trabajadores de traje por empleados en pijamas.

Por Guillermo Martínez Johnsonliner.com.ar

Trabajo remoto es todo tra-bajo que se realiza fuera de la oficina, es decir lejos del

área de trabajo de la empresa, haciendo uso de herramientas tecnológicas para realizar las tareas necesarias. Se basa común-mente en una conexión a Internet, una PC y un teléfono para realizar las tareas fuera de la oficina. La frecuencia del trabajo remoto depende de la disposición del trabajo elegida por el empleador: permanente, parcial u ocasional. Esto quiere decir, que algunos empleados pueden trabajar todos los días desde su hogar, mien-tras que otros pueden realizarlo algunos días al mes, yendo a la oficina la mayor parte del tiempo.Podemos encontrarnos con un variado de puestos de traba-jo remoto que van desde Data Entry, Asistencia Virtual, Atención al cliente, Capacitación en línea, Telemarketing, entre otros. En pocas palabras, puestos de tra-bajo que se consideraron por mucho tiempo inseparables de un área de trabajo especifico de la empresa independientemente de la actividad comercial que se ejer-cía. Destacando en mi opinión el sector de servicios como uno de los que más lo aplican. Aunque por supuesto no todos los secto-res pueden hacer uso del mismo.Ahora bien, teniendo una breve explicación de lo que significa, podemos adentrarnos en las controversias que esta tenden-cia en crecimiento afronta en el presente. Esto lo haremos con un enfoque desde dentro de una empresa, sin importar su tamaño o infraestructura, como también

Decidir cuándo

Mucho cuidado con trabajar desde casa

desde el sector de servicios, citan-do a grandes personalidades del mundo de los negocios, a favor o en contra. Luego realizar una mención de las ventajas y desventajas que son consideradas relevante y que nos ayuda a comprender este fenómeno en crecimiento.El trabajo remoto genera discu-siones interesantes. Durante un tiempo he leído distintos artículos que lo defienden y otros que lo criti-can duramente. Por ejemplo, Marissa Mayer, CEO de Yahoo, y su equipo de recursos humanos decidieron elimi-nar su programa de trabajo remoto argumentando que “la rapidez y la calidad se sacrifica cuando trabaja-mos en casa”. Por otro lado, Richard Branson, fundador de Virgin Group, sentenció: “La decisión de Yahoo es un paso hacia atrás en una era donde el trabajo remoto es más fácil y más efectivo que nunca”.Esto me hace preguntarme: ¿Quién tiene razón? ¿Funciona o no fun-ciona? ¿Es mejor o peor para las empresas? Los beneficios son claros: mayor eficiencia, más ahorro, mejor calidad de vida. Pero por supuesto tenemos que contemplar ciertas pautas.Lo primero que debemos asegurar es que nuestros trabajadores sepan exactamente que esperamos de ellos. Para esto, debemos realizar entrenamientos para prepararlos en sus tareas. “La proximidad física de tus empleados no garantizan la colaboración. Son los procesos y valores de tu compañía los que de-ciden”. Esta frase es de Dan Martell, CEO y Fundador de Clarity, sitio web que conecta dueños de negocios telefónicamente con expertos que ofrecen asesoramiento en áreas como marketing, ventas y desarrollo

de negocios. Que los empleados se vean todos los días, almuer-cen juntos, beban un café, por ejemplo, no son actividades que fomenten la colabo-ración y el trabajo en equipo. La colabo-ración depende de los valores compartidos de la organización, del perfil de los

profesionales que se contratan y de la cultura corporativa.El hecho de que dos personas se junten a hablar no necesariamente resulta en una explosión de ideas innovadoras. Lo importante es que tengan la capacidad de generar ideas y eso no discrimina entre traba-jadores presenciales y trabajadores remotos. Como empresa debemos dar lugar a la implementación de programas que incentiven la inno-vación. Y tal vez la solución para aprovechar lo mejor de ambos mun-dos es crear empresas híbridas. Es decir, abriéndonos a la propuesta de la utilización de ambos contemplan-do no solo si puede ser satisfactorio sino también si es aplicable.

Trabajadores felices•Adiós al tráfico: En zonas urbanas se ha convertido en un gran problema económico, ambiental, desplazamiento y de seguridad. El uso de trabajo remoto ayuda a reducir estos problemas.•Ahorro de tiempo: El tiempo uti-lizado en desplazarse del hogar a la oficina puede convertirse en horas de trabajo.•Horarios flexibles: El hecho de contemplar horarios más flexi–bles permite que las personas se ocupen de tareas impor-tantes, como ir al médico, realizar trámites, etc. Esto se refleja en un mejor balance del tiempo laboral con el tiempo personal.•Ventaja para la maternidad: Trabajar desde casa resulta una alternativa para las mujeres que están en la etapa de crianza de sus hijos, ya que les permite ser productivas y conservar su profesión sin descuidar o vivir preocupadas por darles atención a sus hijos pequeños.

Problemas en casa•Nuevas distracciones: Se debe tener disciplina para poder ser un buen empleado ya que la casa no siempre es el mejor lugar para ejercer el trabajo, porque ofrece distracciones como la tele-visión, las llamadas telefónicas de amigos, las labores domésticas•Adios al ambiente laboral: El con-tacto con otras personas, aunque a veces se pueda tornar tenso en

la oficina, es parte del crecimiento personal ya que fomenta nuestra capacidad de resolver conflictos y ayuda a hacer personas con sen-tidos más agudos y capaces de enfrentar casi cualquier situación, cosa que es difícil de desarrollar sin colegas de trabajo alrededor.•Ahora, el soporte técnico está en tus manos: Cuando estás en la oficina y algo falla con tu PC sólo tenes que llamar al encargado de Soporte para obtener una solución, pero cuando trabajas desde casa las fallas técnicas

son nuestro problema y aunque la empresa ofrezca asistencia, perderemos mucho tiempo.•Menos relaciones laborales: En la vida laboral las relaciones hu-manas son de gran importancia, en ocasiones surgen problemas con un colega o el ambiente de la oficina es tenso. Sin embargo, también hay una parte disfru-table y motivarte del contacto humano en el trabajo, como un amigo, un mentor o una activi-dad en grupo.

En mi opinión, el trabajo remoto puede ser muy exitoso si se logra aplicar con pautas lo más precisas posibles que contemplen las necesi-dades de cada empresa. Mi mensaje principal es que las em-presas no deben temer a no tener a todos sus elementos dentro de una oficina -algo muy común, ya que se cree incorrectamente que trabajan menos-. El trabajo remoto es una excelente opción para que una compañía crez-ca sin estar limitada por la geografía y aprovechando el talento de otros sitios

“Tenemos que comprender que las reuniones que suceden en la oficina no son el único lugar donde se fomentan la innovación”



Recetas de grandes para Empresas PequeñasLas organizaciones -de cualquier tamaño- son un todo y no sólo la suma de las partes. Sin embargo, muchas empresas manejan cada área o sección en forma independiente, lo que conduce a la superposición de tareas, falta de coordinación, e ineficiencias en la utilización de recursos. Es decir, una mala gestión de procesos.

Por Eliana García Moretti@mindprocess

Gestionar por procesos es administrar los recur-sos de la organización

pensándola como una unidad, en la que cada parte tiene su partici-pación en el resultado final.Este es un concepto en el que ya no existen divisiones entre un sector y otro, sino que las áreas están interconectadas, donde las reuniones verticalistas desapare-cen y dan lugar a espacios donde se realizan reuniones interde-partamentales para la toma de decisiones.La Gestión por Procesos no es solo para las grandes empresas; es para toda organización que tenga como valor fundamental la satisfacción al cliente, la gestión de sus recursos y la eficiencia. Para aplicar este concepto no se necesita ser una empresa grande, sino estar convencido que esta forma de gestionar es una he–rramienta que no solo genera beneficios económicos sino que impacta directamente en la eficiencia y el aumento de la satisfacción al cliente interno y externo.Un claro ejemplo de optimización de recursos es la implementación de los procesos de compras y pago a proveedores, en lugar de solo comprar y pagar. De esta manera Compras puede eficientizar su gestión, el sector de finanzas obtener información sobre pagos pendientes con

mayor anticipación optimizando así los recursos tanto económicos como operativos de la empresa. Si se aplica la “gestión por procesos”, para tramitar la ad-quisición de cualquier servicio o insumo, por ejemplo, se deberá procesar una “orden de com-pra”, que permitirá conocer los compromisos asumidos y sus respectivos vencimientos, o sea que la empresa no va a enterarse de la obligación al tener la factura en mano, sino que lo sabrá antes y podrá prever y ordenar sus finan-zas optimizando el flujo de dinero.A su vez, con el proceso de com-pras implementado el área de producción o de ventas tendrá in-formación sobre la existencia o no de materiales, producto, insumos por ingresar, etc. lo que a su vez le permitirá planificar las otras partes del proceso.Este ejemplo, muy básico, sirve para comprobar que, sin importar el tamaño, todas las empresas que compran, pagan, producen / ven-den y cobran puedan organizarse a través de la gestión por procesos. Estamos convencidos que la Gestión por Procesos es especial para ser aplicada en las Pequeñas y Medianas Empresas, porque es por medio del trabajo por procesos que se pueden medir re-sultados obtenidos y compararlos contra los objetivos planteados, convirtiendo esa información en una enorme ventaja competitiva

Opinión


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El teletrabajo también tiene algunas contras, en el tema salud, existen los riesgos

físicos tales como ergonomía (ubicación física mal diferen-ciada del resto de la casa, mal

equipamiento, el no cumplimien-to de luz y temperatura adecuada), problemas relacionados con los horarios (trabajar poco o en ex-ceso, descontrol en los horarios de ingesta, sedentarismo, etc..);

teletrabajar utilizando prendas cómodas; acceso a comida todo el día; presencia de otros familiares en la casa, enfermos, el teléfono, las visitas inesperadas, etc.Por otra parte, también existen

¿Una decisión muy personal?

Entre la vida laboral y la vida privadaTrabajar desde casa es una aspiración de muchos trabajadores, ya que es una opción viable que permite equilibrar la vida personal y el desarrollo profesional.

Por Liliana Pezzisamsistemas.com.ar

Tendencia


temas psicosociales, ya que se puede dar cierta percepción de soledad o de estancamiento profesional, dificulta-des de compaginar trabajo y familia, escasa regulación legal e institucio-nal, problemas relacionados con los nuevos tipos de interacciones laborales empleados-empleados y empleados-superiores.

Quién saca el mayor provechoEs necesario diferenciar entre las ventajas que supone el teletraba-jo para el trabajador y las ventajas que, por otro lado, supone para la empresa. Para el trabajador, tener la posibilidad de trabajar a distan-cia es sinónimo de aumentar tanto su autonomía como la flexibilidad de sus horarios. Además, tener que gestionar tu propio trabajo se tra-duce en una mayor especialización del mismo, y otras ventajas como la posibilidad de pasar más tiempo en familia, facilitando así la conciliación entre vida privada y vida laboral. Además, hay menos estrés y menos tiempo desaprovechado en

desplazamientos, lo que se traduce en la consecución de una mayor cal-idad de vida.Para la empresa, el teletrabajo tam-bién presenta una serie de ventajas: hay menos problemas entre em-pleados, mayor productividad por parte de los teletrabajadores, menos costos de producción, menos in-fraestructuras necesarias, mejora de los plazos de entrega, subsanación casi total del ausentismo laboral, facilidad de expansión geográfica, ventajas medioambientales y, por último, implementación de nuevas tecnologías en el desarrollo de la actividad.Pero como hemos señalado antes, no es oro todo lo que reluce. El tele-trabajo también presenta una serie de efectos negativos que hay que tener en cuenta antes de implemen-tarlo en cualquier empresa.Para el trabajador, una de las princi-pales desventajas es el “aislamiento”, esa falta de ambiente laboral y de relación directa con sus compañeros. Trabajar desde casa promueve el

sedentarismo y los conflictos en el entorno familiar. Otro inconveniente es el sentimiento casi inevitable de poca valoración de su persona como miembro del equipo humano de la empresa. Y por último, el hecho de trabajar desde casa hace que los límites entre vida privada y vida laboral se diluyan, estableciendo horarios prácticamente ilimitados.Para la empresa, por su parte, hay que tener en cuenta que hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el costo de un control de calidad es mayor que el valor que esos empleados aportan, ya que la supervisión de un trabajador desde casa es, inevitablemente, menor.Si usted en la mañana del lunes sufrió el temporal que sorprendió a la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano mientras viajaba camino a la oficina, seguramente “maldijo” a su empleador por no contar con la opción de trabajar desde su hogar. Quédese tranquilo, no fue el único. ¿Qué hay que tener en cuenta para


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que el trabajo desde la casa funcione para el empleado y la empresa?

Un tema de productividadUna reciente nota del Harvard Business Review se pronunciaba en la misma línea. En dicho artículo, su autor, el consultor de negocios Scott Edinger, afirmaba que los teletraba-jadores optimizan el uso del tiempo y aprovechan al máximo cuando tienen una oportunidad de comuni-carse con sus compañeros. “Los mensajes son concretos y el intercambio está centrado en los objetivos de cada tarea, por lo que pueden estar incluso mejor comunicados que los compañeros que trabajan en un mismo recinto”, aseguraba Edinger. Pero las opiniones en este sentido no terminan aquí. En una encuesta de la agencia de noticias Reuters orientada a los negocios, el 65% de los entrevistados respondió que cree que los teletrabajadores son más productivos ya que al tener horarios flexibles manejan mejor su tiempo. Tampoco es cierto que quienes trabajan en oficina no tengan distracciones: siempre pueden navegar por la web, estar atentos al celular, ir a buscar un café.

El Teletrabajo bajo la lupaEn cuanto a la relación con los com-pañeros, es probable que en una oficina sea motivo de distracción, mientras que la comunicación a dis-tancia está más centrada en asuntos laborales y ocupa menos tiempo. Sin dudas, hay muchos más factores a favor que impedimentos a la hora de implementar el teletrabajo en cualquier tipo de empresa o nego-cio. La tecnología vuelve las cosas cada vez más fáciles, y los resultados obtenidos por las empresas que lo han intentado son sumamente positivos. Así, tanto los empleadores como los empleados pueden beneficiarse de las mejores condiciones de trabajo y el aumento de la productividad.En este sentido, Viviana Díaz,

coordinadora de Teletrabajo del Ministerio de Trabajo, destaca que “las empresas se ven beneficiadas con la mejora del clima laboral refle-jada en una mayor productividad y ahorro genuino en infraestructura, con planes de contingencias que previenen situaciones de catástro-fe y, por supuesto, la sociedad en general se beneficia con la me-jora en relación a una mejora en materia de medio ambiente con la reducción del tránsito vehicular y la contaminación”. En Argentina, como en gran parte de los países en desarrollo, el teletra-bajo es un fenómeno incipiente y en gran medida inexplorado, aunque se vislumbra un crecimiento de esta modalidad en el corto plazo


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Todas estas tendencias no muestran señales de disminuir, por lo que apa-

recerán mas presiones sobre las empresas y sus equipos de traba-jo, en todos los niveles.Sin embargo, las tensiones en los mandos medios y altos serán más fuertes. Para hacer frente a toda esta complejidad, se necesi-tará saber más que nunca lo que está pasando tanto a nivel interno como en los círculos de influencia (Gobierno, competidores, pro–veedores, grupos de interés), ya que todo puede afectar a la organización.Las gerencias de las empresas se enfrentan a una brecha de cono-cimiento que va a crecer a medida que el nivel de complejidad ace–lere. Esta brecha queda definida por el conocimiento que hoy po-seen versus todo lo que necesitan saber para hacer su trabajo con eficacia.Existe un quiebre similar en los niveles inferiores de la organi-zación, pero el impacto de esta brecha de conocimiento es mucho mayor para los de niveles medios y altos por la amplitud y criticidad de temas que se deben abarcar para hacer razonablemente bien el trabajo.Entonces, en este contexto, ¿qué

se necesita para reducir y cerrar esta brecha de conocimiento?

Redes para superar la brechaDurante años las empresas han tratado de construir o mejorar sus sistemas de información, comuni-cación e inteligencia de negocios.También han puesto foco en agilizar sus estructuras, y así es que han adoptado modelos más o menos matriciales y equipos multifuncionales como forma de promover los flujos de infor-mación y trabajo.Sin embargo, parece que es-tos esfuerzos son insuficientes para eliminar la brecha de cono-cimiento. La práctica indica que la solución está en las personas.Son las personas las que tienen que tomar un rol activo en la gestión de sus propios canales de comunicación para anticiparse a los problemas, adelantarse a información de último minuto, buscar soporte para decisiones importantes y pedir ayuda para hacer bien su trabajo. Estas actividades forman parte de lo que se conoce como gestión de redes de negocios o, para decirlo más claro: desarrollo, gestión y aprovechamiento de los contactos para promover los negocios y alcanzar el éxito personal.

Una red de negocios es un conjun-to de personas, preferentemente con una amplia gama de expe-riencia y conocimiento, a la que una persona se vincula y mantiene contacto periódico. Idealmente, cualquier miembro de esta red po-dría hacer a una solicitud en busca de ayuda y obtener una respues-ta dentro de las 24 horas. Ese es el nivel de respuesta que uno debe aspirar al momento de armar una red empresarial.Mientras que la construcción y el mantenimiento de una red de ne-gocios es importante para el éxito en las actividades más operativas, se torna aún más importante en la transición a un rol gerencial. La velocidad a la que las personas promovidas a estos roles puedan crear un tejido empresarial sólido, está directamente relacionada con la rapidez con que serán capaces de tomar decisiones correctas, ya que podrán acceder a la infor-mación adecuada.Aquellos gerentes que se dedican a la creación de redes de negocios obtendrán muchos beneficios. Varios estudios sobre redes de contactos asocian positivamente este concepto con el crecimiento en la remuneración, las posibi-lidades de promoción, el éxito profesional y la satisfacción en el

Redes de Contactos

La habilidad de hacer negocios a través de otrosSi una palabra define el entorno actual de los negocios, es la complejidad. El volumen crece, las reglas de negocios se multiplican y las organizaciones se tornan rebuscadas. Muchas se hacen internacionales, y muchas más deben preocuparse por cumplir con las fuertes exigencias del mercado y el Gobierno.

Por Alejandro Oroná@redplataforma

trabajo.Es importante señalar que la red de contactos existente, por lo general, no será suficiente cuando se produzca la transición a una nueva función de gestión. Las personas que se inician en este rol o cambian de trabajo cometen un error común: tienden a confiar en su antigua red de contactos y en el conocimiento que ya tienen de la organización y el negocio. Esta confianza hará que no se exijan a sí mismos para desarrollar redes más amplias o extender el conocimiento que administra la red. Al no crecer, sin darse cuenta, están poniendo un lastre que atentará contra la velocidad y la calidad de su trabajo.La clave es reconocer que una red es un medio de acceso al conocimiento y una forma para aprender a través de otros, lo que resulta una manera muy eficiente de aprendizaje.

No se trata de una red socialUna red de negocios no debe con-fundirse con una red social. Las redes sociales están formadas por perso-nas que se conocen –o presumen conocerse- y que son, probable-mente, muy parecidas a usted. En las redes sociales subyace el concepto de afinidad y la idea es pasarla bien.Una red de negocios puede es-tar formada por conocidos, pero la clave es que complementen cono-cimientos y habilidades, y que estén especialmente alineados a los obje-tivos y valores para responder ante una necesidad u oportunidad de al-guien de la red.Difícilmente pueda contar con un “amigo” de Facebook para acercar ayuda relevante ante un trabajo im-portante cuando lo usted lo necesite.

Contruir una red de contactosPara algunos pocos, la creación de redes de contactos es fácil, pero no resulta así para la mayoría de las per-sonas. Como en todos los aspectos de los negocios, no es el esfuerzo lo que importa, sino los resultados, y aquí el resultado es tener y man-tener una red de negocios amplia y fiable.Ya sea que la creación de redes le resulte fácil o no, hay cuatro ac-tividades que lo acercaran al éxito


en la construcción de una red de contactos:

1. Determine quién debe estarLa construcción de una red em-presarial fuerte requiere evitar confiar sólo en los compañeros de almuerzo. Hágase las siguientes pre-guntas: ¿Quién me puede ayudar? ¿Quién sabe lo que está pasando? ¿Quién conoce lo que va a ocurrir? ¿Quiénes manejan información críti-ca? ¿Quiénes influyen en los demás? ¿Quiénes toman las decisiones?Con un poco de creatividad y algo de agudeza se puede identificar a personas realmente valiosas. Uno de los mejores contactos que hice en una compañía petrolera fue la secretaria del piso donde estaba la Dirección: siempre sabía lo que esta-ba por pasar.Su red debe incluir contactos internos y externos. Para algunas posiciones una red empresarial fuerte puede construirse exclusivamente de contactos internos, sin embargo esto es la excepción y no la regla, especialmente para gerentes.Producto de la misma complejidad de los negocios, cada vez son más habituales los modelos de negocios abiertos, con esquemas asociativos entre empresas.La mayoría de los gerentes necesi-tan que su red comercial se extienda fuera de su grupo de trabajo, e inclu-so fuera de su organización. Cuanto más amplio sea el alcance de su red, más conocimiento e información podrá acceder cuando lo necesite.

2. Empiece relacionesEl mayor temor de todos a la hora de empezar una relación, tiene que ver con el rechazo.

Mientras que este temor se basa en la naturaleza humana, los hacedores de redes experimentados se ríen de todo con esto.La mayoría de las personas son re-ceptivas para entablar contactos de negocios. Nadie rechaza una llamada de alguien que inicia la conversación con: “Yo he tomado la responsabilidad sobre tal tema y es-toy tratando de conocer a la gente que...”.Mi propia experiencia avala esto. Cuando un cliente ha llamado furioso, lo atiendo, lo escucho y le digo que me gustaría visitarlo. Nunca he sido rechazado y nunca he perdido un cliente en estas circunstancias.

3. Pida ayudaPara muchos no resulta fácil pedir ayuda. Algunos piensan que si lo hacen se exponen como incapac-es. Otros creen que pedir ayuda los muestra como desganados. Muchos otros simplemente nunca desarrollaron el hábito de solicitar la colaboración de terceros.En el pedido de ayuda algunas per-sonas ponen en juego el orgullo y aparece la inseguridad. Varias in-vestigaciones confirman que pedir ayuda es una conducta ligada al éxi-to laboral. De hecho, es difícil llegar a otra conclusión.No pida ayuda, y puede que no ten-ga toda la información que necesita para hacer una buena propuesta.

Es posible que proponga una gran idea, sin darse cuenta de que se puso en práctica en el pasado y fra-casó. Usted podría quedar afuera de un proyecto porque no entiende ex-actamente lo que se esperaba de usted.Pedir ayuda es algo natural para al-gunas personas más que a otras. Para aquellos a los que no les resul-ta natural, pedir ayuda se torna un acto de valentía que evitarán a toda costa, sobre todo cuando lleguen a un nuevo cargo o tomen la respons-abilidad sobre un proyecto, que es cuando más se necesita la ayuda de otras personas.

4. Cuide la reciprocidadUna red de contactos exitosa debe serlo de ida y vuelta. La gente de su red espera que usted los ayude cuando sea necesario, al igual que ellos lo ayudarán.Además de proporcionar ayuda cuando se lo pidan, puede corresponder por otros medios, como el intercambio de información que usted entiende útil o felicitando por un logro.Muchos líderes que conozco pasan al menos una hora a la semana mantenimiento y gestionando las relaciones de su red.Aquellos que más valor obtienen de su red, siempre encuentran la excu-sa para hacer un esfuerzo extra. Los resultados valen la pena.

La nueva habilidadHe tenido la oportunidad de conocer varios gerentes exi-tosos, y la mayoría prioriza la

gestión de contactos y la con-strucción de red, y ven esto como un factor importante de su propio éxito. Todos debemos desarrollar

esta habilidad.Tener una buena red de contac-

tos de negocios es indispensable para organizaciones que quieren crecer más allá de sus propios límites en un entorno donde el tiempo de decisión se acorta, las reglas cam-bian con frecuencia y la brecha de conocimiento entre lo que usted conoce y lo que usted necesita sa-ber continúa creciendo

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La era de las comunicaciones personalesLos públicos de las empresas son cada vez más complejos y demandantes. La oferta de la competencia aumenta día a día, al tiempo que la fidelidad de los clientes decrece. Nos encontramos en una nueva era donde las tecnologías revolucionan las comunicaciones de las empresas, potencian sus negocios, pero que también atentan en su contra si no se comprende cómo deben ser utilizadas.

Por Diego Cazorla@CoffeeTalkARG

Está claro. A lo lago de toda su vida, las organizaciones atra-viesan por un sin número de

situaciones que pueden devenir en nuevas oportunidades de cre-cimiento, como en problemáticas que pueden llegar a poner en riesgo su supervivencia. Lo cierto es que, en la mayoría de los casos, la respuesta más simple y fa-miliar resulta ser la más atinada: “es un problema de comunicación”. Con el paso de los años, esta frase se ha convertido en el comodín más uti-lizado por las empresas al momento de justificar por qué no ocupan el lugar que deberían en el mercado;

por qué el equipo de trabajo no se encuentra motivado o implicado con los valores de la compañía; por qué los clientes no participan en los eventos que organizan; y hasta por qué la menor de las marcas com-petidoras es más conocida que la nuestra. En fin, se trata de la nueva respuesta universal a casi todos los problemas que atraviesan las orga-nizaciones. Y si bien es una expli-cación vaga y por demás generalis-ta, no es tan errada como se podría pensar. Durante mucho tiempo, las empre-sas desestimaron los resultados de una adecuada gestión de la comu-

nicación corporativa. No fue sino hasta el advenimiento de las nuevas tecnologías de la información que las organizaciones comenzaron a prestarle cada vez más atención al fenómeno comunicacional. De re-pente, y como una aguja hipodérmi-ca, el diseño, los sitios y aplicaciones web, las redes sociales, el mailing, los eventos, las producciones mul-timedia y hasta el merchandising atravesaron por completo la estrate-gia de las empresas para convertirse en las herramientas institucionales y comerciales más utilizadas. Antes, la comunicación era el proble-ma. De repente, se volvió la solución.


La tecnología permitió generar nue-vos canales de contacto ida y vuel-ta (foros, intranets, emails, chats, etc.); conocer a los públicos de la organización con el mayor nivel de detalle posible (gustos, talentos, pa-satiempos, grupo familiar, ideología, etc.); incorporar nuevas prácticas sociales a fines con los valores de las empresas (eventos de integración o capacitación orientados al pú-blico objetivo); y mayor velocidad, alcance y precisión en la comunica-ciones (no existen límites de espacio o tiempo).Todo apunta hacia una nueva era de las comunicaciones. Los medios ma-sivos lideraron por mucho tiempo la acotada lista de opciones a través de la cuales las empresas podían darse a conocer. Ahora, la televisión, la radio y la gráfica pierden cada vez más vigencia frente a las nuevas tendencias de las redes sociales y los espacios digitales donde todo se presenta en base a las preferencias del usuario y no de un público seg-mentado. Definitivamente, vamos camino hacia una era de las comuni-caciones personales. El escenario cambió. La tecnología evolucionó y permitió dar un salto en la calidad, el poder y, en conse-cuencia, la importancia de la comu-nicación corporativa. Hoy, los refer-entes de las empresas han logrado identificar que “algo hay detrás de la comunicación y las nuevas tec-nologías de la información”. Pero po-cos comprenden de qué se trata este fenómeno y cómo pueden hacer uso de todos sus beneficios. Entonces, es cuando muchos, en vez de consultar con profesionales especializados en el tema, recurren a soluciones mági-cas, se abarrotan de nuevos canales de comunicación y no logran cum-plir con los objetivos buscados.

Mi sitio web en 2 minutos¿Por qué las agencias de diseño web continúan existiendo si gigantes como Wix, Weebly o Boosket pro-meten la creación de sitios gratuitos en sólo unos pocos minutos? Resulta ilógico cuando cada vez son más las pequeñas y medianas empresas que nacen y se dedican enteramente al diseño de espacios web. ¿Dónde está la trampa?

La experiencia con estas prácticas demuestra que nada es gratis, y que lo barato termina siempre costan-do mucho más caro de lo esperado. La oferta de templates con diseño responsivo, es decir, con un lay out adaptable a los dispositivos móviles con acceso a internet, es una ten-dencia que cautiva a pequeñas y medianas empresas ya que promete sitios bien posicionados a través de una inversión inferior a la de cual-quier agencia de diseño tradicional. Lo primero que debemos preguntar-nos aquí es si estamos dispuestos a sacrificar la identidad y personalidad de nuestra marca por un diseño que

otros utilizan para sus empresas. Este no es un detalle menor ya que, a pesar de que las plantillas permiten modificar colores y tipografías y agregar o quitar imágenes, el diseño final termina siendo muy similar al resto de los sitios que utilizan la misma estructura. Recordemos que, hoy, la web es uno de los canales de comunicación más importantes para las organizaciones y que debe cumplir con los siguien-tes requisitos:

•Diseño Responsivo: debe poder adaptarse a la mayoría de los dis-positivos con acceso a internet, como computadoras de escrito-rio, laptops, tablets, phablets y teléfonos móviles. •Estética Uniforme: no hablamos sólo de la estructura responsiva, sino de todo lo que hace a la es-tética de la marca. Las empresas

suelen trabajar con un manual de estilo que define la identidad visual de la marca (tipografías, paleta de colores, espaciados, isologotipo, imágenes, videos, ordenamiento, uso de recursos, iconografía, etc). El sitio web debe respetar estas disposiciones y adaptarse a cada una de sus definiciones. •Comunicación Integral: el si-tio web debe estar conectado con los principales canales de comunicación de la empresa, como newsletters, redes socia-les, videos, etc. De esta forma, se convierte en la herramienta más

importante del mundo online, en la puerta de acceso al resto de sus medios de contacto.•Análisis y Reportes: contar con un sitio en internet no es sufi-ciente para llegar a los públicos de la empresa. Es necesario posicionarlo, analizar el compor-tamiento de los usuarios en base a reportes y métricas y responder a sus demandas. De esta manera, logramos poner a su disposición la información que buscan, extender su permanencia en nuestra web y facilitar la navega-bilidad de nuestros clientes o potenciales.

Entonces, llegamos al punto donde las empresas deben comprender el valor real de su sitio web. Se trata del espacio virtual donde los usuarios pueden conocer todos sus produc-tos y servicios, la historia y cultura de la organización, su equipo de trabajo y casos de éxito, sus redes sociales, eventos, campañas de mailing, presentaciones, anuncios y


“Durante años, las empresas desestima-ron la importancia de invertir en comu-nicación estratégica. Hoy, esa tendencia se revirtió gracias a la llegada de las nuevas tecnologías”

todo aquello que pueda ser escrito, fotografiado, grabado, diseñado o filmado. En fin, se trata de una herra-mienta que integra toda la comuni-cación de la compañía y que refleja la identidad de la marca. Por todo esto, el sitio web debe ser entendi-do como lo que es: la puerta de ac-ceso a la empresa en todo el mundo digital.Entonces, antes de cometer un error que impacte sobre la imagen de su marca, pregúntese: ¿Puedo mostrar-le mi empresa al mundo tal cual lo deseo en sólo 2 minutos? Segura-mente, una agencia de diseño re-querirá de mayor inversión y tiempo pero los resultados serán únicos y acordes a los objetivos de su orga-nización.

El que mucho abarca…Un latiguillo sumamente

conocido pero que, en lo que a comunicación se refiere, pocas ve–ces es respetado. La

explosión de las redes sociales y los espacios web generó en las em-

presas, sobre todo en las pequeñas y medianas,

una compulsión por cubrir to-das las opciones del mercado. Así, un emprendimiento de pocas personas cuenta hoy con un per-fil de Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, Youtube, Instagram, Slide-Share, y un sitio web propio. La problemática que suele surgir a los pocos meses de implemen-tados estos canales es la falla en la administración y la generación de sus contenidos. Seguramente, algu-na vez se encontró con perfiles de empresas en diversas redes sociales que parecen estáticas, es decir, que no poseen ninguna publicación re-ciente. Y es que en el mundo 2.0, la interacción es tan importante como la frecuencia y el atractivo de las comunicaciones. La imagen “social” percibida por los usuarios de una compañía que no difunde anuncios de forma periódica, se traduce como “inactiva”, lo que repercute negativa-mente sobre la imagen corporativa. El simple hecho de “estar por estar”, no sirve en las redes sociales. Todo lo contrario. Las empresas deben

participar sólo si tienen en claro por qué deben hacerlo y qué desean comunicar; si están preparadas para enfrentar los comentarios (positi-vos, neutrales y negativos) de sus públicos y competidores; si poseen los recursos humanos disponibles y capacitados para planificar, diseñar y analizar cada comunicación; y si comprenden que la base de cual-quier campaña en redes sociales es la integración de las mismas y una adecuada estrategia de marketing. La estética, el contenido y el ob-jetivo de cada mensaje debe ser homogéneo tanto en: Facebook, Twitter o LinkedIn. Si bien el tono del mensaje puede variar (ya que los públicos cambian según cada red social), lo cierto es que debe ex-istir y prevalecer una coherencia de sentido en cada perfil de la empresa para que, de esta manera, el usuario identifique a la marca siempre, no importa donde la encuentre.

La comunicación es estratégicaDefinitivamente, la tecnología cuen-ta con un arsenal de nuevos recur-sos que les permiten a las empresas alcanzar a sus públicos como nunca antes. Pero su aplicación no puede ser azarosa o en respuesta a la moda de turno. Por eso, en CoffeeTalk no realizamos proyectos que involucren sólo la creación de un sitio web, una pieza de diseño o la administración de una red social. Los golpes de efecto generan resultados efímeros que no pueden ser sostenidos en el tiempo. En cambio, mediante una estrategia alineada a los objetivos instituciona-les y comerciales de la organización, podemos alcanzar resultados de alto valor que nos ayudan a definir la experiencia de nuestros públi-cos. Veamos, entonces, cómo una adecuada estrategia de comuni-cación puede beneficiar nues-tra empresa:

•Fácil identificación: planificar y gestionar un diseño efectivo le permite a la marca contar con una estética propia única y de fácil recordación. Hablamos de mantener cierta lógica entre la identidad visual y lo que se comunica. Muchas veces, por ejemplo, la empresas modifican

sus logos o el estilo de sus men-sajes y olvidan aplicar ese cambio en todos sus canales. Entonces, suelen aparecer artículos o per-files en redes sociales que utilizan la antigua imagen de la empresa, mientras que en su sitio de in-ternet promueven una estética renovada. Este tipo de errores genera ruidos en la comuni-cación y, por esto, deben evitarse a toda costa. Tanto los mensajes como canales de comunicación de la organización deben man-tener una coherencia estética y de sentido. Nada puede ni debe desviarse de los valores, el estilo, la identidad y los objetivos de la empresa para así evitar una mala interpretación de sus acciones. Una adecuada estrategia le per-mite a la marca ser fácilmente recordada por sus públicos ob-jetivo, proyectar la imagen que desea, crear una reputación po–sitiva, posicionarse en el rubro o industria a la que pertenece y ser vinculada a los conceptos y va-lores que más la identifican.


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•Total integración: además de cuidar la estética y el contenido de sus comunicaciones, la orga-nización debe planificar al detalle cada una de las acciones que lle-vará adelante. Esto implica definir los objetivos buscados, segmen-tar los públicos, seleccionar las herramientas y medios más ade-cuados, componer el mensaje y analizar su evolución y resulta-dos. En la mayoría de los casos, este procedimiento atañe el uso de múltiples canales, por lo que resulta necesario integrarlos de forma ordenada y eficiente. Por ejemplo: frente a la organización de un evento, el proceso de con-vocatoria puede comenzar por el envío de las invitaciones a través del sistema de mailing donde, el proceso de registración se realiza a través de un formulario web o un evento de Facebook. Una acción adicional podría ser un llamado telefónico para aque–llos casos que no recibieron o

respondieron el mensaje inicial. Por último, y sólo como refuerzo, podría enviarse un SMS o email recordando los datos del evento horas antes de que comience. Como se ve, la estrategia nos per-mite trabajar de forma ordenada, identificando a las personas indi-cadas para el evento, enviándoles comunicaciones personalizadas y haciendo uso de herramientas que permiten medir la evolución del proceso y sus resultados. Si bien utilizamos diversos cana-les de contaco, lo cierto es que logramos integrarlos de forma eficiente para así alcanzar nues-tros objetivos. •Facilidades operativas: una estrategia efectiva permite man-tener el equilibrio entre todos los canales de comunicación de la empresa. Así, su presencia frente a sus públicos se vuelve de 7x24, entre acciones físicas y virtuales, promoviendo las ventas online y offline y el intercambio de

conocimientos y experiencias. •Métricas: a través de las múlti-ples herramientas de medición, la organización puede analizar la efectividad de sus comunica-ciones, modificarlas en respuesta a los requerimientos de sus públi-cos y realizar acciones correctivas que permitan cumplir con los ob-jetivos pautados.

¿Está claro? Las nuevas tecnologías suman y restan. Todo depende del uso que se les de en las comunicaciones de las empresas. No obstante, resulta de vital importancia tener en claro que sólo a través de una eficiente estrategia de comunicación podre-mos alcanzar las metas, potenciar el negocio y capitalizar al máximo las nuevas herramientas digitales. La comunicación corporativa evolu-ciona hacia verdaderos sistemas de comunicación personalizados. Siga-mos el ritmo


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Movilidad

“Las soluciones móviles irrumpieron en las empresas sin pedir permiso”Están presentes en nuestra vida cotidiana. Son los nuevos motores del día a día del mundo de los negocios y la interacción social. Sorprenden permanentemente con innovación, estética y variedad. Es el fenómeno móvil que avanza y no frena.

Por Maia Magalí Altamira@quaresits

Como hace algunos años, la tendencia móvil sigue en crecimiento, ganando espa-

cio en diferentes terrenos. La gama de dispositivos se expande llegan-do a lentes inteligentes, como es el caso de GoogleGlasses, o relojes pulsera, como las opciones de Sony con su SmartBand, Huawei con su TalkBand y Samsung con Gear.Por otro lado, sin perder su lugar, los dispositivos smartphones y tablets continuan evolucionando, ofreciendo pantallas más grandes, mejores resoluciones, procesa-dores de 4 núcleos y soporte para redes con LTE. Compañías como Samsung, Nokia, HTC, Huawai, Sony y LG, entre otras, ofrecen un abanico de alternativas que van desde los equipos más sim-ples y económicos hasta los más complejos y costosos. Hasta la mismísima Apple, el año pasado, lanzó dos versiones de teléfonos iPhone, con diferentes valores y prestaciones. Las empresas, con su estrategia, buscan llegar a diferentes niveles de usuarios, favoreciendo el in-cremento de la utilización de este tipo de tecnología tanto para el plano personal como profesional. Hoy, utilizamos la tecnología móvil en nuestra vida cotidiana. Reemplazamos teléfonos por smartphones y nuestras computa-doras hogareñas por tablets. Los smartphones nos permiten, más allá de estar conectados al realizar

llamadas y disponer del mail, con-sumir información de diferentes fuentes, tomar fotografías cada vez de mejor calidad, posicionar–nos geográficamente y por qué no, jugar algún que otro juego. Las tablets, por su lado, nos brindan una pantalla más amplia para re-alizar casi las mismas operaciones que con un smartphone, de mane-ra más cómoda.

El lugar que ocupaLas empresas también acom-pañan y sacan provecho de la tendencia móvil; y lo hicieron no solo considerando disponer del correo electrónico en todo momento y lugar, sino buscando aprovechar sus funcionalidades y hasta orientar objetivos estratégi-cos a tecnología móvil. Uno de los primeros pasos que las empresas pueden considerar para encontrarse disponibles en el mundo móvil, es hacerlo adaptando su contenido web. Dadas las características de resoluciones y pantallas, los

dispositivos móviles no permiten utilizar cómodamente un sitio web que fue diseñado para visualizarse desde un monitor de computadora. Para ello, es necesario que su parte estética responda de diferente manera frente al dispositivo que la está invocando. Esta característica es llamada Responsive Web Design y puede ser incorporada en la mayoría de los sitios, aún posterior a su desarrollo. Soluciones como esta permiten a las empresas publicar el contenido web a clientes finales o sus propios empleados, pudiendo consumirse desde cualquier dispositivo. Un paso más significativo sería pensar en la implementación de aplicaciones móviles, ya sea para reemplazar sistemas de escritorio, los llamados “kioscos” o para automatizar procesos manuales. Un ejemplo de su aplicación puede ser una fábrica que reemplaza terminales por tablets para llevar a cabo el registro de la información del proceso productivo, reduciendo el lugar físico ocupado, disminuyendo

“Hoy, se pueden desarrollar soluciones móviles a medida de los requerimientos puntuales del negocio”

costos, permitiendo su movilización y contando con interfaces más amigables. Otro caso, es el de una empresa que reemplaza las antiguas PDAs por tablets, implementando una solución para procesar pedidos para al equipo de vendedores, quienes tienen la posibilidad de consultar de forma on-line el stock disponible y cargar el pedido. O también, el caso de una compañía aseguradora que, acostumbrada a realizar sus inspecciones en papel, comienza a utilizar tablets para asignar el trabajo a sus inspectores, permitirles completar la encuesta en el mismo dispositivo e imprimirla en formularios preimpresos a través de una impresora bluetooth.

Para cada necesidadSegún las necesidades particulares del negocio, existe la posibilidad de desarrollar soluciones móviles a me-dida que se ajusten a requerimientos puntuales. Desde aplicaciones para una única plataforma a multiplata-forma. Aplicaciones on-line u offline. Aplicaciones con sincronización de información con soluciones ERP u otros sistemas satélites. Aplicaciones que utilicen la cámara fotográfica del dispositivo, su antena GPS o se integren con dispositivos externos mediante bluetooth, como lectores de códigos, impresoras o POS. El abanico de posibilidades no tiene fin, al momento de pensar en resolver problemas de negocio con tecnologías móviles. Es necesario, como en cualquier desarrollo a medida, definir correctamente las necesidades que deben ser cubiertas para permitir el diseño de la solución, sin dejar de lado la especificación de los dispositivos a utilizar, ya que es una variable esencial en proyectos de estas características. El comportamiento a nivel mundial muestra que varias empresas, acuden a la tecnología móvil para optimizar y agilizar sus procesos, siendo un complemento de los sistemas robustos preexistentes. Del mismo modo está sucediendo en Argentina, y no solo en el campo de las grandes empresas, sino también en las PyMEs, que muchas veces basan la esencia de su negocio en este tipo de soluciones

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¡Hay Equipo!Todos estamos involucrados en algún tipo de red: la familia, los amigos, el club o simplemente los contactos de las redes sociales. El mundo de los negocios permaneció espectante de este fenómeno hasta la llegada de un concepto: El Trabajo en Red.

Por Eduardo Kirchuk @redplataforma

Nota de Tapa

El mundo empresarial saca provecho de las ventajas que ofrecen las redes, sean físicas

-como un grupo empresario- o digitales -como LinkedIn o los foros de discusión-. Sin ir más lejos, los Estudios Profesionales son especialistas en tejer redes. Este tipo de organizaciones son capaces de generar negocios casi

exclusivamente a partir de las relaciones que gestionan socios y gerentes con profesionales, clientes, universidades y otras firmas.Todos estamos familiarizados con el concepto de Red. Sin embargo, al momento de llevar a la práctica el nuevo concepto de trabajar en red, damos cuenta de lo mucho que debemos comprender, aprender e

internalizar.Me gustan mucho los ejemplos, y hablar de Red Plataforma me re-sulta natural y sirve para ilustrar la importancia que tiene generar y de-sarrollar redes de trabajo eficientes.

Los círculos de negociosEl ecosistema de negocios llamado Red Plataforma, ha sido pensado

y desarrollado sobre la base de 3 círculos virtuosos que impulsan su crecimiento:

•La evolución de clientes•La especialización en industrias•La gestión de Red

Cada uno supone un funciona-miento en red, donde distintos actores interactúan armonio-samente haciendo cada uno su aporte, y donde siguen un orden dado por un criterio específico aplicado al trabajo en equipo. Así es cómo planteamos una forma diferente de hacer las cosas.

Evolución de clientes Promover la evolución de las organizaciones que confían en nosotros es un eje de nuestro negocio y constituye el primer círculo virtuoso, por lo que procu–ramos que cada cliente alcance el máximo nivel de rendimiento

posible, siempre. Ya no alcanza con implementar un software de gestión, por lo que nos invo-lucramos con la mejora de sus procesos y la organización e incre-mentamos las habilidades de las personas para que puedan hacer mejor su trabajo.

Es verdad que todo esto sucede alrededor de la tecnología, pero vamos mucho más allá. Nuestro

Programa de Mejora Continua es la forma de lograr evolución de manera sostenida, estructurada y eficiente; alineando un plan de crecimiento con la estrategia y el presupuesto de la organización.Mejora Continua es la primera aproximación al trabajo en red y, si bien este programa parte de un enfoque simple, logra disparar múltiples reacciones positivas.Los requerimientos y necesidades de cada uno de nuestros clientes impulsan la evolución de los productos que ofrecemos, lo que se refleja en la incorporación de nuevas funcionalidades y módulos.Las organizaciones que tienen una adecuada estrategia de negocios y se preocupan por apalancarla mediante procesos sostenidos de mejora, indefectiblemente crecen. Esto se refleja linealmente en un

Benjamín Liberman, Víctor Mercol, Eduardo Kirchuk, Laura Polonsky,

Diego Erben, Eliana García, Alejandro Oroná

NUEVA FUNCIONALIDAD

RECOMENDACIÓN& CASOS DE ÉXITO

MAYOR ALCANCE& NECESIDADES

MEJORA CONTINUA

CASO DE ÉXITOESPECIALIZADO

DESARROLLOPOR INDUSTRIA

PRESENTACIONESFOCALIZADAS

IDENTIFICACIÓNDE REFERENTES

GESTIÓNDE CONTACTOS

NUEVOSMIEMBROS

NUEVOSPROYECTOS

NUEVOSAPORTES



uso extendido de herramientas de software, lo que implica la incorporación de nuevos módulos y más puestos de trabajo.Un cliente satisfecho habla de un enfoque exitoso. Generar casos de éxito es especialmente importante cuando la solución entregada cubre particularidades de una industria o resuelve casos de negocios comple-jos. El armado de un caso de éxito es una iniciativa comercial que permite traducir la experiencia y satisfacción de un cliente en una historia que puede ayudar a otros clientes a la hora de tomar una decisión de in-versión. Una gestión efectiva permite convertir un cliente satisfecho en un multiplicador de oportunidades de negocios, por lo que debemos promover y motorizar la recomen-dación. Esto es clave si consideramos que, en nuestro negocio y segmento, entre el 70% y 85% de las ventas tienen origen en una recomen-dación.

Especialización en industriasLas organizaciones crecen y se preocupan por mejorar, y así van fortaleciendo progresivamente su grado de madurez para gestionar su negocio. Desde el punto de vista de tec-nología esto implica administrar y operar soluciones cada vez más sofisticadas.

Es la evolución de los clientes lo que impulsa nuestra propia espe-cialización en las industrias, lo que constituye el segundo círculo de virtuosidad. A medida que nos dan la oportunidad de involucrarnos en sus negocios, Red Plataforma con-solida habilidades para responder de manera específica a requerimien-tos y necesidades.En términos de trabajo en red, no solo sumamos valor a través de la tecnología, sino que involucramos a empresas y profesionales que se especializan en otras prácticas. Así logramos presentar soluciones que cubren el negocio de punta a punta.Y es así también cómo nos posicio-namos ante los clientes como un aliado para concretar una compra única para todo lo que tiene que ver con mejora de procesos, organi-zación y tecnología. Esto nos dife–rencia en el mercado, ya que nuestra competencia solo cubre una parte de la necesidad. La especialización también actúa como un disparador.

La experiencia en una industria per-mite un entendimiento profundo de la problemática de los negocios y agilidad para lograr éxitos rápidos y de alto impacto, lo que favorece na–turalmente la concreción de casos de éxito y posterior referenciación.El vínculo con empresas afines nos acerca a organizaciones y eventos que aglutinan a las empresas, como cámaras, ferias y exposiciones.Con persistencia, un proyecto aisla-do puede convertirse en un cliente satisfecho para luego trascender como caso de éxito replicable a otras organizaciones de la misma in-dustria. Todo gracias a la sinergia de una red de trabajo con un enfoque superador.

Gestión de RedDefinitivamente, el motor de nues-tro negocio. Esto es así ya que se constituye en la base para lograr y sostener los círculos anteriores y, naturalmente, realimentarse de el-los.Todos los actores participan y se nutren de la red, sumando cono-cimiento, oportunidades, servicios, productos, proyectos, experiencia y mejoras que complementan nues-tra oferta de soluciones, lo que nos posiciona como socio de negocios para nuestros clientes. Los mismos clientes toman y se nutren de la red, y es así cómo la sinergia se completa a 360 grados.Sin embargo, gestión de red no sólo implica sumar nuevos socios. Tam-bién se debe aportar experiencia, conocimiento y herramientas para generar contactos y oportunidades de negocios. Con un enfoque diferencial, las opor-tunidades se convierten en proyec-tos y los proyectos en casos de éxitos que promueven la recomendación, y luego…todo vuelve a empezar!Basicamente, la Gestión de Red po-see algunas particularidades como:

1. Esquemas de recomendaciónAcompañar la evolución de los clien-tes hasta volverse experto es clara-mente un diferencial que potencia la generación de venta, pero esta inquietud debe ser impulsada y ca-nalizada de manera efectiva.Promover la gestión de contactos es un primer paso. Muchos nego-cios surgen de nuestra propia red de contactos, por lo que debemos estar muy atentos para identificar oportunidades, y mucho más para generarlas.Tan importante como gestionar los contactos es recompensar a

Nota de Tapa

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Eduardo Kirchuk - CEO de Red Plataforma


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Nota de Tapa

quienes se involucran acercando oportunidades de negocios. Esta simple acción implica depositar mucha confianza, lo que debe ser correspondido, no solo con la ejecución de un buen trabajo, sino con beneficios concretos.La retribución monetaria es el más concreto de los beneficios, pero no es la única manera de fidelizar a recomendadores. Eventos, capacita-ciones, visitas proactivas y difusión de temas de interés son también ac-ciones muy valoradas. Como sea, consolidar esquemas de recomendación atractivos refuerza nuestro posicionamiento de solu-ciones de negocios y tecnología.

2. Desarrollo regionalNada descubro si digo que los nego-cios están globalizados. Incluso em-presas pequeñas tienen hoy muchas oportunidades de concretar nego-cios en lugares donde hasta ayer era impensado.

En este contexto, el modelo de tra-bajo abierto que propone Red Plata-forma facilita la replicación y exten-sión regional. Es parte de nuestro negocio, encontrar y desarrollar so-cios en las locaciones donde operan nuestros clientes.Este enfoque que presentamos tiene un doble beneficio. Por un lado, el cliente cuenta con una contraparte conocida y accesible para impulsar su negocio, lo que redunda en más confianza. Por otro, se minimiza el esfuerzo de hacer pie en un lugar donde hasta ahora no se operaba. El arribo a una locación, no solo implica desarrollar un partner local.

Es importante vincularse con ac-tores que facilitan los proyectos y potencian la recomendación,

como el Gobierno, las cámaras, las universidades, los estudios profe-sionales y los polos industriales.Nuevamente, la sinergia será la que nos potencie para generar negocios. Aquí también ponemos atención

en algo que es clave para construir redes solidas: los valores, y en par-ticular la confianza. En Red Plataforma, hacemos espe-cial hincapié en actividades que permiten evaluar y consolidar la confianza entre todos sus miembros y, naturalmente, con el entorno. La confianza es lo que permite de-sarrollar el enfoque colaborativo que la red exige.

La red continúa creciendoCon esta base hemos desarrollado una red que efectivamente permite alcanzar objetivos impensables bajo cualquier otro modelo de negocios:

•Rompe los límites para pensar

ideas innovadoras, ya que encon-traremos en la Red a quienes nos ayuden para desarrollarlas, mejo-rarlas e implementarlas.•Permite sostener un modelo por demás exigente, que cen-tra nuestra misión en valorizar los procesos de negocios de las organizaciones a través de solu-ciones con amplia cobertura y teniendo una presencia cer-cana. Encontraremos en la Red a quienes puedan estar cerca del cliente y con los productos y ser-vicios que necesita.•Otorga máxima velocidad para crecer como organización.•Permite capitalizar como propios los logros todos los miembros de la Red.

Quienes formamos parte de Red Plataforma podemos disfrutar, en-tonces, de grandes oportunidades.Lo siguiente es continuar sumando valor para convertirnos en un ícono con grandes diferenciales. Busca-mos transformarnos en referentes de soluciones de negocio a través de los beneficios del trabajo en Red. Por todo esto, lo que hacemos y la forma en que lo hacemos

Miembros de Red Plataforma: Raúl Barroso, Claudio Guanciarrosa, Laura Polonsky, Mariano Ponce de León

“El trabajo en red nos brinda el conocimiento y experiencias necesarias para consolidarnos como referente de una industria”

Tendencia

Contexto y paradigmas actuales

El rol de la mujer en la GerenciaMuchos autores han estudiado el rol del gerente en la empresa. El trabajo directivo se encuentra influido por una serie de factores como el entorno, el puesto en sí, las variables personales y aquellas determinadas por la situación temporal. Pues bien, ¿Cuál es, entonces, el rol que cumple la mujer en la gerencia? ¿Es el mismo que el del hombre? ¿En qué aspectos son más eficientes cada uno de ellos? ¿Se puede potenciar la rentabilidad de una empresa según el género de los empleados que se contratan?

Por María José Cauvin@InfogestionSUR

L as mujeres constituyen casi la mitad de la fuerza laboral en los países occiden-tales, aunque por cada diez hombres

en la alta gerencia, sólo hay una mujer. Muchas empresas temen reducir el número de hombres calificados, pues desconocen lo beneficiosas que pueden ser las mujeres en puestos importantes.Sin embargo, es creciente el número de compañías que están convencidas de los beneficios que aporta contar con mujeres en la alta gerencia. Empresas como ABB, BP y General Electric, están incentivando a que las mujeres consigan altos cargos, seguros de que esto logrará elevar sus ganancias. Decenas de investi-gaciones en Estados Unidos, Gran Bretaña y Escandinavia, revelan que hay una correlación entre ganan-cias y la proporción de mujeres en los puestos corporativos más altos. Aunque no se pretende asegu-rar una relación taxativa entre ambas situaciones, lo cierto es que una cultura empresarial que estimula la carrera de las mujeres fomenta, además, las ganancias. IBM ha diversificado su personal, y ha promovido el ascenso femenino. Algunos de los mayores promotores de la mujer, como Hewlett-Packard, Alcany y, claro, IBM, han tenido éxito en un corto período de tiempo. Un informe presentado por la consultora McKinsey, luego de una investigación en 303 grandes compañías de Latinoamérica, demostró que las empresas que tienen a mujeres en cargos directi-vos generan un beneficio bruto superior en un 47,6% en comparación a aquellas lideradas por hombres. Los datos sugieren que las empresas que promue-ven a las mujeres a puestos de dirección disfrutan de un mejor comportamiento económico debido a su capacidad para manejar las relaciones inter-

personales y su tendencia a escuchar más las necesidades tanto de los clientes como del personal.Los aspectos que hoy se necesitan en las empre-sas, especialmente en aquellas que se encuentran en crisis, tienen que ver con un liderazgo femenino y sus características. La mujer líder tiene capacidad para motivar, debido a su capacidad de per-suasión, estimulación de la participación y autoestima. Claramente la mujer ejerce un liderazgo diferente. Tiene cualidades que la hacen más eficiente ante climas emocionales, manejo de los conflictos, hori-

zontalidad, al trabajo en redes, y le permiten fomentar el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas, la complementariedad, la compasión, cuidado del planeta, compromiso y responsabilidad.Las mujeres son más detallistas y perciben aspectos que para los hombres pasan inadvertidos, lo cual genera una mayor oportunidad para lograr armonía en el ambiente laboral y en la atención de las necesidades del personal.En los negocios tecnológicos, por ejemplo, son impor-tantes ciertas habilidades asociadas con el sexo femenino. La capacidad de observar y escuchar, les permite generar mejores conexiones y tener en cuenta

“Es indiscutible la contribución de las mujeres a la mejora de la productividad de las organizaciones, especialmente en un entorno dominado por los servicios”



cómo el usuario final valorará un producto, aportando un aspecto más intuitivo al producto final. Están más compenetradas con la interfase del usuario que con la construcción de un producto más rápido y elegante. Les gusta tomar distancia y comprender al consumidor.Algunos estudios indican que las directivas dan especial importancia a la relación entre clientes y socios, y saben anticiparse a los cambios. Un estudio realizado por la consultora Ernst & Young a nivel global, concluye que las empresas en cuyos directorios participan mujeres, tienen mejores resultados que aquellos que no los tienen.De acuerdo con el Center for Women’s Business Research, actualmente las mujeres son dueñas de 7,7 millones de fir-mas estadounidenses, emplean a más de 7,1 millones de per-sonas y generan US$ 1,1 billones en ventas.

Hombres vs. Mujeres¿Qué género es mejor para ocupar la gerencia?Un estudio realizado por la National Foundation for Women Business Owners llegó a la con-clusión de que los hombres y las mujeres tienen modos de pensar y estilos de gerencia muy diferentes:Las empresarias pien-san en sus relaciones con empleados, prov-eedores, vendedores y clientes como una red interconectada. Los hombres tienden más a pensar en términos de jerarquía. Por otra parte, cuando hay que resolver un conflicto, las mujeres se ven a sí mismas como “puentes” que acercan a los gru-pos, mientras los hombres se consideran “prensas” que obligan a las partes a juntarse.Las mujeres gerentes ponen el acento en el cuidado; mientras que los hombres se enfocan en la lógica. Las empresarias logran ser más perceptivas y capaces de ocuparse de temas diferentes. Los investigadores, David Gaddis Ross (Universidad de Columbia) y Cristian Dezsö (Universidad de Maryland), realizaron estudios en 1.500 empresas diferentes analizando qué tipos de firmas se benefician de los efectos de una mayor participación femenina. Así, el estudio muestra que las directivas son más eficaces en empresas que ponen un mayor énfasis en la investigación y el desarrollo.Un reciente estudio realizado por Hagberg Consulting reveló que las mujeres toman en cuenta dos factores al momento de tomar decisiones: cómo se verá afectado el equipo y si se lograrán objetivos a corto plazo. En cam-bio, los hombres se concentran en la competencia y en los resultados a largo plazo.

Contexto y Paradigmas Los últimos años se han caracterizado por una explosión tecnológica sin límites en el área de la informática, y la aparición de los nuevos modos de comunicación, lo cual, unido a la incorporación creciente de la mujer al mundo laboral, está provocando un cambio importante en los estilos de gerenciamiento. Se empieza a necesitar cada vez más cualidades asociadas a lo femenino, como la “inteligencia emocional” y el “liderazgo compartido”.“La mayor presencia de la mujer en el mundo empre-sario se da, en gran parte, por su capacidad para hacer alianzas estratégicas”, asegura Silvia Datsira, presidente

de la AIME.En un mundo de ne-gocios globalizados, factores como nuevas tecnologías, formas de producción innovadoras, costos bajos, consu–midores individuales y exigentes, obligan a la empresa a realizar cam-bios de adaptación para garantizar el éxito del ne-gocio. El secreto reside en mejorar el poten-cial empresarial con un cambio de pensamiento y valores, al igual que con un nuevo modelo de gerencia, basado en la comprensión de las cualidades complemen-tarias que los diversos gerentes puedan apor-tar. Esto será su nueva y más importante ventaja

competitiva. Es, por lo tanto, indiscutible la contribución de las mujeres a la mejora de la productividad de las or-ganizaciones, especialmente en un entorno dominado por los servicios.En este contexto, será clave la inclusión de mujeres en puestos directivos, ya que este ejercicio proporcionará a la organización diversidad de perspectivas, nuevas experiencias y mejores capacidades para resolver problemas, contribuyendo al éxito económico de la empresa.Es claro que mujeres y hombres poseen cualidades y calificaciones diferentes, pero ambos son, dentro de sus competencias particulares, de mucha utilidad a la geren-cia y a las empresas. Hay muchos cambios de adaptación que los hombres y las mujeres pueden hacer trabajando juntos, como por ejemplo fomentar la comunicación y la escucha, sin perder de vista los objetivos a largo plazo y la competencia, y respetar las capacidades y diferencias del otro género. Ambos aportan diferentes capacidades incluso complementarias y desarrollan distintas aristas de los roles del gerente que les permitirán llevar a las empresas a una nueva visión estratégica para adaptarse a este nuevo contexto de cambio permanente



CÓMO ARMAR NUESTRO PRESUPUESTOEn épocas de turbulencia económica, la clave está en tener un objetivo claro y trabajar para cumplirlo. No basta con conocerlo, lo importante es medir los desvíos y actuar en consecuencia. Les daremos algunos tips para que ustedes mismos puedan dar los primeros pasos en el armado de un presupuesto para su compañía.

Por Matías Giltedear.com.ar

Cuando hablamos de pre-supuesto, nos referimos a una herramienta de gestión

conformada por un documento en donde se cuantifican pronósti-cos o previsiones de diferentes elementos de un negocio. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista expresada en valores y que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.La principal función de los presu-puestos se relaciona con el control financiero / económico de la or-ganización y pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la compañía.Los presupuestos son herra-mientas fundamentales para un negocio ya que nos permiten planificar, coordinar y controlar

nuestras operaciones. Además, ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca, duplicaciones o sobreposi-ciones pueden ser detectadas y tratadas, y puede ser una buena base para determinación de pre-mios e incentivos.

Los Objetivos•Planear todas las actividades que la Empresa debe desarrollar en un periodo determinado.•Controlar y medir los resulta-dos cuantitativos y cualitativos.•Fijar responsabilidades para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

•Fijarse metas y hacer todo el esfuerzo, posible para lograrlas.

Dónde pensar el presupuesto•Inflación: Encontrar el co-eficiente de inflación más representativo para la Empresa.•Salarial: Considerar posibles cambios en los Convenios Colectivos de Trabajo.•Sindical: Tratar de preveer las dificultades sindicales, no sola-mente propias, sino las que se generandentro del contexto en el que se mueve la Empresa.•Rentabilidad: Contemplar posibilidades de rentabilidad dentro del mercado se encuen-tra la Empresa.•Participación en el mercado de la Empresa: Considerar o no una

[TIPS

mayor participación dentro de los mercados.•Dividendos: Establecer de forma previa qué tipo de Empresa quie-ren los accionistas.La Gerencia debe organizar sus recursos financieros, establecer bases sólidas y contar con los elementos de apoyo que le per-miten medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección. Sin embargo, un presupuesto puede fracasar por diversas razones:•Cuando sólo se estudian las cifras sin tener en cuenta los an-tecedentes y las causas de los

resultados.•Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área.•Cuando no hay buen nivel de comunicación entre las áreas (pueden ser hasta los socios).•Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.•Cuando el presupuesto no es lo suficientemente flexible (esto no significa permisivo).

Tips a tener en cuenta1. Partir de presupuestos sen-cillos para luego empezar, en base a las necesidades, a generar presupuestos más detallado o complejos.2. “Pensar 10 minutos para ejecu-tar en 5 minutos”.3. Siempre buscar uniformidad en los esquemas que se utilicen para presupuestar las diferentes

áreas.4. Plan de cuentas acorde con las necesidades de la Empresa.5. Buena y uniforme consoli-dación entre Empresa 1 y 2.6. Valuaciones correctas de todos los elementos que van a integrar el presupuesto.7. Confeccionar planes de ventas y de gastos acordes a la histo-ria de la Empresa y tomando en cuentalos objetivos trazados.8. Pocos índices, pero que le sir-van al empresario para poder monitorear la empresa.9. Hacer intervenir a los respons-ables en la elaboración del

presupuesto para que no tengan excusas.10. Determinar el punto de equi-librio de la Empresa.

Presupuesto de ingresos•Incluír, mes a mes, tanto el número de unidades de producto a vender; como los montos de dinero que recibirá por dicha venta.•Se deberán fijar precios de venta de cada uno de sus productos, para los próximos tres, seis o doce meses.•El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de entusiasmo.

Presupuesto de gastos•Definir cuáles son los gastos fijos y los variables dentro de la Empresa.•Determinar tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar

•Cantidad de operarios a emplear y el total de salarios y beneficios a pagar mes a mes.•Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio aproximado de los mismos.•Los gastos de administración del negocio (sueldo del ad-ministrador y del personal de oficina, renta del local, consumo de energía luz, agua; gastos de movilidad; papelería; correos y teléfono; mantenimiento de in-stalaciones y máquina etc.).•Pago por pólizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgos.•Los montos totales de las comi-

siones a pagar a vendedores y/o comisionistas.•Los gastos de promoción y ac-ciones publicitarias.

Conclusiones finales básicas•Llevar una contabilidad real.•Trabajar con herramientas de control acordes a las necesidades de la Empresa.•Elegir la información que sirva a cada empresa a medir su eficien-cia y rentabilidad.•Trabajar a moneda histórica y a moneda equivalente.•Detectar conscientemente los puntos débiles y hacer un segui-miento más profundo.•En épocas “difíciles” hacer un se-guimiento exhaustivo del punto de equilibro de la Empresa.•Tener en cuenta que la Empresa es un todo, no solamente produc-ción o administración• No engañarse


Las claves de un Ecommerce exitosoDurante 2013, el comercio electrónico en Argentina ha facturado 24.800 millones de pesos, experimentando un crecimiento de un 48,5% frente a 2012.

Por Mariano Herrera@combinatoria

En el año, 12 millones de personas compraron online, gastando en promedio $2000

cada una. El 38% de los usuarios de internet realizaron al menos una compra on line y lo que resulta aun más significativo es que el 73,4% de los usuarios de internet que no compra on line, consulta y decide en internet antes de realizar su compra en un negocio tradicional. Estos números marcan una consolidación de la etapa de maduración que está viviendo el comercio electrónico en nuestro país. Así ha sido evaluado por la mayor parte de las marcas importantes que entre 2009 y 2014 han inaugurado su canal on line.

Además de los números mencio-nados, la proyección es aún mejor. Las tendencias publicadas en el mundo desarrollado indican que más del 10% de la facturación total del retail es por comercio electrónico (3,5% es el porcentaje en nuestro país) y que el 85% de los usuarios compran on line. Es sabido que las mismas tendencias se manifiestan en la Argentina con algunos años de retraso. Se puede esperar por lo tanto, un impor-tante crecimiento del comercio electrónico aún, en los años por venir.

“La sucursal online de Sarkany se mantuvo entre los 3 locales de mayor venta de 2013 y resultó primera durante varios meses”

[TOP TEN



1 Diagnóstico inicialPermite al proveedor que implementa la tienda online

conocer la realidad de la marca, su competencia, sus procesos internos y objetivos.

2 Enfoque estratégico Inaugurar una tienda on line es equivalente a inaugurar

una sucursal. Integración de siste-mas, asignación de stock, atención al cliente, procesos de despacho y almacenamiento, entre otras activi-dades son parte fundamental de un plan estratégico.

3 Desarrollo tecnológicoSe debe adoptar una plata-forma probada técnica y

comercialmente. Al mismo tiempo la elección de la plataforma y el proveedor debe mantener una ecuación positiva entre la inversión y el retorno de la inversión (ROI).

4 Medios de pago y envío Según el último informe de la CACE (Cámara Argentina de

Comercio electrónico) el 34,5% de los usuarios que no compran por internet desconfían de la seguri-dad del pago y el 30,4% de los que compran, ven como una de las prin-cipales desventajas del e-comerce la seguridad en los pagos y manejo de datos. Estudios internacionales colocan a las políticas y medios de envío entre las principales causas que reducen la conversión (ratio entre compradores y visitantes).

5 Fidelización Muchas empresas se con-forman con realizar ventas a

través de Mercado Libre o sitios sim-ilares (Market Places). Atraídos por la facilidad para empezar a vender y la mínima inversión inicial, desper-dician la posibilidad de obtener un cliente en cada venta, un alto costo de oportunidad.

6 Integración con el ERP Las marcas que cuentan con un catálogo amplio de pro-

ductos y lanzan su tienda on line con el objetivo de realizar ventas equivalentes a las de una sucursal física, requieren que el Ecommerce

esté integrado con los sistemas de gestión de la empresa. Así, pueden administrar el stock sin incurrir en quiebres, actualizar automáti-camente productos y precios y facturar los pedidos sin sobrecargar la gestión manual hasta niveles inconvenientes.

7 Ecommerce TeamLas empresas que venden con éxito por internet, asignan

recursos humanos para ello. Un error común es que la tienda sim-plemente sea supervisada por algún empleado administrativo. Al menos

se debe contar con un responsable de la tienda con foco en maximizar las ventas y con un asistente para hacer frente a los procesos internos.

8 Analítica web Una de las ventajas con que cuenta el canal on line, es la

posibilidad de medir a detalle el comportamiento del usuario. La gestión correcta incluye ciclos de medición, análisis y conjeturas, ac-ciones e inicio del ciclo nuevamente. Estos ciclos permiten mejorar con-tinuamente las métricas del sitio, tales como tráfico, conversión y ticket promedio; a partir de generar recomendaciones para optimización de las campañas de tracción de tráfico, para las políticas comerciales y para mejorar la plataforma. La herramienta más generalizada para realizar estas mediciones es Google Analytics. La utilización de dicha herramienta por profesionales del ECommerce genera un diferen-cial en las tiendas exitosas.

9 Marketing DigitalAsí como una tienda física debe estar bien ubicada

para atraer público, una tienda

online debe atraer tráfico a través de técnicas de Marketing Digital. Las principales técnicas de Marketing digital son SEO (busca mejorar el posicionamiento natural del sitio en buscadores como Google, Yahoo o Bing); SEM (utiliza los motores de búsqueda para promover la tienda a través de avisos pagos); SMO y SMM (potencian la marca y la tienda a través de las redes sociales) y Email Marketing (atrae tráfico a partir de contenidos enviados por email).

10 Mejora Continua Análisis publicados en Kissmetrics.com indican

que el 40% de los usuarios aban-donan un sitio cuando este tarda más de 3 segundos en cargar y que cada segundo de demora se cor-responde con un 7% de reducción en la conversión. A partir de contar con una tienda propia, se cuenta con la posibilidad de mejorar con-tinuamente la tienda en aspectos técnicos como la performance del sitio y además en aspectos funcio-nales y comerciales.

Resumiendo...En el último Ecommerce Day se expusieron los datos de la tienda de Sarkany. Las ventas de la marca superaron los 1000 pedidos men-suales durante 2013. La sucursal on line se mantuvo entres los 3 locales de mayor venta de la marca y resultó primera durante varios meses.Pero incluso empresas mucho más pequeñas sin el posicionamiento de marca de los ejemplos menciona-dos, han logrado negocios exitosos en el mundo on line. Un buen ejem-plo de ello es todogriferia.com.En conclusión, la apertura del canal de venta on line es una realidad en nuestro país. Una tendencia en cre-cimiento en los últimos cinco años. Las marcas más importantes de cada rubro ya se han subido o lo están por hacer, al igual que muchas pymes.Sin duda alguna la manera de tener una verdadera sucursal on line apostando a vender y a vender cada vez más, es la implementación de una tienda propia sobre alguna plataforma exitosa de tipo open source



Sección

RSE y Sustentabilidad en las pymes

Mitos y realidadesPor Natalia Becherman@redplataforma

Hagamos una prueba. Cierre los ojos y yo le digo, Responsabilidad Social

Empresaria y Sustentabilidad ¿qué imagen se le viene a la cabeza?Seguramente, su primer pen–samiento va a estar muy cercano a una figura de una misión hu-manitaria a Haití o la firma de un petitorio para que no corten árbo-les o los containers de reciclado de basura que se ven en la calle.Este es el imaginario colectivo de la RSE y de la Sustentabilidad, algo que está pasando en otra parte, iniciativas que no tienen nada que ver con las cuestiones cotidianas, que cuestan mucha plata y que, en el caso de las PYMES ni siquiera figuran en la agenda del Dueño.Existen muchos mitos acerca de la RSE y la Sustentabilidad El más común es que es algo que hacen las grandes empresas para ahorrar impuestos. Otro de los mitos es que son contribuciones que hacen los grandes empresarios para me-jorar su imagen, para posicionar su producto o para, nuevamente, ahorrar impuestos. Pareciera que se trata de algo reservado para los grandes capitales. Siempre asociamos estas cuestiones a erogaciones y también a grandes iniciativas.La realidad nos indica que esta es una tendencia que llegó para quedarse, y más allá de fanáticos o escépticos, ha dejado de ser una moda para pasar a ser un reque–rimiento del mercado de la cadena de valor. Así como la cadena de valor necesitó de la Calidad en todos sus eslabones, las grandes empresas que plantean una industria sustentable van a necesitar que todas las integrantes de su proceso de producción o de

generación de servicios también sean sustentables.Y entonces, se pregunta el empre-sario Pyme: ¿Por dónde empiezo? ¿Pongo un container de reciclaje de basura, le regalo juguetes a fin de año a los chicos, hago un menú vegano o planto árboles en la fábrica, para ser considerada una empresa sustentable y poder venderle a las grandes empresas?Ni tanto ni tan poco. Ante todo, hay que diferenciar los conceptos de RSE y Sustentabilidad que si bien están relacionados, tiene al-

gunas diferencias.Conceptualmente, Sustentabilidad es “cualquier desarrollo que, cubriendo las necesidades del pre-sente, preserva la posibilidad de que las generaciones futuras sat-isfagan las suyas.” Esta definición es muy corta pero entraña un con-cepto social interesante que está muy relacionado con las pymes o empresas de dueño o empresas familiares, la motivación vinculada a “quiero que mis hijos y mis nietos tengan una calidad de vida por lo menos igual a la que tengo yo”. Entonces, ahí todo cobra sentido.Responsabilidad Social Empresaria o RSE es una nueva forma de con-cebir los negocios, a partir de las contribuciones de la empresa al desarrollo sustentable.

Hasta acá, todo muy bien. Teoría pura. El empresario, el dueño, pre-gunta: ¿Cuánto me va a costar todo esto de la RSE y la Sustentabilidad? Porque desde Adam Smith para acá -y desde antes tal vez- todos tenemos claro que las empre-sas se crean con fines de lucro, sino no es una empresa.Seamos pragmáticos, para después ser teóricos. Más allá de toda filantro-pía, el empresario va a invertir en RSE y Sustentabilidad si percibe que esto mejora su ecuación de rentabilidad.¿Cuál sería la ventaja de una PYME en este sentido? Su tamaño y su capacidad de adaptación a los cambios (resiliencia) les permiten tomar decisiones mucho más rápidamente y menos burocrática. Muchas veces el que decide es uno solo. Y por otra parte, el efecto es de altísima visibilidad. Y en esto está el desafío. Es impor-tante entender que la visión de la empresa, se nutre no solamente del factor numérico puro e inme-diato o la visión tradicional del Balance Económico Financiero. Todos los empresarios Pymes saben que uno de los mayores problemas que tiene este tipo de empresa es que son “saqui-tos de verano” para los recursos humanos con potencial. Son un “mientras tanto” consigo trabajar en una multi o una empresa con proyección internacional. Y aquí viene lo interesante, las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral están suma-mente interesadas en esto de la Sustentabilidad y RSE. Y es que las empresas que aplican políticas de RSE logran una mayor identifi-cación de su personal y mejoran los índices de rotación

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