Revista Perspectiva abril 2015

ABR

IL |

2015

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 4

www.ide.edu.ec

Página 10

Perspectiva Económica del EcuadorLEY DE JUSTICIALABORAL

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Las empresas pueden ayudar a poner fin aL

trabajo infantiL

¡es fin de semana!¿por qué está trabajando?

appLe pay es solo un gran regaLo para las compañías de

tarjetas de crédito

arme una organización menos atareada y más estratégica

Estimados Lectores

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

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Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Como habrán notado, desde hace algunos meses atrás hemos ido remozando nuestra Revista Perspectiva, agregando secciones de utilidad e interés para ustedes.

Dos nuevas secciones, que tuvieron sus inicios el año pasado, son “Una Mirada al Mundo con Harvard Business Review” y “Profundizando en los Negocios con IESE Insight”, ambas provenientes de estas dos prestigiosas publicaciones y escritas

por profesores de Harvard Business School, IESE Business School y de otras escuelas top de América, Europa y Asia, así como por directivos de las más importantes firmas del mundo.

Junto a estas secciones, hemos continuado publicando artículos de profesores e investigadores del IDE Business School, que aportan cada mes con sus conocimientos y experiencia sobre Management. Y, por supuesto, la sección “Perspectiva Económica del Ecuador” en la que tocamos, con visión objetiva, asuntos de coyuntura económica del país.

Hoy damos la bienvenida a la nueva sección “Última Mirada” con la que cerraremos cada edición, y que estará dedicada a mostrarles los resultados de interesantes estudios e investigaciones, locales y mundiales, dejándoles con ellos una última reflexión.

¡Esperamos que disfruten esta nueva edición de Perspectiva!

Arme una organización menos atareada y más estratégica | Apple Pay es solo un gran regalo para las compañías de tarjetas de crédito | ¡Es fin de semana! ¿Por qué está trabajando? | Las empresas pueden ayudar a poner fin al trabajo infantil

Cuando mencionamos las palabras Negociación, ¿acaso no le viene inmediatamente a la mente la sensación de tener que afrontar un desafío en el cual nos enfrentaremos a un tercero que, generalmente, nos lleva a un regateo que no siempre nos agrada? Aprenda a no estresarse en este proceso lleno de adrenalina.

La nueva Ley de Justicia Laboral viene a levantar una nueva controversia entre los sectores involucrados, el estado y una multitud de gente que opina sobre la misma. Los criterios son muy diferentes entre unos y otros, y cada grupo justifica los mismos de diversas maneras. Este artículo nos permitirá entender el fondo de los temas más relevantes que implica esta nueva ley. ¿Sabe usted cuáles son las

ciudades consideradas más “inteligentes”? ¿Cómo se mide la inteligencia de las ciudades? Esto es lo que nos presenta el Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE, España, que comentamos en esta “Última Mirada”.

No hace tanto la globalización se antojaba una fuerza que iba a hacer prácticamente irrelevantes las fronteras y distancias que separan países y regiones. Luego de la crisis financiera, el desplome de los flujos comerciales y de capital y las invocaciones al proteccionismo, parece que el tema ha quedado en un punto poco definido.

Sede Guayaquil

Sede Quito

Sede Quito

contenidoUNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW

LO QUE DEBE SABER PARA NEGOCIAR CON ÉXITO ¡Y SIN ESTRESARSE! (I)

LEY DE JUSTICIA LABORAL

CIUDADES MÁS “INTELIGENTES”

EL AVANCE DE LA GLOBALIZACIÓN BAJO LA LUPA

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Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

arme una organización menos atareada y más estratégica

Por Graham Kenny

Trabajando con los altos ejecutivos de una compa-ñía que llamaré Titán, que diseña y produce camio-nes revolvedores de cemento, noté que estaban ocupadísimos haciendo todo excepto pensar en la estrategia. Los ejecutivos fijaban el ritmo para todo

mundo en la organización. Muchos de los empleados de Titán tra-bajaban 12 horas al día.

Sin embargo, todo este esfuerzo no ha mejorado el desempe-ño. A Titán no le está yendo muy bien.

Cuando analicé las 13 páginas del plan estratégico de Titán, pude ver por qué. La empresa carece de foco. Tiene 15 “estra-tegias” y ninguna realmente se relaciona con cómo alcanzar una ventaja competitiva. Los ejecutivos sabían que algo estaba mal con su planeación, pero estaban demasiado ocupados para re-flexionar, lo que efectivamente ha quitado de sus manos el desti-no de la compañía.

Incluso si su organización es exitosa, estar demasiado ocupado no es algo bueno, porque no se puede sostener un frenesí de actividad. Pero es mucho peor si la actividad no tiene coherencia estratégicamente y, como resultado, el desempeño de su com-pañía sufre.

Entonces, ¿qué se requiere para formar una organización me-nos ocupada y más coherente?

Como gente de adentro de la compañía, cuando analizamos lo que hacemos solo vemos actividad. Esto lleva a un esquema mental operacional.

En contraste, un esquema mental estratégico es de afuera ha-cia adentro. Posiciónese del otro lado de la calle, por decirlo de una forma, y enfoque su atención en la competitividad de la fir-

ma. Pregúntese: “¿Por qué querría comprarles a ellos?” y “¿Por qué querría trabajar para ellos?” Al ver su com-pañía de esta forma, puede establecer mucho más fácil-mente algunos criterios clave de desempeño. Después podrá fijar prioridades.

¿Cuándo es el mejor momento para pensar en todo esto? Bueno, no en el trabajo, cuando está rodeado por el jaleo que aún tiene que controlar. Para volverse más estratégico, tiene que escapar. Intente usar un mecanis-mo sencillo en el que se han basado los líderes durante eones: caminar. El efecto rítmico de poner un pie tras otro libera el cerebro, permitiéndole tomar una visión de helicóptero. Desde este punto estratégico, podrá ver mejor cómo volver a trazar sus actividades y aho-rrar tiempo y esfuerzo.

Si el CEO de Titán hubiera salido a caminar y reflexio-nado, pudiera haber identificado la verdadera fuente de fortaleza de su compañía. Al contrario de sus compe-

Graham Kenny es director administrativo de Strategic

Factors, en Sídney, Australia. Su libro más reciente es “Strategic

Performance Measurement”.

SOBRE EL AUTOR

tidores, Titán personalizaba sus productos y no solo ofrecía una venta inicial de revolvedora sino también un paquete de servicios de seguimiento. El servicio al cliente de Titán era superior, imbuido en años de experiencia técnica, en la industria y en el producto.

A veces estas ventajas pueden estar justo frente a noso-tros. Pero siguen subdesarrolladas, o no las capitalizamos, porque todo mundo está consumido en tareas que no las apoyan.

Enfocar una compañía requiere consideración. No se dará si no se toma el tiempo.

3 Perspectiva / A B R I L 2 0 1 5



appLe pay es solo un gran regaLo para las compañías de tarjetas de crédito

Por Juan Pablo Vázquez Sampere

Es fácil asumir que Apple Pay pertenece a una larga lista de innovaciones desorganizadoras del maestro de la desorganización en serie. Pero en esta ocasión, Apple no es el des-organizador; es un revendedor.

Al igual que los desorganizadores, los revende-dores pueden entrar a una industria con un mo-delo comercial diferente y enfocarse en clientes no atractivos para las firmas establecidas. Pero prolongan la estructura de distribución de una compañía en lugar de desorganizarla.

Para ilustrar esta distinción, comparemos cómo fue que Apple lanzó Apple Pay e iTunes.

De manera clásica, iTunes se enfocó en los clientes menos atractivos de la industria, en la gente que descargaba gratis música en Inter-net. Lo que es más, iTunes tenía un mode-lo de ingresos distinto, vendiendo música por canción, en lugar de por álbum, y se posicionó como un producto substituto. Haciendo tratos que Steve Jobs nego-ciaba con disqueras, iTunes pudo des-organizar lenta pero implacablemen-te toda la industria de distribución musical, y actualmente disfruta de un impactante 63 por ciento de participación de mercado.

Antes que Apple entrara en escena, los músicos es-cribían y can-

Juan Pablo Vázquez Sampere es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios IE, en Madrid.

SOBRE EL AUTOR

tienen con los bancos y pueden saltarse a Apple en cual-quier momento. Mientras tanto, las compañías de tarjetas de crédito están gozando gratuitamente de los esfuerzos de Apple por convencernos de que la ventaja clave de Apple Pay es su facilidad de uso.

¿Esto por qué tiene relevancia? Apple está ayudando a perpetuar un sistema de pagos de tarjetas de crédi-to demasiado caro. Los bancos ya tienen un sistema de transferencia de dinero, que usan para transferir fondos de los clientes de un banco a otro. Las compañías de tar-jetas de crédito han creado un segundo sistema caro solo para procesar transacciones crediticias. Fondean ese sis-tema vía cobros a los comerciantes. Pero hay millones de empresas chicas y medianas que no pueden pagar esos cargos.

Si Apple hubiera ofrecido a los vendedores un modelo distinto de fijación de precio (o si hubiera optado por no cobrar nada a los vendedores), hubiera transformado la industria de pagos, ampliando el crédito drásticamente. Desafortunadamente, lanzar a Apple Pay como revende-dor lo convierte en un simple experimento gratuito para las compañías de tarjetas de crédito, que se benefician de los esfuerzos de Apple sin nada que perder y todo para ganar.

taban canciones agrupadas en álbumes y publicadas por disqueras. Éstos, a su vez, se vendían a través de casas minoristas como Musicland, que necesitaba pasar por las

disqueras para tener acceso al trabajo de los músicos.

En la industria de los pa-gos, la gente pone dinero en la banca minorista, que distribuye sus servicios

de crédito a través de com-pañías crediticias como Visa,

American Express y MasterCard, que similarmente pasan por los bancos para tener acceso a sus clientes.

Para lanzar Apple Pay, Apple pudo haber negociado con bancos minoris-

tas, como lo hizo con las disqueras.

De haberlo hecho, Apple Pay hubiera sido un substituto de las tarjetas de cré-

dito y verdaderamente hubiera desor-ganizado a la industria de las tarjetas de crédito. En cambio, Apple negoció

con las compañías de tarjetas de crédi-to. Eso simplemente ubica a Apple al final

de la cadena de valor existente de distri-bución de crédito, como revendedor de las compañías de tarjetas de crédito.

Si Apple tiene éxito en desarrollar un es-tándar para los pagos móviles, las compa-ñías de tarjetas de crédito conservarán todo el poder de negociación que actualmente




¡es fin de semana!¿por qué está trabajando?

Por Francesca Gino y Bradley Staats

Nuestra pasión por el trabajo y el placer que obtenemos de sentirnos productivos podría explicar por qué trabaja-mos el fin de semana tan frecuentemente, pero aun así ne-cesitamos asegurarnos de tomar el tiempo para recargar. Cuando esté trabajando, asegúrese de que realmente esté trabajando, y cuando se esté renovando, asegúrese de real-mente renovarse.

Si es como nosotros, a menudo se encuentra trabajando los fines de semana y alguien lo cri-tica por ello; su esposa, un amigo, un colega. ¿Tienen un punto a su favor? Dado que somos científicos, hemos buscado datos empíricos

que nos ayuden a entender este fenómeno (y a nosotros mismos). Lo que hemos encontrado es que muchos traba-jamos los fines de semana por una simple razón: nos gusta. Véalo como una dosis de productividad. Pero las investiga-ciones muestran que a menudo exageramos, lo que puede ser más costoso de lo que comprendemos.

Recurriendo a las investigaciones, encontramos que nues-tros recursos cognitivos, que nos permiten controlar nues-tros comportamientos, deseos y emociones, son un recurso escaso que se agota y que debe recargarse con el tiempo.

Un estudio examinó las desventajas potenciales de agotar nuestros recursos cognitivos trabajando demasiado. Utili-zando tres años de información de 4,157 cuidadores de en-fermos en 35 hospitales de Estados Unidos, los investigado-res encontraron que las tasas de cumplimiento con el lavado de manos caían en un promedio de 8.7 por ciento desde el principio hasta el final de un turno típico de 12 horas. La re-ducción en el cumplimiento aumentaba en días en que el trabajo de los cuidadores era más intenso.

El uso repetido de recursos cognitivos produce una dismi-nución en la capacidad autoregulatoria de un individuo. Más tiempo de descanso entre turnos parecía restaurar los re-cursos ejecutivos de los trabajadores: seguían el protocolo de lavado de manos con más cuidado luego de descansos más largos.

Los trabajos demandantes tienen el potencial de vigorizar y motivar a los empleados, pero la presión podría hacer que se enfoquen más en mantener el desempeño en sus tareas prin-cipales (por ejemplo, evaluación del paciente, distribución de la medicación) y menos en otras actividades, particular-mente cuando están fatigados.

De hecho, en otra serie de estudios, cuando los recursos cognitivos de los participantes se habían agotado, era más probable que hicieran trampa en una variedad de actividades en comparación con aquéllos en una condi-ción de control.

Francesca Gino es profesora en la Escuela de Negocios

de Harvard, afiliada de la facultad del Grupo de Ideas de

Comportamiento y autora de “Sidetracked: Why Our

Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan”.

SOBRE LA AUTORA




Las empresas pueden ayudar a poner fin aL trabajo infantiL

Por Vijay Govindarajan

Vijay Govindarajan es titular de la cátedra Profesor

Distinguido Coxe en la Escuela Tuck, en Dartmouth, y

becario Marvin Bower en la Escuela de Negocios de Harvard.

Es coautor de “Reverse Innovation”.

SOBRE EL AUTOR

más de 11 millones de alfombras, y el número de trabaja-dores infantiles en la industria ha caído a 250,000. Ac-tualmente, GoodWeave está expandiendo su modelo a otros sectores económicos.

No nos confundamos. Los gobiernos deben continuar su trabajo para aprobar y aplicar leyes eficaces que envíen un claro mensaje en el sentido de que el trabajo infantil es malo. Pero las corporaciones y los consumidores deben

Analizar las leyes de trabajo infantil con una lente empresarial abre una gama de soluciones. Cuando las regulaciones gubernamentales no llegan a proteger a los niños, las corporaciones y los consu-

midores pueden rehusarse, individual o colectivamente, a hacer negocios con proveedores que emplean niños.

El año pasado, algunas de las compañías tabacaleras más grandes del mundo aceptaron respetar la ley internacio-nal del trabajo, que prohíbe el trabajo peligroso para niños menores de 18 años y que fija una edad mínima de empleo de 15 años. La promesa vino de la Fundación Eliminando el Trabajo Infantil en la Producción de Tabaco, que incluye a Phillip Morris, Altria y British American Tobacco, entre muchos otros.

En otro ejemplo, la industria de las alfombras, a través de la Certificación GoodWeave de Trabajo Sin Niños, ha logrado enormes progresos para erradicar el trabajo infantil de su cadena de proveedores. Goodweave, una organización no lucrativa fundada por Kailash Satyarthi, coganador del Premio Nobel de la Paz 2014, otorga per-misos a importadores y exportadores de alfombras que aceptan acatar un estándar específico de cero trabajo in-fantil y que permite que GoodWeave inspeccione aleato-riamente sus sitios de manufactura.

Cuando GoodWeave empezó su defensa, un millón de niños del sur de Asia trabajaban en la industria de las alfombras. Desde entonces, GoodWeave ha certificado

desarrollar una cultura de responsabilidad social, y pueden animarse sabiendo que ello marca una diferencia.


¡y sin estresarse! (I)

Lo que debe saber para NEGOCIAR CON ÉXITO

Por Guillermo Guerrero H. Profesor del área de Dirección General del IDE Business School

Cuando mencionamos las palabras Negociación o Negociar, ¿acaso no le viene inmediatamente a la men-te la sensación de tener que afron-tar un desafío –no siempre agra-

dable sino más bien estresante– en el cual nos enfrentaremos a un tercero que, generalmente, nos lleva a un regateo con la finalidad de obte-ner algo que consideramos como necesario? Mu-chas personas discreparán con lo anterior ya que consideran que lo pueden evitar porque tienen la experiencia necesaria para salir adelante con un resultado positivo, porque les encanta la sensa-ción competitiva del regateo o porque prefieren obtener lo deseado sin tener que argumentar o evitando una confrontación. Ya sea que su adre-nalina se altere o no cada vez que deba negociar, es bueno tener claro algunas ideas para hacerlo siempre de manera eficaz.

La negociación es un proceso para lle-gar a un acuerdo consensuado. Es por ello que el acuerdo se da únicamente cuando las partes están convencidas que, considerados todos los hechos, la implementación del mismo los favorece más a los dos que si se retiran de la mesa de negociaciones.

Quienes deseen obtener resultados satisfactorios en un proceso de negociación que piensan enfrentar, re-quieren prepararse de manera exhaustiva sin importar cuál es el motivo que lleve a esa persona a sentarse en la mesa de negociaciones: adquirir un bien, vender un negocio, obtener un nuevo componente remune-rativo, buscar un acuerdo en un litigio o simplemen-te mediar en una disputa familiar. Esta preparación previa es en lo que todos los autores concuerdan como muy necesaria e imprescindible aunque re-comienden diversas maneras de hacerlo.

management


Las preguntas comunes que se hacen normalmente las personas cuando se preparan para una negociación sue-len ser equivocadas, como por ejemplo:

• ¿Debo ser yo quien ponga la primera oferta o será mejor esperar a que ellos me hagan una?

• ¿Debo ir a su oficina para realizar la negociación? ¿Insisto en que vengan a verme o busco un sitio adecuado en otro lado?

• ¿Será conveniente decirles lo que realmente quie-ro o debo incluir algunos temas en los que pueda ceder más adelante?

Ninguna de las preguntas anteriores puede ser contes-tada de manera inteligente sin haber desarrollado prime-ro un marco estratégico coherente, ya que son solamente preguntas tácticas. De hecho, planificar la negociación re-quiere el análisis de una diversidad de temas cuyo resul-tado puede ser la diferencia entre un empantanamiento y un acuerdo o la diferencia entre un buen arreglo y un excelente acuerdo.

A través de sus artículos, el profesor Michael Wheeler de la Escuela de Negocios de Harvard y sus colegas han realizado un planteamiento que contiene las siete pre-guntas básicas que todo negociador debe hacerse antes de sentarse en una mesa de negociación. No hay que ol-vidar que, ante circunstancias diferentes, se pueden re-querir estrategias diversas; sin embargo, los elementos centrales del análisis son universales. Tampoco debemos olvidar que el análisis de la negociación y de su proceso son igualmente útiles, tanto para aquellas personas que

se encuentran en el medio del mismo, como para aquellos observadores que buscan aprender lecciones valiosas de la experiencia de terceros.

El profesor Wheeler recomienda las siguientes pregun-tas que los negociadores y los analistas deben hacerse:

1. Mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN por sus siglas): ¿Qué hará cada una de las dos partes involucradas si no llegan a un acuerdo?

2. Partes interesadas: ¿Quiénes son realmente las par-tes que negocian?

3. Intereses: ¿Cuáles son sus necesidades fundamen-tales y sus prioridades?

4. Valor: ¿Cómo puede crearse valor y quien tiene mejores posibilidades de obtenerlo?

5. Barreras: ¿Qué obstáculos pueden evitar que se lle-gue a un acuerdo (o a la maximización del valor conjunto) y como pueden ser salvadas?

6. Poder: ¿Cómo pueden las partes involucradas in-fluenciar el proceso de negociación y su resultado?

7. Ética: ¿Cuál es el paso correcto a dar?

Contestar todas estas preguntas tomaría demasiado espacio, por lo que hemos dividido las respuestas en tres partes las cuales serán entregadas en ésta y en dos futu-ras ediciones. Sin más preámbulos, ¡empecemos!

1. MAAN: MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO¹

Los autores clásicos describen a la MAAN como lo que uno hará si no se llega a un acuerdo. Es decir, en algún punto del proceso el negociador tendrá que tomar la de-cisión de aceptar el trato o buscar una alternativa mejor. Este concepto es, aparentemente, simple pero su aplica-ción es difícil. Lo importante es recordar que la MAAN es el curso de acción alternativo preferido en caso de no llegar a un acuerdo, lo cual no significa que es la última línea de defensa.

Una vez establecida la MAAN, hay que valorarla. El valor así definido se convierte en el límite inferior de la negociación; es decir, el piso de cualquier intento de arreglo o el límite que, una vez alcanzado, nos hará le-vantarnos y abandonar la mesa de negociación: Valor de Abandono para los expertos. Un referente muy im-portante es el valor monetario que un competidor pue-da estar ofreciendo sin embargo, no hay que olvidar aquellos otros factores que pueden influir en la decisión como son las relaciones (buenas o malas) establecidas o por establecer, la tolerancia al riesgo, el tiempo invo-lucrado y otras que, sin tener un valor monetario per se, pueden influir significativamente en lo que es aceptable y lo que no lo es al tomar una decisión. En síntesis, el piso o “valor de abandono” debe considerar e incluir to-dos los intereses, tangibles e intangibles.

Así establecida la MAAN, se tendrá un piso flexible que permita mantener abierta la puerta a soluciones creativas en las cuales intervengan uno o más de los intereses que preocupan al negociador. Establecer un piso rígido exclu-sivamente monetario puede llevar a un resultado dema-siado cercano al mínimo o, peor aún, cegar al negociador y evitar que responda con soluciones creativas.

Al especificar posibles arreglos alternativos y ponde-rarlos para determinar cuál es el mejor se pueden utilizar herramientas de cuantificación, de análisis de decisiones

Planificar la negociación requiere el análisis de una diversidad de temas cuyo resultado puede ser la diferencia entre un empantanamiento y un

acuerdo o la diferencia entre un buen arreglo y un excelente acuerdo.

¹Algunos autores prefieren referirse a este tema por sus siglas en inglés: Best Alternative to a Negotiated Agreement – BATNA y otros prefieren MAPAN – Mejor Alternativa Posible al Acuerdo Negociado.8 Perspectiva / A B R I L 2 0 1 5

o de microeconomía, con lo cual colocamos al proceso de negociación en el campo de la ciencia. Sin embargo, al buscar alternativas creativas de solución y establecer sus valores relativos en términos cualitativos, estamos invo-lucrando al arte.

Solamente cuando consideramos las MAAN de las dos partes podemos ver si existe la posibilidad de un acuer-do y, si existe dicha posibilidad, el tamaño probable del potencial campo de negociación. Este campo potencial está delimitado por los valores de abandono de las dos partes y es el rango al cual los exper-tos denominan ZOPA² : Zona de Probables Acuerdos. Cualquier precio entre los dos límites es-tablecidos deja a las dos partes en mejor situación que si no lle-gan a un acuerdo. Por otra par-te, no existe un valor correcto o de equilibrio ya que, si las dos partes conocieran de ante-mano el valor de abandono de la otra, el ritual social los obligaría a dividirse la diferencia, aunque cualquier valor entre los límites sería mucho más conveniente que no lle-gar a un acuerdo.

Los expertos en negociación no están de acuerdo en que estas situaciones se consideren como de “suma cero” por cuanto, en el sentido estricto, cualquier unidad adicio-nal que obtenga una de las partes es una unidad menos para la otra parte. Como resultado, a las negociaciones que involucran un solo rubro (como son las de precios) se las ha denominado “Distributivas” ya que una unidad de valor se distribuye a una de las partes y no puede ir a las

dos. Por otro lado, es importante recordar que, al llegar a un acuerdo, las partes generan una ganancia igual a la diferencia entre los valores de abandono de ellas por lo que, cualquier valor que acuerden, los deja en una mejor situación que si abandonaran la mesa.

Para los negociadores es muy difícil tener, en la prác-tica, una idea clara de la ZOPA ya que obtener una idea del valor de abandono de la contraparte es muy imper-fecta, en el mejor de los casos, pese al análisis riguroso

que puedan hacer de su propia MAAN y del cálculo del equi-valente a valor presente de la misma. Algunas ideas pueden provenir de las condiciones ge-nerales del mercado; otro indi-cador es el comportamiento de la otra parte; y, hay que consi-derar también el patrón de ofer-tas y concesiones que se den en el proceso. Sin embargo, toda esta información no sólo es in-

completa sino que está sujeta a interpretación.

¿Qué le parece todo lo que hemos hablado hasta este momento? ¿No es verdad que ahora se ve más claro que la negociación es un proceso que requiere más de prepa-ración que de experiencia? Muy bien, entonces continue-mos con unas ideas más.

Una de las primeras tareas en el proceso de negocia-ción es entender cada vez mejor cómo ve la otra parte sus propias alternativas y como percibe las propias. La entrega y obtención de información es crucial para esta tarea ya que se corre el riesgo de convertirla en un proce-

• SOBRE EL AUTOR

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de

Ph.D. en Administración de Empresas por la Newport

University, USA. Es Máster en Dirección de Empresas por

el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell

University, y Agrónomo del Zamorano. Actualmente es

profesor de Política de Empresas, Análisis de Situación de

Negocios y Negociación del IDE Business School. Ha sido

Gerente General de Almacenera del Agro; Presidente de

la Asociación de Almaceneras y Depósitos Comerciales

Públicos del Ecuador; Miembro del Directorio y Presidente

del Comité de Arbitraje de la Corporación Nacional Bolsa

de Productos Agropecuarios; ha ocupado el cargo de

Subsecretario de Comercialización en el Ministerio de

Agricultura y Ganadería del Ecuador; y ha sido Agregado

Agrícola Asistente en el Departamento de Agricultura de

los Estados Unidos de América.

so lento, cansino y altamente frustrante. El cruce familiar de ofertas y contraofertas es una manera tanto de probar las dimensiones de la ZOPA como de dar forma a las per-cepciones que se tienen de la otra parte.

La piedra angular del análisis de una negociación es la determinación de la MAAN y del valor de abandono. En una situación ideal se debe evaluar cuidadosamente las opciones no negociables antes de iniciar el proceso aun-que, en la práctica, con el cambio en las circunstancias particulares durante el proceso de negociación, éstas de-ben ser reevaluadas constantemente.

Juzgar las percepciones de la contraparte respecto de sus alternativas es aún más difícil y riesgoso por cuanto es fácil caer en la trampa de decidir cómo deben ver su MAAN en lugar de percibir como la están viendo realmente.

En una próxima entrega daremos respuesta a las si-guientes preguntas que todo negociador debe responder en su preparación para sentarse a la mesa de negociacio-nes ¡sin estresarse!

…A las negociaciones que involucran un solo rubro (como son las de precios) se las ha denominado “Distributivas” ya que una unidad de valor

se distribuye a una de las partes y no puede ir a las dos.

…Es importante recordar que, al llegar a un acuerdo, las partes

generan una ganancia igual a la diferencia entre los valores de

abandono de ellas por lo que, cualquier valor que acuerden, los deja en una mejor situación que si

abandonaran la mesa.

²Siglas en inglés que significan: Zone of Probable Agreements y que se mantiene a través de la literatura especializada.9 Perspectiva / A B R I L 2 0 1 5

ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

La Ley de Justicia Laboral, que se terminó de revisar en la Asamblea Nacional la noche del 14 de Abril, fue apro-bada con 91 votos. Esta ley viene a levantar una nueva controversia entre los sectores involucrados, el estado y una multitud de gente que opina sobre la misma. Los

criterios son muy diferentes entre unos y otros, y cada grupo justi-fica los mismos de diversas maneras. Pero entendamos el fondo de los temas más relevantes que implica esta nueva ley:

1. Se coloca techo a las utilidades: esto implica que los trabajado-res del sector privado podrían recibir máximo 24 salarios básicos unificados, es decir $8.496 USD. Si existen excedentes sobre dicho monto, esos valores se entregaran al régimen de prestaciones soli-darias de la seguridad social. Con esto se busca que estos valores den soporte a los fondos de la seguridad social. Este primer punto ya ha generado una controversia muy grande, especialmente en el sector de las telecomunicaciones: muchos trabajadores indican que

LOS PUNTOS MÁS RELEVANTES DE LA LEY

Perspectiva Económica del EcuadorLEY DE JUSTICIALABORAL


subsidiar y garantizar el pago de las pensiones del sis-tema de seguridad social del IESS, siempre y cuando dicha entidad no cuente con los recursos económicos para cubrir sus obligaciones. Sobre este punto se al-zan muchas protestas puesto que antes era una obli-gación del estado aportar, ahora lo será solo en caso que el IESS tenga un déficit. Pero, como se ha indica-do, posee un superávit, con lo cual el aporte, al menos en el 2015, sería de cero. Pero a su vez, el Estado se-guirá aportando al seguro social de la Policía y de las Fuerzas Armadas.

5. El contrato de plazo indefi-nido: este punto se vuelve extrema-damente controversial para el sector privado, puesto que obstaculizará la generación de empleo, por sus con-diciones de volverse indefinido y no tener el plazo fijo, particularmente en personas jóvenes y sin experiencia la-boral ya que se incrementarán los cos-tos de transacción para las empresas.

6. Alzas de pensiones jubilares: este punto aclara que dichas alzas se darán en función de la inflación que se tenga en la economía del país.

7. Mensualización voluntaria de los décimos: si el trabajador no desea que se le mensualicen sus déci-mos, deberá dejar por escrito su acumulación para que se le entreguen en los pagos como se lo hace en la actualidad. Este punto busca, como en su momento el de los fondos de reserva, que se haga una inyec-ción mensual de dinero al país para generar un volu-men considerable de consumo y ayudar al movimien-to económico. El problema radica en la naturaleza de dichos salarios, los cuales fueron creados con fines de soporte escolar y de temporada. Entonces, ¿es co-rrecto mensualizar un gasto que se considera ayuda en temas específicos?

son derechos adquiridos, ya que su trabajo es el que hace que se generen los niveles de rentabilidades de los negocios donde se desempeñan, por lo cual el he-cho de que se les coloque un tope a lo que puedan recibir es reducirles los salarios y afectar directamente sus economías.

2. Se imponen techos a los salarios: en este aspec-to el Ministerio del Trabajo tendrá una clara respon-sabilidad, dado que ellos serán quienes fijen hasta cuánto podrán ganar los gerentes generales o altos directivos de las empresas pri-vadas del país. Todo este cál-culo partirá desde el salario del trabajador que menos gana, y en función de eso se determina-rá el sueldo del mayor ejecutivo. Con ello, si los ejecutivos desean mover sus salarios, se deberán mover las estructuras completas de la base salarial de la empresa. Para poder generar este tipo de cálculos, los mismos deberán estar sujetos a algunos requisitos como los siguientes:

a. Naturaleza de la empresa

b. Nivel de Ingresos

c. Niveles de Costos y Gastos de la compañía

d. Rentabilidad alcanzada

e. Cantidad de trabajadores

Al colocar techos a los salarios, la gran duda que se genera, no es en sí misma la intervención del Ministe-rio del Trabajo, sino ¿hasta dónde exactamente podrá llegar el Estado en las decisiones independientes de la empresa privada? Este punto, específicamente, crea

un antecedente que no es del agrado del empresario privado, justamente por dejar abierta una puerta a un posible modelo intervencionista en dicho sector.

3. Las afiliaciones de las amas de casa: este punto busca amparar a las trabajadoras no remuneradas del hogar, es decir a las amas de casa, quienes realizan de manera exclusiva tareas de cuidado del hogar, por lo cual no perciben remuneración o compensación eco-nómica alguna. El proceso mediante el cual se busca ampararlas es afiliándolas al IESS.

El análisis que han hecho varios asambleístas con-cluye que existen alrededor de un 1,5 millones de amas de casa que serían afiliadas con esta ley. Si analizamos un poco el grupo, se podría decir que al menos qui-nientas mil reciben el Bono de Desarrollo Humano y tendrán que aportar entre US$2 y US$46,90 a la Segu-ridad Social durante 20 años. Por otra parte, el Estado pagará una contribución que iría desde un valor de US$9,70 para el nivel de subsistencia, hasta US$15,80 para el nivel medio alto.

Este fondo no necesariamente cubre el valor a pa-gar en las jubilaciones, por ende deberá tener un so-porte completo del aparataje del IESS para que dichas amas de casa puedan beneficiarse de sus jubilaciones.

4. Aporte del Estado del 40% para pensiones jubi-lares: con esta ley el Estado será el responsable de

Al colocar techos a los salarios, la gran duda que se genera, no es en sí misma la intervención del Ministerio del Trabajo, sino ¿hasta dónde exactamente podrá llegar el Estado en las decisiones independientes de la empresa privada? Este punto…crea un antecedente que no es

del agrado del empresario privado, justamente por dejar abierta una puerta a un posible modelo intervencionista en dicho sector.


• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

8. Garantías para no despidos de dirigentes sindicales: al igual que el punto 5, la inclusión de la figura del “despido ineficaz” para los dirigentes sindicales podrá provocar efectos negativos en el desempeño que tienen en las empresas, provocando ineficiencia en la prestación de los servicios o, a su vez, posiblemente un incremento en la conflictividad laboral.

…De acuerdo con algunos ex directores del IESS y estudios

actuariales, el fondo de pensiones del IESS, sin ese 40% de aporte

del Estado, podría durar entre 12 y 13 años. Sin embargo, el Poder

Ejecutivo desestima dichos cálculos y mantiene su visión que el IESS

tiene superávit y que no necesita dicha contribución.

CONCLUSIONES

▪ Sobre las amas de casa, el análisis va un poco más allá, por ejemplo, lo que indica el Comité Empresarial Ecuatoriano: “...preo-cupa incrementar en cerca del 50% el total de la masa de afiliados sin disponer de es-tudios técnicos y actuariales, que aseguren el adecuado financiamiento de esta nueva carga. Más aún, si por medio de la mencio-nada ley, las obligaciones multimillonarias que mantiene el estado con el IESS, termi-nan siendo desconocidas”.

▪ Por otra parte es importante mencionar el lado del Estado, en donde el Presidente Co-rrea manifiesta: “¿Saben ustedes que con el innecesario “subsidio” anual de 1.100 millo-nes (de dólares) al IESS, en seis meses po-demos terminar todos los Centros Infantiles del Buen Vivir que necesitamos, en tres años todas las escuelas del milenio, y en dos años más, todos los centros de salud? ¿Para qué sirve la “autonomía” si el Gobierno tiene que financiarle los problemas? ¡Un poquito de vi-sión integral!”.

▪ Si seguimos en la misma línea de análisis, y de acuerdo con algunos ex directores

del IESS y estudios actuariales, el fondo de pensiones del IESS, sin ese 40% de aporte del Estado, podría durar entre 12 y 13 años. Sin embargo, el Poder Ejecutivo desestima dichos cálculos y mantiene su visión que el IESS tiene superávit y que no necesita dicha contribución.

▪ La gran duda que se genera en este punto dentro de varios sectores es si, en realidad, todas las variables aplicadas buscan tener por objetivo un modelo más sustentable y social, que contempla ciertos sectores que no se los había tenido en cuenta como el de las amas de casa, o solo se está buscando una forma de liberar al Estado del aporte del 40% que debe hacer al IESS, con el afán de ajustar sus cuentas y reducir el déficit que se tiene por la baja del precio del petróleo. Es allí donde las críticas van muy alto, ya que el Estado seguirá aportando al seguro social de la Policía y de las Fuerzas Armadas. En ese caso, ¿por qué no hacerlo con el IESS? La pregunta queda sobre la mesa y algu-nos concluyen que tal vez se deba a que el modelo de Gasto Público debe mantenerse, pese a la baja de ingresos del Estado.


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

No hace tanto la globalización se antojaba una fuer-za natural imparable que iba a hacer prácticamente irrelevantes las fronteras y distancias que separan países y regiones. Luego sobrevino la crisis financie-ra, el desplome de los flujos comerciales y de capital

y las invocaciones al proteccionismo. Hoy, lo que en su día muchos vieron como inevitable se ha quedado en un punto poco definido.

El avance de la globalización bajo la lupa

ESPAÑA, ESTADOS UNIDOS,ALEMANIA Y REINO UNIDO

Por PANKAJ GHEMAWAT y STEVEN A. ALTMAN

La globalización ha entrado en una nueva era, la de la ambigüedad, que subraya la necesidad de medir la conectividad global. La com-prensión de los patrones de globalización económica y su evolución es el principal objetivo del Índice de Conectividad Global DHL que ela-boramos periódicamente, junto con nuestro equipo de investigadores del IESE y del Centro para la Globalización de la Educación y el Mana-gement de la Stern School of Business (Universidad de Nueva York).


Profundizando en los negocios con IESEinsight

El índice es un informe exhaustivo y puntual de la conectividad global, apoyado en análisis regionales y nacionales. Cubre 140 países y territorios que, en su conjunto, suman el 99% del PIB mundial y el 95% de la población del planeta, e identifica doce tipos de flujos comerciales, de capital, información y personas. Ade-más, se basa exclusivamente en datos objetivos con el fin de distinguir la realidad de la retórica grandilocuente que envuelve la globalización.

A diferencia de los demás estudios de su clase, no solo considera la profundidad de los flujos internacionales (su intensidad en comparación con los domésticos), sino también su distribución geográfica (amplitud) y dirección (entrante o saliente). Como se fundamenta en datos ob-jetivos y capta los flujos reales en lugar de los agentes o catalizadores, es el único que registra la abrupta caída de los flujos comerciales y de capital que acompañó la crisis financiera global.

En noviembre de 2014 publicamos la tercera edición del índice, que abarca el periodo 2005-2013. En este artículo exponemos las tendencias observadas y sus posibles im-plicaciones para países y multinacionales. Por último, des-pués de ahondar en la conectividad global de España, Rei-no Unido, Alemania y Estados Unidos, apuntamos el curso que podría tomar la globalización en los próximos años.

LA GLOBALIZACIÓN SIGUE EN AUMENTO

Tras estancarse en 2012, la globalización retomó su senda ascendente al año siguiente. Es decir, los flujos in-ternacionales crecieron más que los domésticos. Se trata

de una buena noticia, ya que el nivel de conectividad glo-bal está correlacionado con el crecimiento y otros bene-ficios económicos.

Sin embargo, sigue siendo limitado en términos abso-lutos. El comercio representa menos de un 25% del valor añadido en todo el mundo y la inversión extranjera direc-ta (IED), menos del 10% de la formación bruta de capital fijo. Menos del 5% de las llamadas telefónicas son interna-cionales y apenas el 3% de la población vive fuera de su país. Y la inmensa mayoría de las actividades que pueden desarrollarse dentro o fuera de las fronteras nacionales son domésticas, no internacionales.

Esta densidad limitada tiene dos lecturas importantes. En primer lugar, que el margen de los países para inten-sificar su conectividad internacional es muy elevado, tan-to que las ganancias de hacerlo se contarían en billones de dólares. Segundo, que se deberían disipar los temores que impiden a los países beneficiarse de una mayor co-nectividad global. Por ejemplo, bastaría con informar a los ciudadanos del verdadero alcance de la inmigración en su país para reducir a la mitad el número de quienes la ven excesiva.

Por otro lado, la amplitud de la globalización sigue moderándose, debido más que nada a que los países avanzados no han sabido reaccionar al desplazamien-to del polo económico hacia los emergentes. Para ra-lentizar esta tendencia, las empresas de las economías avanzadas tendrían que expandirse en muchos aspec-tos, algunos de los cuales destacamos en la última sec-ción del artículo.

LíDERES Y REZAGADOS DE LA GLOBALIZACIÓN

Una vez más, los Países Bajos encabezan la clasificación general de conectividad global, aunque no las categorías de profundidad o amplitud. Nueve de los diez países más conectados son europeos. Pese a los reveses que ha en-cajado recientemente, el Viejo Continente mantiene el li-derazgo mundial, seguido de Norteamérica.

Las regiones menos conectadas son el África subsaha-riana; Asia Central y Meridional; y el conjunto de Sudamé-rica, Centroamérica y Caribe, corroborando una vez más el retraso de las economías emergentes respecto a las avanzadas en esta área.

De todas formas, el panorama está cambiando rápida-mente por la expansión de los emergentes y su mayor participación en los flujos internacionales. Los diez paí-ses donde más aumentó la conectividad global entre 2011 y 2013 son todos emergentes, y ocho de ellos pertenecen al área de Sudamérica, Centroamérica y el Caribe y al África subsahariana.

A continuación presentamos un análisis más a fondo de cuatro países que merecen una especial atención: España, Reino Unido, Alemania y Estados Unidos.

ESPAñA: POTENCIAL SIN EXPLOTAR

No hay duda de que España ha abrazado la conectivi-dad global como un medio para salir de su larga crisis eco-nómica. Ante la caída del consumo interno, las empresas han apostado por la exportación, mientras que la falta de trabajo ha llevado a muchos españoles a buscarlo en el ex-tranjero. Y la IED está aumentando, con lo que se refuer-za la recuperación del país. Este incremento de los flujos comerciales y de capital es positivo, pero España puede beneficiarse aún más de la globalización. Las oportunida-des que tiene a su alcance, enormes, están por explotar.

El avance de la globalización se está ralentizando sobre todo porque los países avanzados no han sabido reaccionar al desplazamiento del polo

económico hacia los países emergentes.

Perspectiva / A B R I L 2 0 1 514


PROFUNDIDAD: ESTÁ ENTRE LOS REZAGADOS EU-ROPEOS, PERO ES EL QUE MÁS AVANZA. España figu-ra en el puesto 67 en cuanto a la intensidad de las inte-racciones internacionales. A pesar de que Europa es la región más densamente conectada del mundo, el país se encuentra en el pelotón de los rezagados del continente, por delante solo de Rusia, Grecia, Rumanía y Croacia. Las exportaciones pasaron del 16% del PIB en 2009 al 23% en 2013. Aunque se trata de un avance más que notable, la intensidad de los flujos comerciales se sitúa por debajo de lo que debería según nuestras predicciones y habida cuenta de su tamaño, ubicación, nivel de desarrollo eco-nómico e idioma, que comparte con la mayoría de nacio-nes del continente americano. Aun así, debemos destacar que el año pasado fue la economía avanzada que más progresó en esta categoría y, entre las europeas, es una de las cinco que más lo han hecho desde 2009.

AMPLITUD: CENTRADA EN EUROPA. En esta categoría es la 13ª del mundo y la 8ª europea. Como Europa es la región más integrada, no sorprende que acapare más del 70% de las exportaciones españolas y sea el origen de más del 80% de la IED que recibe el país. El hecho de inte-ractuar principalmente con los vecinos tiene sus ventajas. No obstante, dada la debilidad del crecimiento europeo, a España le convendría hacerlo con mercados más lejanos y pujantes. A tal fin, sus empresas deben mejorar la capa-cidad para operar en contextos con una mayor distancia cultural, administrativa, geográfica y económica.

DIRECCIÓN: MÁS ENTRANTE QUE SALIENTE. Suce-de en la mayor parte de sus flujos internacionales, sobre todo en el de personas. Por ejemplo, es el tercer país más visitado del mundo y el número de turistas que recibe al año casi quintuplica el de españoles que viajan fuera. También atrae más del doble de estudiantes de los que envía a otros países. El mismo patrón se observa en las migraciones: el número de inmigrantes es cinco veces su-perior al de emigrantes.

¿ADÓNDE IR A PARTIR DE AQUÍ? Aunque por fin vuelve a crecer, España necesita fortalecer su recuperación eco-nómica. Y si bien está entre los países que más avanzan en la categoría de profundidad, quedan muchas posibili-dades por explotar. Una mayor conectividad global con-tribuiría a ambos objetivos.

REINO UNIDO: EL AUGE DEL EUROESCEPTICISMO

Entre las economías avanzadas, Reino Unido es la que cuenta con un mayor apoyo popular al aumento de los vínculos comerciales y empresariales con otros países. Con todo, la propuesta de un referéndum sobre la per-manencia en la UE y el auge del populismo xenófobo podrían tener serias consecuencias para su conectivi-dad internacional.

A primera vista, la situación parece prometedora–es el séptimo país más conectado del mundo en la clasificación general–, pero, si escarbamos la superficie, afloran debili-dades significativas o, visto de otro modo, oportunidades por explotar.

PROFUNDIDAD: DOMINIO DE LOS FLUJOS DOMÉSTI-COS. Reino Unido ocupa el 52º lugar en esta categoría. Está en la avanzadilla en cuanto a la profundidad de sus flujos de información (7º), pero muy atrás en los comer-ciales (96º) y en un término medio en los de capital y personas. Respecto al controvertido tema de la inmigra-ción, cabe resaltar que tan solo el 12% de la población es de origen extranjero, un porcentaje considerablemente inferior al 31% que estimaron los participantes de una en-cuesta en 2013.

La mayor debilidad de Reino Unido son los flujos co-merciales. Las exportaciones solo representan el 21% del PIB y las importaciones, el 26%. No es de esperar que el comercio internacional de un país relativamente tan grande equivalga, por ejemplo, al de Singapur, donde el valor tanto de las exportaciones como de las importa-ciones supera el del PIB. De hecho, el de Reino Unido es muy inferior al que debería tener de acuerdo con nues-tras proyecciones.

En cuanto a la intensidad de la IED, se sitúa cerca de la media global, pero apenas representó el 13% de la inver-sión fija en los últimos tres años. Aún más sorprenden-te es que, siendo la City de Londres uno de los grandes centros financieros del mundo, también exhiba un pobre resultado en el apartado de los flujos de capital.

AMPLITUD: LA MAYOR DEL MUNDO. Es en esta cate-goría donde realmente sobresale Reino Unido: encabeza la clasificación general al situarse entre los cinco prime-ros en los cuatro pilares del índice: flujos comerciales, de capital, información y personas. En cualquier caso, este liderazgo se resentiría gravemente si saliera de la UE: más del 60% del comercio y del 50% de la IED corresponden a sus socios europeos.

DIRECCIÓN: RESULTADOS MIXTOS. Las diferencias más llamativas se dan en los flujos de personas. Mientras que el 17% de los estudiantes matriculados en sus uni-versidades son extranjeros, apenas el 1% de los universi-tarios británicos estudian fuera de su país. Aunque este dato refleja la fortaleza de las universidades británicas, un aumento del número de estudiantes en el extranjero ayudaría a fortalecer la actividad internacional del país.

De las economías avanzadas, España fue la que más progresó el año pasado en la tasa de flujos transfronterizos respecto a los domésticos, y

es una de las cinco europeas que más ha mejorado desde 2009.



habría sido un 17% mayor ese año. Las empresas alemanas van a tener que esforzarse para retener y fortalecer su posición en el exterior.

ESTADOS UNIDOS: MAYORMENTE DOMÉSTICO, PERO BIEN CONECTADO

Entre las economías avanzadas, la población estadou-nidense es la más preocupada por el hecho de que los vínculos comerciales y de inversión con otros países re-sulten más perjudiciales que beneficiosos. Pero los deba-tes sobre la globalización que tienen lugar en el país rara vez toman en consideración los datos objetivos de sus interacciones internacionales. Así las cosas, ¿hasta qué punto está globalizada la primera economía del mundo?

PROFUNDIDAD: MENOR DE LO QUE SE CREE. Aunque ocupa el puesto 23 en la clasificación general de conec-tividad global, en la categoría de profundidad cae hasta el 99. Siendo el mayor mercado doméstico del mundo, es lógico que retenga más comercio, capital, información y personas dentro de sus fronteras. Sin embargo, su pun-tuación en el grado de profundidad de los distintos flujos no es uniformemente baja ni se explica del todo por ca-racterísticas como su tamaño.

Así, por ejemplo, es penúltimo en los flujos comerciales. Un análisis de regresión que considera el gran tamaño del país muestra que podría beneficiarse más de las exporta-ciones e importaciones.

Igualmente sorprendente es el hecho de que los inmi-grantes de primera generación constituyan tan solo el

de las llamadas telefónicas internacionales salientes y 79% de los turistas que recibe. Con todo, es la número uno del mundo en la amplitud de dos flujos: IED saliente y emigra-ción. El primero confirma que las inversiones de sus em-presas son las más globales y el segundo, lo repartidos que están por el mundo los pocos alemanes que han emigrado.

DIRECCIÓN: MÁS SALIENTE QUE ENTRANTE. El volu-minoso superávit comercial de Alemania, superior al de China, es una fuente de fricciones con muchos de sus so-cios. Ha recibido presiones de la UE, el FMI y Estados Uni-dos, entre otros, para que estimule la demanda interna y, con ella, la recuperación económica mundial.

Las inversiones de capital de las empresas alemanas en el extranjero también superan la IED que recibe el país. Así, se sitúa entre el 15% de los países con una ma-yor IED saliente y entre el 30% de los que tienen menos IED entrante.

¿ADÓNDE IR A PARTIR DE AQUÍ? Al igual que la mayo-ría de las economías avanzadas, la locomotora industrial de Europa no ha podido contrarrestar el desplazamiento del polo económico hacia los países emergentes. De ha-ber mantenido su cuota exportadora en todos los países de 2005 a 2013, el volumen total de sus exportaciones

Una hipotética salida de Reino Unido de la UE repercutiría negativamente en el liderazgo que hoy ostenta este país en

cuanto a la amplitud de sus flujos transfronterizos.

Por otro lado, su cuota de emigrantes es inferior a la de inmigrantes y emite más turistas de los que recibe.

¿ADÓNDE IR A PARTIR DE AQUÍ? Con los vínculos que tiene establecidos en todo el mundo (amplitud), Reino Unido podría beneficiarse de un aumento de la actividad que fluye a través dichas relaciones (profundidad). La co-mercial es la más evidente. Como su conectividad global se apoya en los lazos con Europa, la salida de la UE le afectaría gravemente, así que en realidad le convendría fortalecer sus vínculos con Europa y algunas de las regio-nes de mayor crecimiento.

ALEMANIA: fUERTE, PERO NO TAN DINÁMICO COMO LOS EMERGENTES

La posición de Alemania es sólida: 9º país más conecta-do del mundo en la clasificación general, el 4º en flujos de personas y entre los veinteprimeros en los flujos comer-ciales, de capital e información.

PROFUNDIDAD: SUPERA LAS EXPECTATIVAS en la cla-sificación general y los flujos comerciales y de personas. Sin embargo, sucede lo contrario con los de capital, por lo que convendría estimular la inversión internacional. Aun-que afamada por sus exportaciones, es en la información donde Alemania alcanza un puesto más alto. Aun así, en cuanto a su ancho de banda, de 112.369 bits por segundo y usuario, es el 19º en Europa y tiene margen de mejora.

AMPLITUD: PRINCIPALMENTE INTRAEUROPEA. Sus interacciones siguen centradas en Europa: 70% de las ex-portaciones, 77% de las importaciones, 84% de la IED, 70%

Las interacciones de Alemania siguen centradas en Europa, que produce el 77% de las importaciones alemanas y concentra el 70% de

sus exportaciones y el 84% de su inversión en el exterior.



¿ADÓNDE IR A PARTIR DE AQUÍ? La recuperación eco-nómica de Estados Unidos parece haberse consolidado. No obstante, el alza del dólar podría traducirse en un aumento del déficit comercial en 2015. Además, la debilidad de la economía europea, así como el temor a nuevas interven-ciones militares en el exterior podrían reforzar la tentación de muchos estadounidenses de recluirse en sus fronteras. Pero ello sería dar la espalda a la lección más valiosa de la historia: el progreso de la humanidad siempre ha avanzado gracias a aquellos países que se arman de coraje y salen fuera para ampliar los círculos de colaboración.

SAQUE PARTIDO DE UN MUNDO SEMIGLOBALIZADO

Para las multinacionales occidentales, la decrecien-te amplitud de la conectividad global es una tendencia preocupante. Si en 2005 la mayoría de los flujos interna-cionales se producían entre economías avanzadas, desde 2010 la mayoría han tenido una emergente a uno o a am-bos lados, lo que indica que estas últimas ya no necesitan interactuar tanto con los mercados avanzados. Las mul-tinacionales occidentales aún pueden hacer mucho para salvar las distancias entre países y, de ese modo, explotar mejor el crecimiento de los emergentes. A continuación exponemos cuatro recomendaciones.

1. AMPLÍE SUS CAPACIDADES. Un buen punto de par-tida es el personal, sobre todo el directivo. De media, tan solo el 15% de los altos directivos de las empresas del índice Fortune Global 500 son originales de países dife-rentes al de la compañía. Puede adaptar las decisiones de localización, el diseño de los productos, los procesos de

14% de la población, un tercio de lo que muchos estadou-nidenses creen.

Otro indicador de profundidad en el que va rezagado es la proporción de estudiantes universitarios que estudian en el extranjero. Como en Reino Unido, este dato refleja en parte la calidad de sus universidades. Pero no iría mal potenciar la salida al exterior, porque la sensación domi-nante es que el resto del mundo conoce mejor Estados Unidos que al revés.

En cuanto a la intensidad de sus flujos de capital e infor-mación, puntúa más alto que en los comerciales y de per-sonas. Las empresas estadounidenses invierten mucho en el extranjero, el país atrae ingentes cantidades de capital y la inversión de sus ciudadanos en las bolsas foráneas es relativamente intensa.

AMPLITUD: OCUPA EL SEGUNDO LUGAR, tras Reino Unido. Pero, pese a estar conectada con prácticamente todos los países del mundo, aún puede mejorar, sobre todo teniendo en cuenta que a nivel comercial depende desproporcionadamente de sus vecinos. Por ejemplo, un tercio de las exportaciones tiene por destino Canadá y México, siete veces la cuota de ambos países en el volu-men de importaciones mundiales.

DIRECCIÓN: MÁS O MENOS EQUILIBRADA. A pesar del persistente déficit comercial de Estados Unidos, al medir todas sus interacciones internacionales observa-mos bastante equilibrio entre las entrantes y las salientes. Invierte más fuera de lo que atrae y es receptor neto de inmigrantes y estudiantes internacionales.

trabajo y otras áreas para ampliar eficazmente la huella internacional de su empresa.

2. ELIJA SUS LOCALIZACIONES CON CUIDADO. Siem-pre puede guiarse por las puntuaciones de nuestro índice para identificar las más idóneas. ¿Quiere establecer un hub regional? Acote la búsqueda a los países que puntúan alto en profundidad y amplitud. A la hora de formular es-trategias de entrada, tenga presente que los que puntúan alto en profundidad y bajo en amplitud son mercados abiertos pero con una conectividad limitada a unos pocos socios. En un caso así, tal vez le convenga introducirse a través de uno de los socios principales, a ser posible uno en el que ya esté presente. Este tipo de análisis por países arroja información valiosa que le ayudará a definir sus si-guientes pasos y tomar mejores decisiones de expansión.

3. TENGA EN CUENTA LA DIRECCIÓN DE LOS FLUJOS en su análisis por países. Pongamos por caso Corea del Sur. A simple vista parece bien conectada a los flujos in-ternacionales de capital, lo que la convierte en un destino atractivo para invertir o hacer negocios. Pero un examen más detallado revela que esos flujos de capital son pre-dominantemente salientes. Las empresas coreanas son muy conocidas en todo el mundo, pero la participación extranjera en la economía de su país es comparativamen-te menor, una dificultad que todo inversor debe saber detectar a tiempo.

4. CÉNTRESE EN LAS NECESIDADES DE SU EMPRESA y, por ello, en los tipos de conectividad relevantes. Por ejemplo, si le interesa deslocalizar su producción, los pará-metros más importantes serán la profundidad y amplitud

Si en 2005 la mayoría de los flujos internacionales se producían entre economías avanzadas, desde 2010 predominan los que tienen una

emergente como protagonista a uno o a ambos lados.



del comercio del país en cuestión. En cambio, si desea ex-pandir su imperio mediático global, deberá fijarse en el vo-lumen y la dirección de los flujos de capital e información.

No limite su análisis a las consideraciones puramente económicas. Al decidir la entrada en un mercado extran-jero, la conectividad cultural y política cuenta tanto como los factores económicos, si no más. Lo mismo vale para la geográfica. Apostar por el mercado de mayor tamaño o que más crece o comprobar que los números cuadran sobre el papel no es ninguna garantía de éxito. Calibre también las distancias culturales, geográficas y políticas y piense bien si su empresa es capaz de salvarlas antes de adentrarse en territorio desconocido.

CONJETURAS SOBRE EL fUTURO DE LA GLOBALIZACIÓN

Visto el impacto que puede tener una mayor conectivi-dad global en la prosperidad, hay que celebrar el retorno a la senda ascendente en 2013. Con todo, la intensidad de los flujos comerciales y de capital –los más volátiles en el periodo estudiado– es muy sensible al contexto econó-mico global. Que el FMI haya revisado a la baja sus previ-siones de crecimiento resulta algo inquietante. Pero tam-poco es para entregarse al pesimismo: la organización pronostica un mayor crecimiento anual entre 2014 y 2019 del que experimentamos en los años ochenta, noventa o incluso la década de 2000.

Las mayores amenazas que afronta la conectividad global no residen en los fundamentos macroeconómi-cos, sino en los titubeos políticos y el proteccionismo. Aunque resulte tentador blindar las fronteras y parape-tarse tras ellas, como tantas veces se ha hecho, cuando se contrae el crecimiento es más necesario que nunca recordar el poder de la conectividad global para acelerar la recuperación.

Más allá de los ciclos macroeconómicos inmediatos, el desplazamiento de la actividad a los países emergen-tes influirá decisivamente en el futuro a largo plazo de la conectividad global. En lo que respecta al comercio, ya están tan conectados como los avanzados, aunque no ocurre lo mismo, ni de lejos, con los demás flujos. Las eco-nomías avanzadas están nueve veces más conectadas en los de información, 5,5 veces en los de personas y algo menos de cuatro veces en los de capital.

Si los emergentes continuaran esa convergencia con los avanzados, el aumento de su conectividad impulsaría enormemente la de todo el planeta. Pero si, por el con-trario, su nivel de conectividad no avanza al mismo ritmo que su cuota en la actividad mundial, podrían arrastrarla a la baja.

En suma, el futuro de la globalización está en manos de un grupo mucho más numeroso de países del que estaba tiempo atrás, un recordatorio del empoderamiento y en-

El FMI pronostica un ritmo de crecimiento anual entre 2014 y 2019 superior al que experimentamos en los años ochenta, los noventa e incluso la década de 2000.

• SOBRE LOS AUTORES

Pankaj Ghemawat es titular de la Cátedra

Anselmo Rubiralta de Estrategia y Globalización

en el IESE. También es profesor global de

Dirección y Estrategia, así como director

general del Centro para la Globalización de la

Educación y el Management, en la Stern School

of Business (Universidad de Nueva York).

The Economist le incluyó en una guía que

publicó en 2008 sobre los principales gurús del

management de todos los tiempos, entre los que

era el más joven.

Steven A. Altman es investigador académico y

director ejecutivo del Centro para la Globalización

de la Educación y el Management de la Stern

School of Business. Ha sido colaborador científico

y profesor en el IESE.

riquecimiento que la globalización deja a su paso, lento pero constante.


ANÁLISIS

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDE

¿Sabe usted cuáles son las ciudades consideradas más “inteligen-tes”? ¿Cómo se mide la inteligencia de las ciudades? Esto es lo que nos presenta el Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE, España. Sus responsables también participan en el proyecto GrowSmarter,

financiado por la UE, cuyo objetivo es promover la sostenibilidad urbana.

ICIM es un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciu-dades de todo el mundo —entre ellas 10 capitales de América Latina— a par-tir de 66 indicadores provenientes de prestigiosas fuentes de información mundial, que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, co-hesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.

En la segunda edición de este índice, Londres es la ciudad que ha obtenido los más altos niveles en casi todas las dimen-siones examinadas: destaca especialmente en capital humano, gestión pública y proyección internacional, pero también en economía, tecnología, y movilidad y transporte. Sin embargo, en cohesión social (inmigración, desarrollo de comunidades, cuidado de los mayores, eficacia del sistema de salud y la se-guridad e inclusión ciudadana) muestra su peor cara. Las 4 ciudades que completan el top 5 del índice son Nueva York, Seúl, París y Ámsterdam. En cuanto a América Latina, las 5 ciudades más destacadas en la región son Santiago de Chile (posición 89), Buenos Aires (91), Monterrey (93), México D.F. (95), y Bogotá (97).

Ciudades más “inteligentes”

ÚLTIMAMIRADA

El Índice IESE Cities in Motion, elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE, cuenta con la dirección académica de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart, académicos del IESE Business School de España. Más información en citiesinmotion.iese.edu.19 Perspectiva / A B R I L 2 0 1 5

Quito se ubica en la posición 121 del ranking, dentro del grupo de ciudades con alto potencial que, a pe-sar estar en la zona media-baja del índice, evolucionan positivamente con gran rapidez. La dimensión en que nuestra capital obtiene su mejor puntaje es en el rela-tivo al medio ambiente en el cual los factores analiza-dos son la mejora de la sostenibilidad medioambiental a través de planes anticontaminación, el apoyo a los edificios ecológicos y las energías alternativas, una gestión eficiente del agua, y políticas que ayuden a contrarrestar los efectos del cambio climático. La di-mensión en la que Quito obtuvo su más bajo puntaje es en la relacionada con la tecnología, ubicándose en la posición 131 de las 148 ciudades evaluadas.

¿Conocía usted este ranking? ¿En qué le puede ayu-dar? Es verdad que una posición mejor o peor en este índice no define a una ciudad: cada urbe es única e irrepetible. Pero conocer lo que hacen otras ciuda-des permitirá realizar un diagnóstico propio, con sus puntos fuertes y débiles, y a partir de ellos, planificar mejoras de la calidad respecto a las tendencias y los modelos de éxito. Si existen puntos débiles en su ciu-dad, mírelos detenidamente: ¡es posible que usted y su empresa sean parte de la solución!

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE

Business School y Licenciada en Sistemas de

Información por la Escuela Superior Politécnica

del Litoral de Ecuador. Actualmente es Editora

General de la Revista Perspectiva del IDE.


Revista Perspectiva abril 2015

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