Revista San Telmo nº36 Marzo 2010

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 36 // Marzo 2010

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JORNADAS EMPRESARIALES DE ANDALUCÍALÍDERES INTERNACIONALES ANTE EL NUEVO ENTORNO ECONÓMICO

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San Telmo convoca a los líderes de opinión empresarialEl pasado 27 de Enero, San Telmo, en colaboración con el diario Sur, reunió a un importante grupo de líderes de opinión empresarial en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Málaga. Allí acudieron primeras figuras, nacionales y extranjeras, representantes de sectores esenciales para la economía, como la banca, las empresas, la Administración y los medios de comunicación. A nombres como Alfredo Sáenz o Manuel Pizarro se unieron los de Juergen Donges, director del Instituto de Política Económica de la universidad de Colonia, y John Scott, presidente de KPMG, además de un importante núcleo de la alta dirección de Vocento y de San Telmo y de un nutrido grupo de profesores destacados de San Telmo y del IESE.La convocatoria se realizó bajo el lema: “Los líderes andaluces ante el nuevo entorno económico” que, desde sus co-mienzos, quedó ampliamente rebasado por la categoría nacional e internacional de las personalidades que intervinieron. En tal situación, no se sabe qué asombra más: la capacidad de convocatoria del Instituto Internacional San Telmo o las aportaciones que los diversos líderes empresariales proporcionaron en sus ponencias sobre el difícil entorno económico que nos rodea.Respecto a la primera, Rafael González-Gallarza, presidente de Prensa Malagueña, del grupo Vocento, ya reconoció pú-blicamente, al iniciar su intervención, la importancia de San Telmo, con un campus oficial en Málaga, que es la referencia obligada en el conocimiento empresarial del sur de España.Con relación a las ponencias, es conveniente aclarar que el lema elegido presuponía una posición de partida habiendo tocado fondo en la recesión económica que nos aflige y que ahora era el momento de “dar pedales” cada día para avanzar en la nueva situación. Es decir, se partía de un planteamiento con atisbos de recuperación y que no había que dar más pábulo a la crisis, sino iniciar los primeros pasos dentro de un nuevo entorno económico. Por tanto, a la reunión había que “llegar llorados” y escuchar las claves que permiten iniciar el camino de la recuperación.Pero, pese a las buenas intenciones de los organizadores, la realidad es tozuda y los últimos datos de la economía es-pañola, con un aumento del paro hasta los 4,3 millones de trabajadores y el déficit presupuestario superior al 11%, de-terminaron que la mayoría de los ponentes se centrasen en señalar la gravedad de la situación española, los orígenes de la crisis, los remedios para superarla y la inutilidad del gobierno para afrontarla. En páginas interiores, en una crónica del acontecimiento, se da cumplida relación de las aportaciones de cada uno de los ponentes, con numerosas ilustraciones del encuentro.En la mayoría de los conferenciantes hubo unanimidad en reconocer que se sabe qué hacer, pero que no se hace nada por parte del gobierno. Los expertos señalan tal pasividad, cuando no claros errores en las actividades improvisadas de la Administración. No hay un tratamiento adecuado para la caída de la productividad del desempleo y del aumento del déficit público. Se precisa mayor flexibilidad y cambios profundos en los sistemas educativos, sanitario, energético, laboral y administrativo.En estas ponencias críticas fueron especialmente radicales el profesor Leopoldo Abadía, del IESE, y el profesor Juergen Donges, de la universidad de Colonia, que se posicionaron abiertamente, sin contemplaciones. El primero declaró que estamos ante una crisis de decencia, de lealtad, de no mentir y de no meter la mano en la caja ajena; también aseguró que son las empresas, y no el Estado, las que nos pueden sacar de la crisis, porque las instituciones públicas ni saben, ni pueden. Por su parte, Juergen Donges declaró que el gobierno español hace oídos sordos a los análisis de diversas insti-tuciones económicas del mundo sobre lo que afecta a la economía española, incluso, llegó a expresar que si el presidente del gobierno no sabe o no quiere afrontar las medidas correctoras que necesita España, debería irse.Todos los demás ponentes, aun sin renunciar al análisis crítico de la situación española, sus críticas fueron más moderadas. Quizás pensaban que el BOE es un arma disuasoria poderosa y que hay que “tentarse la ropa” antes de cargar las tintas contra el gobierno.Ante tal situación que flotaba en el ambiente, los consejos para iniciar la recuperación y dar los primeros pasos en un nuevo contexto económico quedaron relegados en el olvido. Pero hubo dos personajes que, a pesar de lo dicho, se empeñaron con valentía en dar marcha a sus empresas en plena recesión. En efecto, Antonio Vázquez, presidente de Iberia, utilizó un símil de la aeronáutica: “los aviones necesitan viento en contra para despegar” y, por tanto, hay que afrontar la crisis ya, con resolución, buscando el compañero de viaje más adecuado. Por su parte, el profesor Alarcón, director del Área de Política de Empresa de San Telmo, afirmó, con cierta radicalidad, que el problema de la economía general no es el problema de su empresa y que hay que concentrarse en el trabajo, con independencia de la situación, porque esta crisis no es la primera, ni será la última.Por último, conviene destacar la intervención de Martín Soler, el consejero de Innovación de la Junta de Andalucía, que, sin renunciar a su condición de político, hizo una lúcida exposición de la necesidad de apoyarse en la I + D + i para progresar en la nueva situación que se avecina, señalando realidades de liderazgo de Andalucía en algunos sectores de porvenir.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

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Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Isauro Pérez Polo, Raúl Ibañez Trianteno, José Miguel Amuedo, José Luis García Pueyo, Juan Alaminos Ternero, Miguel Angel Molinero Espadas y Carlos González Barberán.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva.

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.

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ENTREVISTA // Entrevista a Jesús Serafín Pérez, presidente de la Confederación Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presi-dente de FIAB y vicepresidente de la Confedereración Española de Organizaciones Empresariales (CEOE).

CLAUSTRO // Deshumanización por exceso de normativa. Por el Prof. Isauro Pérez Polo.

CLAUSTRO // Repensando el negocio y los costes de nuestras empresas, desde una “filosofía base cero”. Por el Prof. Raúl Ibañez Trianteno.

CLAUSTRO // Menos que ayer, pero más que mañana… Por el Prof. José Miguel Amuedo.

CLAUSTRO // ¿Qué hacemos con las marcas? Por el Prof. José Luis García del Pueyo.

OPINÓN // Decisiones integradas: conciliación entre corriente de renta y corriente de tesoreria. Por Juan Alaminos Ternero.

OPINÓN // La innovación: oportunidad para la mejora del sector textil andaluz. Por Miguel Angel Molinero Espadas.

OPINÓN // Calculo de errores, cambio climático y coste empre-sarial. Por Carlos González Barberán.

EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Juan Manuel Lizari-turry Moro, (ADECA 2008), director general de Casbega, S.A.

EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Antonio Marín Fer-nández, (E-MBA 1999) director general de Asea Brown Boveri, en Córdoba.

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CREARA // CREARA presenta una nueva edición del programa de lanza-miento de empresas 50k.

CREARA // CREARA prepara la segunda edición del proyecto Lydes, lide-razgo y desarrollo.

VIDA ACADÉMICA // Jornadas empresariales de Andalucía. Los líderes de Opinión Empresarial en Málaga.

VIDA ACADÉMICA // Comienza la XXIV Promoción del Máster. Emprendien-do la aventura de la formación directiva.

VIDA ACADÉMICA // Clausura de la XXVII Promoción del Programa Intensi-vo de Dirección de Empresas, PIDE.

VIDA ACADÉMICA // Encuentros sobre el Mercado Alternativo Bursátil (MAB). Una alternativa a la financiación bancaria.

VIDA ACADÉMICA// Seminario de inmersión “Marruecos, hoy: una nueva perspectiva para las nuevas oportunidades de negocio”.

VIDA ACADÉMICA // Inaugural Adel 2020. “Una empresa líder se caracteriza por tener una alta dirección extraordinaria”.

VIDA ACADÉMICA // Medalla de plata para una sobresaliente labor.

Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo......

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“El gran reto de nuestras empresas es, sencillamente, encontrar su lugar en el mundo”

Entrevista a Jesús Serafín Pérez, presidente de la Confederación Europea de Industria Alimentaria (CIAA), presidente de FIAB y vicepresidente de la Confedereración Española de Organizaciones Empresariales (CEOE)

Nacido en Oviedo, Jesús Serafín Pérez ha desarrollado, desde 1977, su actividad empresarial en la industria de alimentación y bebidas, como primer ejecutivo del Grupo de Empresas de Aguas de Fuensanta S.A. Desde Abril de 2007, es presidente de la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), ha-biendo sido vicepresidente de la misma anteriormente y desde abril del pasado año es el vicepresidente de la Confedereración Española de Organizaciones Empresariales (CEOE). Su vinculación con el mundo asociativo le hizo asumir durante veinte años la presidencia de la Asociación Española de Aguas de Bebidas Envasadas (ANEABE) y, durante dos mandatos, la de la Asociación Europea de Aguas Envasadas, habiendo sido el único español en ocupar durante este cargo.

Fernando Faces Prof. del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo [email protected]


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Lleva mucho tiempo en el sector agroalimentario, que ha culminado con su nombramiento como presi-dente de la Confederación Europea de Industria Alimentaria, CIAA, con-virtiéndose, además, en el primer español en estar al frente del ma-yor sector de la industria europea. También ha sido nombrado recien-temente Vicepresidente de la Orga-nización Española de Organizacio-nes Empresariales, CEOE. En este sentido, ¿qué es lo que le motiva e impulsa para dedicarse tan intensa-mente a tareas asociativas?A mi me gusta lo que hago. Por tan-to, cuando uno siente cierta pasión por aquello a lo que se dedica, resulta muy enriquecedor implicarse en lo que nos pueda mejorar el marco general de nuestra actuación, y tratar de intuir o anticipar el futuro. En ese sentido, el asociacionismo em-presarial ofrece esas oportunidades, ya que la posibilidad y la capacidad de actuar en una sociedad organizada para lograr objetivos provechosos para la comunidad, no es un patrimonio ex-clusivo del mundo político, sino de la sociedad civil organizada, sin la cual , realmente, no hay un estado legítimo. Por tanto, en mi caso se trata de de-volver un poco a la sociedad de aque-llo que he acumulando a lo largo de mi vida de experiencia, concretamente, del conocimiento sector agroalimen-tario.

¿Cuál es la finalidad y objetivos de la CIAA, organismo que usted pre-side?CIAA es una organización compleja, que agrupa 26 Federaciones Nacio-nales (como nuestra FIAB) ,28 asocia-ciones sectoriales europeas y las 20 primeras compañías europeas.Esta complejidad implica también un altísimo grado de representatividad , constituyéndose en la voz única euro-pea del colectivo de empresas de ali-mentación y bebidas en Europa.Su misión es ayudar de una manera proactiva al desarrollo de un entorno en el cual las compañías europeas de cualquier tamaño puedan competir de una manera efectiva y sostenible, enfo-cadas en las necesidades de los con-sumidores.Su objetivo, evidentemente, es el de la defensa de los intereses del conjunto del sector. La singularidad de la CIAA está, no sólo en su representatividad,

sino en su carácter estratégico, pues-to que la mayoría de las decisiones de orden político y jurídico que enmarcan la actividad de las empresas se confi-guran en y por Bruselas, y, de ahí, esta importancia especial.Es sustancial, por tanto, en su funcio-namiento una muy cercana relación con las instituciones comunitarias e internacionales para la configuración del marco económico del sector, en particular, en políticas horizontales, en áreas tan fundamentales como la se-guridad alimentaria y la nutrición, “novel foods”, etiquetado ,el medio ambiente, la política agraria, el régimen comercial y, en última instancia, la competitividad del sector.

¿Qué peso e importancia tiene la in-dustria alimentaria en la economía española y europea y cuál es su si-tuación competitiva con relación al resto del mundo?Es un pilar básico de la economía eu-ropea, abasteciendo a 500 millones de consumidores una amplísima va-riedad de productos de una gran ca-lidad, conformando el primer sector manufacturero europeo, con más de 900.000 millones de euros de cifra de negocios (lo que ocurre igualmente en España) y proporciona empleo a más de 4 millones de ciudadanos.Pero no sólo somos líderes en la eco-nomía europea, sino que también lo somos en el contexto global, aunque uno de nuestros empeños es, precisa-mente, reforzar esta posición. Somos el primer importador mundial de pro-ductos agrarios y el primer exportador mundial de productos con valor aña-dido (55.000 millones de euros a ter-ceros países), contribuyendo con 2000 millones de euros a la balanza comer-cial europea.

¿Cuál es la situación actual de la in-dustria agroalimentaria en España y qué papel debe jugar en el cambio de modelo productivo que requiere el país?Los datos de 2009, que acabamos de hacer públicos, nos dicen que hemos sido el sector que mejor está resistien-do a la crisis. Aunque el valor de la pro-ducción se redujo en un 3,4%, ésta se mantiene por encima de los 80 millo-nes de euros, una barrera que supera-mos en 2007 y que refleja claramente la capacidad de resistencia del sector. Estos datos nos llevan a afirmar que

Los poderes públicos tienen que ser

conscientes de que nuestro crecimiento

pasa por potenciar la internacionalización, fomentar la inversión

en I+D+i, simplificar el marco legislativo

y equilibrar el marco comercial.


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somos un sector estratégico para la economía del país y que, por tanto, los poderes públicos deben asumir que la salida de la crisis pasa por fortalecer a la industria agroalimentaria como uno de los pilares de la economía nacional.

¿Cómo está afectando la crisis al sector agroalimentario respecto al resto de los sectores económicos?La industria alimentaría tiene un com-portamiento económico basado en una fuerte estabilidad, lo que le confiere un especial valor en las épocas de crisis, como en la que nos encontramos.Tanto en la crisis de los primeros años 80, como en la sufrida a mediados de los 90 y en la de ahora, se aprecia el componente anticíclico de nuestra industria: crece o se mantiene en la crisis, y muestra un paulatino declinar cuando la actividad económica se ace-lera.Si nos comparamos con otras activi-dades económicas del país está claro que hemos respondido mejor que otros sectores industriales y de los servicios, y que, por tanto, tenemos un gran po-tencial y de futuro.

¿Qué estrategias están siguiendo las empresas del sector para superar la crisis y cuáles considera que son las claves para potenciar su progreso y crecimiento?No descubro nada nuevo si decimos que las empresas están reconsideran-do sus estrategias controlando costes, reforzando sus mercados y analizando cuidadosamente las inversiones. Es lo que toca en estos momentos, y es una responsabilidad que están asumiendo nuestras compañías. Pero ello no bas-ta. Por su parte, los poderes públicos tienen que ser conscientes de que nuestro crecimiento pasa por poten-ciar la internacionalización, fomentar la inversión en I+D+i, simplificar el marco legislativo y equilibrar el marco comer-cial. Es este nuevo marco general el que necesitamos para potenciar nues-tra industria.

Toda crisis transforma la estructura económica y financiera de los paí-ses. Nos encontramos inmersos en la crisis más profunda y severa de los últimos 80 años. En esta línea, ¿qué tendencias cree que marcarán el rumbo del sector en las próximas décadas?Es verdad que tras una crisis, y más

del calado de la que estamos vivien-do, nada puede ser igual; pero, como siempre, se abren nuevas oportunida-des: nuevos consumidores en países en desarrollo, ahorros sustanciales en la cadena provocados por los avan-ces tecnológicos, nuevos productos y mercados impulsados por los avances científicos en el campo de las ciencias de la vida, etc.…Me pregunta por las próximas déca-das. La única certidumbre que tene-mos es que en las próximas cuatro décadas la población mundial crecerá en 2300 millones de personas.

Satisfacer la demanda de los 9100 millones de habitantes del planeta en el 2050 exigirá producir un 70% más de alimentos que hoy en día. Al mismo tiempo, veremos una creciente reduc-ción de la mano de obra agrícola, ya que unos 600 millones de personas se desplazarán del campo a las ciudades convirtiéndose en consumidores urba-nos.Un ejemplo: en el informe que se ha realizado a instancias de FIAB y que

será la base del próximo Plan India de Promoción Agroalimentaria ( uniendo a MARM , ICEX, CCAA y FIAB) se apunta que en ese país hay una franja de 120 millones de personas que tienen la cali-ficación de clase media a clase alta,Ese 10 % de la población debe ser nuestro objetivo. Y lo mismo se puede extrapolar para China, Brasil , Rusia,...Ese es el gran reto de futuro que tienen nuestras empresas, sencillamente, en-contrar su lugar en el mundo.

¿Cómo será el consumidor tras la crisis? ¿Cree que las nuevas con-ductas observadas en el consu-midor durante este periodo de in-certidumbre económica, unida a la guerra de precios, perdurarán cuan-do todo acabe? Cada día es más difícil categorizar al consumidor, y la crisis ha acelerado esa tendencia. Tras la época de bonanza, nos encontramos con un consumidor dual, que valora más el precio, pero que, en muchas ocasiones, segmenta sus opciones de compra por produc-tos de gran calidad.


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pié en países en desarrollo, en los que la clase media y alta está cambiando patrones de consumo y muestra gran interés por los productos importados. Países como China, India, Brasil o Mé-jico están siendo objeto de especial atención por nuestro sector , y con la estrategia correcta: propiciando la co-laboración entre el ICEX, el MARM y los diferentes organismos autonómicos de promoción, actuando conjuntamente con el sector y las empresas.En cuanto a la dimensión empresarial, es, en efecto, otro elemento de aten-ción, en el que desde FIAB llevamos años incidiendo. Nuestra estructura está enormemente atomizada y este hecho da lugar, en algunos casos, a pérdida de eficiencia y de oportunida-des.Estoy convencido de que los momen-tos actuales van a provocar también cambios importantes en este sentido, con desafíos y oportunidades: está claro que para fortalecer al sector hay que fortalecer las empresas.

¿Qué relación y cooperación man-tiene la FIAB con otros organismos e instituciones como el ICEX, el Consejo Superior de Cámaras de Comercio, el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y las Comunidades Autónomas?Como comentaba anteriormente, des-de FIAB hemos venido preconizando de manera insistente la necesidad de coordinar todas las actividades públi-cas y privadas para impulsar nuestra internacionalización.Fuimos hace años los motores del Co-mité de Coordinación de Promoción Agroalimentaria, en el que participan todos los entes públicos mencionados y que, junto con FIAB, vamos materiali-zando esa necesaria cultura de la cola-boración. De hecho, iniciativas como el Plan China o el Plan India, próximos a firmar, podemos decir que son únicas, ya que ningún otro sector exportador español ha conseguido objetivos seme-jantes. Hemos avanzado mucho, pero debemos insistir en la misma línea.

De cara a la presidencia de España en la U.E, FIAB presentó una serie de propuestas detalladas, entre las que se encuentra la de afianzar la seguridad alimentaria y, en especial, propiciar un procedimiento común para la gestión de las alertas alimen-tarias, a través de la RASFF. En este

Nuestra estructura está enormemente atomizada

y este hecho da lugar, en algunos casos, a

pérdida de eficiencia y de oportunidades.

El acto de compra ha cambiado con-secuentemente y se observa cómo, según el producto, el consumidor acu-de a diferentes categorías de estable-cimientos comerciales, reduciendo así la fidelidad a las enseñas.Es difícil avanzar cual será el compor-tamiento del consumidor en los próxi-mos años, pero todos los ciclos tienen los mismos tipos de respuestas en la demanda. La incertidumbre siempre está en saber el tiempo en que se pro-duzcan.

¿Qué previsiones tiene FIAB para el año 2010 y 2011 y cuáles son los problemas y objetivos que ha de re-solver a corto y largo plazo?Como organización, estamos llevando a cabo un ejercicio de reflexión interna para darle un nuevo impulso. Las cir-cunstancias cambian, y, al igual que en las empresas, estamos continuamente reinventándonos, nuestras organiza-ciones también lo necesitan.Este ejercicio no sólo corresponde al interior, sino que debe tener en cuenta consideraciones externas. A este res-pecto, sólo cabe reseñar que la reno-vación de las instituciones comunitarias y la evolución política en nuestro país son una clave esencial para el diseño de nuestros objetivos en los próximos años.Pero, sobre todo, quiero resaltar los esfuerzos que estamos haciendo para que la sociedad española en su con-junto entienda y valore debidamente el peso de nuestra industria, algo que no siempre se ha conseguido. Tenemos que reposicionar a la industria con el peso que le corresponde en la socie-dad a la que sirve.

Por otra parte, FIAB ha apostado siempre por la promoción exterior de nuestros productos alimentarios. ¿Qué mercados entiende que deben ser prioritarios para España en el fu-turo? ¿Cree, en otro orden de cosas, que la industria agroalimentaria es-pañola tiene tamaño suficiente para competir a escala global? Todos los analistas coinciden en que una vía esencial para salir de la crisis está en apostar más allá de nuestras fronteras. En efecto, esta ha sido una apuesta permanente de FIAB y que ahora estamos redoblando. Sin dejar de prestar atención a nuestro merca-do natural (que es la Unión Europea), estamos haciendo un especial hinca-



sentido ¿qué papel considera que va a jugar en los próximos años la calidad y la seguridad alimentaria?La presidencia española es un hito im-portantísimo para nuestro sector, ya que tardaremos muchos años en vol-ver a coger las riendas de la Unión. Por ello, la hemos preparado concienzuda-mente junto con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, y quiero expresar mi satisfacción en este sentido, ya que de las tres prioridades en materia agroalimentaria, dos de ellas responden a inquietudes de FIAB: for-talecer la competitividad de la industria agroalimentaria y avanzar en la reforma de la Política Agraria Común.En materia de seguridad alimentaria, partimos de una premisa tajante: la seguridad es innegociable. Asumido este hecho, hemos pedido a nuestro gobierno que se mejoren los proce-dimientos de gestión para blindarnos frente a episodios que hemos vivido en el pasado, como un paso más en esa estrategia de aseguramiento que, sin duda, seguirá siendo prioritaria en el futuro.

¿Cómo va a evolucionar el siste-ma de distribución agroalimentaria en los próximos años ¿Cómo es y cómo debería ser la relación entre fabricantes y distribuidores?Otra vez aquí nos encontramos ante un importante reto. El tema trasciende de lo meramente nacional y, hoy por hoy, Bruselas tiene muy alto en su agenda la necesidad de equilibrar las relacio-nes comerciales entre suministradores y distribución.En muchos países de la Unión Euro-pea, las tres cadenas comerciales más importantes representan más del 40% del mercado y, en algunos países, in-cluso más del 75%.Por el contrario, nuestra industria está altamente fragmentada y las pequeñas y medianas empresas conforman, en general, en toda Europa un porcentaje superior al 90% de la estructura del ne-gocio agroalimentario.Esta situación ha permitido la generali-zación de prácticas y cláusulas abusi-vas en las relaciones comerciales. To-das las empresas agroalimentarias de la Unión Europea, especialmente las pymes, son vulnerables a plazos de pagos excesivos, demoras en los co-bros, y, en algunos casos, impagos, lo que provoca una pérdida de ingresos del 2% en el promedio europeo.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comi-sión Europea sobre morosidad, men-cionaba que, en “muchas ocasiones”, tenían problemas con otros operado-res y con autoridades públicas que pagaban más tarde de lo establecido en los plazos habituales. Esto es es-pecialmente grave en un momento de crisis, cuando el acceso a los créditos es considerablemente escaso.La Comisión ha convocado a los tres agentes de la cadena (agricultura, in-dustria y distribución) para llegar a acuerdos en este sentido, y es un reto que estamos dispuestos a asumir. An-tes del verano contaremos con una propuesta concreta del Parlamento europeo. Nosotros entendemos que hay que reequilibrar el marco de las re-laciones comerciales y estamos firme-mente convencidos que ello no hará sino facilitarlas, hacerlas más efectivas y crear valor para todos.

¿Qué papel debe jugar la innova-ción en la industria agroalimentaria y cómo se ha de potenciar?Tenemos que ser conscientes de que una recesión no es sólo una caída temporal de la demanda. Alguien lo comparaba como un vendaval que se lleva por delante sectores, empresas y modelos de negocio caducados. Esa destrucción creadora obliga a empre-sas y sectores a reestructurarse.Con ello, se estimula la innovación. Más de la mitad de las grandes em-presas de la lista de Fortune nacieron durante una recesión.Si nuestro sector industrial debe de competir en conocimiento, éste se ma-nifiesta en la innovación. Es, por tanto, imperativo incentivar las acciones en desarrollo tecnológico e innovación de productos y de procesos.La industria alimentaria se encuentra en un momento crucial en estos as-pectos.Está coincidiendo esta situación con el creciente conocimiento científico sobre la relación que guardan los ali-mentos con la salud, (posibilitando la investigación y desarrollo de los deno-minados alimentos funcionales), con la posible aplicación a los procesos pro-ductivos de las nuevas tecnologías que se están desarrollando. Esperamos la próxima aplicación a nuestras materias primas y productos de las tecnologías derivadas de la ingeniería genética, que se encuentran bloqueadas en nuestro

sector por supuestos carentes de toda base científica.La coincidencia de estos tres factores va a suponer un cambio radical en la mayor parte de nuestro sector indus-trial y, como siempre, las empresas más preparadas en estas áreas serán capaces de aprovechar las favorables expectativas que se van a producir.

La nueva cocina española se ha si-tuado en los máximos niveles del ranking mundial. ¿Es también la oferta alimentaria española percibi-da al mismo nivel en los mercados internacionales? ¿Qué sinergias pueden establecerse entre ambas?Si algo caracteriza a nuestra industria es la calidad de sus productos, la ri-queza y la diversidad. Este modelo agroalimentario encaja perfectamente con nuestra gastronomía, de la que, de hecho, es su base. Tenemos, por tanto, una fuerte cultura alimentaria que en los últimos años ha saltado al mundo y que se reconoce por su cali-dad y su creatividad.Siempre hemos tenido claro que la gastronomía es un vector perfecto para la promoción y venta de nuestros productos, y en esa línea venimos tra-bajando desde el año 2003 en FIAB. En este discurso, el siguiente paso que hemos abierto es el del turismo (bási-camente en España pero también en el exterior), bien entendido que la trilo-gía alimentación-gastronomía-turismo se refuerza mutuamente y creará valor añadido para esta nueva cadena en los próximos años.

El 60% de las empresas europeas, en un reciente cuestionario de la Comisión Europea sobre morosidad, mencionaba que, en “muchas ocasiones”, tenían problemas con otros operadores y con autoridades públicas que pagaban más tarde de lo establecido en los plazos habituales.


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Dicen que las empresas siempre es-tán en proceso de mejora continua, y es cierto. En estos últimos tiempos, la productividad es una de las obse-siones más patente en el mundo de los negocios, para tratar de reducir el inexorable deterioro de las cuentas de resultados cuando la actividad dismi-nuye.Un ejemplo extremo de conseguir que menos personas puedan hacer más trabajo, está en los Call-Center de las compañías telefónicas, que tratan de conseguir que los usuarios cambien

de operador en sus líneas de voz, da-tos y teléfono. Hasta el mes de agosto pasado, todos los días recibía tres o cuatro llamadas de este tipo; siempre era una voz agradable que, adaptán-dose a mis respuestas, trataba de que la comunicación no se interrumpie-ra y se fuera haciendo cada vez más amable y fluida para irme interesando, poco a poco, en las bondades de su oferta.Hace poco se ha inaugurado una for-ma nueva de hacer telemarketing.Sigo recibiendo las mismas tres o cua-

Isauro López PoloDirector Académico del Instituto Internacional San [email protected]

LO ANORMAL DE LA NORMATIVA

13claustrosantelmo 36 // marzo 2010

tro llamadas diarias, pero, ahora, me es imposible interrumpir la introduc-ción aprendida de memoria por la que siempre empiezan estas comunicacio-nes. “Manoli o Alberto” siguen imper-térritos en su peronata, por mucho que me desgañite por establecer cuanto antes un dialogo. Llego a pensar que no grito lo suficiente o que, efectiva-mente, la línea no da las prestaciones que habías contratado.Pero esa no es la realidad auténtica, la respuesta aparece con todo su crude-za cuando, al final de esa introducción, Manoli o Alberto, sin prestar atención a mis respuestas, dicen: “Si está inte-resado en mejorar las prestaciones de su línea de acceso a Internet, marque 1; si quiere cambiar su línea telefó-nica marque 2, si desea recibir más información sobre nuestros servicios marque 3, si……”. Esta claro: es una máquina la que hace este primer con-tacto. Te has esforzado inútilmente en querer hablar con Manoli o Alberto, que, lógicamente, no interrumpen su discurso porque es una grabación. Antes comprendía lo arduo y duro que era el trabajo de Manoli y Alberto, hoy, lamentablemente, estarán en el paro.En el trabajo de los directivos de em-presa, con frecuencia, pasa lo mismo, bueno exactamente lo mismo no, es mucho más sutil y sofisticado, de for-ma que no te das cuenta exactamente de la realidad, porque se reviste de un “complejo y avanzado” entramado de sistemas, procedimientos, políticas e incentivos que tratan de teledirigir la labor de las personas en las empresas como si fueran autómatas. Todo está pensado y previsto; se cuenta con que haciendo explícitos los objetivos y apli-cando las normas todo está hecho. La empresa es un engranaje perfecto regulado por las normas, a todos los niveles. Si hay duda, se trata de “acla-rar” la norma o su aplicación con la superioridad, y si hay algún fallo, se reforma la norma, en un proceso de “mejora continua” para no tener cabos sueltos en el futuro.Así, el trabajo de los directivos se con-centra en fijar objetivos, vigilar que las normas se aplican e idear procedi-mientos y políticas complementarias, eso si, de acuerdo con las últimos

avances y descubrimientos del Mana-gement. A la vez, oiremos a los máximos res-ponsables de estas compañías predi-cando en todos los foros posibles que lo fundamental en la empresa, espe-cialmente en la suya, lo importante, lo crítico, lo esencial es el factor humano. Haciendo totalmente vigente el dicho de “dime de que presumes y te diré de que careces”. No quieren tener res-ponsabilidad y se escudan en las nor-mas para no tener que expresar una opinión y comprometerse personal-mente en la toma de decisiones, es-pecialmente en las decisiones duras.Quisiera hoy reivindicar y romper una lanza en pro de hacer realidad algo obvio: las empresas no son nada en si mismas si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusiones y sus circunstancias y necesidades. La empresa tampoco es un conjunto de personas que trabajan una al lado de otra. Las acciones y decisiones atribuidas a la “empresa” son acciones y decisiones de personas individuales, concretas, que trabajan en y para la compañía.Por mucho que la empresa tenga ex-plicita su misión, su visión, su planifi-cación estratégica, sus políticas, sus presupuestos, su cuadro de mando integral, su estructura, sus sistemas de compensación, sus sistemas de contratación y desvinculación, su di-rección por objetivos o por proyecto o por misiones…. etc., nada de eso se hace solo y nada de eso vale si no hay una buena práctica a la hora del despacho jefe- colaborador. Sin el trato y compromiso personal que supone la charla a solas de cada persona con su jefe inmediato, en la que se habla de forma intima de mu-cho más que del dinero y de la can-tidad de trabajo y/o resultados en el espacio de lo normalizado.Es fundamental que, tras un juicio prudencial y personal del jefe, la con-versación trate de la adecuación de los encargos a la persona como tal, como “técnico en su materia” y como parte de un conjunto de su entorno inmediato, personal y profesional, dentro del proyecto común que es

Las empresas no son nada en si mismas, si no se tiene en cuenta a las personas que se afanan en ella, cada una con su personalidad, sus ilusio-nes y sus circunstancias y necesidades.

la empresa. Y tras oír al interesado y ver y analizar lo acontecido, concluir con otro juicio prudencial sobre la la-bor del colaborador para sacar ade-lante los encargos asumidos y tratar de cómo afrontar con ganas el futuro inmediato.Es evidente que hay que sacar el tra-bajo adelante, pero con un jefe com-prometido en su afán de mentoría y ayuda a cada persona en el propósito y el esfuerzo por la superación de los retos planteados. Ciertamente, todo esto no depende de nivel de gestión o contenido concreto de que estemos hablando. Con matices sobre la tarea a realizar y de la forma de gestionar-la, esa relación jefe-colaborador es lo mismo para el carretillero de un alma-cén que para el vicepresidente de una gran multinacional: trato personalizado en el despacho jefe-colaborador. En este entorno, toda la parafernalia de normas, políticas…etc, debe ser sólo herramientas de ayuda que, ne-cesariamente, hay que contextualizar de forma personalizada en cada mo-mento y en cada caso particular. Por favor, jefe, Manoli, Alberto,… es-cúchame, que soy yo, que tengo mi corazoncito y quiero saber que pien-sas de verdad.


Prof. Raúl Ibañez Trianteno, Prof. del área de Control del Instituto Internacional San [email protected]

En coyunturas económicas como la actual, marcada por una casi genera-lizada contracción de la demanda, un gran número de empresas están su-friendo fuertes tensiones de tesorería y, en muchas de ellas, sus resultados económicos se están volviendo defici-tarios, poniendo en peligro su super-vivencia futura. La caída de la cifra de negocio, sea por una disminución del volumen de los productos o servicios ofrecidos, por un desplome en los pre-cios, o por la interacción de ambos factores, exige a los directivos poner en marcha una serie de iniciativas para sostener las fuentes de ingresos, para ajustar los costes operativos, los gas-tos de estructura y, en muchos casos, replantearse la manera de concebir y hacer el negocio.Para esta tarea, se evidencia como imprescindible el comprender y ma-nejar adecuadamente las variables críticas que definen los negocios, el flujo monetario y la estructura de cos-te existentes en sus empresas, para poder tomar decisiones y actuar con buen criterio sobre las actividades y procesos que los generan, pensando no sólo en salvar las urgencias inme-diatas, sino también en configurar un futuro sostenible. Con este propósito, el artículo tiene tres objetivos. En primer lugar, refrescar la antigua técnica del presupuesto base cero, como una herramienta de ayuda para poner en cuestión la razonabilidad de los conceptos y niveles de costes de las empresas, para identificar posibles fuentes de ahorros y, a la vez, como un mecanismo de seguimiento de las

REPENSANDO EL NEGOCIO Y LOS COSTES DE NUESTRAS EMPRESAS, DESDE UNA “FILOSOFÍA BASE CERO”

Pensador de Rodin.


distintas actividades y procesos de negocio. En segundo lugar, centrar la relación que existe entre el negocio, los procesos y recursos que estos requie-ren y los costes, destacando algunas cuestiones y técnicas de análisis que pueden servir de apoyo a los directivos de hoy en día. Finalmente, concluir con unas reflexiones y sugerencias de ca-rácter más general sobre el tema que nos ocupa, en relación con la actual coyuntura y mirando al futuro.

El presupuesto base cero (PBC) como una herramienta de cambioEl PBC es una técnica de planificación y concreción presupuestaria que re-quiere de cada directivo justificar, de manera fundada y detallada, la deman-da de recursos que estima necesaria para cumplir con sus encargos “a par-tir de cero”. Si bien sus antecedentes son muy an-tiguos, el PBC, en su actual configura-ción, tomó carta de naturaleza a raíz del trabajo “Zero-Base Budgeting” que Peter A. Pyhrr1 publicó en Estados Uni-dos en los años setenta del siglo pa-sado, en el que recoge su experiencia y conclusiones de esta particular for-ma de confeccionar los presupuestos, tras su aplicación en Texas Instruments Inc., donde era director de personal. Su “experimento” tuvo gran difusión en el momento en que el ex presiden-te de los Estados Unidos, Jimmy Car-ter, después de haber implantado el PBC siendo gobernador en el estado de Georgia, lo incluyó como una he-rramienta de cambio en su campaña electoral hacia la presidencia. A partir de entonces, se convirtió en una filo-sofía presupuestaria de amplia aplica-ción, manteniendo actualmente cierta vigencia en el ámbito de la administra-ción pública, aunque en las tres últi-mas décadas haya sufrido un paulatino abandono en el ámbito de las empre-sas mercantiles.

¿Cómo funciona? En su elaboración, las actividades de la empresa se iden-tifican y agrupan en “paquetes de deci-sión” o programas, elementos clave de la técnica del PBC, los cuales se asig-nan a los directivos según sus áreas de responsabilidad, generalmente, con el apoyo del organigrama como guía natural para esta asignación. Cada

paquete es definido en el marco de unas políticas y criterios generales establecidos desde la alta dirección y desarrollado de manera detallada por los directivos, en cuanto a sus objeti-vos, actividades a realizar, inversiones, ingresos y costes, las alternativas po-sibles que pueden plantearse, la eva-luación a priori de los resultados es-perados, así como advertencia de las consecuencias previsibles, en caso de no ponerlos en marcha. Posteriormen-te, tras un análisis y discusión de todos los paquetes propuestos, el equipo de alta dirección define un orden de prio-ridades que ha de guiar el proceso de consolidación y asignación de recur-sos, estableciendo, a su vez, la forma de hacer el seguimiento y control de la ejecución presupuestaria aprobada y comprometida para cada paquete. La aportación distintiva del PBC es muy sencilla e intuitiva. Es decir, como su nombre lo indica, “invita” al directivo a no tener en cuenta los presupuestos y niveles de gastos anteriores como patrones para su confección, sino que le obliga a hacer un esfuerzo intelec-tual de pensar “desde cero”, para de-finir y cuantificar los diferentes tipos de recursos que necesita para lograr sus objetivos.Este enfoque combate el “incremen-talismo” que se suele observar en los presupuestos tradicionales, facilita la eliminación de gastos superfluos o programas “inútiles” y ayuda a que los programas elegidos como “útiles” y prioritarios se realicen con el mínimo gasto posible. En el fondo, se trata de eliminar la inercia que tienen los direc-tivos a considerar que los gastos incu-rridos en periodos anteriores, o, al me-nos, una parte de ellos, por responder a actividades que ya se han realizado, sean asumidos como “necesarios” y, por tanto, se prescinda de analizar su razón de ser.Dentro de todo este proceso, cabe resaltar que su fase más crítica es la asignación de prioridades por parte de la alta dirección, definiendo las líneas de actuación y los paquetes a impulsar, recortar, suspender o eliminar, y cali-brando, a la vez, el previsible impacto en la marcha de la empresa. Esta no parece ser una tarea sencilla, dada la cantidad y variedad de paquetes de decisión que se pueden presentar en

El PBC es una técnica de planificación y concre-ción presupuestaria que requiere de cada directi-vo justificar, de manera detallada y fundada, la demanda de recursos que estima necesaria para cumplir con sus en-cargos, a partir de cero (de allí la base cero).

1. Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edición: 1977. México


una empresa; no obstante, obliga a la alta dirección a definir y establecer unos criterios claros para evaluarlos y asignar prioridades de manera justifi-cada. Pero, lamentablemente, lo que no nos dice la técnica del PBC es cómo ha-cer esto último. Y ello no ha de sor-prendernos, puesto muchas de las herramientas de gestión que irrum-pen regularmente en el escenario del management no suelen, ni pueden, contemplar las particularidades, ni los diferentes grados de complejidad que pueden encerrar las empresas, lo cual es crucial para esperar algún grado de éxito en su aplicación.

Comprendiendo los procesos de negocio y sus costesEsto nos introduce, naturalmente, en el segundo mensaje troncal de este artículo, es decir, invita a los empresa-rios y directivos, hoy más que nunca, a reflexionar (¿repensar?) sobre los as-pectos fundamentales y distintivos que definen sus negocios y a revisar en profundidad las variables críticas que construyen el resultado económico; esta tarea parece imprescindible para evaluar y asignar prioridades a los pa-quetes de decisión o iniciativas a poner en marcha. Dada la riqueza y amplitud del tema, procurando ajustarnos a lo que permi-te este artículo, vamos a destacar dos cuestiones básicas que no deberían faltar en estas reflexiones.La primera, aunque parezca obvia, es que para comprender y manejar con acierto el negocio y su aspecto econó-mico es necesario tener el suficiente co-nocimiento y dominio de los procesos ejecutados y de los recursos utilizados en las operaciones internas, los que, a su vez, definen la naturaleza y la estruc-tura de ingresos y costes específicos y distintivos de “nuestra empresa”. Lo que en la literatura de gestión suele deno-minarse la “cadena de valor” o el “tubo de las operaciones”, en la práctica, se traduce en conocer ¿qué se hace?, ¿cómo se hace?, ¿quién lo hace?, ¿por qué se hace de tal o cual manera?, ¿se podría hacer de otra diferente?, ¿cuán-to cuesta hacer esto o aquello?

Hoy en día, se observa que, ya sea por el crecimiento observado en mu-chas empresas y sectores, por inercia, o por el hecho de haber disfrutado de un extenso ciclo económico favorable, entre otros motivos posibles, no pocos directivos han relajado su atención a estas cuestiones, perdiendo el pulso de sus operaciones y descuidando el control sobre los recursos que estas consumen. No se debe perder de vista que los costes no son otra cosa que la traducción en euros de las actividades que se hacen dentro de la organización y que, en la práctica, los costes “no se gestionan”, sino las operaciones que los generan. Quizás sea el momento de que los directivos vuelvan a enfocar su interés en estos aspectos que, sin duda, afectan al corazón de sus negocios.

La segunda cuestión plantea cinco reflexiones, referentes a los “los cos-tes”2 y sus atributos, que, en la actual coyuntura, pueden tener especial rele-vancia y utilidad para los directivos:

(I) Es necesario tener el suficiente co-nocimiento y dominio del impacto eco-nómico que provocan las fluctuaciones en el volumen de actividad. ¿Cuánto afecta al beneficio cada punto porcen-tual en la caída o en el incremento de las ventas? El tener adecuadamente clasificados los costes entre “variables” vs. “fijos”, respecto del volumen produ-cido y vendido, así como el compren-der la relación “coste-volumen-benefi-cio” y el sentido empresarial del “punto de equilibrio” se tornan imprescindibles para este propósito.

(II) Ligado al punto anterior, la “capa-cidad productiva y organizativa” con que cuenta la empresa, los plazos a los que esta la compromete y el grado de aprovechamiento actual y espera-do, son variables críticas a considerar en el análisis de los recursos. Los lla-mados “costes fijos” suelen ser la ex-presión monetaria de dicha capacidad, la cual debería estar adecuadamente dimensionada, en relación al negocio previsible.

(III) Es necesario tener identificados los

umbrales de rentabilidad mínimos, a partir de los cuales no nos podemos permitir vender, por más que las con-diciones del mercado inviten a entrar en guerras competitivas provocadas por la coyuntura. La clasificación de los ingresos y costes entre “directos” vs. “comunes”, respecto de las unida-des de negocio o productos/servicios, así como la definición del indicador de rentabilidad adecuado para medir su viabilidad económica, conforman el marco conceptual adecuado para re-flexionar sobre estas cuestiones3.

(IV) Ante las innumerables y variadas decisiones que suelen presentarse en estas coyunturas, tales como subcon-tratar, internalizar o eliminar procesos, invertir o desinvertir, cerrar o abrir de-legaciones, eliminar o lanzar líneas de producto, entre muchas otras posi-bles, se hace necesario identificar con precisión aquellos ingresos y costes que han de tenerse en cuenta, y cuá-

2. Como literatura de consulta se sugiere: Pereira, F., Ballarín, E., Rosanas, J. M. y Grandes, M. J. (2008). “Contabilidad para Dirección” Segunda parte. Manuales del IESE - EUNSA. 23º Edición. España. Rosanas, J. M. y Ballarín, E. (1986). “Contabilidad de Costes para Toma de Decisiones”. DDB Biblioteca de Gestión. España.3. Ver Nota Técnica CN 196: Dirección estratégica y costes: ¿Por qué los directivos de hoy deben saber más análisis económico que nunca? IESE, 1996.

Los costes no son otra cosa que la traducción en euros de las actividades que se hacen dentro de la organización y que, en la práctica, los costes “no se gestionan”, sino las operaciones que los generan.


les no, para evaluarlas correctamente. La clasificación entre “diferenciales” vs. “inalterados o hundidos” es la per-tinente para este tipo de análisis4. En la práctica, con frecuencia, la identifi-cación de estos costes plantea ciertas dificultades a los directivos, ya que los “informes de costes tradicionales” pro-porcionados por el sistema contable no suelen recoger todos los costes que han de tenerse en cuenta para evaluar este tipo de decisiones, o lo hacen de manera distorsionada, pudiendo indu-cir a importantes errores.

(V) Por último, el tener adecuadamen-te identificados cuáles de nuestros costes son “operativos” y cuáles son “discrecionales”5 suele ser de bastan-te utilidad en estas coyunturas, en las que es necesario realizar ajustes, tanto en la estructura, como en la cuantía de los mismos.La figura 1 pretende resumir la rela-ción que existe entre los procesos y los costes, así como las clasificaciones más relevantes indicadas.Enlazando este punto con el anterior, parece que no sería posible pensar “desde cero” o intentar un ajuste en los costes, si no tenemos claros los proce-sos que los producen.Figura 1: Los procesos, los costes y sus clasificaciones relevantes

Mirando al futuroHoy en día, después del largo ciclo de bonanza y crecimiento económico, que ha durado más de catorce años en España, las empresas y sus negocios están siendo “repensados” en profun-didad. La prensa económica y diferen-tes publicaciones especializadas sobre gestión y negocios dan cuenta, día a día, de los variados y profundos cam-bios que se están produciendo en las empresas, algunas buscando mejorar su posición competitiva, otras am-pliando o protegiendo su espectro de negocios o mercados y otras, lamen-tablemente, acometiendo profundas reestructuraciones, procurando una supervivencia que, en muchos casos, no está asegurada. Evidentemente, el profundizar en estas interesantísimas cuestiones excede al propósito de este artículo, pero sí vemos pertinente sugerir a los empresarios y directivos que se planteen la siguiente reflexión: ¿qué mejor oportunidad (¿necesi-dad?) que ahora para aplicar la “filo-sofía base cero” a nuestras empre-sas, no sólo en cuanto a los costes, tal como ha sido el propósito princi-pal de este artículo, sino, fundamen-talmente, “repensando” la viabilidad, presente y futura, de nuestros nego-cios, la definición de la estructura y de la configuración institucional más

adecuadas para procurar una soste-nibilidad futura de la organización? Con alta probabilidad, esta cuestión está llamada a ocupar un lugar prio-ritario en sus agendas hoy y en un futuro próximo.

Una reflexión finalTanto el presupuesto base cero, los sistemas y las técnicas de análisis de los procesos y de los costes, como las ideas extraídas del campo de la “política de empresa” o “dirección ge-neral” que se han comentado en este artículo, no son más que herramien-tas de dirección; constituyen marcos o modelos conceptuales y prácticos que pretenden ayudar a los empresa-rios y directivos en su oficio de dirigir. Pero no se debería olvidar que la po-sibilidad de sacarles provecho, o no, radica, fundamentalmente, en su buen juicio a la hora de decidir su aplicación y en cómo usarlos en “su empresa”, sabiendo explotar sus posibilidades y atajar sus limitaciones, es decir, cuidando de hacer un uso prudente de los mismos. Esta es una reflexión que va más allá de las técnicas y de las herramientas en sí, que compete a los máximos ejecutivos de las empre-sas y que, con toda seguridad, influye ampliamente en las probabilidades de éxito o de fracaso.

4. Ver Nota Técnica CN 206: Costes e ingresos en las disyuntivas. IESE, 2001.5. Una partida “discrecional” es aquella que se origina en unas hipótesis o previsiones sobre el futuro y en el juicio y elección por parte del directivo, respecto de una partida de gasto determinada, tanto en sobre la necesidad de incurrirlo, como en el nivel del mismo. En oposición, estarían las partidas de gastos “operativos” que se disparan casi de manera proporcional y “automática” ante las actividades productivas y comerciales de la empresa, y en las que la discreción del directivo tiene un papel menos relevante


MENOS QUE AYER, PERO MAS QUE MAÑANA…

José Miguel AmuedoProfesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San [email protected]

En ocasiones, nos enfrentamos a pa-radojas que ponen de manifiesto pro-blemas sociales aún por resolver. Nuestro sistema de pensiones se basa en un régimen de reparto. Eso implica, básicamente, que la futura percepción de nuestras pensiones dependerá de que haya suficientes cotizantes en el sistema como para abonar, con cargo a dichas cotizaciones, las percepcio-

nes de los pensionistas.El título del artículo bien podría ser una de las frases más oídas entre aquellos que, de alguna manera, han sufrido en sus carnes los efectos de la crisis. Es evidente que en éstos años esto se cumple, a corto plazo, para las per-sonas que han conocido la cara más amarga de la situación actual: el des-empleo –muchos de ellos, jóvenes que

llevan poco tiempo en el mercado de trabajo-. Lo curioso es que empieza a ser también una preocupación para aquellos que, lejos de ver el desempleo como una amenaza -bien sea por razón de edad o por razón de antigüedad en el puesto de trabajo, tan protegida por nuestro sistema laboral-, miran al futuro con esperanza de vislumbrar cómo vi-virán, una vez jubilados….


Nuestros jóvenes“Joven español busca trabajo, aunque esté mal remunerado y sea precario”. Este es el titular de una noticia publi-cada hace pocos meses en el rotativo económico de mayor tirada nacional. La juventud española es el colectivo que, con mayor crudeza, está su-friendo el impacto de la crisis. El ín-dice de paro en este colectivo (de 18 a 30 años) supera a nivel nacional: el 42%; en Andalucía, ese índice supera el 50%.Es posible afirmar, sin temor a exa-gerar, que, en general, los jóvenes de hoy se enfrentan a la posibilidad de disfrutar de un nivel de vida inferior al que disfrutaron sus padres. La lacra del paro puede deberse, en parte, a que en periodos de crisis nuestro sis-tema laboral protege al empleado de larga duración, mediante un sistema de indemnizaciones con cálculo re-ferido al periodo en que ha estado contratado. Por tanto, cuando vienen duras, son los jóvenes, los que llevan menos tiempo en el puesto de trabajo, los primeros que experimentan en pri-mera persona el concepto “ajuste de plantilla”. Y hasta es posible que esto sea lógico: hay quién argumenta que siempre será más justo proteger al tra-bajador de mayor edad, al de menor formación –los jóvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores cargas familiares.

Por otro lado, el Informe de la Juventud en España de 2008 (IJE 2008) ya anunciaba los efectos del periodo de prospe-ridad económica que vivimos en los últimos 10 años: los jó-venes españoles empezaban a

abandonar su formación y a tra-bajar antes que en los informes anteriores (1996, 2000 y 2004), se

independizaban antes –un 37% no vivía ya en casa de sus padres frente al 32% en 2004-, si bien se trataba de una independencia ficticia, dado que el 53% de ellos se declaraba depen-diente económicamente de sus fami-lias. Accedían al mercado de trabajo a edades más tempranas, en un contex-to de precariedad laboral que se carac-terizaba por castigar especialmente a aquellos que abandonan la formación reglada sin haber obtenido un título de educación secundaria. A mayor nivel educativo –señala el informe- menor es el tiempo que se tarda en encontrar el primer empleo. Y es que existe una relación importante entre el grado de posibilidades de empleo de un joven, y su nivel de educación. Así, en 2009 –año en el que el desempleo creció de forma significativa en nuestro país- va-rias comunidades, entre ellas Andalu-cía, experimentaron caídas en el índice de paro de la población activa con titu-lación de posgradoPero de ahí a superar el 40% de paro a nivel nacional, o el 50% a nivel autonó-mico, va un trecho. La falta de acierto de los poderes públicos a la hora de tomar medidas que faciliten el acceso de los jóvenes al mercado de trabajo está, de hecho, condenando a estos jóvenes a una situación de dependen-cia caracterizada por no poder acce-der a un sueldo digno y estable, a una vivienda, a formar una familia y a tener los hijos que el país necesita para, con sus cotizaciones futuras, pagar las pensiones. Esto es desolador.Y es claro que esta situación les afec-ta. Una encuesta de Metroscopia de junio de 2009 señala que el 54% de

Hay quién argumenta que siempre será

mas justo proteger al trabajador de mayor

edad, al de menor formación -los jóvenes nos superan en esto- y a los que soportan en sus hombros mayores

cargas familiares.


los españoles entre 18 y 34 años de edad dice no tener proyecto alguno que le ilusione o interese. Y los soció-logos estudian la aparición de una ge-neración –o cuando menos, un grupo social importante- llamada los ni-ni, que muestran su rechazo a trabajar y a estudiar. Una generación contaminada por el virus de la apatía, de la desilu-sión, y que ha crecido en un periodo en el que el nivel de vida en su ámbito familiar ha crecido de forma constante. Y no pueden acceder a mantenerlo.Según Alain Touraine, conocido soció-logo, “nuestra sociedad no tiene mu-cha confianza en el porvenir, puesto que excluye a aquellos que represen-tan el futuro”, y continúa el autor afir-mando que “se piensa que los jóvenes van a vivir peor que sus padres”.Pero no todo depende de los poderes públicos. Los padres jugamos un im-portantísimo papel –de hecho, cada vez me preocupa más qué consejos trasladar a mi hija-. Ya el IJE 2008, an-teriormente reseñado, señalaba que la posición social de los padres –haciendo referencia al grado de formación de és-tos, no al status económico- incide de forma significativa en la mayor o menor formación de los hijos, en sus valores y, en consecuencia, en su posibilidad de empleo, haciendo que se reproduzcan posiciones sociales en las sucesivas generaciones. Curioso, ¿verdad?Pero lo más atractivo del tema es que, si queda estadísticamente demostrado a nivel general que existe una relación entre la posibilidad de empleo y los consejos y valores que trasladamos a nuestros hijos, sería interesante ana-lizar qué consejos recibieron algunas de las personas que hoy dirigen los principales grupos empresariales del país. En el supuesto de que varios de esos consejos recibidos por dichos empresarios y/o ejecutivos coincidie-sen, sería fantástico poder trasladarlos a nuestros hijos con el convencimiento de que, aunque las generaciones cam-bien, existen valores más o menos in-mutables que les ayudarán en el futuro. No arreglaremos la situación general de la juventud, es cierto; pero, cuando menos, aseguraremos que estamos dejando a nuestros hijos un legado in-tangible de inestimable valor.Hace poco cayó en mis manos un artículo de la revista Capital titulado “Grandes consejos de grandes empre-

sarios”, en el que personajes de la talla de Alemany, Pascual, Raventós, Alierta, Lara, Sánchez Galán, Fainé, Osborne, Garrigues, Catalán, Gabarró o Serrato-sa comentaban los consejos recibidos de sus padres siendo jóvenes. El artí-culo atrajo mi atención de inmediato pues, como padre novato, pensé que me serviría para guiar a mi hija. Anali-cé los consejos y los clasifiqué. Hoy os hago partícipes del resultado.Más del 80% destacaba, como princi-pal consejo recibido, la cultura del es-fuerzo y del trabajo bien hecho. El 60% señalaba como valor la austeridad, como base de la educación. ¡Ahora me explico mejor la situación! Los dos son valores que no están, precisamente, de moda. A mucha distancia, señala-ban consejos como el inconformismo, la humildad, la actitud positiva ante la vida, la iniciativa, la discreción, el com-promiso, la generosidad, la honestidad y el cultivo de la amistad.Ahí queda el apunte. Si bien es posible que a nivel macro no podamos hacer mucho por la juventud, sí que pode-mos hacerlo a nivel micro, en casa. Y a medio plazo, el macro no es más que la suma de los micro.

NosotrosMiramos al futuro con ilusión. Bueno, con ilusión y escepticismo. O, quizás, con un pelín de intranquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependien-do de la edad y de lo consciente del observador.Mi padre ya cobra una pensión. Y ni si-quiera los estudios más pesimistas/rea-listas indican que la suya corra peligro. Pero para el que aún no se ha jubilado, las noticias sobre cambios en la edad de jubilación, el periodo de tiempo mínimo de cotización para acceder a la pensión o la base de cálculo de la misma, segu-ro que son fuente de intranquilidad. Y si, más allá de encontrarse a las puer-tas de la jubilación, se encuentra usted entre el grupo de personas a las que la edad de jubilación le queda a un par de décadas, es posible que ni siquiera esté intranquilo, sino resignado.Nuestro sistema de pensiones se basa en un sistema de reparto, en que las cotizaciones de los trabajadores en activo pagan las pensiones de los hoy jubilados. Y hay que reconocer que, al menos hasta hoy, ha funcionado: España cuenta con uno de los siste-

Miramos al futuro con ilusión. Bueno, con ilusión y escepticismo. O quizás con un pelín de intraquilidad. O puede ser que un poco de todo, dependiendo de la edad y de lo consciente del observador.


mas de pensiones más espléndido del mundo. Así, la tasa de sustitución (pen-sión/último salario recibido) en el caso español es del 82% de media, frente al 31% de Holanda, el 41% del Reino Unido, el 53% de Alemania, el 51% de Francia, el 64% de Suiza, el 63% de Bélgica, el 73% de Portugal o el 79% de Italia, entre otros. Y todo ello, con un superávit en 2009 de 8.500 millo-nes de euros y 62.000 millones en el Fondo de Reserva.Pero con una tasa de paro cercana al 20%, un índice de natalidad de los más bajos del mundo, la incorporación al mercado de trabajo cada vez más tar-de, la anticipación en la salida del mis-mo y con una esperanza de vida cada vez mayor, parece que el sistema no es sostenible. Así lo indican la mayoría de los expertos y venimos indicándolo en las sesiones de San Telmo, desde an-tes del año 2000, gracias a un trabajo del Prof. Bartolomé Alarcón titulado El oficio de vivir.Es lógico pensar que el sistema reque-rirá reformas. La edad de jubilación de 65 años se fijó cuando la esperanza de vida en España era de 70 años (aunque la edad real de jubilación no llega ni a los 64). Hoy, la esperanza de vida en España supera holgadamente los 81 años. La natalidad pasó de más de 2,7 niños por mujer a 1,2 en la década de los 80, produciendo un notable enve-jecimiento de la población durante los 90. Hoy, la natalidad está recuperán-dose, en parte gracias a la aportación de las madres inmigrantes –si bien no se ha recuperado totalmente-.Hacer el sistema sostenible supone actuar sobre el mismo, bien por el lado de los ingresos, bien por el lado de los gastos. Por el lado de los ingresos, podría hacerse por tres vías: incremen-tar el número de cotizantes –difícil sin reformas del mercado de trabajo: ac-tualmente tenemos una tasa de paro próxima al 20%-; anticipar la entrada de los jóvenes en el mercado de traba-jo –que se ha venido dilatando como consecuencia del mayor proceso de formación de éstos-; o incrementar las cotizaciones sociales –difícil sin perju-dicar la productividad: en España son de las mayores de la OCDE, alcanzan-do un 28,3%-.Por el lado de los gastos, las actua-ciones posibles son: retrasar la edad de jubilación –reduce el número de

pensionistas al retrasar el cobro de su prestación; hoy son 65 años-, incluso, poniendo coto a las prejubilaciones; ampliar el periodo mínimo de cotiza-ción –reduce el número de personas con derecho a la prestación; hoy el periodo es de 15 años-; o ampliar el periodo base para calcular la pen-sión –supone en la práctica reducir la cuantía de la pensión al incluir años de menor cotización; hoy el periodo es de 15 años-. Parece que es aquí donde habrá que actuar.Se trata de decisiones impopulares, que habrá que tomar desde la respon-sabilidad política. Otros países ya han acometido en el pasado esas refor-mas –Alemania, por ejemplo, en 2001; Suecia, en 1998-. Y sus sistemas in-cluyen edades de jubilación superio-res –Alemania, 67 años-, periodos de cotización mínima superiores –Francia, 40 años, en la actualidad, y 43 años en 2020- y periodos de base para el cálculo de las pensiones superiores –Francia, 25 años-. Esas medidas ha-brá que tomarlas, si bien nadie parece dispuesto a asumir en solitario el costo en votos que supone. Incrementar la edad de jubilación hasta los 67 años no resuelve el problema, si bien lo palia. Al final, habrá que ir –poco a poco, eso sí, hacia un sistema mixto de pensiones público y privado, como en Holanda, o a un sistema de contribución definida –en el que el cotizante puede decidir el destino de parte de su contribución- como en Suecia.

Es lógico pensar que el sistema requerirá reformas. La edad de jubilación de 65 años se fijó cuando la esperanza de vida en España era de 70 años, aunque la edad real no llega ni a los 64.

Sin solución, por ahoraHay que resolver la situación de los jóvenes en España. Condenarlos a no acceder al mercado de trabajo, a una vivienda, o a tener familia, supone una autocondena para la sociedad. Para los lectores en activo, tocará trabajar más y cobrar una pensión algo menor, en términos generales. Ese es el futuro previsible, a tenor de los datos mane-jados. Por lo que, ahora, toca ahorrar. Y es precisamente ese el mensaje que desde San Telmo venimos dando a los participantes en nuestros programas. Desde hace años.

La falta de previsión suele preceder al desastre.


¿QUE HACEMOS CON LAS

José Luis García del Pueyo Colaborador científico y profesor del Área Comercial del Instituto Internacional Sal [email protected]

“Francia es glamour, Italia es moda, Alemania es ingeniería…pero en términos de marketing ¿qué es España?. Algo bas-tante próximo a cero. La marca España carece de la solidez, de la vitalidad y de la garra de la de otros países con los que compite. La cuestión no es despreciable. Una marca país, atrae inversiones, turismo y capital intelectual y también refuerza a las empresas en su aventura exterior.”

Así empezaba el interesante y crítico editorial de la revista Actualidad Eco-nómica en su número 2.685 del pasa-do mes de noviembre, en relación al informe de la consultora norteameri-cana Interbrand sobre la situación de las marcas en España y su contexto internacional.

marcas?

Pero ¿y si, desde el punto de vista de marketing, España es algo bastante próximo a cero en el contexto interna-cional qué es Andalucía en el nacional? ¿Cuántas empresas andaluzas han conseguido crear marcas renombra-das, al menos en el contexto español? ¿Cuál es la imagen de marca que An-

dalucía o lo andaluz transmite? En una investigación realizada el pa-sado mes de octubre por el Instituto de Investigación Commentia, sobre la “Imagen de los productos agroalimen-tarios andaluces”, éstos son percibidos como de buena relación calidad- pre-cio, pero con un importante déficit en


su imagen. En cambio los productos catalanes destacan por la presentación o packaging, tema de vital importan-cia para crear marcas de prestigio.Por otro lado en el Foro de Marcas Renombradas Españolas creado en 1999 para impulsar y dar a conocer la labor de nuestras empresas en el mundo, contar con marcas notorias y bien posicionadas es fundamental en su estrategia, pero sólo figuran 5 an-daluzas entre las 90 que lo integran y cuatro de ellas pertenecen al sector agroalimentario.Tenemos buenos productos y así son percibidos por el mercado pero ma-nifiestamente mejorables en su pre-sentación. Tenemos cuatro empresas agroalimentarias con cierto grado de internacionalización en el grupo de élite de las mejores de España, pero un largísimo camino que recorrer en la gestión de marketing, si queremos consolidar el amplio tejido empresarial que necesitamos, con el valor añadi-do y la riqueza duradera que crean las marcas.Fabricar para otro puede ser una vía de supervivencia, pero se tendrá mayor riesgo de concentración en un clien-te, con lo que ello implica. Estaremos solucionando el presente, pero no el futuro.Para desarrollar una estrategia de mar-keting sólida, lo primero que tenemos que conseguir es un buen producto y bien presentado. En el mercado agroa-limentario, en general, somos impor-tantes pero no lo parecemos, por lo que necesitamos mejorar enormemen-te el packaging, ya que estamos des-tinados a competir con los productos de los países desarrollados que basan su estrategia en el valor añadido y esto implica excelentes presentaciones. Los quesos franceses, los aceites ita-lianos, los embutidos alemanes, no son mejores que los andaluces, pero, si nos guiamos por su presentación comprobaremos que muchos de los nuestros aparentan tosquedad, poca sofisticación y dudoso sentido de la estética, en general. Una marca es una combinación de un buen producto con atributos fun-cionales -que resulten de utilidad para el comprador- y emocionales -que le aportan beneficios intangibles-. Crear-la para que acabe ocupando una po-sición en la mente del consumidor y pueda influir en su conducta de com-pra no es una cuestión fácil.

Una marca es una exigencia en cualquier actividad empresarial independientemente de su tamaño y su buena gestión reportará beneficios directos a la enseña.

Entonces….¿qué hacemos con las marcas? ¿nos interesan o nos dedica-mos a fabricar para otros? ¿al sector servicios no le interesa tener marcas reconocidas?Una marca es una exigencia en cual-quier actividad empresarial indepen-dientemente de su tamaño y su buena gestión reportará beneficios directos a la enseña.Una marca además de Hacendado, Aliada, Carbonell, Puleva, Barbadillo, o Ybarra, es también la ciudad de Sevilla, la Costa del Sol, todas las Denomina-ciones de Origen, el Instituto Interna-cional San Telmo, el Hospital Carlos Haya etc. etc., porque todas tienen un concepto identificador y transmiten una imagen para captar clientes o mejorar su notoriedad y prestigio. También una persona física puede ser considerada como una marca; los deportistas de élite, los profesionales de la arquitec-tura, de la abogacía, de los servicios médicos, y un infinito número de ac-tividades profesionales desempeñadas por cuenta propia. Todos buscan un cliente al que atraer y con el que obte-ner los lícitos beneficios.Pero ¿cómo hacemos las marcas? No es fácil crear marcas, aunque con cier-to método y rigor en la aplicación es menos difícil.

CENTRADA….en utilidades para el cliente.Una marca tiene que estar centrada en el binomio cliente-producto. Es nece-sario pensar en términos directamente pragmáticos, de aportaciones del pro-ducto o servicio para el cliente. Si no le damos al cliente algo que le merezca la pena, tendremos que abandonar in-mediatamente la ilusión de crear una marca, porque, si no encuentra benefi-cios tangibles o emocionales, no reali-zará más compras con nosotros.Crear una marca es una cuestión de ética de producto, que lo ofertado ten-ga un fundamento de utilidad para el comprador. Si no es así, estaremos más cerca de una actividad especula-dora puntual o de una subcontrata de producción que de creadores estruc-turales de riqueza.Una marca necesita ser innovadora, necesita sorprender al cliente de forma constante, cuidarlo, mimarlo, tener en cuenta cómo le afectan los cambios en las tendencias del entorno, en la evo-lución de sus gustos y jamás se puede quedar dormida. La innovación orien-

tada al cliente ha de ser una máxima en la vida de la marca.

CUIDADOSA…con los detalles.W. Churchill decía que el éxito ra-dica en el cuidado de los detalles y ésta máxima diplomática nos debería acompañar en todas las decisiones relacionadas con la creación y gestión de las marcas, donde, además, de cuidadoso, hay que dar un paso más y tender a ser exquisito. Es necesario avanzar en el concepto de calidad, pero no sólo desde la óptica de pro-ducción, que es la más común, sino en todos los ámbitos en que la marca se desenvuelva, tanto en el fondo, como en la forma.Es importante eliminar la “chapuza”-(“obra hecha sin arte ni esmero”, se-gún la Real Academia Española de la Lengua) de cualquier tipo de acción en relación con las marcas. En Andalucía tenemos fama de ser “chapuceros”, toscos y poco sofisticados, y esta ima-gen crea desposicionamiento comer-cial, dificultando aún más la comerciali-zación de valor añadido que tienen que hacer nuestras marcas.Es necesario eliminar de nuestras em-presas y de la gestión de sus marcas el “da igual”, “más o menos” y fomentar la cultura del detalle, de la precisión, de la presentación.

Bien COMUNICADA…”La mujer del César ha de serlo y parecerlo”Tenemos buenos productos, pero no los presentamos con excelencia, no vendemos bien lo que tenemos.La comunicación siempre ha sido una pieza clave en la estrategia de marke-ting de cualquier marca, pero, en la economía actual, se le otorga aún más importancia, ya que el consumidor tiene mayor capacidad para generar opinión gracias a Internet y, por tanto, su rol se ha transformado en agente activo.


La comunicación ha evolucionado rá-pidamente y ha pasado de ser unidi-reccional a bidireccional, lo que hace imprescindible interactuar con el con-sumidor. Resulta insuficiente transmitir un mensaje racional a través de los medios convencionales, sino que es necesario hacerlo emocionalmente y complementarlo con los medios digita-les interactivos para buscar la compli-cidad con el consumidor, porque su opinión puede que genere más credi-bilidad a través de las redes sociales que el mensaje oficial transmitido por la propia marca.Pero cuando hablamos de comunica-ción como variable principal del marke-ting no se debe pensar exclusivamen-te en términos de publicidad, ya que ésta es sólo una de las técnicas que se utiliza en comunicación, pero inade-cuada para la dimensión de muchas de nuestras pymes. Las promociones, las relaciones públicas, la actividad “on line”, el marketing directo, la identidad corporativa y el packaging son distin-tas áreas de la comunicación.Es necesario diseñar la oferta teniendo en cuenta, desde el primer momento, la forma en la que se va a contactar con el cliente, en cómo se va a llegar a él, cómo se va a comunicar nuestra propuesta y cómo va a ser presenta-da. El packaging, el envoltorio, la presen-tación, es un área de la comunicación que, como ya se ha dicho, necesita ser mejorada de forma sustancial, porque representa la primera impresión, la for-ma inicial de comunicación con el con-sumidor.Antes de llegar al posicionamiento óp-timo que permita vender más y mejor, una marca evoluciona a través del ca-mino de la comunicación por distintas fases, desde el inicial desconocimien-to hasta el cómplice reconocimiento y cuando se tiene la oportunidad de que un consumidor se fije en la marca por primera vez, ésta debe tener una ex-quisita puesta en escena que lo atrai-ga, porque puede que ya no exista una segunda ocasión.

PROTEGIDA…frente a los nuevos traficantes.Es necesario registrar legalmente todo lo que hagamos para protegernos frente al plagiador, el nuevo pirata co-mercial que utiliza Internet como ca-nal de suministro y distribución. Son los nuevos parásitos especialistas en

copiar los productos o servicios con éxito. Hay que estar prevenido contra estos nuevos traficantes ya que si se tiene éxito seguro que aparecerán ellos antes, con el registro ya formalizado y quizás porque mientras que el empre-sario estaba trabajando en mejorar su producto otro lo estaba haciendo en registrar su marca, innovación o pro-ducto.

NO EXTRAPOLAR… desde nuestro entorno inmediato.Esta recomendación está relacionada con la investigación de mercados y con la escasa utilización que se suele hacer en las empresas poco desarrolladas en marketing, donde, sencillamente, se desconoce, o se considera un gasto innecesario, cuando realmente supone una pequeña cantidad en los costes de lanzamiento de un producto o para abrir un nuevo mercado. La buena in-tuición es un don que existe, pero que no está al alcance de muchos y el alto índice de fracasos o la escasez de mar-cas potentes están detrás de muchas decisiones basadas en la subjetividad.Se suele cometer el fallo de que la empresa se autoconvence e ilusiona con las bondades del producto que ha desarrollado con gran ilusión, con-trastándolo sólo internamente y con su entorno más inmediato, (¿te gusta? ¿a qué está bien? ¿a qué está bueno? ¿a qué es una buena idea?), por lo que suele recibir una respuesta positiva y altamente sesgada.Es necesario saber de forma objetiva lo que nuestra propuesta aporta. Se puede y debe investigar lo que signi-fica una marca, cómo se interpreta el nombre, su estética, los atributos del producto o servicio que la sustentan, sus diferenciales frente a competidores directos, alternativos, sustitutivos y la predisposición del consumidor a com-prar. Esta es una recomendación de mínimos para tener una buena marca, siendo aconsejable repetir la investi-gación de forma periódica para poder actuar sobre los desajustes.

CONSTANTE… en el tiempo.Una marca se hace como una buena comida, es decir, con buenos ingre-dientes, a fuego lento y sin prisas.La discontinuidad en la comunicación es un gran enemigo de la marca, pero bastantes veces las empresas se ven abocadas a ello como consecuencia de distintas circunstancias. Una reac-

ción de la competencia, la necesidad de marcar otras prioridades estraté-gicas, la carencia de presupuesto, el desánimo por no obtener resultados inmediatos, etc. son factores distorsio-nantes en la estrategia de marca.Crear una marca es una cuestión lenta, que requiere paciencia y constancia, características que muchas veces fal-tan en las empresas por carecer de un enfoque de estrategia a largo plazo y estar condicionadas por el “cortopla-cismo” que impone la competencia. En general, las marcas que tendrán éxito en el futuro serán funcionalmente avanzadas, responsables y bien pre-sentadas, una combinación de ética y estética.

Es necesario eliminar de nuestras empresas y de la gestión de sus mar-cas el “da igual”, “más o menos” y fomentar la cultura del detalle, de la precisión, de la presen-tación.

26 opinión santelmo 36 // marzo 2010

tas de análisis, como elementos más determinantes para la valoración de una empresa: la tesorería (corriente de fondos) y los recursos humanos.Según estas teorías, la dirección gene-ral de una empresa debe volcarse en dos elementos fundamentales sobre los que revierten el resto de los ele-mentos de control: control de las per-sonas y control de la caja. Por tanto, personas y finanzas, suponen las dos áreas de control de la organización con mayor influencia en las decisiones em-presariales y sobre los cuales se debe incidir para una mejora continua. El resto de los objetivos de control des-embocan en alguna de las dos áreas mencionadas. Por ello, cualquier obje-tivo empresarial, o cambio del mismo, debe estar, como mínimo, explicitado en términos de las personas y también en la habilitación de los recursos finan-cieros necesarios.¿No le quita el sueño más al empre-sario cómo cobra a sus clientes y cómo paga a sus proveedores que si ha mejorado beneficio? A largo plazo, ambas magnitudes deben coincidir, es decir, todo gasto se convierte en pago y todo ingreso se convierte en cobro,

El sistema tradicional de toma de deci-sión basado en los costes ¿realmente sirve para tomar decisiones óptimas o es un gran provocador de errores? Todo el que haya tomado decisiones empresariales en el ámbito de la direc-ción general de la empresa sabe que vender con beneficios puede generar pérdidas, y lo que parece menos en-tendible, vender con pérdida puede generar beneficios. Me refiero no sólo a un “beneficio de oportunidad o bene-ficio diferencial” (haciendo un símil con el coste de oportunidad), sino benefi-cio real, provocado por una variación en la optimización de los costes (cam-bios de estructura, reparto de costes de estructura, mejor aprovechamiento de los recursos…), y también por los cambios o modificaciones que puedan darse en las necesidades financieras de la empresa.Tradicionalmente, los modelos de de-cisión empresarial se han basado en la maximización del beneficio (çorriente de renta). Sin embargo, las teorías más actuales tratan de maximizar el valor de la empresa en el mercado. Se han cambiado algunos elementos, hasta el punto de prevalecer otras herramien-

CONCILIACIÓN ENTRE CORRIENTEDE RENTA Y CORRIENTE DE TESORERIA

DECISIONES INTEGRADAS:

Juan Alaminos Ternero1

E-MBA, Sevilla, 2003

1. Profesor Asociado del Dpto. de Economía Financiera y Dirección de Operaciones de la Universidad de Sevilla.

27opiniónsantelmo 36 // marzo 2010

En todas las empresas, la tesorería supone una restricción importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de producción) y los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolución de los problemas de tesorería.

y, por tanto, todo beneficio se ha de convertir en Fondos Generados por la Empresa. Pero ¿cómo afectan las decisiones empresariales cuando las hacemos en función de la corriente de renta y de la corriente de tesorería?Hace años fui director de una empre-sa industrial del sector del mueble de madera. La empresa, bien organiza-da en el área de la producción, había contado con una firma prestigiosa de consultoría, que había implantado un sistema de coste estándar, y tomaba decisiones basadas en el coste de pro-ducción. A veces, se acostumbraba a comprar la materia prima (madera sue-ca) directamente a aserraderos nórdi-cos y traer la materia prima en barcos hasta Sevilla. El hecho de comprar la madera directamente a los aserrade-ros suecos, suponía unos ahorros con-siderables y un suministro para unos seis meses.El ahorro en los costes era apreciable y aconsejaba la decisión de comprar al proveedor sueco frente a otras alterna-tivas. Sin embargo, la decisión de com-pra afectaba no sólo a los costes, sino también a la Caja. Tal decisión daba lugar a un riesgo importante (como

mínimo): no poder pagar la nómina durante algún tiempo. Independiente-mente de lo que sucedió, la empresa ponía en peligro su liquidez, resaltan-do la incongruencia de objetivos entre la corriente de renta y la corriente de fondos, para la toma de decisiones.El objetivo financiero puede suponer el elemento más infranqueable en las inversiones empresariales, y su dis-ponibilidad siempre estará limitada y condicionada. Por ello, desde el punto de vista financiero, siempre se cumple la siguiente máxima: en la caja nunca sobra nada; o falta dinero, o faltan ideas. También puede darse el caso, y desgraciadamente se da con cierta frecuencia, de que falten ambas.En las empresas de servicios, estas diferencias se acentúan y los costes variables de producción pierden im-portancia en la elaboración precio del producto. En ellas se aprecia, con mayor claridad si cabe, esa diferencia entre tomar decisiones basadas en la corriente de renta y en la corriente de fondos, porque los costes componen una menor proporción del precio de venta y, en general, es mayor el margen variable. ¿No suele ser acaso la tesore-

Jean Francois Millet. The Wood Sawyers. Victoria and Albert Museum. Londres. Inglaterra.


ría en estas empresas el principal factor limitante? ¿Por qué entonces se toman decisiones en base exclusivamente al coste del producto? ¿No sería más claro un sistema que identificara los elementos financieros o de tesorería en vez de identificar los costes? ¿Por qué tantos estudios de coste si, al final, los modelos de coste dependen en gran medida de unos repartos que son, en la mayor parte de los casos, subjetivos y arbitrarios y, además, sujetos a una negociación interdepartamental?En todas las empresas, la tesorería su-pone una restricción importante. Sin embargo, el foco de las decisiones empresariales se centra en los costes (de producción) y en los ingresos (por ventas), dejando para los financieros, la resolución de los problemas de teso-rería. ¿No merecería la pena examinar las decisiones basadas en los costes y analizarlas conjuntamente con la te-sorería? Una de las obras más admiradas de los últimos tiempos, en cuanto a mo-delos de toma de decisiones en em-presas industriales, que ha impacta-do de una manera determinante en el concepto de organización de empresa industrial, es la teoría de las restriccio-nes TOC, propuesta por Goldratt, en su libro “La Meta”; que no es otra que hacer dinero.La Teoría de Restricciones (TOC) basa sus principios en la determinación de los elementos restrictivos que tienen impacto en todo el sistema, para inci-dir en los problemas en donde mayor cobertura genera. La principal aportación que el citado profesor hace, con relación al modelo de organización de la producción, es la propuesta de analizar el “el cuello de botella”. Éste, hace referencia a la principal restricción de la capacidad de las operaciones en un momento deter-minado del tiempo (factor limitante, re-curso escaso, principal restricción….). Analizando el cuello de botella, los res-ponsables tratan de influir sobre las operaciones de la empresa, equilibran-do o balanceando la producción, con el objetivo de adecuar la misma a las necesidades del resto de la propia em-presa y, sobre todo, a las necesidades del mercado.Desde este punto de vista, el cuello de botella es eminentemente organi-zativo, pero genera un doble interés financiero; en primer lugar, cuando trata de acometer decisiones estructu-

rales, es decir, ¿qué decisiones sobre el inmovilizado he de tomar si quiero organizar la empresa para una deter-minada capacidad de producción?. En este sentido, el análisis de las necesi-dades estructurales de fondos o nece-sidades a largo plazo de la empresa, se constituye en el principal criterio de decisión (VAN, TIR); pero, además, en segundo lugar y como consecuencia de ello, estas inversiones en el inmo-vilizado, llevan aparejada una inversión en activos corrientes y crean una nue-va necesidad de fondos: la necesidad de movilizar fondos operativos (NOF) para todo el nuevo ciclo de operacio-nes y para todo el “periodo de madu-ración financiero de la empresa”.Este periodo de maduración financie-ro, (tiempo que transcurre desde que pago una unidad monetaria hasta que la recupero en cobro), vincula cuatro momentos distintos: cuándo se com-pra, cuándo se paga, cuándo se vende y cuándo se cobra. Los momentos de compra y pago, así como de venta y cobro, sin embargo, no tienen porqué coincidir en el tiempo. Otra conclusión que se hace en el libro La Meta, sobre de la teoría de las res-tricciones TOC, es que el cuello de bo-tella en las empresas industriales está continuamente cambiando, en función de las necesidades del sistema a cor-to plazo de la empresa. Este cambio afecta, de la misma manera, a las Necesidades Operativas de Fondos, (NOF), como consecuencia de la mo-dificación de la capacidad productiva de la empresa. En algún caso, puede significar, además, fondos estructura-les diferenciales. Por todo ello, se puede concluir que cualquier cambio en el modelo organi-zativo de producción afecta al periodo de maduración financiero y, en definiti-va, a la tesorería, como consecuencia de los nuevos pagos diferenciales ge-nerados.De la misma forma, el cuello de botella también está directamente vinculado a los ingresos de la empresa y, por tanto, directamente relacionado con la teso-rería de la misma. Mientras más amplio sea el cuello de botella (si todo fluye como es debido) más producto sale de la empresa y se convertirá en tesore-ría. Es decir, delimita los ingresos de la caja pero no su momento de cobro.En definitiva, el cuello de botella y su variación condiciona la tesorería en una triple vertiente:

Los responsables de la producción se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa.


Vincent Van Gogh. Taller de carpintería visto desde la habitación de Vincent.Rijksmuseum Kroller-Muller. Otterlo. Holanda.

• En primer lugar, por las inversiones a realizar y las necesidades estructurales de fondos.• En segundo lugar, por las modifica-ciones en la producción y en la necesi-dades operativas.• En tercer lugar, el tamaño y el ritmo de la tesorería. Sin embargo, el modelo de decisiones basado en el cuello de botella del mo-delo de Galbratt no tiene en cuenta la tesorería, como elemento de restric-ción del modelo. Analiza las decisiones empresariales relacionadas con el cue-llo de botella a través del coste varia-ble (lo que denomina THROUGHPUT, INVENTARIO Y GASTO DE OPERA-CIONES). Este concepto no incluye las ineficiencias soportadas y otros costes no definidos como esenciales en la ela-boración del producto. Por ello, cuan-do se le introduce al modelo un factor que distorsiona los costes fijos,(por ej. la amortización de un equipo nuevo), el análisis queda incompleto. Así lo afirma el profesor Amaro Yardin de la Facultad de Ciencias Económicas de la Univer-sidad Nacional del Litoral (Argentina) (1997), en su artículo “El capítulo que le falta a La Meta”, que concluye: La congruencia de ambas definiciones, por tanto, quedan resueltas a partir de la utilización del coste completo. Sin embargo, llevando el modelo hasta sus últimas consecuencias, ¿no le falta a este modelo un análisis de las nece-sidades de fondos junto con el coste

completo? En el presente artículo, ha quedado acreditado que la tesorería afecta al propio cuello de botella, de la misma manera que el cuello de botella afecta a la tesorería. Si se amplía el tubo que supone el di-seño de las operaciones, que finaliza en las necesidades del mercado, de forma que contemple las operaciones de tesorería y éstas fueran tenidas en cuenta, las decisiones del equilibrio de las operaciones pueden (e, incluso, deben) saltar al ámbito financiero.Los responsables de la producción se deben conciliar con los financieros y empezar a trabajar juntos en aras a una mejora permanente de la empresa. Las decisiones de organización industrial basadas en el cuello de botella pueden desestabilizar el equilibrio financiero de la empresa y ocasionar perjuicios, in-cluso superiores, a los beneficios que produce. Por todo ello, concluyo planteando cuatro cuestiones:• El sistema de toma de decisiones ba-sado en los costes (corriente de renta) ¿es el mejor sistema para analizar las decisiones empresariales o, quizás, es más adecuado el sistema basado en la tesorería?. ¿Son los costes provoca-dores de errores?• ¿Son los responsables de las ope-raciones de las empresas conscientes de lo que supone, para el equilibrio fi-nanciero de la empresa, las decisiones de organización de las operaciones?.

Señores responsables de operaciones: los ahorros de costes provocados por mejoras en la reducción de almace-nes pueden ser inferiores a los costes financieros que provoca. Además, la curva de reducción de costes de al-macenamiento se asemeja a un palo de hockey. Por ello, una reducción de los inventarios no tiene porqué conlle-var una reducción significativa de los costes. El denominado Fondo de Ma-niobra negativo en empresas industria-les, no es tanto un beneficio industrial, como un beneficio financiero.• ¿Son los responsables de las finan-zas suficientemente conscientes de las necesidades de organización de las operaciones, y el beneficio que supone para aquellas un buen análisis del cue-llo de botella?. Señores responsables financieros: la tesorería ha de funcionar como un almacén “justo a tiempo”.• ¿No sería conveniente alargar el tubo de análisis de las operaciones y utilizar el modelo de Goldratt, que tiene presente el objetivo comercial y, al mismo tiempo, vincularlo al objetivo financiero? La dirección general agradecería esos planteamientos del cuello de botella, que contemplen los objetivos de pro-ducción conforme a los requerimientos de los objetivos comerciales y valorar-los en términos de Flujo de Fondos. Ello facilitará el lenguaje entre dos de-partamentos y, sin duda, ayudará a la dirección general en la toma de deci-siones y en la eliminación de errores.


OPORTUNIDAD PARA LA MEJORA DEL SECTOR TEXTIL ANDALUZ

LA INNOVACIÓN:

Miguel Angel Molinero Espadas1 E-MBA, Sevilla, 1996

Situación del sector textil andaluzLa consulta a las bases de datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) indica que, en el año 2009, había en Andalucía 2.089 empresas que ope-raban en el sector textil y confección2, representando cerca del 11% del total de empresas a nivel estatal. Una de las principales características del sector es el reducido tamaño de sus empresas. En 2008, según infor-mación de la Encuesta Industrial de Empresas del INE, más del 80% se en-contraban en el segmento de las que ocupaban a menos de 5 trabajadores (el 76% para el conjunto de España). El sector textil-confección viene pade-ciendo una difícil situación, desde hace ya mucho tiempo, y, en los últimos años, se ha visto agravada. Según los datos del INE, entre los años 2005 y 2009, el sector textil-confección per-

1. Gerente del Centro de Innovación y Tecnología del Textil Andaluz. MBA IIST 1996.2. Datos INE CNA-93 grupos 17 y 18 (incluye confeccionados de piel).

Jean Édouard Vuillard. Jeanne Lanvin diseñadora de moda. Museo de Orsay. París. Francia.


dió 5.615 empresas, 413 de ellas an-daluzas (un 16% de las existentes en 2005), lo que suponía una pérdida de empleo en el periodo 2005 a 2008 de 102.200 trabajadores en España. Di-cha situación puede ser atribuida, en parte, a la apertura de las fronteras europeas y americanas a las importa-ciones de productos confeccionados con algodón procedentes de China, al eliminarse las cuotas a la importación de dichos productos en 2005.Paradójicamente, en 2009, año en que con más virulencia se ha manifestado la crisis internacional, la tasa de cober-tura (peso de las exportaciones sobre las importaciones en tanto por ciento) de la balanza comercial textil andaluza ha mejorado. Del progresivo deterio-ro iniciado en 2005, que situó la tasa de cobertura de 2007 en el 36,4%, se han experimentado mejoras anuales, hasta alcanzar en octubre del 2009 el 46,5%. Cabría preguntarse ¿ha mejorado la posición competitiva del sector textil-confección andaluz en el contexto internacional?. ¿Ha contribuido a la mejora de nuestra balanza comercial una mejora de la productividad basada en la innovación, o es, simplemente, la respuesta que las empresas están dando ante la severa contracción de la demanda interna? El papel de la innovaciónSe suele evaluar el nivel en innova-ción en una empresa, sector o país midiendo los “inputs” implicados en el proceso. Uno de los indicadores más frecuentemente utilizados, el gasto en I+D en relación al PIB, pone de mani-fiesto el tradicional déficit español en relación a países de nuestro entorno y de similar peso económico, mitiga-do parcialmente en el ejercicio 2008, a consecuencia de la reducción del PIB. En ese ejercicio, el indicador alcanzó el 1,35%, lejos aún del 2%, valor al que se aproxima la media europea.Sin embargo, puede ser de mucha más utilidad considerar el impacto de la innovación en la productividad y, por tanto, en la mejora de la competitivi-dad. Es decir, medir la innovación en función del resultado de ésta en las empresas y en la sociedad.Una reciente publicación de la Funda-ción COTEC (Productividad, competi-tividad e innovación en España: com-paración internacional por sectores), relaciona innovación, productividad y

competitividad, comparando la situa-ción de nuestro país con nuestro en-torno, UE-15 y EEUU.Según dicho trabajo, el sector textil es-pañol mantiene niveles de productivi-dad significativamente inferiores a los de la UE-15 y EEUU, entornos en los que el factor coste de la mano de obra es más desfavorable. Citando la misma fuente, al comparar la intensidad inversora en I+D de los sectores productivos, en relación al valor añadido, en España se observa que es aproximadamente 1/5 de la de Estados Unidos y 1/3 de la corres-pondiente a la UE-15, dejando entrever este dato la relación entre esfuerzo in-versor y productividad sectorial.La traslación del conocimiento genera-do en centros de investigación a me-joras de productividad y, por tanto, de competitividad de las empresas es uno de los principales retos de nuestra so-ciedad y, específicamente, del Centro de Innovación y Tecnología del Textil Andaluz (CITTA).Esta labor, orientada a la transferencia de tecnología, ha de ir necesariamente asociada a la mejora de las capacida-des internas de las empresas, gracias a la mejora de la gestión interna de la innovación y a la cualificación de los re-cursos humanos.

Líneas de trabajo para la mejora del sectorA continuación, se sugieren líneas de trabajo orientadas a la mejora del po-sicionamiento competitivo del sector a medio y largo plazo, más allá de la difícil coyuntura actual que amenaza al sector.

1. Mejora de la estructura sectorial. La reducida dimensión media de las empresas limita las posibilidades de ac-ceso a mercados exteriores, debilita la posición negociadora en procesos de compra y venta y dificulta la captación y retención de buenos profesionales.Esta circunstancia del sector sólo pue-de ser superada mediante la concen-tración o la cooperación empresarial, incluso, entre agentes de diversas po-siciones de la cadena de valor.

2.Dotación de servicios avanzados y mejora del acceso a los mismos.Las especificidades del sector requie-ren de servicios de tipo técnico y for-mativo concretos y accesibles a todas las empresas de la región.

El sector textil espa-ñol mantiene niveles de productividad significa-tivamente inferiores a los de la UE-15 y EEUU, entornos en los que el factor coste de la mano de obra es más desfavo-rable.


No sólo se necesita contar con labora-torios de control de calidad adecuados, programas de formación innovadores y ajustados a los retos de las empresas del sector, sino que, lo que es más im-portante y difícil, es preciso “inducir” su necesidad y facilitar su acceso, po-niendo a disposición de las empresas las herramientas tecnológicas útiles para ello y favoreciendo la presencia en todo el territorio.

3.Innovación tecnológica.En 2005, promovida por la Comisión Europea, se puso en marcha la Pla-taforma Tecnológica Textil Europea, iniciativa orientada a fomentar la inno-vación desde una visión estratégica del sector. La Plataforma, que cuenta con una antena difusora en España en la que participan diversos centros tecno-lógicos, contando con la participación de un grupo de expertos de alto nivel, identificó tres líneas estratégicas sec-toriales que incluyen líneas de acción que bien pueden ser marco de refe-rencia para las estrategias de inves-tigación y desarrollo de las empresas e instituciones del sector. Se detallan estos:

a. De productos básicos a especiali-dades.I. Nuevas fibras. Identificar oportuni-dades de fibras modificadas o com-puestas con el objetivo de dotarlas de nuevas propiedadesII. Funcionalización de las materias textiles. Procesos orientados a añadir propiedades activas o funcionales a materiales textiles.III. Biomateriales. Desarrollo de nuevos biomateriales con utilización en el textil, así como la mejora de la eficiencia eco-lógica de los procesos productivos.

b. Nuevas aplicaciones para materia-les textiles.I. Nuevos productos textiles para me-jorar la actividad humana. Desarrollo de nuevos productos que mejoren sus prestaciones en la actividad humana (deporte, protección, usos médicos,..).II. Nuevos productos textiles para apli-caciones técnicas. Combinación de varias técnicas para la obtención de nuevos materiales textiles con aplica-ciones técnicas en agricultura, medio-ambiente,..III. Textiles e indumentaria inteligentes. Detección de oportunidades en la pro-ducción de tejidos que reaccionen con

facilidad ante estímulos externos.

c. De la producción en masa al diseño a medida.I. De la producción en masa, al diseño a medida. Tecnologías centradas en la creación de productos personalizados.II. Ciclo de vida de los productos y gestión de su calidad.

Procurar el conocimiento de la estra-tegia de innovación promovida por la Unión Europea e inducir el trabajo en las líneas identificadas, tanto en cen-tros tecnológicos, como en grupos de investigación, favorecerá la mejora del posicionamiento competitivo a medio y largo plazo.Al margen de las líneas estratégicas promovidas desde la UE para la inno-vación en el sector textil, las empresas de nuestro entorno podrían mejorar considerablemente sus operaciones mediante la adopción de tecnologías maduras. Aspectos tales como la me-jora en la gestión de la información, las aplicaciones del láser para la realiza-ción de acabados personalizados en tiradas cortas o la simple mejora de la presencia en la Red, están al alcance de casi cualquier empresa y que no por el hecho de ser conocidas y aplicadas

en muchos sectores, hace que su uso sea generalizado en las empresas de pequeño tamaño del sector textil.

4. Mejora de la capacidad de anticipa-ción ante las mutaciones de los hábi-tos de consumo.Las empresas del sector textil han sido siempre conscientes de la importan-cia de adecuarse a las tendencias de la moda. La participación en ferias, la consulta de revistas especializadas, la asistencia a eventos sectoriales, etc. son herramientas frecuentemente usa-das para la generación de las coleccio-nes y productos de temporada.Conocer las tendencias en diseño puede aportar una visión parcial de la evolución de las demandas del consu-midor. Detectar anticipadamente las mutaciones en las preferencias de los consumidores, en relación al tipo de establecimiento y ubicación, los cri-terios que condicionan la decisión de compra, los requerimientos en relación a la financiación de las operaciones, asesoramiento, etc. pueden ser fun-damentales para orientar los esfuerzos en diseño, producción y comercializa-ción.Mejorar la capacidad de anticipación mediante el trabajo de observatorios,

Vincent Van Gogh. Tejedor al telar. Colección H.R Hahnloser. Berna. Suiza.


siguiendo experiencias útiles como las promovidas por centros tecnológicos tales como AIDIMA (sector del mue-ble) o INESCOOP (sector del calzado), ayudaría en la toma de decisiones por parte de las empresas.

5. Mejora de la visión global.En un entorno internacional tan dinámi-co como el actual, resulta imprescindi-ble aprovechar las oportunidades que surgen y defenderse de las amenazas externas.La exportación, asignatura pendiente para gran parte de las empresas an-daluzas, otorga oportunidades indis-cutibles, pero más allá de ésta, la co-rrecta gestión de compras exteriores o la implantación exterior, bien para el desarrollo de la actividad comercial o para la producción, pueden contribuir a la mejora de la posición competitiva de las empresas andaluzas.

Un reto colectivoEn la situación en la que se encuentra nuestra economía y, específicamente, el sector textil, podemos caer en la ten-

tación de limitarnos a manifestar nues-tro malestar y achacarlo a la globaliza-ción, a los responsables públicos, a la competencia, etc., pero esta actitud no hará que las cosas mejoren.Librar esta batalla solos puede ser te-merario, máxime, contando en Andalu-cía con una de las redes de apoyo insti-tucional más intensas y dinámicas de la historia reciente. Universidades, centros tecnológicos, escuelas de negocio, cá-maras de comercio, asociaciones em-presariales,.. disponen de gran variedad de instrumentos y programas orienta-dos a que nuestras empresas salgan de la actual situación fortalecidas.Muchas de estas instituciones están receptivas a la participación de las em-presas para que, dentro de su ámbito competencial, las líneas estratégicas se ajusten aún más a la realidad de nuestra sociedad. Ahora, sólo nece-sitamos dejar a un lado los prejuicios, concienciarnos de que gran parte de nuestro futuro depende de lo que ha-gamos hoy y trabajar colectivamente para mejorar la posición futura del sec-tor textil andaluz.

Edgar Degas. Comerciantes de algodón en Nueva Orleans. Harvard University. Cambridge M.A. Estados Unidos.

Procurar el conocimiento de la estrategia de innovación promovida por la Unión Europea e inducir el trabajo en las líneas identificadas tanto en centros tecnológicos como grupos de investigación, favorecerá la mejora del posicionamiento competitivo a medio y largo plazo.


Cuando en una expresión matemática de varios términos se desea conocer el resultado final, se calculan sus diver-sos componentes y después se llega a la solución total. Estas expresiones matemáticas complejas están a la or-den del día, lo mismo para el cálculo de una estructura, que para el transporte de fluidos por el teorema de Bernouilli o para determinar el precio oficial de una especialidad farmacéutica.Los técnicos se apuran, en ocasiones, para hallar el resultado más exacto posible utilizando los procedimientos de última hora. La tecnología ha avan-zado mucho y no es lo mismo utilizar una réplica exacta del metro de platino iridiado que se conserva en Paris des-

de el establecimiento del sistema mé-trico decimal en 1796 que un aparato digital basado en las longitudes de onda del cripton-86. Y si se utiliza un metro metálico, no es lo mismo hacer la medición en invierno que en verano por aquello de la dilatación del metal con la temperatura.Cada uno de los términos de la expre-sión va a proporcionar un valor, quizás muy aproximado, que no es el valor exacto, que depende de la fiabilidad de la medida. Siempre hay un error absoluto, que es la diferencia entre el valor exacto y el valor medido. Si las medidas para un término se han realizado con un error de 0,01 y hay que hacer una división inexacta para

calcular dicho término no tiene senti-do llegar a la tercera cifra decimal. Es decir, no se pueden poner todos los dígitos que da la calculadora. Los re-sultados no pueden ser más precisos que los datos de donde se obtienen. Cuando el resultado de una operación matemática da un número con dema-siados dígitos, hay que despreciar aquellos que no son coherentes con los datos de procedencia. Y lo mismo se puede argumentar para los otros términos de la expresión matemática. No es aceptable apurar hasta la se-gunda cifra si alguno de los términos se ha calculado con certeza hasta la primera. ¿Y que tiene que ver esto con el cam-

CÁLCULO DE ERRORES,

Alexeievitch Borissov. Glaciares, mar de Kara. Museo de Orsay. Paris.

Carlos González Barberán1

AD-1 Sevilla, [email protected]

CAMBIO CLIMÁTICO Y COSTE EMPRESARIAL

1. Director de la revista Santelmo


bio climático? Pues muy sencillo. Una legión de ecologistas, haciendo suyas unas predicciones catastrofistas de algunos científicos sobre el calenta-miento global de nuestro planeta, ha intentado que los dirigentes de las di-versas naciones del mundo se pongan de acuerdo en Copenhague para evi-tar dicho calentamiento, por lo menos, en dos grados centígrados. Para ello, deben evitar la emisión a la atmósfera de los llamados gases de efecto inver-nadero, especialmente el dióxido de carbono CO2.Pero la variabilidad climática de nues-tro mundo en épocas recientes es, incluso, superior a los dos grados centígrados. Es decir, la certeza de los resultados climáticos no permite predecir con exactitud la temperatura del planeta en el rango de las unida-des. En épocas históricas cercanas tenemos ciclos de inviernos y veranos que varían, con frecuencia, en media decena de grados. ¿Quién no recuer-da inviernos crudos recientemente? Afinar en dos grados el diferencial de temperaturas es como llegar a la pri-mera cifra decimal cuando todavía no estamos seguros de las unidades. En los años 40 del pasado siglo, cuan-do en España apenas la industria po-día funcionar, y en el resto de los paí-ses del mundo no había el desarrollo industrial de la actualidad, hubo una serie de años calurosos determinados por la “pertinaz sequía” (en palabras de Franco), que asolaron nuestro país en su significado literal. Y tal ciclo calu-roso no podía achacarse a las pobres emisiones de CO2 en España y en el resto del mundo.Hay muchos puntos débiles en esta teoría del calentamiento de la Tierra a causa de los llamados gases de efec-to invernadero. En primer lugar, este proceso de calentamiento general de nuestro mundo, en términos muy ge-nerales y a escala de tiempo planeta-ria, va en contra del concepto de la en-tropía, un concepto físico-químico que se refiere a la función termodinámica que rige la irreversibilidad de los pro-cesos, que conducen, finalmente, a la muerte térmica del Universo. Es decir,

La certeza de los resultados climáticos

no permite predecir con exactitud la temperatura

del planeta en el rango de las unidades.

nuestro mundo va, inevitablemente, a un enfriamiento paulatino que lleva a la muerte, fin que, afortunadamente, no llegará a ver el género humano.En segundo lugar, los gases deter-minados por la actividad humana sólo son una pequeña parte de los que produce la actividad tectónica de nuestro planeta. Volcanes, inclu-so submarinos, géiseres, fumarolas y nuevos emisores que se producen continuamente por una actividad tec-tónica que no cesa, porque los conti-nentes siguen su deriva determinando fallas, superposiciones, terremotos y catástrofes marinas. A veces, por las fallas, tal actividad revienta la corteza terrestre, la litosfera, y afloran brusca-mente los magmas del núcleo central, de naturaleza ígnea, con explosiones y emisiones de nubes que impiden la llegada del sol a amplias zonas de los continentes, modificando el clima. Son emisiones no evaluadas, imposibles de controlar, a cuyo lado las determi-nadas por el hombre son irrelevantes.En tercer lugar, está el fenómeno de las glaciaciones. Se sabe que nuestro planeta ha experimentado épocas de frío intenso, alternadas con periodos de bonanza. Concretamente, en el Cuaternario hubo cuatro glaciaciones, con periodos interglaciares de cente-nares de miles de años, de las cua-les, la última (Würm), transcurre desde 80.000 a 10.000 años antes de Cris-to, es decir, llega a los tiempos pre-históricos cercanos, con la presencia del hombre organizado. Las causas concretas de estos periodos no se han determinado y nadie puede negar ni afirmar que podamos experimentar una nueva glaciación en un futuro no excesivamente lejano (las glaciacio-nes se han ido aproximando cada vez más), en vez del calentamiento agora-do por los ecologistas a la violeta.Por último, es que también en épo-cas históricas han sucedido periodos anómalos de frío/calor. En efecto, a principios del siglo X, las crónicas históricas de los vikingos hablan del descubrimiento por Eric el Rojo de una tierra verde, la actual Groenlandia, de temperatura templada, con tierras


de cultivo donde proliferaba la vid. Los vikingos no se adentraban por mares helados, plagados de témpanos a la deriva o cerrados a la navegación por hielos perpetuos. Es más, el hijo de Eric llegó pocos años después a las cerca-nas costas del norte de América, a las que llamó Vinlandia, precisamente, por su abundancia de vides, donde esta-bleció varias factorías madereras. Este periodo templado duró unos 300 años, pues a final del siglo XII el clima se hizo crecientemente más duro hasta que en el siglo XIII la tierra se cubrió de hielo, aislándose de la metrópoli Dinamarca. Los pobladores daneses acabaron ex-tinguiéndose por inadaptación a las nuevas condiciones climáticas, que-dando sólo una población esquimal re-sidual (los inuit). La degeneración dane-sa llevó a individuos de mucha menor estatura hasta su desaparición. Sólo en el siglo XIX se produjo una ligera re-colonización danesa. En la actualidad, Groenlandia, que tiene una extensión cuatro veces superior a la de España, mantiene las 4/5 partes de su territorio con hielos permanentes.

La cuantificación del objetivo de bajar dos grados por el efecto invernadero en el impredecible futuro del cambio climático, susceptible de una mayor variación por otras causas, parece el cálculo de errores realizado por un párvulo desprovisto de la menor formación matemática.

Pero el largo periodo medieval de bo-nanza parece que determinó la fusión de importantes masas de hielo gla-cial, el aumento del nivel de las aguas en Europa, la entrada de aguas tierra adentro por las embocaduras de las rías, aumentando la navegabilidad de las aguas fluviales y facilitando las in-cursiones de los hábiles navegantes vikingos por las tierras meridionales del continente, incluso por el Medi-terráneo. En España, Sevilla padeció la incursión de, los vikingos por el río Guadalquivir. Pero no consta ningún desastre apocalíptico en Europa debi-do a la elevación del nivel del mar, por este salto térmico que debió ser del orden de 5-10 ºC. Este tipo de peque-ños ciclos climáticos tienen constancia histórica y permiten situar un Pequeño Optimo Climático (POC) entre los años 1000 y 1200 de nuestra Era.Por el contrario, unos 300-400 años más tarde hay un acentuado cambio climático de signo contrario. Es una Pe-queña Edad Glacial (PEG) que se inicia a mediados del siglo XVI y dura hasta el siglo XVIII, que afecta, sobre todo,

Caspar David Friedrich. El mar de hielo. Kunsthalle. Hamburgo.


al norte de Europa, donde los mares quedaron helados dificultando la nave-gación entre las ciudades hanseáticas. Baja el nivel de las aguas, que se nota hasta en el Mediterráneo (en el Nilo consta un nivel muy bajo hacia 1.500), que sólo se recupera iniciado el siglo XVII, con un máximo en el siglo XVIII.En definitiva, la cuantificación del obje-tivo de bajar dos grados por el efecto invernadero en el impredecible futuro del cambio climático, susceptible de una mayor variación por otras causas, parece el cálculo de errores realizado por un párvulo desprovisto de la menor formación matemática.Todo lo expuesto no quiere decir que minimicemos el efecto perverso de las emisiones de CO2 por el hombre. Hay que tomar algunas precauciones, pero, ni mucho menos, las alarmas multitudinarias de estos desaforados ecologistas, generalmente desprovis-tos de suficiente formación científica, ignaros antisistema que esconden su fracaso personal educativo en las al-garadas frente a la crítica razonada, la base científica y el orden social. Son los mismos que se oponen a la impa-rable globalización (acaecida por los avances científicos en comunicación e información) o que apoyan a los dés-potas de la izquierda que desafían a las potencias democráticas cultas.Hay que investigar alternativas técni-cas que permitan prescindir en un futu-ro a medio plazo las energías basadas en combustibles fósiles (gas, petróleo, carbón) por energías renovables. Pero las razones, más que por el dudoso calentamiento debido a los gases in-dustriales, son por el agotamiento cier-to de tales combustibles, también a medio plazo.El brusco cambio a energías renova-bles, tejiendo todo un sistema econó-mico calificado de sostenible, basa-do en tales energías, supone situar a nuestro mundo empresarial en situa-ción de desventaja con relación a otros países de andadura más prudente. En efecto, las energías renovables del tipo fotovoltaica y fototérmica, por sus es-casos rendimientos y elevadas inver-siones, son claramente costosas, del orden de cuatro a diez veces el coste de la energía basado en el carbón y el gas natural. El sol no cuesta nada, pero las instalaciones para captar su energía son extraordinariamente cos-tosas en mantenimiento y, sobre todo, en amortizaciones. Esta periodificación

de la gran inversión inicial pesa como una losa en las cuentas de resultados de las empresas correspondientes. Las subvenciones para el estímulo y mantenimiento de tales instalaciones no son otra cosa que un engañabo-bos. Todas salen del presupuesto na-cional, es decir, del bolsillo de todos los españoles por la vía del impuesto, cuando no se imputen directamente en el recibo de la luz. La energía eó-lica tiene mucho mayor rendimiento y su coste es del orden de las del gas (o petróleo) y carbón, sobre todo, por-que no soportan las tasas penalizado las del CO2, que ya empiezan a cargar algunos países como Finlandia (véase la gráfica adjunta).Como se puede observar en el desglo-se de los costes de la citada gráfica, la energía eólica no consume combusti-ble (el aire es gratis), pero son elevados los costes de mantenimiento y, sobre todo, de capital (amortizaciones). Pero las posibilidades de parques eólicos son limitadas y tienen un gran impacto visual, incompatible con el medioam-biente y la conservación de la natura-leza.

La prudencia aconseja ir diversifican-do paulatinamente a otras fuentes de energía, por ejemplo la nuclear, que es claramente ventajosa en costo (la mitad) y con cierta seguridad por los adelantos técnicos en este campo. La argumentación de que el uranio tam-bién es un combustible finito, según los ecologistas, no deja de ser una falacia, porque el actual combustible uranio-235, efectivamente, se puede acabar en 50-150 años, pero después será sustituido por el uranio natural puro con reactores rápidos de última tecno-logía. Las existencias del isótopo U-235 sólo suponen el 0,7 % de las existen-cias de uranio natural. Es decir, puede haber uranio para miles de años.Mientras tanto, la investigación cientí-fica y técnica puede seguir avanzando en el campo de las energías renova-bles, tratando de mejorar rendimientos, abaratar costes y conseguir medios adecuados de almacenamiento ener-gético. El mundo empresarial no tiene por qué pagar caprichos visionarios, cuando menos de precocidad inopor-tuna, que precisan de un planteamien-to técnico y económico riguroso.

38 empresas y empresarios

santelmo 36 // marzo 2010

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto, Juan Manuel Lizariturru ha desarrollando su carrera profesional en el mercado de la alimentación y bebidas. De este modo, hasta llegar a ser el director general de Casbega, S.A ha ocupado puestos de responsabilidad en empresas como Braher Int., S.A. (maquinaria alimentación), Nordem Int. S.A. (Sponsoring), Pepsi-Cola de España, Concesionarios Schwe-ppes/Pepsi, Royal Life, S.S., Compañía de bebidas Pepsico, Grupo Campofrío o Ileven Consulting.

¿Cómo surge Casbega? Castellana de Bebidas Gaseosas, S.A. (Casbega), empresa de capital espa-ñol, fue constituida como concesiona-ria de Coca-Cola en 1952, dedicando su actividad a la fabricación, envasa-do, comercialización y distribución de bebidas con marcas registradas por la multinacional The Coca-Cola Com-pany.Cuenta con más de 60.000 clientes repartidos por la zona centro de la Pe-nínsula Ibérica.Casbega tiene centralizada su produc-ción en el complejo industrial de Fuen-labrada (Madrid). El centro, de 250.000 m2 , acoge 11 líneas de llenado. Nuestra empresa, con una clara orien-tación al mercado, trabaja con el objeti-vo permanente de lograr la satisfacción de consumidores, clientes, empleados, proveedores y accionistas.Para conseguir dicho objetivo y el pro-greso sostenible de nuestro negocio, es necesaria la gestión de los procesos y actividades, aplicando la innovación, la utilización de nuevas tecnologías y la formación de nuestros empleados, todo ello, en el marco de la mejora continua.

¿No es demasiado peligroso la de-pendencia de un solo licenciatario?La relación con Cía Coca Cola se pue-de considerar más de socio que de li-cenciatario.La constante relación, la manera de complementar funciones y las siner-gias operativas nos llevan a una rela-ción muy estrecha de constante cola-boración y suma de esfuerzos.

¿Qué límites regionales satisface la demanda de Casbega? ¿Se respe-tan esos límites por otros concesio-narios limítrofes?Casbega centra su actividad en la zona centro de la Península Ibérica, llegando por el norte hasta Zamora y, por el sur, hasta Alcázar de San Juan. Un territo-rio que supone aproximadamente el 21% de la población española.Los embotelladores centran sus es-fuerzos comerciales en sus respectivos territorios.

¿Los contratos con Coca-Cola son de exclusividad? ¿No pueden fabri-car o envasar para otras marcas?Existe un compromiso de fabricación exclusiva en lo que hace referencia al

Entrevista a Juan Manuel Lizariturry Moro, (ADECA 2008), director general de Casbega, S.A.

“NUESTRA ESTRATEGIA COMERCIAL NO ESTÁ CENTRADA EN EL PRECIO”

mundo de las bebidas. Sí podríamos incorporar a nuestra cartera otra serie de productos de otros secto-res. Esta situación es poco proba-ble. Somos especialistas en lo que llevamos más de 50 años haciendo. Creo que, de momento, seguiremos trabajando en el mismo sector, de-sarrollando nuestros productos e intentando crecer en las diferentes categorías en las que tengamos oportunidad dentro del mundo de las bebidas.

Entiendo que Casbega está limi-tada por la política de publicidad y promoción de Coca-Cola, es de-cir, por la actividad del propieta-rio de marca. No obstante, ¿tiene Casbega algún proyecto de de-sarrollo con independencia de la licenciataria matriz?Casbega no deja de estudiar aque-llos proyectos que pudieran ser in-teresantes para nuestra actividad, pero siempre de la mano de nuestro socio. Actualmente, junto a Compa-ñía Coca-Cola, estamos estudian-do proyectos para seguir creciendo dentro del sector de las bebidas.

Redacción

39empresas y empresarios


¿En qué proceso se encuentra el proyecto de su nueva fábrica en To-ledo? ¿Cuál ha sido la inversión y qué capacidad de producción ten-drá?El proyecto Toledo es uno de los casos de evolución de nuestro negocio. Centrar toda la producción de zumos en una sola fábrica especializada, con unas mayores eficiencias industriales y gestión logística, es nuestro gran reto. Seguimos avanzando, son muchos los puntos a concretar y muchas las par-tes involucradas. Sin hablarte de cifras te aseguro que es nuestra gran apuesta de futuro.

¿Qué líneas de producción queda-rán en Fuenlabrada y cuales irán a Toledo?Fuenlabrada no está afectada por el proyecto Toledo. Es un desarrollo adicional a nuestra actual instalación. Quedará liberada de la fabricación de los zumos para centrarse en otros pro-ductos con procesos más afines a los refrescos.

¿Cómo está afectando la crisis a Coca-Cola y, por tanto, a Casbega?La crisis afecta a todos y nosotros no somos una excepción. La contracción en el consumo, sobre todo en el sec-tor hostelero, ha quedado reflejada en nuestro volumen de ventas y los ratios de rentabilidad.Un buen trabajo de revisión interna de todos nuestros procesos, teniendo la eficiencia como bandera en cada uno de ellos, nos ha permitido cerrar un ejercicio aceptable desde el punto de vista económico.

¿Qué marcas son más afectadas y en qué canales: Horeca o detallistas de alimentación?El sector de la hostelería está notando más la contracción de la economía que el resto de canales.Los cítricos y “tes” se ven más afecta-dos por la competencia de las marcas blancas, que están aprovechando su hueco en esta situación con una políti-ca muy agresiva de precios.

Casbega no deja de estudiar aquellos proyectos que pudieran ser interesantes para nuestra actividad.



Dentro de la gama de productos del Grupo Coca-Cola, después de la marca matriz, ¿cuál le sigue en lide-razgo?Fanta sigue siendo nuestra segunda marca, después de la gama Coca-Cola. Queremos que siga creciendo reforzando su porfolio con nuevos sa-bores y formatos. Ya puedes encontrar Fanta sin azúcar añadido y, la última, sin gas.

¿Tenéis noticias de algún nuevo producto preparado para el lanza-miento?Nuestro objetivo es consolidar nues-tras actuales marcas y los lanzamien-tos que hemos realizado durante los últimos años. No se descarta, en cual-quier caso, que sigamos con la estra-tegia de probar nuevos sabores y for-matos en las marcas ya existentes.En la marca Minute Maid, por ejemplo, hemos lanzado un nuevo zumo que aprovecha los nutrientes de toda la na-ranja. Así capturamos más de la fruta, no sólo el líquido.

Entre la gama de productos que fabricáis se encuentra Nestea, que produce Nestlé. En esta misma lí-nea, ¿tenéis pensado establecer este tipo de alianzas estratégicas con otros grupos?Compañía Coca-Cola tiene otras alian-zas similares a la que tiene con Nest-lé, entre las que podemos destacar el acuerdo con la compañía italiana Illy.Nosotros lógicamente siempre esta-mos abiertos a acuerdos que puedan beneficiar nuestra actividad. Creo, en cualquier caso, que hoy ya tenemos una cartera amplia de bebidas, que nos permiten llegar al mercado cu-briendo una parte importante de las necesidades que pueda tener nuestro consumidor.

¿Cómo ven ustedes la concentra-ción de las marcas blancas por par-te de grandes distribuidores de ali-mentación? ¿No se ha planteado la necesidad de lanzar una nueva ca-tegoría de refrescos con el objetivo de aumentar la cuota de mercado y entrar en segmentos más económi-cos para poder así competir con las marcas del distribuidor?Desde mi punto de vista, el consumidor puede elegir dentro de una categoría de productos por criterios de precio o de valor. Nuestro objetivo sigue siendo

ofrecer a nuestros consumidores una apuesta de valor diferencial al resto de productos. Es cierto que las ofertas que ofrecen la marcas blancas son muy agresivas, en cuanto al precio; esto nos obliga a ser más exigentes, en cuanto a la apues-ta de valor que ofrezcamos a nuestros consumidores, para poder competir con la marca de la distribución. De cualquier modo, dentro de nuestros planes no entra una estrategia comer-cial centrada en el precio.

Tenemos una cartera amplia de bebidas, que nos permiten llegar al mercado cubriendo una parte importante de las necesidades que pueda tener nuestro consumidor.



Antonio Marín Fernández es un ingeniero industrial, master de San Telmo 1988-89, y desde 2004 director general de la fábrica de transformadores que la multinacional Asea Brown Boveri (ABB) tiene en Córdoba. Nos acompaña en una visita a la factoría, a la afueras de la ciudad. Las precau-ciones de limpieza y de seguridad en el trabajo son extremas. Tenemos que ponernos un calzado especial con suela antideslizante que, además, se cubre con una funda adicional de plástico en la primera parte del itinerario.

¿Qué productos fabricáis en esta factoría?Grandes transformadores de alta ten-sión de dos clases: de columna, que llegan a unos 600 MVA de potencia, y acorazados, de hasta 1100 MVA, am-bos en baño de un aceite aislante es-pecial que sirve como dieléctrico y re-frigerante. Algunas de estas unidades pesan más de 400 toneladas, pudien-do superar incluso las 500 toneladas las más grandes. En la primera zona de esta nave se están preparando las bobinas de alambre de cobre entre aislantes de láminas de un cartón es-pecial, cilíndricas o planas, según los casos, en donde es especialmente importante la ausencia de polvo, por lo que tenemos que llevar un calzado especial.

En una segunda zona de la nave, aislada físicamente de la anterior, observamos una gran instalación metálica cerrada, con la altura de una casa de tres pisos ¿de qué se trata?Es un horno de secado en donde se elimina la humedad de las piezas ais-lantes de cartón de las bobinas. Ello se consigue mediante la aplicación de alto vacío y aportación indirecta de ca-lor. En apariencia el cartón está seco, pero, en realidad, de cada dotación para un gran transformador se sacan hasta 800 litros de agua. Es necesario asegurarse de que no quedan restos

de humedad para que el aceite penetre íntimamente en los aislantes y ejerza su función dieléctrica. De lo contrario, se podría reducir la vida activa del trans-formador, que suele ser de unos 30 años de media. Pequeños restos de aceite en el pavimento de la zona exige el calzado antideslizante al que aludi-mos al principio.

¿Qué otras operaciones importan-tes hay que realizar en el proceso de fabricación?La preparación del núcleo magnético, a partir de unas placas de acero de décimas de milímetro, con una dispo-sición molecular especial, que permite la polarización magnética al paso de la corriente. Son miles de placas que hay que situar manualmente y compactar posteriormente con una cierta presión. Como podrás observar, en estos gran-des artilugios hay que hacer la mayoría de las operaciones a mano con per-sonal muy especializado. Posterior-mente, se introduce el núcleo con las bobinas en una gran cámara de acero (cuba), se sella con una soldadura mi-nuciosa, se llena con aceite dieléctrico, se ejecutan las conexiones internas, se completa con instalaciones auxilia-res externas y una vez terminado se somete en el laboratorio de ensayos a pruebas de alta tensión eléctrica y de temperatura. El laboratorio de ensayos es lo que técnicamente se denomina una “jaula de Faraday”, y en él pueden

Entrevista a Antonio Marín Fernández,(E-MBA 1999) director general de Asea Brown Boveri, en Córdoba.

“EN ÉPOCAS DE CRISIS HAY QUE INVERTIR EN INFRAESTRUCTURAS”

Carlos González BarberánDirector de la Revista [email protected]



generarse tensiones de hasta 3 millo-nes de voltios.

En la parte final de montaje obser-vamos una gran instalación que no se asemeja a las anteriores ¿Es un nuevo tipo de transformador?Es una instalación complementaria de un transformador especial con la que se asegura la óptima disposición de los ángulos de desfase de la corriente al-terna. Se debe recordar que la potencia en la corriente alterna se obtiene mul-tiplicando la tensión por la intensidad de la corriente con el término corrector del coseno del ángulo de desfase. Con este dispositivo se disponen los desfa-ses con los ángulos adecuados para la máxima potencia transportada, lo que llega casi a doblar las posibilidades de transporte de la línea disponible, en

En ABB Córdoba se fabrican transformadores eléctricos de los mayores del mundo.

vez de realizar una nueva línea mucho más costosa, cuando las necesidades del consumo lo requieren. Además, con frecuencia se producen demoras en los proyectos de nuevas líneas a causa de las distintas solicitudes de permisos, licencias y aprobaciones de estudios de diverso tipo para tendidos aéreos eléctricos. Estos factores pue-den perjudicar y encarecer extraordi-nariamente los proyectos de nuevas líneas de alta tensión. Por otra parte, el coste de una línea subterránea pue-de llegar a ser de hasta diez veces el de una línea aérea convencional. Este tipo de transformadores complejos es la primera vez que se construyen en España, en Córdoba concretamente, cuando el grupo sólo los hacía en la fábrica de Alemania.

Proseguimos nuestra entrevista en el despacho de dirección general. ¿Cuál es la historia de ABB en Es-paña?Deriva de la retirada de Westinghouse del negocio de fabricación de bienes de equipo eléctrico a nivel mundial, en los años 70 del pasado siglo. La firma Asea, sueca, y Brown Boveri, suiza, se fusionan en 1987 y la nueva firma toma rápidamente gran dimensión al adquirir por todo el mundo varias sociedades del sector de bienes de equipo eléc-trico. A tenor de esta política de cre-cimiento, en España ABB adquiere en 1990 los activos del Grupo CCC, al que la fábrica de Córdoba pertenecía (este grupo, de titularidad pública, se formó a su vez con sociedades de la antigua Westinghouse, General Electric y otras empresas en España). De forma casi inmediata, ABB decide potenciar las actividades de diseño y producción de grandes transformadores en el centro de Córdoba.

¿Cuántas factorías tiene ABB en Es-paña?Hay tres dedicadas a transformadores eléctricos en Córdoba, Bilbao y Za-ragoza, aunque los mayores sólo se fabrican en Córdoba. Además, están las fábricas de Oyartzum (Guipúzcoa),



que fabrica material diverso de baja tensión, y de San Quirze (Barcelona), que se dedica a motores eléctricos de varias potencias.

¿Cómo es el funcionamiento de cada factoría dentro del grupo es-pañol?Hay un consejo de administración, con un consejero delgado, y una dirección general en Madrid, pero cada fábrica trabaja con gran autonomía, siendo responsable de su respectiva cuenta de resultados particular.

¿Cómo se generan las ventas?Cada unidad de negocio (como por ejemplo la fábrica de Córdoba) tiene su propia organización de ventas, que es responsable de la venta en sí y de lograr los objetivos de ventas de los productos fabricados en dicha unidad. En lo que respecta a Córdoba, nues-tra organización de ventas es respon-sable de vender nuestros productos en nuestros mercados asignados por todo el mundo.De forma superpuesta y trabajando es-trechamente con las organizaciones de venta de las unidades, ABB tiene una red de ventas “transversal” a todas las unidades y divisiones, y cuyas princi-pales funciones son el seguimiento y promoción de la venta en las grandes

cuentas, así como la consecución de los objetivos de ventas consolidados por zonas, países y regiones. Esta red trabaja estrechamente en equipo con las organizaciones de venta de las uni-dades. En lo que respecta a España, esta red tiene el objetivo de maximizar las ventas de productos de ABB en Es-paña, no importa dónde se fabriquen.La combinación y labor conjunta de ambas organizaciones de ventas (un consultor de estrategia probablemente hablaría de una “organización matricial de ventas”), hace que ABB tenga una de sus mayores fortalezas en su pre-sencia y penetración de mercados a nivel global.

¿Cuáles son los principales clientes que tiene ABB Córdoba?Son grandes empresas eléctricas en España y en el mundo, como por ejem-plo Endesa, Iberdrola, Red Eléctrica de España, Adif, centrales nucleares (Van-dellós, Ascó, Almaraz, etc.), EDF (Fran-cia), Grupo Suez (franco-belga), Exelon (USA), Terna (Italia) y CFE (México). Al-gunos de estos clientes hacen pedidos de hasta 30 millones de euros al año.¿Han notado la crisis financiera mundial?De momento no demasiado. Hemos aumentado nuestra facturación en 2009 un 13 % respecto a 2008, supe-

“Nuestro negocio de grandes instalaciones eléctricas es análogo al de los astilleros, pocos clientes importantes que pagan previamente. Pero tenemos una ventaja sobre estos, porque en Córdoba monopolizamos un nicho de mercado en el mundo, con muy pocos competidores”.



rando los 130 millones de euros. Hay que tener en cuenta que las infraes-tructuras hay que mantenerlas obli-gadamente y no se puede exponer a toda una ciudad a un apagón, como ha sucedido en algún caso. Por otra parte, en épocas de crisis hay que in-vertir en infraestructuras, es decir, en inversiones productivas que, además de proporcionar empleo, son rentables y ayudan a la recuperación en mejores condiciones que las de partida.No obstante, nuestras previsiones a corto plazo nos indican un endureci-miento de las condiciones de mercado tanto por la oferta (mayor competen-cia) como por la demanda (restriccio-nes de inversiones en infraestructuras eléctricas). Ello nos obligará a ser aún más exigentes con nosotros mismos, superando nuestros actuales niveles de calidad, competitividad y producti-vidad.

¿Pero han tenido problemas con los cobros?En este negocio no suele haber moro-sos, no suelen fallar los cobros. Espe-ramos que siga siendo así. Trabajamos sobre pedido y cobramos un depósi-to previo antes de iniciar los trabajos (“down payments”). A lo largo del ciclo de fabricación de cada unidad, que es de unos 2,5 meses de media, re-

cibimos otras aportaciones, de forma que antes de salir de nuestra fábrica el producto está en gran parte factu-rado y cobrado. Nuestro negocio de grandes instalaciones eléctricas es de alguna forma análogo al de los astille-ros, pocos clientes importantes y de gran solvencia. El hecho de constituir un centro industrial para el desarrollo, diseño y fabricación de transformado-res acorazados en el seno de un gran Grupo como ABB, nos otorga cierta ventaja competitiva.

¿Qué ventajas tecnológicas presen-tan sus productos?Aparte de la tecnología de transforma-dores de columnas, que es la más ex-tendida en todo el mundo, disponemos también en Córdoba de la tecnología de transformadores acorazados. Esta tecnología, de la que somos depo-sitarios dentro del Grupo ABB a nivel mundial, es muy particular y la estrate-gia desplegada (que va desde el desa-rrollo de producto hasta la promoción y venta) corresponde a una aproxima-ción de “nicho”, teniendo incluso un Global Product Manager con dedica-ción plena al producto y al despliegue de su estrategia global. Además, en esta especialidad hemos desarrollado en Córdoba tecnología propia, como por ejemplo una nueva mesa de bobi-

nado horizontal para grandes bobinas, protegida por patente internacional, y que sospechamos intentan copiarnos en otras fábricas del mundo. Merece la pena mencionar también los nue-vos desarrollos de productos en esta tecnología, como por ejemplo los po-litransformadores, desarrollados en Cordoba e igualmente protegidos bajo patente internacional.

¿Cuántos empleados trabajan en la factoría de Córdoba?Somos unos 450, de los cuales 380 pertenecen a las operaciones de trans-formadores y el resto están, sobre todo, en servicios técnicos postventa y, en menor número, en administración. De los trabajadores de fábrica, unos 70 son técnicos de grado medio y supe-rior, casi todos de ingeniería industrial. Son técnicos de elevada cualificación, con dominio de idiomas, a la altura de los mejores del mundo. Un aspecto clave y diferenciador para nosotros es la formación continua de nuestros empleados, tanto en oficinas como en taller. En nuestra empresa tratamos de cultivar y fomentar la excelencia.

46 creara santelmo 36 // marzo 2010

ONCE EQUIPOS OPTARÁN ESTE AÑO A LOS PREMIOS DEL PROGRAMA DE LANZAMIENTO DE EMPRESAS 50K

Macarena Selva, [email protected]

Gracias a este Programa, CREARA es referente en la creación de empresas in-novadoras y con potencial de crecimien-to, así como principal motor de ayuda de aquellas empresas que desean ampliar su mercado con nuevas líneas de nego-cio. Además, cuenta con la colaboración de otros organismos que también están enfocados al apoyo de empresas tales como la Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía (RETA), la entidad banca-ria Cajasol y la Consejería de Ciencia e Innovación a través de su sociedad de capital riesgo, Invercaria.Los proyectos participantes de la 11ª edición se encuadran en sectores de actividad muy variados:

• Biotecnología: Este sector se en-cuentra representado por Moisés Álva-rez Maqueda y su proyecto “3T Scien-ce”, empresa sevillana que se dedica la desarrollo de sistemas que permiten mejorar el rendimiento de la producción de biomoléculas.

• Agrícola: Juan Bravo y su empresa “Agrobot”, con sede en Huelva, tienen

por objetivo el desarrollo y la comercia-lización de una cosechadora de fresas mediante brazos robóticos guiados por visión artificial.

• Ocio y entretenimiento: Isabel Fer-nández, AA del IIST y su proyecto “Bin-go Latinos” perteneciente al malagueño Grupo Vid, pretende crear un nuevo concepto de ocio en el juego del bingo. Por su parte, el cordobés Javier Eguilaz con su empresa familiar “Cortijos Blan-cos” busca trasladar al mundo rural el concepto de multipropiedad. También perteneciente al sector del ocio y enfo-cado al automovilístico, encontramos al sevillano Javier Rodríguez Bosch con su empresa “Expolimusinas”, que preten-de la creación de limusinas ecológicas.

• Servicios informáticos: José Cepero y su proyecto “SPS Multimedia” per-teneciente a la empresa sevillana Blue Publicity pretende la creación de aplica-ciones a medida y juegos para móvil y ordenadores.

• Industrial: la sevillana Chelo Pulido

Román, participa con el proyecto “Clan Tecnológica”, que es una empresa es-pecializada en el desarrollo de solucio-nes en generación de gases para su aplicación en laboratorios de calidad e Industria. Por su parte, Mario Catalán y su recientemente constituida empresa MCC, SL, situada en Cádiz, participan con el “Proyecto Edar” que es un pro-totipo de depuración de aguas residua-les para su reutilización. En este sector se encuentra también Víctor González Hernández, que trae desde Almería su “Proyecto Gran Poder”, basado en la realización de proyectos integrales en piedras naturales dirigido principalmen-te al arte sacro.

• Tic´s: Miguel Fernández Calero partici-pa con la empresa “Egestia”, que es una spin-off de la Universidad de Granada cuya misión es mejorar la capacidad de gestión de costes y proyectos de orga-nizaciones de todo el mundo.

• Medioambiente: el gaditano José Antonio López Moreno participa con el proyecto “Elrond Medioambiente”, que

47crearasantelmo 36 // marzo 2010

Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido.

se encuentra en fase de constitución. Busca facilitar la gestión medioam-biental de residuos en el sector pes-quero a través de la transformación de los mismos en alimento para el sector ganadero.Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter compe-titivo y en el caso de los emprendedo-res, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien defi-nido. Para ambos tipos de participantes, CREARA dispone de idéntica sistemáti-ca; una primera fase de mentorización personalizada durante los seis meses que dura el programa y una segunda de puesta en contacto con inversores a aquellos participantes cuyos proyectos están preparados para pegar tan impor-tante salto.A todos ellos les dimos la bienvenida el pasado 20 de Enero en nuestra Jornada Inaugural y les auguramos seis meses de trabajo, esfuerzo y dedicación a sus proyectos y una enorme satisfacción cuando comiencen a percibir los frutos del mismo.


El pasado 25 de Febrero, tuvo lugar en la sede sevillana de la Fundación de San Telmo, la primera de las sesio-nes informativas que CREARA organi-za a lo largo del año, para presentar el Proyecto Lydes. El acto, que contó con gran afluencia de público entre estudiantes, familiares y profesores de Universidad, se dirigía a alumnos de último año de carrera o recién licen-ciados, que se sintieran atraídos por el mundo de la empresa y que desearan formar parte de este proyecto de ca-rrera profesional.Los asistentes a la presentación pu-dieron conocer cuál es el triple obje-tivo del programa. El Proyecto Lydes pretende acelerar la incorporación de jóvenes recién licenciados al mercado laboral, consiguiendo que ese acceso sea a proyectos de empresas con po-tencial. Además, de manera implícita, CREARA aspira a convertirse en un re-ferente para universitarios y empresas, a quienes facilita el reclutamiento y la selección de este tipo de perfiles.

Contamos con la presencia del profe-sor Miguel Ángel Llano Irusta, del área de Operaciones de IIST, que impartió el caso “Cervecería 100 Montaditos”, del que es autor. De esta manera, los asistentes pudieron conocer de prime-ra mano cómo se analizan situaciones de negocio y empresas a través el Método del Caso. Ésta será la técnica docente utilizada a lo largo de los dos meses de formación, que los alumnos del Proyecto Lydes podrán aprovechar en las aulas de San Telmo. Con el fin de transmitir a los asistentes parte de la experiencia vivida en la pa-sada edición, contamos con los testi-monios de dos antiguos participantes, quienes detallaron qué había supues-to para ellos el paso por el Proyecto Lydes. Ambos destacaron el incre-mento de la capacidad de análisis que habían desarrollado gracias al Método del Caso y que ahora se traducía en una mayor facilidad para la toma de decisiones y una visión más práctica de la gestión empresarial.

La pasada edición estaba conformada en un 44% por ingenieros superiores de todas las ramas y un 56% de licen-ciados con perfil generalista, repartida con igualdad entre hombres y mujeres. Sevilla era la provincia de proceden-cia del mayor número de alumnos y la edad media se situaba en torno a los 25 años.El Proyecto Lydes trata de acercar la realidad de la empresa a los jóvenes a través de un enfoque global y cercano a la realidad empresarial, combinando las sesiones de las distintas áreas aca-démicas con conferencias de empre-sarios y directivos. Ofrece a los alum-nos juegos de empresas que simulan cadenas de producción, logística y ta-lleres de habilidades como Comunica-ción para los Negocios, Negociación y Gestión de Carreras Profesionales. Es un programa intensivo y exigente, totalmente personalizado, a través de la figura del tutor, con un sistema de valoración continua, en el que el alum-no es evaluado semanalmente por los

Macarena Selva [email protected]

CREARA PREPARA LA SEGUNDA EDICIÓN DEL PROYECTO LYDES, LIDERAZGO Y DESARROLLO

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El Proyecto Lydes trata de acercar la realidad de la empresa a los jóvenes a través de un enfoque global y cerca-no a la realidad empre-sarial, combinando las sesiones de las distin-tas áreas académicas con conferencias de empresarios y directi-vos.

tutores y los profesores de las áreas académicas, con el fin de que vaya in-crementando poco a poco el ritmo de trabajo. Este nivel de exigencia es el requerido, no sólo por San Telmo, sino por las empresas, que brindan la opor-tunidad a los alumnos de incorporar-se a las mismas para iniciar su carrera profesional con un contrato de trabajo de un año.Para participar en el proyecto Lydes es necesario tener un buen expediente académico y nivel elevado de inglés, así como poseer actitudes y habilidades tales como madurez personal, iniciati-va, capacidad de trabajo, superación, espíritu de sacrificio, profesionalidad, visión internacional, etc.El proceso de selección consta de la entrega de la siguiente documenta-ción: solicitud de admisión, expedien-te académico, curriculum vitae, carta de presentación y título de idiomas. Posteriormente, el candidato es cita-do para realizar un test de inteligen-cia y una prueba escrita de inglés. El proceso continúa con una entrevista personal, en la que expertos realizan preguntas al candidato sobre la do-cumentación anteriormente aportada. Una vez superadas estas fases, el co-mité de admisiones se reúne periódi-

camente para decidir la admisión o no del candidato. Algunas de las empresas con las que CREARA mantiene convenio para la incorporación de alumnos son las si-guientes: Abengoa, Acquajet, ABB, Aertec, Agriquem, Altius, Ángel Cama-cho, Ayesa, Bitext, Bodegas Campos, Bogaris, Calzedonia, Catalana de Oc-cidente, Conservas Ubago, Cosentino, Deloitte, Dermoder, Diageo, Dytras, Elimco, Ernst&Young, Everis, Foware, Fulgencio Spa, Fundación San Telmo, Geype, Green Power, Grupo Comess, Grupo Jiménez Maña, Grupo Puma, Grupo Rusvel, Heineken, Helvetia, Hi-dral, Iberdrola, Imedexa, Ingecosur, Innova Telecom, Magtel, Mahou, Ma-yoral, Monsalud, Navarro Hermanos, Nestle, Novasoft, Procavi, Puleva, P&S Ingenieros, Señorío de Montanera, So-lar del Valle, Grupo Tecnológica, Trans-portes Pantoja, Trevenque, Visasur etcEn este proyecto suelen estar interesa-dos los estudiantes de último año de licenciatura o ingeniería, a los que les gusta el mundo de la empresa y quie-ren comenzar una carrera profesional de éxito; pero también los empresarios o directivos que necesitan seleccionar para sus empresas jóvenes con perfi-les de proyección futura


Jornadas empresariales de Andalucía

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

LOS LÍDERES DE OPINIÓN EMPRESARIAL EN MÁLAGA

El pasado día 27 de Enero, San Telmo, en colaboración con el diario Sur de Málaga, del grupo Vocento, logró re-unir en la capital de la Costa del Sol a un grupo de destacados líderes de opinión empresarial, para reflexionar sobre la crisis financiera mundial, que en España, y particularmente en Anda-lucía, adquiere tintes dramáticos, de la que no se vislumbran medidas correc-toras que permitan esperar una salida cercana. El encuentro, que estuvo pa-trocinado por KPMG, Banco Santan-der, Endesa, Cámara de Comercio de Málaga y Junta de Andalucía y la cola-boración de Crédito y Caución y Anun-cios Diana, tuvo lugar en el Palacio de Exposiciones y Congresos, completa-mente lleno de empresarios del sur de España, expectantes por la categoría de los ponentes.

La calidad de los ponen-tes da idea de la impor-tancia de los temas re-lacionados con el nuevo entorno económico con que se enfrenta el mun-do de la empresa y la sociedad en general.

Por parte del Instituto Internacional San Telmo intervinieron la alta dirección representada por Eustasio Cobreros, presidente de la Fundación, Antonio García de castro, director general, y Julio Audicana, director general adjun-to, con un destacado grupo de profe-sores que después se presentan con sus ponencias.Por parte del grupo Vocento, se contó con la colaboración de Rafael Gonzá-lez-Gallarza, presidente de Prensa Ma-lagueña, José Manuel Vargas, conseje-ro delegado de Vocento, José Antonio Frías, director del diario Sur, y Jesús Alloza, director general de Sur.Los ponentes externos invitados, des-tacados líderes internacionales del mundo de la banca, de la empresa y de la política, fueron: Leopoldo Abadía, profesor emérito del IESE, Martín So-

52 vida académica santelmo 36 // marzo 2010

Leopoldo Abadía, autor de La Crisis Ninja: “Ha lle-gado la hora de los sensatos, que se caracterizan por enfrentarse a la crisis con cierto optimismo, enfocando los problemas sin distracción, adminis-trando los recursos con prudencia”.

ler, consejero de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía, Juergen Donges, director del Instituto de Política Económica de la universi-dad de Colonia, Alfredo Sáenz, vice-presidente y consejero delegado del Banco Santander, Juan Luis López Cardenete, profesor del IESE, John Scott, presidente de KPMG, Antonio Vázquez, presidente de Iberia, Manuel Pizarro, ex presidente de Endesa, Ri-cardo Pumar, presidente de Inmobiliaria del Sur, José Luis Sáez, presidente de la Federación Española de Baloncesto, y Francisco de la Torre, alcalde de Mála-ga, éste último centrado en las conclu-siones de clausura de la jornada.La extensa relación anterior y la calidad de los ponentes da idea de la impor-tancia de los temas relacionados con el nuevo entorno económico con que se enfrenta el mundo de la empresa y la sociedad en general.

Sesión InauguralEustasio Cobreros abrió las sesiones señalando el desconcierto ante la si-tuación en que nos encontramos, que es la peor posible, por la multitud de interrogantes a los que no se halla so-lución concreta que permita marcar una dirección. Es una crisis desconoci-da, de dimensiones mundiales, ante la que algunos países se han enfrentado con medidas que permiten albergar al-guna esperanza. Naturalmente, como todas las crisis, se saldrá de ella, pero ¿cuándo?. En todo caso, no hay que obsesionarse con buscar un culpable al que señalar con el dedo.González-Gallarza no ve en su entorno, ni en el horizonte cercano, los brotes verdes que la vicepresidenta económi-ca del gobierno, Elena Salgado, anun-ció hace meses. También se refirió al hecho destacado de la implantación de San Telmo en Málaga, el núcleo de pensamiento y de docencia empresa-rial más importante del sur de España, que puede aportar alguna luz en esta

difícil situación. Pero no hay que des-cartar las aportaciones de nadie, entre las que cabe destacar las de los es-pecialistas reunidos en esta importante jornada malagueña, verdaderos nú-meros uno de diversos campos de la sociedad , del mundo de las finanzas y de la empresa.Leopoldo Abadía es un veterano y des-tacado profesor de Política de Empre-sa, también conocedor de las Finan-zas, del IESE, la conocida escuela de negocios de Barcelona, que planteó su intervención en un tono informal, descendiendo a los planteamientos y lenguaje del hombre de la calle. Cuan-do en la economía familiar descienden los ingresos de 700 a 100 ¿qué hacer? ¿cómo subir los ingresos? El Estado tiene el recurso de subir los impuestos, pero, con ello, determina el aumento de los precios y la retracción del con-sumo, con lo que se agrava la crisis y, al final, disminuyen los ingresos que se pretendían aumentar. Otro recurso es el endeudamiento, pero hay que devol-verlo acrecentado con los intereses, lo que puede prolongar la crisis durante 45 años. En tiempos pasados se po-día recurrir a darle a la máquina de ha-cer billetes, es decir, se podía recurrir a la devaluación de la moneda, lo que fa-cilitaba las exportaciones y el aumento de los ingresos. Pero ahora no pode-mos, porque pertenecemos a la Unión Europea, que fija la política monetaria común. Por tanto, lo que queda es re-ducir gastos y “mantener la chaqueta vieja” el tiempo que sea necesario. Es decir, ha llegado la hora de los sensa-tos, que se caracterizan por enfren-tarse a la crisis con cierto optimismo, enfocando los problemas sin distrac-ción, administrando los recursos con prudencia. Porque estamos ante una crisis de decencia, de lealtad, en la que no hay que mentir, ni meter la mano en la caja ajena, teniendo en cuenta, en todo caso, que las que crean empleo son las empresas y no el Estado. Es

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una crisis de las llamadas en L, en la que todavía no hemos tocado fondo y cuyo lado horizontal será muy prolon-gado. Según Abadía, mientras siga su-biendo el paro, no se puede decir que ha pasado lo peor de la crisis. También fue bastante crítico con las institucio-nes públicas, que después de que las entidades financieras nos metieran en este lío intentaron arreglarlo gastando millones de dinero y endeudándose. Ni unas, ni otras, van a sacarnos de la crisis, porque ni saben, ni pueden. Son los empresarios los que nos sacarán, porque son los que crean puestos de trabajo (el plan E no crea empleo, sino “empleitos”).El consejero de Innovación de la Jun-ta de Andalucía, Martín Soler, salió al atril con la conciencia de su papel de político, que lo situaba en una posición de dificultad e incomprensión frente al auditorio después de la intervención de Abadía. Pero se revistió de sensatez, sin renunciar a su misión ante la so-ciedad como tal político, contemplan-do, incluso, el largo plazo que parece contradictorio con la inmediatez de la crisis que nos atenaza. Concretó de forma lúcida la necesidad de la con-certación entre empresarios y sindica-tos, la necesidad de hacer reformas, la exigencia de la internacionalización de las empresas atendiendo a la compe-titividad global que se ha implantado. Los retos a los que nos enfrentamos se concretan en procurar productos com-petitivos basados en la diferenciación y en la innovación, que diferencia de la investigación, basada en un cambio de mentalidad. La innovación no es una moda, ni una persona con bata blanca; es un cambio de visión empresarial, que implica no sólo nuevos productos, sino también innovación en la forma de vender, etc. La I + D+ i es el arma más poderosa para salir de la crisis. Y todo ello, teniendo en cuenta que el 95 % de las empresas son Pymes. Para ello, parece obligado el contacto


entre la universidad y el mundo de la empresa, casi inexistente, porque se está desperdiciando mucho talento. El Departamento que él dirige se ha cen-trado en la investigación y el desarrollo tecnológico, en áreas de gran porve-nir, en las que Andalucía es líder y lleva una clara ventaja (desalación del agua del mar, capacidad portuaria en Alge-ciras, escuelas de ingeniería, campos de golf, construcción aeronáutica con el avión A-400, plantas termosolares, etc.). Por último, señaló que la crisis no se podrá superar sin la recuperación de sectores tan importantes como la construcción y el turismo, lo que acon-seja el fomento de la demanda interna. En esta línea, abundó en que no es lo mismo contemplar la crisis cruzando los dedos, esperando a que pase, que encararse con ella para hacernos más fuertes y mejores.

Economía y finanzasDespués de estas conferencias intro-ductorias, se inició una serie de po-nencias centradas en l economía y las finanzas, con el profesor Fernando Fa-ces como profesor y ponente.El profesor Juergen Donges afirmó que hay que preparar las economías para ser competitivos, lo que se consigue con reformas estructurales, que se re-fieren a la educación, a la flexibilidad del mercado laboral (que en España

es uno de los más rígidos), al modelo energético, etc. España, además, está lastrada por una crisis propia derivada de la excesiva dependencia del ladrillo, que se suma a la debacle financiera in-ternacional. En este sentido, conviene resaltar que, según algunos estudios de investigación, cuando el origen de la recesión es una crisis inmobiliaria, la economía tarda muchísimo más en normalizarse que la originada por un debilitamiento de la demanda. Hay que ser consciente de que vale la pena ha-cer reformas estructurales, aunque se tenga que pagar un precio político ele-vado. En España no hay que inventar la rueda, se sabe perfectamente cuá-les son los problemas y qué hay que hacer para resolverlos, sólo hace falta que el gobierno se atreva a hacerlo y tener paciencia. Pero el gobierno es-pañol hace oídos sordos a los análisis de diferentes instituciones económicas del mundo sobre lo que está ocurrien-do. Haciendo un símil con el terremoto de Haití, Donges expuso que la salida de la crisis en España, como los traba-jos de desescombro, llevará bastante tiempo, porque la economía española se ha venido abajo. También hay que tener en cuenta que los centros de gravedad de la actividad real se han desplazado de los Estados Unidos y Europa a China, la India y otros paí-ses emergentes, por lo que hay que contemplar la actividad empresarial

Alfredo Sáenz, vicepresi-dente del Banco Santan-der: “La crisis se puede imputar, en gran parte, a la banca de inversión, no a la banca comercial”.


con una visión internacional. Por tanto, hay que mirar más allá de la crisis para afrontar asuntos como la globalización, el cambio climático o la revolución tec-nológica, que ya estaban presentes en el 2007, antes de la crisis. Conviene destacar que el profesor Donges, en el coloquio posterior, se atrevió a decla-rar que si el presidente del gobierno no sabe o no quiere afrontar las medidas correctoras que exige la crisis españo-la, debería irse.El vicepresidente del Banco Santan-der, Alfredo Sáenz, negó que la crisis fuese originada, indiscriminadamente, por toda la banca. La crisis se puede imputar, en gran parte, a la banca de inversión, no a la banca comercial. A este respecto, conviene recordar que, particularmente en España, la banca comercial ha tenido un comportamien-to prudente y conservador, por la vi-sión reguladora que el Banco de Espa-ña estableció muy precozmente. Si los bancos comerciales hubieran causado esta situación estarían pagando las consecuencias, como los de inversión. Avanzó que habrá cambios en el sec-tor bancario, obligado a una reestruc-turación por la necesaria limpieza de los balances, el recorte de los costes y la reducción de la capacidad instalada. Pero advirtió de una sobrerregulación del sector y de la toma de decisiones impulsivas, en la que paguen justos por pecadores. En relación con las empre-

sas, comentó que se hace necesario recuperar la competitividad perdida a lo largo de la última década y apostar por la diferenciación, camino que acon-sejan los expertos para conseguirlo. La crisis puede ser una oportunidad para que el que haya sido prudente se con-vierta en líder.Fernando Faces, director del Área de Entorno Económico de San Telmo, aconsejó la reestructuración de las administraciones central, autonómica y local, que actualmente son excesiva-mente complejas y costosas. Por otra parte, explicó que la reforma laboral es inevitable, si se pretende crear empleo. También hay que cambiar el modelo productivo, porque el actual no tiene relevo. Además, hay que tener visión internacional porque o somos capaces de vendernos en el exterior o lo que nos espera es el estancamiento. Pro-nosticó que en el 2011 empezaremos a salir de la crisis, pero muy lentamente y con grandes sobresaltos. Pero advir-tió que pensar que podemos superar esta crisis sin la construcción y los servicios es una locura; hay que apo-yarlos. En todo caso, todavía hay que trabajar mucho, con optimismo, pero también con precaución.

EmpresaDespués de un intervalo destinado al “coffee break”, otra serie de ponen-cias se dedicaron preferentemente al

Fernando Faces, direc-tor del Área de Entorno Económico de San Tel-mo, aconsejó la rees-tructuración de las ad-ministraciones central, autonómica y local, que actualmente son exce-sivamente complejas y costosas.


mundo de la empresa, con el profesor Antonio Hidalgo, director del Área de Factor Humano de San Telmo, como moderador.José Manuel Vargas, consejero delega-do de Vocento, se refirió a los medios de comunicación, para los que reivin-dica una importante función social en un país huérfano de instituciones ci-viles. La función social de los medios se cumple canalizando las inquietudes de la sociedad y aglutinando las ideas de cambio que se aprecian en España; liderando estas inquietudes de la so-ciedad se llega a ser líder en nuestro negocio. Hay que tener en cuenta que la conversión de los medios de comu-nicación en empresas convencionales, en puro negocio, aparta de nuestra mi-sión genuina, que no se concreta en al-canzar un Ebitda satisfactorio, sino en canalizar el pensamiento de la socie-dad, apoyando los movimientos socia-les que impulsan los cambios, lo que se notará por el agradecimiento de la audiencia. La crisis ha golpeado doble-mente a los medios de comunicación, ya que, por una parte, se han visto afectados por una recesión coyuntural prolongada y, por otra, han sufrido una crisis estructural por el cambio de la demanda de contenidos informativos y de entretenimiento. Además, hay que ser conscientes de que la prensa ha pasado de ser un negocio de sopor-tes a un negocio de marcas. Es decir,

la esencia de nuestro negocio no es la venta del soporte de papel, sino la satisfacción de las necesidades huma-nas, cual sea el soporte utilizado. Estas necesidades humanas se centran en referencias ideológicas, en la cercanía, en la proximidad. En este sentido, las marcas del grupo Vocento están lide-rando la sociedad porque informan e impulsan las inquietudes y anhelos de cada comunidad en que operan. Por tanto, hay que cambiar la cultura or-ganizativa basada en el soporte y no en las marcas, Ello se facilita con la búsqueda del talento en nuestras or-ganizaciones y procurando fomentar los comportamientos proactivos, por-que el mercado es muy dinámico y va cambiando a gran velocidad.Juan Luis López Cardenete, el siguien-te ponente, es profesor del Área de Política de Empresa del IESE, aunque tiene también una amplia experiencia empresarial por su labor anterior como consejero delegado de Unión Fenosa. Centró su atención en insistir en que no hay que pensar en que la crisis es ingestionable y tampoco esperar pa-cientemente a que el tiempo la solu-cionará. Se saben los remedios que necesita España y hay que aprestarse a aplicarlos. Pero coincidió con el pro-fesor Abadía en que sólo los empresa-rios nos sacarán de la crisis; es decir, la Administración debe dejar espacio a la iniciativa privada y no caer en la tenta-

ción de la sobrerregulación. Refiriéndose a los empresarios, declaró que habría que hacer héroes sociales a quienes arriesgan su dinero para crear empleo.John Scott, presidente de KPMG de España y Portugal, es un británico que lleva mucho tiempo en España y que conoce perfectamente la problemática de nuestro país. La firma que preside se puede considerar la líder en el mun-do, especializada en fusiones y adqui-siciones empresariales, por lo que su experiencia en la coyuntura actual es especialmente valiosa. Entre sus apre-ciaciones destacó, en coincidencia con José Manuel Vargas, que el talento es lo importante en la estrategia de las organizaciones. Respecto a la forma-ción, expuso que la empresa tiene que acercarse al mundo de la educación y también que los centros educativos deben acercarse a la empresa, una opinión asimismo compartida con el consejero de Innovación de la Junta de Andalucía, Martín Soler.Antonio Vázquez, presidente de Ibe-ria, inició su intervención afirmando que hay que afrontar la crisis con re-solución, a semejanza de los aviones que despegan con el viento en contra. Por tanto, el directivo tiene que creer en lo que hace, es decir, hacerlo con dignidad y sin complejos. Hay que ser conscientes de que en el nuevo pano-rama económico importa el tamaño. La excesiva fragmentación en sectores

Antonio Vázquez, presidente de Iberia: “Hay que afrontar la crisis con resolu-ción, a semejanza de los aviones que despegan con el viento en contra”.


como el agroalimentario, el financiero o el aeronáutico supone una debilidad que las empresas deben combatir. Por tanto, hay que revisar el tamaño y, si es necesario, buscar el compañero de viaje más adecuado. La situación de las aerolíneas es muy difícil, con miles de millones de pérdidas. El combus-tible, las tasas y el personal suponen, a partes iguales, la distribución de los costos. Los trayectos de corto y me-dio recorrido no son rentables para las grandes empresas por la ineslasticidad de los costos; hay que dejarlos para las compañías de bajo costo. En tal co-yuntura, la estrategia para asegurar el futuro de Iberia implica una fusión con la aerolínea británica British Airways, que son complementarias y líderes en sus trayectos para norte América y sur América. Por último, aconsejó que hay que ser más empresarios y menos an-daluces, sin dar más explicaciones en relación con esta condición, al parecer negativa, del andaluz, dicha por un cordobés de pro.

Almuerzo-coloquioEl receso destinado a la comida tam-bién fue aprovechado para iniciar, en los prolegómenos, una conferencia-coloquio a cargo de Manuel Pizarro, moderado por José Antonio Frías, di-rector del diario Sur.Manuel Pizarro es de sobra conoci-do por su numantina resistencia a la

OPA insuficiente, diseñada por Gas Natural, alentada por el gobierno con la ayuda de la Caixa, para quedarse con Endesa, empresa que presidía. Tal actitud determinó que se doblase el precio de las acciones que, por úl-timo, fueron adquiridas por el grupo italiano ENEL. Pizarro se refirió a los banqueros como culpables de la crisis porque perdieron el respeto a su oficio. Los banqueros y los accionistas se ca-llaban porque les daban un buen divi-dendo y compraban productos que no sabían lo que eran. También los audi-tores eran culpables porque ocultaban los manejos de la ingeniería financiera. Pizarro culpó al gobierno de no haber detectado la crisis a tiempo y de no poner el tratamiento adecuado. Cuan-do alguien está negando la crisis que todos veíamos es que no es profesio-nal. La recuperación no llegará hasta que no se sanee el sistema financiero; hay banqueros que sólo están preocu-pados por lo suyo y no dan créditos, es decir, no hacen su trabajo. El que quiera ser banquero que lo sea de ver-dad, y el que quiera jugar a la bolsa o a las apuestas que vaya al casino; son profesiones distintas. Hay que poner límites a este proceder. Para salir de la crisis hay que hacer una destrucción creativa, es decir, que las empresas que no han sabido hacerlo bien tienen que desaparecer para no entorpecer la salida. Hay que mirar hacia delante

para no convertirse en estatuas de sal. Un verdadero empresario es el que mira hacia adelante y cree en el futuro. Para ello, hay que realizar algunas reformas estructurales en el ámbito energético, laboral, educativo, en el sector públi-co y en la Justicia. Los procedimientos judiciales tardan en España 5-6 años, con lo que se llevan a la empresa impli-cada por delante; en Estados Unidos el conflicto de la General Motors se tra-mitó en 55 días. Respecto a la reforma laboral, afirmó que hay que acabar con la dualidad de un mercado que protege completamente a unos trabajadores y deja a otros desamparados; es un error descomunal echar al trabajador que es más fácil. Por otra parte, en opinión de Pizarro, las crisis son elementos de oportunidad, son momentos para ga-nar mercado y cambiar de piel.Cómo hacer frente a la coyuntura económica actual.

La tarde de la jornada se dedicó a es-tudiar algunos ejemplos de cómo ha-cer frente a la coyuntura económica actual, mediante el análisis y discusión de algunos casos emblemáticos y en una mesa redonda dedicada a la crisis, contemplada desde diferentes áreas de la empresa. Los casos analizados se refieren a “In-mobiliaria del Sur 2009” y a la “Federa-ción Española de Baloncesto”.Como es sabido, Inmobiliaria del Sur,


S.A. es una empresa que se distingue por su solidez patrimonial y la pru-dencia en la gestión. Es, en resumen, una epresa patrimonial y promotora. El caso fue impartido por el profesor Antonio García de Castro, director ge-neral de San Telmo, acompañado por Ricardo Pumar, presidente de Inmo-biliaria del Sur. Una parte importante del patrimonio de esta inmobiliaria son locales y oficinas que mantiene en al-quiler o que explota directamente, con arrendatarios que, en buena parte, son organismos oficiales que proporcionan gran seguridad. Tiene una ocupación permanente del 95 %, lo que propor-ciona una seguridad en la cuenta de resultados que, a pesar del hundimien-to del sector inmobiliario en el 2008, sus ventas, que bajaron a la mitad, to-davía arrojaron ganancias superiores a los 12 millones de eurosEl éxito de la Federación Española de Baloncesto fue expuesto por el profe-sor Miguel Angel Llano, al que acom-pañaba José Luis Sáez, presidente de dicha federación. Se ha fomentado la preparación de una élite de jugadores y entrenadores que han conducido a campeonatos de Europa y a puestos de medallas, incluso de oro, en juegos olímpicos y en los campeonatos del

mundo. Los jugadores españoles de baloncesto triunfan en la NBA de los Estados Unidos, como consecuencia del brillante juego y preparación desa-rrollados previamente en España. Ha sido una política a medio y largo pla-zo adecuada y a una gestión exitosa, realizada con mentalidad empresarial, basada en el compromiso y el espíri-tu de equipo. En el caso, además, se plantea el interrogante de si en ausen-cia de éxitos deportivos seguirá el pro-greso de la Federación, es decir, si esta magnífica situación es coyuntural. La mesa redonda se planteó bajo la problemática inicial de las Finanzas por el profesor Miguel Soto, que señaló la diferencia entre los balances carac-terísticos de un contexto económico normal y de una situación de crisis. La menor financiación ajena, por parte de proveedores y de entidades finan-cieras, en las crisis condiciona un pa-sivo circulante reducido, que no llega a equilibrar un activo acrecentado por el aumento de clientes morosos y de mercaderías sin salida. En tales condi-ciones, hay que recurrir a fuentes de financiación propias, a reducir o anular el reparto de dividendos, etc.El profesor Raúl Ibáñez se refirió al “cuadro de mando de la crisis”, con

una serie de iniciativas o acciones, con diverso grado de urgencia. Por ejem-plo, las acciones referidas a la liquidez o tesorería (flujo de cobros y pagos) y a los recursos (eficiencia en la fuen-te y uso de los recursos del balance) son de la máxima urgencia; le siguen en grado perentorio de tres meses las acciones relacionadas con el beneficio económico (mejora de la eficacia en ingresos y gastos) y de la estructura di-rectiva (procesos y personas), etc.Por último, el profesor Bartolomé Alar-cón se ocupó del duro “oficio de so-brevivir”, es decir, de la construcción durante la crisis de una empresa de éxito para el futuro. En primer lugar, señaló que la crisis es un fenómeno generalizado, que no afecta sólo a las empresas del ladrillo o del turismo. Sin embargo, se tiene la sensación de que las empresas que sobreviven destacan por su creatividad, en las que se da im-portancia a las ideas, a cómo las ejecu-tan y a una actitud positiva frente a las situaciones problemáticas. Alarcón se-ñaló los motores de la economía espa-ñola (sector inmobiliario y el consumo), las características de la banca y los sectores más afectados, replanteando una serie de medidas para resistir los embates de la crisis (modelo de ne-

La tarde de la jornada se dedicó a estudiar algunos ejemplos de cómo hacer frente a la coyuntura económica actual, mediante el análisis y discusión de algunos casos emblemáticos y en una mesa redonda dedicada a la crisis, con-templada desde diferentes áreas de la empresa.


gocio, caja, clientes, cobros, ajustes, reducción de gastos fijos, etc.), con unos directivos dotados de serenidad, fortaleza y prestos a la acción. Con ta-les acciones, se trata de formar parte de los que sobreviven a esta crisis pro-funda y larga, pero ni eterna, ni defi-nitiva. Para salir de la crisis “hay que estar llorado; no más lágrimas”, con capacidad de seguir trabajando con determinación, con ideas sencillas, úti-les, realizadas con ejecución eficiente. El éxito se basa en ideas, bastante ol-fato y mucho coraje. La caída de las ventas y del margen hay que compen-sarlos con disminución de gastos fijos (no hay gasto fijo pequeño), apoyando la supervivencia mientras se construye una empresa de éxito a medio y largo plazo. Hay que ser fuertes frente a los daños psicológicos, que son los más difíciles de superar: tarde o temprano los mercados se recuperan. Es impor-tante la anticipación a los problemas con eficiencia en la ejecución y una planificación con objetivos alternativos de caída de ventas. Pero hay que te-ner en cuenta que no hay que confun-dir los problemas de la economía con los problemas de la empresa, aunque haya una cierta correlación. Es decir, que un nuevo modelo económico del país o del entorno europeo no es in-compatible con el futuro de mi empre-sa: la mayor parte de las empresas del futuro son las empresas del presente, que están en un periodo de transición,

con las necesarias correcciones. La jornada fue cerrada por Jesús Allo-za, director general de Sur, Julio Audi-cana, director general adjunto de San Telmo y Francisco de la Torre, alcalde de Málaga, con unas conclusiones que se centraron en destacar la importan-cia de estos foros, centros de debate y reflexión que ayudan a aclarar los problemas que afectan a los empresa-rios y contribuyen a su desarrollo. Para ello, es importante una actitud positiva, como señaló Julio Audicana. También se pusieron las claves para iniciar el camino de la recuperación económi-ca. Audicana insistió en que no hay que dar pábulo a la crisis y pedalear continuamente; también abundó en lo expuesto por el profesor Alarcón que “aquí se viene ya llorado”, y empezar de nuevo a trabajar. De todas formas, los expertos reunidos denunciaron la inutilidad de las medidas adoptadas por la Administración española para combatir la recesión y reclamaron me-didas más rigurosas aunque sean im-populares, porque la economía espa-ñola sigue con una crisis profunda, con caída del empleo y aumento del déficit público. Se necesitan con urgencia re-formas estructurales, con cambios en los modelos laboral, sanitario, ener-gético, educativo y administrativo. Es necesario reconocer que la economía española presenta un considerable re-traso en relación a otros países que ya están saliendo de la recesión.


El pasado 15 de enero, dio comienzo una nueva promoción del Programa Master en Economía y Dirección de Empresas, del Instituto Internacional San Telmo, (Executive MBA). En esta ocasión, se pudo contar con la inter-

Comienza la XXIV Promoción del Máster

Adolfo Borrero Villalón, director de Relaciones Institucionales de Telvent y presidente de ETICOM, actuó como ponente de la sesión inaugural

Mamen Gó[email protected]

Emprendiendo la aventura de la formación directiva

vención de Adolfo Borrero Villalón, di-rector de Relaciones Institucionales de Telvent y presidente de la Asociación de Empresarios de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de An-dalucía, ETICOM.


Adolfo Borrero es inge-niero industrial por la Universidad de Sevilla y antiguo alumno de San Telmo, ya que, en 1996, realizó el Programa Master.

Adolfo Borrero es ingeniero industrial por la Universidad de Sevilla y antiguo alumno de San Telmo, ya que, en 1996, realizó el Programa Master en Econo-mía y Dirección de Empresas. Antes de ser nombrado director de Relaciones Institucionales de Telvent, filial de Aben-goa, en cuyo grupo ha desarrollado toda su carrera profesional, desempeñó distintos puestos, como el de consejero delegado de Telvent Interactiva.

La visión de un antiguo alumnoEste antiguo alumno fue presentado por Joaquín Aguirre, director ejecutivo de esta promoción del E-MBA. En este sentido, afirmó que el Instituto Inter-nacional San Telmo ha apostado últi-mamente por contar, como conferen-ciantes, con antiguos alumnos de esta Escuela de Negocios. En primer lugar, porque conocen en primera persona lo que es estar sentados en las aulas de San Telmo y, en segundo, porque pueden dar su impresión sobre lo que les supuso la realización del E-MBA y su aprovechamiento posterior en su desarrollo profesional.

Seguidamente, Adolfo Borrero tomó la palabra con una ponencia que llevó por título “El E-MBA y mi experiencia en el trabajo de Alta Dirección”. Para ello, planteó su intervención dividiéndola en varios puntos y ayudándose mediante una presentación en Powerpoint:

Antes del Master. Adolfo Borrero compartió con los alumnos lo que le impulsó a realizar un programa de es-tas características. El director de Rela-ciones Institucionales de Telvent sabía que su perfil era muy técnico y era con-ciente de sus carencias en las áreas de contabilidad, factor humano o finan-zas. Este aspecto, unido a la posibili-dad de dirigir en un futuro próximo, fue lo que, “grosso modo”, le animó a su realización. No obstante, desde que lo pensó hasta que lo realizó pasaron tres años, por la gran cantidad de du-das que se le planteaban. “En primer lugar, descartaba realizarlo, en la falsa creencia de que sólo con mi carrera tecnológica, sin más conocimientos, podía avanzar en la empresa. En con-traposición, sabía que no quería seguir


esta línea tecnológica de mi carrera profesional por mucho más tiempo, por lo que nunca descarté ni ignoré la oportunidad de un Master. Tenía mu-chas ambiciones y era consciente de que tendría que realizarlo tarde o tem-prano. He de reconocer que lo aplacé, hasta que, en un momento determina-do, me decidí y entré a formar parte de la tercera promoción” Durante el master, según Borrero, una de las cuestiones que se buscan es dotarse de un cuerpo teórico de co-nocimiento que él, particularmente, no tenía. Para ello, detalló cada una de las áreas que conforman el Master y lo que le había aprendido en cada una de ellas. Estas enseñanzas, según Borre-ro, las pudo poner en práctica, poste-riormente, en su empresa.

- Glasgow: una oportunidad única. Borrero, en 1995, se encontraba en el ecuador del programa. En ese momen-to, su empresa le exigía viajar mucho, lo que le imposibilitaba asistir a todas las sesiones que se impartían. El direc-tor del programa le aconsejó dejarlo temporalmente y reincorporarse en la siguiente promoción. Y así fue como lo hizo. En ese momento, le surgió una experiencia que Borrero recuerda con espacial cariño: su paso por la Uni-versidad de Glasgow. Allí fue donde, después de diez días en la unidad de desarrollo de negocio de dicha Univer-sidad, compartiendo experiencias con personas de distintas nacionalidades,

experimentó una verdadera conexión con sus compañeros. En este sentido, matizó que se trataba del mismo vín-culo que estableció con sus compa-ñeros de Master “de los que aprendí muchísimo, y cuyos lazos me han sido de gran utilidad a lo largo de mi carrera profesional”.En 1996, finalmente, se graduó en el Master de San Telmo, “un sacrificio del que, si quieres sacar rendimiento, tendrás que esforzarte y trabajar muy duro”.

- Conclusiones: para finalizar, Adolfo Borrero compartió con el auditorio una serie de vivencias o conclusiones sa-cadas de lo aprendido en el Master. En partcular, manifestó la importancia de la planificación estratégica que tanto le había servido en Telvent o la gestión del tiempo. “En el Master te enseñan lo que es la auténtica disciplina. Aquí tienes que estudiarte los casos forzo-samente, te lo van a exigir y tienes que saber el tiempo que le dedicas a tu tra-bajo diario y al estudio”

El Programa MasterPor otra parte, Joaquín Aguirre, tomó de nuevo la palabra para explicar a los asistentes algunas características sobre el programa que acababan de comenzar.El programa Master del Instituto Inter-nacional San Telmo, de 18 meses de duración, está orientado a desarrollar las capacidades directivas de un selec-to número de profesionales con expe-

riencia. De esta forma, el objetivo del programa es que estos participantes mejoren en la realización de las tareas directivas que tienen encomendadas y se preparen para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de empresas. Además, el programa Master atiende a las distintas áreas de la empresa con un enfoque global, desde la alta dirección. Esto permite que el participante alcan-ce un amplio conocimiento práctico en cada una de estas áreas, comprendien-do y valorando las importantes interrela-ciones existentes entre ellas.

Perfil de la promoción Esta XXIV promoción del Programa Master cuenta con un total de 57 par-ticipantes, cuya edad media es de 34 años. De los participantes, el 40% son ingenieros, el 37% licenciados en Eco-nómicas, Empresariales o Dirección de Empresas y el 23% restante ha realiza-do otras licenciaturas. Por provincias, dado que el Programa se imparte de forma simultánea en Má-laga, la gran mayoría procede de Sevi-lla, Cádiz y Córdoba.

Esta XXIV promoción del Programa Master cuenta con un total de 57 par-ticipantes, cuya edad media es de 34 años.


el máximo

gente muy normal, y ahí está el méri-to”, matizó.En esta línea, Francisco Iturri compar-tió con el auditorio una serie de valores que, según él, sintetizaba la manera de ser y de trabajar de quienes conforman Iturri. “A nosotros nos han funcionado, pero no es una receta, por lo que voso-tros tenéis que construir los vuestros, los faros que os guíen en el mundo en el que ya, mucho más preparados, os vais a enfrentar”:

Valor del ejemplo: para el director ge-neral de esta empresa andaluza, la fa-milia es la primera que debe dar ejem-plo. “Hay cosas que podríamos permitir a colaboradores externos, pero que no podemos permitirnos nosotros, ni nuestra familia. Somos un equipo tra-bajando juntos. La mayor enseñanza de mi padre, que aprendí en Iturri, es que lo máximo que puedes esperar de los demás es lo mínimo que tú debes demostrar en el día a día. Tu mínimo marca el máximo de los demás”.

Equipo: probablemente, para Fran-cisco Iturri, es lo más cítrico. “Todos nuestros éxitos siempre han sido en equipo. Y equipo es, posiblemente, la palabra más repetida de todas”. Austeridad: “mirar a largo plazo, no malgastar, saber que vendrán tiempos peores, crisis y dificultades”. Como ejemplo, dijo que cuando viajaban, lo

El pasado 12 de diciembre, una pro-moción más del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, llegaba a su fin. Concretamente, la XXVII. El acto de graduación, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, contó con la interven-ción de Juan Francisco Iturri Franco, director general de Iturri, S.A, que in-tervino como ponente invitado.Además, participaron en esta clausu-ra: Pablo Pérez Fernández, director de la vigésimo séptima promoción; Emilio Jiménez Rodríguez, presidente de la esta promoción; Antonio García de Castro, director general del Institu-to Internacional San Telmo y Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fun-dación San Telmo

Una empresa familiar de éxitoFrancisco Iturri comenzó su interven-ción con una aclaración que, según muchos de los presentes, lo dignificó como persona. Para este gran empre-sario, haberle elegido a él como ponen-te era una equivocación por parte de San Telmo. Aseguró que no era quién para dar lecciones, ni magistrales, ni siquiera lecciones de “andar por casa” y que su sitio era el que los recién gra-duados tenían, para, según él, seguir aprendiendo. Sin embargo, matizó que Iturri era una gran empresa, un proyec-to extraordinario, probablemente una de las mejores empresas del mundo en su sector, “porque está dirigida por

hacían en clase turista y que si lo ha-cían varios, incluso, compartían habi-taciones. En este sentido, matizó que donde no se puede ser austeros es en inversiones en máquinas, en medios, etc. Visión a largo plazo: “nosotros me-dimos siempre la entrada de pedidos y la facturación de cada comercial y de cada delegación (esté donde esté) cada día, pero eso no nos quita de considerar que toda la empresa tenga una visión a largo plazo y gestione mi-rando ese largo plazo en las aventuras que nos embarcamos”. Integridad: una falta de compañeris-mo es, para Francisco Iturri, más gra-ve que perder un pedido importante. “No es sólo estar orgulloso de lo que haces, no es sólo que todos nos sin-tamos orgullosos de lo que hacemos, no es sólo dormir con tranquilidad de conciencia. Es, además, el profundo conocimiento que sin integridad no hay sostenibilidad, no hay empresa a largo plazo”. Pensar todos los días en el cliente: “todo lo que hacemos es para él”. El director general de Iturri considera que el cliente es el verdadero dueño de la empresa. “Desde la limpiadora hasta mi madre, están pensando constan-temente en el cliente. Este año, todo el personal de oficinas (en sentido am-

Juan Francisco Iturri Franco, director general de Iturri, S.A., fue el encargado de impartir la lección magistral


Clausura de la XXVII Promoción del Programa Inten-sivo de Dirección de Empresas, PIDE

“Tu mínimo marca

de los demás”


plio), y esto incluye a todos los depar-tamentos de la Empresa, debe visitar, al menos, un cliente quincenalmente”. Aprendizaje: porque, según Francis-co Iturri, todo se puede aprender. Alegría: “decía mi padre que antes un tonto que un triste. La alegría es conta-giosa, y la tristeza también. Puede que una empresa triste pueda tener éxito, pero para mí no vale la pena trabajar en tal situación”. Y por ultimo: pasión, amor por lo que cada uno hace. Concluyó su intervención asegurando que todas las semanas, por algunos segundos, presenta la dimisión y, sin embargo, todas las semanas da gra-cias a Dios por tener el oficio más bonito que se pueda tener. “Porque estáis constantemente aprendiendo, porque estáis involucrados al 120%, y porque, además, cuando os vayáis a la cama, reflexionéis sobre lo que ha sido el día, os acostaréis con el orgu-llo de haber hecho algo no sólo por vosotros, no sólo por la empresa, sino por también haber creado algo bueno para los demás. Bienvenidos al oficio más apasionante del mundo. Disfru-tad de él”.

¿La promoción de la crisis?El presidente de la promoción, Emilio Jiménez Rodríguez, subió al atril para exponer, probablemente, uno de los discursos que más risas ha suscita-do entre los presentes. Sin perder en ningún momento ese tono de humor que caracterizó en todo momento su intervención, el presidente de la pro-moción comenzó diciendo que lo que sentía era un sincero y sentido agra-decimiento hacia San Telmo y hacia todas las personas que, de una forma u otra, habían contribuido a que “esa nave a la deriva que comenzó siendo esta promoción PIDE haya llegado a buen puerto”.Para ello, comenzó dándole las gracias a la familia, por sufrir a diario ausencias, aislamiento durante los fines de sema-na, cambios de humor, agotamiento y presión. “Muchas gracias por vuestra

paciencia, por vuestra comprensión y por vuestro sacrificio. Esperemos que este esfuerzo realizado os recompen-se de alguna forma el difícil año que os hemos hecho pasar”.También tuvo palabras de agradeci-miento para el personal de Servicios Generales de San Telmo, para el direc-tor y secretaria del programa, para los tutores, profesores y para San Telmo, en general, como Institución. El final de su intervención lo destinó a sus compañeros, para los que tuvo bonitas palabras. En este sentido, aseguró que les llamaban “la promo-ción de la crisis”, a lo que respondió que sólo era posible aceptar ese ca-lificativo si se trataba de una similitud basándose en lo económico, porque de referirse a la de los valores o a la de la calidad humana, “de crisis nada de nada” En esta misma línea, matizó que se trataba de la “promoción de las personas”, por el grado de solidaridad, de servicio, de apoyo, de complicidad y de compañerismo mostrado por to-dos, y cada uno, de los integrantes de la promoción. “Ha sido encomiable, cosa que nos debe enorgullecer a to-dos. Mi más sincera enhorabuena por ello, pues dice mucho de vuestra cali-dad humana”.Para finalizar, aseguró que el verdadero PIDE no terminaba en San Telmo, por lo que les deseó lo mejor en el ámbitos profesional, al tiempo que los animó a

continuar en constante formación, por-que “quien tiene la información y la for-mación, tiene el poder, y nunca olvidéis que esta promoción de la crisis tiene el gran reto de cambiar el mundo para hacerlo más sostenible y, sobre todo, más solidario”.

El programa PIDEEl programa clausurado está dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puestos directivos en pequeñas y me-dianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su prin-cipal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco años, acumu-lados a lo largo de su práctica diaria.El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formación empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de las empresas. Se trata de un pro-grama único, diseñado para adaptar-se a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequeña y mediana empresa, y a las características de sus participantes.De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este programa tienen características comunes, entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y de-seos de asumir responsabilidades y nuevos retos.

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El pasado mes de enero, en ambas se-des de Sevilla y Málaga, los Miembros de la Agrupación celebraron el Encuen-tro “El Mercado Alternativo Bursátil (MAB). Una alternativa a la financiación bancaria”. Participaron el profesor Mi-guel Soto Araneta, del área de Finan-zas, Jesús González Nieto-Márquez, director de Desarrollo de Mercado de la Bolsa de Madrid, vicepresidente y director gerente del MAB, y Enrique Quemada, consejero delegado de One to One y asesor registrado del MAB.El Encuentro tuvo como principal obje-tivo dar a conocer a los miembros de la Agrupación este nuevo mercado bur-sátil, que inició sus operaciones hace más de un año, con el fin de ofrecer una fuente de financiación para empre-sas en expansión. Al día de hoy, dos empresas españolas se encuentran cotizando en dicho mercado. Zinkia, productora del programa infantil Po-coyó, que obtuvo un total de 7 millo-nes de euros en su salida al MAB; e Imaginarium, empresa de artículos y juguetes infantiles, que alcanzó los 12 millones de euros en su lanzamiento.En su presentación, Jesús González comentó que el MAB es un mercado de valores dedicado a empresas de re-ducida capitalización, que buscan ex-pandirse, con una regulación a medida, diseñada específicamente para ellas y con procesos adaptados a sus carac-terísticas. Esta plataforma, además de ofrecer a las pequeñas empresas la

posibilidad de acceder a financiación, tiene una serie de ventajas:

• Aporta una mayor notoriedad a la compañía, particularmente ante clien-tes y proveedores financieros• Permite determinar el valor de la em-presa, al fijar el mercado el precio de las acciones, incorporando en él las expectativas de negocio• Ofrece a los accionistas liquidez, al permitir convertir en dinero sus accio-nes.

Según González, en España existen más de 5.200 empresas que, dadas sus características y volumen de ne-gocio, podrían operar en el MAB. Para incorporarse a este mercado, es necesario cumplir una serie de requisi-tos que garanticen la formalidad de la empresa. El proceso de incorporación consta de varias fases y se puede es-timar que, desde el momento que una empresa designa a su asesor registra-do (entidad que asegura la transparen-cia de la compañía), hasta el momento de su incorporación al Mercado, pue-de transcurrir un plazo aproximado de tres a seis meses. (Cuadro 1. Esquema de incorporación). Sin embargo, Jesús González, hizo hincapié en el hecho de que la decisión de entrar en este pro-ceso es quizás la fase más complicada e, incluso, larga, ya que la formalidad e implicaciones en los procesos internos de la empresa son de gran calado.

Encuentros sobre el mercado Alternativo Bursátil (MAB)Una alternativa a la financiación bancaria

En España existen más de 5.200 empresas que, dadas sus característi-cas y volumen de nego-cio, podrían operar en el MAB.

Andrea MontalvoDirectora Adjunta del Dpto. de Antiguos [email protected]


En cuanto a los costes, la incorpora-ción al MAB implica el desembolso de 6.000 euros más el 0’5 por mil del nominal admitido; las ampliaciones de capital también son de 0’5 por mil del nominal admitido y el mantenimien-to representa 6.000 euros anuales. A estos costes, deben añadirse también los relacionados con el proceso de due diligence y la cuota del asesor registra-do, que son variables, según el tipo de empresa y la complejidad del proce-so.Por su parte, Enrique Quemada co-mentó con los participantes la im-portante figura del asesor registrado, como elemento indispensable para una operación de salida exitosa, ya que:

• Verifica la lógica de la salida al MAB y el momento adecuado para ello• Apoya en la correcta valoración de la compañía• Elabora, junto con los directivos de la empresa, el business plan del pro-yecto• Desarrolla e implementa un plan de mejoras que harán más atractiva la empresa para futuros inversores• Apoya a la propiedad para definir el precio de salida más ajustado, proba-blemente, moderando los intereses del banco colaborador, que tenderá a que el precio sea el más bajo posible

Quemada invitó a todos los participan-

tes a estudiar esta posible fuente de financiación, no sólo por el hecho de que la financiación bancaria se ha res-tringido de forma importante en los úl-timos tiempos, sino también porque la entrada a un mercado de este tipo ge-neraba una serie de ventajas a ser con-sideradas: reduce el riesgo financiero al recibir aportación de recursos propios en lugar de ajenos, genera garantía de solvencia, transparencia y prestigio de cara al sector, proveedores y clientes, e incrementa la imagen de la empresa por la continua publicidad que el mer-cado proporciona, dado el eco que tie-ne en los medios de comunicación, lo cuál puede tener un impacto directo y positivo en ventas.Al igual que Jesús González, Enrique Quemada resaltó que explorar este camino de financiación implica, sin duda, una mayor profesionalización de la organización, dadas las exigen-cias que requiere estar cotizando en el mercado: transparencia y obligación de información. Según su propia expe-riencia como asesor registrado, varias empresas han desestimado esta vía de financiación al no ser capaces de dar el salto a tal profesionalización.Al finalizar, ambos ponentes anima-ron a todos los participantes a mirar el MAB como una opción de financiación a medio plazo que, sin duda, merece la pena estudiar, especialmente, para empresas con interesantes proyectos de expansión.

PLAZOS PARA INCORPORACIÓN

? 1-3 meses 1-3 meses 1-2 semanas

DECISIÓN

• Acuerdo entre socios.

• Designació de asesor registrado.

• Revisión de la situación de la empresa “due diligence”.

• Diseño de la operación.

SOLICITUD

• Documentación que acredite el cumplimiento de los requisitos de incorporación.

• Preparación del documento informa-tivo de incorpora-ción en su caso, folleto informativo.

TRAMITACIÓN

• Evaluación por el MAB de la solicitud y acuerdo, en su caso, de la incorpo-ración.

• Comunicación por el MAB de la resolución acordada a la empresa.

INCORPORACIÓN

• Publicación de la incorporación, en su caso, en el boletín de cotización.

• Asignación de código SIBE.

• Inclusión en regis-tro de anotación en cuenta (iberclear).

El MAB es una opción de financiación a medio pla-zo que, sin duda, merece la pena estudiar.


La escuela de negocios San Telmo tiene por misión contribuir al desarro-llo económico y al bienestar social de España, a través de la formación y per-feccionamiento de sus clases dirigen-tes, políticas y empresariales. También tiene un compromiso con el desarrollo integral de su entorno, que contempla, asimismo, el de las regiones próximas, con intereses comerciales y econó-micos mutuos, Por ello, ha iniciado, hace tres años, un ambicioso proyecto en Marruecos. Este proyecto tiene dos ejes de actuación diferenciados pero, al mismo tiempo, complementarios:

a) en cuanto a nuestra misión, cree-mos que tenemos el compromiso y la obligación de internacionalizar nuestra oferta formativa en Marruecos, por to-das las razones citadas previamente y porque el mercado español y marroquí lo demandan; dicha oferta se trasla-dará a Marruecos en varias etapas o plazos: primero, a través de seminarios y cursos de alta dirección empresarial para formar la clase dirigente del país, y, a continuación, impartiendo los mis-mos programas españoles de larga duración en Marruecos, a imagen y se-mejanza de lo que hace San Telmo en sus dos sedes en España.

b) El segundo eje de actuación en Ma-rruecos responde a la creciente de-manda de información y formación que nos piden los empresarios españoles sobre Marruecos, es decir, programas y seminarios específicos de “zona”, desarrollados en el propio país intere-sado; podrían ser seminarios para for-mar a los empresarios españoles sobre la situación actual de Marruecos y las perspectivas sobre su futuro. Con ello, se informaría a los empresarios y altos directivos españoles sobre el momen-to actual de la economía, el mundo de la empresa, las instituciones y las

políticas de Marruecos, de forma que el participante se lleve una visión inte-gral sobre el país vecino. Creemos que este segundo eje de trabajo en el país vecino es fundamental, pues comple-menta nuestra misión de formación y nuestro compromiso con el desarrollo y la internacionalización de la empresa española.La primera actividad en este sentido se organizó en nuestra sede de Málaga, en el mes de Diciembre de 2008, con un seminario de media jornada titulado “Marruecos en el siglo XXI”, en el que participaron 96 empresarios y altos di-rectivos del Sur de España. La segun-da actividad, objeto de este artículo, ha sido un seminario de inmersión en Marruecos, de dos jornadas y media de duración, que ha tenido lugar en la ciudad de Tánger. Tras el éxito del primer seminario de media jornada celebrado en Málaga, se ha creído conveniente dar un paso más, con un programa de mayor duración y en el propio escenario de interés, es decir, en Marruecos. Ha sido una “inmersión” en el sentido figurado de la palabra. Esta idea se concretó en el hotel Mo-venpick de Tánger, durante los días 17, 18 y 19 de Febrero, merced al empuje del empresariado español de la zona, y por el interés de Marruecos que, al igual de muchos países en vías de de-sarrollo, se ha comprometido con una serie de políticas que tratan de hacer de la inversión extranjera un soporte estratégico para el crecimiento econó-mico y social.Tánger es el punto de unión por ex-celencia entre África y Europa, entre Marruecos y España. Esta ciudad mí-tica, con su localización estratégica y su experiencia diplomática internacio-nal a través de los siglos, experimenta actualmente una metamorfosis que la está propulsando para convertirse en uno de los principales polos económi-

Tras el éxito del primer seminario de media jornada celebrado en Málaga, se ha creído conveniente dar un paso más, con un programa de mayor duración y en el propio escenario de interés, es decir, en Marruecos.

SEMINARIO DE INMERSIÓN

Abdesslam Bouhlal Ben Aboud Director de desarrollo en [email protected]

“Marruecos, hoy: una nueva perspectiva para las nuevas oportunidades de negocio”


cos y empresariales del Sur del Me-diterráneo, en el horizonte del 2015. Al igual que Tánger, todo Marruecos está atravesando, desde comienzos de este siglo, una larga marcha hacia la modernidad y el desarrollo, que lo convertirá en uno de los principales actores del Mediterráneo en el ámbi-to comercial y empresarial. Marruecos es uno de los países de África que ha sufrido una transformación más pro-funda en los últimos treinta años, con un mercado en crecimiento de más de 32 millones de habitantes, que deman-da, cada vez más, bienes y servicios. La estabilidad política y económica alcanzada en la última década, refleja-da en la obtención de unos equilibrios macroeconómicos dignos de reseñar, y la apuesta de las autoridades por la modernización de la economía y por su apertura al exterior, hacen de la eco-nomía marroquí un polo de atracción para la empresa española. En efecto, Marruecos ofrece oportunidades de negocio significativas a las empresas españolas derivadas, no sólo de la cer-canía geográfica y complementariedad de las economías, sino también de las sucesivas rebajas arancelarias, de la buena situación de las relaciones bila-terales y de la liberalización de buena parte de sus mercados. Por otro lado, la futura entrada en vigor de los dis-tintos acuerdos de libre comercio, fir-mados recientemente, puede permitir

a las empresas españolas utilizar el mercado marroquí como vía de entra-da preferencial a otros mercados, a través de su instalación en Marruecos. Todos estos elementos han contribuido a que cada vez sea más significativa la presencia de empresas españolas ins-taladas en el país vecino.

“MARRUECOS, Hoy: Una perspecti-va global para las nuevas oportuni-dades de negocio”Bajo este título, que sintetiza el objeti-vo de este programa de inmersión en Marruecos, San Telmo celebró en la ciudad de Tánger el seminario citado, en el que participaron 52 empresarios y altos directivos de empresas espa-ñolas, principalmente del sur de Espa-ña, aunque también contamos con la participación de algunas empresas de Madrid y de las Las Palmas de Gran Canaria. Hubo participantes de las ocho provincias andaluzas, además de empresarios procedentes de Extre-madura, Valencia, Castilla La Mancha y Madrid. Todos los perfiles respon-dían a altos cargos de sus respectivas empresas o instituciones, presidentes, gerentes, consejeros delegados, direc-tores generales o directores regionales de empresas de todos los sectores de actividad: inmobiliario y construcción, empresas auxiliares de la industria de la construcción, consultoría y asesoría, servicios legales, agroindustria y em-

presas alimentarias, textil, ingeniería, mantenimiento industrial, etc. De esta forma, participaron activamente los responsables de decisiones estratégi-cas de empresas españolas de todos estos sectores con intereses reales en el mercado marroquí. Y la novedosa experiencia ha resultado exitosa y pro-vechosa para todos los participantes, tal y como se desprende de las sensa-ciones posteriores al encuentro y del nivel de satisfacción de los participan-tes tras la celebración del evento.El diseño del seminario respondía a los objetivos de este programa de inmer-sión, es decir, conseguir que el parti-cipante se lleve una idea global de la economía, del mundo de la empresa y de las oportunidades de negocio que ofrece Marruecos al empresario es-pañol, a través de conferencias, es-tudios de casos prácticos y reales de empresas marroquíes, visitas guiadas y debates. Se ha realizado un diseño completo y, a la vez, práctico, con una visión global de la economía marroquí, pero concreta respecto a los sectores estratégicos de Marruecos y de mayor atractivo para el empresario español. De esta forma, el seminario constó de una conferencia inaugural sobre el sector de la distribución en Marrue-cos, dos estudios de casos (uno de ellos de una PYME marroquí del sector textil-cuero y, el otro, sobre una alianza hispano-marroquí en el sector agroin-


dustrial), una mesa redonda sobre la economía marroquí y sobre el marco legal y normativo de las inversiones extranjeras en Marruecos, otra mesa redonda sobre las inversiones en Ma-rruecos, las políticas sectoriales para atraer inversiones y los grandes pro-yectos sectoriales, una visita guiada, con conferencia, al puerto Tánger-Mediterráneo, otra conferencia sobre la Zona Franca de Tánger, y una última mesa redonda sobre tres sectores es-tratégicos: el inmobiliario, el energético y el de transportes y logística. A conti-nuación, se resumen brevemente los contenidos de cada una de las sesio-nes del seminario.

Miércoles 17 de Febrero: conferen-cia de José María Folache “Mi ex-periencia en la alta dirección de una empresa marroquí: ideas y reflexio-nes útiles”.José María Folache, ex director gene-ral de Carrefour en Europa, actualmen-te subdirector general de compras de El Corte Inglés y consejero del grupo de distribución marroquí Label Vie, im-partió la conferencia magistral sobre el presente y el futuro de las cadenas de distribución en Marruecos, así como su experiencia como consejero de una de las grupos de distribución más rele-vantes de Marruecos. La mesa redon-da inaugural se inició con el proyecto de San Telmo en Marruecos, a cargo de Julio Audicana, director general ad-junto de San Telmo, y las intervencio-nes de Hakim Oualit, presidente de la patronal marroquí en el norte de Ma-rruecos (CGEM-Urn), de José Miguel Zaldo, presidente del comité bilateral hispano-marroquí de la C.E.O.E. y de José Ignacio García, socio y director de Garrigues en Marruecos. Garrigues es una de las empresas de servicio legal más prestigiosas de Europa y, desde su establecimiento en Marruecos, hace casi tres años, acompaña y patrocina todos los seminarios y actividades de nuestra institución en este país.

La conferencia inaugural contó con la participación de más de 50 empresa-rios y directivos marroquíes invitados al acto, además de los 52 participantes españoles en el seminario, con la idea

de intercambiar contactos impresiones y experiencias mutuas.Jueves 18 de Febrero: dos estudios de casos prácticos y dos mesas re-dondas sobre economía, empresa, grandes proyectos e inversiones ex-tranjeras.Los casos mencionados fueron impar-tidos por el profesor Antonio Villafuerte, director del área comercial del Institu-to Internacional San Telmo. El primer caso fue el “HÉRCULES SHOES”, que trata de una pequeña empresa tange-rina dedicada a la maquila de zapatos, fundada a principios de este siglo, que fabrica semiacabados para importan-tes empresas españolas y que, en la actualidad, se enfrenta a una serie de incógnitas derivadas de la crisis eco-nómica y de la competencia, nacional y extranjera, en escenarios inciertos y cambiantes. Este caso se ha estrena-do en este seminario, y es el primero que una escuela de negocios española escribe sobre una empresa marroquí. El segundo caso, “Fulgencio Spa y la producción en Marruecos”, relata la introducción de una empresa granadi-na en Marruecos, a través de uno de los mayores grupos agroalimentarios de este país, y analiza los momentos claves y las dificultades en el avance del proyecto. Ambos casos, contaron con las intervenciones de sus prota-gonistas respectivos: Seddik Mrabet, director general de Hércules Shoes, y Fulgencio Spa, gerente de Safiland.

En la segunda parte de la jornada, se celebraron dos mesas redondas, con conferencias debates sobre los temas citados: la primera mesa redonda, so-bre economía y empresas, contó con la participación de tres ponentes: el profesor Fernando Faces, que habló de la evolución económica reciente de Marruecos y expuso la situación ma-croeconómica y de coyuntura del país; José Miguel Zaldo, que explicó las cla-ves para invertir en Marruecos, mejo-rando la competitividad global de las empresas, y los retos actuales y futuros de los empresarios europeos en este país y José Ignacio García, que trazó el marco legal y normativo que afecta a las inversiones extranjeras en el país vecino. La conferencia de Mohamed

Berrada, ausente por fuerza mayor, fue leída por José Miguel Zaldo, que tomó la palabra en su lugar. Mohamed Be-rrada ha sido Ministro de Finanzas de Marruecos, embajador en Francia y en la UNESCO y presidente de importan-tes grupos marroquíes, como el grupo OCP o la RAM. En la segunda y última mesa redonda de la jornada, sobre inversiones y gran-des proyectos, participaron dos de los mayores expertos en inversiones extranjeras en Marruecos, Mohamed Aref Hassani, director de desarrollo y promoción del grupo TMSA y ex direc-tor general de inversiones extranjeras del Ministerio de Asuntos Exteriores, y Jelloul Samsseme, director general del Centro Regional de Inversiones. Ambos ponentes desarrollaron la es-trategia de Marruecos para atraer la inversión extranjera, basada en tres principios fundamentales: un marco institucional y legal transparente y fa-vorable al inversor, una estrategia re-gional de promoción de inversiones y una estrategia sectorial centrada en la deslocalización, que apoyaron con los proyectos sectoriales más destacados de las inversiones extranjeras.

Viernes 19 de Febrero: visitas a dos polos claves para la inversión ex-tranjera en el norte de Marruecos, y análisis de tres sectores estratégi-cos para la inversión.La última jornada se dedicó a la visita de dos nichos estratégicos para la in-versión extranjera. A primera hora de la mañana, se visitó el faraónico puer-to Tánger-Mediterráneo, donde nos recibió Hicham El Aloui, director de desarrollo de Hub-Med, empresa que gestiona el puerto. El director dio una conferencia sobre este puerto, estraté-gicamente localizado en el Estrecho de Gibraltar, gestionado por los principales operadores portuarios mundiales, que integra una plataforma logística e in-dustrial clave para el desarrollo de toda la región, junto con una serie de zonas francas, que lo van a convertir en uno de los principales centros logísticos del mundo. Tras la conferencia y el debate con los participantes, se realizó una vi-sita guiada al primer tramo del puerto, ya operativo. Tras esta visita, se partió


a la Tanger Free Zone, a 45 minutos del puerto, donde Omar Chaïb, su di-rector comercial y de marketing, expu-so todos los detalles y ventajas de este importante nicho de inversión.De vuelta al hotel, el seminario se clau-suró con una última mesa redonda sectorial, en la que participaron tres ponentes de primer nivel: José Luís Alfaro, director general de ENDESA en el Norte de África, también funda-dor y presidente de la Central Eléctrica del Tahaddart, Juan Cano, ex director general de FADESA en Marruecos y director general de Palmeraie Develo-ppement, uno de los mayores grupos inmobiliarios de Marruecos, y Juan José Sánchez, director de logística, planificación y estrategia del Grupo San José López, que, actualmente, es el mayor operador logístico entre la Unión Europea y Marruecos. Cada uno de los conferenciantes contó la si-tuación actual de su sector en Marrue-cos y relató sus experiencias al frente de sus respectivas empresas en este país. Finalmente, Julio Audicana animó el debate final y clausuró estas inten-sas jornadas que colmaron las expec-tativas del seminario.

La conferencia inaugu-ral contó con la parti-cipación de más de 50 empresarios y directivos marroquíes invitados al acto, además de los 52 participantes españo-les en el seminario, con la idea de intercambiar contactos impresiones y experiencias mutuas.

Inaugural ADEL 2020

El programa ADEL 2020, después de más de 25 años de investiga-ción sobre la realidad empresarial, económica y social –en los que no han faltado etapas de recesión y graves crisis nacionales e in-ternacionales-, pretende ser el revulsivo para que “desde los líderes del presente, seamos capaces de liderar el futuro”

Carmen Camacho [email protected]

“Una empresa líder se caracteriza por tener una alta dirección extraordinaria”


El pasado día 18 de febrero, se inau-guró en Málaga el Programa de Per-feccionamiento Directivo ADEL 2020, diseñado por el Instituto Internacional San Telmo. Esta institución, desde su fundación en 1982, ha ayudado a más de 6.000 empresarios, altos directivos y políticos a mejorar sus capacidades directivas y a tener confianza en sí mis-mos y en sus posibilidades, con pro-gramas adaptados a las necesidades reales de las empresas e instituciones de su entorno.Con sesenta y cinco participantes, to-dos ellos llamados a liderar los impor-tantes cambios que habrán de produ-cirse en sus respectivas organizaciones en los próximos diez años, comenzó este programa que tiene como objeti-vo reunir a los líderes empresariales y políticos para profundizar en las opor-tunidades y amenazas de la globali-

zación, ayudándoles a consolidar sus empresas como grandes grupos em-presariales para que sean los motores del crecimiento económico futuro.De esta manera, ADEL 2020 ha reuni-do a una promoción de treinta y cinco empresarios, veinte altos directivos de empresas privadas y diez altos directi-vos de empresas públicas, en un foro de reflexión estratégica, que se centra en el contexto actual y que trata de di-señar las estrategias de negocio renta-bles y sostenibles en el tiempo, hasta alcanzar una posición de liderazgo a nivel internacional.

Permanecer en AndalucíaLa dimensión, la flexibilidad, la inno-vación y la internacionalización serán los cuatro pilares de las empresas ren-tables del siglo XXI. El sur de España necesita una red de empresas que li-

deren sus sectores a nivel nacional e internacional.Antonio García de Castro, profesor en-cargado de impartir la primera sesión de la jornada inaugural, repasaba la posición de las empresas andaluzas y extremeñas en el ranking de las me-jores empresas españolas dentro del conjunto del sur de España: “En Anda-lucía existen unas 500.000 empresas y en Extremadura unas 60.000, que su-ponen el 15% y el 2%, respectivamen-te, del total de España en 2008”. Las oportunidades del futuro están, principalmente, en otros países, pero los peligros del siglo XXI también vie-nen y vendrán del exterior, tanto de Europa, como de América, China ó India. Prueba de ello es que, desde el año 1991 al 2009, 14 de las 25 em-presas andaluzas con mayor factura-ción en esos años, es decir, el 56%,


se ha vendido a empresas nacionales o multinacionales: Sevillana al Grupo Endesa y el propio Grupo Endesa al Grupo italiano ENI , Domecq al Grupo Diageo, con algunas marcas a Osbor-ne y Caballero, Cruzcampo al Grupo Heineken, Carbonell al Grupo Koipe y, posteriormente, al Grupo SOS-Cuéta-ra, Arrocerías Herba y Puleva al Grupo Ebro, Larios al Grupo Pernod Ricard, Ecovol a Carrefour, Previsión Española a Helvetia, Dialco a Ahold y, más tar-de, a Permira, Hijos de Andrés Molina a Campofrío que, a su vez, se fusiona con Smithfield, Minerva al Grupo Mue-la y, posteriormente, al Grupo Ybarra, que se fusiona con Migasa, y Cordoliva a Hojiblanca. De ellos, sólo cuatro gru-pos siguen siendo andaluces ; es decir, 11 de las 25 empresas andaluzas de mayor facturación- un 44 %- siguen siendo andaluzas. El profesor García de Castro proponía: “La regla de oro está en permanecer en Andalucía. Es maravilloso que empresas andaluzas estén presentes en todos los continen-tes, pero no debéis perder la marca de origen andaluza, y eso se consigue de-jando la central con su alta dirección en Andalucía.Todo esto sugiere que se está creando una masa crítica de grupos empresa-riales andaluces superior a la que exis-tía en 1991; como ejemplo, se puede indicar que en 2008, unas 450 empre-sas andaluzas facturaban, cada una, más de dieciocho millones de euros, mientras que en 1991 sólo existían 225 empresas que facturaban dicha cantidad en euros constantes; es de-cir, el número de firmas que facturaban dieciocho millones de euros se ha du-plicado en diez años. El profesor Gar-cía de Castro añadía: “sin embargo, el proceso no debe parar, ya que, hasta la fecha, sólo existe un grupo andaluz entre los 100 primeros españoles, el Grupo Abengoa, que ocupa la posi-ción 39. Hay otros cuatro grupos entre las 200 empresas españolas con ma-yor facturación: Heineken, Sánchez-Ramade, Atlantic Coopers y Sando, y sólo 162 entre las 2.500 empresas españolas más grandes, es decir, sólo el 6’4%. Aquí tenemos un gran reto”

Alta dirección de calidadDurante este programa, se analizará cómo construir grandes grupos empre-sariales con estrategias de negocios rentables, equipos directivos compro-metidos, y la configuración institucional

-propiedad- adecuada para conseguir la sostenibilidad de la empresa. Se propone reflexionar sobre este pe-riodo de maduración, en el que los empresarios y directivos deben asumir un papel protagonista, y trabajar para aplicar nuevas formas de plantear las operaciones y servicios de sus empre-sas, a todos los niveles: estratégico, operativo, humano y con VALORES. El profesor García de Castro comentaba: “Es muy difícil tener una empresa líder si su alta dirección no es extraordinaria. La calidad de la alta dirección, los ser-vicios ofrecidos, la riqueza generada y la continuidad de la empresa están ín-timamente ligados” En este programa también se definirán las capacidades necesarias de los lí-deres empresariales del siglo XXI y sus responsabilidades sociales, para que mejoren la calidad de nuestras orga-nizaciones, gestionando el cambio y apostando, sin reparos, por las perso-nas, invirtiendo en formación y capital intelectual, para que con sistemas de dirección eficaces sigan dominando la evolución de sus empresas y com-pitiendo con otros líderes del sector. “Las actitudes y los conocimientos se aprenden, pero también hay que tener cualidades innatas como, por ejemplo,

impulso para actuar en la incertidum-bre, creatividad, imaginación realista, confianza en sí mismo, iniciativa para abordar asuntos, tener respuesta fren-te a lo inesperado, despertar confianza en los demás, cualidad personal de distinción, etc. No es esencial tenerlas todas o muchas de estas cualidades, lo importante es descubrir cuáles tene-mos, porque es seguro que tenemos algunas”, concluía el profesor García de Castro.

La calidad de la alta dirección, los servicios ofrecidos, la riqueza generada y la continui-dad de la empresa están íntimamente ligados.


CARLOS GONZÁLEZ BARBERÁN, DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO, HA CUMPLIDO 25

AÑOS DE SERVICIOS A LA FUNDACIÓN SAN TELMO

MEDALLA DE PLATA PARAUNA SOBRESALIENTE LABOR


El pasado 22 de Diciembre, se celebró en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Málaga, la tradicional re-unión de Navidad que reúne a todas las personas que trabajan en esta insti-tución. Como viene siendo ya habitual, este acto, de carácter lúdico, coincide con la entrega de la medalla de plata que San Telmo otorga a todas aquellas personas que llevan 25 años colabo-rando de forma sobresaliente con esta institución.En esta ocasión, tal acto, que resulta entrañable, resultó de especial interés para quienes conformamos esta revis-ta, puesto que el galardonado con tan singular insignia fue nuestro querido di-rector, Carlos González Barberán, una persona que despierta en cuantos le conocen gran admiración. Admiración y ejemplo a seguir, por ser sobresalien-te en cada una de las tareas que em-prende, no sólo como director de esta revista, sino porque, además de ser ya Doctor en Ciencias Químicas, diploma-do en dirección de empresas en el IESE y en San Telmo, diplomado en Óptica, y tutor de tutores…, a pesar de eso, sigue manteniendo la misma ilusión y alegría cuando emprende algún pro-yecto. De ahí, que hace tan sólo cuatro años se licenciara en Historia del Arte, obteniendo el Premio Extraordinario por el mejor expediente académico de su Facultad. Él dice que una persona que se ha dedicado toda la vida a la ciencia y a la técnica, en el mundo de la empresa, necesita un baño purifica-dor de Humanidades. Es cuestión de

supervivencia del espíritu.El acontecimiento se inició con una misa en la recién estrenada capilla de Málaga, en la que D. Antonio Ariza, nuestro capellán, hizo una ceremonia religiosa, como siempre, sencilla, en la que el galardonado estuvo acompa-ñado por su esposa, y algunos hijos y nietos.A continuación, en el aula magna, se inició el acto protocolario de imposi-ción de la medalla de plata al galar-donado por los 25 años de servicios a San Telmo. Para ello, el presidente de la Fundación, Eustasio Cobreros, cedió la palabra al prof. Bartolomé Alarcón que hizo un singular relato de la labor de Carlos en San Telmo des-tacando alguna de sus iniciativas, por ejemplo, el lanzamiento del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE. En este sentido, relató cómo en el año 1994, Javier López de la Puerta, por entonces presidente, con funcio-nes de director general, del Instituto Internacional San Telmo, le encargó a él y a Carlos González Barberán el di-seño y lanzamiento de este programa. Se trata de un programa formativo de larga duración, un año, especialmente diseñado para los jóvenes empresa-rios y directivos de la pequeña y me-diana empresa, en el que no se exige titulación superior, pero si un mínimo de experiencia empresarial de cinco a siete años y superar unas pruebas de admisión. Es un programa original de San Telmo, que llena las necesidades de formación de un amplísimo estra-


to de la clase empresarial, con rango académico similar al del Master, cuyo lanzamiento se debe a la clarividencia y sentido de la realidad de Javier López de la Puerta.Seguidamente, salió al atril el Prof. An-tonio Villafuerte, que se proclamó tam-bién amigo de Carlos, quién pronunció unas emotivas palabras, dedicadas mayoritariamente a su labor y, lo que con ella, él nos ha aportado a todos. En esta línea, le dio las gracias por va-rias cosas. En primer lugar, por enseñarnos el va-lor real de la medalla que le iban a im-poner, que no supone sólo el paso del tiempo, sino 25 años vividos en la ple-nitud de un compromiso y de una cola-boración activa con el proyecto de San Telmo. “Dicen que querer a alguien es ayudar a que esa persona sea mejor. Carlos, gracias a ti, San Telmo es hoy una institución mejor, para sí misma y para la sociedad. Y esa medalla es un reconocimiento a tu cariño”.Dio también las gracias a Pilar Luca de Tena, su esposa, de la que aseguró es-tar convencido de que también ella se merecía otra medalla, por el apoyo y paciencia durante tantos fines de se-mana en los que permanecía en Cór-doba, mientras Carlos ejercía de tutor

“o de tutor de tutores” en Sevilla o en Málaga. “Ella ha sido tu compañera en este viaje de tantos años, contribuyen-do también a construir el San Telmo de hoy. Aunque no venga muy al caso, creo que sería bueno instaurar también una medalla de platino como muestra de agradecimiento a la labor de tantos otros cónyuges que, como Pilar, han realizado una labor que también ha sido esencial para esta casa”Asimismo, agradeció la constante pre-sencia de Carlos, su ejemplo de servi-cio y de entusiasmo continuos, por dar ánimo y por llamar la atención sobre lo importante y no sólo sobre lo urgente. También por ser modelo de aprendizaje permanente y de crecimiento personal. Concluyó su intervención dando las gracias a la pareja formada por Carlos y Pilar, de quienes dijo que habían mos-trado los valores personales y profesio-nales que San Telmo debe transmitir a una sociedad que tan necesitada está de valores auténticos. Finalmente, Carlos González Barberán se acercó al estrado, visiblemente emo-cionado, y agradeció a los profesores Bartolomé Alarcón y Antonio Villafuerte sus amables palabras, que calificó de excesivamente benevolentes. Se refi-rió después a la gozosa realidad que

En esta ocasión, tal acto, que resulta entrañable, resultó de especial in-terés para quienes con-formamos esta revista, puesto que el galardona-do con tan singular insig-nia fue nuestro querido director, Carlos González Barberán, una persona que despierta en cuantos le conocen gran admira-ción.


supone San Telmo en la actualidad, haciendo hincapié en una de sus más notables características: el conjunto de profesores, ejecutivos y empleados de la institución, un colectivo que sobresa-le por sus dotes personales de educa-ción, cultura y buenas costumbres, lo que se dice “buena gente”, un oasis de buen ambiente en la ordinariez, chaba-canería y mala educación que impera en gran parte de la sociedad actual. En este colectivo, incluyó expresamente a los miembros del Patronato, gente sencilla y cercana, que han sabido su-perar con ilusión tiempos muy difíciles de los años 80 y 90 del pasado siglo, avalando con sus patrimonios perso-nales créditos necesarios para San Tel-mo de hasta 500 millones de pesetas. También hizo un emocionado recuerdo de Javier López de la Puerta, fallecido hace unos meses, impulsor decisivo del proyecto de San Telmo, iniciado por Gerarda de Orleáns-Borbón, homenaje que extendió a otros compañeros des-aparecidos: José Luis Leiva, Lorenzo Marcano y Manuel, el eficaz encargado de la cafetería. Todos ellos, aseguró, nos contemplan complacidos desde el “lugar reservado a los justos”.Por último, entre los aplausos del nutri-do auditorio y la emoción apenas con-tenida de algunos asistentes, le fue impuesta la medalla de plata por Eus-tasio Cobreros. A mi, sólo me queda decir que San Telmo te debe mucho, pero cada uno de nosotros, también. Yo te estaré eternamente agradecida. No cambies nunca Carlos.

Prof. Antonio Villafuer-te: . “Dicen que querer a alguien es ayudar a que esa persona sea mejor. Carlos, gracias a ti, San Telmo es hoy una institución mejor, para sí misma y para la sociedad. Y esa meda-lla es un reconocimien-to a tu cariño”.

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NUEVO MATERIAL ACADÉMICO EN EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

CASOS

HERCULES SHOES / Autor: Prof. Antonio Villafuerte Martín Asistente: D. Abdesslam BouhlalHercules Shoes es una empresa de Tánger (Marruecos) dedicada a la maquila de zapatos (realiza aquellas partes del proceso de fabricación más intensa en mano de obra). Trabaja para algunos grandes fabricantes de calzado de España. Fundada en 2000, y tras un importante crecimiento, se ha convertido en una de las primeras empresas de maquila de calzado del norte de Marruecos. En 2008 se enfrenta a varias cuestiones a las que tienen que hacer frente: ¿aceptar la propuesta de uno de sus clientes de asociarse y fabricar en exclusiva para ellos? ¿Seguir de forma independiente? Si es así, ¿con qué objetivos?, ¿qué pasos dar de forma inmediata? ¿Deben captar nuevos clientes e invertir para crecer?, ¿deben invertir para poder ofrecer todo el ciclo de producción a sus clientes tradicionales –o a otros-? ¿Deben ir traba-jando para desarrollar su ilusión: crear una marca propia,…? Y todo esto, en un entorno muy inestable, amenazado por la crisis financiera y la fuerte competencia en costes de países como China.

MEDIMÓVIL: GESTIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL EN UNA RECESIÓN / Autor: Prof. Antonio Villafuerte MartinAsistente: Prof. Roberto Bellamy Cabeza En enero de 2009, la Alta Dirección de Medimóvil, empresa distribuidora de telefonía móvil ubicada en el área de Levante, se plantea una serie de medidas para mejorar la productividad de su equipo comercial de fidelización y desarrollo, ante la crisis financiera y económica y la caída de ventas de los últimos meses. La dirección propone una serie de medidas que deben ser analizadas y evaluadas por el participante, atendiendo a: efectos sobre la productividad del equipo, sobre los costes, sobre la motivación y la rotación, la imagen y posicionamiento de la empresa a futuro, etc. Va acompañado del caso “Medimóvil: Gestión del equipo comercial en una recesión (B)”, que se entregará para ser leído y discutido en clase.

MUEBLES FERRER / Autor: Prof. Esteban Jiménez PlanaEmpresa familiar en segunda generación de venta de muebles, con un negocio antiguo tradicional y dos nuevas fran-quicias, con una facturación de 15 millones de euros. En septiembre de 2008, y ante problemas de liquidez, solicita asesoramiento externo para realizar un diagnóstico y un plan de acción. La caída de ventas por la crisis del sector, una estructura financiera consecuencia de unas Necesidades Operativas de Fondos negativas, y los habituales problemas de gestión, determinaran las dificultades en las medidas a tomar.

ANDALUZA DE RECICLADOS MEDIOAMBIENTALES S.L. / Autor: Prof. Roberto Bellamy Cabeza Supervisor: Prof. Eduardo Olaya EstefanA finales de octubre del 2008 Joaquín trataba de aclararse sobre qué alternativa elegir acerca de la empresa que dirigía junto con su socio, Antonio. Tres años atrás dejó de ser empleado por cuenta ajena y tomó la decisión de adquirirle a Antonio el 50% del capital de andaluza de Reciclados Medioambientales S.L., empresa dedicada a la recuperación de metales férricos y no férricos, y cuyas ventas en el año 2007 fueron de 2,9 millones de euros. Joaquín, que en agosto del 2008, vivía sus mejores momentos en el negocio con el máximo de facturación, el máximo beneficio y con un socio impli-cado en el negocio tanto como él, veía como sólo dos meses después estaba replanteándose todo su futuro profesional y el de la empresa. ¿Cómo había llegado a esta situación tan difícil en tan poco tiempo? Y ahora ¿Qué debía decidir y cómo hacerlo?

DESARROLLO ACADÉMICO

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NOTA TÉCNICA.

¿TIENE NUESTRA EMPRESA LIQUIDEZ? / Autor: Prof. Fernando Faces GarcíaAsistente: Doña Emma BerenguerLa empresa está avocada a su internacionalización. La saturación de los mercados domésticos unido al previsible bajo crecimiento de los países desarrollados en el próximo quinquenio, plantea la imperiosa necesidad de buscar nuevos mercados. Países como Marruecos, por su proximidad a España y fuerte despegue económico se presentan como una al-ternativa para la expansión internacional de la empresa. Esta nota técnica pretende analizar la estructura económica del país y sus recientes factores de desarrollo, así como las oportunidades para la empresa española en cada uno de los sectores.El documento describe en particular la situación macroeconómica del país y su evolución en los últimos años, para a continua-ción estudiar sus principales sectores y los principales proyectos de desarrollo que se están acometiendo.

COMO DAR Y RECIBIR AYUDA / Autor: Prof. Ricardo VelillaCon el término anglosajón “feedback” se designan actividades diversas, aunque interrelacionadas, tales como: a) saber escuchar y observar la conducta de una persona, b) saber procesar la información recibida del paso anterior y c) exte-riorizar una respuesta adecuada a tal conducta. Con esta “ayuda” se aprende, pues, a valorar el trabajo de los demás, a mejorarlo y también el nuestro con respecto a ellos. Tal “ayuda” va asociada a un valor personal y profesional de calidad: el de la solidaridad o reciprocidad en las comunicaciones interpersonales. El feedback, así entendido, es un proceso difícil presidido por la generosidad y el interés altruista por el que se hace una donación personal encaminada a “sacar de ti tu mejor tú”.

INMOBILIARIA DEL SUR, 2.009 / Autor: Prof. Antonio García de CastroAnte la crisis que desde al año 2.007 venía azotando al sector inmobiliario mundial, una empresa Sevillana, Inmobiliaria del Sur, parecía sortear las dificultades con una estrategia combinada de prudencia, solvencia y eficacia. El caso analiza su situación en el año 2.009 y las claves de su negocio, así como los sistemas de dirección que lo hacen posible y su configuración institucional.

El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su desarrollo académico. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones.

El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L. , Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco Gracía Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Ma-nuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

84 libros santelmo 36 // marzo 2010

Libros

12 CASOS DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS ESPAÑOLASVV.AAEditorial: Maratania

Este libro recopila 12 Casos reales de empresas agroalimentarias españo-las que se han debatido por los más de 7.000 empresarios y directivos del sector que han pasado por el Instituto Internacional San Telmo. Los Casos recogidos son algunos de los más significativos y actuales, escritos por el Claustro de San Telmo, de empresas que son referentes en su sector, como lo son Ebro Puleva, Mercadona, J. García Carrión, Tele-pizza, Carrefour, Covap, Europastry, Comess Group y Agro Sevilla. Van precedidos de artículos de reflexión de los Profesores autores de los mismos, sobre temas claves para la Cadena Agroalimentaria y la mejora de la competitividad en sus empre-sas. Todo ello junto al testimonio de las personas (políticos, claustro, ponentes, participantes, miembros del Consejo Asesor, etc.) que han creído en San Telmo y apoyado su apuesta por la formación. El Instituto Internacional San Telmo celebra el 25 Aniversario del inicio de sus activida-des formativas para empresarios y directivos del sector agroalimentario. Este libro es el símbolo que marca los 25 años de camino recorrido. Ha sido patrocinado por las entidades Aecoc y Rabobank y coeditado por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino y la Fundación San Telmo.

LOS PRÓXIMOS 30 AÑOSÁlvaro González-AlordaEditorial: Alienta

¿En los próximos 30 años tú que quieres ser, espectador o protagonis-ta? A veces, una frase o una pregunta lanzada en el momento oportuno te despierta como un cubo de agua fría en la cara y te hace tomar decisiones que pueden dar un giro a tu vida.Y es que los próximos 30 años van a ser protagonistas de los mayores cambios, revoluciones y avances que se hayan producido nunca. Cultura-les, sociales, tecnológicos, económi-cos y políticos. 30 años fascinantes que van a cambiar el rumbo de la humanidad.Éste es el objetivo del libro: a través de inspiradores testimonios, ideas, ejemplos y hasta canciones o pelícu-las, ayudar al lector a cambiar el rum-bo de su vida profesional y convertirle en protagonista de su futuro.

CON GANAS, GANASSantiago Álvarez de MonEditorial: Plataforma

“Con ganas, ganas” constituye una reflexión lúcida sobre la alquimia que surge entre el talento y el esfuer-zo como base de la felicidad y el éxito. En un mundo dominado por la incertidumbre y lleno de retos, la consecución de los objetivos que nos propongamos en la búsqueda de nuestra realización personal se ha de cimentar en la motivación y el trabajo.El autor, a través del testimonio de figuras que han triunfado en ámbitos diversos, como el cardiólogo Valen-tín Fuster, o el tenista Rafael Nadal, desgrana las claves que posibilitan el florecimiento de las aptitudes de cada persona, las razones en las que en última instancia se sustenta el éxito.

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Patrocinios y colaboraciones

La Fundación San Telmo ha firmado recientemente un importante acuerdo de colaboración con Invercaria, Inversión y Gestión de Capital Riesgo de Andalucía y la Fundación Cajasol, cuyo fin es la puesta en marcha de la undécima edición del Programa de Lanzamiento de Empresas “50K” que promueve CREARA.CREARA ha aunado esfuerzos con ambas entidades con el fin de desa-rrollar esta iniciativa, que persigue incidir en el mundo emprendedor y ser una pieza clave en el despegue de nuevas pymes andaluzas. Todas tienen entre sus objetivo favorecer, potenciar e instrumentar el desarrollo de nuevas empresas, dotándolas de los instrumentos necesarios para su crecimiento y consolidación.

Invercaria y Cajasol colaboran con CREARA

San Telmo e Iberia aúnan esfuerzosEl Instituto Internacional San Telmo ha firmado un convenio de colaboración con Iberia, Líneas Aéreas de España, S.A. para potenciar, fomentar e instrumentar el proceso de internacionalización en el que esta Escuela de Negocios está inmersa, tratando de lle-var sus enseñanzas allende nuestras fronteras. Este acuerdo, que pone de manifiesto la vocación decidida del Instituto Internacional San Telmo por ampliar experiencias y enseñanzas a niveles que exceden de su ámbito geográfico natural, ha sido firmado Luis Díaz Güell, director de comunicación de Iberia y Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo

Acuerdo de colaboración empresarial con Luis SimõesLuis Simões Logística Integrada, S.A y la Fundación San Telmo han firmado un im-portante acuerdo de colaboración empresarial, mediante el cual Luis Simões entrará a formar parte del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo; un departamento que está compuesto por las empresas más representativas del sector y por profesores especializados que perte-necen al claustro de esta institución. Dicho convenio, que ha sido firmado por Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y José Luis Soares Simões, presidente de Luis Simões Logística Integrada S.A, tiene como ob-jetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomentar la formación, la investigación y el desarrollo del Departamento de Empresas de la Cadena Agroalimentaria de esta Escuela de Negocios.

Placa de Construcciones Bonifacio Solís S.L. Recientemente tuvo lugar en el Instituto Internacional San Telmo un emotivo acto de agradecimiento a la empresa de Bonifacio Solís, por colaborar con la Fundación San Telmo en su desarrollo corporativo. Su colaboración se concreta en el patroci-nio de la cafetería del Instituto en su sede de Málaga, la cual llevará su nombre tras la colocación de una placa conmemorativa. En el acto intervinieron Antonio Hidalgo, secretario general de San Telmo, Bonifacio Solís, director general y presidente de Construcciones B. Solís S. L. y Antonio García de Castro, director general del Insti-tuto Internacional San Telmo.

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Breves

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1. San Telmo reúne a su Consejo Asesor de ExtremaduraRecientemente tuvo lugar la 20º reunión del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo, que en esta ocasión se reunió en la sede de Garrigues, en CáceresEste Consejo nació con el fin de pro-mover la formación y el debate entre los empresarios de la Comunidad Extre-meña, asesorando y recomendando las líneas de actuación del Instituto en Extremadura, siendo todos sus compo-nentes Antiguos Alumnos del Instituto y máximos responsables de sus respec-tivas empresas. La idea surgió tras un encuentro empresarial promovido por el Instituto Internacional San Telmo en el año 1998, celebrado en Olivenza (Badajoz), y en el que participaron cerca de 150 empresarios extremeños.El Consejo Asesor se reúne dos veces al año para tratar temas relacionados con la formación de los empresarios y directivos extremeños a través de los Programas y seminarios que imparte el Instituto Internacional San Telmo en esta comunidad. A lo largo de esta última reunión se trataron una serie de aspectos importantes para el desarrollo de las actividades que se van a realizar a lo largo del próximo curso 2010. Además, se dio la bienvenida como nuevo miembro del Consejo Asesor, al Grupo Garrido, representado por su directora general, Milagros Garrido. La

reunión concluyó con la intervención de Fernando Vives Ruiz, socio director de J&A Garrigues, S.L.P. que impartió la conferencia: “Tiempos de crisis, las operaciones de refinanciación: la rees-tructuración financiera de la deuda y el concurso de acreedores, alternativas. La responsabilidad de los administrado-res en ambas situaciones”.

2. Encuentro de la agrupación de miembros en MadridEl pasado 20 de enero en Madrid, tuvo lugar el Encuentro de la Agrupación de Miembros: El arte de dirigir empresas. El estímulo incesante. En él participaron Damián Frontera ex consejero delegado y ex director general de Oscar Mayer (ADECA 04); y el prof. Juan Pérez del área de Política de Empresa del IIST. En este encuentro, los antiguos alumnos tuvieron la oportunidad de debatir con Fronte-ra, autor del libro cuyo título tenía este encuentro, la labor y responsabilidad que tienen los directivos de las empresas; así como reflexionar sobre de los principios, criterios y reglas del mundo de los nego-cios. A dicho acto, asistieron cerca de 60 Antiguos Alumnos del Instituto.

3. Seminario: “La cadena agroali-mentaria: compitiendo en un nuevo entorno” El Instituto Internacional San Telmo, con la cofinanciación del FEADER y del Minis-terio de Medio Ambiente y Medio Rural

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y Marino impartió,en Madrid, el pasado 16 de febrero, el seminario “La cadena agroalimentaria: compitiendo en un nuevo entorno”. Este seminario pretendió ser un foro de debate en el que reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la empresa de la Cadena Agroalimentaria en la situación actual. Estuvo dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupan puestos de máxima responsabilidad en empresas pertenecientes a dicha cadena.

4. Presentación de Master y PIDE en Almería y JaénEl Instituto Internacional San Telmo ha presentado, recientemente, en Jaén y Almería, a través de sesiones informati-vas, su Programa Master en Economía y Dirección de Empresas y su Programa Intensivo de Dirección de Empresas (PIDE). Estos Programas están dirigi-dos a jóvenes directivos y empresarios, con una experiencia profesional mínima de cinco años, con inquietudes de me-jorar en su tarea directiva y de asumir puestos de mayor responsabilidad.Por ello, el Instituto Internacional San Telmo presentará la forma en la que entiende la formación en Dirección de Empresas, al tiempo que se abordará con detalle las características y objeti-vos del Executive MBA y del PIDE.

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Revista San Telmo nº36 Marzo 2010

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