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Acabamos de iniciar 2015 con la esperanzade que sea un año mejor que 2014.

Ya en el último tramo del año pasado, lascifras empezaron a indicar que el sectorlogístico recuperaba parte del terrenoperdido durante la crisis.

Las últimos registros del Indicador deActividad del Sector Servicios del InstitutoNacional de Estadística reflejaban,referidos a octubre de 2014 que la cifra denegocio del sector transporte yalmacenamiento de nuestro país crecía un6,9 por ciento anual en dicho mes.

En el mismo sentido, el tráfico demercancías por carretera también subió un6,7 por ciento en el tercer trimestre del añocon relación al mismo tramo de 2013. E,igualmente, el tráfico portuario demercancías también subió un 4 por ciento enseptiembre y un 8,7 por ciento en octubre.

Son cifras que dan cuenta de una positivaevolución de la situación económica, engeneral, y del sector logístico de nuestropaís en particular. Conviene, sin embargo,tomarlas con cierta cautela, ya que soncomparaciones con registros bajos, propiosde años como 2013, de una crisis severa y deun fuerte ajuste.

Indicadores como la destrucción deempresas de transporte de mercancías porcarretera y el poco crecimiento del empleo,con leves crecimientos durante todo el año,también sirven para centrar la situación yponer sobre la mesa el hecho de que lo másduro parece haber pasado ya, pero que aúnqueda muchos elementos que consolidar.

En 2015, el Centro Español de Logísticatiene la intención de seguir ayudando a sussocios, con el fin de que apoyarles enelementos claves para la competitividad delas empresas, como son la formación y lainnovación.

En un ámbito tan dinámico como la gestiónde la cadena de suministro, una apuestaclara por la innovación es fundamental. ElCEL trabaja en la elaboración de trabajos,estudios y jornadas que quieren servir deforo de encuentro e intercambio deinformación y experiencia para sus socios.

Además, para potenciar la formación de laspersonas que gestionan día tras día lascadenas de suministro, el CEL está llevandoa cabo un importante trabajo de renovaciónde todos sus cursos y certificaciones, con elfin de poner a disposición de sus socios lamás completa gama de cursos de gestiónlogistica de nuestro país, con calidad ISO ycompletamente actualizados.

Alejandro GutiérrezPresidente del CEL

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CITAS IMPRESCINDIBLES PARA EL PROFESIONAL LOGÍSTICO

El CEL celebrará el próximo 16 de abril la tercera edición delDía de la Logística, una cita consolidada con la que se quieredar visibilidad a la gestión de la cadena de suminsitro comoun elemento clave para las empresas y la sociedad.

Con tal motivo, la institución está cerrando acuerdos pararealizar jornadas de puertas abiertas en empresas delsector, visitas a instalaciones logísticas innovadoras yclases magistrales a cargo de reconocidos expertos delsector, tal y como ya se viene haciendo en otros paíseseuropeos desde hace varios años.

La celebración del Día de la Logística es una iniciativaeuropea de la ELA, que se sigue en numeros países, y que enEspaña está impulsada por el CEL. Con ella se quiere darmayor visibilidad a los profesionales de las actividadeslogísticas, con el fin de que se tome conciencia de laimportancia social y económica que tiene el sector.

Así mismo, los Premios CEL se entregarán en una ceremoniaque tendrá lugar en Madrid ese mismo día en un lugar que sedará a conocer próximamente.

16 de abrilDía de la Logística

EL DÍA DE LA LOGÍSTICA SE CONSOLIDA COMO CITA PARA DARVISIBILIDAD SOCIAL A LA GESTIÓN LOGÍSTICA

El tema principal de las 37 Jornadas Logísticas CEL quetendrán lugar en Madrid el próximo 20 de mayo será laColaboración y la Sostenibilidad. Para ello se contará condestacados ponentes nacionales e internacionales quemostrarán las claves y mejores prácticas para conseguir unalogística más eficiente a través de estas palancas. Lajornada contará con mesas de debate en torno a estos temasy por la mañana se organizaran visitas a instalacionesdestacadas en el ámbito de la gestión de la cadena desuministro en el entorno de Madrid.

20 de mayo,37º jornadas logísticas CEL

COLABORACIÓN Y SOSTENIBILIDAD, CLAVES SOBRE LAS QUEGIRARÁN LAS 37 JORNADAS LOGÍSTICAS CEL

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tica CONVOCATORIA DE LOS PREMIOS CEL 2015

El Centro Español de Logísticaabre el plazo de presentación decandidaturas a los Premios CEL2015 en sus categorías CELEmpresa y CEL Universidad.Dicho plazo para optar algalardón más prestigioso delsector logístico español finalizael próximo 14 de marzo de 2015.

El Premio CEL, creado en 1990,tiene como objetivo el impulso yla promoción de la gestiónlogística en España, con la firmevoluntad de estimular lainnovación en el sector. Elgalardón reconoce a empresasnacionales cuyo trabajo hayasupuesto una aportaciónrelevante dentro del área de lacadena de suministro de unaempresa obteniendo un beneficioimportante o una mejorasustancial de la calidad de susprocesos.

El Jurado que falla el premio se renueva en cada edición y está formado por personalidades independientes y de reconocidoprestigio del mundo de la Administración, docencia, medios de comunicación u otras asociaciones del sector.

Durante los últimos veinte años, el Premio CEL Empresa se ha convertido en el premio nacional más prestigioso e importantede la logística.

PREMIOS CEL 2014:ABIERTO EL PLAZO DE CANDIDATURAS

HASTA EL 14 DE MARZO

PREMIO CEL EMPRESA

El Premio CEL Empresa reconoce a empresas nacionales cuyo trabajo haya supuesto una aportación relevante dentro delárea de la cadena de suministro de una empresa obteniendo un beneficio importante o una mejora sustancial de la calidadde sus procesos.

En 2014, Farmavenix, del Grupo Cofares, ganó el Premio CEL Empresa con su proyecto Eficiencia Logística e InnovaciónTecnológica, con el que la empresa amplió sus servicios logísticos integrales y mejoró sus ratios de actividad en sus áreasde negocio.

En el proyecto se incluía la instalación de un nuevo silo y de una nueva nave con todos los procesos robotizados.

PREMIO CEL UNIVERSIDAD

Así mismo, durante los últimos diez años, el Premio CEL Universidad se ha convertido en el premio nacional másprestigioso e importante de investigación en el campo de la logística. Los ganadores del premio son los investigadoresque demuestren en sus trabajos las aportaciones de mayor calado en el ámbito empresarial para la mejora de la gestiónde la cadena de suministro.

El Premio CEL Universidad 2014 fue para la tesis Diseño y Desarrollo de una Plataforma Flexible de Simulación paraApoyar el Diseño y el Rediseño de Terminales Ferroviarias de Contenedores, de Alicia García.

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NUEVO PROGRAMA FORMATIVO 2015

NUEVOS PROGRAMAS FORMATIVOS PARALOS PRÓXIMOS MESES

Objetivo del Curso: Descubrir las cualidades, habilidades y competenciasque deben desarrollar los líderes, conocer el proceso decreación de un Equipo de Alto Rendimiento, profundizaren los diferentes estilos de Liderazgo, analizar lasrelaciones entre Liderazgo y eficacia y orientar eldesempeño del Liderazgo por parte de los Líderes de laOrganización para lograr un incremento del rendimientode los miembros de su equipo.

Destinatarios: Directivos y personal con responsabilidad sobre gruposhumanos.

LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTOMADRID 19 de enero

Objetivo del Curso: Este curso, eminentemente práctico, le proporcionará: Lacomprensión del hoshin kanri a través de la mejora en lacomunicación de los equipos, explicaciones claras de lospasos para llevar a cabo el hoshin kanri en la propiaempresa, un indicador de la eficiencia general de la empresapara determinar el foco de la estrategia corporativa, lamatriz X mejorada y actualizada que incorpora un "cuadrode mando" para la identificación de oportunidades de

mejora y formularios, programas de las reuniones yejemplos de matrices X que serán de gran utilidad a losdepartamentos de marketing, ingeniería de diseño,fabricación y logística.

Destinatarios: Profesionales interesados en la consecución de susobjetivos a través del despliegue de directrices y círculosde control.

HOSHIN KANRI Y PLANIFICACIÓN LEANMADRID 28 de enero

Objetivo del Curso: Taller introductorio destinado a proporcionar las clavesdel Lean Thinking, a través de su historia, su evolución,sus herramientas y sus aplicaciones prácticas, con elobjetivo de comenzar a aplicarlo en las empresas omejorar lo que hasta ahora se haya podido realizar. Serealizará un caso práctico de simulación con un juego“LEGO”, donde se pueden apreciar, en vivo, los resultadosde la aplicación del Lean.

Destinatarios: Todas aquellas personas con responsabilidad directa y quenecesiten desarrollar sus capacidades para implantar losprincipios LEAN en la función logística y/o en otrasfunciones directamente relacionadas. En general,directivos, responsables, técnicos y supervisores delogística, compras, operaciones, almacén, calidad y mejorade procesos o consultores que ayuden a las empresas en laimplantación de estos principios.

TALLER LEAN APLICADO A LA LOGÍSTICAMADRID 29 y 30 de enero

Objetivo del Curso: Proveer los conocimientos fundamentales y contenidos deun sistema de gestión de la cadena de suministros y susaspectos de seguridad basados en la norma ISO28000:2007 al igual que la relación de la norma con elOperador Económico Autorizado.

Destinatarios: Personal directivo, responsable y técnico de logística,operaciones, compras, seguridad y supply chain, entreotros.

INTRODUCCIÓN A LA NORMA ISO 28000:2007 Y LA FIGURA DEL OPERADORECONÓMICO AUTORIZADO MADRID 18 de febrero

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tica NUEVO PROGRAMA FORMATIVO 2015

Objetivo del Curso: Proporcionar a los asistentes una visión global de todoel proceso de una externalización logística y que, a la vez,conozcan el detalle de todas las acciones que debenllevarse a cabo, así como las herramientas y lasmetodologías disponibles para la ayuda a la toma dedecisiones.

Destinatarios: Directores de Logística, de Operaciones, de Riesgos, deSistemas de Información, de Control de Gestión,Comerciales, Financieros y Consultores.

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UN PROYECTO DE EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICAMADRID 18 y 19 de febrero

Objetivo del Curso: Este módulo proporciona las definiciones y conceptosbásicos para la planificación y el control del flujo demateriales dentro, a través y fuera de una organización.Explica las relaciones fundamentales entre lasactividades que se producen en la cadena de suministrodesde los proveedores hasta los clientes. Además, elmódulo cubre los tipos de sistemas de fabricación, laprevisión de demanda, la planificación general, laplanificación de requerimientos de materiales, gestiónde la capacidad de producción, el control de la actividad,compras, gestión de inventarios, distribución, gestión dela calidad, y la fabricación Just-in-Time.

Destinatarios: Técnicos, Responsables y Directores de operaciones,logística y sistemas de información o consultores del áreade la cadena de suministro. Profesores universitarios delárea de operaciones y logística y futuros profesionales delsector o recién titulados. Profesionales que se focalicen enidentificar y aplicar soluciones para mejorar la gestión delas operaciones de la compañía y así aumentar laproductividad de los recursos.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO (BASICS OF SUPPLY CHAINMANAGEMENT DE APICS)MADRID A partir del 27 de febrero

Objetivo del Curso: Al final del taller dispondrás de un plan de acciónpersonalizado y un conjunto de técnicas muy sencillas quefuncionan para gestionar el estrés y revertir los sintomas.Con estas técnicas se entrenan pilotos de caza de la OTAN,altos ejecutivos de Fortune, los directivos de Boeing, BP,HP… y en España también directivos como Luis Huete,Gustavo Piera, Carlos Añaños, y muchos más de todos lossectores profesionales y personales.

Destinatarios: Administrativos o personal de oficina. Médicos de empresao personal sanitario. Todas las personas que se interesenpor su salud.

CURSO MATA EL ESTRÉS EN LA EMPRESAMADRID 16 de febrero

Objetivo del Curso: Presentar de forma práctica, aunque con justificaciónteórica, la forma de organizar la función de compra en lasituación actual, de manera que se consiga minimizar loscostes tanto funcionales como de la propia adquisición delos recursos , es decir, cumplir los objetivos de la funciónsin arrastrar a la organización a un incremento de suscostes de estructura. En particular aprovechar las nuevastecnologías y el poder de las redes sin perder de vista losobjetivos finales y los controles que hay que establecerpara mantener el proceso bajo control.

Destinatarios: Responsables de Supply Chain que tengan la necesidad dediseñar la cadena de valor de su empresa, responsables deCompras cuyo objetivo es la obtención de recursos ajenosgenerando con su trabajo una mayor utilidad para suempresa, responsables de Aprovisionamiento que deseenampliar su visión global del proceso de adquisición y, enngeneral todos aquellos profesionales que quieran avanzaren el conocimiento de la organización de una función tanrelevante para los resultados de cualquier empresa.

GESTIÓN EFICAZ DE COMPRASMADRID 25 de febrero

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NUEVO PROGRAMA FORMATIVO 2015

Objetivo del Curso: Proporcionar a los asistentes una visión global de todoel proceso de una externalización logística y que, a la vez,conozcan el detalle de todas las acciones que debenllevarse a cabo, así como las herramientas y lasmetodologías disponibles para la ayuda a la toma dedecisiones.

Destinatarios: Dirigido a Directores, Responsables, Técnicos deoperaciones, logística y sistemas información, oconsultores que tienen que tomar decisiones que afectan ala cadena de suministro. En definitiva, se adecua aprofesionales que tratan de identificar y aplicar solucionespara mejorar su gestión y aumentar la productividad de losprocesos y equipos de trabajo.

LEAN LOGISTICSMADRID 5 de marzo

Objetivo del Curso: Conocer las claves que permiten una atención al clientedirigida a satisfacer recíprocamente los intereses delcliente y de la empresa, potenciar las cualidadespersonales que le ayudarán a prestar un mejor servicio asus clientes, conocer el proceso de comunicacióninterpersonal con un cliente y los factores a tener encuenta lo que le proporcionará un mayor desarrollo desus habilidades comunicativas, los estilos de

comunicación que pueden ofrecerse a un cliente, suscaracterísticas y cuáles son los no deseables para unaactividad como la que ejercen, y qué es una queja, por quése produce y cómo tratarla.

Destinatarios: Profesionales que tratan de identificar y aplicar solucionespara mejorar su gestión y aumentar la productividad de caraa clientes.

CURSO DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE EXTERNOMADRID A partir del 27 de febrero

Objetivo del Curso: Al Presentar el enfoque de diseño de la cadena de valor(value stream mapping) como elemento fundamentaldentro de la filosofía de Lean Manufacturing, y base parasu mejora continua. Con dicho motivo, se realizará un casopráctico para ilustrar los conceptos presentados.

Destinatarios: Todas aquellas personas con responsabilidad directa y quenecesiten desarrollar sus capacidades para implantar losprincipios LEAN en la función logística y/o en otrasfunciones directamente relacionadas.

VALUE STREAM MAPPINGBARCELONA 2 de marzo

Objetivo del Curso: Transmitir conocimientos, herramientas y métodos detrabajo que permitan a los participantes adquirirconocimientos básicos sobre comercio exterior, aduanas ysistemas de transporte internacional.

Destinatarios: Directivos, Responsables y técnicos que quieran conocerlas alternativas y operativa del transporte internacional.

GESTIÓN DEL TRANSPORTE INTERNACIONAL Y NUEVOS INCOTERMSMADRID 11 de marzo

Objetivo del Curso: Conocer los 7 Elementos del Proceso Harvard deNegociación, identificar mi estilo personal de negociacióny utilizar las herramientas necesarias para adaptarlo alproceso, conocer y Practicar las Técnicas Complejas de laNegociación, formular un plan estratégico a medida de cadanegociación, saber integrar conocimientos y habilidadesnegociadoras y aprender a utilizar tácticas y métodos paraobtener posiciones favorables.

Destinatarios: Directivos de las diferentes áreas que componen la gestiónde la cadena de suministro.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN AVANZADA BASADA EN MÉTODO HARVARDMADRID 26 de marzo

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MARÍA JOSÉ TEBAR,DIRECTORA DE SUPPLY CHAIN

DE GRUPO BEL “El entorno cada vez máscomplicado, cambiante

y exigente ha hecho que lalogística se convierta

en un área clave ”

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ENTREVISTA

- LogiCEL: -¿Cómo funciona la logística de Bel?

- Mª José Tebar: La Supply Chain en Bel comprende un áreamuy amplia de procesos. Por un lado la planificación de lademanda, donde de forma conjunta con los departamentosde marketing y ventas trabajamos la previsión de lademanda. Por otro lado la planificación de la producción,donde apoyados en las previsiones de venta definimos elplan y el programa de producción. El área de logística, dondegestionamos y supervisamos las operaciones logísticas connuestro operador. Y por último el área de customer service,donde gestionamos el ciclo completo “order to cash”, queabarca desde la grabación del pedido, hasta la facturación,cobro, gestión de incidencias etc... Esta gestión integral delciclo nos proporciona agilidad y un gran conocimiento denuestro cliente que al final se traduce una gestiónpersonalizada a través de un único interlocutor por parte deBel.

A nivel logístico, contamos con un único operador al queconfiamos las operaciones de almacenaje, preparación ydistribución. Disponemos de un almacén centralizado en elsur de Madrid donde recepcionamos nuestros productosprocedentes de fábricas situadas principalmente enEspaña, Francia y Holanda. Gestionamos 40.000 pedidos alaño, contamos con unas 110 skus (incluyendo códigospromocionales) y distribuimos nuestros productos en másde 1.000 puntos de entrega.

- LogiCEL: ¿Qué nuevos proyectos logísticos tiene enmarcha Bel para los próximos meses tanto a nivel nacionalcomo internacional?

- Mª José Tebar: El grupo Bel, ha lanzado a nivel global unproyecto llamado ScHARP (Supply Chain High Ambitions &Results Program). El objetivo fundamental de este proyectoes ser una herramienta más para la consecución de nuestramisión, compartir sonrisas a través de la calidad de nuestrosproductos y nuestra visión, ser la marca elegida por lasfamilias y el partner preferido de nuestros clientes.

Para ello son necesario no sólo unas marcas excelentes sinotambién una Supply Chain excelente en términos de calidaddel servicio y eficiencia en costes.

El grupo Bel es una empresa integrada, con unos procesosde negocio desarrollados, con gran cooperación eintegración cross-funcional, que cuenta con un procesoS&OP y forecasting bastante desarrollado, y un área decustomer service gestionando el ciclo “order to cash” con ungrado de satisfacción interno y externo muy bueno. GrupoBel, con cinco core brands (La Vaca Que Ríe, Minibabybel,Leerdammer, Kiri, Boursin) y otras 25 marcas locales, tienepresencia en 120 países, 10.800 empleados y una facturaciónen 2013 de 2.700 millones de euros.

Por ello el primer paso de este proyecto consiste en alinearlas mejores prácticas entre las diferentes unidades denegocio del grupo, buscando la máxima eficiencia en susprocesos y organización, simplificando, automatizando ymejorando las herramientas de que disponemos.

El segundo paso consiste en buscar una integración externamayor, tanto con nuestros colaboradores internos como connuestros clientes y partners externos. Tratando de dar elpaso de la colaboración al partnership, con el único objetivode mejorar la calidad del servicio y la eficiencia en costesdesde una perspectiva conjunta de todos los agentes queformamos parte de la cadena de suministro.

- LogiCEL: ¿Cómo son las relaciones de Bel con susproveedores de servicios logísticos, sobre todo teniendoen cuenta las diferentes referencias que se manejan?

- Mª José Tebar: La relación con los proveedores deservicios logísticos, para aquellas empresas que como Belexternalizan sus operaciones es clave para garantizar laexcelencia en el servicio, el control de la operación y laeficiencia en costes.

Para nosotros nuestro operador debe ser y es una extensióndel equipo de Bel. Todos los esfuerzos internos en el área deplanificación y gestión del cliente pueden ser en vano sifinalmente fallamos en el área de operaciones, ahí es dondenos jugamos gran parte del éxito de nuestra función.

Por ello, estamos cerca de nuestras operaciones, siguiendocada pedido, controlando que se cumplan nuestrosrequerimientos de calidad del servicio. Pero tambiénescuchamos a nuestro operador, para entender laproblemática y las dificultades del día a día, de tal forma quepodamos de forma conjunta resolver las incidencias que sepresentan. En definitiva, debemos ser un único equipocompartiendo el mismo objetivo, la excelencia en el servicioy la máxima eficiencia en las operaciones.

Todo esto sólo se puede conseguir a través de una relacióna largo plazo, fomentado la confianza, el trabajo en equipo,compartiendo información, éxitos y fracasos. Haciendo anuestros proveedores de servicios logísticos participes denuestra estrategia, nuestros valores y nuestro compromisocon los clientes.

- LogiCEL: Con respecto a los servicios logísticosexternalizados, ¿qué le pide la empresa a sus proveedoreslogísticos? ¿Cómo se establecen y mantienen lasrelaciones comerciales con los proveedores logísticos?

- Mª José Tebar: Les pedimos mucho, porque también lesdamos mucho confiándoles nuestra operación, que como hecomentado es clave para la consecución de nuestroambicioso objetivo de nivel de servicio.

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tica ENTREVISTA

A nivel interno somos muy exigentes con nosotros mismos,buscamos cada día hacerlo mejor, aportar más valor anuestros clientes, ser más eficientes... Este grado deexigencia es también trasladado a nuestros colaboradores.

Es imprescindible contar con un cuadro de mando que nospermita seguir las operaciones día a día, para ello definimoslos kpis más relevantes y los seguimos de cerca.Periódicamente llevamos a cabo reuniones de seguimiento,donde además de revisar la marcha de la operativa tratamosde identificar áreas de mejora y proyectos de colaboraciónconjunta.

Esta última parte no es sencilla, normalmente el día a díadeja poco espacio para pararse a reflexionar, mirar al futuroy comenzar a prepararse para él. Sin embargo, es necesariohacerlo y por ello en Grupo Bel valoramos mucho la ycreatividad de nuestros colaboradores para cuestionarsecon nosotros, cómo estamos haciendo las cosas hoy, siexiste otro modo de hacerlas que aporte más valor o queconsuma menos recursos.

- LogiCEL: ¿Qué previsiones económicas y de consumomanejan para los próximos meses, tanto para losmercados europeos como para España?

- Mª José Tebar: En el 2014 hemos vivido el comienzo de larecuperación económica pero todavía no se ha notado en elsector del gran consumo, concretamente en la alimentaciónque es el sector donde el Grupo Bel opera.

Yo creo que todos tenemos una percepción más optimistasobre la evolución de la economía y las perspectivas para el2015. La reducción del precio del petróleo sin duda va aayudar a países como España totalmente dependiente de laproducción exterior. La bajada del precio del gasoil y laenergía, la reducción del IRPF y los bajos tipos de interés,ayudarán al consumidor a tener mayor renta disponible y portanto fomentarán el consumo, por supuesto también es unabuena noticia para las empresas.

Sin embargo, como país, todavía estamos muy lejos dedonde deberíamos estar. El desempleo sigue siendo unalacra, y aunque las perspectivas del 2015 son positivastodavía son insuficientes. La competitividad y laproductividad de las empresas españolas sigue siendo unaasignatura pendiente. Pero lo importante es que en generalse ha roto la tendencia y estamos en el camino de larecuperación.

En el Grupo Bel nos enfrentamos al 2015 con optimismo,creemos firmemente en el valor de nuestras marcas y en elcompromiso de nuestros equipos que es lo que hace a unaempresa fuerte frente a la crisis.

- LogiCEL: ¿Cómo ha evolucionado, desde su punto devista, la logística en los últimos años?

- Mª José Tebar: La logística ha evolucionado, extendiendosus procesos a través de las diferentes funciones de laorganización hasta formar el concepto de Supply Chain queconocemos hoy.

El entorno cada vez más complicado, cambiante y exigenteha hecho que la logística se convierta en un área clave dentrode la organización, no sólo por su contribución a la mejorade los resultados de la compañía via la reducción de costestambién via la aportación de valor, a través del servicio y ladiferenciación.

Es clave entender la Supply Chain como un área que aportavalor. Su papel integrador de información, coordinador yplanificador nos sitúa en el centro de los procesos de lacompañía aportando imparcialidad, técnica, análisis,consenso, teniendo cada día un papel más activo en elproceso de definición de la estrategia de la compañía ysirviendo además de herramienta de control y seguimientode la misma, a través del proceso de planificación de ventasy operaciones.

Esto implica que el perfil de las personas que trabajan enesta área también ha evolucionado, las habilidadesconocimientos, formación que se requiere es mucho mayor.Cada vez nuestra relación con los departamentos demarketing, ventas, finanzas es mayor, los procesos estánmucho más interrelacionados, no somos departamentosestancos. Esto implica que los profesionales de la supplychain si queremos aportar valor, debemos conocer cómoafectan las decisiones que tomamos a la cuenta deresultados, cómo es la realidad comercial en el punto deventa, cómo se comportan nuestros productos en elmercado, cómo evolucionan las tendencias en el consumidorfinal etc…. Debemos ser versátiles, flexibles,multifuncionales.

Es una gran oportunidad la que se nos brinda y no debemosdesaprovecharla.

- LogiCEL: ¿Cómo ve al sector actualmente en cuanto a suprofesionalización? ¿Qué tendencias prevé en la gestiónde la cadena de suministro para el corto y medio plazo enel caso concreto del comercio electrónico? ¿Y en general?

- Mª José Tebar: Como hemos comentado, los requerimientosy las habilidades requeridas cada vez son mayores, y ademásel entorno tan cambiante y tan competitivo no nos da tregua.

Los perfiles de los profesionales de este sector, poco a pocose van adaptando a lo que hoy la situación demanda, pero esuna cuestión de tiempo, no podemos olvidar de dóndevenimos ( operaciones de transporte, almacen…) y dondequeremos estar hoy (business planning, s&op)

En el área de la logística va habiendo ofertas formativas másamplias y más completas, lo cual es una gran noticia, sinembargo, el perfil versátil multifuncional quecomentábamos antes requiere una formación amplia, másallá del área logística y de operaciones. Por lo tanto, bajo mipunto de vista lo realmente importante es atraer buenosprofesionales formados en un área técnica o de gestiónpero con una visión completa de la compañía en su conjunto,y cada vez más, con habilidades relacionales tanto dentrocomo fuera de la compañía. El hecho de que la supply chaincada día sea una función de mayor importancia y presenciaen los comités de dirección de las empresas hace que másprofesionales se interesen por este mundo tan apasionante.

El ritmo de crecimiento del mercado on line es imparable, yaunque en el sector de la alimentación la penetracióntodavía es muy baja, bajo mi punto de vista es tambiéncuestión de tiempo. La logística será, todavía más si cabe,un elemento clave en el proceso de venta online, buscandosatisfacer los requerimientos de los clientes cada vez másexigentes, de tiempo y forma a la vez que ideando métodosy procesos que lo hagan viable desde el punto de vista delcoste.

Va a ser imprescindible apoyarnos en la tecnología, cuandose trate de buscar procesos más eficientes y de eliminaraquellas tareas que no aportan valor. La cercanía con elcliente cada vez es mayor, debemos estar atentos paratratar de anticiparnos a sus necesidades. La gestión de lainformación cada vez más abundante es otro punto clavepara no ahogarnos en ella.

Y por último, pero en mi opinión el punto más importante, lacolaboración entre todos los agentes de la cadena,fabricantes, proveedores, operadores logísticos y clientes.No va haber cabida para perder un céntimo en ineficienciasy la única manera de eliminarlas es compartiendo,colaborando y co-creando. Compartiendo, información,recursos, habilidades, costes y ahorros. No es una tareanada fácil y exige un grado de madurez muy alto, pero elentorno de ahí fuera lo exige.

En definitiva, muchos retos, muchos cambios, muchasoportunidades. Es apasionante, sin duda, tener la suerte devivirlos.

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TRIBUNA

En los últimos años, el concepto de las "smart cities" se hapuesto de moda en diversas ciudades del mundo, enparticular en España. De hecho, ciudades como Barcelona,Málaga o Santander hoy en día se han posicionado en lavanguardia de esta tendencia. Gobiernos y empresas detecnología de la información están identificandooportunidades y nuevos negocios relacionados con laaplicación de las tecnologías de la información a la gestiónurbana. Sin embargo, ¿cuál será el impacto de estos cambiosen la gestión de las cadenas de suministro?

En primer lugar, hay que entender qué es realmente una"smart city". Una ciudad "smart" es una ciudad que aplica lastecnologías de la información para hacer más eficientes losprocesos urbanos (transporte y gestión de residuos, porejemplo), adoptando un modelo de gestión que integre losintereses de los diferentes agentes urbanos (empresas,

gobiernos, ciudadanos). Por lo tanto, todos los procesos quedependan de la interacción entre tales agentes dentro delámbito urbano se verán afectados por estos cambios, enparticular la gestión de las cadenas de suministro.

De hecho, la logística urbana está cobrando más y másimportancia en los últimos años. Es un hecho conocido quela etapa final de la distribución ("last mile delivery"), es decir,la entrega al cliente final, es una de las más costosas dentrodel proceso de distribución. Las "smart cities" pretendengenerar nuevas infraestructuras que reducirán los costes deesta crucial etapa logística, por ejemplo nuevos sistemas decontrol de tráfico. Otro aspecto relacionado son lascrecientes restricciones al tráfico de vehículos (sobre todode gran tamaño) en zonas urbanas. La combinación de estosfactores afectará enormemente la estrategia dedistribución en centros urbanos. Por ejemplo, la creciente

LA REVOLUCIÓNDE LAS CIUDADES "INTELIGENTES":

IMPACTOS EN LA LOGÍSTICA En los últimos años, el concepto de las "smart cities" se ha puesto de moda endiversas ciudades del mundo. La logística urbana está cobrando más y másimportancia en los últimos años. Las iniciativas de smart cities, aunque apenasacaben de empezar, ya están demostrando un potencial considerable deoportunidades y nuevas restricciones que cambiarán la logística urbana

Elcio Mendonça TachizawaMaría José Álvarez-Gil

Departamento de Economía de la empresaUniversidad Carlos III de Madrid

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importancia de los centros de consolidación urbanos (urbanfreight consolidation centers), combinado con nuevosmedios de transporte adaptados a entregas frecuentes depequeños volúmenes (por ejemplo, scooters y cocheseléctricos), cambiará la distribución en áreas urbanas.Relacionado con esta tendencia, las “nanostores”, omicrotiendas, representan una demanda de logística basadaen pequeños volúmenes, altísima frecuencia de entrega yproximidad al cliente final. Asimismo, se prevé que losgrupos de tiendas puedan asociarse para consolidar variaspequeñas entregas en vehículos de menor porte. Estocontribuye a aumentar de forma simultánea la fiabilidad enlas entregas y reducir el número de desplazamientos,emisiones de CO2, y tiempos de entrega.

Otro importante aspecto de las “smart cities” son lossistemas de smart traffic, o gestión de tráfico controladopor sistemas informáticos. Cada vez más, las ciudadesutilizan tales sistemas para obtener informaciones sobre eltráfico en tiempo real, controlar los semáforos y definir laspolíticas de tráfico. La novedad es que en el futuro próximo

estas informaciones estarán disponibles para las empresasy la sociedad en general. Estos sistemas serán capaces de,por ejemplo, predecir el flujo de tráfico o la velocidad mediaen determinada zona con altísima precisión. Esto ayudará,por ejemplo, a la planificación de la distribución logística (lasrutas o el tiempo de entrega previsto). Por ejemplo, la ciudadde Helsinki (Finlandia) ha facilitado al público en general unagran cantidad de datos que van desde flujos de tráfico acondiciones ambientales, generando más de 50 aplicacionesde móviles accesibles a todos los ciudadanos.

Fuera del ámbito estrictamente urbano, las “smart cities”generarán nuevas oportunidades de mejora en los procesoslogísticos. Por ejemplo, las redes de sensores electrónicosserán capaces de alertar sobre las condiciones mecánicasde trenes o camiones, y predecir fallos, reduciendo retrasosy costes de mantenimiento. Asimismo, redes de sensoresconectarán productos a centros de procesamiento deinformación, suministrando datos como fechas deembarque, números de serie, patrones de uso, etc. Enmuchos sitios, la logística “smart” ya es una realidad. Porejemplo, en el puerto de Colonia (Alemania), mientrasaguardan su carga, los barcos pueden abastecerse deenergía sostenible resultante de una mezcla de célulasfotovoltaicas y el ultramoderno sistema de cogeneración delrío Rin.

Por último, las tecnologías de rastreo de consumidoresgenerarán oportunidades inéditas para las empresas. Através de una combinación de datos de tarjetas de pagos,redes de sensores, sistemas GPS en los móviles, redessociales, y video-cameras públicas, se construirán mapas delos desplazamientos de los consumidores a lo largo del díaen la ciudad. De igual manera que una resonancia magnéticapermite al médico contemplar la activación de las distintasregiones cerebrales, estos “mapas de calor” permitiránentender los hábitos de desplazamientos de los

La creciente importancia delos centros de consolidación

urbanos, combinada connuevos medios de transporte

adaptados a entregasfrecuentes de pequeñosvolúmenes cambiará ladistribución en áreas

urbanas.

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TRIBUNA

consumidores y sus patrones de gastos a un nivel defiabilidad y precisión nunca visto antes. Este tipo deinformación permitirá, por ejemplo, auxiliar en decisioneslogísticas como localización de tiendas y centros dedistribución, o políticas de inventario.

En resumen, las iniciativas de smart cities, aunque apenasacaben de empezar, ya están demostrando un potencialconsiderable de oportunidades y nuevas restricciones quecambiarán la logística urbana de las empresas. Y, como todocambio, puede suponer una oportunidad o una amenaza.Todo dependerá de cómo se reacciona.

Referencias:

Manville, C., Cochrane, G., Cave, J., Millard, J., Pederson, J.K.,Thaarup, R.K., Liebe, A., Wissner, M., Massink, R., Kotterink,B. (2014), “Mapping smart cities in the EU”, EuropeanParliament.

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Martinez, E.A., Rodriguez, M.S. (2012), “El uso eficiente de lainformación y el modelo de Smart Cities que queremos”,BBVA Innovation Center.

Fuera del ámbitoestrictamente urbano,

las “smart cities” generaránnuevas oportunidades

de mejora en los procesos logísticos

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La forma de trabajar de la industria de la moda es muyatractiva para los consumidores y para la sociedad engeneral, por su connotación de cambios rápidos y su imagende introducción continua de novedades en el mercado. Sinembargo, este mismo aspecto es el que plantea los retosmás importantes para los profesionales de la cadena desuministro que trabajan en este sector.

Todo empieza con detectar o generar las tendencias demercado. Estas dos acciones no son realmente lo mismo, peroal final la firmas que realmente tienen capacidad para generartendencias de mercado son muy reducidas, aunque

posiblemente en el mundo actual es muy difícil distinguirentre quién ha generado la tendencia y quién la ha detectado,pues todas las firmas se miran entre ellas estrechamente yestán muy atentas a lo que triunfa en la calle.

La atención de los equipos de las tiendas o de los equiposcomerciales sobre qué es lo que tiene éxito en cadamomento es el punto de arranque del funcionamiento de lacadena de suministro de la moda: desde que se empieza afabricar para hacer una implantación en las tiendas hastaque se desarrolla un mecanismo de reposición en función delas salidas de las tiendas y del éxito de cada producto.

PARTICULARIDADES DE LAS CADENASDE SUMINISTRO DE LA MODA

Indudablemente, en los últimos años, el sector de la moda ha sido uno de los demayor desarrollo en nuestro país. Las compañías españolas del sector modaestán iniciando y desarrollando mercados a un ritmo vertiginoso, lo que sinninguna duda es signo de su nivel de competitividad. En este artículo, losautores reflexionan sobre cuáles son los parámetros que determinan elfuncionamiento de las cadenas de suministro del sector de la moda,consideradas como una de las piezas clave de su éxito.

Antonio Rodríguez, Director General de Miebach Consulting, S.A.U.

Xavier Farrés, Consultor y Responsable de Desarrollo de Negocio

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Todo esto en un entorno con unas características muycomplejas: un elevado número de referencias que, además,tienen un ciclo de vida de como máximo 6 meses; unasproducciones muy alejadas de los centros de distribución,una distribución internacional a un gran número de puntosde venta que necesita de un tratamiento de las devoluciones;un fuerte desarrollo multicanal y dentro de él, una explosióndel comercio electrónico, etc.

Teniendo en cuenta todas estas connotaciones, uno de losaspectos competitivos más decisivos en la industria de lamoda es su capacidad de respuesta a las tendencias en cadamomento. En este artículo intentamos compartir algunasreflexiones y proponer soluciones en el ámbito de plazos defabricación, previsión de la demanda, centralización deinventario, comercio electrónico y gestión del talento parala glamurosa industria de la moda.

Plazos de fabricación

A efectos de poder desarrollar la capacidad de respuestaque necesita el mercado, el primer punto a tener en cuentason los plazos de fabricación y de abastecimiento. En estepunto principal, siempre hay dos aspectos quecontinuamente están en debate en las empresas de moda.El primero y fundamental: la ubicación de la producción o,quizás sería mejor decir, el porcentaje entre la lejanía y lacercanía. El Lejano Oriente normalmente garantiza costesde producción más bajos y mayor capacidad de producción(aunque probablemente genere problemas de visibilidad de

la cadena de suministro), mientras que el abastecimientomás cercano a los principales mercados garantiza unarespuesta más rápida, con mayores costes de producciónpero con menores costes logísticos, y probablementepresente problemas de capacidad de producción.

El segundo aspecto clave es decidir entre comprar telas aproveedores locales, con el fin de reaccionar rápidamente alos cambios del mercado (y con el problema de, quizás, noutilizarlas posteriormente) o comprar productosterminados para evitar la obsolescencia de las telas (peroperdiendo la oportunidad de venta de modelos “triunfantes”a precios de temporada. En palabras de Berta Escudero,CSCO de Grupo Cortefiel: “las mejores cadenas desuministro de la industria han conseguido encontrar elequilibrio entre las diferentes opciones esgrimidas, aefectos de poder dar la respuesta más efectiva a losrequerimientos de sus distintos modelo de negocio”.

En cualquier caso, la mejora de la capacidad de respuesta delos proveedores es clave para reaccionar más rápidamentea los cambios del mercado y una ventaja competitiva clarapara los que consiguen tiempos de respuesta más cortos.Para aumentar la agilidad, algunas empresas pueden tenerque transformar procesos, sistemas y valoressignificativamente arraigados dentro de sus cadenas desuministro. Hacer estos cambios requerirá, sin duda, de unamás que contrastada capacidad para la gestión del cambioy un fuerte apoyo del liderazgo ejecutivo de las compañías.

Previsión de la demanda

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La deslocalización ha provocado que los plazos defabricación y entrega de los productos de la industria de lamoda sean, por lo general, de entre uno y cuatro meses.Como consecuencia, la optimización del proceso dereposición de inventarios a las tiendas requiere lógicamentede previsiones de venta.

A diferencia de otras industrias, el proceso de generaciónde previsiones de venta está más basado en la opinión queen la estadística. Esto es así porque la mayoría de losproductos son nuevos para cada temporada y no hay datoshistóricos para poder hacer proyecciones estadísticas. Sinembargo, existen una serie de factores que se puedenutilizar en los diferentes estadios del proceso de generaciónde previsiones y que ayudan a mejorar su fiabilidad. Estosincluyen, además de la equiparación total o parcial de nuevosmodelos a otros anteriores, la reacción de potencialesclientes a las nuevas colecciones, los eventos específicosrealizados internamente por las diferentes funciones queparticipan en el proceso para analizar tendencias y elanálisis de los primeros pedidos a canales específicos queestán primero en el proceso de compra de las temporadas,como pueden ser clientes mayoristas o showrooms.

Esta previsión se realiza al inicio de cada temporada, perouna temporada está compuesta por infinidad desubtemporadas, de forma que continuamente se estánenviando nuevos modelos a las tiendas para “refrescarlas” yatraer con ello la repetición de visitas de los clientes. Conello se crea un flujo continuo de empuje de nuevos modelosy de reaprovisionamiento de la venta, y hasta en algunoscasos con avances de temporada. Llegar a hacer unaprevisión de la demanda con esta amalgama de flujos quefacilite la labor de los centros logísticos y de las tiendas,todo ello a un buen coste, es realmente una de las mayorescomplejidades de la cadena logística.

La centralización de inventarios

De forma similar a otras industrias de distribuciónminorista, la localización de una tienda y los gustosparticulares de su público potencial determinan mucho elnivel de rotación de un artículo en particular (aunque,evidentemente, hay artículos que también tienen éxito enuna gran mayoría de tiendas, éstas no tienen que ser latotalidad de las mismas). Por lo general, los modelos que hantenido baja rotación terminan vendiéndose con undescuento significativo en los períodos de liquidación.Algunas compañías consideran este coste como el másimportante a evitar para sus cadenas de suministro.

Por lo tanto, para intentar evitar este tipo de situaciones, lasempresas optan normalmente por redes logísticas con stockscentralizados que les permitan reponer los productos confacilidad y rapidez, de acuerdo con las tendencias locales dedonde están ubicadas las tiendas y evitando al máximo la bajarotación de inventarios en las mismas.

Evidentemente operar con centros de distribución globalespara todas las tiendas es un extremo al que no se suelellegar, pero normalmente las empresas intentan centralizarsus inventarios “regionalmente”: Europa, América del Norte,

El comercio electrónicoplantea toda una serie

de nuevos retos para la gestión

de la cadena de suministro,principalmente en pedidos,

stocks, devoluciones,referencias y promociones

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TRIBUNA

América del Sur, Oriente Medio, India, China, etc... El objetivoes poder concentrar al máximo las diferentes rotaciones delas tiendas y por tanto nivelar los diferentes gustos localespara obtener rotaciones lo más similares posible a lasprevisiones realizadas, bajo el principio de que lasdesviaciones tienden a compensarse.

Con ello se consigue la deseada concentración de stock y demanipulación, pero también se genera un importante costede distribución, especialmente cuando este principio secombina con la rápida capacidad de repuesta que caracterizaa la industria de la moda.

Por un lado aparece la dicotomía entre rapidez y precisión: ¿dequé sirve llegar rápido a las tiendas si el producto no es elesperado? La unión de estos dos conceptos pone una enormepresión hacia la cadena de suministro de la moda.Afortunadamente, la tecnología evoluciona de manera muyrápida, y la concentración de inventarios (y por tanto de lasactividades de preparación de pedidos) permite larentabilidad de su aplicación. Las últimas versiones deequipos de manutención automáticos, sistemas de gestión dealmacenes y sistemas de ejecución de la cadena de suministroofrecen soluciones para poder garantizar rapidez, fiabilidad yeficiencia en la preparación de pedidos en los grandes centrosde distribución de las empresas de moda.

El comercio electrónico

Aunque en sus inicios el comercio electrónico no estabaincluido como una gran categoría de crecimiento, la realidades que en el mundo de la moda se trata realmente de un canalde crecimiento exponencial. Sin embargo, el comercioelectrónico plantea una serie de retos nuevos para lascadenas de suministro que principalmente pueden ser lossiguientes:

• Los pedidos de comercio electrónico implican un completocambio en la tipología de pedidos a los que estáacostumbrado un almacén. La mayoría de los pedidos tienenun promedio de entre 1,5 y 2,5 de unidades por pedido, lo cualdista mucho del suministro de reposición a una tienda.Adicionalmente, los plazos de entrega que esperan los

La gestión del talento es unode los principales retos delas cadenas de suministrosde la industria de la moda

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clientes son muy reducidos, lo que hace evidente lanecesidad de ir colocando almacenes específicos o tiendasde internet mucho más cerca de los mercados. Esto vagenerando una red de centros de distribuciónespecíficamente dedicados al comercio electrónico que, enalgunos casos, coinciden con los centros de distribución“centralizados” dedicados a las tiendas.

• El registro del stock debe ser extremadamente preciso, yaque puede llegar a ser una experiencia muy negativa para losclientes el hecho de comprar un artículo y recibir luego lanoticia de que no hay stock. La distribución del stock (físicoo lógico) entre las tiendas y la “tienda” de internet es unabatalla que hoy en día se está desarrollando en todas lasempresas de moda.

• Una política de devoluciones adecuada puede impulsar elcrecimiento en el canal. Los clientes tienen que estar segurosde que pueden devolver los productos fácilmente para superarlas dudas naturales que sienten al no poder probarfísicamente los artículos antes de pagarlos. Lo cierto es quetodas las devoluciones tienen que ser manejadas con rapidezy eficacia a través de la red de tiendas o centros dedistribución para que los artículos puedan ponerse de nuevoen venta en condiciones normales lo más rápidamente posible.

• El número de referencias que gestiona la tienda de internetes normalmente mucho mayor que el que maneja cualquiertienda convencional, en primer lugar por las limitaciones deespacio de las tiendas y, por otra parte, porque lastemporadas en internet son “más largas”.

• Los grandes picos debidos a promociones de fines desemana y la distribución domiciliaria terminan de completarla complejidad de este canal.

Dar respuesta a estos retos tiene implicaciones importantes,porque el canal crece muy rápidamente, tal como se ha

comentado anteriormente, y porque la tecnología de la cadenade suministro también evoluciona de manera acelerada. Estohace que los perfiles de personas que pueden conseguirmejores resultados en este tipo de procesos seanprobablemente muy diferentes de los perfiles que puedantriunfar en los entornos más tradicionales de distribución a lastiendas. Al final la combinación de equipos humanos, tecnologíay experiencia logística es la clave para poder aprovechar almáximo las enormes oportunidades que el canal ofrece.

Gestión del talento

La gestión del talento es uno de los principales retos de lascadenas de suministro de la industria de la moda. Por un ladose ha incrementado la necesidad de un mayor conocimientopara gestionar soluciones y herramientas tecnológicas másevolucionadas y relaciones multifuncionales cada vez mássofisticadas. Por otro lado, al mismo tiempo, la globalidadde las operaciones ha propiciado que los individuos trabajenen equipos con mayor diversidad de personas y culturas y enunos entornos geográficos más diversos.

Las empresas globales demoda suelen optar por

diseños de redes logísticasmuy simples en las que

primen la flexibilidad pararesponder a los cambios detendencia que se producen

en los mercados

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Estos dos hechos se ven agravados por la falta de capacidaden los mercados emergentes, que son los que ofrecen mayorcrecimiento efectivo y mayor potencial de desarrollo, lo queha desembocado en guerras por el talento que han puestomucha presión en los ejecutivos de las cadenas desuministro. Esta situación ha propiciado una serie demedidas para mejorar el desarrollo interno y la retención delos equipos internos.

Estas medidas abarcan multitud de iniciativas, desde procesos deformación hasta la toma de posiciones en países diferentes de losde origen (aunque a veces este último punto puede no resultar muypráctico, ya que la necesidad de talento normalmente se produceen los mismos países de origen, en muchos casos emergentes). Laaplicación de políticas expresas de retención de empleados clavepuede ir desde asegurar la responsabilidad efectiva en el ámbitode sus puestos de trabajo hasta esquemas retributivos ligados aresultados a largo plazo o asegurar el reconocimiento y el respetoal trabajo realizado. Al final, el desarrollo de la organización y delos futuros líderes en los países de mayor crecimiento es vistocomo una de las tareas más importantes de los ejecutivos almando, que se traduce en muchos casos en aspectos significativosde la retribución variable.

De acuerdo con Berta Escudero, CSCO del Grupo Cortefiel:“las compañías internacionales que tienen una mayor gradode multiculturalidad son las que entienden y aprovechanmejor el potencial de la diversidad multicultural, unelemento sin duda clave para tener éxito en el entorno denegocios global de hoy en día”.

Conclusiones

• Las empresas globales de la moda suelen optar por diseñosde redes logísticas muy simples que les permitan ser muyflexibles para responder rápidamente a los cambios en lastendencias de los mercados.

• La generación multifuncional de las previsiones de ventases muy importante para permitir la reposición a las tiendas.Cada vez más, los medios sociales y las interaccionesdirectas con los clientes están aportando mayor cantidad de

información fiable en este proceso, y finalmente también seestá adoptando la tecnología RFID para permitir a lastiendas tener los inventarios correctamente controlados

• Los cambios profundos y las transformaciones paraalcanzar el nivel necesario de agilidad sólo tienen éxitocuando están apoyados por los niveles superiores de lasorganizaciones y cuando hay una gran capacidad paragestionar los cambios necesarios.

• La gestión de la experiencia de compra del cliente en elnuevo entorno del comercio electrónico y su interacción conlas tiendas se ha convertido en un campo de batalla para lasempresas y en un nuevo reto para sus cadenas de suministro.

• La cadena logística en el sector de la moda no supone ungran porcentaje en el coste final del artículo, pero en cambiouna cadena no optimizada supone un gran coste para laempresa, al no tener los artículos disponibilidad en lastiendas en los momentos en los que se precisan.

• La organización de la empresa tiene que contar con unadirección de supply chain que actúe de forma transversal entoda la organización y de la forma más amplia posible, pueses el único medio con el que se consigue que el coste total yel servicio final sean los óptimos.

Acerca de Miebach Consulting

Miebach Consulting cuenta con una amplia experiencia en eldesarrollo de proyectos para el sector de la moda, tanto anivel nacional como internacional, ayudando a los clientes aadaptar sus cadenas de suministro a los entornos cambiantesde los mercados en los que operan.

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JORNADA TÉCNICA LA LOGÍSTICA DEL E-COMMERCE Y NUEVAS TECNOLOGÍAS:DRONES Y SUS APLICACIONESCOMERCIALES

El Ayuntamiento de Coslada y el Centro Español de Logísticaorganizaron, en el Centro de Excelencia Empresarial deCoslada (CEXCO), en colaboración con CITET, el 11 dediciembre, la Jornada La Logística del E-commerce y NuevasTecnologías: Drones y sus Aplicaciones Comerciales.

Andrés Alonso, concejal del Ayuntamiento de Coslada, y JoséEstrada, director general del Centro Español de Logística,abrieron el acto y dieron la bienvenida a todos los asistentes.Tras ellos, Diego Sebastián de Erice, Director de eCommercede DIA, analizó las implicaciones que tiene el Cliente multicanalen Retail y la logística del eCommerce en su empresa.

A continuación, Alberto López González, ResponsableDesarrollo de Negocio “m2m y Soluciones Sectoriales” deTelefónica, se refirió a Smart Transport y las tecnologías deseguimiento inteligente aplicado a la Logística.Posteriormente, Alejandro García Muñíz, de ControlDrone,

describió cómo se afronta la optimización en el reparto demercancías gracias a la utilización de drones, de los cualesse hizo una demostración práctica. Tras la demostración deltrabajo de un dron, Ángel Gil, Director de Logística de Pikolín,explicó el procedimiento llevado a cabo por la empresa parala integración eficiente del canal de eCommerce en lagestión de la cadena de suministro tradicional.

Finalmente, Jordi Escruela Soldevila, Director de Innovaciónde Correos, analizó pormenorizadamente el desarrollo deHome Paq, producto desarrollado por el operador postalpúblico como solución de entrega eficiente para la últimamilla. Por último, todos los ponentes participaron en unamesa redonda en la que se analizaron los retos que planteael canal de eCommerce para la gestión de la cadena desuministro, así como las implicaciones que, desde todos lospuntos de vista, tiene el uso de drones en el reparto demercancías.

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ACTUALIDAD ASOCIATIVA

DESTACADA PARTICIPACIÓNDEL CENTRO ESPAÑOL DE LOGÍSTICA EN LOGISTICS 2014

El Centro Español de Logística tuvo una destacadaparticipación en la última edición de Logistics 2014celebrada en Madrid.

En dicha feria, la institución contó con un stand propio, asícomo con una novedosa Área de Smart Cities, dedicada ainnovación y las nuevas aplicaciones en el campo de lagestión de la cadena de suministro, la institución tambiéncoordinará la celebración de la Jornada CEL Smart Cities,que contó con la participación de Rosa Mª Martinez,Responsable de Soluciones de Movilidad en el Área de SmartCities de Telefónica España, Trond Johansen, MarketDevelopment Manager de Allison Transmission, DavidBerling, Ingeniero Comercial de Descartes, Ángel Batalla,CTO de iBird Last Mile y de Juan Azcárate Luxán, Director

de la Agencia de la Energía de la Ciudad de Madrid, DirecciónGeneral de Sostenibilidad del Ayuntamiento de Madrid.

Así mismo, la feria sirvió de marco para la presentación delCuaderno CEL: Buenas Prácticas en Planificación de Ventasy Operaciones (S&OP) y Sostenibilidad, elaborado por l CELcon la colaboración de everis y de SAP, y en el que algunas delas empresas más relevantes del sector de gran consumo hanpasado por un proceso de Benchmark sobre sus prácticas yresultados en el ámbito de la planificación de ventas yoperaciones (S&OP), aportando a otras empresas del sectorlas buenas prácticas identificadas y recomendaciones parala mejora de la efectividad de este proceso a nivel táctico ysu implicación sobre la sostenibilidad de las operaciones.

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JORNADA LOS RIESGOS LABORALESEN LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA

El Ayuntamiento de Coslada y el Instituto Regional deSeguridad y Salud en el Trabajo de la Comunidad de Madridcelebraron el pasado 26 de noviembre en las instalacionesdel Centro de Excelencia Empresarial de Coslada (CEXCO)la Jornada Técnica Los Riesgos Laborales en la ActividadLogística, en la que se presentaron un conjunto de nuevebuenas prácticas llevadas a cabo por empresas comoCovidien, STEF Iberia, Norbert Dentressangle, SHL, Seur,Ceva Logistics, Adecco y CTC Externalización para unaadecuada gestión de los riegos laborales en los diferentescampos de las actividades logísticas.

Así mismo, en el acto también se presentó la Guía de RiesgosLaborales en Empresas de Transporte y OperadoresLogísticos. Mª Luz del Hierro, Técnica de la Concejalía deDesarrollo Económico, Empleo, Mujer, Comercio y Turismo delAyuntamiento de Coslada, y José Estrada, Director Generaldel CEL, abrieron la jornada dedicada al análisis de los riesgoslaborales en el sector logístico español. Tras ellos, José LuisVilla, Responsable Proyectos, Centro Español de Logística,analizó los objetivos, desarrollo, trabajo llevado a cabo y lasconclusiones obtenidas de la realización de la Guía de RiesgosLaborales en Empresas de Transporte y OperadoresLogísticos, en la que un grupo de algunas de las principalesempresas con actividades logísticas del país han analizado lasbuenas prácticas que han desarrollado recientemente enmateria de prevención de riesgos laborales dentro del sectorlogístico y de transporte.

Tras José Luis Villa, gran parte de las empresas que hanparticipado en la elaboración de la Guía analizaron suaportación y describieron a través de presentacionesmultimedia y, en algunos casos, vídeos, sus experiencias enla prevención de riesgos laborales. Adelardo Herrera,Warehouse Supervisor de Covidien, Andrea Wagnest,EHS&QA Coordinator de Covidien y Dory Medel, OperationsSupport Clerk de Covidien, se refirieron a sus experienciasen la revisión diaria de parámetros críticos de equipos demanutención de su centro de distribución y a su programa deidentificación de riesgos DWA (Daily Walk Around),destinado a fomentar en los empleados la capacidad deobservación para la detección precoz de riesgos oanomalías. Tras ellos, Francisco Javier Martín, Responsablede PRL y Seguridad de STEF IBERIA, analizó las actuacionesllevadas a cabo por su empresa para minimizar, reducir y

eliminar los riesgos derivados a la exposición de productosquímicos en sus instalaciones de Getafe. Posteriormente,Daniel Lavin, Técnico de Prevención de Riesgos Laborales,Norbert Dentressangle, describió las mejoras introducidaspor su empresa en los procedimientos de carga y descargade mercancía en los muelles de sus naves industriales ylogísticas y gracias a los cuales se han conseguido reducir acero los accidentes ocasionados por desplazamientosvoluntarios e involuntarios de los vehículos en estosprocedimientos.

De seguido, Javier Latasa, Responsable PRL ServicioPrevención Propio, DHL, explicó la experiencia de estamercantil en su Proyecto de formación de maquinaria demanutención, con el que se ha estandarizado losconocimientos y destrezas que deben tener todos suscarretilleros. Inmediatamente después, Fernando Caminero,HSQE Iberia Manager, CEVA Logistics, resumió laexperiencia de CEVA en materia de prevención de riesgoslaborales, centrada en aspectos tales como el análisis de losproductos almacenados para determinar aquellascaracterísticas que puedan resultar peligrosas para sustrabajadores, la elaboración y colocación de señalesespecíficas en las ubicaciones de almacén, la instalación deelementos de estabilización donde sea necesario y lacomunicación y puesta en marcha de las acciones definidaspara cada caso concreto.

A continuación, Juan José Ruiz Ampuero, Product Manager,Adecco, contó la experiencia de esta empresa en laelaboración de un carné por puntos para el uso de carretillasque conlleva la penalización de conductas contrarias a lautilización de carretillas en instalaciones logísticas deacuerdo a un código de circulación y en lanzamiento de lacampaña Superman/Superwoman con la que se pretendeinvolucrar a todos los trabajadores en la prevención deriesgos laborales y que consiste en nombrar a un trabajadorpor semana que queda al cargo de la prevención de cualquierriesgo laboral que pueda producirse. Finalmente, JosepGonzález, Director PRL, CTC, se centró en la experienciallevada a cabo en su empresa consistente en la colocaciónde limitadores de velocidad asociado a altura de mástil decarretilla elevadora retráctil, con lo que se ha conseguidocontrolar el riesgo de vuelco en estos equipos y transmitir alos trabajadores un mayor nivel de seguridad en su labor.

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ACTUALIDAD ASOCIATIVA

EL CEL COORDINA LA REALIZACIÓNDEL II CONGRESODE LOGÍSTICA HOSPITALARIA

María José Álvarez Gil, Catedrática Organización deEmpresas de la Universidad Carlos III de Madrid, JoséEstrada Millán, Director General del Centro Español deLogística, y Marta Alcolea Guerrero, Directora de Gestión ySSGG del Sector de Huesca, y Presidenta del Comité CELLogística Hospitalaria, inauguraron el II Congreso deLogística Hospitalaria que se celebró en el Campus dePuerta de Toledo de la Universidad Carlos III de Madrid.

A continuación, Iker Cano, Consultor en soluciones logísticasde Laboratorios HARTMANN, analizó la aplicación detécnicas lean para la mejora de de procesos mediante laintegración proveedor-hospital, algo que, en su opinión, pasapor estructurar las soluciones en cada caso, contar conconsultoría y servicio especializado, permitir al hospitalfocalizarse en sus tareas de valor y realizar un seguimientoy control online por el hospital.

Seguidamente, Jesús Pérez Toribio, Subdirector deGestión del Hospital Universitario Rio Hortega deValladolid, analizó los cinco años de experiencia que tieneel centro hospitarlio vallisoletano en el TransporteRobotizado Hospitalario. Tras ellos, Ramón García,director de Innovación y Proyectos del Centro Español deLogística, presuntó los resultados que ha obtenido durantesu funcionamiento el Comité CEL de LogísticaHospitalaria, así como el trabajo desarrollado con motivodel Cuaderno CEL Cuadro De Mando para la Gestión deProcesos Logísticos Hospitalarios.

Despúes, Miguel Ángel Pedregal, de Servicio Móvil, pasó areferir la integración de los Servicios Logísticos en elHospital Universitario de Burgos y que ha afectadoconcretamente a la lencería, a su almacén de suministros, ala distribución de comidas y de material estéril.

A continuación, Salvador Martínez Part, Subdirector deGestión del Hospital Fe de Valencia, describió la integraciónde circuitos logísticos que ha llevado a cabo el Hospital dela Fe Porteriormente, Roberto Álvarez, BusinessDevelopment Key Account Integration Range de Generix,analizó el estado de la trazabilidad y la comunicación entrelos actores de la cadena de suministro hospitalaria, conespecial referencia a los ahorros y beneficios que puedeaportar y centrándose en la descripción de algunos casosde éxito.

Finalmente, todos los participantes participaron en unamesa redonda en la que se analizó el presente y el futurode la gestión logística aplicada a las institucioneshospitalarias.

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El Centro Español de Logística, en colaboración con everis ySAP, ha elaborado una nueva guía titulada Benchmarking yMejores Prácticas en la Planificación de Ventas yOperaciones (S&OP) en Empresas de Gran Consumo.

Este trabajo analiza la planificación de ventas y operaciones,como parte de uno de los elementos claves en la toma dedecisiones para el diseño y correcto funcionamiento de lacadena logística, y, gracias a la opinión aportada por undestacado grupo de expertos ue desarrollan su labor enpunteras empresas nacionales e internacionales, proponeuna serie de medidas recogidas a modo de decálogo paramejorar la gestión de la cadena de suministro.

En este documento han participado, entre otros, Bonduelle,Calidad Pascual, Grupo SM, Grupo Bel y Riviana.

En sus páginas se ha tratado de elaborar un análisis delproceso “Sales & Operations Planning (S&OP)” en lasdiferentes empresas participantes en el Grupo de Trabajo através de un benchmarking con el resto de participantes yotras empresas del sector gran consumo), de generar un plande mejora del proceso de S&OP para las empresasparticipantes y aportar las buenas prácticas identificadas aotras empresas del sector y explorar las estrategias desostenibilidad de las empresas participantes en el Grupo deTrabajo, valorar el grado de implementación de estasestrategias a nivel táctico y operativo.

Para ello se han constituido diversos talleres que han puestoen común las diversas prácticas existentes y que hanelaborado una serie de conclusiones.

EL CEL COORDINA UNA NOVEDOSA GUÍASOBRE PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES EN EMPRESASDE GRAN CONSUMO

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ACTUALIDAD ASOCIATIVA

El Centro Español de Logística, en colaboración con ServicioMóvil, ha editado el Cuaderno de Cuadro de Mando para laGestión de Procesos Logísticos Hospitalarios.

Esta publicación nace de los trabajos desarrollados durantevarios años por el Comité para la Mejora de la Eficiencia dela Gestión Logística Hospitalaria, equipo desarrollado por elCEL e integrado por diversas instituciones sanitariaspúblicas y pvivadas, con el fin de hacer frente al impactoeconómico que la función logística supone para lasorganizaciones sanitarias en un contexto de crecientepreocupación por la eficiencia y el control del gasto.

El trabajo culmina la definición de un mapa de procesosconsensuado de la cadena logística en el ámbito

hospitalario, así como en la identificación y construcción deun completo panel de indicadores logísticos a través de laelaboración de una ficha para cada uno de ellos quehomogenice el método de cálculo, con el que se pretendecrear un mecanismo permanente de “benchmark” de gestiónlogística entre hospitales que ayude a identificar puntoscríticos y buenas prácticas que puedan ser de aplicación alresto del colectivo, y que cubre aspectos de la gestiónlogística como las compras, el almacén y la distribución.

Merced a esta publicación, se pretende ayudar a mejorar laeficiencia de la gestión logística de los hospitales fruto delintercambio de información y experiencias , con el fin deencontrar mecanismos de mejora continua en lasorganizaciones fruto de la colaboración.

EL CEL DIRIGE LA ELABORACIÓN DEL CUADERNO DE CUADROS DE MANDOPARA LA GESTIÓN DE PROCESOSLOGÍSTICOS HOSPITALARIOS

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El Centro Español de Logística ha coordinado la elaboración deuna nueva Guía de Buenas Prácticas para la Prevención deRiesgos Laborales en Empresas de Transporte y Logísticaeditada por el Instituto Regional de Seguridad Salud en el Trabajode la Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento de Coslada.

El trabajo refleja el esfuerzo que muchas empresas delsector logístico están realizando para prevenir los riesgos ocombatir la siniestralidad en el ámbito laboral, a partir deacciones, algunas de ellas verdaderamente innovadoras, conlas que se van consiguiendo resultados muy esperanzadoresen el ámbito de la prevención de riesgos.

El objetivo de esta Guía es presentar una muestrasignificativa de experiencias reales de buena práctica quehan sido llevadas a cabo en empresas del sector logístico ydel transporte por carretera, para que puedan ser utilizadascomo referencia por otras empresas del sector, a la hora de

diseñar e implantar medidas o acciones similares antesituaciones de partida parecidas, así como para concienciary animar a las empresas a perseverar en la prevención de losriesgos laborales.

Cada ficha presenta una situación de partida, queaconsejaba la adopción de medidas A continuación, hace unadescripción de la "buena práctica" implantada, y finalmente,se enumeran los resultados obtenidos, así como los pasosque se dieron hasta la implantación de dicha medida y elesfuerzo que supuso para la organización.

En este estudio han participado un grupo de empresas punterasdel sector, como Adecco Outsourcing, Benito Domínguez BSD,BP Oil España, Carreras Grupo Logístico, Ceva Logistics,Covidien Spain, CTC Externalización, DHL, DS Smith, DSV RoadSpain, Logwin Solutions Spain, Norbert Dentressangle,One2One Logistics Solutions, SEUR y STEF Iberia.

EL CEL DIRIGE LA GUÍA DE BUENASPRÁCTICAS PARA LA PREVENCIÓNDE RIESGOS LABORALES EN EMPRESASDE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA

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NUESTROS MIEMBROS ANUNCIAN

NUEVA ERA EN LA INDUSTRIALOGÍSTICA CON LA CONDUCCIÓNAUTÓNOMA DE VEHÍCULOS

DHL ha publicado un nuevo informe de tendencias “Self-Driving Vehicles”, en el que pone de manifiesto loselementos clave y el enorme potencial de la conducciónautónoma para el sector logístico.

El informe muestra casos de buenas prácticas y usosconcretos de vehículos autónomos en diferentessectores y a través de toda la cadena de valor logística.En este sentido, analiza varias aplicaciones que sepueden aprovechar de los vehículos de auto-conducción,entre las que se incluyen:

• Transporte autónomo y de ayuda para el picking enalmacenes.

• Operaciones de logística autónoma a cielo abiertocomo las que se dan en bahías de carga, puertos yaeropuertos.

• Asistencia a camiones y convoyes de carretera en eltransporte de carga.

• La entrega en la última milla.

“A pesar de que algunos almacenes ya han estadotrabajando con vehículos de conducción autónomadurante años, es ahora cuando se está potenciando sudesarrollo, una tendencia que cambiará drásticamenteel sector de la logística”, señala Dr. Markus Kückelhaus,Director de Investigación de Tendencias de DHL. “Elpaso siguiente será su incorporación a la vía pública. Laindustria logística lleva tiempo desplegando solucionesde conducción autónoma en entornos controlados, porlo que se encuentra en una posición privilegiada paraconformar el futuro de los vehículos autónomos”.

GEFCO DA SERVICIO A TALGO EN RUSIAGEFCO España y GEFCO Rusia han firmado un contratocon la española Talgo, líder nacional y uno de losprincipales actores internacionales en el diseño yfabricación de trenes de alta velocidad. Mediante estecontrato, GEFCO se hará cargo del servicio detransporte y distribución, así como de los trámitesaduaneros necesarios para la entrega de seis trenes depasajeros destinados a las líneas Moscú-Berlín yMoscú-Kiev.

Según Diego Díaz, Senior Buyer de Talgo, “cuandorecibimos el encargo de nuestro cliente en Rusia,teníamos claro que necesitábamos contar con unauténtico partner logístico que nos garantizara laentrega de la mercancía en perfectas condiciones, unagran flexibilidad para adaptarse a nuestras necesidadesy que acreditara experiencia en un mercado tancomplejo como el ruso. GEFCO supo cumplir con todosnuestros requisitos y su trabajo supera nuestrasexpectativas”.

CEVA Y L’ORÉAL AMPLÍAN SURELACIÓN EN INDONESIACEVA Logistics ha renovado y ampliado su contrato conL’Oréal en Indonesia, marca líder en productos debelleza.

La relación de L’Oréal y CEVA comenzó hace más de tresaños cuando la compañía entró a gestionar el centro dedistribución de L’Oréal en Bekasi, proporcionandoservicios de almacenaje y distribución, así comoservicios de valor añadido. Según los términos de estarenovación, CEVA llevará a cabo la gestión del almacén,VAS, gestión del tráfico y la logística inversa para unaamplia variedad de productos de L’Oréal que van desdemaquillajes hasta productos de cuidado de la piel y elcabello.

A lo largo de estos tres años de relación, CEVA haconsolidado los distintos centros de distribución bajoun mismo techo, aumentando la eficiencia de losrecursos y optimizando la utilización del espacio paraatender a los planes de crecimiento de L’Oréal.

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IDI GAZELEY INICIA LA CONSTRUCCIÓNDE UN NUEVO CENTRO LOGÍSTICO PARACARREFOUR EN TORREJÓN DE ARDOZ

IDI Gazeley (Brookfield Logistics Properties) haanunciado el inicio de la construcción de un nuevo centrologístico de 23.000 metros cuadrados para Carrefour, unode los líderes mundiales del sector de la distribución.

El edificio se levantará en una parcela de 43.000 metroscuadrados y será un centro logístico especializado en elsegmento de frío (productos refrigerados y congelados)y estará dotado de la última tecnología en suespecialidad. Una vez completado, el nuevo centrologístico se convertirá en uno de los mayores edificiosdedicados exclusivamente al refrigerado y congelado,una de las mayores neveras industriales en España y enEuropa.

NUEVOS TRACTORES DE CONDUCTORSENTADO Y CON PLATAFORMA DECARGA DE LINDE MATERIALHANDLINGCon el fin de ampliar su presencia en el mercado, LindeMaterial Handling amplía su familia de tractores dearrastre y lanza al mercado la nueva gama de tractoresLinde P60 - P80 de conductor sentado y una capacidadde arrastre de seis a ocho toneladas. Asimismo, lacompañía presenta el tractor con plataforma LindeW08, el cual cuenta con una capacidad de 800 kilos yuna potencia de arrastre de siete toneladas.