Revista MANAGEMENTSociety - Edicion Nº 15

Escriben en esta edición desde Wharton School of Business; Ashridge Business School; IESE Business School - Universidad de Navarra; IMD; EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración; IE Business School – Instituto de Empresa de Madrid y Escuela de Management Rotman – Universidad de Toronto.

LAS EMPRESAS EN TIEMPOS INCIERTOS

COLOMBIA 30,500 PESOS PERÚ S/ 35.00 VENEZUELA BsF. 60 ESPAÑA € 10.00 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

15 - MAYO - JUNIO 2009

EL ATRACTIVO

EL CONSUMER SE HA TRANSFORMADO EN PROSUMER

COMO ESTIRARLA MARCA SIN PERDER

Por qué es tiempo de replantear el marketing

La innovación como imperativo

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A world-class business school, developing organisations and individuals across the globe

The UK’s top ranked provider of tailored programmes*

Short open programmes for managers and leaders of people, businesses and strategy

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Research and a range of Centres of Excellence

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Ashridge, Berkhamsted, Hertfordshire, HP4 1NS United Kingdom www.ashridge.org.uk

Registered as Ashridge (Bonar Law Memorial) Trust. Charity number 311096.

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* Financial Times Executive Education Programmes rankings 2008

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11UN LÍDER TIENE QUE INTERVENIRGenerando la energía correcta detrás de sus objetivos estratégicosPor Xavier Gilbert, Bettina Buchel y Rhoda Davidson de IMDLas nuevas iniciativas estratégicas tienden a venir de arriba hacia abajo y a abrirse camino en una agenda de por sí compli-cada. La mayoría de las veces son recibidas con escepticismo por unidades de negocio óptimas y eficientes. Por lo general, es difícil hallar “excedentes” que puedan ser reorientados hacia estas “nuevas ideas” desde el centro.

14¿DE QUE FORMA CAMBIAN LAS INDUSTRIAS Y LAS COMPAÑÍAS?

Por Anita McGahan, de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto.

Las industrias evolucionan siguiendo cuatro trayectorias distintas. El desempeño de una com-

pañía puede verse significativamente reforzado si sus líderes comprenden en cuál de estas trayectorias se ubica su industria.¿Por qué los directivos malinterpretan tan a menudo las señales y llegan a conclusiones erróneas acerca de las potenciales oportuni-dades de negocios para sus organizaciones?

24POR QUÉ ES TIEMPO DE

REPLANTEAR EL MARKETINGHa llegado el momento de desarrollar nuevos

modelos mentales que reflejen los complejos vínculos entre los consumidores y los negocios modernos.Por Yoram Wind de Wharton School of Business. Con la aparición de las comunidades en línea, las oportunidades para que los clientes colaboren entre sí y directamente con las compañías han crecido enormemente. Las empresas están buscando la forma de aprovechar los puntos de vista de los clientes, de modo que las innova-ciones que un día fluían por los canales B2B ahora se filtran fuera de las comunidades que involucran tanto a clientes como a compañías.

DEL DIRECTOR

DE CONSUMER A PROSUMER

Tenemos que asumirlo, el consumidor manda; ya no es un ente aislado que recibe impactos comerciales en función de los cuales toma decisiones de compra, sino

que tiene su propia voz que puede hacer oír muy fácilmente a través de los canales digitales, dirigiéndola no sólo hacia el anunciante sino hacia el resto de consumi-

dores, sobre los que tiene, de forma agregada, una influencia brutal. Así lo expone contundentemente Manuel Alonso Coto, director académico del Master in Digital

Marketing del IE Business School - Instituto de Empresa de Madrid, en uno de los artículos que publicamos en esta edición.

En el libro The Cluetrain Manifesto, se expone que los mercados se han convertido en conversaciones en las que el cliente ya no está dispuesto a quedarse callado y

escuchar como si estuviese ante un teléfono destartalado.El cambio es radical: mil millones de usuarios y 80 millones de sites, dice

Coto. Pero lo más impresionante es que el contenido generado por los usuarios es casi la mitad del contenido desarrollado por los responsables

de las webs. Y estos contenidos pueden ser la clave del éxito de quienes sepan utilizarlo a su favor, pero también

la ruina si se vuelve en su contra.Cuenta Coto que, un día de hace ya unos cuantos años, un blogger

bastante influyente del mundo informático en Estados Unidos se com-pró una laptop en la web de Dell. En cuanto la recibió, se pasó un día cargando toda su información e instalando todos sus programas, para

darse cuenta al poco tiempo que la batería de su nueva laptop pre-sentaba defectos. Llamó al centro de soporte y éste no le puso ningún

problema para cambiarle el equipo completo; pero él había invertido mucho tiempo configurándolo. Sabía de qué hablaba y sólo quería que

le mandasen una nueva batería que él mismo reemplazaría. Desafortuna-damente, los argumentos del support desk de Dell eran, aunque servicia-

les, muy rígidos por aquella época y tras muchos intentos, abandonó la tarea y, muy enfadado, abrió un nuevo blog que llamó Dell Hell (el infierno de Dell).

Pronto tuvo tantos seguidores que las ventas de Dell se vieron afectadas. Tuvieron que ponerse en contacto con él, pedirle disculpas e incluso contratarle como asesor

para redefinir sus estándares de servicio al cliente. Sólo un ejemplo, pero aterrador para aquellas compañías que se nieguen a entender las nuevas

tendencias de los consumidores.Si las organizaciones deciden ser parte de estas conversaciones que están revolucio-

nando los mercados, deben adaptarse y facilitar el control al prosumidor.Al igual que Coto, no soy generación iPod ni PlayStation y, como él afirma, me

molesta estar trabajando con un messenger abierto interrumpiéndome a cada rato. Al igual que en su oficina, las personas que trabajan en nuestra compañía lo usan para todo tipo de comunicación, tanto laboral como profesional, y no levantan el teléfono más que para hablar conmigo y los otros veteranos de la oficina. Pero ya

me estoy adaptando y cada vez utilizo menos la central telefónica.Todos los artículos publicados en la presente edición son magníficos pero, especial-

mente a los que pasaron los cuarenta, les recomiendo el de Manuel Alonso Coto.

Julio Ignacio Rodríguez MoranoDirector & Publisher

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55GESTIÓN CORPORATIVA RESPONSABLE O BUENA GESTIÓNPor Luis Torras de EADA - Escuela de Alta Dirección y Administración.¿A qué se debe esta creciente fiebre por la gestión corporativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es algo definitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los directivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética?

64LA INNOVACIÓN COMO IMPERATIVODe qué manera los líderes pueden construir un motor de innovaciónPor Carole France, Christina Mott y David Wagner de Oliver Wyman-Delta Organization & Leadership.Hoy en día las empresas enfrentan un duro ultimátum: innovar o morir. Los altos ejecutivos nos dicen todo el tiempo que fracasar en el intento de innovar acarrearía un riesgo crítico para el crecimiento de su empresa, e incluso para su supervivencia.

72LAS EMPRESAS EN TIEMPOS INCIERTOSLa dinámica organizacional como respuesta a la incertidumbrePor Andrew Day de Ashridge Consulting.¿Qué ocurre en las organizaciones cuando su entorno pasa de una relativa estabilidad y predic-tibilidad a un ambiente turbulento, incierto y continuamente cambiante?. Andrew Day describe cómo las personas reaccionan frente a una gran incertidumbre, y de qué modo los líderes pueden ayudarlas a adaptarse a esos entornos.

32CÓMO ESTIRAR LA MARCA SIN PERDER EL ATRACTIVOPor Juan Manuel de Toro, Marta Mira y Carlos Pérez del IESE Business School, Universidad de Navarra.¿Para qué queremos tener marcas fuertes? En los mercados actuales es muy difícil mantener una diferenciación de la oferta sustentada exclusivamente en atributos tangibles de los productos: la feroz y cada vez más global competencia, el fácil acceso a los avances tecnológicos y, por tanto, la cada vez más rápida respuesta a las innovaciones por parte de los competidores, han propiciado la necesidad de buscar fuentes de diferenciación de la oferta en aspectos más difícilmente imitables por los competidores y, dentro de éstos, la imagen y la marca son de los más importantes.

42REINVENTANDO EL LIDERAZGOLos directivos reconocidos como líderes ejercen una influencia efectiva en tres direccionesPor Jeroen Van Zoggel de EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración.El éxito de cualquier organización depende en gran medida del liderazgo de sus directivos. Efectivamente, son estas personas con mayor posibi-lidad y capacidad de influencia, para traducir los objetivos estratégicos en los hechos concretos que el conjunto humano lleva a término en cada proyecto empresarial.

46EL CONSUMER SE HA TRANSFORMADO EN PROSUMERPor Manuel A. Alonso Coto del IE Business School – Institutode Empresa de Madrid.Tenemos que asumirlo, el consumidor manda; ya no es un ente aislado que recibe impactos comerciales en función de los cuales toma decisio-nes de compra, sino que tiene su propia voz que puede hacer oír muy fácilmente a través de los canales digitales, dirigiéndola no sólo hacia el anunciante sino hacia el resto de consumidores, sobre los que tiene, de forma agregada, una influencia brutal.

C O N T E N I D O S

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U N L Í D E R T I E N E Q U E I N T E R V E N I R

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UN LÍDER TIENE QUE INTERVENIR

Las nuevas iniciativas estratégicas tienden a venir de arriba hacia abajo y a abrirse camino en una agenda de por sí complicada. La mayoría de las veces son recibidas con

escepticismo por unidades de negocio óptimas y eficientes. Por lo general, es difícil hallar “excedentes” que puedan ser reorientados hacia estas “nuevas ideas” desde el centro.

Por Xavier Gilbert, Bettina Buchel y Rhoda Davidson de Institute for Management, IMD

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La lógica del por qué las iniciativas estratégicas son necesarias es perfecta. Nadie lo discutirá. Pero para aquellas organizaciones que hacen más de lo mismo, representan un cambio y un desafío para el aprendizaje que hace que las personas se repri-man. Es tentador decir “sí, tiene sentido, pero yo ya estoy bastante ocupado tratando de lograr mis objetivos”. El argumento es aceptable, pero el com-promiso individual y la energía para hacerlo son todavía insuficientes.

De dónde viene la energíaLa energía humana no se almacena en un con-junto de baterías que pueden ser recargadas con una dosis de PowerPoints inspiradores, y des-cargadas a pedido. El compromiso y la energía guardan muy poca relación con la lógica cog-nitiva pura. La energía viene de una especie de equilibrio mental y físico con nuestro entorno que nos permite estar preparados y dispuestos a interactuar con él.

Hay muchos factores que pueden producir este estado de predisposición: lo que vemos y escucha-mos, pero también los buenos y malos recuerdos de los que ni siquiera estamos conscientes, así como el lenguaje corporal que registramos de for-ma subliminal. El cerebro no puede procesar todo esto linealmente a manera de un árbol de decisión. Nuestro ritmo cardiaco, la presión sanguínea, los espasmos musculares, la temperatura de la piel, también tratan de decirnos algo. Al final, nuestra decisión de ejecutar determinada acción y la ener-gía necesaria para hacerlo son el resultado de un proceso que involucra a todo el cuerpo, denomina-do correctamente “emoción” (poner en moción). La decisión se toma incluso antes de que el “cerebro

consciente” se dé cuenta. Todo lo que el cerebro consciente puede esperar constituye racionalización a posteriori.

Sí, usted ha visto a otros dejándose llevar por sus emociones o sus instintos. Pero usted no: usted toma decisiones de modo racio-nal. Sin embargo, lo que resumimos en el presente artículo se basa en neurociencia ampliamente publicada. Su mente procesa mucha más información de la que es consciente, y la reúne produciendo una “corazonada”, sin mayores detalles que la respalden. Usted tie-ne una corazonada acerca de cuál es la mejor línea de acción. Por supuesto, usted aún puede “tomar una decisión”, es decir, no seguir la corazonada. Pero ¿qué tan a menudo admite a sí mismo que sus intuiciones resultaron ser una premonición? –“¡Ojalá hubiera se-guido mi corazonada en ese proyecto!”

Más lógica no ayudaráSi usted admite, como la mayoría de las personas inteligentes lo hace, que sus decisiones están bien respaldadas por su intuición –su experiencia, su habilidad para leer entre líneas, su capacidad para tener una visión global–, ¿por qué no lo estarían también las decisiones de las otras personas? Se ha observado que solemos dar mucho más crédito a nuestra propia intuición, porque tene-mos más información interna acerca de nosotros mismos, que a la intuición de otras personas. De hecho, generalmente no tenemos información interna acerca de los demás. Así que esperamos que éstos sean estrictamente lógicos y que se adhieran a nuestras ra-cionalizaciones a posteriori.

No obstante, sus mentes también han tomado en cuenta gran cantidad de información implícita para enviar una corazonada a su cerebro consciente. Así que está claro que nuestros argumentos ló-gicos serán de poca ayuda. Al contrario de lo que la gente piensa, el líder difícilmente puede convencer a alguien. Incluso los “argumen-tos emocionales” comunes, como “¡Sígueme! ¿No es divertido?”, tienen una gran probabilidad de no dar en el blanco. Sin informa-ción interna, pueden incluso reforzar los miedos y hacer que las per-sonas se queden de brazos cruzados.

Lo mejor que puede hacer un líder es proporcionar un entorno seguro en el cual las personas se puedan comprometer a interac-tuar. No se trata sólo de la gran personalidad del líder al cual todos sueñan con seguir. Se trata en realidad de lo que el líder hace. Un líder tiene que intervenir.

Primero analícese usted mismoLa primera pieza de información que las personas toman en cuenta para decidir si un entorno es seguro para interactuar es el compor-tamiento del líder. Y a partir de ese comportamiento, deducen qué hay en la mente de éste. Se cree que incluso algunas regiones del cerebro son especialistas en esta tarea. Aquello que está en la mente del líder es ciertamente muy contagioso. Por ejemplo, puede que

Sin embargo, cuando el con-texto del negocio cambia con tanta rapidez, seguir

haciendo más de lo mismo cons-tituye un camino seguro hacia la debacle.Forjar el futuro requiere de mayor esfuerzo. Las iniciativas estratégicas están hechas para movilizar a toda la organización.

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no queramos admitir conscientemente que el líder no parece estar comprometido en serio. Queremos que las cosas funcionen después de todo, y prefe-rimos líderes a quienes podamos respetar. Así que seguimos las formalidades. Pero nuestro corazón y nuestras agallas no están presentes, literalmente. Buscamos excusas para hacer algo más, ¡y nos due-le el estómago o la espalda!

Como líder, no espere que los demás se compro-metan y se llenen de energía por un proyecto si us-ted mismo no está verdaderamente comprometido y lleno de energía. Cuando trabajamos con equipos para la ejecución de iniciativas y escuchamos a fu-turos líderes afirmar “tengo gente buena para que haga esto por mí”, mientras piensan “y yo puedo dedicarme a mis pasatiempos favoritos”, sabemos que para el equipo será difícil comprometerse ple-namente. Como líder, usted no debe decir que está comprometido. Lo debe demostrar.

Prepare a las personas para ganarEl otro punto importante que las personas toman en cuenta al decidir si un entorno es seguro para interactuar es si se sienten legítimas en su rol social dentro del mismo. Tenemos roles sociales preferi-dos a los cuales recurrimos de modo natural. Nues-tro compromiso y energía provienen de nuestra habilidad para interpretar esos roles y sentir que al hacerlo somos valorados por aquellos que impor-tan en nuestro entorno.

Por ejemplo, algunas personas necesitan ser re-conocidas por lograr objetivos exigentes. Algunas de las mejores formas de matar su energía es no ser demasiado exigentes y privarlas de retroalimenta-ción y reconocimiento. Otras personas necesitan saber que están a cargo. Pero son fácilmente perci-bidas por un líder inseguro como competencia. Mi-

croadministrarlas, por ejemplo, es una manera directa de aniquilar su energía.

Algunas personas necesitan ser reconocidas como parte de un equipo. Este papel puede ser de mucha utilidad cuando tratan de mantener al equipo unido. No obstante, algunos líderes orientados a la acción pueden impacientarse con discusiones de tipo sentimen-tal. Pueden matar la energía de estas personas en un abrir y cerrar de ojos y quedarse con aquellos que logran lo que se proponen de modo individualista y con directivos que resultan ser rivales.

Todos necesitamos sentir que somos respetados. Esto no debe-ría ser una novedad. Sin embargo, dirigir a otros con desdén es un enfoque ampliamente utilizado por futuros líderes que necesitan ganar confianza en sí mismos. La exclusión es una manera efectiva de matar el compromiso y la motivación.

Cuando les preguntamos a líderes ejecutores efectivos “¿qué fue lo que funcionó mejor para ustedes?”, la respuesta invariablemente fue “mi atención personal hacia las personas”. Preparar a las perso-nas para ganar significa simplemente entender los motivos de cada una de ellas y hacerles un lugar en una situación que sea beneficio-sa para todos.

Puede comenzar ahoraEn la ejecución, no espere energía del “liderazgo desde abajo”, de la sede principal, de la oficina de la esquina, del piso supe-rior… Solamente el liderazgo “práctico”, hacer lo que se predica y preparar a las personas para ganar, proporcionarán el entorno seguro para aprender y cambiar, lo que liberará la energía exis-tente en las personas.

Este artículo fue extraído del libro Smarter Execution: Seven Steps To Getting Re-sults (Ejecución inteligente: Siete pasos para obtener resultados), por Xavier Gil-bert, Bettina Buchel y Rhoda Davidson. La profesora Bettina Buchel es directora del programa Orchestrating Winning Performance, y el profesor Gilbert enseña en ese programa. Rhoda Davidson es administradora de un programa de IMD.Reproducido con permiso de IMD Business School, Suiza. Puede acceder a IMD en: www.imd.ch

S I USTED ADMITE, COMO LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS INTELIGENTES LO HACE, QUE SUS DECISIONES ESTÁN BIEN RESPALDADAS POR SU INTUICIÓN –SU EXPERIENCIA,

SU HABILIDAD PARA LEER ENTRE LÍNEAS, SU CAPACIDAD PARA TENER UNA VISIÓN GLOBAL–, ¿POR QUÉ NO LO ESTARÍAN TAMBIÉN LAS DECISIONES DE LAS OTRAS PERSONAS?

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¿DE QUÉ FORMA CAMBIAN LAS

INDUSTRIAS Y LAS COMPAÑÍAS?

Por Anita McGahan de la Escuela de Management Rotman, de la Universidad de Toronto.

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¿ D E Q U É F O R M A C A M B I A N L A S I N D U S T R I A S ?

as industrias evolucionan siguiendo cuatro trayectorias distintas. El desempeño de una compañía puede verse significativamente reforzado si sus líderes comprenden en cuál de estas trayectorias se ubica su industria. ¿Por qué los directivos malinterpretan tan a menu-do las señales y llegan a conclusiones erróneas acerca de las potenciales oportunidades de negocios para sus organizaciones?

En muchos casos, el problema es la falta de enten-dimiento acerca de la estructura de la industria de la organización. Si usted es capaz de comprender la naturaleza del cambio que tiene lugar en su in-dustria, podrá determinar qué estrategias tienen mayores probabilidades de éxito y cuáles pueden fracasar.

No siempre es sencillo conseguir tal conocimien-to. Para entender realmente hacia dónde se diri-ge su industria, usted tiene que dejar de pensar en las ideas de las populares revistas financieras y en la presión que representa la amenaza inmediata de la competencia, para proceder a un análisis a largo plazo del contexto en el cual usted realiza sus activi-dades empresariales.

En mi investigación, descubrí que las industrias evolucionan siguiendo cuatro trayectorias diferen-tes, y que la estrategia de una empresa no puede tener éxito a menos que esté alineada con la trayec-toria de cambio de la industria. Muchas empresas han incurrido en pérdidas porque han tratado de innovar fuera de esos límites. Uno de los ejemplos más famosos es Xerox, legendaria por sus innova-ciones y sus dificultades para obtener beneficios de tales innovaciones. A mediados de los años ochenta, la industria manufacturera de fotocopiadoras había madurado alrededor de un modelo de negocios que hacía hincapié en “productos de éxito” creativos. Mientras tanto, la industria de computadoras per-sonales estaba todavía en pañales, y aunque Xerox PARC fue pionera de numerosas innovaciones para PC, tales como la interfaz gráfica para el usuario y el mouse, la compañía no pudo incursionar en esta

industria emergente porque requería un conjunto completamente nuevo de actividades empresariales.

Las cuatro trayectorias de cambio aquí descritas están definidas por dos tipos de amenazas de obsolescencia. La primera es una amenaza para las actividades centrales de la industria, es decir, aquellas activi-dades que históricamente han generado beneficios para la industria. Las actividades centrales se ven amenazadas cuando empiezan a per-der importancia para los proveedores y los clientes debido a la aparición de alguna alternativa nueva y externa. En la industria automotriz, por ejemplo, muchos concesionarios están descubriendo que sus activida-des tradicionales de venta son cada vez menos valoradas por los com-pradores, quienes prefieren buscar información en la Red acerca de las características, desempeño y precios de los autos que desean.

El segundo tipo de amenaza apunta a los activos centrales de la in-dustria –los recursos, el conocimiento y el capital de marca que históri-camente han convertido a la organización en única. Los activos centra-les se ven amenazados si no logran generar valor del mismo modo que lo hicieron en el pasado. En la industria farmacéutica, por ejemplo, los medicamentos exitosos están continuamente bajo amenaza debido a la expiración de las patentes y al desarrollo de nuevos medicamentos.

A continuación, analizaré con profundidad las cuatro trayectorias de cambio en la industria:

1. Cambio radicalEl cambio radical se presenta cuando tanto los activos como las acti-vidades centrales de una industria se ven simultáneamente amena-zados por la obsolescencia. Esta trayectoria es la más cercana al con-cepto de “cambio disruptivo” definido por el profesor de Harvard, Clayton Christensen. Bajo este escenario, el conocimiento y el capital de marca que se ha acumulado en la industria se reducen, al igual que las relaciones con los clientes y los proveedores. Durante los años ochenta y noventa, alrededor del 19 por ciento de las industrias


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obstante, el negocio es aún próspero pues la amenaza está todavía en su fase inicial.

Ésa es la parte positiva de la transformación radical: las indus-trias que siguen esta trayectoria continúan siendo rentables por lo general durante un largo tiempo, especialmente si las compañías en esa industria dan marcha atrás a sus compromisos en consecuencia. Las empresas también tienen tiempo para desarrollar opciones es-tratégicas que pueden ser utilizadas en el futuro si saben reconocer la trayectoria en la que se encuentran con la suficiente anticipación. Por ejemplo, el hecho que Federal Express haya adquirido Kinko ayudará a FedEx a desarrollar una relación más profunda con las pequeñas y medianas empresas que requieren servicios de almacenamiento, ges-tión y distribución de documentos.

La única forma posible de enfrentarse al cambio radical consiste en centrarse en la fase final y en sus consecuencias para la estrategia actual de su compañía. Abandonar no es la única opción posible; en ocasiones unos cuantos sobrevivientes llegan a mantener posiciones rentables des-pués de que otros se retiraron de la industria. El negocio de las computa-doras centrales, por ejemplo, es aún bastante grande a pesar de las ame-nazas que representan los fabricantes de PC y de estaciones de trabajo.

Para diseñar la estrategia apropiada cuando su industria sigue una trayectoria de cambio radical, analice sus cifras de productividad, el rit-mo y el momento de la transición en la industria, y los costos del cambio para los compradores. Las compañías precursoras pueden utilizar una estrategia escalonada –buscando mejoras graduales de las actividades empresariales establecidas y realizando experimentos selectivos para desarrollar nuevos activos. Es así como las compañías dedicadas a la venta de enciclopedias respondieron a la amenaza radical que represen-taban los buscadores en línea: experimentaron con nuevos productos y servicios electrónicos mientras creaban nuevos canales de distribución, comercializando los productos existentes de manera agresiva, y actuali-zando sus sistemas de gestión de inventario.

Históricamente, muchas organizaciones que han enfrentado un cambio radical abandonaron sus posiciones establecidas e incursio-

de los Estados Unidos experimentaron alguna etapa de cambio radical.

Un buen ejemplo es el negocio del turismo. Tan-to las actividades como los activos centrales de las agencias de viaje se vieron perjudicados debido a que las compañías aéreas implementaron sistemas para mejorar la competencia directa de precios (ta-les como Sabre u otros sistemas de reservas) y los clientes de las agencias comenzaron a utilizar siste-mas en Internet (como Expedia, Orbitz y Traveloci-ty) que ofrecían un nuevo valor (monitoreo en línea de los vuelos y tarifas disponibles, por ejemplo).

La evolución radical de una industria es relati-vamente inusual. Por lo general ocurre luego de la introducción masiva de alguna nueva tecnología. También puede ocurrir cuando se presentan cam-bios en la reglamentación (como, por ejemplo, en la industria de las compañías aéreas de transporte de larga distancia en los años setenta) o simplemente como resultado de cambios en los gustos de la gen-te (el rechazo por parte de los consumidores esta-dounidenses a los cigarrillos en los últimos veinte años, por ejemplo).

Una industria que sigue una trayectoria de cam-bio radical se transforma por completo, pero no de la noche a la mañana. Por lo general hacen fal-ta décadas para que un cambio se torne claro y se concrete. El resultado final es una industria comple-tamente reconfigurada y a menudo disminuida. El negocio del transporte expreso de correspondencia se encuentra en la actualidad en las primeras etapas de una transformación radical que empezó hace diez años. A medida que el uso de la Internet ha ido co-brando mayor importancia, el correo electrónico ha surgido como una amenaza para esta industria. No

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naron en líneas de negocio emergentes, asumien-do un enorme riesgo durante el proceso. Muchos fabricantes de máquinas de escribir, por ejemplo, intentaron ingresar al negocio de fabricación de computadoras personales pero cesaron en sus es-fuerzos una vez que las exigencias de esa industria emergente se hicieron evidentes (IBM tuvo éxito con su estrategia, pero su éxito en la industria de las computadoras personales estuvo íntimamente ligado a su experiencia en otras áreas de la infor-mática). La alternativa –reinvertir en la industria establecida– es también riesgosa, porque compro-mete a la compañía a adoptar un enfoque que pue-de resultar poco rentable.

Las compañías que enfrentan transformaciones radicales deben aceptar la naturaleza inevitable del cambio y trazar un nuevo rumbo que maximice los ingresos sin acelerar el compromiso con el sector que tiene problemas –aunque resulta mucho más fácil de-cirlo que hacerlo.

2. Cambio intermedioEl cambio intermedio se presenta cuando las activi-dades centrales están amenazadas por la obsolescen-cia, mientras que los activos centrales conservan su capacidad para crear valor. Sotheby’s, por ejemplo, sigue siendo tan bueno como siempre en la tasación de obras de arte, pero, debido a la tecnología que hizo posible las operaciones en eBay, la actividad de la casa subastadora de vincular al vendedor con el com-prador ya no genera tanto valor. El reto que plantea el cambio intermedio es encontrar formas de preservar el conocimiento, el capital de marca y otros activos de valor, mientras se cambian radicalmente las relacio-nes con los clientes y proveedores. Durante los años ochenta y noventa, aproximadamente el 32 por ciento

de las industrias de los Estados Unidos experimentaron algún tipo de cambio intermedio.

El cambio intermedio se presenta, por lo general, cuando los com-pradores y los proveedores tienen nuevas opciones disponibles ya que han conseguido acceder a una información que hasta entonces no esta-ba a su alcance. Las actividades centrales de una industria que sigue una trayectoria de cambio intermedio se ven amenazadas, pero sus activos centrales –conocimientos, capital de marca, patentes, o incluso equipos en las fábricas– conservan la mayor parte de su valor si se utilizan de manera innovadora. De hecho, las industrias siguen una trayectoria de cambio intermedio cuando sus actividades empresariales para operar tanto en los mercados de proveedores como de compradores están ame-nazadas simultáneamente.

Por ejemplo, el cambio intermedio se está presentando en los con-cesionarios de automóviles debido a diversos motivos. Primero, las actividades tradicionales de venta de automóviles se están volviendo cada vez menos relevantes debido a la Internet y a que ahora los ve-hículos duran tanto tiempo que los consumidores compran vehículos con menos frecuencia. Segundo, los fabricantes de automóviles están intentando tener una relación más cercana con los conductores y, como resultado, están empezando a compartir con sus distribuidores la gestión de las relaciones con los clientes; en algunos casos incluso intentan tener un control absoluto de la relación con los clientes. Por último, los distribuidores individuales están perdiendo el control de la gestión del inventario en la medida que las TI y un financiamiento más complejo crean economías de escala que sólo pueden ser explotadas por compañías más grandes e integradas.

Dirigir una compañía en una industria que está experimentando un cambio intermedio es extraordinariamente difícil. De todas las tra-yectorias de cambio descritas en el presente artículo, ésta es probable-mente la que supone un mayor desafío porque las compañías deben intentar conservar sus activos de valor y al mismo tiempo reestructu-rar sus relaciones clave. Los directivos tienden a subestimar la amena-za a sus actividades centrales porque dan por sentado que los clientes de larga data siguen estando satisfechos y que las relaciones con los

Una industria que sigue una tra-yectoria de cambio radical se

transforma por completo, pero no de la noche a la mañana. Por lo gene-ral hacen falta décadas para que un cambio se torne claro y se concrete.


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zando a vender sus servicios a la carta a los aspirantes a músicos en lugar de realizar grandes inversiones en los artistas por adelantado e incurrir en todos los costos que implica el desarrollo de los artistas (promociones en radio, coreografías y manejo de la imagen, entre otros gastos). El cliente y las actividades han cambiado, pero el recurso central –la capacidad de las compañías discográficas para desarrollar artistas nuevos– conserva su valor. En otro ejemplo, algunas casas de subastas tradicionales, amenazadas por eBay, han sacado provecho de su experiencia y conocimientos de tasación en la Red; a cambio de una determinada cantidad, certifican el valor de los bienes que se inter-cambian en Internet. Al reconfigurar los antiguos activos de manera innovadora, estas compañías han logrado enfrentar de modo efectivo la intermediación.

Los ingresos iniciales en esta trayectoria de cambio pueden ser relati-vamente altos y luego caer dramáticamente sólo para volver a recuperar-se de manera temporal. Las ganancias de las compañías discográficas, por ejemplo, han sido volátiles mientras intentaban adaptarse a la inter-mediación con distintos niveles de éxito. Un periodo de estancamiento en el rendimiento puede crear la ilusión de que reinvertir en el negocio tradicional es una buena idea. Sin embargo, las organizaciones que reco-nocen la trayectoria que sigue su industria pueden convertir periodos de relativa calma en oportunidades para la transformación estratégica.

3. Cambio creativoEl cambio creativo se presenta cuando los activos centrales están bajo amenaza pero las actividades centrales se mantienen estables. Esto sig-nifica que continuamente las compañías deben encontrar modos para renovar sus activos, mientras protegen las relaciones existentes con los clientes y los proveedores; piense en los estudios cinematográficos pro-duciendo nuevas películas o en compañías petroleras explotando nuevos pozos. Cerca del seis por ciento de todas las industrias se encuentran en una trayectoria de cambio creativo.

En las industrias que se encuentran en una trayectoria de cambio creativo, las relaciones con los clientes y los proveedores son por lo ge-neral estables, pero los activos cambian constantemente. La industria

proveedores de siempre siguen siendo relevantes. Sin embargo, es muy probable que estas relaciones se hayan vuelto frágiles. El valor de los activos cen-trales a menudo se incrementa, lo que no hace sino aumentar la confusión de los directivos. Por ejemplo, las casas de subastas inicialmente recibieron grandes muestras de interés por su experiencia acumulada en tasación debido a que eBay generó gran entusiasmo por las subastas.

Durante periodos de cambio intermedio, la pre-sión sobre la industria tiende a aumentar hasta que alcanza su límite máximo y entonces las relaciones se rompen de modo radical sólo para reorganizarse temporalmente hasta que el ciclo se repite de nuevo. Considere las sociedades de intermediación bursátil. Desde hace bastante tiempo tienen que enfrentar las críticas acerca del conflicto de intereses en sus orga-nizaciones de análisis. No obstante, la gota que rebal-só el vaso fue el reciente estancamiento del mercado y los escándalos de contabilidad –ambos ligados a los cambios fundamentales en la información disponible para los inversionistas y las compañías que buscaban inversiones de capital. Los activos centrales de las so-ciedades de intermediación bursátil –incluyendo los sistemas para evaluar títulos y para procesar transac-ciones– mantuvieron su valor, pero las antiguas re-laciones ya no ofrecieron las mismas oportunidades para generar beneficios.

Las compañías que enfrentan un cambio inter-medio deben encontrar formas poco convencionales de obtener valor de sus recursos centrales. Es posible que tengan que diversificarse ingresando a nuevos negocios o incluso a nuevas industrias. O es posible que tengan que vender sus activos o servicios a sus antiguos competidores. En la industria musical, por ejemplo, las compañías discográficas están comen-

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cinematográfica es un buen ejemplo. Las grandes com-pañías productoras disfrutan de su relación existente con los actores, los agentes, los propietarios de las salas de cine y los ejecutivos de televisión por cable. Dentro de esta red, producen y distribuyen películas nuevas todo el tiempo. Esta combinación de activos variables (las películas nuevas) y de relaciones estables (con los compradores y los proveedores) hace posible un ren-dimiento superior a largo plazo. De hecho, las mejores compañías de las industrias que se hallan en un cambio creativo conservan, por lo general, su capacidad econó-mica durante largos periodos de tiempo.

Otras industrias que evolucionan siguiendo una trayectoria de cambio creativo son la industria far-macéutica, la de exploración de petróleo y gas, y la de paquetes de software. En la industria farmacéutica, las compañías investigan, desarrollan y prueban nuevos medicamentos y después utilizan sus habilidades ad-ministrativas y de marketing para comercializarlos. En la industria de la exploración de petróleo y gas, las com-pañías gestionan sus carteras de asociación con otras empresas para la exploración y mantienen relaciones con refinerías y distribuidores. En la industria del soft-ware, los departamentos de desarrollo crean y prueban múltiples aplicaciones con la esperanza de que una o más se convierta en una “aplicación revolucionaria”. Al aplicar sus capacidades de marketing y de participación de los usuarios en el proceso de creación, los líderes de la industria pueden seguir manteniendo su éxito.

La trayectoria del cambio creativo, al igual que la trayectoria intermedia, no ha sido estudiada con pro-fundidad. Es fácil confundirla con el cambio radical, a pesar de la estabilidad de las relaciones dentro de la red. Cuando se comete este error, las compañías pueden re-accionar de manera exagerada y descuidar relaciones importantes que son vitales para su rentabilidad. Por

ejemplo, algunas compañías farmacéuticas se centraron tanto en los nuevos métodos para el descubrimiento de medicamentos que invirtie-ron su capital exclusivamente en nuevas relaciones de investigación y no desarrollaron fuerzas de ventas apropiadas en los nuevos mercados.

La innovación en el cambio creativo se presenta por rachas. Aun-que existen numerosas fórmulas existentes desde hace mucho tiempo para realizar películas exitosas, ocasionalmente surge un nuevo géne-ro o un nuevo enfoque técnico en la cinematografía. Igualmente, las compañías de la industria farmacéutica han venido experimentando con nuevos métodos para desarrollar medicamentos en los últimos quince años. A pesar de estos cambios, las compañías que lideran esta industria no son nuevas. Han logrado conservar su solidez al aprove-char su red de relaciones.

Hay muchas formas en las que las compañías pertenecientes a una industria que sigue una trayectoria de cambio creativo pueden generar fuertes ingresos sobre el capital invertido. Por ejemplo, las compañías que son líderes en estas industrias tienden a repartir el riesgo que im-plica el desarrollo de un nuevo proyecto en una cartera de iniciativas. Como resultado, sus ingresos son menos volátiles que aquellos de sus competidores más pequeños. Otras tácticas incluyen subcontratar la gestión del proyecto y de las tareas de desarrollo.

4. Cambio progresivoLa evolución progresiva es similar a una evolución creativa en la que los compradores, proveedores y las compañías líderes de la industria se sienten motivados para mantener el statu quo. La diferencia es que, en el cambio progresivo, los activos centrales no están amenazados por la obsolescencia, por lo que las industrias que siguen esta trayectoria son más estables que aquellas que siguen una trayectoria de cambio crea-tivo. En la actualidad, las industrias de las grandes cadenas de venta al por menor, servicios de transporte de larga distancia y las líneas aéreas comerciales están evolucionando de esta manera.

La evolución progresiva es muy similar al tipo de cambio descrito por Christensen como “sostenido”. El progreso ocurre, y la tecnolo-

La única forma posible de enfren-tarse al cambio radical consiste

en centrarse en la fase final y en sus consecuencias para la estrategia ac-tual de su compañía.

Revista MANAGEMENTSociety - Edicion Nº 15

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