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Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

w EN PORTADALos servicios para las inmobiliarias de los bancos y la colaboración con empresas para la optimi-zación de costes son dos de las oportunidades para l sector del PM y FM

w REPORTAJEEl éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidadde Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

w TRIBUNACEM Management: “Beneficios de contar conun PM en la ampliaciónde un centro comercial”

Revista trimestral. Nº36 · diciembre 2012

Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

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sumariodiciembre 2012 nº 36

Editorial

En Portada.El PM cuenta con experiencia para prestar sus servicios a la banca afron-tando el problema que suponen los activos y jugando un papel importante en la gestión de los mismos. Además las empresas apuestancada vez más por el ahorro de costes y la sos-tenibilidad, siendo los profesionales del sector del FM cada vez más demandados.

Reportaje. Éxito de Mace en lagestión de las olimpiadas Londres 2012: El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para ges-tionar grandes eventos deportivos.

Noticias.Integral renueva la imagen e instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort y Mace lanza la fundación benéfica Mace Foundation

Tribuna: “Beneficios de contar conun PM en la ampliación de un centro comercial”, por Myriam Fernández, project manager de la ampliación de “ParcCentral” / CEM Management

Teoría a la práctica. “RETO 2013: trabajaremos con un capitalista descono-cido. Parte 1”, por Pedro Dubié, secretario general de AEDIP.

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FACILITY MANAGEMENT

Tribuna. Augusto Poveda, gerente de ISS de IFS: “El Facility Management y las nuevas formas de trabajar”

Noticias. ISS, Interactiva Ibergest e IFMA

Formación. “Efectos del conocimiento en la gestión de la construcción” por Pedro Dubié

Lecturas recomendadas / Agenda jornadas y eventos

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es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

EditorSilvia Puig

Socio-Director GeneralEdilberto Serrano

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Director de la publicaciónJose García Osorio

projetmanagement@grupovia.net

PublicidadMaribel Puig

mpuig@grupovia.net

Suscripciones902 23 23 40

suscripciones@grupovia.net

c/Bosch i Gimpera, 30 bajosTel: 902 23 23 40

E-mail: projectmanagement@grupovia.netDepósito legal: B-9959-2004

www.grupovia.net

CONSEJO ASESOR

Jordi SeguróPresidente AEDIP

Carlos ArmeroConsejero Delegado de Mace Manage-ment Services S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-CasadoDirector general de ISS Facility

Services

editorial

El balance del sector de los servicios de “Project & Construc-tion Management” es positivo, superior a las previsiones de principios de año. Las empresas resisten en solitario muchas

dificultades, sin una política efectiva ni eficiente de los gobiernos para la protección del capital y del personal de las PyMES.Es positivo por cuatro hechos relevantes: 1) sobrevivimos; 2) cre-cemos fuera; 3) aumenta nuestro reconocimiento internacional; 4) nos reconvertimos.“Sobrevivimos”, soportando en nuestra espaldas el encarecimien-to y la escasez de crédito, la pérdida temporal de personal cualifica-do y entrañablemente vinculado al equipo y la inseguridad del pago de las facturas de trabajos realizados que nos obliga a rechazar nuevos trabajos cuando no estamos seguros que nos podrán pagar –o lo que es igual decir que podríamos producir más, si hubiera otras condiciones crediticias-; y una baja muy injusta de honorarios de consultoría que debería remorder la moral de algunos clientes.“Crecemos fuera”. Nuestra generación está dando la talla con nota ejemplar. Tenemos nuevos contratos y estamos esperando comen-zar nuevos proyectos. También fuera hay crisis, de otra naturaleza, pero hay dificultades. Existe un movimiento multiplicador de oportu-nidades que nos está demandando una inversión neta de ahorros y una disponibilidad personal heroica de los dirigentes que es de esperar que la generación de nuestro hijos siempre la recuerden como una auténtica y mutua donación.“Aumenta nuestro reconocimiento internacional”. El año 2012 es uno de los hitos claves en la historia del “Project Management”. La norma “ISO 21500 Guide for Project Management”, elaborada por 37 países arrancó su trabajo en 2007. Desde septiembre contamos con un vocabulario universal y la definición de 40 procesos básicos. Es un hecho inédito en la cultura de esta profesión. Y la norma está sostenido por el liderazgo de las instituciones más representativas del mundo.“Nos reconvertimos”. Existe un horizonte, un conjunto de posi-bilidades y perspectivas concretas que nos demanda un cambio. Nadie dice que cambiar sea fácil, yo diría que todo lo contrario. Está operando un cambio en la dirección de las compañías y en los equipos, que se pueden resumir con este concepto: “somos gestores de procesos y de contratos”. ¿Dónde? Allí donde está el capital. Mira bien.Estando cerca las navidades y el comien-zo de un nuevo año, es una ocasión mag-nífica para saludar a nuestro lector y de-searle un venturoso 2013. Asumimos con gusto la responsabilidad de reflejar en la revista este cambio de paradigma en el producto y en los clientes que se produ-ciendo en nuestros negocios en España y en los nuevos mercados internacionales donde estamos echando raíces.

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Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

w EN PORTADALos servicios para las inmobiliarias de los bancos y la colaboración con empresas para la optimi-zación de costes son dos de las oportunidades para l sector del PM y FM

w REPORTAJEEl éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidadde Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

w TRIBUNACEM Management: “Beneficios de contar conun PM en la ampliaciónde un centro comercial”

Revista trimestral. Nº36 · diciembre 2012

Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

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Jordi SeguróPresidente de AEDIP

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Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility managementEl PM cuenta con experiencia para prestar sus servicios a la banca afrontando el problema que suponen los activos y jugando un papel importante en la gestión de los mismos. Además las empresas apues-tan cada vez más por el ahorro de costes y la sostenibilidad, siendo los profesionales del sector del FM cada vez más demandados.

SERVICIOS DEL PROJECT MANAGEMENT PARA LAS INMOBILIARIAS DE LOS BANCOS

MACE.En los últimos tiempos la situa-ción del sector inmobiliario espa-ñol ha obligando a muchas enti-dades financieras a reconfigurar sus equipos o estructuras técni-cas internas, para poder abordar la gestión de los numerosos activos que se han tenido que adjudicar, como consecuencia de la mala situación del sector, en todo el territorio nacional. Como se venía advirtiendo des-de hace años, la dimensión del problema generado con la ex-plosión de la burbuja inmobiliaria es tan elevada que se han crea-do verdaderas empresas inmo-biliarias integradas en la estruc-tura de la banca tradicional.La tipología de la cartera de los activos adjudicados por las en-tidades se corresponde con cualquier tipo de activo inmobi-liario, de cualquier naturaleza y en cualquier estado, pudiéndo-se encontrar en ellas desde un suelo sin desarrollar hasta pro-yectos prácticamente finaliza-dos o pendientes de legalizar para obtención de licencia urba-nística correspondiente.El Project Manager cuenta con experiencia más que sobrada para afrontar una parte del pro-

blema que suponen estos acti-vos, prestando sus servicios a la banca y jugando un papel im-portante en la gestión de los mismos, colaborando en la ges-tión técnica de los activos en el grado que corresponda, bien desde la integración en los equi-pos técnicos de las entidades financieras o facilitando el sopor-te necesario.En función de las necesidades de la entidad financiera, que dependen de la tipología y esta-do de proyecto y de los recursos técnicos propios de la entidad, se pueden distinguir tres mode-los principales de gestión que llevan aparejados los correspon-dientes servicios por parte del Project Manager:1. Servicios de Project Moni-toring para proyectos tutela-dos. La entidad financiera apor-ta la financiación y la promoción corre por cuenta de un tercero. El Project aporta los servicios de monitorización necesarios para asegurar que el proyecto se desarrolla en las condiciones de plazo, coste y calidad acorda-dos con el Promotor, detectan-do que no se produzcan desvia-ciones en estos aspectos y que el proyecto se comercialice con-forme a lo previsto para que el Promotor pueda devolver el préstamo concedido a la enti-dad financiera.

2. Servicios de Project Mana-gement para proyectos pro-movidos directamente por la entidad financiera. La entidad financiera actúa como promotor y los servicios a desarrollar por el Project Manager son los habi-tuales en cualquier otro proyecto de construcción, es decir, la gestión integral de todas las fa-ses del proyecto hasta su con-clusión. En este caso la entidad financiera asume todo el riesgo promotor, por lo que las labores de gestión y control del Project deben ser coordinadas con la entidad de forma óptima para que el resultado económico del proyecto sea el previsto o mejo-rado, obteniendo el máximo be-neficio.3. Servicios de Project Mana-gement para proyectos pro-movidos por la entidad finan-ciera como promoción dele-gada. La entidad financiera también es el promotor del pro-yecto, sin embargo utiliza a em-presas especialistas en promo-ciones residenciales para que actuando como promotores de-legados definan el producto en términos económicos y técni-cos, desarrollen el plan de viabi-lidad y contraten a todos los agentes necesarios para el dise-ño, construcción y comercializa-ción de la promoción hasta la entrega final. En este caso los

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servicios prestados por el Pro-ject son distintos que en los casos anteriores, y están muy vinculados a la colaboración con el promotor delegado, de modo que el control de los procesos está más orientado hacia la coordinación, revisión, crítica constructiva y aportación ade-cuada para asegurar el éxito en los objetivos de la entidad finan-ciera. Particularmente en este caso el sistema de organización y el procedimiento de comunica-ción entre todos los agentes implicados en el proyecto es muy importante y de ello depen-de en gran medida el cumpli-miento de los hitos y desarrollo del proyecto.De cualquier forma, los servicios descritos anteriormente son los dimensionados y adecuado a los departamentos inmobiliarios de los bancos de acuerdo con las necesidades actuales de los mismos y se vienen a sumar a los que habitualmente se les vienen prestando de Project y Facility Manager para la gestión de obras y servicios.

EL POTENCIAL DE CRECI-MIENTO DEL SECTOR DEL FACILITY MANAGEMENT

Raquel Cruz / ISS“Época de crisis, época de opor-tunidades”, estamos hartos de oír está frase desde que comen-

zamos la crisis allá por el 2008, pero viendo la situación en la distancia nos damos cuenta que ha sido una gran realidad en el sector del FM en España. Dado que es un sector embrionario, su potencial de crecimiento es es-pectacular. En los últimos años empresas como ISS han diversi-ficado sus servicios y se han adaptado a las necesidades que el mercado iba demandando, delimitándose estas en el último año a reducciones imaginativas de coste, sin realizar variaciones en la calidad final para el cliente. Esta necesidad no puede ser llevada a cabo por cualquier empresa que se limite a prestar servicios únicos sino que es necesario dar un paso más ha-cia lo que llamamos gestión in-teligente de todos estos servi-cios, con el fin de conseguir optimizar de una manera ade-cuada los recursos manteniendo la calidad y siendo socialmente responsables.Las grandes compañías multi-nacionales han entendido per-fectamente esta tendencia co-mo una oportunidad, y han analizado esta situación de una manera global replicando el modelo en todos los países donde tienen sede, valorando el ahorro a largo plazo y no li-mitándose al corto plazo, para ello los acuerdos que se firman nunca son inferiores a 5 años. El beneficio para los clientes no es sólo económico sino también organizativo, se po-nen en marcha procedimientos globales, se realizan medicio-nes de la misma manera en todos los países, estandari-zándose procesos.En esta época, las empresas demandan a los proveedores poner un mayor foco en la inno-vación, siendo ésta fundamental para la prestación de servicios de éxito dentro de la industria de

"La innovación añade valor, y éste corresponde a cinco variables: el aumento de la calidad de servicio; mejora en la satisfacción de los empleados del cliente; reducción de costes; mejora en seguridad y salud; y mejora en sostenibilidad."

Los servicios para las in-mobiliarias de los bancos

y la colaboración con em-presas para la optimiza-ción de costes son dos

de las oportunidades para el sector del PM y FM

FM, principalmente por la nece-sidad de ofrecer continuamente un servicio más barato sin per-der la competitividad.Las empresas de FM y los clien-tes comparten la opinión que la innovación añade valor, y éste corresponde a cinco variables: el aumento de la calidad de servi-cio; mejora en la satisfacción de los empleados del cliente; re-ducción de costes; mejora en seguridad y salud; y mejora en sostenibilidad.En consecuencia, el futuro y FM van de la mano ya que el sector se encuentra en una época de desarrollo en el que las empresas apuestan por el ahorro de costes y la sosteni-bilidad, siendo los profesiona-les del sector del FM cada vez más demandados.

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Éxito de Mace en la gestión de las olimpiadas Londres 2012El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

E l 27 de julio de 2012 el mundo entero pudo ver lo que Mace llevaba prepa-

rando durante mucho tiempo. Cuando en 2006 Mace entró a formar parte de los equipos que conquistaron la confianza del COI para otorgar a Londres la organización de los JJOO de verano en 2012 y a Sochi la de los JJOO de invierno 2014, era difícil imaginar la envergadura fi-nal de la ingente tarea que se ponía en marcha.Para Mace los grandes eventos deportivos son una oportunidad para transformar la ciudad que los alberga y conseguir la adjudi-cación fue el primer paso hacia un nuevo y mayor desafío, crear la infraestructura y las sedes de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y los Juegos Paralímpicos. Durante los seis años que ha durado el desarrollo del proyecto, Mace ha formado parte del con-sorcio que ha gestionado para la

Olimpic Delivery Authority (ODA) el diseño, la construcción y pues-ta en marcha de todas las in-fraestructuras e instalaciones deportivas de Londres 2012.

Fases del proyectoEntre 2006 y 2007 se desarrolla-ron las tareas de preparación del terreno y de los accesos lo que permitió un ahorro de 50 millones de libras. Entre 2008 y 2011 se llevaron a cabo las labores de construcción de las infraestruc-turas y de los estadios que per-mitieron, entre 2011 y 2012, realizar competiciones de prue-ba, la auténtica demostración de que lo que había comenzado como un gran proyecto era ca-paz de cumplir con el objetivo inicialmente marcado: albergar el mayor evento deportivo de la historia.

InstalacionesDestacó de manera especial el

Parque Olímpico que con un presupuesto 9.330 millones de libras (11.660 millones de euros) y 350 hectáreas (3,5 millones de m2), consta de Estadio Olímpico, con capacidad para 80.000 es-pectadores, un Centro Acuático con espacio para 17.500 perso-nas, una cancha de baloncesto para 12.000 personas y un veló-dromo capaz de alojar a 7.000 espectadores. Las instalaciones para los deportistas, con más de 17.000 camas, dieron alojamien-to a los 10.500 atletas de 26 deportes desarrollados en 34 emplazamientos que participa-ron en los Juegos Olímpicos y a 4.200 atletas de 26 deportes cuyas pruebas se desarrollaron en 21 emplazamientos para la celebración de los Juegos Para-límpicos, alojamientos que serán reconvertidos en el futuro en 3.600 viviendas. Además de las instalaciones pa-ra las pruebas deportivas, otro de

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reportaje

los grandes retos de Mace fue la intervención en el resto de in-fraestructuras necesarias como transporte, servicios públicos, alojamiento, hoteles, centros de formación y seguridad.

AhorrosCon un ahorro de 630 millones de libras, gracias a una rigurosa gestión de las contingencias, ahorro de más de 120 millones de libras en las infraestructuras por ingeniería de valor, más de 100 millones de libras de ahorro en las adjudicaciones y ahorros adicionales por una rígida admi-nistración de los contratos, así como la implantación de un ro-busto sistema de control de proyectos controlados todos ellos por el sistema de gestión del programa certificado según la norma ISO9001, la sede de los Juegos 2012 cumplió sobrada-mente las expectativas.

NúmerosLos números de Londres 2012 hablan por sí solos. El programa general se dividió en 19 proyec-tos para los que fue necesario solicitar 950 licencias de obra que, a través de 869 contratistas y subcontratistas, dieron trabajo a más de 15.000 trabajadores con tan solo un 8 por mil de fre-cuencia de accidentes acumula-da. La logística y los accesos al Parque Olímpico fue otro de los desafíos, con una media de 529

vehículos de entrega diarios que se organizaron en turnos para evitar el colapso de la circulación. Se gestionaron 37.000 planos de ingeniería sometidos a 1.890 re-visiones técnicas del diseño y se controlaron un total de 135.000 documentos.Otro de los grandes retos de la actuación lo constituía el trasporte y movimiento de los más de 300.000 visitantes que recibieron las instalaciones, para ello Mace intervino de manera directa en la mejora del transporte público lo que permitió que la totalidad de los espectadores pudieran acceder a los Juegos en transporte público, a píe o en bicicleta. 30 nuevos puentes de comunicación, más de 20 kilómetros de nuevas carreteras y dos centros logísticos con capa-cidad para más de 1.600 vehículos de transporte procuraron el abas-tecimiento de la zona sin intercep-tar el normal funcionamiento del resto de vías de comunicación de la ciudad.

Respecto medioambientalOtro aspecto muy presente en todas las actuaciones de Mace es el cuidado medioambiental y Lon-dres 2012 tampoco quedó fuera pues se fijaron 304 puntos de control medioambiental para con-trolar el impacto que las obras te-nían en la ciudad y sus habitantes. Igualmente Mace ha procurado la mayor eficiencia y sostenibilidad en las construcciones.

Proyectos paralelos Paralelamente Mace ha desa-rrollado una serie de proyectos que han conseguido cambiar el perfil de la ciudad como el edi-ficio “The Shard”, que se ha convertido ya en nuevo icono de la ciudad al ser la construcción más alta de todo Reino Unido. The Shard, con un total de 310 m de altura equivalentes a 95 pisos, está ubicado en el barrio London Bridge, zona que cuen-ta con 2.000.000 de metros cuadrados que incluyen unos 600.000 metros destinados a oficinas, un nuevo espacio pú-blico, el nuevo vestíbulo de la estación y la nueva estación de autobuses; la noria-observato-rio “London Eye”, que, en sus cabinas para 32 pasajeros, sitúa a los visitantes a 135 metros de altura sobre el río Támesis y que ha ganado ya más de 75 pre-mios, o el teleférico “Emirates Air Line” que convertirá al Este de la ciudad en una zona me-tropolitana con nuevos nego-cios, atracciones turísticas y espacios residenciales que su-pondrán un importante impulso de regeneración económica pa-ra la zona.La tarea de Mace aún no ha terminado y ahora la empresa empeña todos sus esfuerzos en la recuperación de espacios para los londinenses y en el legado que los JJOO Londres 2012 dejarán para la ciudad.

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Integral renueva la imagen e instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort (Oasis) en Lanzarote

Integral ha realizado el Design Managment y Project Monitoring de las obras de Renovación de Imagen

y Adecuación de las Instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort (Oasis) ubicado en la costa norte de Lanzarote, en primera línea de mar, en Costa Te-guise. Cabe destacar las modificacio-nes de las instalaciones existentes en el Hotel que han permitido un importante ahorro energético. A modo de resumen, en lo referente a la instalación de climatización, se han sustituido los fan-coils de todas las habi-taciones por otros más eficientes; el aire de ventilación solo se trata térmicamen-te cuando la habitación está ocupada, lo que permite ajustar el consumo ener-gético de ventilación a la ocupación de las habitaciones; la distribución de agua 7º/12ºC a los fan-coils se realiza a través de 3 circuitos secundarios, mediante bombas de caudal variable con varia-dor de frecuencia y válvulas de 2 vías, ajustando el consumo eléctrico de las bombas a la demanda térmica; los cli-matizadores del comedor principal y de la sala de Actos llevan ventiladores de caudal variable para ajustar su consumo a la demanda térmica.En cuanto a la instalación de produc-

Desde su creación Mace ha colabo-rado con un gran número de causas benéficas y ha participado en diversas iniciativas para recaudar fondos, en línea con la política social corporativa de la compañía. Fruto de esta responsabili-dad y sensibilización, Mace ha lanzado la fundación benéfica Mace Foundation con el objetivo mejorar e incrementar la ayuda que ofrece a las personas menos favorecidas. Mace Foundation cuenta con el apoyo de 11 instituciones que

Mace lanza la fundación benéfica Mace Foundation

han convenido centrarse en cuatro campa-ñas que comparten los valores fundamen-tales de la compañía: Educación y empleo, regeneración de las comunidades, salud y bienestar y cultura, patrimonio y deporte. La Fundación recaudará fondos para estas importantes campañas y apoyará a aque-llos individuos y colectivos que colaboren con causas nobles y relevantes.En el mes de noviembre tuvo lugar la pri-mera Semana del Voluntariado de la com-pañía, en la que más de 525 empleados

colaboraron en proyectos para la conserva-ción de la biodiversidad en el Reino Unido en colaboración con la Fundación Wildlife. Otro de los proyectos en estudio se dirigirá al desarrollo y la formación de los jóvenes en el sector de la construcción.El primer acto oficial de recaudación de fon-dos tuvo lugar durante la tómbola de cari-dad que se llevó a cabo día 19 de noviem-bre con una recaudación superior a 14.000 Libras que serán íntegramente destinadas a obras de caridad.

ción de agua enfriada, se ha renovado el sistema primario de bombeo de agua fría (7ºC/12ºC) sin modificar la enfriadora exis-tente (Carrier Agua Snap 30-RB-432-OP50 de 420 kWf) y se ha instalado un sistema de recuperación de calor de 522 kWc que produce agua a 50ºC / 45ºC.Además se ha implementado un sistema de control centralizado del edificio, que rea-liza la supervisión y control de las centrales de producción de frío y calor, de las uni-dades climatizadoras y de los ventiladores consiguiendo una gestión individualizada de cada equipo y de los espacios de trata-

miento. El software permite, además de la optimización de la gestión de las instalacio-nes desde los puntos de vista de consumo energético, de costes y de funcionalidad, la realización de medidas y registro de con-sumos, balances energéticos. Incluye tam-bién programas de arranque / paro y regu-lación de equipos y programas de reacción ante acontecimientos.La inversión total de la actuación ha sido algo inferior a los 10 millones de euros,. El proyecto básico y ejecutivo se ha realiza-do en 2 meses y las obras en un total de cinco meses.

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tribuna

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Tras completar con éxito más de 270 proyectos CEM Mana-gement, S.A. ocupa un puesto de privilegio entre las empresas líderes del sector, gracias a una filosofía de empresa que alcan-za su máxima dimensión en el cuidado de los detalles que hacen posibles los grandes proyectos.CEM Management, S.A. ha sido contratada para realizar la la-bor de Project Manager de la Ampliación del Centro Comer-cial y de Ocio “Parc Central” situado en el núcleo urbano de Tarragona.La presencia de una empresa de Project Management en la ampliación de un centro comer-cial puede resultar muy benefi-ciosa para el promotor y más, en el caso que nos ocupa, ya que la ampliación se realiza sobre el edificio existente en pleno funcionamiento, por lo que la labor de coordinación se hace más compleja al tener más “inputs” que considerar y al ser más, los agentes intervinientes que en una obra de nueva plan-ta o rehabilitación.En la fase de obra CEM Mana-gement, S.A. desarrollará ínte-gramente todas las funciones de gestión, aplicando su expe-riencia en coordinar a todo el equipo, integrado por la Direc-ción Facultativa, Empresa Constructora, Coordinador de seguridad, Organismo de Con-trol Técnico, Equipo de coordi-nación de obras privativas y la Gerencia del Centro Comercial; así como sirviendo de apoyo a todos ellos tanto en los aspec-tos técnicos, económicos e incluso personales; todo ello

“La presencia de una empresa de Project Management en la ampliación de un centro comercial puede resultar muy beneficiosa para el promotor y más, en el caso que nos ocupa, ya que la ampliación se realiza sobre el edificio existente en pleno funcionamiento, por lo que la labor de coordinación se hace más compleja al tener más “inputs” que considerar y al ser más, los agentes intervinientes que en una obra de nueva planta o rehabilitación.”

con un último fin: ejecutar la obra en las mejores condicio-nes posibles, para un resultado óptimo.Puede estandarizarse este epi-centro de funciones en el si-guiente equilibrio:PRECIO – PLAZO – CALIDAD.En definitiva se trata de hacer una correcta y continúa gestión, organización, coordinación y seguimiento del proyecto y la obra, de forma que podamos garantizar desde el inicio y has-ta el momento último, la gestión más eficaz y cercana de los in-tereses de nuestro cliente. Por-que el fin es dar siempre un óptimo servicio al cliente.Para ello es necesaria la antici-pación, la previsión y una indis-cutible experiencia para minimi-zar los riesgos, solucionar los problemas. De esta manera, nuestros clientes pueden con-centrarse en otros aspectos de su negocio o proyecto.

Myriam FernándezPM ampliación de “Parc Central” / CEM Management

Beneficios de contar con un PM en la ampliación de un centro comercial

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RETO 2013: trabajaremos con un capitalista desconocido (I)Luego de haber asistido al “entierro de la sardina”, en referencia a dos ge-neraciones de inversores inmobiliarios, la dirigencia de nuestro sector se enfrenta a uno de los retos más importantes: darnos a conocer a un sector del capitalismo que aún no sabe de nuestro potencial en profundidad, y que bajo el nombre de “private equity” tienen la responsabilidad de invertir ri-queza genuina en los negocios más prósperos de nuestra economía.

por Pedro Dubié Orienti, Secretario General AEDIP

Podrías, querido lector, pregun-tarme: ¿hay negocios prósperos en España?. Responderte: si! Y añadir. Si la visión de la realidad que tienes es pesimista, no pier-das el tiempo, pasa página: este artículo no es para ti.

La gestión de procesosDurante años nuestra actividad ha estado, aparentemente, an-clada a un producto predomi-nante: la gestión de la edifica-ción. Hemos sido protagonis-tas de las inversiones más cos-tosas en un abanico diverso de edificaciones, y al final de nuestra era de crecimiento su-pimos penetrar en el sector de las infraestructuras.Digo “aparentemente”, porque en la realidad, además de gestionar la construcción y o la rehabilita-

ción de edificios, hemos gestio-nado la funcionalidad del mismo, es decir, que con ocasión del edificio, hemos conducido cier-tos procesos intrínsecamente li-gados al “core business” del cliente, y por lo tanto hemos gestionado presupuestos desti-nados a nuevos proyectos, obje-tivos y necesidades innovadores y de mejora continua que se han puesto en funcionamiento con el nuevo equipamiento y procesos ordinarios de producción que han continuado funcionado en el nuevo edificio.Y al decir “diverso” deseo desta-car la variedad de empresarios a los que hemos aportado valor: farmacéutico y salud, alimenta-ción, ocio, servicios, financiero, transporte y logística, industrial, tecnológico, investigación, edu-

cación, etc.. No hay sector de la economía en donde no se haya implantado “project manage-ment”. Resulta relevante mencio-nar que el residencial representó el 13% de los ingresos en 2008 (Estudio de Mercado de AEDIP 2010). El “ladrillo” era una parte de nuestra cartera, aunque nos afectó como a todos.Por lo tanto, hay que cambiar nuestra imagen: la foto principal del edificio que ilustraba nues-tras presentaciones no es sufi-ciente para hacer brillar las solu-ciones colaterales que hemos aportado a la funcionalidad del equipamiento. Y por tanto, en este momento, hemos de mos-trar más lo colateral que lo prin-cipal, pues, y pidiendo perdón por la perogrullada, no veremos nueva construcción por varios

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teoría a la práctica

años; pero si numerosos proble-mas que resolver en la gestión diaria de los negocios que están siendo objeto de inversiones con la misma exigencia de siempre: asegurar el beneficio.

Modelo de inversión responsa-ble (ESG)La Guía elaborada por PWC y ASCRI (Asociación Española de Entidades de Capital-Riesgo) de “Inversión Responsable” (2012) para el sector del Private Equity, describe los principios que han de regir una inversión responsa-ble propuestos por Naciones Unidas (ONU). Las buenas prác-ticas “han constatado que se pueden conseguir un retorno so-cial y ambiental además de un retorno económico de las inver-siones. Se pueden mitigar ries-gos, ahorrar costes, reducir im-pactos e identificar oportunida-des de negocio al tomar en consideración los aspectos ESG (Environment Social Governan-ce) en cada una de las fases del proceso de una inversión”.La encuesta realizada por ASCRI y PWC al sector reveló que “en muchos casos se carece de un enfoque estratégico y estructu-rado que forma parte de una estrategia de inversión respon-sable de mayor alcance y que esté impulsada por motivaciones comerciales y de búsqueda de oportunidades de valor. Dichas prácticas… no se ven respalda-das por unos procedimiento for-males al respecto”.

Private Equity y el sector del Project ManagementVale la pena mirar esta foto del Anuario de ASCRI 2012: “En lo que respecta a la inversión (2011), el volumen superó los 3.233 millones de euros en 967 operaciones. Esto supone una ligera caída con respecto al vo-lumen alcanzado en el 2010 (-8%) y un ligero crecimiento del número de operaciones (+6,5%) y, desde luego, una gran mejoría con respecto a lo alcanzado en el año 2009: 1.605 millones de euros en 946 operaciones. En cuanto a la inversión en el año 2011, es conveniente destacar que los fondos internacionales fueron responsables del 60% de dicha inversión, así como de las 5 grandes operaciones cerradas durante el año (entendidas como grandes operaciones las que su-ponen una inversión en equity

superior a 100 millones de euros por operador involucrado), y que representaron el 48% del total invertido. Por ejemplo, las opera-ciones de Blackstone en Mivisa, PAI en Swissport, CVC en Capio, Carlyle en Telecable o First Re-serve en Abengoa. A estas cinco operaciones se podría añadir Saba Infraestructuras, sindicada entre KKR, Torreal y Proa”.Pero, ¿cuáles son las áreas de correspondencia entre la socie-dad gestora de fondos de inver-sión y la sociedad de project management? Hay muchas si-nergias fundamentales que se expresan en conceptos pilares en ambos sectores:1) El “ciclo de vida de la inver-sión” se corresponde con nues-tro “ciclo de vida del proyecto”. En nuestra “ISO 21500:2012 Guidance on Project Manage-ment” definimos que “La obten-ción de los beneficios es gene-ralmente responsabilidad de la dirección de la organización, que puede utilizar los entregables del proyecto para obtener beneficios alineados con la estrategia de la organización. El director de pro-yecto (Project Manager) debería considerar los beneficios y su realización, en la medida en que influyen en la toma de decisiones durante el ciclo de vida del pro-yecto”.“Los proyectos se organizan ha-bitualmente en fases que se de-terminan por las necesidades de gobernanza y de control. Estas fases deberían seguir una se-cuencia lógica, con un inicio y un fin, y deberían usar los recursos para producir los entregables. Con el fin de asegurar una ges-tión eficiente del proyecto duran-te el ciclo de vida completo, debería realizarse un conjunto de actividades en cada fase. El con-junto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del pro-yecto”.

Fase 1: antes de la inversión2) Las “Due diligencie” en cada oportunidad de negocio, se co-rresponde con la fase de “viabi-lidad de proyecto” y la “gestión de riesgos”.En la guía de “Inversión respon-sable” de ASCRI y PWC, “antes de llevar a cabo una inversión, los General Partner realizan tradi-cionalmente una due diligence ambiental y de seguridad y salud laboral. Se trata fundamental-mente de una revisión del cum-

plimiento legal y del potencial de que existan pasivos en los distin-tos emplazamientos. Los General Partners deberían, además, con-siderar caso por caso la necesi-dad de realizar una evaluación más amplia previa a la inversión que incluya el impacto a nivel corporativo (p.ej. riesgo reputa-cional), tendencias ambientales y sociales a largo plazo…)”.En “Project Management”, en la fase de viabilidad de proyecto, en la Configuración, según nues-tro Libro Blanco de la DIP (2005), “se conforma y formula la idea del producto que se pretende obtener con el proyecto y se determina si es lo suficientemen-te prometedor para lo que se estudia detalladamente su facti-bilidad o viabilidad técnico eco-nómica y sobre la base de este estudio, se decide si se acomete o no el Proyecto”. En la “due diligencie” del project manager se asume el “análisis de un pro-yecto que permite validar desde su funcionalidad hasta el cumpli-miento de las normativas, valorar el coste de la adaptación a las mismas o verificar su ajuste final a las especificaciones pactadas. Permite identificar, analizar y eva-luar las oportunidades y riesgos asociados a una inversión” (Libro Blanco de la DIP).Compartimos la profesión de evaluar el riesgo. Los project managers consideran que “la Gestión de Riesgos, como me-canismo fundamentalmente pre-visor, estudia las tendencias de los riesgos a corto y largo plazos, clasificándolos en base a la pro-babilidad de ocurrencia, inciden-cia económica y nivel de preven-ción, tomando en consideración otras variables como son: el tiempo para la ejecución (plazo), el costo del proyecto, y la calidad final del trabajo (Libro Blanco)”.

Lector: cómo has podido apre-ciar, no hemos hecho más que orientar el artículo. Si has llega-do hasta aquí, me alegro por eres una persona positiva en medio de las dificultades; te animo a consultar los documen-tos que hemos mencionado. En la próxima entrega, comentare-mos aspectos de los “100 pri-meros de la inversión”, la FASE 2 de los Private Equity, y la co-rrespondencia con “fase previa” del proyecto, el liderazgo y el concepto de “stakeholder” de nuestra profesión.

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Es una publicación de

Diciembre 2012

Noticias. ISS, Interactiva Ibergest e IFMA

Tribuna. Augusto Poveda, gerente de ISS de IFS

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La forma en que trabajamos ha cam-biado radicalmente en los últimos 50 años. Esta evolución ha impactado en el uso de nuestras oficinas, que son las que nos sirven de soporte en nuestras tareas diarias.Estos cambios continuarán a una velocidad elevada. Los clientes deben entenderlos y, junto con sus proveedores, estar preparados pa-ra adaptarse a las nuevas formas de trabajar.De las diferentes razones por los que los patrones están cambiando, hay 4 “mega tendencias” que provocan un profundo impacto:1. Incremento de los “trabajadores del conocimiento” que, en general, presentan más tendencia a la movi-lidad y al trabajo desde casa.2. Las nuevas tecnologías que ha-cen disminuir la dependencia de lu-gares físicos, y dan más libertad a los empleados para trabajar desde el sitio que deseen.3. Generación Y (nacidos entre 1983 y 2000) que se está incorpo-rando al mercado laboral: esta gene-ración es conocedora de todas las tecnologías, orientada al equipo y busca elementos atractivos diferen-tes en sus trabajos.4. La globalización, que afecta a cómo trabajamos, permitirá a la or-ganización un acceso abierto y di-recto al talento global Las nuevas formas de trabajar se caracterizan por tareas y funciones creativas, basadas en proyectos. Los empleados trabajan más en grupo, resolviendo problemas com-plejos, formando equipos compues-tos por trabajadores con competen-cias diferentes y complementarias. El trabajo se lleva a cabo desde di-versas ubicaciones, incluyendo el propio hogar, y en el que las herra-mientas de comunicación juegan un

“Las nuevas formas de trabajar, y su consiguiente impacto en las “facilities”, influirán en los servicios de Facility Management en, al menos, siete aspectos: partner estratégico proactivo, foco en la creación de valor, sostenibilidad, mejor uso del espacio, aprovechamiento de las tecnologías, convertirse en proveedores de información y servicios personalizados.”

papel crucial. Las oficinas se dise-ñan con puestos de trabajo com-partidos, donde a menudo los em-pleados no tienen puestos de tra-bajo fijo, con despachos flexibles que se adaptan a las necesidades de cada momento. Las nuevas formas de trabajar, y su consiguiente impacto en las “facili-ties”, influirán en los servicios de Facility Management en, al menos, siete aspectos:1. Partner estratégico proactivo: la estrategia de los puestos de trabajo (work place strategy) busca utilizar el espacio de la manera más eficiente y eficaz para el beneficio de todas las personas afectadas. Debe estar alineada con la estrate-gia de la empresa.2. Foco en la creación de valor: la función de FM se ha centrado histó-ricamente principalmente en la re-ducción de costes y poco en la creación de valor. Indudablemente los costes seguirán desempeñando un papel esencial, pero el Facility Management será contemplado co-mo un elemento adicional con poten-cial para crear valor. 3. Sostenibilidad como aspecto es-tratégico. Los edificios suponen el 40% del consumo global de la ener-gía. Las responsabilidades de la función de FM por lo que respecta a la sostenibilidad se incrementarán.4. Mejor uso del espacio. Los ratios de utilización del espacio se pueden optimizar mediante diseños basados en tres ejes: puestos de trabajo flexi-bles, distribuidos y móviles.5. El aprovechamiento de las tec-nologías. El Facility Management deberá innovar para hacer los pues-tos de trabajo eficientes y eficaces, mediante la adopción de los las tecnologías emergentes.6. Convertirse en proveedores de

información. Las enormes cantida-des de información procedente de los edificios y sus ocupantes per-mitirán a la función de Facility Management disponer de un mapa que visualice quien interactúa con quien, dónde interactúan, cuanto tiempo trabajan juntos, cómo se mueven, cómo hablan, el nivel de confort que tienen durante sus in-teracciones, etc. 7. Servicios personalizados: el Fa-cility Management deberá modificar su concepto de servicio a edificios hacia un concepto de apoyo a los puestos de trabajo. Esto requerirá un servicio más personalizado que sa-tisfaga las necesidades específicas de cada usuario.Encontrar el socio adecuado de Facility Management asegura la op-timización continua del puesto de trabajo y acceso a los últimos desa-rrollos tecnológicos y de procesos.

Augusto PovedaGerente de ISS de IFS

El Facility Management y las nuevas formas

de trabajar

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ISS España incorpora coches eléctricos a su flota de vehículos en el marco de su compromiso medioambiental

Desde hace unas semanas dos nuevos coches eléctricos se han incorporado a la flota de vehículos de ISS España para realizar el servicio de ISS Seguridad en el Port de Barcelona y el de ISS Limpie-za en el centro comercial Muelle Uno de Málaga. Estas adquisiciones permiten a la compañía, líder en la integración de servicios generales para empresas y grandes instalaciones, reducir significa-tivamente sus emisiones CO2 y ahorrar 3.000 euros anuales en combustible por vehículo. “Con la adquisición de estos vehículos, damos un paso más en nues-tro compromiso con el medio ambiente ya que se trata de un vehículo limpio y sostenible que en uso no produce nin-gún tipo de emisión”, señala Joaquim Borrás, presidente ejecutivo de ISS Es-paña. “Estos coches son más peque-ños, tienen mucha maniobrabilidad y pueden alcanzar los 85 km/h. Además, no hacen ningún tipo de ruido, lo cual es muy beneficioso para el servicio de se-guridad”, añade.La compañía prevé ampliar el número de coches eléctricos en un futuro hasta que estén presentes en todos los servicios que presta: limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, restauración, jardine-ría, seguridad, FM e IFS. Uno de los ejes de ISS España en el marco de su compromiso con la Res-ponsabilidad Social Corporativa es mini-mizar el impacto medioambiental. Para ello, la compañía está dotada de una política medioambiental y de un sistema de gestión ambiental integrado con el de calidad, que promueve que sus activida-des tengan un menor impacto en el en-torno. El sistema de gestión integral de ISS España está certificado por AENOR según las normas internacionales de ca-lidad y medioambiente, ISO 9001 e ISO 14001, respectivamente.

Interactiva Ibergest traslada al Parque Táctica su delegación de ValenciaInteractiva, empresa del Grupo Iber-gest que ofrece servicios de manteni-miento para inmuebles e instalaciones, traslada su sede valenciana al Parque Empresarial Táctica en la localidad de Paterna. El cambio es una decisión estratégica para ofrecer un mejor ser-vicio y prestaciones para sus clientes además de mudar a su personal a un entorno vanguardista e innovador. Táctica es un Parque Empresarial de Negocios ubicado en Paterna cerca de las principales vías de comunicación como la V-30, By-Pass, AP-7 y A-3 además encontrarse junto a la Feria de Valencia. Este conglomerado cuenta ya con empresas reconocidas logís-ticas, productivas y de servicios que han decidido establecerse en este es-pacio y del que también se beneficia Interactiva Ibergest Valencia. Para el Director de la Zona de Valencia Enrique D. Cortina “el cambio de la oficina a la Ciudad de los Negocios en

Paterna permite a Interactiva Ibergest ofrecer una mayor conexión y facilidad de acceso con nuestros clientes al estar cerca de los principales accesos de la Comunidad Valenciana. Además pode-mos beneficiarnos de las prestaciones que ofrece la integración en un edificio inteligente, dotado de las más moder-nas instalaciones, para la realización de todo tipo de actos y actividades, en especial las de carácter formativo. Sin lugar a dudas, este traslado nos permi-tirá continuar creciendo y consolidarnos como una de las delegaciones punteras del Grupo Ibergest”.

Es la primera compañía de Servicios Generales que introduce coches eléctricos a su flota de vehículos con el objetivo de reducir las emisiones de CO2. La adquisición de estos nuevos coches permitirá un ahorro anual de 3.000 euros en combustible por vehículo

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Jornada de IFMA España sobre "Eficiencia energética en Facility Management

El director general de Industria, Energía y Minas de la Comuni-dad de Madrid, Carlos López

Jimeno, subrayó en la inauguración de la jornada sobre "Eficiencia Energética en Facility Management" que España es uno de los países de la órbita europea menos concienciado de la necesidad de poner en marcha medidas de ahorro energético en edificios. López Jimeno inauguró en Madrid la Conferencia sobre “Eficiencia Energética en Facility Mana-gement”, organizada por IFMA España.En este encuentro se plantearon so-luciones y tendencias innovadoras en aspectos sobre eficiencia energética y sostenibilidad en edificaciones que per-mitirán ser más productivos, generar mayor valor y alinearse con estrategias de la organización a la vez que siendo

más respetuoso. En su intervención en la conferencia Inaugural, el director gene-ral enfatizó en el tema energético de Es-paña como “unos de los países europeos que más gasto tienen a nivel energético”, siendo así uno de los “menos conscien-tes” de este tema. Además señaló los proyectos que se han estado implemen-tados, como así también los proyectos a futuro. Hizo mención de la ayuda para renovar las calderas en Madrid y cómo el plan renove es parte de su proyecto en sus gestiones y “cómo hacemos para concienciar a la población de la eficiencia energética con materiales renovables”. López Gimeno también resaltó el consu-mo, no solo en los edificios de viviendas, sino también en los edificios empresa-riales, donde destacó el “alto” consumo energético de los ascensores.

También participó en este encuentro Elena González, managing partner-C19 Energy Partner, quien señaló "es necesario buscar otras medidas para reducir el consumo de la energía tales como la energía eólica, energías renova-bles y otras formas más que existen, y que estas medidas no necesariamente son bajar el precio del gas, petróleo o cambiar a las renovables". Por su parte, Carlos García Sán-chez, director general de Next Cen-tury Consulting, también planteó el plan integral de eficiencia energética, donde abordó la normativa de ISO 50,0001, que trata del sistema de gestión de energía, la auditoría de energía y el facility managemnet, y señaló que "este es el verdadero plan integral de eficiencia energética".

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form

ación

En la revista RESEARCH del

Project Management Institute

de Octubre de 2012, los pro-

fesores Jui-Sheng Chou y Jun-Ghun

Yan, ambos del Departamento de

Construcción e Ingeniería de la Uni-

versidad Nacional de Taiwán, con

sede en Tapei, publicaron una artícu-

lo muy interesante que titularon:

“Project Management Knowledge

and Effects on Construction Project

Outcomes: An empirical study”.

Estos profesores afirmar que son

pocos los estudios de cómo la guía

el PMBOK del Project Management

Institute influye en práctica de la

profesión en el sector de la construc-

ción. La investigación se dirige a re-

dactar una guía para educadores y

project managers.

La industria de la construcción tiene

que lidiar con regulaciones legales

complejas, el precio de los entrega-

bles (edificios, puentes, carreteras,

urbanizaciones) que, por lo general,

es un precio alto, si lo comparamos

con otros entregables. Creen, aunque

toman como referencia el mercado

de Taiwán, que la industria de la

construcción es, en general, deficien-

te en la gestión y esto produce un

aumento de los costes.

Para ello el estudio propone poten-

ciar el “bidders conference”, que

traducido a nuestro tiempo actual,

nos parece apropiado llamarle “diá-

logo competitivo” entre las partes

involucradas. El PMBOK brinda una

serie de técnicas para liderar estas

negociaciones.

Mientras tanto, como la tecnología de

la construcción está altamente desa-

rrollada, la gestión de la comunicación

es extremadamente importante, no

sólo para hacer converger la tecnolo-

gía, sino para integrarla; y finalmente

para involucrar a todos los “stakehol-

ders” con el equipo de PM: por ello es

muy importante dominar el análisis de

las partes interesadas, la comunica-

ción del análisis de los requerimien-

tos; y los métodos de comunicación.

Los investigadores sugieren el uso de

modelos de ecuación; afirman que el

aumento del desempeño profesional,

produce un incremento de la satisfac-

ción de patrocinador del proyecto y

facilita el uso efectivo de técnicas de

management que buscan alcanzar el

éxito dentro de las actuales condicio-

nes de presupuestos con financiación

limitadas y restricciones de tiempo.

Estas conclusiones se complementan

muy bien con las que se se alcanzaron

con la encuesta realizadas por PM

College y Madrid Network en 2012.

Ésta reconocida institución lideró la

encuesta más profunda jamás realiza-

da al colectivo español de project

managers. AEDIP y otras instituciones

apoyaron la investigación.

Los projects managers españoles, al

ser encuestados sobre cuales habili-

dades son las más importantes, con

una nota de valoración que va de 1 a

5, donde 5 es la máxima puntuación,

creen que es la “orientación al deta-

lle” (3,09) la principal habilidad a de-

sarrollar, luego le siguen muy cerca

“las competencias técnicas” (2,77) y

en tercer lugar el poder de “influen-

cia” (2,41).

Y en el tema de costes, esencial en

todos los tiempos, y mucho más en

tiempos de escasez de financiación,

de 1 a 5, el 4,47 realiza estimaciones

de coste al detalle. Menos de la mitad

de los profesionales desarrollan un

caso de negocio, utilizan métodos de

análisis de costes selectivos para

identificar variaciones de costes y

evaluar las opciones o recomendar

acciones más allá de la autoridad del

proyecto, utilizan lecciones aprendi-

das en futuros casos o tienen en

cuenta un sistema de control de

cambios.

Estadísticas y estudios que nos de-

muestran que la formación tiene un

importante rol en la capacitación

completa de nuestros profesionales,

y en la orientación que los empresa-

rios tienen que hacer en sus políticas

de recursos humanos.

Efectos del conocimiento en la gestión de la construcción

Pedro DubiéProfesor Invitado al Master en Direccion Integrada de Proyecto en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM).

AGENDA

FEBRERO

Genera 2013Organiza: IFEMAFecha: Del 26 al 28 de febrero de 2013Lugar: IFEMA, Madrid.

Facility Management FrankfurtOrganiza: MesagoFecha: Del 26 al 28 de febrero de 2013Lugar: Frankfurt (Alemania)

Climatización 2013Organiza: IFEMAFecha: Del 26 de febrero al 1 de marzo de 2013Lugar: IFEMA, Madrid.

DICIEMBRE

10th Facilities Management SummitOrganiza: Forum Networking EventsFecha: 3 de diciembre de 2012Lugar: Dallas, Texas (Estados Unidos)

Projecto CasaOrganiza: ExponorFecha: Del 6 al 9 de diciembre de 2012Lugar: Oporto (Portugal)

Expobat Promo BeninOrganiza: Expobat Promo BeninFecha: Del 6 al 10 de diciembre de 2012Lugar: Cotonou (Benin)

ENERO

ContractWorldOrganiza: Deutsche Messe AG HannoverFecha: Del 12 al 15 enero de 2013Lugar: Hannover (Alemania)

BAU MunichOrganiza: Messe München Fecha: Del14 al 19 de enero de 2013Lugar: Munich (Alemania)

MiaGreen 2013Organiza: Show Winners CorporationFecha: Del 31 de enero al 1 de febrero de 2013Lugar: Miami (Estados Unidos)

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lecturas

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“ISO 21500:2012. Guidance on project managementISO International Organization for Standardization

Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son impor-tantes para, y tienen impacto en el desempeño de los proyectos. Está dirigida a a todos los profesiona-les de la dirección de proyectos para que puedan tener una base común de comparación de sus

estándares de proyecto y prácticas con las de otros; así como a desarro-lladores de normas nacionales o de organizaciones, altos directivos y patrocinadores de proyecto.

Editorial: ISO

Din-Normen Im ProjektmanagementIPMA

Esta reimpresión de los estándares de project mana-gement a cargo del Instituto Alemán de Normalización (DIN), con la aprobación del Beuth Verlag contiene las siguientes normas: DIN 69900, y DIN 69901 en project management (planificación de la red y sistemas), así como llos sistemas de gestión de calidad ISO 10006 (directrices para la gestión de

la calidad en los proyectos) y DIN ISO 10007 (directrices para la gestión de la configuración). Idioma: Alemán.

Editorial: IPMA

Directing Change A guide to governance of PMAssociation for Project Management

Esta segunda edición de 'Directing Change" se ha actualizado para reflejar la terminología y estructura de la orientación de la Association for Project Management. Hay una mayor conciencia de la importancia de la gestión del riesgo institucional, el desarrollo sostenible y la práctica ética se recono-ce. Más de 60.000 ejemplares de la primera edición de esta guía que utilizan a nivel internacional los

consejos de administración, el sector público, los órganos de gobierno y sus asesores, académicos, formadores y los estudiantes de Dirección Integrada de Proyecto y ciencias empresariales.

Editorial: APM

El contrato de PM en la construcción pública y privadaFrancisco José Fernández Romero

El libro es la primera teoría general que se publica en España sobre este tipo de contrato, conocido tam-bién como contrato “llave en mano”. Se trata de un contrato muy utilizado en los últimos 10 años en el ámbito de la edificación, en sectores diversos como el hotelero, edificios administrativos, complejos resi-denciales, “campus” universitarios y grandes obras de infraestructuras. El libro se convierte en un estudio

clave e imprescindible para desarrollar el régimen jurídico de esta figura.

Editorial: Hispalex

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