REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIV, No 10 OCTUBRE | 2008

DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES • PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDEDIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo • CONSEJO EDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Dr. Pablo Lucio Paredes, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg

SUBDIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado • JEFE DE PRODUCTO: Ing. Álvaro Xavier Andrade • JEFE DE INFORMACIÓN: Econ. Mónica Vergara B.DISEÑO GRÁFICO: Cinthia Andrade Muñoz • TRADUCCIÓN INGLÉS: Dr. Marcus Hunter Champion • IMPRESO POR MAXIGRAF

LAS OPINIONES VERTIDAS SON DE EXCLUSIVA RESPONSABILIDAD DE SUS AUTORES Y NO REPRESENTAN NECESARIAMENTE LA POSICIÓN DEL IDE

anális isEL FIN DE LA OLA Y LA OPORTUNIDAD QUE PERDIMOS

www.ideinvestiga.com

POR: Julio José Prado | Dpto. Investigación IDE

PULSO DE MERCADO:IPHONE 3G: ¿TELÉFONO?,¿NAVEGADOR?, ¿IPOD?...MARCA!

8 CAPACITACIÓN:STORYTELLING: ¿DEBE SER ELDIRECTIVO UN “CUENTA CUENTOS”?

13DESIFRANDO:EL BOOM DE LAS “TRANSLATINAS”10

Sus comentarios a: jprado@ide.edu.ec

• El �n de la Ola• EEUU: Ahí comienza la ola• El efecto en Ecuador• El fracaso de los tradicionales

La tendencia de crecimiento de los precios internacionales se está revirtiendo. El dólar gana algo del terreno perdido, pero ahora es la crisis �nanciera (¿recesión?) mundial la que preocupa. Es el �n de un ciclo…Y el �n de una oportunidad que el Ecuador no supo aprovechar.

Todo el mundo vio con alarma como los precios de las materias primas (los commodi-ties), subieron de precio en forma acelerada durante el último año. Esta escalada que inició desde mediados del año 2005, se sintió con mucha fuerza a �nales del 2007 y principios del 2008. El precio del petróleo y los alimentos, rompieron todos los record históricos de alza, y varios analistas se anticiparon a predecir el �n de la economía de consumo, y una crisis mundial sin precedentes, que estaría encabeza-da por la desaparición del petróleo. De repente, en cuestión de pocos meses, la altísima presión que estaba generando sobre la mayoría de alimentos comenzó a bajar, el petróleo bordea ya los 100 dólares por barril después de haber llegado hace un par de meses a los $145, y el dólar que venía en picada se ha recuperado. ¿Qué está pasando? ¿Cuáles serán las repercu-siones de este súbito cambio de tendencia? ¿Puede ser duradero?

¿El �n de la ola?

Como muchos de nuestros lectores habrán constatado, gran parte de los análisis que se hicieron en Perspectiva durante este año estuvieron vinculados al alza de precios, a la recesión en Estados Unidos, al delicado equilibrio mundial, a la caída del dólar, etc. En todas esas ocasiones, recordamos que la escala-da del precio de los commodities que se ha registrado en los primeros meses de este año, no ha tenido precedentes y cambiaría con toda seguridad la forma en la que las empresas hacen estrategias, y la forma en la que los consumidores se comportan. También dijimos que el mejor remedio para los precios altos son los precios altos (porque la demanda baja y la oferta sube), y si bien el tránsito por momentos de alta in�ación sería muy duro para varios países en el mundo, eventualmente los consu-midores bajarían su nivel de demanda y los productores comenzarían a producir más. El gran catalizador de todo esto eran los precios altos, y el resultado inevitable, era que en algún momento los precios volvieran a bajar.

Pues bien, los mercados de todo el mundo, parecen estar dando las primeras muestras de lo que habíamos anticipado: las materias primas y los alimentos comienzan a bajar. No es extraño que bajen, lo que sí sorprende es la velocidad con la que han comenzado a hacerlo. El barril de petróleo que se situó en 145 dólares en junio, ha bajado a 105 dólares en Septiem-bre (y seguía bajando al cierre de esta edición), la cotización del oro cayó 25% desde su precio

más alto registrado en marzo, el platino cayó 34%, el cobre, el níquel, y otros metales también están retrocediendo en sus cotizacio-nes a un paso elevado. Es cierto que las cotizaciones de la mayoría de los metales, minerales y del petróleo, se mantienen en niveles todavía históricamente altos, pero la rápida caída de estos meses puede signi�car que el �n de la burbuja especulativa puede estar cerca. De hecho, una serie de informes de bancos de inversión, sugieren que el encanto de los mercados �nancieros con los commodi-ties puede estar llegando a su �n.

Cuando una burbuja se desin�a es difícil

predecir la tendencia de los precios, pero la mayoría de expertos mundiales en energía hablan, por ejemplo, de un barril de petróleo que debería equilibrarse en el orden de los 80 dólares, pues ese sería un precio más acorde a la oferta y la demanda (eso signi�ca que al menos 50 dólares del barril de petróleo fueron “especulación”, más adelante trataremos de explicar de dónde salió esta especulación). Si el petróleo cae a ese nivel, generará una oleada de caídas de precio en otros mercados, lo cual nos haría retornar a una tendencia más “clásica” de los commodities en la que los precios tienden a la baja (como ha venido sucediendo durante los últimos 100 años en el mundo).

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¿Seguirán cayendo?Muy pocos analistas se imaginaban que la escalada de precios que tuvimos este último año iba a ser tan fuerte. Ahora que los precios están cayendo rápidamente, muy pocos se aventuran a decir hasta dónde caerán. Lo que sí parece claro es que seguirán cayendo…¿De qué depende? Primero la burbuja especulativa que parece estar llegando a su �n (un tema que comentamos en el artículo). Pero claro, la especulación es generalmente la respuesta a “algo”, pues no surge en forma espontánea y mágica como algunos políticos piensan. Ese “algo” está ligado a las menores expectativas de crecimiento en Europa y Japón, y por tanto un menor consumo de petróleo y materias primas, lo que podría hacer bajar el precio. Otra explicación es que el dólar se está fortaleciendo, aunque en los últimos días hubo una caída y con ello el precio del petróleo también baja (para más explicaciones vea el artículo). Finalmente hay que apuntar a la crisis �nanciera en EEUU que destapó la fragilidad de esa economía y el “delicado equilibrio mundial”(vea en ideinvestiga.com, un artículo relacionado de abril 08). Entonces: ¿Se desplo-marán los precios? No parece probable, porque China y otros países en desarrollo siguen demandando fuertemente y eso puede compensar la caída en Europa y Japón. Lo que sí está claro es que la tendencia alcista del último año se ha revertido, y los precios van a seguir bajando ahora que la especula-ción pierde terreno.

Fuente: FMI

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INDICE DE PRECIOS COMMODITIES (% Variación mensual)

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EEUU: Ahí comienza y terminala ola. Para entender la caída actual de los precios hay que ver lo que originó en primer lugar la subida. Muchos pueden inclinarse a pensar que todo comenzó con la alta demanda de China, nuestras investigaciones sugieren que si bien el gigante asiático puede haber contri-buido, fue la economía de Estados Unidos la que realmente detonó la escalada mundial de precios.

La primera señal negativa se dio con la crisis del sector inmobiliario en los EEUU, y la precaria situación que tuvieron algunos bancos de inversión. Eso generó un bajo crecimiento de la economía, y sobre todo un gran temor por parte de las familias que veían cómo sus viviendas (que son en muchos casos el ahorro de toda una vida), se devalua-ban a un ritmo desesperante. Al mismo tiempo, los mercados internacionales perdían fe en el dólar precipitando la devaluación acelerada de la moneda más utilizada del mundo.

Así, los inversionistas (aquí no hablamos solo de personas de traje y corbata, si no norteamericanos comunes y corrientes), comenzaron a buscar refugio en otras mone-das como el Euro y a buscar inversiones más rentables como por ejemplo el petróleo y los commodities. En el caso de los commodities los precios ya venían subiendo debido al furor que se creó por los biocombustibles (y una serie de malas políticas gubernamentales que hemos comentado en artículos anteriores), pero fueron los “nuevos” inversionistas los que precipitaron el alza de precios… Y todo ese mix de elementos (casas, dólar, biocom-bustibles, especulación), fueron -en muy

resumidas cuentas- los que catapultaron el alza de precios en los mercados mundiales.

Y ahora, ¿qué está llevando los precios a la baja? Nuevamente debemos ver hacia EEUU. Con la fuerte devaluación del dólar, este país logró reducir su dé�cit comercial, recordemos que la devaluación abarata las exportaciones y encarece las importaciones, y con eso la economía interna se ha vuelto un poco más robusta, y sobre todo hay más con�anza entre los inversionistas que ahora apuestan porque la crisis inmobiliaria es menos grave y durade-ra de lo esperado. Con eso, los capitales están retornando hacia el dólar, lo que fortalece nuevamente a la moneda que sigue muy devaluada pero menos que antes.

Ojo, que el repunte de EEUU todavía no es tan claro, pues hace pocas semanas dos bancos de inversión muy grandes tuvieron que ser intervenidos por el Gobierno, y eso provocó un sacudón en el mercado �nanciero

mundial. El desempleo sigue siendo muy alto y el crecimiento económico todavía es bajo. El último capítulo de esta crisis �nanciera todavía no se escribe… Pero en lo que respecta al tema del presente artículo, el efecto de esa crisis �nanciera es claro, menor demanda y menor crecimiento mundial que genera menores precios del petróleo y los commodities.

La mala situación económica del 2007 y comienzos de este año, también cambiaron la tendencia de consumo en Estados Unidos haciendo que las familias reduzcan en forma importante su consumo. Especí�camente, el consumo de petróleo diario en EEUU cayó en 800.000 barriles diarios durante junio, una disminución del 4% que es algo que no se había visto desde las crisis del petróleo de los setenta.

Ahí no termina todo. Los incentivos para cambiar el estilo de consumo que generan los altos precios del petróleo alcanzan niveles insospechados: Una encuesta de Colwell Bankers encontró que el 78% de las personas que viven en los suburbios están consideran-do la opción de cambiarse a la ciudad debido a los costos de la gasolina; en los primeros cuatro meses del 2008, la venta de vehículos híbridos subió un 25% en todo el país; en el mismo periodo la venta de los todo terreno (SUV´s) bajaron 30%; varias empresas a nivel nacional han implementado semanas de trabajo de solo 4 días con más horas laborales para evitar los desplazamientos innecesarios. Lenta pero en forma decidida, los propios consumidores de todo el mundo (principalmente de Estados Unidos que representa ¼ de la demanda mundial) comien-zan a encontrar alternativas a los precios altos, y eso genera a su vez una importante señal para los mercados: el precio del petróleo va a caer…

Fuente: FMI

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PRECIOS INTERNACIONALES DEL TRIGO (USD/TM)

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Fuente: EIA

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PETRÓLEO: CONSUMO Vs PRECIO EN EEUUMillones de barriles/día y USD por barril

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PrecioConsumo

El efecto en Ecuador

In�ación: El primer impacto de una disminución de los precios de los commodities y de las presio-nes in�acionarias mundiales, estarían por supuesto por el lado de una menor incidencia de la in�ación importada del Ecuador. Según un reciente estudio del Banco Central, el 54% de la in�ación del País, se explica por el efecto de los precios internacionales (encuentre el estudio en www.ideinvestiga.com, con la clave “BCE”). Este dato nos parece sin duda elevado, lamentable-mente el estudio tiene muy poco análisis y sustentación de cifras, pero otorgando el bene�-cio de la duda, supongamos que el dato de 54% es real; eso signi�ca que si los precios bajan en el mundo, inmediatamente deberíamos tener una reducción real de la in�ación en el Ecuador. Hay que seguir de cerca la evolución de estos últimos meses del año. Pero claro, lo que nosotros hemos estimado es que el crecimiento de la in�ación del Ecuador, está también asociada a las expectativas de los consumidores y los empresarios, es decir a la demanda y a la oferta respectivamente, y ese es un componente que no está tomado en cuenta en el estudio del BCE. Si los subsidios crecen, el gasto sube y el presupuesto aumenta, el consu-mo va a seguir generando presión sobre los precios, sobre todo si, por el otro lado, la

inversión privada no despunta.

En resumidas cuentas, por el lado de la in�ación deberíamos ver más cosas positivas que negati-vas si los precios internacionales bajan.

Dólar: Un tema a seguir de cerca: ¿Se va a apreciar el dólar? Por el momento, se ha visto un ligero repunte de esta moneda frente al euro. Una ligera mejora frente a la caída en pica de los primeros meses del año, pero varios reportes internacionales señalan que viene una recupera-ción en camino. Para el Ecuador eso tiene impac-

to al menos por dos lados:

1. Las importaciones se bene�ciarían de la apreciación del dólar pues se abaratan. Eso a su vez implicaría que los costos de producción para muchas industrias bajarían. Según el mismo estudio del BCE que citamos anteriormente, otra explicación para el alza de la in�ación en Ecuador es el diferencial del tipo de cambio con un 12,3% de contribución al alza de precios (recuerde que el otro componente son los precios internacio-nales con el 54%). Por tanto, por ese lado se puede esperar efectos positivos para la econo-mía del país.

2. Las exportaciones se ven lógicamente afecta-das pues nuestros productos se vuelven más caros cuando el dólar se aprecia. Así por ese lado, podemos esperar un menor dinamismo en los mercados externos, lo cual nos deja un panora-ma bastante sombrío si tenemos en cuenta que incluso con la ayuda de la devaluación del dólar nuestros principales productos de exportación tuvieron un desempeño muy malo (vea la última sección de este artículo).

Lo único que podría ser positivo por este lado, es que al apreciarse el dólar, se devalúa el euro (lógico!), y eso puede ayudar a que las exporta-ciones hacia el viejo continente tomen fuerza, no porque nuestros productos sean más baratos sino porque la economía europea podría ganar algo de vitalidad si su moneda se devalúa (exportar más por ejemplo y que eso se traduzca en un mejor crecimiento económico en econo-mías que han sido muy golpeadas como la de España). Pero ese es un efecto que estará limitado por el crecimiento económico en ese continente, y por lo pronto las expectativas no son buenas.

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No estaba muerto…. Todos estamos enfocado en China: su poder de mercado, su crecimiento, su efecto en el alza de precios, etc… Pero quizás nos olvidamos de Estados Unidos, y su gigantesca in�uencia en la economía mundial. Por ejemplo, a pesar de la

fuerte devaluación del dólar, esta sigue siendo la moneda más utilizada en las transacciones internacionales y por lo tanto cualquier variación en esta divisa tiene efectos globales. Pero además la maquinaria comercial de Estados Unidos tanto en importaciones como exportaciones sigue siendo muy importante. Aquí cabe una comparación: este año por primera vez, el crecimiento anual de las exportaciones de EEUU superó al crecimiento de las exportaciones de China, esto puede atribuirse al debilitamiento del dólar, pero no es solo un tema puntual, porque como se aprecia en el grá�co es una tendencia que se viene dando desde hace cinco años. El fortalecimiento del dólar puede revertir ligera-mente esa tendencia, pero lo que debe estar claro es que EEUU no estaba muerto, solo andaba de parranda…

Fuente: BCE

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¿EL DOLAR SE FORTALECE? (cotización dólar/euro)

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Petróleo: Malas noticias en general por este lado, si se llegan a cumplir las expectativas de buena parte de los analistas que esperan que el petróleo se equilibre cerca de los 80 dólares dentro de los próximos meses. El gran proble-ma es que el presupuesto que el Gobierno del Ecuador ha de�nido para el año 2009, contem-pla un precio del barril de 85 dólares. Si tenemos en cuenta que el barril de petróleo ecuatoriano se vende con un descuento cercano al 15%, el problema está muy claro, y cualquier variación del precio internacional por debajo de los 90 dólares pondría mucha presión sobre los ingresos. Además como ya desaparecieron los fondos de ahorro petrolero, no hay ningún recurso para contingencias, lo que es muy peligroso. Al cierre de esta edición, el precio al que se vende el petróleo ecuatoria-no ya estaba peligrosamente por debajo de los 80 dólares (promedio del crudo “Napo”, que es de menor calidad y el crudo “Oriente” de mayor calidad). Para cuando nuestros lectores tengan Perspectiva en sus manos, es muy posible que el petróleo en el mundo (WTI) haya continuado su caída o haya crecido ligeramente...Así de volátil es este mercado, por eso lo único que podemos hacer ante la incertidumbre, es ser más cautelosos.

El fracaso de los tradicionales

Como todo en la vida, pero especialmente en la economía, la diferencia entre los países que triunfan y los que se quedan atrás, está en las oportunidades que se aprovechan a tiempo. Incluso con la delicada situación internacional que se vivió (y todavía se vive), debido a los altos precios, la recesión en Estados Unidos, y los demás temas ya comentados, el Ecuador tenía oportunidades que podía aprovechar. Especí�camente nos referimos al potencial de exportar más y mejor gracias a los altos precios de las materias primas (justamente lo que el Ecuador produce) y a la ventaja de la devalua-ción…

La lógica de los mercados dice que cuando los precios suben las empresas tienen mayor incentivo para producir y vender más, porque la rentabilidad es mayor. Pero esa es una ventaja que se debe aprovechar rápido porque en el largo plazo (que puede ser “tan corto” como un par de años) los consumidores reaccionan a los precios altos y bajan su consumo (lo que obliga nuevamente a que los precios bajen). Pero esa lógica que funciona tan bien en ciertos merca-dos no parece aplicar para el Ecuador porque mientras la mayoría de países de Sudamérica aprovechaban el alza de precios de los commo-

dities para vender más, en nuestro país las exportaciones tradicionales cayeron, o en el mejor de los casos se mantuvieron estables. Una triste historia que se suma a las tantas oportunidades que hemos perdido en el pasado, y que es el re�ejo de la falta de �exibili-dad que tiene nuestra economía.

¿Qué pasó? En cada caso particular podemos encontrar los culpables, pero en general, se trata de lo mismo de siempre: incentivos mal puestos, que no incentivan sino desincentivan. Una combinación (entre otros) de �jación de precios, restricciones a la exportación, altos aranceles y baja inversión privada. A eso súmele la “mala suerte” del fuerte invierno que destruyó cosechas en la Costa (aunque como siempre la falta de previsión y planes de contingencia contribuyen a que la “mala suerte” nos pegue más fuerte). También está el tema de la alarmante baja productividad, por ejemplo, el caso de la producción petrolera bajo adminis-tración estatal (Petroecuador), solo ahí, estamos perdiendo millones de dólares debido a que la producción está muy por debajo del potencial.

El resultado es que, para productos como cacao, café, petróleo, arroz, y banano (este último en menor medida), hemos tenido

volúmenes de exportación decrecientes, mientras los precios internacionales se dispara-ban. ¿Por qué es preocupante? Los mercados en los que se producen y venden los productos tradicionales del Ecuador son muy maduros y poco dinámicos en el mercado internacional, esto signi�ca que los precios están sujetos a los vaivenes de la oferta y demanda, pero general-mente tienden a la baja. La gran complicación que tienen los exportadores y productores de estos sectores es que no pueden in�uir en el precio internacional (son lo que se conoce como “tomadores de precios”), y eso hace que sus márgenes sean muy reducidos. Siempre se ha sabido, que si uno está en el sector agrícola, tiene que esperar los ciclos de bonanza para hacer una buena rentabilidad y esperar que los ciclos negativos no sean muy largos y aguantar todo lo que se pueda durante ese período complicado.

Nuestros productos tradicionales no tienen ningún poder en el mercado internacional. Son tan básicos, que es imposible aprovechar el alza de precios porque inmediatamente la deman-da reacciona al precio alto disminuyendo el consumo y por lo tanto los productores del Ecuador deben ajustar sus volúmenes en función de esa menor demanda. Esto también es muy grave porque signi�ca que el desarrollo del Ecuador en el campo comercial, parece un barco a la deriva, que solo se deja llevar por las olas del mercado, y por eso es que no logramos que esos sectores se desarrollen y prosperen.

En otras palabras, si el precio en el mercado es alto no se lo puede aprovechar porque la demanda se contrae, y si el precio es bajo tampoco es interesante porque los márgenes son tan bajos que no incentivan a la produc-ción y no generan más riqueza para los produc-tores (ni para el país).

Muchos analistas han sugerido que con el alza de precios de los alimentos y las materias primas, vendría una época de bonanza para los países productores, especí�camente los latinoamericanos, pero para el Ecuador eso no fue lo que pasó. Las cifras que presentamos a continuación hablan por sí solas, y nos urgen a tomar medidas que eliminen los cuellos de botella que plagan nuestros mercados y que crean una serie de trabas a la exportación y la producción. Además, esta es otra razón más para mejorar las cadenas de producción y trabajar en el famoso y poco aplicado “valor agregado”. Lo más triste es que estamos tan acostumbrados a perder oportunidades que esta es simplemente una raya más al tigre…

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En todos los casos (salvo el banano), mientras los precios suben, las exportaciones tradicionales caen. Un contrasentido, porque a mayor precio debería haber más incenti-vo a producir y vender. Todas las cifras de exportación son solo del Ecuador (fuente: BCE). Los precios son los que se negocian en el mercado internacional (fuente: FMI).

EL PROBLEMA DE LAS EXPORTACIONES TRACIONALES EN CIFRAS:

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PETRÓLEO VOLUMEN EXPORTADO

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ARROZ PRECIO INTERNACIONAL

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BANANO VOLUMEN EXPORTADO

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BANANO PRECIO INTERNACIONAL

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SABADOS 18:30 POR CN3 . Versión digital en la página Web del IDE www.ide.edu.ec

PERSPECTIVAS DEL SECTOR AUTOMOTOR:

Junto con Clemente Ponce, director ejecutivo de AEADE (Asociación Empresas Automotrices del Ecuador) conversamos sobre el desarrollo del sector durante la última década y las proyecciones para el año 2008. Vicente nos comentó que la venta de automotores durante el año pasado y el actual ha sido muy elevada, a pesar de los temores iniciales que se tenía, se han roto todos los records tanto a nivel interno como externo. Para complementar el análisis, presentamos cifras sobre el crecimiento de las ventas y estadísticas del origen y destino de las importaciones y exportaciones. En el segmento �nal, respondiendo a las inquietudes de algunos de nuestros amigos empresarios, hicimos un comentarios breve son las expectativas frente al petróleo del Ecuador y el �n de la tendencia al alza.

Cuando uno piensa en un sector complicado y muy competido, casi siempre nos viene a la mente el sector textil. Competencia de países asiáticos, bajo acceso a crédito, altos costos de producción y altas trabas a la exportación, son solo algunos de los problemas que aquejan al sector. En este programa presentamos las cifras que corroboran esa complicada situación, pero a diferencia de lo que se pudiera pensar, el sector tiene muy buena perspectivas para este año y el siguiente (si se cumplen ciertos temas importantes). Conversaremos con Javier Díaz, Presidente Ejecutivo de AITE (Asociación de Industriales Textileros del Ecuador), para entender de mejor forma cómo está el sector, sus retos y oportunidades. En nuestro segmento de preguntas de nuestros televidentes hablamos sobre el Crash bursátil en los EEUU.

EL SECTOR TEXTILERO Y SU SITUACIÓN.

MODELO DE FRANQUICIA: CEVICHES DE LA RUMIÑAHUI

Este exitoso negocio que nació en un pequeño local ubicado al norte de la ciudad de Quito con capital familiar, ha logrado consolidar un modelo de franquicia nacional. Conversamos con Marcelo Castro el emprendedor a cargo de la empresa y de su expansión. Marcelo nos comentó sobre los orígenes de Ceviches de la Rumiñahui y los planes de expansión nacional e internacional. Para complementar el análisis veremos cifras del sector camaronero del Ecuador, y su importancia para la economía, así como algunos datos que demuestran qué es lo que pre�ere el consumidor a la hora de comer… Y además, en nuestro segmento de preguntas y respuestas del público, volveremos a profundizar sobre: ¿Por qué está bajando tan rápido el precio del petróleo?

¿CÓMO MEDIR Y ALCANZAR LA FELICIDAD?

Manel Baucells profesor del IESE Business School, la Escuela hermana del IDE en España, nos presentará los resultados de su más reciente investigación: la felicidad. Se trata de un tema apasionante, que �nalmente se ha logrado cuanti�car y analizar desde un punto de vista tanto académico como práctico. Manel, nos dará algunas pautas sobre cómo tomar acciones para tratar de ser más felices en nuestra vida personal y profesional. ¿En qué momento de la vida se es más feliz? ¿Se puede comprar la felicidad? Las respuestas a estas sugestivas preguntas las encontraremos en este programa, que recomendamos no solo para los empresarios sino también para sus familias. ¿Sabía usted que según Manel la felicidad son 15.000 euros?

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Ícono del minimalismo contemporáneo. Sin botones y de delicadas líneas. Enorme pantalla táctil. Increíblemente plano. Sencillo tanto de forma como en su uso. Seguramente es hoy por hoy el objeto tecnológico más deseado. Apple lo ha conseguido de nuevo, te vende más allá de un “gadget” electrónico... te vende un estilo de vida.

Cuando Apple anunció el lanzamiento de un teléfono móvil, ya algunas páginas vaticinaban las múltiples funcionalidades que iba a tener, fantaseaban sobre el diseño innovador que tendría, aplicaciones y todas las utilidades que permitiría hacer.

Precedidos de esta gran expectación el lanzamiento a nivel mundial de este aparato que reunía a un teléfono móvil, un ipod y un navega-dor en Internet se dio el 29 de junio en el merca-do americano. En ese mismo otoño se unieron al lanzamiento Inglaterra, Alemania y Francia. El primer país latinoamericano en unirse fue México a inicio de julio y en este lanzamiento se introdu-jo una segunda versión que incluiría tecnología 3G la cual permite una mejor experiencia para navegar en Internet. En Sudamérica el lanzamiento se dio a mediados de agosto.

En Australia, ante la avalancha de solicitudes que recibía, la operadora Optus tomó una medida especial: a cambio de un adelanto de 100 dólares, le aseguraba a sus clientes un puesto privilegiado en la "cola" de espera del iPhone. La medida, sin embargo, pronto murió ahogada en

su propio éxito; la operadora se vio desbordada por completo en poco tiempo y tuvo que cancelar esos adelantos. Algo parecido pasó en España; incluso antes de que se anunciara o�cialmente el acuerdo entre Telefónica y Apple, se puso en marcha un microsite para que la gente reservara uno. En tan sólo 24 horas colap-só: recibió ¡más de 25.000 solicitudes!

En julio de este año la empresa presentó sus últimos resultados �nancieros del tercer trimestre en los cuales se señala que ha logrado ventas trimestrales de 7.464 millones de dólares crecien-do un 38% más que el mismo periodo del año anterior. Además ha obtenido un bene�cio neto de 1.070 millones, fruto de haber vendido 2,5 millones de ordenadores Macintosh, 11 millones de ipod y 717 mil iPhones.

Cuatro frentes de acción para una marca

¿Qué genera tanta expectativa antes de un lanzamiento? ¿Qué hace que los potenciales consumidores estén dispuestos a suscribirse, ponerse en listas de espera? ¿En qué se fundamenta una marca tan fuerte?

Iniciaremos diciendo que las marcas son como recipientes de reputación. Siempre que analicemos cualquier marca exitosa observare-mos que el punto de partida es un desempeño que cumple y supera las expectativas para los cuales es comprado, esto sin lugar a dudas es el punto de partida. Sin embargo en determinadas compras el consumidor posee dudas acerca del desempeño del producto y está dispuesto a disminuir ese riesgo apoyándose en la reputación que da la marca. En ciertas compras con mayor riesgo está dispuesto a pagar más por esa seguri-dad. Tal es el caso de los teléfonos avanza-

dos como iPhone los cuales según Pyramid Research, poseen un precio promedio de venta en Latino America de $344, lo cual es más del triple que el promedio de venta de cualquier otro aparato móvil que bordea los $91. Los usuarios se apoyan en una marca como Apple y eso cuesta...

Otro de los componentes de la marca es el valor de relación que creas con ella, es decir la con�anza que genera el nombre a través del tiempo. En el caso de existir contingencias en el tiempo el producto tiene un respaldo al cual acudir. En este punto iPhone está realizando esfuerzos en nuestra región para procurar dar el su�ciente soporte técnico que apoye su lanzamiento.

Indudablemente toda marca ícono actúa como símbolo de valores e identidades, y en esto coincidirá el lector que Apple ha sabido ser pionera. Y es que cuando compras un iPhone no solamente compras un teléfono acabas de comprar el pase a pertenecer a un grupo muy selecto de personas, has comprado tu entrada a la “applesphera”, a la comunidad de gente “cool” que valora lo que la manzanita mascada signi�ca. Lo que ellos mismo cali�can como conversos o “switchers”.

Por último diremos que una buena parte del valor creado por la marca radica en la experien-cia del consumidor. Si uno mediría solamente los atributos funcionales que brinda el iPhone podría concluir que no hace nada que no hagan otros teléfonos móviles avanzados, como Blackberry, o Samsung.

pulso de mercado

Iphone 3G: ¿teléfono?, ¿navegador?, ¿ipod?...marca!

M a rc a = h is to ria s , im á g e n e s ,a s o c ia c io n e s

V a lo r p o rReputación

V a lo r p o rRelación

V a lo r p o rexperiencia del

consumidor

V a lo r simbólico

P ro d u c to

Por: Álvaro Xavier Andrade – Dpto. Investigación IDE

O C T U B R E D E 2 0 0 89P E R S P E C T I V A

Lo que pasa es que el iPhone lo hace de manera mucho más espectacular y elegante, como acostumbra a pasar con todos los productos de Apple. Basta usarlo una vez para enamorarse de este dispositivo, tan solo con pellizcar la pantalla puedes agrandar o achicar fotos como si fueran de goma, las imágenes giran con el movimiento de la pantalla, gracias a su navegador Safari puedes navegar en websites tal cual son, solamente con los dedos, existe la posibilidad de ubicarte en cualquier lugar del mundo a través de mapas interactivos y un largo etcétera de utilidades. A esto súmele que están magistralmente estudiados desde el punto de vista estético ¡Son tremendamente sexis!

Iphone logra cambiar el campo de juego

De nada serviría un dispositivo móvil si no es adoptado por los que prestan el servicio de conectar a las personas, las operadoras. En Latinoamérica el mercado de comunicación móvil está dominado, en la actualidad, por las dos ya muy conocidas empresas Telefónica (Movistar) y por América Móvil (Porta ó Claro), juntas representan el 64% del mercado. Uno podría imaginarse que ante semejante poder de negociación son estos gigantes los que “imponen” a los fabricantes de terminales las condiciones para entrar en el mercado...en muchos casos es así salvo en cuando hablamos de Iphone.

Tal es el peso de la marca Apple que no solamente ha revolucionado la tecnología sino que también ha dado un giro dentro del mercado de la telefonía móvil. Una de las novedades ha sido la exclusividad de distribu-ción otorgada en algunos mercados a las operadoras. Por ejemplo América Móvil ganó la apuesta en México, durante los siguientes dos años será la única operadora que puede

contar dentro de sus planes con el iPhone. Tan solo en el primer día se vendieron 29.000 teléfonos-ipod en 240 tiendas, además encuestas señalan que el 18% de la población de México D.F. tienen interés en adquirirlo. Por otro lado, Telefónica ha apostado en Venezue-la donde tiene la exclusividad. En sumas y restas América Móvil comercializará el disposi-tivo en 14 países de la región mientras que Telefónica lo hará en 12, en 10 mercados ambos gigantes se encontrarán.

Otras reglas “impuestas” por la empresa de Steve Jobs es que las operadoras para comer-cializar el iPhone deben comprometerse a mínimos en el precio, lo cual ata la posibilidad de realizar una estrategia de “descreme” dema-siado agresiva y con esto Apple consigue mantener precios atractivos para muchos segmentos sin dejar de ser exclusivo.

Junto con lo anterior las operadoras también se han comprometido a ir

comercializando planes con tarifas planas de Internet

con el �n incentivar la navegación de los

usuarios a través de sus dispositi-vos. Sin lugar a dudas el poder c o n s e g u i d o por esta marca

ha puesto a las operadoras en la

entrecruzada de ceder algunas posiciones para poder comercializarlo, les ha puesto a vivir el conocido adagio “Si quieres celeste ¡que te cueste!”

Bajo este panorama Apple estima vender 2 millones de unidades en el peor escenario dentro la región. Sin embargo para lograr estas metas todavía le quedan tareas por hacer. Iphone se ha enfocado principalmente dentro del segmento al consumidor y ha desarrollado atractivas aplicaciones para este segmento sacri�cando el segmento empresa-rial donde sus principales competidores, Blackberry y Nokia, poseen un fuerte posicio-namiento. Tal parece que los retos continúan y seguramente Apple seguramente no los dejará de lado.

pulso de mercado

Para tener en cuenta en este año:

America Móvil — Aprovechar su ventaja de muy corto plazo de poseer la red 3G, promoviendo continuamente en sus planes iPhone y otros teléfonos avanzados con el �n de educar a los clientes para que adopten las ventajas de esta tecnología y crear cierta �delidad.

Telefónica — Incursionar con tecnología 3G en los mercados más importantes de la región (Brasil, Venezuela, Colombia y Perú) y tratar de diferenciarse incluyendo a iPhone en planes novedosos.

Apple — Deberá evitar roturas de stock, ya que esto crea oportunidades para que los competidores sustitutos arrebaten a sus clientes con otro tipo “smartphones”. Debe también hacer esfuerzos conjuntos con las operadoras para permitir la correcta interacción de iPhone con la tienda virtual Atunes de manera que su retorno sea mayor.

Fuente: Pyramid Research

Smartphone players by market segment focus

Consumersegment

Businesssegment

Countries with iPhone launches planned by operators and the 3GUMTS/HSPA status of each market

La CEPAL las de�ne como empresas “translati-nas o multilatinas”, compañías de origen latinoamericano que no sólo se están expan-diendo por los países vecinos, sino que cruzan las fronteras regionales para conquistar mercados en EEUU, Europa y Asia.

Antes, sólo las multinacionales europeas o norteamericanas compraban empresas latinoamericanas, en un camino prácticamen-te unidireccional.

Ahora, la relación se está invirtiendo, empre-

sas latinoamericanas empiezan a comprar compañías del primer mundo.

La expansión, en realidad, se inició en la década del 90, pero en los últimos seis años, estas empresas han llegado a posicionarse con más fuerza en los mercados internaciona-les; hoy manejan un poderío productivo y �nanciero que compite con los conglomera-dos más grandes del mundo.

Aunque aún son pocas con respecto al total de transnacionales, el aumento sustancial de

las actividades de las multilatinas está registra-do en clasi�caciones mundiales como la lista de Forbes de las 2.000 empresas más impor-tantes del mundo, en la cual ya constan 63 empresas de América Latina. (Grá�co 1)

¿Qué las ha motivado?

La expansión internacional ha sido motivada por factores como reformas económicas, mercados locales saturados, necesidad de diversi�car riesgos, y sobre todo, la dimensión �nanciera que ha facilitado el acceso de las empresas de la región a los mercados de capital locales e internacionales a menores costos.

El papel del Estado -en forma directa o mediante políticas públicas- ha sido funda-mental para el desarrollo y la expansión internacional de muchas de las grandes empresas vinculadas con las actividades extractivas, pues las más importantes son de propiedad estatal.

Además, los procesos de liberalización econó-mica han permitido que, al igual que las compañías extranjeras se instalaron en Améri-ca Latina, las de la región salgan fuera. En este sentido, países y empresas entendieron que era importante no sólo atraer inversión, sino invertir y que ello, lejos de ser un desangre de divisas, es una fuente de divisas.

De acuerdo con las estadísticas disponibles, las inversiones directas en el exterior proce-dentes de empresas translatinas saltaron de un promedio anual de US$52 millones entre 1970 y 1974 a US$1.700 millones en el periodo 1985-1989, hasta alcanzar los US$25.500 millones entre 2001 y 2006.

Si bien en 2007 el monto invertido fue signi�-cativamente menor que en 2006, se mantuvo en un nivel históricamente alto, superior a los US$20.000 millones. Esta situación, de acuerdo a la Cepal, no representa una ralenti-zación del proceso de internacionalización latinoamericana, ya que la cifra registrada en 2006 obedecía a la adquisición de la minera Inco (Canadá) por la brasileña Companhia Vale do Rio Doce por un monto de US$16.730 millones. (Grá�co 2)

O C T U B R E D E 2 0 0 81 0P E R S P E C T I V A

desifrando El boom de las “Translatinas”

B ra s i l M é xic o C hile O tro sFuente: F o rb e s , lis t a d e la s 2 . 0 0 0 m a y o re s e m p re s a s , 2 0 0 7 .

Grá�co 1: Número de empresas inlcuidas en la lista de Forbes

4035302520151050

¿Se imaginó hace 15 ó 20 años, que ya en el siglo XXI, América Latina tendría sus propios pulpos transnacionales?

POR: Mónica Vergara Bonilla – Dpto. de Investigación IDE

O C T U B R E D E 2 0 0 81 1P E R S P E C T I V A

El mayor país inversionista latinoamericano en 2007 fue Brasil, seguido de México y Chile. En cuanto al destino geográ�co de las operaciones, 6 de las 10 transacciones superiores a US$500 millones se dirigieron a países fuera de la región. Mientras que los destinos más frecuentes de las inversiones entre US$100 millones y US$500 millones han sido dentro de la región.

¿En qué sectores están presentes?Las mayores translatinas se concentran en actividades basadas en recursos naturales (hidrocarburos, minería, metalurgia y cemento), telecomunicaciones, alimentos y bebidas, y el comercio minorista. Tanto así que en sectores como acero y cemento, los líderes mundiales ya no son empresas de países desarrollados. (Tabla 1)

HidrocarburosLas principales translatinas son Petrobras y PDVSA. Por su parte, la petrolera brasileña desarrolló una estrategia de internacionalización combinando el incremento de sus reservas de hidrocarburos con

una creciente diversi�cación de sus áreas de negocio de re�nación, distribución y comercializa-ción. De este modo, se ha transformado en un articulador importante de la integración energéti-ca del cono sur de América Latina. Una de las principales novedades en la estrategia de expan-sión de Petrobras ha sido su ingreso en 2007 al segmento de re�nación en Asia con la compra de una re�nería en Japón.PDVSA ha continuado su estrategia de estrechar lazos dentro de la región, asegurando capacidad de re�nación y reduciendo su exposición al mercado estadounidense. En este contexto, ha perseguido un ambicioso plan de expansión regional en capacidad de re�nación.

Minería y metalesEste sector ha recibido grandes inversiones de las translatinas en el exterior. Se destacan las brasile-ñas Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) y Gerdau.CVRD es la mayor exportadora de mineral de hierro y gránulos de hierro en el ámbito mundial, vende sus productos en los cinco continentes. Ha mantenido la estrategia adoptada desde 2001 de

diversi�carse desde el punto de vista geográ�co y en materia de productos. La compra internacio-nal más grande se realizó en 2006, con la adquisi-ción de la canadiense Inco. En 2007, compró la australiana AMCI, empresa con participaciones en varias empresas conjuntas de carbón y a inicios de 2008, intentó negociar la compra de la suiza Xstrata, la sexta mayor minera del mundo, transacción que no se concretó.Gerdau ha desarrollado una estrategia gradual y cautelosa de inversiones en el exterior que le ha permitido crecer de manera sostenida, aprove-chando oportunidades en los mercados de América y Europa. En 2006 ingresó a la Unión Europea al adquirir el 40% de la empresa españo-la SIDENOR y en el 2007 realizó 4 de las 24 adquisiciones de más de US$100 millones. En la

última década, la empresa ha invertido más del 60% de sus recursos en el exterior. Por otra parte, está iniciando operaciones conjuntas en India con el objetivo de explorar las oportunidades creadas por el crecimiento económico de este país y su importancia como consumidor y productor de acero.

CementoEl sector está controlado por un número reducido de grandes operadores mundiales, encabezado por la francesa Lafarge y seguido por la suiza Holcim. En este selecto grupo ha surgido una empresa latinoamericana, cuya expansión mundial es, sin duda, uno de los casos más extraordinarios de éxito de la región: Cementos Mexicanos (CEMEX).

La combinación de inversiones en economías emergentes con alto potencial de crecimiento y mayor riesgo junto con las realizadas en países industrializados más estables y con ingresos en monedas fuertes le otorgó la �exibilidad necesaria para seguir creciendo.

Fuente: C E P AL

Grá�co 2: Inversión Extranjera Directa hecha por TranslatinasUS$ Millones

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1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7

Tabla 1: América Latina: las diez mayores translatinas US$ Millones

Activos 2006

Ventas 2006

Empresa

País

TotalExtranjeros Extranjeros

Total

C E M E X

M éxico

C em ento

24 .908 29.972 18.249

C om panh ia V a ledo R io D oce B ras il M inería 24.382 60.954 20.363

A m érica M óvil M éxico T e lecom unicac iones 10.662 29.473 21.526

T e lm ex M éxico Te lecom unicac iones 10.625 44.532 16.115P etrobras B ras il H id rocarburos 9 .953 98.680 93.893P etró leos deV enezue la P D V S A V enezue la H idrocarburos 8 .868 55.355 46.589G erdau B ras il M eta les 4 .926 12.595 10.940FE M S A M éxico A lim entoas y beb idas 3 .455 13.463 11.707G rum a M éxico A lim entos y beb idas 1 .486 2.784 2.823G rupo B im bo M éxico A lim entos y beb idas 1 .386 3.851

14.551

16.145

9.6184.362

23.160

25.5516.4742.8541.9371.892 5.859

Fuente: O C D E (2007) y U N C TA D (2006)

Sector

O C T U B R E D E 2 0 0 81 2P E R S P E C T I V A

De 1990 al 2006, Cemex se transformó en líder mundial entre las multinacionales emergentes en términos de adquisiciones en el exterior. Ya en 2006, tenía presencia en cuatro continentes, más de US$15.000 millones invertidos en el exterior y sucursales en América Latina, EEUU, Reino Unido, España, Egipto, Indonesia y Filipinas.

Su principal inversión en 2007 fue la compra del grupo australiano Rinker por US$14.630 millones; de acuerdo con Latin Finance, esta adquisición mejora la posición mundial de Cemex y acelera su evolución de proveedora de cemento a plataforma integrada de materiales de construcción, más cercano a los modelos de Lafarge y Holcim.

Alimentos y bebidasLas translatinas se destacan en los dos principales segmentos de la industria de bebidas: gaseosas y cerveza. Son aliadas importantes de Coca-Cola y PepsiCo.Las mayores empresas de bebidas de América Latina han adoptado 3 funciones distintas: a) embotelladoras de bebidas sin alcohol y distribui-doras de Coca-Cola y PepsiCo; b) productoras de jarabes para las bebidas sin alcohol, embotellado-ras y distribuidoras de sus propios productos y c) cerveceras.Actualmente, la mexicana FEMSA es la segunda empresa embotelladora de productos de Coca-Cola del mundo y la mayor empresa de bebidas sin alcohol de América Latina.En el segmento de bebidas de bajo costo surgió Ajegroup, que produce Kola Real, bebida que ha captado el 20% del mercado peruano de las gaseosas; se expandió a Venezuela y Ecuador en 2001, donde logró rápidamente una participación superior al 10% en cada uno de esos mercados. En México, donde la empresa posee plantas de producción, la bebida se introdujo con la denomi-nación Big Cola y en seguida captó el 4% del mercado.

En el caso de los alimentos, empresas mexicanas de productos tradicionales, como pan y galletas (Bimbo) o las comidas típicas mexicanas (Gruma), son ejemplos destacados.Bimbo es uno de los líderes mundiales en cuanto a ventas, volumen de producción y marcas. En poco más de 10 años de ejecución de su plan de expansión, ha logrado una fuerte presencia en EEUU y América Latina, adaptando su línea de productos y mejorando los procesos de produc-ción y distribución.Gruma, después de conseguir una sólida posición en el mercado mexicano (70% de participación) y aprovechando la popularidad de la comida

mexicana en el mundo, ingresó a los mercados de Japón y China. En 2005, consolidó su ingreso a Asia con la construcción de su primera planta en China, que inició operaciones en 2006. Actualmente, tiene un programa de inversiones de US$500 millones de dólares para China en los próximos cinco años.

TelecomunicacionesEste sector se ha convertido en uno de los más dinámicos. Se destaca la importancia creciente de las empresas privadas, la intensa competencia, la irrupción de la telefonía inalámbrica y el hecho de que el sector sea uno de los motores del proceso de globalización.

El gigante de las telecomunicaciones Telmex se ha transformado en uno de los mayores competido-res de la telefonía en América Latina. Junto con su vástago América Móvil, multiplicó las adquisicio-nes en la región, concluyendo su plan de expansión en sólo dos años. América Móvil cuenta hoy con sucursales e inversiones conjuntas en el sector de telecomunicaciones de Guatemala, Ecuador, Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela, EEUU, Puerto Rico, México yEspaña.

Es importante mencionar que además de estos sectores tradicionales, algunas empresas en otras ramas de actividad vinculadas a software, TIC y petroquímica están iniciando negocios en diversos países de la región. Incluso entre las grandes translatinas se encuentra la compañía brasileña Embraer en el rubro aeroespacial, lo que demuestra que la región también está a p o s t a n d o fuertemente a la inversión e investi-gación en sectores de punta, tradicio-nalmente exclusi-vos de los países desarrollados.

La fuerza de las empresas locales en sectores estratégicos le ha permitido impulsar su expansión geográ�ca y, l e n t a m e n t e

incrementar el valor agregado de sus productos. Otras empresas se han bene�ciado del crecimien-to del mercado y conquistaron nichos en nuevos países de destino, dentro y fuera de la región.

Sin embargo, una tarea pendiente es incrementar la presencia en Europa. A pesar de que muchos productos de la región gozan de una alta estima por parte de los consumidores europeos, desde el punto de vista de inversión directa, la presencia de las translatinas ha sido escasa. En los últimos años han iniciado su desembarco en el Viejo Continente, y España es la puerta de entrada debido a la a�nidad cultural e idiomática, sus excelentes comunicaciones y la existencia del Latibex (mercado bursátil en el que las empresas latinoa-mericanas cotizan en euros). Así, cadenas de restaurantes como la guatemalteca Pollo Campero, la colombiana Juan Valdez o la brasileña Spoleto empiezan a extenderse por España.

En consecuencia, las translatinas son un fenómeno en crecimiento y podrían llegar a tener un papel importante en los �ujos de IED hacia la región. Su futuro dependerá en gran medida de su habilidad para lograr una buena posición en forma competi-tiva y dinámica en sus mayores mercados, aumen-tando su grado de so�sticación y agregando valor a sus productos. En este sentido, la Cepal recomen-dó a las autoridades de la región asegurar condiciones adecuadas para generar un ambiente de negocios propicio para la inversión, tanto en la economía local como en el exterior.

La iniciativa privada amenazadaEn Venezuela, el proceso de nacionalización y renacionalización no sólo ha afectado a empresas europeas y norteamericanas sino que ha perjudicado por igual a empre-sas latinoamericanas que son fuente de IED en otros países.

El Decreto del presidente Chávez ordenaba la toma de control de todas las empresas cementeras en manos de extranjeros que operaban en Venezuela. Les obligaba a venderle al Estado sus activos valorados a un precio impuesto y no al de mercado.

Debido a las continuas presiones, la suiza Holcim y la francesa Lafarge tuvieron que vender la mayor parte de sus acciones. Holcim vendió el 85% por un precio de US$267 millones y Lafarge cedió el 89% a un precio de US$552 millones.

Por su parte, Cemex no quiso vender al precio ofertado, realizó varias negociaciones e incluso recurrió, lastimosamente en vano, al respaldo del gobierno mexicano. En vista de la negativa de la cementera mexicana, el ejército cumplió con la expropia-ción de Cemex Venezuela y desde el mes de agosto de 2008 es administrada por PDVSA.

Es preocupante que las consecuencias regionales de este tipo de maniobras vayan generalizándose en otros países y que la IED castigue a una América Latina tan necesitada de recursos foráneos ante su incapacidad de eslabonar exitosas cadenas de ahorro e inversión.

desifrando

«La habilidad para contar la anécdota adecua-da en el tiempo adecuado es cada vez más importante para el liderazgo, una competen-cia que ayudará a los directivos a lograr los resultados buscados en un mundo cada vez más turbulento». Esta percepción de Stephen Denning ayuda a descubrir las razones por las que el storytelling puede ser tan e�caz para la comunicación del líder.

Antes de referirme al storytelling, a sus caracte-rísticas, importancia y aplicación en el mundo empresarial, es obligada una explicación de su traducción al español. La primera idea que aparece al hablar de storytelling es «contar historias». Sin embargo, para el propósito de este artículo utilizaré el término anécdota --contar anécdotas--, porque se identi�ca

mejor con su aplicación especí-�ca en la empresa.

Anécdotas y empresa, amalgama efectiva

Las anécdotas nos son familia-res; desde pequeños las escuchamos y es muy proba-ble que todos seamos capaces de contar varias, bien porque las aprendimos o porque nos sucedió «algo» digno de ser contado.

Debido a que las anécdotas requieren una participación activa por parte del que escucha, según Terrence Gargiulo, son también la forma social más profunda de interac-ción humana, comunicación y aprendizaje. Llegamos a utilizarlas incluso para de�nir-nos a nosotros, nuestros ideales y forma particular de ver la vida. En este sentido, de acuerdo con Nick Forster, las anécdotas funcionan como

espejos y ventanas por medio de las cuales mostramos a los demás nuestra vida.

Según Boria, las anécdotas pueden evocar ambientes, imágenes, olores y sonidos, lo cual les da �exibilidad; por otra parte, nos conectan con el pasado y nos dirigen hacia metas en el futuro; para Harris y Barnes las anécdotas permiten superar las barreras de la edad, cultura y profesión; Gargiulo piensa que son la forma más e�ciente de almacenar, recuperar y transmitir información.

A criterio de Denning, «la mayoría de los ejecutivos piensan con un determinado esquema mental --muchas veces justi�cado--: el análisis; el análisis es lo que mueve el pensa-miento en los negocios, su fortaleza reside en la objetividad, impersonalidad y frialdad del corazón. Se trata de eliminar lo incierto o

nebuloso presente en el mito, el rumor o en la especulación. El análisis puede ejercitar la mente, pero difícilmente ofrece una ruta al corazón, y casualmente es ahí adonde se quiere llegar si se desea motivar a las personas, no solamente para decidirse a la acción, sino para hacerlo con energía y entusiasmo».

Si algunos creen que la �nalidad de contar anécdotas es el mero entretenimiento, Peter Guber insiste en que usarlas para dirigir o instruir forma parte de la cultura humana desde hace mucho tiempo. De la misma forma el storytelling juega actualmente un papel similar en las organizaciones como una herramienta e�caz para lograr grandes resulta-dos.

En este sentido Denning recuerda que, incluso los mejores argumentos en los negocios, que usualmente se expresan en números, requie-ren de una narrativa que los explique. Es decir, el storytelling puede servir para traducir esos números abstractos en una «visión» o un panorama más claro de las metas del líder. También puede ocurrir que una persona, brillante en su área de conocimiento, no sea capaz de expresar su idea de forma que puedan comprenderla personas ajenas al tema.

El valor de lo anecdótico

Gargiulo menciona funciones del storytelling responsables de producir efectos especí�cos, claves en la comunicación:

• Las anécdotas aumentan la capacidad de in�uir en otros. Los mejores narradores --confe-renciante, presentador, expositor, profesor, directivo-- son los que logran una audiencia más receptiva para escuchar sus ideas gracias a que utilizan anécdotas como medio para captar la atención. Un narrador que ha logrado esto tiene más posibilidades de invitar al público a conside-rar nuevas perspectivas y oportunidades. Por esa razón, los líderes religiosos o los motivadores usualmente utilizan una anécdota central para «�jar o anclar» su mensaje.

O C T U B R E D E 2 0 0 81 3P E R S P E C T I V A

capacitación

POR: Rodrigo Antonio Fernández - Profesor el IPADE Business School Mexico

Storytelling: ¿Debe ser el directivo un“cuenta cuentos”?

¿Realmente tiene el storytelling cabida en el mundo empresarial? «Contar anécdotas» es un método orientado a la acción, una fuerza para convertir los sueños en metas y luego en resultados, es, en resumen, una ruta al corazón.

• Las anécdotas crean un ambiente. A través del storytelling se puede crear gran diversidad de ambientes. El humor es un claro ejemplo. Puede a�rmarse que las anécdotas tienen tanto que ver con el ambiente que se desea crear como el escoger la música adecuada para la ocasión. Y es evidente que establecer el ambiente adecuado dispone mejor a la audiencia para una comunicación e�caz.

• Las anécdotas acercan a las personas. Es frecuente escuchar que gracias al internet, el mundo se ha hecho más pequeño y cada día estamos más interconectados. Sin embargo, hay una diferencia fundamental entre las super-autovías de la era digital y las redes sociales: la relación o interacción personal. El camino más rápido entre dos personas es una anécdota, de tal forma que compartir una anécdota, especialmente si es personal, crea un lazo de con�anza y usualmente provoca una acción recíproca.

• Las anécdotas permiten «codi�car» información. Ofrecen un contenido super�-cial junto a un signi�cado más profundo (Lori Silverman). Así, ocultos bajo la super�cie narrativa están los supuestos, los modelos, las expectativas y las creencias que guían las decisiones y comportamientos.

Gargiulo señala que todas las culturas, credos o sistemas �losó�cos cuentan con una rica tradición de anécdotas que utilizan delibera-damente para recuperar, conservar o transmi-tir importantes normas y valores. Sin embargo, las anécdotas son potencialmente mucho más dinámicas, debido a que no es posible conocer a priori el impacto que una anécdota tendrá en quien la escucha. Esa capacidad «latente» se debe a su naturaleza asociativa.

Cada anécdota provoca en quien la oye un despertar de sus experiencias previas y, al contrastarlas con lo narrado, puede verlas con una luz completamente nueva.

En el corazón del STORYTELLING

¿Se pueden identi�car algunas características mínimas que garanticen la e�cacia de las anécdotas? Según Silverman, tienen un patrón claramente de�nido: constan de un inicio en el que se establece el contexto que �ja la atención del público, un desarrollo que muestra el con�icto y un �nal que aporta una solución a la situación, usualmente una moraleja o una enseñanza.

Denning agrega que las anécdotas deben ser cortas y sin excesivos detalles. En los actuales ambientes de trabajo, las personas no tienen ni tiempo ni paciencia para escuchar una narración muy detallada. Aunque no fuera así no tendrían el espacio mental necesario para relatar, posteriormente, la anécdota con sus propias palabras. Y es que, señala Jack Harris, no importa cuán profunda o importante sea una idea: si no la escuchan, la entienden y toman alguna acción fundamentada en lo que se les ha comunicado, no va a tener impacto o in�uencia sobre otros.

Desde la perspectiva de la creación de las anécdotas, Silverman sugiere considerar algunos aspectos. Primero se re�ere al signi�-cado, que no puede ser impuesto desde fuera; en segundo lugar, que aunque tenga un signi�cado especí�co, existe la posibilidad de que el público llegue a sus propias conclusio-nes, en algunos casos distintas al signi�cado original, por lo que se deben tener en cuenta los signi�cados no intencionados de la

anécdota. Finalmente, a pesar de que siempre debe ser verdadera en su esencia, se puede embellecer con detalles que la hagan más interesante.

El propósito o �n de la anécdota debe determinar su forma. Denning llega a esta conclusión después de confrontar su posición sobre la e�cacia de una orienta-ción positiva --una especie de �nal feliz en las anécdotas--. Por el contrario, Dave Snowden, director del Institute of Knowledge Management de IBM, sostiene la tesis de que las anécdotas con una

orientación positiva no son tan e�caces como las de orientación negativa, básicamente porque las personas aprenden más de sus errores que de sus aciertos.

Denning concluye también que las anécdotas positivas son mejores para motivar a las personas y las negativas para transmitir conocimientos o formas de hacer. Es decir, las que pretenden motivar a la acción deben tener promesas realizables y, sobre todo, contener su�ciente evidencia de que se puedan alcanzar, de que el resultado positivo es posible. Las anécdotas cuyo propósito sea transmitir conocimientos deben ser más que verdaderas, es decir, su tendencia debe ser mostrar los problemas que provoca, por ejemplo, la ignorancia. En este caso no se trataría de inspirar a las personas sino de llevarlas a ser más prudentes.

Cinco aplicaciones útiles

Desde la perspectiva del liderazgo, algunos escenarios o propósitos posibles para el uso de las anécdotas en la organización son:

PARA IMPULSAR A LA ACCIÓN. El liderazgo se re�ere sobre todo a lograr el cambio en las personas. Para lograrlo es frecuente que el líder trate de comunicar e inspirar a sus colaboradores de modo que asuman con entusiasmo los cambios complejos de la organización. Denning propone utilizar una anécdota que permita a los colaboradores visualizar, dadas las circunstancias actuales, la necesidad de la transformación, y luego facilitarles la acción en esa dirección.

Harris se re�ere más a la relación personal del líder con el colaborador. En una conversación privada que requiere una retroalimentación constructiva --feedback--, el líder puede iniciar el encuentro con una anécdota personal que ayude a «romper el hielo».

PARA GENERAR CONFIANZA. Es muy difícil dirigir personas a través de procesos de cambio si no existe con�anza en el líder.

Para lograrla los colaboradores deben conocerlo: quién es, de dónde proviene, cuáles son sus valores, etcétera. Denning propone utilizar anécdotas basadas en sucesos personales que revelen tanto una fortaleza como una debilidad del líder y que

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capacitación

muestren el aprendizaje que él extrajo de ese suceso. Harris coincide con esta apreciación, para él, revelar la intimidad personal a través del storytelling es una forma muy e�caz de inspirar a otras personas y crear vínculos. Un líder respeta-do y admirado, al narrar una anécdota sobre un error personal, puede causar el efecto paradóji-co de generar más con�anza y apertura en sus colaboradores. Se genera una conexión especial cuando ellos ven que su líder es capaz de fallar, pero que al mismo tiempo ha tenido éxito.

Harris también se re�ere a los líderes senior que algunas veces parecen «distantes», incapaces de relacionarse o de entender los problemas de sus colaboradores. En esos casos, relatarles una anécdota para hacerles notar que comprenden sus problemas y dilemas cotidianos, puede ser una estrategia útil que generará con�anza.

PARA TRANSMITIR VALORES. Las anécdotas permiten de�nir y mostrar los valores funda-mentales. Evidentemente, la narrativa no va a implantar por sí misma los valores, se requiere que el líder los viva continuamente. De impor-tancia crucial, a criterio de Guber: la verdad debe ser un atributo tanto de la anécdota como del narrador; el líder debe ser congruente con su anécdota.

Denning señala que, cuando el �n es la transmi-sión de valores, las anécdotas tienden a seguir el estilo de las parábolas: relatadas en un pasado inde�nido, con una ambientación no muy

detallada --aunque sí relevante para el público-- y con hechos y personajes que podrían ser hipotéticos pero posibles o al menos creíbles.

PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS. La mayor parte del capital intelectual de una organización reside en los mismos colabora-dores y no está escrita. En general ese «saber hacer», se comparte informalmente dentro de la organización a través de anécdotas que se relacionan más con la descripción de problemas, indicando

con detalle su ambientación y su solución, y por eso tienden a presentar un tono más negativo. El mayor obstáculo es que las anécdotas sobre problemas usualmente generan el temor natural a las consecuencias de admitir un error (Denning).

LIDERAR CON VISTAS AL FUTURO. Siguiendo a Denning, una de las actividades más impor-tantes del líder es preparar a los demás para lo que se aproxima, ya sea en los términos concre-tos de un escenario actual o en los más concep-tuales propios de una visión. Forster agrega que una visión no pasa de ser un ideal hasta que los colaboradores la comparten y la aceptan. Por tanto, el medio para compartir la visión depen-de de la segunda habilidad del líder: la comuni-cación efectiva. La utilización del storytelling para comunicar la visión se apoya en que facilita crear «un mapa mental» que permite saber cuáles son los aspectos importantes y cómo alcanzarlos. Permite llevar a los colaboradores a donde la organización quiere ir.

Para llegar al corazón

Harris recomienda a los líderes que aprendan a utilizar sus propias anécdotas para comunicar los mensajes más importantes y Guber señala que el reto para el líder es entrar en el corazón de sus colaboradores, allí donde residen sus emociones, al mismo tiempo que les suministra nuevos datos, nueva información.

Nuestra mente es relativamente abierta; sin embargo, guardamos más nuestro corazón, ya que conocemos el poder que tiene para mover-nos a la acción. Si es cierto que hay que llegar a la mente del colaborador, su corazón representa el objetivo más importante; y para llegar ahí, el líder debe mostrar su propio corazón en sus anécdotas.

Los líderes se comunican hoy por muy diversos medios; sin embargo, Forster a�rma que el preferido, porque se considera el más poderoso, es la comunicación verbal, cara a cara. Prueba de ello es que, aunque disponen de todos los medios, los líderes mundiales, políticos y econó-micos, se siguen reuniendo para hablar de los temas más importantes.

Para �nalizar resalto las dos propiedades que, a mi juicio, representan el mayor valor agregado del storytelling para los líderes y lo diferencian de otros medios de comunicación interna en las organizaciones:

1. La capacidad de generar con�anza. El storytelling es herramienta clave por la gran importancia que tiene la con�anza en el líder en cualquier organización que nace, evidentemen-te, de la relación personal, que no se logra del todo a través de cartas, correos electrónicos o boletines internos, ni tampoco por medio de un video corporativo.

2. La facilidad para crear signi�cados nuevos. Las anécdotas ayudan a interiorizar los signi�cados y ello facilita la creatividad, la generación de nuevas ideas y nuevas aplicacio-nes. Esta habilidad, la capacidad de perseguir los objetivos de la organización aportando ideas nuevas o formas de hacer mejoras, es muy valorada en los colaboradores. Factor clave por el ambiente tan competitivo, complejo e incierto que viven hoy las organizaciones.

Cuando se pregunta a los líderes sobre la impor-tancia de la comunicación interna en sus organizaciones suelen colocarla entre los prime-ros factores clave de éxito. Se puede sugerir el storytelling como el principal medio de la estrate-gia de comunicación interna.

iOriginalmente publicado en la Revista ITSMO del IPADE México, bajo el nombre “Storytelling un camino al corazón”. Autorización de reproducción exclusiva para el IDE.

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