Revista Perspectiva octubre 2014

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TUBR

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014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 10

www.ide.edu.ec

Página 9

Perspectiva Económica del EcuadorPLAN PLURIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

A LA MAYORÍA DE LOS ADULTOS NO LE INCOMODA

4 MESES DE ANUNCIOS COMERCIALES

DE NAVIDAD

LEA CIENCIA FICCIÓNCON SUS COLEGAS

DIGA A SU EQUIPO QUÉ DEBERÍAN DECIR LOS CLIENTES SOBRE ELLOS

LA FALLA BASH ES UNA LLAMADA DE ADVERTENCIA

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

3

9

7

13

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

CÓMO CRECER EN LA ADVERSIDADHoja de ruta para emprendedores pioneros

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Plan Plurianual de Inversión Pública

¿Está seguro de que actúa con ética?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

LA FALLA BASH ES UNA LLAMADA DE ADVERTENCIA

Por Karim R. Lakhani

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

continuas de todos los productos y servicios posibilitados por la tecnología de la información para garantizar que los clientes y las empresas no estén en riesgo.

En segundo lugar, las organizaciones deben crear un equi-po y plan de respuesta de emergencia que pueda reaccionar rápido y resolver problemas una vez que se detecten vulne-rabilidades. Los ejecutivos deberían planear para los peores escenarios y hacer simulacros en sus organizaciones para garantizar que estén listas para manejar problemas confor-me puedan surgir.

En tercer lugar, los líderes de la comunidad de fuente abierta y las organizaciones gubernamentales deben coor-dinar sus actividades para proactivamente detectar puntos

débiles en nuestros equipos, servicios e infraestructura digitalizada y conectada a red. La gran mayoría de la in-fraestructura mundial de Internet y software depende de

soluciones desarrolladas en comuni-dades de software de fuente abierta. Durante las últimas dos décadas estas comunidades de desarrolladores han demostrado ser brillantes para crear códigos. Sin embargo, ningún sistema de software es perfecto, y el código de fuente abierta puede tener errores u omisiones, o simplemente no ser ca-paz de evolucionar con sistemas com-putacionales en red siempre cam-biantes. La falla Shellshock permitió la entrada a sistemas centrales sim-plemente porque no hubo suficiente gente analizando críticamente el có-digo de fuente abierta para detectar y defender las redes.

Siguiendo el ejemplo del sistema bancario, la industria computacional debe desarrollar un enfoque que priorice pruebas de estrés proactivas, detección y actualización para anticipar y prevenir dichos problemas.

Todos hemos oído hablar de la amenaza inmi-nente que representa la falla Bash, también conocida como falla Shellshock: una falla de programa que explota una vulnerabilidad en un ele-

mento estándar de código de software llamado Bash Shell, cuyas funciones per-miten que los usuarios dispongan de siste-mas computacionales basados en Linux y Unix. Esto posibilita que atacantes tomen el control de sus sistemas y ejecuten cual-quier comando que quieran.

Bash no será la última amenaza de esta magnitud. El Internet de las Cosas posi-bilita nuevos niveles de conveniencia y eficiencia, pero su completa conectivi-dad también expone a ataques a fami-lias, compañías y economías enteras. No podemos enfrentar cada falla como ex-cepcional. Los ejecutivos corporativos, los líderes de la comunidad de software de fuente abierta y las organizaciones gubernamentales deben unir fuerzas y trabajar proactivamente para crear sistemas y procesos que anticipen debilidades, se defiendan contra ataques y permi-tan soluciones coordinadas rápidas.

Necesitamos tres niveles de respuesta. Primero, los ejecu-tivos deben dar a la seguridad de la red un lugar en la agen-da del CEO y de la junta directiva. De la misma forma en que necesitamos auditorías financieras para garantizar la integri-dad de las empresas, necesitamos auditorías de seguridad

Karim R. Lakhani es profesor asociado de

administración de empresas en la Escuela de Negocios

de Harvard e investigador en jefe del Laboratorio

Tournament Harvard-NASA, en el Instituto de Ciencias

Sociales Cuantitativas.

SOBRE EL AUTOR

3 Perspectiva / O C T U B R E 2 0 1 4


DIGA A SU EQUIPO QUÉ DEBERÍAN DECIR LOS CLIENTES SOBRE ELLOS

Por Joe Panepinto


consistente entre una gama de empleados en varias interacciones? Debe trabajar de los resultados hacia atrás, haciendo una sola pregunta: ¿Qué quiere que diga la gente luego de irse?

Por ejemplo, puedo decirles a mis hijos que quiero que sean honestos, esmerados y bien portados. Pero, al igual que los empleados, siempre pueden pregun-tar: “¿Qué diablos quiere decir eso?”

En cambio, puedo decirles: “Quiero que sus maes-tros digan que son honestos; que sus entrenadores digan que trabajan duro, y que sus abuelos digan que se portan bien. No solo que lo piensen o sientan, sino que de hecho lo digan”.

Siendo específico sobre los resultados que espe-ro de las distintas personas con las que inte-

ractúan, he hecho algunas cosas:

Cambiar la responsabilidad. Ya no se trata de tildar una casilla. Su responsabilidad no termina una vez que han dicho o hecho algo de la lista que les di. Termina cuando han generado el resulta-do que estamos buscando.

¿Cómo lograr que los empleados se com-porten en formas que distingan su marca para los clientes?

Demasiadas compañías intentan mos-trar cada posible escenario y una respues-

ta correspondiente apropiada para la marca; “Si los clientes hacen esto, usted debe hacer aquello”. Pero simplemente es imposible anticipar todo. Entonces, si no se puede redactar cada interacción, ¿cuáles son algunas formas de generar una experiencia del cliente

Joe Panepinto es vicepresidente sénior de Jack

Morton Wordwide y profesor adjunto del Colegio de

Comunicación de la Universidad de Boston.

SOBRE EL AUTOR

Esperar lo inesperado. Si el énfasis está en lo que al-guien va a decir cuando se vaya, entonces no importa cuál es la situación que está dejando atrás. La consis-tencia no está en el comportamiento sino en la meta.

Activar su conocimiento cultural. Todo mundo es diferente. Y cómo interactúe con alguien para hacer que piense que usted es honesto o esmerado o bien portado podría ser muy distinto respecto a cómo lo haría yo mismo. Esto pone la responsabilidad en la otra persona para que lo identifique.

Especificar. Al identificar la audiencia y el resultado, he llevado el comportamiento de marca de la tierra de la vaguedad al mundo de lo concreto.

Por supuesto, debe suplementar todo esto con ca-pacitación enfocada en ejemplos positivos y paráme-tros en torno a lo que es aceptable o permitido. Pero al partir del final y pensar en qué quiere que diga la gente sobre su marca una vez que se vaya, habrá he-cho un buen inicio.



LEA CIENCIA FICCIÓNCON SUS COLEGAS

Por Sarah Green


ticar en el seminario y después en el lugar de trabajo, es-pecialmente si es muy jerárquico.

P: No puedo dejar de pensar que esto pudiera parecer una imposición sobre el tiempo personal de los empleados. ¿Al-guna vez tiene reacciones negativas a este proyecto?

R: Todo mundo tiene la opción de decir “Esto no es para mí”. Nuestra oferta no es “Esto sería bueno para usted, así que debería hacerlo”. Más bien es “Pensamos que quizás lo disfrute, y nos encantaría ofrecérselo como algo extra”.

P: ¿Cuál es la clave para guiar una discusión eficaz en un contexto de trabajo?

R: Escoger un libro que contenga amplios temas hu-manos no necesariamente relacionados con un lugar de trabajo particular, pero dejar que el lector se ponga en lo zapatos de otra persona. Entre más te acerques al lu-gar de trabajo, más instrumental se siente y más difícil es lograr que la gente se emocione e involucre. Cuando el libro es totalmente inconexo, resulta impresionante cuán-tas relaciones encuentran los lectores (con su trabajo). El facilitador debería dejar que la gente encuentre las cone-xiones por ella misma, no decirles de qué deberían hablar.

Ann Kowal Smith, directora ejecutiva de Books@Work, una organización no lu-crativa dedicada a llevar lectura placen-tera al lugar de trabajo, habla sobre cómo los grupos de lectura pue-

den marcar la diferencia en la oficina.

PREGUNTA: Usted describe a Books@Work no como un club de libros, sino como un “semi-nario voluntario”. ¿Cuáles la diferencia?

RESPUESTA: En un club de libros, la gente se reúne de forma muy informal. Nuestros programas son encabezados por un profesor, y el profesor aporta un grado de experiencia sobre un texto que lo apa-siona. Al mismo tiempo, la meta del programa no es enfocarse solo en el texto, sino usarlo como ventana para explorar ideas. A menudo lo veo como un híbrido entre un se-minario de universidad y un club de libros.

P: ¿Quién participa?

R: Buena parte de nues-tra audiencia objetivo es el 60 por ciento de la pobla-

Sarah Green es editora asociada sénior en Harvard

Business Review.

SOBRE EL AUTOR

ción adulta estadounidense que no ha tenido la oportuni-dad de ir a la universidad. Permite que la gente que nor-malmente no recibe desarrollo profesional financiado por

la empresa tenga la oportunidad de participar. Al mismo tiempo, hemos encontrado que los programas transfuncionales y transjerárqui-cos (donde participantes del piso de ventas se sientan junto al presidente de división) pueden jugar un papel social importante en

la organización.

P: ¿Ha visto algún im-pacto en las propias or-

ganizaciones o se trata principalmente de un “beneficio” divertido?

R: Aunque esta-mos en sus primeros días, ya hemos visto muchos casos de su-pervisores que nos dicen que han visto que la gente está más dispuesta a hacerse escuchar, compartir

una idea, discrepar; es mucho más cómodo prac-



A LA MAYORÍA DE LOS ADULTOS NO LE INCOMODA 4 MESES DE ANUNCIOS COMERCIALES DE NAVIDAD

Por Darrell Rigby y Suzanne Tager


Algunos psicólogos afirman que el marketing navideño an-ticipado viola las tradiciones, reduce el carácter distintivo de la propia Navidad y hace que la gente se sienta ma-nipulada. Pero siempre que funcione para suficientes ven-dedores y compradores, probablemente ganará la oferta y demanda navideña temprana.

Cada otoño, muchos nos quejamos de cómo los vendedores anticipan más cada año la temporada de Navidad. Pero las promo-ciones navideñas han estado empezando a principios de otoño al menos desde hace un

siglo. Una publicidad de Hoosier Cabinet en un periódico de agosto de 1914 alentaba a las mujeres a “Simplemente guiñe el ojo navideño al Sr. Esposo”. Incluso antes, Florence Kelley (una famosa reformista social, lideresa de la Liga Na-cional de Consumidores y fundadora de la NAACP) distri-buyó decenas de miles de pósters alentando a los clientes así: “Hagan antes sus compras de Navidad”, para evitar “la naturaleza inhumana de la prisa de la última hora sobre los agentes de ventas y los trabajadores infantiles”.

Entonces, los lanzamientos navideños anticipados no son nuevos, y pese a ello seguimos apretando los dientes. Si los odiamos tanto, ¿por qué persisten? Porque suficientes clientes y vendedores los valoran pese a las inevitables crí-ticas. Sondeos de la Federación Nacional de Venta al Deta-lle, por ejemplo, muestran que 20 por ciento de los clientes empieza sus compras navideñas en septiembre y 40 por ciento para Halloween.

El mes pasado, Bain & Co. condujo un sondeo de 621 adultos estadounidenses. Casi dos tercios afirmó que ya había visto exhibidores de Navidad. En general, un tercio reportó que los lanzamientos tempranos los vuelven locos; un tercio se mostró en gran parte indiferente o los escaparates les pare-cieron “un poco” molestas, y un tercio dijo que les gustan o les encantan las promociones navideñas tempranas.

Darrell Rigby es socio en Bain & Co. y autor de “Winning in

Turbulence”. Suzanne Tager es directora sénior en la división

de venta al por menor y productos para el consumo de Bain.

SOBRE EL AUTOR

Los que respondieron positivamente informaron que el marketing navideño temprano los pone de buen humor, los ayuda a no dejar las cosas para más tarde y les da ideas útiles. Dentro de los que tienen más probabilidad de valorar las promociones anticipadas figuran los consumidores de menos de 45 años, los que tienen familias con hijos y los que tienen ingresos anuales de menos de 20,000 dólares, quienes podrían recibir con gusto la posibilidad de dividir el gasto navideño en periodos más largos.

Los vendedores al por menor prefieren extender su nego-cio temporalmente por motivos obvios. Crea un ambiente de compras menos caótico, llevando a ventas más altas. Mi-nimiza el agotamiento de inventarios. Reduce los costos de horas extras, así como la necesidad de contratar, capacitar, supervisar y después despedir trabajadores temporales y personal de seguridad adicional.


Hace algunos años, pregunté en una de mis clases quién se con-sideraba una persona ética. Todos alzaron la mano sin titubear. Pedí a algunos de los estudiantes que argumentaran su respuesta y dijeron: “No hago negocios ilícitos”, “no he despedido a nadie injustamente”, “pago mis impuestos”, “pago a mis trabajadores a

tiempo”. ¿Son acciones éticas? La verdad, sí. Lo que me apena es que ese tipo de respuestas reducen las dimensiones éticas del ejercicio humano a una sucesión de obviedades y comportamientos regulados por la ley más que por la voluntad.

Prefiero enfocar la ética como la decisión, libre y voluntaria de poner al ser hu-mano como centro e inspiración de nuestras acciones. El filósofo español Leonardo Polo explica que existen tres premisas que no se pueden dejar de lado al liderar a un equipo. Tomo un extracto de su pensamiento de la obra de mi autoría 10 Claves para un Directivo Exitoso:

¿Está seguro de que actúa con ética?ANTES DE RESPONDER, LE INVITO A HACER ESTE TEST

management

Por Gabriel Rovayo, PhD. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

a. Conocer la realidad personal. La primera y más importante ense-ñanza que debiera impartirse en las escuelas de negocio es la an-tropológica, es decir, aquella que versa sobre la intimidad personal. No se puede tomar decisiones que afecten a otros sin, primero, en-tender su entorno, su historia y los códigos a los que responden.

b. Conocer al individuo por dentro. El segundo aprendizaje es cono-cer a cada quien y su modo de ser individual. Quien dirige, da una orden según su personalidad y, quien la obedece, la cumple se-gún la suya. Por eso, es importante tomarse el tiempo de conocer a cada persona. Esto es empatía, ponerse en los zapatos del otro.

c. Mejorar, no estropear. Un directivo no debe estropear a quien dirige; si la dirección comporta el estropicio de los dirigidos, tiene un sentido entrópico y ello contradice su esencia. Dicho de otra manera, un ver-dadero directivo inspira y logra el mejoramiento de su personalidad.


Sobre la base de esta inspiradora visión humanista, he hallado una interesante lectura en Inc. Magazine que quiero com-partirles, pues plantea una serie de preguntas, a manera de test, para validar si nuestro comportamiento diario es ético: Nadie mejor que los consumidores

para premiar o castigar las acciones de una compañía. No

subestime a sus clientes: son personas informadas y exigentes

que saben del proceder de su equipo mucho más de lo que usted

imagina.

4. ¿Promete más allá de lo que puede cumplir?

Toda reacción es proporcional a las expectativas aso-ciadas. Es preferible ser realista y exceder los resultados esperados que quedar por debajo de lo ofrecido y causar frustración. No ofrezca algo que no puede garantizar o que está fuera de su control.

5. ¿Sus clientes lo recomiendan?

Este es un excelente indicador de buena salud ética. Na-die mejor que los consumidores para premiar o castigar las acciones de una compañía. No subestime a sus clientes: son personas informadas y exigentes que saben del proceder de su equipo mucho más de lo que usted imagina.

6. ¿Cómo trata a sus vendedores?

Buena parte de la presión financiera de las compañías recae sobre los vendedores. Por eso, su trabajo debe ser respetado siempre como una actividad clave de la organi-zación. Exigir lo imposible no le hace mejor jefe. Un líder es quien saca lo mejor de la gente, no quien consume todas sus energías sin nada a cambio.

7. ¿Cómo comunica las malas noticias?

Comunicar buenas noticias es fácil, pero hablar de des-pidos, penalizaciones o reducción de beneficios es un reto.

1. ¿Sus acciones son consistentes con su pensamiento?

Unidad de vida: hacer lo que pensamos y pensar como vi-vimos. Si usted se permite señalar como inmoral el compor-tamiento de alguien más, revise primero cómo lo ha hecho usted. Recuerde que es fácil predicar cómo hacerlo bien, lo difícil es hacerlo bien sin predicar.

2. ¿Compensa la lealtad?

Muchas compañías se jactan de premiar la lealtad de sus colaboradores, pero cuando deben escoger entre un em-pleado y su propio beneficio, prefieren lo segundo. La leal-tad es una virtud importantísima que no admite matices y debe ser bidireccional. Si sus empleados han sido leales, no se le ocurra no devolverles su buena voluntad.

3. ¿Cómo maneja los chismes?

Es muy distinta la sinceridad que el chisme y es clave que un directivo sepa distinguirlos. Cuando un colaborador ex-pone una inquietud de manera transparente y cordial con el espíritu de mejorar la organización, su testimonio debe ser respetado y seguido de una investigación seria. Pero si una persona le habla de otra en términos personales, ofensivos y sin fundamentos, es momento de cortar con firmeza. El chisme no aporta nunca nada bueno a una organización seria. Las organizaciones abiertas no necesitan soplones.

Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business

School y Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-

Brussels). Tiene el grado de PhD in Business Administration

por University of Newport, California - USA. Es miembro

principal de diversos consejos directivos y comisiones locales

e internacionales: del Consejo Editorial de la revista “América

y Economía” en Ecuador; del panel de expertos de “América y

Economía Intelligence” de Chile para escoger al mejor Ministro

de Finanzas de la Región; del Decisión Sciences Institute de

la Universidad Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional

Profesores Matemáticos, USA; del Directorio de la Cámara

Oficial de Comercio Española, entre otros. Es además autor

de los libros “Finanzas para Directivos” y “Diez claves para un

Directivo Exitoso”.

SOBRE EL AUTOR

Si usted puede comunicar sin ofender, ir al hecho y no a la persona, y rescatar lo bueno de toda circunstancia, ¡mis respetos! Esto requiere de mucha inteligencia emocional.

¿Cómo le fue con el test? Ahora sí le pregunto: ¿se consi-dera una persona ética?

El filósofo español Leonardo Polo explica que existen tres premisas que no se pueden dejar de lado al liderar a un equipo: Conocer la realidad personal, Conocer

al individuo por dentro y Mejorar, no estropear.


El Plan Plurianual de Inversión Pública (PPIP) se encuentra inclui-do en el Presupuesto General del Estado (PGE). Este plan a su vez comprende los programas y proyectos programados por las entidades del Estado para ser ejecutados durante cuatro años (2013 – 2017). Es así que el PPIP se convierte en una herramienta

de gestión pública necesaria para la eficiente implementación de un sistema presupuestario por resultados, todos enfocados desde objetivos macros que permitan desglosar la inversión de manera adecuada.

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

ANÁLISIS

El Plan Plurianual de Inversión Pública (PPIP)… se convierte en una herramienta

de gestión pública necesaria para la eficiente implementación de un sistema

presupuestario por resultados.

Perspectiva Económica del EcuadorPLAN PLURIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA


VENTAJAS DEL PLAN PLURIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA

De las principales ventajas que se muestran en el Plan en base a la publicación del Plan Nacional del Buen Vivir pode-mos detallar las siguientes:

▪ Las autoridades estatales tienen la oportunidad de co-nocer, evaluar y si es el caso corregir toda la planifica-ción, independiente de la coyuntura que se desprenda.

▪ Normar el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) y sobre eso evitar que se tomen decisiones sin financiamiento.

▪ Mejorar los controles de la inversión pública y elimi-nar la incertidumbre del sector productivo sobre los lineamientos y sectores de inversión.

▪ Bajar la incertidumbre de las instituciones en el me-diano plazo sobre sus asignaciones presupuestarias.

▪ Mejorar el ajuste de la inversión al presupuesto, orien-tando todo a un modelo de resultados.

PRINCIPALES RESULTADOS

El período 2008-2012 tuvo una inversión pública destina-da principalmente a infraestructura y desarrollo social. Hay que tomar en cuenta que dichas inversiones, con el paso del tiempo y en algunos sectores, presentan rendimientos mar-ginales decrecientes, en base a lo cual toda esta inversión fue determinante para mejorar el proceso de construcción de una plataforma general de acción. Hoy en día estos se podrían considerar como “stocks de riqueza” del país.

Para el período 2013-2017 la inversión modifica sus obje-tivos, enfocándose especialmente en el cambio de la ma-triz productiva y energética del país. Por otro lado, presenta también un foco en el desarrollo del capital humano, sin que esto afecte el plano social. Para verlo más claramente, el si-guiente gráfico muestra, de manera detallada, ambos planes con las inversiones que se hicieron y se han presupuestado:

La idea de este cambio en el período 2013-2017 es mejorar la inversión en los sectores productivos y, a su vez, en el desarrollo de nuevo talento humano, lo cual permitirá que la economía nacional genere nuevas capacidades para produ-cir e innovar. Todo esto, con el fin de fortalecer el crecimien-to económico.

Gráfico 1: Inversión Acumulada Estado Central (2008-2012) vs. Plan Plurianual acumulado (2013-2017)* por gabinete sectorialFuente: Senplades 2013 y Ministerio de Finanzas 2013* Valores Indicativos

Para el período 2013-2017 la inversión modifica sus objetivos, enfocándose especialmente en el cambio de la matriz productiva y

energética del país… presenta también un foco en el desarrollo del capital humano, sin que esto afecte el plano social.

4 445

1 833

2 567

4 960

2 272

5 818

2 359

77

11 606

9 735

8 247

6 984

4 530

3 246 3 222

44

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

Sectores Estratégicos

MCPEC sin MTOP

Talento Humano

Desarrollo Social

Seguridad MTOP Otras Entidades del PGE

Política Económica

Mill

ones

USD

Inversión 2008-2012 Plan plurianual 2013-2017


El crecimiento de la inversión en los sectores no financie-ros cambia de la siguiente manera:

▪ 2008 al 2012 : US$ 40.515 millones

▪ 2013 al 2017 : US$ 73.225 millones

Es decir que se incrementa la inversión casi al 14% del PIB, mejorando los destinos sobre la estrategia del PPIP.

INVERSIONES POR GABINETE SECTORIAL

Si hacemos un análisis general del plan 2013-2017 agru-pando todo el plan en cuatro macro sectores, podemos de-terminar que de los US$ 73.225 millones, los mismos se des-tinan de la siguiente manera:

▪ US$ 9.405 millones en Empresas Públicas

▪ US$ 11.954 millones en los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD)

▪ US$ 47.612 millones para el Estado Central

▪ US$ 4.254 millones en Otros Gastos

Si nos adentramos sobre los US$ 47.612 millones del Esta-do Central, podemos ver el detalle en el siguiente gráfico, el cual muestra todo el proceso de inversión hasta el 2017 en un resumen de ocho sectores del Gabinete Sectorial del país:

Los dos sectores más importantes para el PPIP son el de Producción, Empleo y Competitividad y el de Sectores Es-tratégicos. Si analizamos el primero, el objetivo es afianzar el cambio de matriz productiva y, a su vez, consolidar la matriz energética, para lo cual se destinan gran cantidad de fondos de manera creciente cada año. En el caso del segundo sec-tor, se tiene por objetivo mejorar todo el plan estratégico productivo del país con una inversión decreciente.

SI vemos brevemente una descripción del tercer rubro de inversión, el de Talento Humano, veremos reflejado el pro-yecto del Ministerio de Educación “Nueva Infraestructura Educativa”, el mismo que tiene un monto de US$ 6.000 mi-llones de los US$ 8.246 millones que se ha destinado para este sector.

El cuarto rubro conlleva el Desarrollo Social con US$ 6.984 Millones, marcando una tendencia decreciente en su inver-

sión, acorde con los lineamientos de los planes 2008-2012 y 2013-2017. Este rubro apalanca el sostenimiento de la parte social, la cual se verá mejorada por los niveles productivos resultantes de las inversiones antes mencionadas.

Los otros cuatro sectores enmarcan los sistemas de segu-ridad, instituciones del Ejecutivo, otras funciones del Estado y la política económica, los mismos que complementan el aparataje de inversión general.

Gráfico 2: Plan Plurianual de Inversión por Gabinete Sectorial Fuente: Senplades

Para el período 2013-2017 la inversión modifica sus objetivos, enfocándose especialmente en el cambio de la matriz productiva y

energética del país… presenta también un foco en el desarrollo del capital humano, sin que esto afecte el plano social.

2013Gabinete sectorial 2014 2015 2016 2017 2013-2017

1 998 1 563 1 406 1 158 859 6 984

20 5 3 6 9 43

2 284 2 086 2 668 2 952 2 990 12 980

2 778 3 120 2 177 2 045 2 083 12 203745 1 264 856 735 929 4 529

1 095 1 064 1 659 2 153 2 275 8 246

178 475 163 93 58 967

407 281 237 304 431 1 660

9 505 9 858 9 169 9 446 9 634 47 612

En millones de USD

Desarrollo social

Política económicaProducción, empleo y competitividad

Sectores estratégicosSeguridadConocimiento y talento humanoOtras funciones del Estado

Otras instituciones del ejecutivo

Total general


SECTORES DE PRE-INVERSIÓN

El siguiente gráfico muestra un detalle de los proyectos que se encuentran en etapa de estudio de pre-inversio-nes. Estos estudios de pre-inversión buscan ser una va-liosa herramienta de evaluación para analizar la viabilidad

de los proyectos, permitiendo al país ahorrar miles de mi-llones de dólares, por lo cual los fondos tienen mejores usos en la planeación general del estado.

CONCLUSIONES

La estrategia estatal que enmarca estos dos períodos de inversión (2008-2012 y 2013-2014) tiene una lógica innega-ble: un primer período de fundamentar la infraestructura del país, seguido de un segundo período de foco en la parte pro-ductiva. Como objetivo, el plan no debería tener oposición pero el desarrollo de cada uno es la parte neurálgica que debe involucrarnos a todos para hacer seguimiento de cer-ca, maximizar las oportunidades de inversión con el cambio de la matriz productiva y energética, buscar alternativas de transformación de procesos de importación por producción local y, con ello, volver a la empresa privada como un eje productivo y social sobre el lineamiento del plan 2013-2017.

Este proceso deberá ser conjunto, con un entendimiento estatal de la importancia productiva privada, así como un entendimiento empresarial del rol estatal de control y pro-veedor de estructura y seguridades de inversión.

Gráfico 3: Plan Plurianual de Inversión por Sectores de Pre inversión (2013-2017) Fuente: Senplades

En esta tabla se encuentran considerados varios proyectos multipropósitos, hidroeléctricos, eólicos y geotérmicos. Entre los principales proyectos que están en esta evaluación tenemos:

▪ Metro de Quito

▪ Tranvía de Cuenca

▪ Sistema Ferroviario de Carga

▪ Planta de Urea

▪ Planta Siderúrgica

▪ Planta Metalúrgica

▪ Planta de Cobre

▪ Astillero, entre otros.

Los dos sectores más importantes para el PPIP son el de Producción, Empleo y Competitividad y el de

Sectores Estratégicos. Si analizamos el primero, el objetivo es afianzar el

cambio de matriz productiva y, a su vez, consolidar la matriz energética…

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR

Como podemos ver las mayores inversiones se dan en las áreas productivas, transporte y electricidad, apalancando los proyectos más importantes de desarrollo que se han enmarcado.

Sector 2013 2014 2015 2016 2017Total

inversión

Agua 25 105 105 105 80 420

Electricidad y energía renovable

114

-

-

- -

247 272 272 245 1 150

Investigación 45 45 45 45 180

Productivo 162 755 1 055 1 055 3 027

Telecomunicaciones 1 1 1 2

Transporte 46 147 486 486 486 1 651

Total general 185 706 1663 1963 1911 6428

En millones de USD


La pasión del esloveno Ivo Boscarol era volar. Pero, en los años de la Guerra Fría, su país formaba parte de la Yu-goslavia comunista y el espacio aéreo estaba sometido a un férreo control gubernamental. Pero eso no le detuvo. Junto con otros pilotos, introdujo en secreto alas delta

motorizadas desde Italia. No satisfecho con lo que había encontrado en el mercado, decidió producir sus propios modelos.

Cuando visitó a las autoridades de aviación para obtener los permi-sos pertinentes, se mofaron de él. Ni una sola persona comprendió su propuesta ni sabía qué eran las alas delta o los ultraligeros. Cuando los funcionarios consultaron a instancias superiores, les dijeron que la persona más indicada para preguntar sobre ese tema era precisamen-te Ivo Boscarol. Tras incontables reuniones y trámites burocráticos, terminaron cediendo y le permitieron producir aviones ligeros.

Pero los problemas persistieron. No existía ningún sistema, licencia o normativa que regulara la fabricación de aviones ligeros. Boscarol se ofreció a redactar la licencia que más tarde él tendría que aprobar. Se le concedió el permiso y durante los años siguientes Boscarol ela-boró muchas de las normas para fabricar ultraligeros en Yugoslavia. Por fin, en 1987, hizo realidad su sueño: fundó Pipistrel, el primer fa-bricante privado de aviones del país. Desde entonces, la empresa ha cosechado numerosos éxitos, hasta el punto de que es la única que ha ganado tres competiciones Green Flight Challenge de la NASA. Aun-que extraordinario, el caso de Boscarol no es el único en Europa del Este. Durante la difícil transición del comunismo al capitalismo, que tuvo lugar desde la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989 hasta el final de la siguiente década, fueron miles los emprendedores que fundaron empresas pese a los incontables obstáculos.

Por Ma. Julia Prats, Marc Sosna y Silwia Sysko-Romanczuk

Hoja de ruta para emprendedores

pioneros

CÓMO CRECER EN LA ADVERSIDAD

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N


Profundizando en los negocios con IESEinsight

Con la colaboración de otros 18 profesores de Iniciativa emprendedora de la región, realizamos un amplio pro-yecto de investigación de cuatro años. Nuestro estudio arrojó lecciones importantes, además de 15 casos de esta estirpe de emprendedores singulares, a los que hemos bautizado como “emprendedores pioneros” y cuya tra-yectoria documentamos en el libro Entrepreneurial Ice-breakers. Al igual que los rompehielos, estos pioneros navegan por zonas inaccesibles para otros y son capaces de abrirse camino pese a los obstáculos que se encuen-tran. Se trata de una capacidad inestimable cuando se opera en economías de transición.

Las economías occidentales siempre han sido el foco de la investigación en iniciativa emprendedora. Pero, en gene-ral, estas economías tienen unos marcos políticos y regula-torios sólidos, así como mercados desarrollados y bastan-te homogéneos. Nada que ver con la realidad de muchos otros países donde los estándares y normas son laxos o inexistentes, la regulación es voluble y los ecosistemas de negocio, frágiles. ¿Qué puede aportar la investigación aca-démica a estos mercados?

En este artículo, presentamos las lecciones de los em-prendedores del Este de Europa sobre cómo derribar es-tructuras demasiado rígidas y caducas gracias a nuevas dinámicas, una redefinición de la creación de valor y un cambio de mentalidad.

Su ejemplo es especialmente valioso para quienes quie-ran crear una empresa en una economía de transición, don-de podrían tener mejores perspectivas de crecimiento que en los mercados maduros, pero solo si aprenden a actuar como estos emprendedores.

UN NUEVO COMIENzO

La caída del Muro de Berlín suele considerarse el fin de una era, pero, para los antiguos países del bloque del Este, supuso también un nuevo comienzo, aunque no exento de dificultades.

Los primeros debates políticos se centraron casi en ex-clusiva en la privatización de las empresas estatales, la ma-yoría de las cuales pasaban apuros con las nuevas reglas de mercado, amenazaban quiebra y debían lidiar con las pro-testas de sus empleados. Mucha menos atención se prestó a cómo las reformas podían estimular la creación de nuevas empresas y facilitar su sostenibilidad. De hecho, en muchos países, el entorno social y los marcos regulatorio y legal eran abiertamente hostiles a la iniciativa emprendedora.

A pesar de ello, aproximadamente uno de cada veinte europeos del Este se propusieron fundar empresas o traba-jar como autónomos. Para lograrlo, tuvieron que superar un sinfín de obstáculos (ver Con el viento en contra).

Nuestro estudio comprobó que su actuación fue distin-ta a la de los emprendedores tradicionales, sobre todo al principio, cuando su única preocupación era sobrevivir. Otros modelos de iniciativa emprendedora recogidos en la investigación académica, como los de “oportunidad” y “necesidad”, no sirven para explicar del todo a los em-prendedores que nos ocupan y cuya estrategia hemos de-nominado de “viraje”.

Los miles de emprendedores pioneros que fundaron empresas en la Europa del Este tras la caída del comunismo se abrieron camino

en un entorno plagado de obstáculos.

VIRAR PARA AVANzAR

El término “viraje” se refiere a una técnica náutica. Cuan-do el viento sopla en dirección contraria a la de una embar-cación, esta ha de navegar girando unos cuantos grados de un lado para otro, de modo que las velas capten la fuerza del viento y pueda avanzar en la dirección deseada.

Los emprendedores pioneros tenían un fuerte viento en contra, por lo que tuvieron que navegar en zigzag, cam-biando de bordada para avanzar. Este tipo de iniciativa emprendedora, basado en aprendizaje sobre la marcha, es propio de contextos donde los fundadores de empresas se enfrentan a unas condiciones difíciles, una cultura empre-sarial muy débil y la escasez de modelos a seguir.

El comportamiento de estos emprendedores difiere del tradicional en muchos aspectos. La mayoría de los que estudiamos no eligieron una idea o fundaron una empre-sa en función de lo que les gustaba. Por ejemplo, antes de pasarse la aviación, Ivo Boscarol se dedicó a la foto-grafía publicitaria.

En economías más maduras, los emprendedores definen un objetivo (el fin) y después planifican y descubren, a tra-vés de iteraciones consecutivas, el camino y los recursos (el medio) necesarios para alcanzarlo. El énfasis se pone en el estudio de las oportunidades y la confirmación de que merece la pena explotarlas.

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En el contexto de los países del Este, los empren-dedores no podían planificar con tanta antelación ni definir un objetivo claro y a largo plazo desde el principio a causa de la incertidumbre. Así que, sim-plemente, miraron alrededor para encontrar cualquier oportunidad que tuvieran a mano, saltando de una a otra para mantener el impulso. La determinación de “hacer algo” era más importante que el análisis cog-nitivo de las oportunidades y la consiguiente elección de la mejor opción.

Por tanto, más que un fin, las oportunidades se con-vierten en el medio. Cada viraje es transitorio y el em-prendedor evoluciona sin saber cuál será la próxima etapa de su viaje y mucho menos su destino final.

En situaciones de incertidumbre, los emprendedo-res recurren a los principios de “efectuación”, tal y como se define el tipo de razonamiento relacionado con el reconocimiento y la explotación de oportuni-dades. Por ejemplo, su foco es cómo minimizar pérdi-das, no los beneficios. Aunque el emprendimiento de “viraje” comparte algunas de estas características, en realidad precede al comportamiento de efectuación.

Lo que observamos es que, si uno de sus virajes re-velaba un gran potencial y la empresa cobraba fuerza, estos emprendedores empezaban a introducir proce-sos más cognitivos. Es decir, aplicaban los principios de efectuación con posterioridad y, a medida que el ne-gocio crecía, adoptaban enfoques más estratégicos y una iniciativa emprendedora basada en la oportunidad.

Uno de los rasgos de este tipo de emprendedores es su capacidad para maniobrar en entornos en los que faltan recursos o instituciones clave. La creatividad les permite hacer frente a la inestabilidad.

La creación y desarrollo de una empresa supone, en el mejor de los casos, una ardua tarea. Fue-

ron tantas y de tal magnitud las dificul-tades que afrontaron los emprendedo-res de la Europa del Este tras la caída del comunismo que parece increíble que pudieran no ya prosperar, sino in-cluso sobrevivir.

Derechos De propieDaD y marco institucional Débiles En la etapa inmediatamente posterior a los regímenes comunistas, los princi-pales frenos a la iniciativa emprende-dora fueron una tributación excesiva e impredecible, la incertidumbre política, una burocracia arbitraria y la corrupción generalizada. Los llamados “impuestos extorsivos” sobre la facturación anual oscilaban entre el 2% en Croacia y el 8% en Georgia, según el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo. Si a estos “impuestos extorsivos” sumamos una

tributación oficial muy alta, el resultado era una carga fiscal tremenda para las nuevas empresas.

restricciones a la financiación En muchos países, era muy difícil, cuan-do no imposible, conseguir un crédito. Y las leyes o regulaciones apenas con-templaban el accionariado. La financia-ción era casi imposible dada la escasez de crédito de los propios bancos. Y, aunque un emprendedor consiguiera dinero para comprar bienes de equi-po y materias primas, costaba mucho encontrar proveedores fiables. La ines-tabilidad macroeconómica hacía que predecir el comportamiento de los socios comerciales fuera todavía más complicado.

recelo social La iniciativa emprendedora no contaba con el favor de la opinión pública. Tras

decenios de control estatal, la pobla-ción tenía aversión al riesgo y era muy crítica con el fracaso. El éxito no se ce-lebraba ni premiaba, más bien suscita-ba envidia. Los medios, cuya cobertura de los emprendedores no era nada fa-vorable, fomentaban esa actitud.

una buena eDucación teórica, pocas competen-cias De mercaDo Durante la transición, el sistema educa-tivo no incidía lo suficiente en las habi-lidades de gestión necesarias para una economía de mercado, especialmente en las relacionadas con el derecho, la economía, la administración de empre-sas y la contabilidad. Las matemáticas y la ciencia se premiaban, pero el énfa-sis se ponía más en los méritos acadé-micos que en la capacidad resolutiva. Y a la hora de asignar recursos se priori-zaba la investigación básica por enci-ma del desarrollo de nuevos productos.

CON EL VIENTO EN CONTRA

Algunos emprendedores de la Europa del Este triunfaron pese a un entorno sumamente difícil.



Un emprendedor polaco que vendía ordenadores aceptaba que un cliente le pagara con material de construcción. Hoy preside una multinacional que vende material para obras en más de setenta países.

SUPLIR LAS CARENCIAS DEL ENTORNO

Otro de los rasgos de los emprendedores pioneros es su capacidad para maniobrar en contextos en los que fal-tan recursos o instituciones clave. Los de Europa del Este lograron prosperar primero en sus respectivos mercados nacionales y después hacerlo a nivel internacional.

En definitiva, estos emprendedores avanzan a pesar del entorno, no gracias a él. Como muestran los siguientes ejemplos, lo más destacable es la creatividad con la que reaccionan ante la inestabilidad del entorno. Algunos recu-rrieron a los canales oficiales, presentando demandas; hay quien adoptó tácticas de movimientos de base o guerrilla, como cruzar la frontera cargando en mochilas las piezas o equipos que necesitaban, y otros simplemente se adelan-taron y establecieron instituciones de mercado allí donde no existían.

opciones limitaDas. Una de las claves del éxito de una nueva empresa es el conocimiento y acceso a opor-tunidades. Es lógico: cuanto más diversas sean las que se les presentan a los emprendedores, más probabilidades tendrán de dar con un negocio viable que se corresponda con sus intereses y capacidades particulares.

Pero, ¿qué ocurre cuando el conocimiento de las opciones disponibles es limitado, por no decir inexistente?

Los emprendedores de nuestro estudio apenas tenían acceso a datos sobre el mercado y los consumidores, in-formación general sobre negocios o formación empresa-rial, todo lo cual obstaculizaba sus perspectivas y opcio-nes. Ante semejante limitación, no queda más remedio que

avanzar ad hoc. Es decir, cuando surgen alternativas, se ha de valorar rápidamente la oportunidad para mantener o cambiar el rumbo.

El emprendedor polaco Krzysztof Domarecki empezó vendiendo ordenadores que había comprado en el extranje-ro. Cuando un cliente importante no podía pagar, canjeaba los ordenadores por material de construcción. Este trueque le sirvió para conocer mejor el negocio de la construcción y la demanda del mercado. Al final, decidió concentrarse en ese segmento y ampliar el negocio. Actualmente, Doma-recki es CEO y presidente de Selena, una multinacional que vende material de construcción en más de setenta países.

reinVersión sin GarantÍas. El primer paso de toda empresa es crear valor. Pero, para que sea rentable, de-ben existir mecanismos internos y externos que capten y respalden ese valor. La seguridad jurídica anima a las em-presas a reinvertir sus beneficios para ser más sostenibles.

Los emprendedores de Europa del Este no disfrutaban de esas garantías. En muchos países, la situación política era tan inestable que los organismos gubernamentales po-dían expropiar sin más o ponerles trabas en forma de priva-tizaciones o cargas fiscales asfixiantes.

Ahí tenemos el caso de PKF Betar, un fabricante ruso de contadores. El CEO, Renat Fardeev, se enteró de que la agencia gubernamental de la competencia había abierto una investigación oficial sobre el negocio de contadores de agua de la empresa, acusándola de acaparar una cuota de mercado del 49%. Fardeev tuvo que refutar esa cifra. Alegó

que la agencia había contabilizado las copias chinas que se comercializaban ilegalmente en Rusia con la marca Betar y que, en realidad, la cuota de mercado de la empresa era de un 31%.

Muchos de los emprendedores de nuestro estudio con-taron historias parecidas. Aunque la seguridad jurídica no fuera la que quisieran, se mantuvieron firmes en sus con-vicciones y reinvirtieron sus beneficios en la empresa con la esperanza de crecer. Creían tanto en su empresa que aceptaron el riesgo de perder una parte o toda su inversión.

hacer De la necesiDaD VirtuD. Otra de las claves del éxito de una nueva empresa es el acceso, disponibilidad y movilidad de recursos, entre ellos un equipo directivo, empleados cualificados, inversiones e infraestructura.

Durante la transición, los emprendedores de Europa del Este tuvieron que hacer frente en muchas ocasiones a la escasez de estos recursos vitales. Pero supieron hacer de la necesidad virtud: aprovecharon las oportunidades que generó la conversión del sistema o aguzaron su ingenio.

Así, por ejemplo, los despidos masivos liberan trabaja-dores altamente cualificados, un segmento en el que los emprendedores pueden encontrar el talento que necesitan.

Tras la reestructuración de CKD Slany, una antigua em-presa estatal de grúas montadas, Linet, un fabricante che-coslovaco de camas de hospital, contrató a muchos de los ingenieros despedidos, los cuales terminaron desempeñan-do un papel fundamental en el crecimiento de la compañía.



La macedonia Fx3X, una productora de películas de ani-mación y efectos especiales, ideó otra fórmula para suplir la escasez de recursos: mediante un proyecto educativo en 27 escuelas, fomentó entre los estudiantes el interés por los efectos especiales y formó y promocionó a futuros em-pleados de la empresa. La iniciativa le procuró una bolsa de talento decisiva para su expansión. A veces, cuando faltan trabajadores con capacidades directivas, lo mejor es que la propia empresa los forme.

Figura1

Mercado nacional

Mercados regionales

Mercados internacionales

Mercadoslíderes

DOS MODELOS OPUESTOSLOS EMPRENDEDORES PIONEROS OPTARON POR UNA DE ESTAS DOS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN.

DE ARRIBA ABAJO

▪ Irrumpieron con bastante rapidez o incluso inmediatamente en los mercados líderes y se apoyaron en la credibilidad que se labraron para adentrarse en otros mercados.

▪ Fue el modelo que siguieron mu-chos INNOVADORES y algunos ESCALADORES.

a

DE ABAJO ARRIBA

▪ Adoptaron una postura más con-servadora para coger impulso, aprender sobre la marcha y ganar competitividad antes de plan-tearse la entrada en los mercados líderes.

▪ Fue el modelo que siguieron los PROVEEDORES DE PRECIO, CA-LIDAD Y VALOR, pero también algunos ESCALADORES.

b

Para ampliar su horizonte, en el sentido más literal de la expresión, otros emprendedores pioneros viajaron al ex-tranjero. El polaco Domarecki fue a Estados Unidos, don-de aprendió los fundamentos de la dirección de empresas, como la competencia básica, un concepto acuñado por C. K. Prahalad y Gary Hamel. Estudió esta y otras nuevas teo-rías del management y las aplicó al contexto de su país.

Los emprendedores también pueden encontrarse con problemas de capital de inversión o efectivo. Ante la ausen-cia de inversores y business angels, así como la negativa de los bancos a financiar proyectos empresariales en sus fases iniciales, los emprendedores pioneros ponen en marcha su primer negocio con unos fondos mínimos y lo usan como trampolín para lanzarse a otro.



Todas estas penurias revelan la inquebrantable fuerza de voluntad de los emprendedores pioneros. Es cierto que no todo el mundo está hecho para montar una empresa, pero aún lo es más cuando el entorno presenta una limitación de los recursos extrema y competidores que se saltan las reglas del juego, si es que existen.

Tras volver a poner en funcionamiento las instalaciones abandonadas de una empresa estatal, uno de estos em-prendedores vio como el nuevo propietario la requisaba.

Piense por un momento en cómo reaccionaría ante una situación así. Tendría motivos de sobra para sentirse indig-nado y víctima de una injusticia. Seguramente se abatiría. Muchos incluso tirarían la toalla. Pero no los emprendedo-res pioneros, que se mantienen en sus trece. Aunque las co-sas se pongan difíciles, se arman de valor para seguir ade-lante y, si el contexto les es desfavorable, resuelven que lo que han de hacer es cambiarlo. De este modo se convierten en los agentes de cambio que tanto necesita la economía de sus países.

¿NO HAy MARCOS INSTITUCIONALES? CRéELOS

Para el economista Joseph Schumpeter, un emprendedor es alguien que idea nuevos modos de producción. Los em-prendedores pioneros van más allá de esa definición, pues, además de bienes y servicios, producen infraestructuras e instituciones informales que sustentan el mercado.

Allí donde los marcos institucionales son frágiles, las instituciones informales contribuyen a cubrir esa defi-ciencia, facilitando el intercambio colaborativo entre sus miembros. Así, el incentivo reputacional sustituye al cum-plimiento legal de los contratos; el crédito comercial, al bancario; la reinversión de los beneficios, al capital exter-no, y el desarrollo de redes empresariales, a la información y regulación oficiales. Tal y como ilustra el caso de Ivo Boscarol, algunos emprendedores rompehielos tienen la oportunidad de elaborar los marcos que regularán el futu-ro desarrollo de sus sectores.

Todos ellos exhiben una actitud parecida, que les lleva a aceptar la inestabilidad como un estilo de vida. Saben que el peligro acecha en cada esquina, por lo que no malgastan su energía en lamentarse por las pésimas condiciones en las que operan, sino que trabajan con los recursos de que disponen, incluso cuando son limitados o fallan.

DIfICULTAD HOy, OPORTUNIDAD MAñANA

Tras superar y aprender de las dificultades de su merca-do nacional, muchas de estas empre - sas de nuevo cuño se han convertido en actores regionales y globales. Algunos incluso lideran sus sectores. Cuando estudiamos esa evolu-ción, descubrimos varios modelos de internacionalización.

La elección de una estrategia u otra dependió de varios factores, como el tamaño del mercado nacional, pero sobre todo del tipo de producto y de cómo competían, es decir,

Solaris y Big Filter empezaron como talleres de repara-ción de coches antes de transformarse en un fabricante de autobuses el primero y de filtros de automóvil, el segundo. La antes mencionada Linet empezó como un negocio de floristería para transformarse más tarde en una empresa de productos metálicos semiacabados y terminar convirtién-dose en uno de los fabricantes de camas de hospital más grandes del mundo. De nuevo, el medio es más importante que el fin.

Los emprendedores pioneros arrancan con lo mínimo. Big Filter se estableció en una fábrica abandonada, sin sis-tema de alcantarillado, electricidad o infraestructura de ningún tipo. Linet hizo otro tanto en una granja destartala-da y ahora opera en más de cien países.

En ocasiones, la extraordinaria falta de recursos permi-te acceder a fuentes especiales de financiación, tanto na-cionales como internacionales. Big Filter pudo solicitar un préstamo gubernamental a bajo interés para comprar equi-pamiento, mientras que Fx3X recibió fondos de USAID, la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos.

Aun así, los emprendedores pioneros no pueden depen-der de los subsidios selectivos y puntuales de otros. De he-cho, las más de las veces echan mano de su ingenio, que les lleva incluso a practicar la forma más primitiva de intercam-bio comercial: el trueque.

En 1999, más de la mitad de las empresas estudiadas por el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo recurrían al trueque. En concreto, este representaba más del 10% de las transacciones en un tercio de las firmas y el 25% en una de cada cinco.

Si el contexto les resulta desfavorable, los emprendedores pioneros resuelven que deben modificarlo. De este modo se convierten en

los agentes de cambio que tanto necesitan sus países.



si lo hacían diferenciando su producto o si se centraban en el precio. A partir de estos criterios, clasificamos estas empresas en tres categorías:

▪ Innovadores, orientados a la diferenciación y los pro-ductos novedosos.

▪ Proveedores de precio, calidad y valor, más centra-dos en el precio.

▪ Escaladores, que empezaron compitiendo en precio y después apostaron por la diferenciación y la innova-ción.

En cada una de estas categorías encontramos entre dos y tres modelos de internacionalización. Además, analiza-mos la secuencia de actividades de cada empresa en fun-ción de si operaban en el mercado nacional, el regional, el global o los mercados líderes (por ejemplo, Estados Unidos en software y Alemania en automóviles).

Los proveedores de precio, calidad y valor, junto a al-gunos escaladores, fueron prudentes. Empezaron clavando una pica en los países vecinos y luego entraron en los mer-cados internacionales. Algunos se lanzaron a conquistar los mercados líderes globales, mientras que otros prefirieron no hacerlo.

Algunos innovadores y escaladores adoptaron el modelo opuesto y saltaron enseguida del mercado nacional a los líderes. Los hay que empezaron allí directamente y, tras ganar la suficiente credibilidad, abordaron los mercados regional y global.

En medio, se situaron los que se consolidaron en su país y aprovecharon los mercados regionales o internacionales para madurar más y mejorar su propuesta de valor antes de irrumpir en los segmentos y países más competitivos de su sector (ver Dos modelos opuestos).

Todos tuvieron que salvar enormes dificultades, como los efectos negativos de su nacionalidad. Por ello, tuvieron que esforzarse más que muchas otras empresas para la-brarse una marca y una reputación fuertes y creíbles.

Lo lograron formando empresas conjuntas con socios de renombre. También se valieron de alianzas estratégicas, el apoyo de clientes, ferias, encuentros sectoriales y presti-giosos concursos mundiales para mejorar su imagen.

Hoy, muchas de estas firmas están en posición de apro-vechar las oportunidades de crecimiento que ofrece la es-cena global. Aún más si tenemos en cuenta que el grueso de dichas oportunidades se encuentran en otras economías de transición y mercados emergentes.

Julia Prats es profesora agregada de Iniciativa

emprendedora en el IESE Business School de España.

Su principal área de interés es el proceso emprendedor,

que abarca desde la identificación hasta la evaluación e

implementación de oportunidades en cualquier contexto.

Es licenciada en Ingeniería industrial por la Universidad

Politécnica de Cataluña, MBA del IESE y doctora por

la Universidad de Harvard, con una tesis por la que la

nominaron al premio Kauffman Emerging Scholar.

Marc Sosna es jefe de proyecto y asistente de

investigación en el IESE. Interesado en la iniciativa

emprendedora y la estrategia, participa en actividades

de investigación, publicación, consultoría y diversos

programas internacionales de formación para ejecutivos.

Sylwia Sysko-Romaczuk es profesora de Dirección de

empresas e Iniciativa emprendedora en la escuela de

negocios de la Universidad Politécnica de Varsovia. Sus

principales áreas de interés son los modelos de negocio,

el liderazgo y la gestión de la iniciativa emprendedora,

la creación de nuevas empresas y la gestión de su

crecimiento.

SOBRE EL AUTOR

La elección de la estrategia de internacionalización de las empresas analizadas se basó sobre todo en el tipo de producto y si competían a través de la diferenciación o del precio.

Así, lo que empezó como una maldición –crear una em-presa y crecer en condiciones muy duras– puede acabar siendo una bendición. Es algo que todos los emprendedo-res deberían tener presente cuando las dificultades que ex-perimenten les parezcan insalvables.


Revista Perspectiva octubre 2014

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