REvista IDEA Junio 2013 - Copia

IDEA Joven: Competitividad con horizonte hasta 2030 / Empresas y Justicia: La reforma que más preocupaManagement: Nuevas herramientas para tomar decisiones / Benchmarking: En busca de las mejores prácticas

El próximo Coloquio Anual de IDEA propone debatir un desafío: cómo la Argentina puede alcanzar un desarrollo competitivo y socialmente inclusivo, con mejores valores y capital institucional. La cita es en Mar del Plata entre el 16 y el 18 de octubre.

Reportaje: José Nun

"El populismo divide entre amigos y enemigos"

MAyo-JuNIo DE 2013Año XXXVI - Nº 258

ISSN

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Claves para el desarrolloA

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DE

2013

2 l mayo-junio de 2013

mayo-junio de 2013 l 3


IDEA

IDEAEstructura Profesional

Director EjecutivoIng. Ernesto J. Ferrer

Gerente de Foro EmpresarioDra. Mabel López

Gerente de Intercambio Empresarial e IDEA PymeLic. Martín Marconato Gerente de MarketingLic. Gustavo Cepeda

Gerente de Administración y FinanzasCdor. Daniel Dario Arcuri

Gerente de LogísticaSr. Omar Fernando Durán

Gerente General IDEA CentroLic. Ariel Pendino

Escuela de Negocios de IDEADirectorLic. Guillermo Grünwaldt

Directorio de IDEA 2013

INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIALDE LA ARGENTINA

Consejo Directivo IDEA Centro

Presidente

Dr. CP. Gustavo Armendariz, Tempra S.A.

Vocales

Sr. Omar Ávila, Sesa Internacional S.A.

Dr. Luis Carello, Carello, Corbella & Asociados

Lic. Horacio Díaz Hermelo, Nuevo Central Argentino S.A.

CP Julián García, Cablevisión S.A.

Ing. Oscar Genoval, Ingeniería Electrónica Argentina SRL

Sr. Daniel Spessot, La Segunda C.L.S.G.

Ing. Enrique Humanes, Bunge Argentina S.A.

Sr. Félix Lerda, Proviser S.A.

Ing. Avelino Méndez, Televisión Litoral S.A.

Ing. Mario Panella, Wiener Laboratorios S.A.

Sr. Gustavo Badosa, Sancor Coop. De Seguros Limitada

Lic. Isela Costantini, General Motors Argentina S.A.

Dr. Eduardo Selle, Deloitte & Co. S.R.L.

CP Gustavo Barrichi, PWC Argentina

Sr. Marcelo Ajub, Monasterio y Asociados

Sr. Federico Ortega, Rosental S.A.

Presidente: Cdor. Miguel C. Blanco

Director General, Swiss Medical Group

Vicepresidente 1º: Dr. Juan Manuel Vaquer

Presidente, DuPont Argentina S.A.

Vicepresidente 2°: Dr. Guillermo M. Lipera

Socio Gerente, Bulló-Tassi-Estebenet-Lipera-Torassa Abogados

Secretario: Lic. Ignacio Stegmann

Presidente, 3M Argentina & Uruguay

Tesorero: Sr. Guillermo Cascio

Gerente General, Banco Ciudad

Directores

Dr. Roberto Alvarez Roldán, Presidente, Accenture S.R.L.

Sr. Oscar A. Andreani, Presidente, Andreani Logística S.A.

Dr. José A. Aranda, Vicepresidente, Grupo Clarín S.A.

Dr. C.P. Gustavo Armendáriz, Director, Tempra S.A.

Ing. Sebastián Ballerini, Director de Grandes Clientes, Telecom Argentina S.A.

Ing. Martín A. Berardi Just, Director General, Ternium Siderar

Cdor. Alejandro Bottan, Presidente y Ejecutivo Regional Argentina, Paraguay y Uruguay,

General Electric International Inc.

Cdor. Gustavo J. Capatti, Socio, Ernst & Young

Cdor. Eduardo F. Caride, Director Regional para América Latina, Telefónica de Argentina S.A.

Sr. Gerardo Cartellone, Socio Principal, A16 S.A.

Cdor. Javier Casas Rua, Socio Principal y CEO, Price Waterhouse & Co.

Sr. Juan Cocci, Country Manager para Argentina, Uruguay y Paraguay, Prosegur S.A.

Lic. Isela Costantini, Presidente y Directora Ejecutiva, General Motors de Argentina, Uruguay y Paraguay

Cdora. Fabricia Degiovanni, Gerente General, Microsoft Argentina & Uruguay

Ing. Flavio Faria, Director Superintendente, Constructora Norberto Odebrecht S.A.

Ing. Enrique Genzone, Presidente y CEO, Siemens S.A.

Dr. Ignacio González García, Síndico Titular, S.A. La Nación

Ing. Javier Goñi, Gerente General, Alpargatas S.A.I.C.

Ing. Jorge Goulú, Presidente y Gerente General de IBM Argentina

Dr. Carlos A. Haehnel, Chief Executive Officer LATCO, Deloitte & Co. S.R.L

Cdor. Diego H. Juárez, Gerente General para Latinoamérica, First Data Cono Sur S.R.L.

Ing. Jorge La Roza, Presidente, Dow Argentina S.A.

Lic. Gustavo Lopetegui, Gerente General, LAN Argentina S.A.

Lic. Diego Lozano, Director Cono Sur, SAP Argentina S.A.

Cdor. Daniel A. LLambias, Gerente General, Banco de Galicia y Buenos Aires S.A.

Dr. Gabriel D. Martino, CEO & Presidente, HSBC Argentina

Ing. Roberto Murchison, Director Ejecutivo, Terminal Zarate S.A.

Ing. Pablo Orsei, Presidente de Motorola Solutions Argentina S.A.

Sr. Guillermo Pérez, Presidente, GNP Consultores Asociados S.A.

Lic. Lucas E. Pescarmona, Chief Operating Officer, Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.

Dr. Alberto Schuster, Socio Director Ejecutivo, KPMG en Argentina

Ing. Gustavo A. Verna, Presidente, Philips Argentina S.A.

Síndico Titular: Cdor. Gustavo H. Bunge

Síndico Suplente: Cdor. Julio Naveyra

Director Ejecutivo: Ing. Ernesto J. Ferrer

DirectorErnesto Ferrer

EditorNéstor O. Scibona

Comité AsesorRoberto Alvarez RoldanMiguel BlancoGerardo CartelloneJuan CocciErnesto FerrerGuillermo N. Pérez

Coordinación GeneralGustavo Cepeda

Colaboran en esta ediciónDaniel Della CostaCarlos F. EchezarretaAlfredo SainzAdriana LauroCarlos ManzoniGustavo SencioRamón F. PerticarariHugo E. GrimaldiNatalia Donato

Impresión MUNDIAL S.A.

Publicidad Ezequiel Cunha Ferré[email protected]

Diseño gráfico Juan Pablo Ribeirowww.dribeiro.com

IDEA Buenos AiresMoreno 1850, pisos 1º, 3º, 4º y 5ºC1094ABB - Capital FederalTeléfono: 5861-4300Fax: 5861-4399

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InternetE-mail: [email protected]: http://www.ideared.org

Esta publicación es propiedad de IDEA. Material protegido por la Ley 11.723 y su modificación 5.036. Prohibida su reproducción total o parcial salvo autorización expresa de IDEA. Contactarse con el Lic. Gustavo Cepeda al e-mail: [email protected] de la Propiedad Intelectual: 476877

Las opiniones de los entrevistados y el contenido de las notas firma-das por sus autores no implican correspondencia, necesariamente, con el criterio editorial de esta publicación o con los objetivos institucionales de IDEA.

6IDEA ante los

cambios en el marco institucional del país

Por Miguel Carlos Blanco

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44

98

88

José Nun“La visión populista divide a la política entre amigos

y enemigos”

Premio IDEA a Dow Argentina

El secreto de la excelencia

Valores: volver a las fuentesPor Ernesto J. Ferrer

BenchmarkingCompararse, la clave

para mejorar

Canales de ventaUn club de gerentes para

hacerse socio

849º Coloquio Anual

Claves para el desarrollo

48

74

92

Empresas y JusticiaLa reforma que más preocupa

CadenasLa hora del café

para todos

IDEA 2.0Más servicios on line

IDEA CentroLa diversidad en primer

plano

16Idea Joven

Competitividad con horizonte hasta 2030

40

52

76

94

Columnista Las medidas cautelares y la defensa en juicio de las

empresasPor Carlos F. Echezarreta

Gas Natural Fenosa Los que se animan

a exportar

Management Nuevas herramientas para tomar decisiones

Se acabaron las diferencias

Por Daniel Della Costa

20Debate

Las condiciones para un país más competitivo

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58

84

Barómetro Social

Negocios & Cía.

Gestión de las personas

El difícil arte de motivar

Ranking de los libros más vendidos

Carta de apertura

Empresas

Carta de cierre

Intercambio Empresarial

Escuela de Negocios

Humor

IDEAPyME

Lecturas

El país

Nota de tapa

Reportaje

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68

96


n la Asamblea de Socios que tuvo lugar en el mes de abril 2013 he sido nuevamente elegido presidente de IDEA por el período 2013-2014 y por lo tanto quiero, en primer lugar, agradecer a mis colegas empresarios y ejecutivos de sus empresas socias el honor que me han conferido de presidir esta Insti-tución que, por su trayectoria, está en un lu-

gar de preeminencia entre las entidades empresarias argentinas.Este es un año particularmente importante en la vida de nuestra República Argentina por tratarse un año electoral en el que se va a renovar parcialmente el Poder Legislativo y porque están en dis-cusión modificaciones relevantes al esquema institucional vigente en nuestro país. IDEA, como institución, no puede estar ajena a dicha situación porque su estatuto, vigente desde el año 1961, establece claramente que es objeto de IDEA “colaborar y parti-cipar en la creación de las condiciones para el desarrollo y cre-cimiento económico de la comunidad. Los objetivos expresados son enunciativos y no limitativos de otras actividades encamina-das a contribuir al desarrollo y bienestar de la comunidad dentro del marco institucional de la organización republi-cana y los postulados de la libertad.”Por tal motivo, IDEA ha comunicado a miembros del Poder Judi-cial y del Poder Legislativo su opinión sobre la necesidad de que los cambios propuestos al marco institucional que nos rige sean objeto de un profundo y amplio debate con todos los sectores y que se extremen los esfuerzos para alcanzar un amplio grado de consenso ya que lo que está en juego es el pacto social en que se basa nuestro funcionamiento como sociedad.Es el propósito de IDEA seguir siendo un ámbito amplio de dis-cusión y análisis de todos los temas que hacen, como dicen sus estatutos “a la competitividad global del país y aseguran la producción de riqueza y el bienestar general”, despojado de la influencia de intereses sectoriales y gremiales y con una amplia convocatoria y participación de todos los sectores: representantes de los poderes del Estado, empresarios, sindicalistas, académicos y pensadores.

Cordiales saludos,

E

Miguel Carlos BlancoPresidente de IDEA

por Miguel Carlos Blanco

IDEA ante los cambios en el marco institucional del país

Carta de apertura


Te invitamos a nuestra web: www.ideared.orgIDEA Bs. As.: Moreno 1850, piso 3 / tel: + 54 11 5861 4300 (C1094ABB) Buenos Aires

IDEA Centro: Santa Fe 1376, piso 1 y 2 / tel: +0341 440 4123 (S2000AAT) Rosario, Pcia de Santa Fe

IDEA permite a las empresasde cualquier dimensión formar y actualizar sus cuadros gerenciales, intercambiar experienciasen mejores prácticas empresariales y ser protagonistas del quehacereconómico, político y social.

Beneficios para socios• Nexosentrepersonas,empresasydiversos gruposdelasociedad.• RevistaIDEAypublicacionesperiódicassobre temasempresarialesdeactualidad.• Participaciónenlasmúltiplesactividadesexclusivaspara sociosdeIDEAybonificaciónenlasactividadesaranceladas delainstitución.• Asesoramientoaempresaseneldiseñoespecíficode programasparaeldesarrollogerencial,ejecutivo yorganizacional.

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Nota de tapa

49º Coloquio Anual

para el

A toda marcha avanza el diseño de los contenidos para analizar y buscar consensos en el 49º Coloquio Anual de IDEA, que tendrá lugar en Mar del Plata a mediados de octubre. El presidente del encuentro, Jorge Goulu, anticipa que se buscará combinar el debate sobre valores indispensables para el desarrollo inclusivo y competitivo de la Argentina, con la identificación de herramientas

para que las empresas puedan contribuir a alcanzar ese objetivo.

desarrolloClaves


l tradicional Coloquio Anual de IDEA , que en 2013 llega a sus 49 ediciones consecuti-vas, promete combi-nar bajo el título “Ar-gentina: claves para el desarrollo” una amplia

reflexión acerca de los valores que hacen a un adecuado funcionamiento demo-crático, sobre los cuales debería apoyarse la construcción de un proyecto de país orientado a un desarrollo inclusivo y al mismo tiempo competitivo, con la iden-tificación de un conjunto de herramien-tas prácticas que sirvan para ayudar al manejo integral de las empresas.“La idea central es desarrollar los temas y concluir en algo que los participantes se puedan llevar para ejecutarlo en su com-pañía. La preocupación es que todo lo que se discuta no quede en el aire, sino que cada uno lo aplique para ser me-jor empresario, para anotarse en alguna ONG y para construir”, anticipa Jorge Goulu, presidente y gerente general de IBM Argentina, quien este año será el encargado de presidir el Coloquio y en-

Ecabeza el Comité que está elaborando el temario de contenidos que se discutirán durante el encuentro a realizarse en el Sheraton Hotel de Mar del Plata entre el 16 y el 18 de octubre próximo. “La intención de este Comité es que el Coloquio sirva de marco para analizar

las cuestiones estratégicas que llevan a la consolidación de una visión y un pro-yecto común de país, que se oriente a un desarrollo inclusivo y al mismo tiempo competitivo. Queremos seguir mostran-do amplitud de diálogo y diversidad. La idea es que se puedan discutir todos los

Jorge Goulu: “La idea central es desarrollar los temas y concluir en algo que los participantes se puedan llevar para ejecutarlo en su compañía”.

Jorge Goulu, Guillermo Lipera, Roberto Murchison, Gabriel Martino y Miguel Blanco.


temas que hacen a la realidad empresarial argentina desde diferentes puntos de vis-ta, político, económico, sindical, privado, etc.”, añade.El titular del próximo encuentro anual de IDEA refiere que “ya desde el mismo Coloquio anterior estábamos trabajando con lo que debería ser el próximo. En noviembre y diciembre pasado, armamos los principios de trabajo para este año”, explica frente a los encargados de diseñar los cin-co ejes temáticos y la compo-sición de los diferentes paneles (ver recuadro).Un primer objetivo será poner en contexto la realidad y pers-pectivas de la Argentina, a par-tir de la evaluación del Marco Internacional. “En las encues-tas del año pasado la gente nos pidió seguir adelante con es-tos temas, con una mirada en Brasil en primer lugar, aunque en el próximo Coloquio que-remos incorporar visiones es-tadounidenses y europeas. Ese análisis de la situación global permitirá la identificación de tendencias y oportunidades”, explica Goulu.Desde el ángulo de las herra-mientas prácticas, el CEO y presidente de HSBC Argen-tina, Gabriel Martino, uno de los responsables de los

contenidos en cuestiones internaciona-les, enmarca la necesidad de seguir pro-fundizando en el tema, debido a que “el devenir de la economía argentina es fuertemente dependiente de la situación internacional y, quizás en mayor medida que en tiempos pasados, es determinante del precio de nuestros productos expor-tables y de la demanda por parte nuestros

socios comerciales”.“Por lo tanto, resulta un factor funda-mental para proyectar no sólo la fortaleza de la actividad económica en la Argen-tina, sino también las características que pueda tomar el marco regulatorio vigen-te”, amplía Martino.El banquero subraya que nuestro país “es parte de un mundo globalizado y lo que pasa en él es importante para todos. Por más que se ha hecho muy bien en desa-rrollar un mercado interno, nuestra eco-nomía depende y mucho de nuestros so-cios comerciales y los precios de nuestros productos. Es por esto que resulta im-portante poner el foco en Brasil (nuestro principal socio), China (no sólo por su atracción comercial, sino para saber qué pasa con su economía a fin de relacionar-la con los precios de los commodities), Europa (un socio tan importante que hay que preguntarse si despega o no), los Estados Unidos (motor mundial) y Lati-noamérica (socios y espejo)”.En cuanto al eje referido a la Inclusión Social, que cuenta como asesor a Gabriel Castelli, el titular del Coloquio dice que será “uno de los ejes principales de las sesiones, porque estamos convencidos de que no hay desarrollo si no soluciona-mos este tema. No existe una salida para el país si el acceso a una educación de ca-

lidad sigue siendo mejor para los ricos y cada vez peor para los pobres”, explica.Para IDEA, el objetivo de este capítulo será ofrecer una vi-sión “más realista” acerca de la pobreza y la exclusión en la Argentina de hoy, así como el impacto que tiene esta situa-ción en la vida de millones de habitantes, al tiempo que se buscará “reafirmar el concepto que éste es un problema de to-dos, no solamente del Estado” y mostrar caminos posibles de superación, a partir de expe-riencias concretas.Entre las cuestiones más deli-cadas a abordar en los paneles estará el de la pobreza vincu-lada a la desigualdad, ya que “el pobre no tiene libertad de elegir, por lo que su dignidad –dice- se encuentra seriamente afectada”. También se buscará mostrar una visión acerca de la pobreza que vaya más allá de la

• Principales tendencias de la situación internacional Coordinadores: Gabriel Martino y Federico Sturzenegger • Inclusión social Coordinador: Guillermo Lipera Miembros: Ignacio Stegmann, Claudio Rodríguez y Jorge La Roza Asesor: Gabriel Castelli • Construcción de capital institucional Coordinador: Guillermo Lipera Miembros: Ignacio Stegmann, Claudio Rodríguez y Jorge La Roza Asesor: José Nun • Construyendo acuerdos en torno a una nueva estructura tributariaCoordinador: Federico SturzeneggerMiembros: José Urtubey y Gabriel Martino • Infraestructura logística para la competitividad Coordinador: Roberto Murchison Miembros: Gerardo Cartellone, José Urtubey, Isela Costantini Asesor: José Barbero

Los cinco ejes temáticos

Guillermo Lipera: “En materia de capital institucional llegamos a un punto de crisis tal, que ya no se conoce el significado de las palabras y se ha generado un vacío en ese sentido”.


Uno de los ejes temáticos que despierta mayores expectati-vas para quienes tienen a su cargo la organización del 49º Coloquio Anual de IDEA es el referido a la Construcción de Capital Institucional, que se planea abordar desde un enfoque diferente y más original con respecto a los análisis convencionales. La temática partirá del reconocimiento de que las institu-ciones y las prácticas de una sociedad son una suerte de “lenguaje” en el cual se expresan sus valores e ideas funda-mentales y constituyen una ética concreta que define qué está bien y qué está mal, qué es aceptable y qué no, cuáles son los niveles de desigualdad, de pobreza o de explotación que resultan admisibles, cómo deben ser las relaciones de familia y de género, si se tolera o no la corrupción tanto pública como privada, etc.Desde un punto de vista teórico, hay coincidencias en que

el tema comienza a tornarse preocupante cuando áreas im-portantes de ese lenguaje empiezan a vaciarse de contenido, cuando mucho de lo que se dice no se corresponde con lo que se hace y se ingresa así en un clima de crisis institucional, que deslegitima cada vez más a la política y suele llevar a los ciudadanos a refugiarse en un individualismo que agrava el problema. Pero, como toda crisis también abre la oportunidad de un replanteo de una serie de premisas mayores que no pueden darse por descontadas, el Coloquio tiene el propósito de plantear hasta qué punto se encuentra la Argentina en esta si-tuación o se va acercando peligrosamente a ella; cuáles serían las responsabilidades que les cabrían a los poderes públicos y a los empresarios y cómo se debería encarar un fortaleci-miento y/o una reconstitución de las instituciones afectadas, en los planos normativos y fácticos.

Otro enfoque sobre el capital institucional

falta de recursos económicos: por ejem-plo, vivienda poco digna, trabajo infor-mal, deficiencias en el acceso a la salud, educación empobrecida, lento y costoso acceso a la Justicia, etc.En este punto, también “se profundizará sobre la problemática de los jóvenes que no trabajan ni estudian, con ejemplos de casos que han logrado revertir en parte este problema”, agrega Goulu. “Vamos seguir también este año abordando el ca-pítulo de la inserción de los jóvenes en el trabajo, ya que el año pasado fue increí-ble el impacto que tuvo y nos pidieron volver a insistir sobre el tema”.

Otro capítulo que despierta crecientes expectativas y promete captar un fuerte interés es el referido a Construcción de Capital Institucional. El responsable del Coloquio sintetiza su importancia definiendo que “si bien sabemos hacia dónde vamos, en el Coloquio vamos a concentrarnos en las cosas que hacen falta para que las empresas puedan fun-cionar adecuadamente en la Argentina, un temario muy amplio, sin dudas, que va desde la cuestión institucional hasta la transparencia de los procedimientos”.Guillermo Lipera, socio gerente de Bu-lló-Tassi-Estebenet-Lipera-Torassa Abo-

gados y responsable de darle contenido a este capítulo, sobre el cual está asesoran-do al Comité el politólogo José Nun (ver reportaje en esta misma edición), sostiene que en materia institucional las palabras han ido cambiando de sentido: “Demo-cracia para algunos significa algo y para otros, otra cosa; Constitución es blanco para algunos y negro para otros; hoy, la voluntad del pueblo expresada cada cua-tro años esta por encima de lo que dice la Carta Magna, el llamado ‘constituciona-lismo popular’. Llegamos a un punto de crisis tal, que ya no se conoce el signifi-cado de las palabras y se ha generado un vacío en ese sentido”, diagnostica. En cuanto al trabajo que se hará en el Coloquio, Lipera propone “resignificar nuevamente el contenido de las palabras e ir a la raíz con opiniones de todos los sectores. Buscaremos esas raíces primeras y trataremos de reconstruir, a partir de eso”, añade como propuesta de trabajo “Esa reconstrucción comenzará por vol-ver a interpretar el constitucionalismo, que nació como una manera de poner-le freno a los excesos de poder. Con este esquema el pueblo elige y le concede fa-cultad de gobernar a un político, le da un mandato, pero lo vigila a través de los organismos estatales de contralor y con la Justicia. Pero esto se ha cambiado por aquello de ‘cuando me votas me das un cheque en blanco por cuatro años’. Hay personas conscientes de este desvío, pero otros usan estas ideas para seguir en el poder”, explica Lipera. Por último, el experto se pregunta:

Roberto Murchison: “Queremos focalizarnos en

los cuellos de botella que traban la competitividad en materia de logística e

infraestructura”.


“¿Qué empresa puede funcionar en un sistema político donde el elegido por el pueblo está por encima de la Constitu-ción? Imposible. Vamos a encararlo por allí”, promete (ver recuadro).La apertura de la última jornada del 49º Coloquio Anual se hará con el análisis del Sistema Impositivo actual, con la idea de brindar “respuestas concretas que contribuyan a un verificar su impacto sobre el desarrollo de un modo muy di-dáctico. Queremos hacer algo muy prác-tico para la gente que no está en el tema, tomar experiencias de otros países y aún

de la Argentina de otras épocas”, sintetiza Goulu. Esta área es coordinada por Fede-rico Sturzenegger, presidente del Banco Ciudad y su desarrollo apunta a buscar acuerdos que permitan a la Argentina dis-poner de una nueva estructura tributaria, más equitativa y funcional al objetivo de alcanzar un desarrollo competitivo desde el punto de vista económico e inclusivo desde el punto de vista social. Otro de los ejes del Coloquio pasará por poner énfasis en los temas de Infraes-tructura y Logística para la Competi-tividad, todo un desafío dirigido a con-

tribuir al desarrollo productivo. En ese sentido, el director ejecutivo de Terminal Zárate, Roberto Murchison anticipa que “en los Precoloquios del NOA (Sal-ta) y del Centro (Rosario) se presentarán trabajos sobre temas de interés regional, mientras que en Mar del Plata “se abor-darán temas de alcance nacional”.El empresario señala que, para el Colo-quio, “queremos focalizarnos en cuáles son los cuellos de botella que traban la competitividad. A todo el mundo le gus-tarían más autopistas, más trenes, pero el enfoque va ser apuntar a las trabas que frenan el crecimiento y ver cómo ir para adelante”. Al respecto, añade que se trabajará “el futuro de la matriz de cargas del país como un enfoque abarcativo, que permi-tirá identificar los principales retos que enfrenta la Argentina para lograr una infraestructura logística que contribuya además al desarrollo sustentable”.Probablemente, añade Murchison, se apunte a identificar “las mejores prácti-cas que están adoptando otros países en materia de políticas nacionales de logís-tica, así como los desafíos que plantea la ampliación y la mejora de la red de ca-rreteras”. Por su parte, el presidente de IDEA, Mi-guel C. Blanco, enfatiza que el próxi-mo Coloquio Anual incluirá, como es tradicional, una amplia convocatoria a todos los sectores y “será una excelente oportunidad para demostrar la plena vi-gencia de los objetivos del Instituto, en términos de contribuir al desarrollo y el bienestar de la comunidad, en el marco institucional de la organización republi-cana y sus postulados de libertad”. Goulu confía en que, una vez más, la se-sión interactiva alcance “mucho protago-nismo”, ya que los temas del primer día van a ser muy importantes como “para pedir la opinión de todos los asistentes y para reflexionar”, dice. Para el titular del Coloquio, la experiencia del último encuentro de IDEA indica que la partici-pación resulta ser “un disparador, ya que la gente se expresa”.El cierre del encuentro de este año vol-verá a sumar un espacio que, como es habitual, estará dedicado al análisis de la coyuntura política y económica actual. En este caso, más que oportuno ya que el Coloquio tendrá lugar justamente dos semanas antes de las elecciones legislati-vas del 27 de octubre.

Gabriel Martino: “Por más que se ha hecho muy bien en desarrollar un mercado interno, nuestra economía depende y mucho de nuestros socios comerciales y de los precios de nuestros productos exportables”.

Miguel Blanco: “El próximo Coloquio

Anual será una excelente oportunidad

para demostrar la plena vigencia de los

objetivos del Instituto”.


Competitividad con horizonte hasta 2030

En su programa de actividades para este año, IDEA Joven dará prioridad a la mejora de la competitividad a largo plazo en la Argentina con un horizonte hasta

2030, dado que es una de las claves para el desarrollo del país y el entorno en que deberán desenvolverse los futuros líderes empresarios. Ya elaboró un amplio documento sobre este desafío y convoca a especialistas a debatir enfoques sobre

las distintas dimensiones de la competitividad argentina.

IDEA Joven

Sebastián Martínez: “Es el empresariado el que hace la competitividad y son las personas las que hacen las instituciones”.

Maximiliano Leiva: “Si no

participamos de estas decisiones, estamos dejando el lugar para que

otros decidan por nosotros”.


Sebastián Martínez, presidente del Comité IDEA Joven, explica que después de dos años de trabajo para delinear las principales cualidades y caracte-rísticas que deberá reunir el “dirigente empresario 2020”, el nuevo desafío de este espacio en 2013 será continuar profundizando el tema de la com-petitividad, ya que aparece como la condición fundamental en la cual deberán desenvolverse

esos dirigentes en un largo plazo, que puede situarse en el año 2030. “Es el empresariado el que hace la competitividad y son las per-sonas la que hacen las instituciones. Por lo tanto, si nosotros no nos involucramos ahora, después no nos quejemos si las cosas no cambian”, sostiene. Martínez agrega que “es clave encontrar el espacio donde cada uno pueda desarrollarse y aportar su gra-nito de arena. IDEA Joven es uno de esos espacios. Podemos influir en el destino del país; depende de nosotros.” La presentación del programa de actividades para 2013 se rea-lizó durante un desayuno de trabajo en el cual, además de los miembros del Comité IDEA Joven, participaron las autorida-des de IDEA y numerosos representantes de diferentes empre-sas e instituciones. En esa oportunidad, se desarrolló también un panel en el que disertaron el filósofo Tomás Abraham; la vicejefa de gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, María Eugenia Vidal; Clarisa Estol, directora del Fondo de Inversión en Tierras y Pablo Saubidet, presidente de iPlan, con la coordinación del periodista Francisco Olivera, del dia-rio La Nación (ver página 14).La convocatoria sorprendió hasta a sus propios organizadores. Fue tanta la gente que asistió a la reunión de lanzamiento de las actividades de IDEA Joven, que el personal del Sheraton Li-bertador, donde se sirvió el desayuno de trabajo, debió agregar asientos a quienes llegaron algo retrasados a la cita. Luego del saludo de bienvenida y los agradecimientos de Mar-tínez, el vicepresidente de IDEA Joven, Maximiliano Leiva, hizo un repaso de las tareas llevadas adelante por el comité y los logros alcanzados durante 2012.Leiva recordó, entre otros temas, que el año pasado cuando el comité trató la cuestión de la calidad institucional, contó con la presencia de Ricardo Recondo, miembro del Consejo de la Ma-gistratura, un organismo que pocos días después empezó a ser noticia en los diarios y aún continúa siéndolo. Cuando realizó un debate sobre infraestructura y se recibió la visita de Guillermo Die-trich, subsecretario de Transportes de la ciudad de Buenos Aires, coincidentemente se declaró un paro por diez días del personal de subterráneos y, cuando se hizo una actividad sobre educación, con la presencia de autoridades del área en la ciudad de Buenos Aires, se terminaban de superar las tomas de colegios de la Capital. Dijo que esas coincidencias muestran que están sobre los problemas y con las personas que toman las decisiones, que son quienes van a marcar la competitividad de la Argentina de 2020 ó 2030.“Hoy, desde nuestro espacio, tenemos que empezar a discutir estos temas, porque de esa forma podremos lograr que nos es-cuchen; que esas personas que están tomando las decisiones sepan qué pensamos y qué queremos los ejecutivos jóvenes. Y hacerlo a conciencia, hacerlo con un documento, con charlas, invitando a gente que sabe, que entiende de estos temas e ir madurando ideas y sentirnos partícipes de esto. Si no partici-pamos de estas decisiones, estamos dejando el lugar para que otros decidan por nosotros”, apuntó Leiva.

Sebastián Martínez también alentó a los asistentes a sumarse y participar activamente en IDEA Joven. “Estamos tratando temas de la coyuntura, pero solos no podemos. Necesitamos más par-ticipación y mucho más compromiso. Para convencerlos, les voy a contar qué es lo que vamos a hacer durante 2013, porque este año hay un cambio en la forma de laburo, que es interesante que lo conozcan”, les dijo. Explicó que IDEA Joven no va a trabajar más sobre las comisiones, como lo venía haciendo, sino que a partir de este año trabajará sobre proyectos. Proyectos que se ori-ginaron en el Comité de IDEA Joven, son continuidad de lo que se hizo en 2012 y que tendrán mucho de nuevo durante 2013. El principal desafío de IDEA Joven, el gran proyecto a desarro-llar y que será el eje de toda la actividad del comité, es la competi-tividad. La competitividad es la característica que va a dominar el entorno futuro, en el cual se va a desenvolver el dirigente 2020, cuyo perfil ha sido delineado minuciosamente por los ejecutivos sub 40, a lo largo de los últimos dos años y medio. “Hicimos una radiografía del dirigente 2020 y, cuando la tuvimos, nos pre-guntamos bajo qué condiciones se va a desempeñar ese dirigente y qué podemos hacer nosotros desde ahora para incidir y lograr que esas condiciones sean las mejores”, señaló.

Tres ejes de abordaje El plan de acción de IDEA Joven tiene, como objetivo general, contribuir al desarrollo productivo y competitivo de las empre-sas e instituciones, para que la Argentina se integre al mundo moderno y desarrollado. Para alcanzar esa meta, la propuesta es avanzar sobre tres grandes ejes, sobre los cuales ya se elaboró un primer documento de trabajo que, a su vez, abarca varios temas (ver recuadro):

• Competitividad a escala global. Tendencias de la inversión extranjera directa; la Argentina y su competitividad en el mer-cado mundial y la calidad institucional.• Competitividad en la empresa. Tecnología/innovación; gestión de Recursos Humanos; responsabilidad sustentable; la gestión ambiental como ventaja competitiva.• Competitividad fuera de la empresa. Políticas a desarrollar por los poderes públicos; indicadores de competitividad inter-nacional; desafíos para el empresario argentino 2020.

Entre los proyectos previstos para 2013, Martínez mencionó ade-más la continuidad de los trabajos que comenzaron el año pasado con IDEA Centro, en Rosario, extendiendo el accionar de IDEA Joven fuera del ámbito de Capital y Gran Buenos Aires. También se hará un relanzamiento del Programa de Formación Gerencial basado en el dirigente 2020, con la intención de formar a los par-ticipantes en temas tales como la relación con el sindicalismo o el manejo de variables económicas, como la inflación.Este año se trabajará asimismo en la segunda edición del Pre-mio a la Excelencia Institucional Empresaria, porque se consi-dera que puede influir para que en las empresas haya más com-petitividad y con la intención de que este año haya más pymes compitiendo. También se va a continuar con el acercamiento a otras asociaciones de jóvenes, del Colegio de Abogados, de la UIA, de CAME, etc., para armar una agenda común con la finalidad de influir en la definición de políticas públicas que promuevan la competitividad.


Martínez señala que todo esto se llevará adelante paralelamente con la intención de continuar y profundizar los trabajos en las distintas comisiones de IDEA, en IDEAPyme, en los Preco-loquios y en el Coloquio Anual. “Y uno de los proyectos más

ambiciosos que tenemos es el cierre del año de IDEA Joven: pensamos en una jornada completa, analizando problemáticas que aquejan a nuestra generación, obviamente focalizada en la competitividad”, indica.

Bajo el título “Argentina 2030: El desarrollo a través de la competitividad”, IDEA Joven elaboró un amplio documento sobre los desafíos para mejorarla a mediano y largo plazo en distintas dimensiones, que ya está disponible en la pági-na web del Instituto (www.ideared.org). El trabajo es el resultado de dos años de traba-jo y divide el análisis de la competitividad en tres grandes capítulos: a escala global; dentro de las empresas y fuera de las empresas. Con respecto a la Falta parte de competitivi-dad a escala global, el documento recuerda que en el período 2000/2011 la inversión ex-tranjera directa (IED) en los países de Améri-ca del Sur creció de aproximadamente 58.000 millones de dólares anuales a más de 120.000 millones y se dirigió especialmente a sectores asociados a recursos natura-les y a servicios. Pero repara en que, tras la crisis financiera global de 2008/9, Brasil, Chile y Colombia continuaron re-gistrando récords de IED, mientras la Argentina cedió par-ticipación frente a otros países como Perú y Uruguay. En este sentido, destaca que la Argentina cuenta con capital hu-mano y recursos naturales suficientes para poder competir y generar atracción de inversiones externas en áreas que aún siguen mostrando ventajas comparativas (como agricultura y energía). Para lograrlo –añade- necesita del compromiso empresarial para aumentar inversiones en el desarrollo del capital humano y también del compromiso del Estado para diseñar y aplicar políticas públicas de largo plazo, con foco en el desarrollo económico, menor inflación y mayor creación de empleos, continua apertura a mercados internacionales, seguridad jurídica y respeto por las instituciones, así como promover un banco de desarrollo enfocado a políticas estra-tégicas de generación/sustitución de divisas y especialización en áreas clave. “Claramente el desafío es lograr una articula-ción público – privada capaz de trabajar en la generación de consensos sociales para abrir espacios que permitan impulsar políticas públicas que fomenten el desarrollo sustentable para la Argentina”, enfatiza.En cuanto a la competitividad dentro de la empresa, el do-cumento de IDEA Joven pone énfasis en la necesidad de se-guir promoviendo la innovación tecnológica, al subrayar que en la Argentina puede ser una ventaja competitiva, dado que actualmente existe una significativa política de ciencia, técnica e innovación productiva. Para ello propone que los empresa-rios intensifiquen acciones tales como convenios con univer-sidades; participación activa con instituciones estatales dedi-cadas a la investigación (por ejemplo, INTI, Conicet); mayor inversión en aéreas de Investigación y Desarrollo (I+D); financiación pública para el desarrollo de nuevas tecnologías y utilización de subsidios para la innovación, especialmente

co-financiamiento con fondos públicos. Para-lelamente, plantea que la gestión de los Re-cursos Humanos es el fundamento clave de la competitividad de las empresas, ya sean mul-tinacionales o PyMEs, poniendo énfasis en el potencial de la denominada Generación Y para armonizarla con la experiencia de su predece-sora, la Generación X. Otro desafío –agrega- se encuentra en mejorar el clima laboral para evi-tar conflictos y solapamientos salariales; gestio-nar la diversidad; integrar equipos de trabajo flexibles con movilidad funcional y promover compensaciones adicionales; liderazgo por ob-jetivos; premios por productividad grupal; ca-pacitación permanente; comunicación; nuevas

tecnologías y automatización de procesos. También enfatiza en la responsabilidad sustentable de las compañías en la preserva-ción y mejora del medio ambiente.El tercer y último capítulo del documento aborda la competi-tividad fuera de la empresa y destaca el rol del Estado como potenciador y oferente de ventajas comparativas y competiti-vas, tanto a nivel nacional como internacional. “En una econo-mía global que sigue creciendo y cambiando muy rápidamen-te, las empresas que no sean competitivas internacionalmente sólo podrán luchar en los mercados internos de sus países, comparativamente más reducidos que los globales”, afirma. En este sentido, el trabajo presenta un esquema sobre las polí-ticas públicas que el Estado debería llevar adelante en distintas áreas para ofrecer mayores ventajas comparativas y competiti-vas, diferenciando las que corresponden al Poder Ejecutivo, al Poder Legislativo y al Poder Judicial. También destaca que la gestión de políticas públicas pro-competitividad debe darse a nivel nacional, provincial y municipal. El tramo final del amplio trabajo advierte sobre el retroceso de la Argentina en varios rankings internacionales de competiti-vidad y plantea como desafío para el futuro “dirigente empre-sario 2020” modificar esta tendencia, con acciones estatales y otro protagonismo empresarial. “Un protagonismo que no implica sustituir al Estado –subraya - sino llevar adelante dos tipos de acciones: una, que las empresas sean cada vez más competitivas a través de la inversión en tecnología e innova-ción; y dos, generar una acción empresaria colectiva para fo-mentar, influenciar y pedir el correcto trabajo del Gobierno para mejorar la oferta de ventajas comparativas y competiti-vas”. En este último aspecto, enfatiza que también el tejido empresario argentino debe mejorar, ya que en la actualidad existen más de 800 cámaras empresarias con un promedio de 103 socios cada una y esa representación se muestra sin articu-lación, muy superpuesta y, más aún, no cuenta con un lideraz-go claro, que permita alinear esfuerzos tras objetivos comunes al momento de articular su accionar con el sector público.

El desarrollo a través de la competitividad


urante el debate or-ganizado por IDEA Joven, el filósofo Tomás Abraham a-bordó el tema “De-mocracia y competi-tividad”, planteando

la situación política, económica y social que vive el país y, entre otros conceptos, dijo que no se puede hablar de competi-tividad como si fuera un tema solamente económico, ni siquiera situándolo en lo institucional. El tema requiere, además, reflexionar sobre los costos de la compe-titividad para que no quede convertido en un tema frívolo.“El paradigma de la competitividad es el diagramado por la República Popular China. Marca los niveles y los umbrales de la globalización en términos econó-micos”, apuntó. Aseguró que la compe-titividad es un tema político y también cultural, remite la disciplina social, a la productividad, a una política poblacio-

Las condiciones para un paísmás competitivo

nal o biopolítica, que incluye sistema de vigilancia y seguridad. Políticas demo-gráficas, movimiento migratorio, po-tenciación de cuerpos y cerebros y a un poder pastoral que instala un sistema de obediencias y creencias. Y además se co-necta con el modo en que se distribuye la riqueza social producida.Más adelante Abraham expresó que nues-tro país, que se ubica en una región que se hace fuerte con la energía y los alimen-tos, es miembro de un trío que tiene en el centro a Brasil y en sus alas a la Argentina y a Venezuela, en confrontación con otra visión de la política que la quiere inscri-bir en otros ejes, llamados occidentales y europeos. Dijo que tenemos la particula-ridad, más allá de esta confrontación de visiones, de que nos gobierna un tipo de políticos que hacen de la confrontación su modo exclusivo de perpetuarse en el poder. “Podría considerarse que la labor legislativa abocada a profundizar las divi-siones, fuera en ciertos casos una función

Tomás Abraham:

“Nos gobierna un tipo de

políticos que hacen de la

confrontación su modo

exclusivo de perpetuarse en

el poder”.

María Eugenia Vidal: “Desde

la CABA se promueven

políticas que acompañan

y facilitan la competitividad de las pymes, de los emprendedores y

de las empresas consolidadas”.

necesaria en la dinámica de la política, más si se es opositora. Pero, al frente de un Ejecutivo, la carencia de poder nego-ciador, de espíritu conciliador, de visión integradora, maquillada con consignas de una ideología revanchista y de chan-taje moral, favorece el choque entre sec-tores con perspectivas nada alentadoras respecto de una democracia que no sea un gobierno de ricos votado por pobres, como se define al populismo con urnas, con la temida consecuencia de la genera-ción de focos de violencia, graduales y en aumento”, señaló.María Eugenia Vidal basó su exposición en políticas que acompañan y facilitan la competitividad de las pequeñas y media-nas empresas, de los emprendedores y de las empresas consolidadas del sector privado de la Ciudad de Buenos Aires. Explicó que en la ciudad hay alrededor de 150.000 empresas y unidades produc-tivas, aproximadamente el 80% son mi-croempresas, que generan empleos para más de 2 millones de personas. Y apuntó que ahí el gobierno de la Ciudad ha de-finido tres ejes de trabajo: el acompaña-miento y asistencia financiera y técnica durante todo el proceso; la instalación a partir de 2007 del Centro de Atención al Inversor, y la creación de distritos o clus-ters donde se aglomeran empresas de un mismo sector en una determinada zona geográfica de la ciudad, en general de-primida, para generar en conjunto con el Estado el crecimiento de esa zona.

D

Debate


En cuanto a las políticas de acompaña-miento, mencionó el Programa de Desa-rrollo Emprendedor, fundamentalmente dirigido a la asistencia técnica, por el cual pasaron más de 11.000 emprendedores, convirtiéndolo en el programa más gran-de del país y de América latina destinado a emprendedores. Una segunda iniciativa tiene que ver con la incubación de em-presas. “Tenemos la línea de incubación física de empresas vinculadas con tecno-logía, y el Programa Incuba, que abarca a más de 40 empresas que tienen que ver con el diseño, la innovación y el creci-miento en el Centro Metropolitano de Diseño Barracas”, comentó Vidal.Luego señaló un tercer eje, más tradi-cional, que tiene que ver con el crédito y el subsidio y que apuesta al pequeño emprendedor cuando recién empieza, dándole un subsidio desde el Ministerio de Desarrollo Económico, para su creci-miento en una línea de hasta 85.000 pe-sos. Por este programa han pasado 700 empresas desde 2007, y sigue vigente. Después, ya desde el Banco Ciudad, se otorga una línea de préstamos a pymes, con tasas que van del 12 hasta el 17%, de hasta 400.000 pesos. Vidal indicó que el Banco Ciudad es el que otorga la mi-tad de los créditos a las pymes de la Ciu-dad de Buenos Aires. Clarisa Estol, por su parte, aclaró que el tema de la competitividad se refiere a una relatividad, porque se es competi-tivo comparado con algo. Por eso dijo

que, como formato, se refería al índice de competitividad global del World Eco-nomic Forum, porque da un formato como para poder discutir. Apuntó que en el índice de competitividad global 2012/2013, la Argentina aparece bastan-te relegada, ubicada en el puesto número 94 entre 144 países, cuando el año pasa-do estaba en el lugar 85. En contraposi-ción, destacó que Chile está en el puesto 33º, Brasil en el 48º, Uruguay en el 64º y Ecuador en el 86º.“Un tema puntual que me parece impor-tante y que a la Argentina le falta es la meritocracia –aseguró Estol- creo que es un factor fundamental para la competiti-vidad, es muy importante y no lo hemos tenido mucho en cuenta para nuestro país y es algo sobre lo que tendríamos que tra-bajar. Siempre digo que la envidia puede ser una cosa buena, una cosa para supe-rar.” Opinó que hay temas que no son solamente económicos sino que son cul-turales o psicológicos, y que muchos eco-nomistas dicen que la Argentina es muy difícil de analizar porque sus problemas no son solamente económicos. Dijo que en la competitividad se resumen muchos de esos factores y el hecho de que Argen-tina esté tan abajo no nos tiene que depri-mir sino que tiene que hacernos trabajar a todos en conjunto y ser optimistas.La visión positiva la trajo Pablo Saubi-det, al considerar que estamos en un muy buen momento para invertir y desarrollar negocios de largo plazo en la Argentina

Clarisa Estol: “A la Argentina le falta meritocracia, que es un factor fundamental para la competitividad”.

en las condiciones presentes, a partir de lo que nos va a deparar el plan de de-sarrollo económico, social y político del país. Afirmó que, como país, la Argen-tina ha logrado una estabilidad política muy saludable, por dos razones: porque todo lo que falta en materia de desarro-llo institucional es desde el marco de una estabilidad política que con el tiempo se podrá resolver y porque los empresarios tienden a privilegiar esta estabilidad por sobre situaciones revolucionarias donde eventualmente alguno puede hacer un gran negocio, pero que en términos ge-nerales se pierde mucho valor.“Estamos cumpliendo 30 años de demo-cracia y con todos los errores que hemos cometido como país, hemos administra-do dentro del marco democrático varias crisis grandes, como la hiperinflación del ´89 y la crisis de 2001/2002. Creo que hay una toma de conciencia mayor de la sociedad en general, y de los gobier-nos en particular, de la importancia de la caja fiscal. Los gobiernos, al igual que las empresas, quiebran por problemas finan-cieros y no por problemas económicos o de otra índole y estamos dentro de un bloque regional que también nos contie-ne desde el punto de vista político. Creo que este es el mejor contexto para ir desa-rrollándonos y corregir todos los errores políticos e institucionales que tenemos”, concluyó Saubidet.

Ramón F. Perticarari

Pablo Saubidet: “Creo que este es el mejor contexto para ir desarrollándonos y corregir todos los errores políticos e institucionales que tenemos”.


os casi mil participan-tes del Coloquio 2012 de IDEA lo eligieron, a través del flamante sistema de voto inte-ractivo, como el expo-sitor de mayor interés. Incluso por encima del

ex presidente brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva, quien se perfilaba en los papeles como orador “estrella” del encuentro. El abogado y politólogo José Nun habló allí de las fortalezas y debilidades de la Argentina; de la difícil convivencia entre

democracia y capitalismo en el mundo; de los riesgos del populismo y de la in-flación; de la necesidad de tolerancia política para concertar políticas públicas y del desafío de conciliar crecimiento económico con igualdad. El objetivo de este reportaje fue profundizar algunos de esos conceptos y sus respuestas des-embocaron casi invariablemente en la actual situación política argentina. Nun habla desde sus amplios conocimientos académicos y muchas veces se apoya en citas de grandes intelectuales de todos los tiempos. Pero también desde su vasta

Reportaje

José Nun

El politólogo y ex secretario de Cultura reflexiona sobre la situación argentina y advierte sobre los riesgos del populismo. También marca la diferencia entre partidos políticos y facciones; cuestiona la reforma judicial y reclama mayor

compromiso de los empresarios con el futuro del país.

L

enemigos

experiencia dentro y fuera del país. Con más de 50 años como abogado, gradua-do con diploma de honor en la UBA, en 1962 se especializó en desarrollo econó-mico y dos años más tarde obtuvo pos-grados en sociología y en ciencias polí-ticas en la Universidad de París, donde fue discípulo de Alain Touraine. Luego fue profesor en la Universidad de Cali-fornia en Berkeley (EE.UU.) hasta que pasó a trabajar en la CEPAL en épocas de Raúl Prebisch. En 1970 fue invitado por la Universidad de Toronto y durante la dictadura militar alternó su actividad

“La visión populista

dividea la política entreamigos y

”


“Desde la Revolución Francesa hasta el año 2000 quienes ya estaban en el poder han ganado el 80 % de las elecciones celebradas en el mundo. Cuando a esto se le suma una vocación facciosa y no virtuosa de los dirigentes y su deseo de perpetuidad, la democracia pierde sentido”

entre esa universidad canadiense y la sede mexicana de Flacso, hasta que regresó a la Argentina en 1984. Aquí fue investiga-dor superior del Conicet (desde 1985); rector del Instituto de Altos Estudios Universitarios de la Fundación Banco Patricios (1992/1998), que creó; direc-tor fundador del IDAES, Universidad Nacional de San Martín (1998/2004 y 2009 hasta hoy); y presidente de la Fun-dación de Altos Estudios Sociales (desde 2010), además de autor de numerosos li-bros. Aunque se desempeñó como secre-tario de Cultura de la Nación entre 2004 y 2009, Nun no se priva de cuestionar algunas concepciones y actitudes del go-bierno de Cristina Kirchner, ni iniciati-vas como la controvertida reforma del Poder Judicial. También sostiene que los empresarios deben abandonar su silencio y su conducta cortoplacista para abrir nuevos horizontes. Y dice que el objetivo de largo plazo para la Argentina debería ser una versión propia de un modelo so-cioeconómico parecido al de los países nórdicos. A continuación, los tramos sa-

lientes de la extensa entrevista, realizada a mediados de abril antes de que otras sorpresas oficiales sacudieran el tablero político y económico argentino.

- En el último Coloquio de IDEA Ud. planteó la tensión que existe entre de-mocracia y capitalismo. ¿En qué con-siste? - La tensión surge de la dificultad de combinar dos regímenes fundados en

principios opuestos: en cualquiera de sus versiones, la democracia tiene por base a la igualdad; y el capitalismo, a la des-igualdad. Lo notable es que, hasta hoy, conocemos capitalismos sin democracia, pero no democracias sin capitalismo. Dicho esto, subrayo mi alusión a las distintas versiones, porque nunca ha ha-bido un capitalismo ni una democracia sino diversos tipos históricos de ambos. Por ejemplo, en los años de la segunda posguerra, la alquimia keynesiana con-dujo en Europa Occidental al estableci-miento de varios “estados de bienestar” (o “estados sociales”, como prefieren los alemanes) que liquidaron el desempleo, mejoraron fuertemente la distribución del ingreso y le dieron al trabajo segu-ro y bien remunerado un estatuto se-mejante al del derecho de propiedad. El problema es que, por múltiples razones, después de tres décadas esto desembocó en procesos inflacionarios que erosiona-ron la inversión, los salarios y el empleo y promovieron el ascenso del llamado “neoliberalismo”, enemigo declarado del

“Pocas veces hubo en la Argentina tanto abuso en la propaganda del Gobierno;

que el canal público de TV transmita solamente

opiniones que le son favorables; o que se abuse casi a diario de la cadena nacional. A esto es difícil considerarlo una democratización de los

medios”


“estado de bienestar”. El capitalismo fi-nanciero pasó a dominar la escena en de-trimento del capitalismo industrial y una de las consecuencias más visibles fue un aumento considerable de la desigualdad económica que, a su vez, incide directa-mente sobre la igualdad política.

- ¿A qué atribuye la actual división de la sociedad argentina?- Básicamente a una concepción política como la que está primando, que divide a la sociedad entre amigos y enemigos. No se trata de una interpretación, sino de algo absolutamente explícito y hasta valorado por quienes lo impulsan desde el gobierno. Después esto fue racionali-zado en términos de una teoría del popu-lismo, según la cual el pueblo –entendido como los desposeídos, los más vulnera-bles, la masa pobre de los trabajadores, las mujeres discriminadas, más otros seg-mentos como, por ejemplo, los pueblos originarios o quienes tienen preferencias sexuales diferentes- plantea reivindicacio-nes y demandas insatisfechas, que no son homogéneas. ¿Qué necesitan, entonces, dada su heterogeneidad? A un líder capaz de volverlas equivalentes y de potenciar-las, dotándolas de una voz común, que no es otra que la de ese mismo líder. Por lo tanto, no debe haber mediaciones que distorsionen la comunicación. O sea que una cosa es la democracia parlamentaria o republicana (o, como prefiero, el libe-ralismo democrático), que consiste siem-pre en una organización de las diferen-cias, de las mediaciones y de los límites, y otra muy distinta lo que se denomina democracia populista, que supone una relación lo más directa posible entre el lí-der y el pueblo. Pueblo que, curiosamen-te, ya en los años ’20 era definido por el propio Mussolini como un concepto abstracto: el fundador del fascismo soste-nía que el pueblo como tal no existe. Para algunos de nuestros ideólogos vernácu-los, en cambio, el pueblo no solamente existe sino que existe en la palabra del líder, convertida en la voz de los sin voz. Si esto es así, cuando alguien contradice las opiniones del (o la) líder, de hecho está atacando “al pueblo”. Es ciertamente una visión particular del mundo y así hay que tomarla. Retomo aquí algo que sor-prendía al gran filósofo austríaco Lud-wig Wittgenstein. “Qué curioso” – decía – “que una interpretación pueda verse”. Ocurre que todo el tiempo estamos vien-

do interpretaciones. Una persona que pide limosna por la calle puede ser vista como un vago o un holgazán; o como alguien que necesita protección y traba-jo. Pues bien: la mirada populista lleva a ver siempre a la política en términos de amigos y enemigos. Uno puede aprobar, por ejemplo, muchas decisiones del go-bierno (desde la estatización de las AFJP hasta la asignación universal por hijo o el matrimonio igualitario) y ser muy crítico de otras. El problema no es sólo que las críticas ubican automáticamente en la ve-reda de enfrente a quienes las formulan, sino que éstos no tienen más remedio que acomodarse a esta situación.

- ¿Ud. coincide en que el intelectual Ernesto Laclau influyó para que el Gobierno haya adoptado esa teoría de democracia populista?- Francamente no lo creo o, en todo caso, influyó muy poco. Me consta, por ejem-

plo, el vigor con que Guillermo Moreno promovía la visión a la cual me refiero, mucho antes de que Laclau entrara en escena. Dentro del peronismo ha habido siempre vertientes que sostuvieron este tipo de posiciones que, quiero subrayar-lo, es muy distinto a la idea de transver-salidad que defendió Néstor Kirchner en sus primeros años de gobierno.

- ¿Puede progresar un país con una so-ciedad tan dividida ideológicamente, en términos de desarrollo económico y bienestar social?- Si se concibe al desarrollo económico sólo en términos de crecimiento y de mo-vilidad social, mi respuesta es afirmativa. Lo que no podrá haber es una cultura rica y pluralista, ni una convivencia só-lida apoyada en la tolerancia y en insti-tuciones genuinamente libres. Ya que lo mencioné antes, recordemos que el fas-cismo elevó el nivel de vida de las masas y aumentó la movilidad social a costa del respeto al otro y apelando a la intimida-ción y a la violencia. Hasta que estalló en 1943 aunque dejando en Italia una im-pronta tan fuerte que perdura hasta hoy. Para evitar equívocos, no estoy diciendo de ninguna manera que en nuestro país haya un régimen fascista, sino que el propio fascismo muestra que divisiones ideológicas muy profundas pueden ser compatibles con el crecimiento. Y agrego de paso que el gobierno de Cristina Kir-chner posee evidentes rasgos populistas pero, hasta aquí, no constituye un ejem-plo pleno de democracia populista.

- ¿Cómo evalúa que los “cacerolazos” se hayan transformado en la manifes-tación de que buena parte del electo-rado no se siente representado por el oficialismo ni la oposición?- Como un fenómeno muy revelador, que confirma que nuestro país no tuvo ni tiene un sistema de partidos políticos que pueda servirle de verdadero andamiaje a la democracia. Es cierto que la persona-lización de la política y la concentración de poder en el Ejecutivo y en grandes organismos supranacionales hace rato que han puesto en crisis el papel repre-sentativo de los partidos, aun en los paí-ses donde ese sistema fue históricamen-te una realidad. Pero aquí la carencia se agrava. Para entenderlo, permítame citar a Edmund Burke, el ilustre filósofo polí-tico inglés conservador del siglo XVIII.

“Los ‘cacerolazos’ son un fenómeno muy

revelador, que confirma que nuestro país no

tuvo ni tiene un sistema de partidos políticos

que pueda servirle de verdadero andamiaje a la

democracia”


En 1770, cuando recién aparecían los partidos, Burke hizo una distinción que mantiene una actualidad notable: una cosa, decía, son los partidos políticos y otra, las facciones. Un partido político es la expresión de un conjunto de ciudada-nos que se organizan para promover sus ideas en la esfera pública. Una facción, en cambio, está compuesta por indivi-duos interesados sobre todo en acceder a cargos públicos para gozar de privi-legios y de buenos ingresos y para per-petuarse en el poder. En los interregnos más o menos democráticos que tuvimos, a falta de un sistema estable de partidos políticos han prevalecido aquí, por un lado, la tentación “movimientista” (el yrigoyenismo, el primer peronismo, el “tercer movimiento histórico” de Alfon-sín) y, por el otro, el faccionalismo. Este último explica que sean tantas las figuras políticas con un perfil ideológico débil o casi inexistente, que cambian de posi-ción de un día para el otro y entran en acuerdos impredecibles o desarrollan una gran habilidad para que sus intenciones o sus objetivos resulten brumosos. Por supuesto, sería falso e injusto generali-zar y esto quisiera subrayarlo para evitar malentendidos. Pero el faccionalismo es una plaga que se halla suficientemente difundida y los medios de comunicación la tornan tan visible, que es lógico que el descontento de la ciudadanía busque expresarse a través de cacerolazos que re-legan a los profesionales de la política a un papel secundario. Es uno de los costos de su enfoque superestructural de la po-lítica y lo terminan pagando quienes no encuentran canales confiables para darle organicidad y permanencia a su protesta.

- ¿En qué consiste ese enfoque?- En privilegiar hoy de manera casi ex-clusiva el ataque a Cristina Kirchner o a quienes la rodean en detrimento de un trabajo sostenido de construcción po-lítica desde abajo, entre la gente, y sus-tentado en propuestas claras. Salvo muy honrosas excepciones (que ciertamente las hay), no se habla con los sectores po-pulares, ni se los organiza. Se prefiere cir-cular incansablemente por los programas periodísticos de la televisión, a pesar de que sea muy limitado el público que los mira. Si este enfoque no se cambia, las perspectivas de la oposición se restringen y llevan a pactos entre dirigentes cuyo color faccioso aleja a los votantes y ali-

menta un reiterado e improductivo recla-mo de “que se vayan todos”. Entretanto, el oficialismo cuenta con las estructuras y los recursos para desplegar un amplio trabajo de base y de implantación terri-torial y lo hace sin miramientos ni pru-ritos pluralistas. Toda estrategia política precisa distinguir niveles de acción. Creo que, contra lo que sucede, en el plano que llamo superestructural la posición de los adversarios al Gobierno debería ser sobre todo defensiva, especialmente frente a la corrupción dominante o a los constantes avances del Ejecutivo sobre los organismos de control y el Poder Ju-dicial. Pero, en cambio, donde tendrían que impulsarse tácticas ofensivas, según las distintas posiciones ideológicas, es justamente a nivel de base: en los barrios, en los pueblos, en los lugares de trabajo, entre los sindicatos, entre los empresa-rios y en los diversos sectores sociales cu-yos diversos modos de ver la realidad hay que entender, debatir y encauzar. Para esto, la condición sine qua non es sacudir un sentido común que lleva a naturalizar

que se atropellen las instituciones repu-blicanas, que proliferen los corruptores y los corruptos que quedan impunes o que se multipliquen prácticas abiertamente clientelísticas. Se ha vuelto habitual de-cir, por ejemplo, que no hay oposición ni buenos candidatos opositores para 2015. Sólo que esto acaba siendo un llamado a la resignación que le hace el juego a aquello mismo que se rechaza. ¿Quién se iba a imaginar en el año 2000 que Néstor Kirchner sería Presidente en 2003? Estoy seguro de que, si se replantea correcta-mente la estrategia, las figuras van a apa-recer. No es que no existan, pero tienen que ser construidas y aceptadas por la opinión pública. Y pienso que la mejor forma de lograrlo no son los diálogos y las negociaciones que se agotan exclusi-vamente a nivel de las cúpulas políticas.

- ¿Qué opina entonces del sistema de primarias abiertas y obligatorias, te-niendo en cuenta que en la primera experiencia los ciudadanos debieron votar a dirigentes que se eligieron en-tre ellos mismos?- Esto ha sido absolutamente así, dada la debilidad estructural de nuestros par-tidos políticos, que se parecen más a los de Estados Unidos que a los europeos, inclusive teniendo en cuenta la actual crisis de la mayoría de estos últimos. Un talentoso economista austríaco, Joseph Schumpeter, escribió en 1942 un libro muy importante titulado Capitalismo, de-mocracia y socialismo. Aunque fue un per-sonaje bastante poco recomendable (era monárquico, conservador, racista, anti-semita y simpatizante de Hitler, razón por la cual emigró en 1932 a los Esta-dos Unidos, disgustado por la oposición al nazismo de sus colegas), en esa obra abordaba con crudeza la cuestión de la democracia. Sostenía que no había que idealizarla, que sólo se trata de un mé-todo para la renovación de autoridades. Trazaba una analogía con la economía de mercado: los partidos políticos actúan a modo de empresas que ofrecen sus “pro-ductos” (candidatos y programas) en el mercado y el público “compra” de acuer-do a sus preferencias, utilizando votos en vez de dinero. Claro que se trata de un mercado oligopólico porque es muy re-ducido el número de las empresas y éstas influyen fuertemente sobre el voto de los “compradores” a través de la propagan-da. Pero además señalaba algo que mere-

“Si la oposición replantea correctamente su

estrategia, los candidatos van a aparecer. ¿Quién iba a imaginar en el año 2000 que Néstor Kirchner sería

Presidente en 2003?”


cería un amplio debate que sensibilizase a la sociedad: que en las democracias re-presentativas, los ciudadanos no deciden primero lo que quieren y eligen después a sus representantes. Por el contrario, de-cía Schumpeter, la gente nombra a sus representantes y son éstos quienes luego resuelven lo que van a hacer. Por eso so-lamente puede llamarles la atención a los incautos que tantos candidatos den giros de 180 grados una vez que están en el poder. Son ellos los que deciden. Enton-ces, un día están por la privatización de YPF y otro por su reestatización. ¿Se le consultó a la gente? No. En un conoci-do reportaje, Menem tuvo la franqueza de decirlo con todas las letras: “si antes de las elecciones yo hubiera explicado lo que pensaba hacer, no me votaba nadie”. Desde este punto de vista, las primarias se vuelven un espacio de manipulación como cualquier otro. Pero sin duda es mejor que existan porque, si se hiciera un fuerte trabajo de base como el que pro-pugno, podrían llegar a constituirse en un instrumento valioso para la expresión de la voluntad popular.

- Antes de pasar a otro tema, ¿qué consecuencias puede tener la reforma judicial, con un Poder Ejecutivo que ya controla al Poder Legislativo y ade-más se dedica a acosar al “cuarto po-der” (la prensa independiente)?- Comienzo por el final de su pregunta.

En estos casos hay que diferenciar entre el lenguaje de las palabras y el lengua-je de los hechos. Quiero decir que, si se analiza buena parte de la legislación aprobada en estos años, estaríamos cla-ramente frente a un gobierno progresis-ta. Pero si se observan los hechos, uno se da cuenta de que esto dista bastante de ser cierto. Por ejemplo, la Ley de Me-dios es sin duda perfectible pero contiene una serie de buenos enunciados. Sin em-bargo, se la ha aplicado de una manera tan torcida que hoy más del 80% de los medios son controlados por el Gobierno o por sus amigos. A mí me gustaría que se redujera fuertemente la posición mo-nopólica del grupo Clarín. No resiste el análisis que un grupo económico pueda controlar tantos medios. Pero tampoco debe hacerlo directa o indirectamente el Gobierno, manejando además a su anto-jo una pauta publicitaria de dimensiones

impresionantes. Pocas veces pasó en la Argentina, salvo durante las dictaduras militares, que la única propaganda de un programa como “Fútbol para todos” sea la del Gobierno; que el canal público de televisión transmita solamente opiniones que le son favorables; o que se abuse casi a diario de la cadena nacional. A esto es difícil considerarlo una democratización de los medios. Yendo ahora a la prime-ra parte de su pregunta, entre las leyes de reforma de la Justicia hay algunas que están bien (siempre según como se las aplique), como el ingreso de los em-pleados por concurso o la aceleración y transparencia de los procedimientos, so-bre lo cual ya venía trabajando la Corte Suprema desde hace un tiempo. Pero al lado de eso, el cambio en la composición y elección del Consejo de la Magistratura tiene un solo objetivo y es subordinarlo al Gobierno. Bajar de dos tercios a una mayoría simple los votos requeridos para cuestionar o suspender a los jueces no sólo es una barbaridad sino que es algo a lo que se opuso la actual Presidenta cuando era senadora nacional, del mis-mo modo que bregó para que el número de miembros del Consejo se redujera de 19 a 13, exactamente lo opuesto a lo que plantea ahora. Ahí tiene usted otro ejem-plo de cómo deciden los representantes y no los representados. Porque estoy con-vencido de que el grueso de la ciudada-nía, adecuadamente informada, rechaza-ría que se presionara a los jueces con la amenaza de una mayoría simple dispues-ta a castigarlos por sus eventuales “des-víos” o que, violando cualquier criterio de independencia, se los incluya en listas partidarias, por añadidura amañadas. Yo creo que van a prosperar los planteos de inconstitucionalidad, lo mismo que en el caso de la manipulación de las cautelares que marcha en la misma dirección que la ley anti-terrorista. Los medios gráficos deberían haber reproducido abundan-temente el artículo 114 de la Constitu-ción Nacional para que sus lectores ad-virtiesen por sí mismos cómo se lo está incumpliendo. Esto no quiere decir que uno deba estar necesariamente de acuer-do con ese artículo, como sí lo estuvo el oficialismo en 1994. Pero para cambiarlo hay que reformar antes la Constitución.

- ¿Y entonces?- Le reitero que confío en que la Corte Suprema declare rápidamente la incons-

“La falta de responsabilidad y la corrupción no tienen que ver sólo con la evasión fiscal o con los sobornos, sino también con las costumbres. Es muy grave falsificar datos públicos como hace el INDEC, pero tampoco es bueno no respetar los semáforos”

“Si los empresarios no se sienten apoyados entre

ellos, si cada uno no tiene suficiente confianza en

el otro, es muy difícil que alguien se anime a hablar

solo. Es un típico caso en que la unión hace la

fuerza”


titucionalidad de las modificaciones al Consejo de la Magistratura y a las caute-lares. En cuanto a las nuevas Cámaras de Casación, la constitucionalidad o no de la medida se vuelve más discutible, aunque por mi parte estoy de acuerdo con quie-nes opinan que incumple tratados inter-nacionales incorporados a nuestra Carta Magna. Sea como fuere, no hay duda de que se afecta así gravemente el derecho de los trabajadores o de los jubilados a un juicio justo al permitir que los liti-gios se extiendan considerablemente en el tiempo mediante nuevas apelaciones. Para peor, todo esto ocurre en momen-tos en que necesitamos más que nunca una revitalización de la ética pública y un fuerte énfasis en el principio de responsa-bilidad. Lo cual abarca a todos: no sólo a los gobernantes y a los políticos sino a cada ciudadano y, muy especialmente, a los dirigentes sindicales y empresaria-les. La falta de responsabilidad y la co-rrupción no tienen que ver únicamente con la evasión fiscal o con los sobornos sino también con las costumbres. Es muy grave falsificar datos públicos como hace el INDEC pero tampoco es bueno no respetar los semáforos. El resultado es la pérdida de confianza en los otros y una erosión constante de la buena conviven-cia. Como ya señalaba Borges hace años, es poco recomendable una sociedad que aplaude las picardías del Viejo Vizcacha. Y la situación, en vez de mejorar, ha em-peorado.

- ¿Cómo imagina que se pueda ge-nerar una cultura que privilegie esos principios y valores?- Yo rescato un hecho muy importante, que es lo ocurrido en las inundaciones de comienzos de abril. Porque allí que-dó demostrado que los argentinos somos capaces de dar pruebas de una gran soli-daridad. La cuestión es que no haga fal-ta una catástrofe para que se manifieste la solidaridad sino que ésta se convierta en eso que Tocqueville llamaba un “há-bito del corazón”. Lo cual exigiría que los principios y los valores fuesen una preocupación y un tema de agenda co-tidianos. Pero no parecen ser prioritarios para casi ningún sector político; más bien se tiende a ubicarlos en el ámbito de las religiones cuando en verdad son funda-mentales para la política. Lo sabían bien los grandes filósofos. Montesquieu, por ejemplo, afirmaba que todos los sistemas

políticos poseen sus valores clave y que, así como el principal de la aristocracia es el honor, el de la democracia es la virtud. ¿Por qué? Porque sin ella la democracia degenera fácilmente en demagogia y está siempre expuesta a una deriva autorita-ria. Fíjese que ya a comienzos del siglo XIX Thomas Jefferson prevenía sobre el gran riesgo que entraña para un régimen democrático que los votos sirvan para convertirlo en un “despotismo electivo”. Y hay que tener en cuenta que, en gene-ral, los gobiernos disponen de recursos incomparablemente mayores a los de sus adversarios. Le doy un dato llamativo: según cálculos confiables, desde la Revo-lución Francesa hasta el año 2000 quie-nes ya estaban en el poder han ganado el 80 % de las elecciones celebradas en el mundo. Cuando a esto se le suma una vocación facciosa y no virtuosa de los dirigentes y su deseo de perpetuidad, la

democracia pierde sentido aun reducida a su minimalista versión schumpeteriana. Ud. me pregunta cómo se hace: por de-finición, resulta imposible dar recetas ge-nerales. Las recomendaciones dependen del lugar y del contexto. Esto no impide postular que un elemento fundamental sea la lucha contra las formas facciosas de hacer política. Vuelvo al ejemplo de las inundaciones, pero ahora para cuestionar la cantidad de obras que no se ejecutaron a pesar de disponerse de la plata necesaria para llevarlas adelante. En muchos casos, hacerlas demoraba más que un período legislativo de cuatro años. Y los funcio-narios prefirieron destinar los fondos a emprendimientos más vistosos, que les garantizaran la reelección.

- ¿Un cambio de cultura como el que Ud. propone, debería surgir de abajo hacia arriba o viceversa, en base a nue-vos liderazgos o referentes políticos?- Lo primero que hay que aclarar es que no es posible imaginar que estos cam-bios culturales se den en el corto plazo. Llevan tiempo. Para ello, un recurso que ha funcionado en otros lugares es apos-tar menos a construir de entrada grandes movimientos y a pensar más en términos de campañas, que involucren tanto a los de abajo como a los de arriba. Viví en los EE.UU. durante la guerra de Vietnam y las campañas contra esa guerra, que im-plicaban al ciudadano medio, terminaron

“Confío en que la Corte Suprema declare rápidamente la inconstitucionalidad de las modificaciones al Consejo de la Magistratura y a las cautelares”

“Con una sociedad tan dividida ideológicamente podría haber crecimiento económico, pero no una cultura rica y pluralista,

ni una convivencia sólida apoyada en la tolerancia

y en instituciones genuinamente libres”


- ¿Por qué Ud, que fue funcionario de este gobierno, pue-de decir estas cosas en un reportaje y casi ningún empre-sario lo hace?- A mí me parece que hay una razón y es que, si los empresa-rios no se sienten apoyados entre ellos, si cada uno no tiene suficiente confianza en el otro, es muy difícil que alguien se anime a hablar solo. Es un típico caso en que la unión hace la fuerza. Mi función y mis responsabilidades son distintas. Me asumo como un intelectual público que, equivocado o no, siente la obligación de decir lo que piensa. Pero un empresa-rio debe proteger su negocio; tiene que evitar que le corten créditos o permisos oficiales; etc. Claro que si en lugar de actuar individualmente forma parte de una asociación que no le rinde pleitesía al gobierno de turno, las cosas cambian. Y creo que es eso lo que se tiene que buscar y en cierta medida viene sucediendo.

- ¿No cree que el Gobierno también ha dividido el frente empresario y que dentro de muchas cámaras o entidades empresarias conviven quienes se benefician y quienes se perjudican con su política, lo cual neutraliza cualquier pronunciamiento, ya sea a favor o en contra?- Estoy de acuerdo pero añado: “por ahora”. Se trata, en efec-to, de espacios de lucha y en muchos lugares se registra el empate al que usted se refiere. Pero es sabido que la cohesión de los intereses aumenta cuanto mayor resulta la amenaza que los afecta. Desde luego que puedo equivocarme pero percibo un deterioro creciente de la economía, que expande el nú-mero de quienes pierden o, por lo menos, no ganan; y esto incide en un cambio de clima entre los empresarios que no favorece al oficialismo. La falta de inversiones, la inflación o la fuga de capitales pueden ser leídos como síntomas claros de la desconfianza que existe. Han aparecido estudios com-parativos que muestran que no hay una correlación necesaria entre la corrupción y el estancamiento económico. Pero ob-viamente la condición es que el dinero que se evade se invierta en el país y es lo que no está sucediendo aquí.

- ¿Podría dar como ejemplo alguna campaña factible en este plano? - Fíjese que la Argentina clama por una reforma impositiva – es una forma de decir, porque por ahora no hay un clamor de-masiado audible y de ahí que haga falta una campaña-. Es uno de los poquísimos países del mundo que pasó de un sistema impositivo progresivo, como el que instaló el primer peronis-mo, a otro regresivo, que impuso (José Alfredo) Martínez de Hoz en 1976 y desde entonces hasta hoy fue remendado pero no cambiado. Esto es grave y es algo que cualquier perso-na corriente puede entender si se lleva adelante una campaña para explicárselo. Por ejemplo, (Gregorio) Pérez Companc vendió las acciones de su empresa a Petrobrás en bastante más de 1300 millones de dólares y pagó cero de impuestos por esa operación. ¿Por qué? Porque hoy la transferencia de acciones no está gravada en la Argentina. En los países de-

sarrollados, o incluso en Brasil, el 70% del impuesto a las ganancias recae sobre las personas y el 30% restante sobre las empresas. En cambio, en la Argentina esas proporciones son exactamente inversas; o sea que un 30% lo pagan las personas y un 70%, las sociedades. ¿Cuál es el problema que esto trae aparejado? Que las empresas oligopolizadas son formadoras de precios e incorporan el cálculo del impuesto a las ganan-cias a sus estructuras de costos. O sea que este gravamen, que fue concebido como el impuesto directo por excelencia, acaba por transformarse en muchísimos casos en un impuesto indi-recto, que termina pagando el consumidor, ya sea intermedio o final. ¿Es tan difícil de entender esto? No me parece, por más que haya contadores interesados en que el mundo de los impuestos siga siendo un coto cerrado, sólo accesible para los especialistas. La consecuencia es que en los países centrales la recaudación del impuesto a las ganancias triplica o cuadri-plica la nuestra. Más todavía: dejando a un lado la evasión, en la Argentina se cobra en concepto de IVA y de Ingresos Brutos (dos gravámenes indirectos y, por tanto, regresivos) casi el doble de lo que se obtiene por Ganancias, Bienes Per-sonales y retenciones a las exportaciones. Esta es una des-igualdad estructural inherente al sistema impositivo mismo, con independencia del gasto público. Y agrego que un 80% de aquel magro 30% que pagan las personas lo aportan los trabajadores, porque las rentas financieras, por ejemplo, no están gravadas. Como diría Keynes, incluso por razones de conveniencia y no sólo éticas, a los empresarios debería im-portarles que se reduzcan la desigualdad y la pobreza y que se generen recursos para lograrlo.

- Otro elemento distorsivo es el llamado impuesto infla-cionario, que permite recaudar más, al menos en términos nominales ¿A qué atribuye que la sociedad tolere que el Gobierno subestime deliberadamente la inflación, aún con las traumáticas experiencias que se vivieron en el pasado?- Hay una suerte de resignación, como también ocurre con la corrupción. Es una normalización de lo anormal que debemos combatir. Por eso se requieren campañas de esclarecimiento, mucho debate y ofertas alternativas claras y consistentes.

- ¿Cree que se ha reinstalado una cultura inflacionaria en la Argentina, en la que muchos –incluso el Estado- tra-tan de sacarle ventaja a la suba de precios ante el silencio oficial? ¿Esto no significa volver a las políticas de “viaje ahora y pague después”? - Cuando yo me refería a la posibilidad de un ajuste ortodoxo después de las elecciones de octubre, estaba pensando en eso, salvo que Dios sea argentino y nos mande algún otro “yu-yito” salvador. La mayoría de los ciudadanos no sabe –por-que la mayoría de los políticos no se lo explican- que nuestra matriz productiva no ha cambiado, que continuamos siendo agro-dependientes y que no se ha promovido un proceso de industrialización digno de su nombre. A esto se le suma que, en la última década, aumentaron la concentración y la extran-

Razones y opciones para el silencio empresario


jerización de la economía. De las 200 empresas que más fac-turan, hoy en día 113 son extranjeras, una proporción que supera bastante a la de la época menemista. Que en estas con-diciones se hable de un “modelo nacional y popular” es jugar con las palabras. En resumen, yo creo que urge una toma de conciencia de los problemas reales que nos afectan, que es necesario difundir interpretaciones y propuestas alternativas y también cuestionar el faccionalismo político como otra forma de corrupción. La gente no quiere pesos porque no confía en las políticas públicas. Y el peso es el símbolo del Estado.

- ¿Cómo pueden defenderse los empresarios del avance del Estado sobre la actividad privada? - Cuando (John Maynard) Keynes propone la intervención

activa del Estado e introduce las bases de lo que fue el Es-tado de Bienestar de la posguerra, sobre todo en los países europeos, dice algo muy significativo. Que los empresarios debían apoyarlo (como lo hicieron) no porque fueran bue-nos, sino porque de lo contrario no iban a sobrevivir. En plena guerra mundial y en el mismo mes de 1940 en que cayeron 4000 bombas sobre Londres, Winston Churchill, un conservador, llamó a Lord Beveridge, un liberal, y le pidió que diseñase un programa que permitiera darle contención y protección social al pueblo británico cuando terminase la contienda. Ése fue el origen del Plan Beveridge de 1942, que sentó las bases del Estado de Bienestar inglés. Quien lo puso en práctica fue (Clement) Attlee, ministro laborista del gobierno de Churchill que le ganó las elecciones de 1945. Lo que me importa destacar es que fue un líder conservador quien se dio cuenta de que había que evitar una catástrofe so-cial, implementando planes integrales de protección a largo plazo. En febrero de este año, la revista The Economist, que es “la Biblia” del liberalismo económico, dedicó un número a exaltar las virtudes del modelo nórdico (Dinamarca, Finlan-dia, Noruega, Suecia) y a destacar que ése es el futuro. O sea, gente protegida desde antes de nacer hasta después de morir; pleno empleo; eficientes servicios públicos; descenso radical de la desigualdad y erradicación de la pobreza. Sin embargo, hubo varias cosas que The Economist omitió. Como usted tal vez recuerde, cuando en 2008 el Estado debió rescatar a los bancos en los países avanzados, la centenaria revista británica publicó dos editoriales memorables sosteniendo que a eso no había que llamarlo “intervencionismo” sino “pragmatismo”. Ahora dice que los países nórdicos no son socialdemócra-tas sino “centristas”. Por supuesto que no habla de la altísi-ma presión impositiva que allí existe (y que los empresarios aceptan porque ganan muy bien), ni señala tampoco que el 70% de la fuerza de trabajo está sindicalizada, mientras en Gran Bretaña la proporción apenas llega al 30% y en los EE.UU. a menos del 15%. Pero no importa. A mí me inte-resa subrayar que la preocupación de The Economist recuerda a la de Keynes: busca que los empresarios comprendan que actúan en defensa propia cuando luchan contra la pobreza y la desigualdad. En esos países “centristas” la pobreza - bien medida - no llega al 6% y el conjunto de la población tiene acceso a una educación de alta calidad, lo mismo que a ser-vicios sanitarios y hospitalarios de primer nivel. A The Eco-nomist le complace que en Suecia esté en el gobierno el Par-tido Conservador pero no aclara que este partido se parece mucho más al Partido Demócrata de Obama que al Partido Conservador de David Cameron, visceralmente hostil al Es-tado de Bienestar. Pero reitero: en cualquier caso es muy sa-ludable que se fije como horizonte el “modelo nórdico”. No porque haya que imitarlo puntualmente (ni siquiera son tan semejantes Dinamarca y Finlandia, por ejemplo) sino porque vale tener muy en cuenta y adaptar sus principales conteni-dos: altos salarios, alta productividad, altas utilidades y gran protección social.

“Los empresarios deben comprender que actúan en defensa propia

cuando luchan contra la pobreza y la desigualdad”.


teniendo un enorme impacto. Lo mismo sucedió con el esfuerzo de muchos estu-diantes universitarios que viajaban a los estados sureños y, enfrentando la furia y la violencia de los blancos, ayudaban a la gente de color a registrarse para po-der votar y defender de este modo sus derechos. En nuestro país también se han hecho campañas exitosas. Por ejemplo, a favor de la igualdad de género o contra la violencia familiar. Bueno, de la misma forma habría que emprender hoy campa-ñas públicas a favor de la responsabilidad y en contra de la corrupción. Se me ocu-rren en este momento un par de ejemplos más o menos banales para ilustrar lo que le digo. Que cada senador opositor, antes de pronunciar un discurso en el recinto, pida respetuosa e invariablemente que el actual presidente de esa Cámara se pre-sente a rendir cuentas ante la Justicia. O que, al hablar, cada diputado de la opo-sición diga “ruego que el INDEC deje de mentir”. Quienes tratasen de silenciar estas manifestaciones las volverían más sonoras. El boicot a las empresas que explotan trabajadores en negro, dañan el medio ambiente o abusan de su posición dominante para aumentar desmedida-mente los precios es otro instrumento de eficacia probada. O sea que es facti-ble organizar campañas a nivel popular en favor de causas que moralicen la vida pública, desarrollen el sentido de respon-sabilidad y contribuyan a crear una nueva ética colectiva. Como verá, apuesto aquí al optimismo de la voluntad contra cual-quier pesimismo de la inteligencia. Y en todo esto los empresarios pueden jugar un papel decisivo si se hacen cargo de las responsabilidades que les incumben, en-frentan a las políticas facciosas y se opo-nen a la injusticia.

- ¿Cómo vislumbra el futuro de la educación en la Argentina y cómo se debería evitar que los hijos de quienes hoy reciben planes sociales no tengan como adultos la misma dependencia del Estado?- Con una reasignación muy fuerte de recursos. La educación debería ser una de nuestras más importantes inversiones a largo plazo. No basta con el aspecto cuantitativo, los famosos 6 puntos del PBI (medido, claro, por el INDEC), dado que la calidad de la educación en la Argentina se ha venido deteriorando muy gravemente. Es otra ilustración de

la brecha que existe entre lo que se dice y lo que se hace. Porque la educación está federalizada y es un caso de aplicación del federalismo donde no corresponde, como se ve por los resultados.

- ¿Y a su juicio qué habría que hacer?- Yo creo que el Estado nacional debe-ría retomar el control de la educación para que no sólo sea de acceso universal sino de calidad universal. La deserción a nivel secundario supera con creces lo tolerable. Pero hay que ir más allá del ciclo de educación formal. En el mo-delo nórdico (ver aparte), la apuesta a favor de los altos salarios, la alta pro-ductividad y la eliminación del trabajo en negro ha obligado a muchas empre-sas a cerrar por no poder competir. El problema se ha enfrentado diseñando

y aplicando programas de desempleo muy generosos y poniendo en práctica, simultáneamente, planes de reentrena-miento y de reeducación de la mano de obra. Y eso le ha permitido a quienes quedaron desocupados seguir viviendo razonablemente bien mientras se cali-ficaban para poder reinsertarse en los sectores de alta productividad. El resul-tado fue la consolidación de un fuerte crecimiento con baja desocupación. Por eso pienso que aquí los empresarios que intentan medrar con el cortoplacismo imperante mientras se encierran con miedo en sus casas, van a tener mucho más miedo después, si sobreviene un ajuste ortodoxo. Es hora de despabilarse y de tomar conciencia del deterioro de la situación social; de la importancia de los principios y de la moral pública; y de hacer apuestas como la que hizo Wins-ton Churchill, a quien supongo que nin-gún ejecutivo medianamente informado va a tomar por un revolucionario. - ¿Cree que la Presidenta va a promo-ver una reforma constitucional que le permita la reelección, teniendo en cuenta que el oficialismo tampoco tiene hoy candidatos alternativos con alto caudal de votos?- Hasta hace algún tiempo yo hubiera contestado decididamente que no. Pero me ha impresionado tanto la reforma judicial, que ahora tengo mis dudas al respecto. No sé hasta dónde llega el “vamos por todo”. Sobre todo cuando la líder se reserva la baraja con el sig-nificado y el alcance de este concepto: nadie sabe cuándo ni cómo ni dónde ni para qué se va por todo. Incluso el go-bernador del Chaco, en una reunión de nueve mandatarios provinciales, propu-so una consulta pública sobre la reelec-ción presidencial, lo cual supone violar expresas normas que prohíben que la reforma de la Constitución Nacional sea sometida a consultas populares. En bue-nos principios, su propuesta implica un incumplimiento claro de sus deberes de funcionario público. Estamos asistiendo a cosas que eran inimaginables unos po-cos años atrás. Y más conociendo los an-tecedentes de la Presidenta en su labor parlamentaria. Yo creo que, de todos modos, la re-reelección es impracticable a menos que se cambie de hecho nuestro régimen político, algo que supondría no respetar los tratados internacionales que

“Hoy resulta curioso que el gobierno promueva un relato que remite permanentemente al período 2003/6 sin advertir

que sigue alentando la nostalgia. A esto se suma la ausencia de propuestas

alternativas convincentes por parte de la oposición, que hagan que la gente pueda

entusiasmarse con el futuro”


hemos firmado y que conduciría al co-lapso del Mercosur.

- ¿Ve riesgos de “chavización” en la Argentina?- No en lo inmediato, entre otras cosas porque no hay un estamento militar en condiciones de sostenerlo. Pero alejar este riesgo requiere que actúen decidi-damente los empresarios, los sindicatos, las redes sociales y las ONGs con voca-ción popular y que los partidos políticos se organicen como corresponde. Si no, le harían el campo orégano a cualquier atropello contra las instituciones. Yo es-toy convencido de que las condiciones políticas y económicas en la Venezuela de Hugo Chávez eran muy distintas a las nuestras.

- En el Coloquio de IDEA de 2012, Ud. sostuvo que la Argentina tiene una “sociedad nostálgica”, que gene-ralmente añora el pasado. ¿A qué atri-buye esta tendencia, que muchas veces lleva a repetir errores o a recurrir a re-cetas fracasadas? ¿Por qué no se piensa más en el futuro?- En los años 30, una derecha golpea-da por la crisis idealizaba los tiempos del roquismo y de una subordinación

a Gran Bretaña que el pacto Roca (h)- Runciman trató de revivir. Décadas des-pués, los sectores populares soñaban con un retorno al primer peronismo. Hoy resulta curioso que el gobierno pro-mueva un relato que remite permanen-temente al período 2003/6 sin advertir que sigue alentando la nostalgia. A lo cual se suma la ausencia de propuestas alternativas convincentes por parte de la oposición, que hagan que la gente pue-da entusiasmarse con el futuro. No me referí al “modelo nórdico” ni cité a The Economist por casualidad. En un caso, porque esboza un horizonte a discutir. En el otro, porque también en Europa una derecha inteligente está tomando conciencia de que el neoliberalismo sólo propone volver a la situación que pre-cedió al estallido de la crisis en 2007. Precisamente The Economist viene de señalar que “Wall Street is back” y que, como en 2008, los bancos norteame-ricanos dominan de nuevo las finanzas globales. Ya Ortega y Gasset decía que si no me gusta el Juan de hoy y prefiero al Juan de ayer, es mejor que me entere de que después del Juan de ayer viene el Juan de hoy.

Néstor O. Scibona

“El Estado nacional debería retomar el control de la

educación, para que no sólo sea de acceso universal sino

de calidad universal”

Logros y decepciones en la función públicaJosé Nun cuenta que cuando Néstor Kirchner le ofreció ha-cerse cargo de la Secretaría de Cultura de la Nación, acordó con el ex presidente dos condiciones que le fueron aceptadas: aumentar el presupuesto del área y designar a todos sus cola-boradores. “Estas condiciones fueron cumplidas a rajatabla. El presupuesto fue más que duplicado y jamás me impusie-ron a nadie durante el mandato de Néstor”, afirma. Aún así, dice sentirse sorprendido y decepcionado por otras realidades que desconocía y que vivió durante su paso por la función pública. “Para mi asombro, la gente que yo echaba por manejos non sanctos no se iba al sector privado, sino que quedaba ‘flotando’ en el sector público hasta reengancharse en otras funciones gracias a sus contactos. Y desde esas áreas, si podían ‘me bombeaban’, además de seguir escalando po-siciones”. Su conclusión es que esto significa un desaliento para los funcionarios honestos que buscan combatir la co-rrupción.Nun revela además que la razón por la cual renunció al car-go fue haber recibido presiones para designar o remover funcionarios a partir de 2008, cuando se quebró la alianza “transversal” del kirchnerismo con otros sectores políticos. De todos modos, está satisfecho con la obra realizada, que incluyó programas como Libros y Casas (que fue adoptado

por varios otros países de América Latina), los Cafés Cultura Nación (que cubrieron quincenalmente durante cuatro años ciudades de 17 provincias), los Debates de Mayo, la convo-catoria a los dos primeros Congresos Argentinos de Cultura y mucho más.Confiesa una decepción. Fue él quien ideó en 2005 la Casa Nacional del Bicentenario, para lo cual trabajó varios años, con un equipo de especialistas, en la refacción íntegra de una antigua casona de Riobamba y Paraguay; gestionó y obtuvo fondos de diversas fuentes (en especial, del gobierno espa-ñol); y puso la administración de los recursos en manos de una oficina especializada de la ONU para asegurar la trans-parencia en el manejo del presupuesto. La obra que Nun ca-lifica de “magnífica” se terminó en 2009 y cuando renunció, sólo faltaba colocar los equipos de aire acondicionado. Para entonces ya había seleccionado y designado a las autoridades de la Casa (que siguen desempeñando sus cargos) y planea-do y organizado las primeras muestras. Pero la inauguración oficial debió aguardar todavía un par de meses, hasta que lle-garan esos equipos de aire. La cuestión es que hoy el edificio ostenta una placa inaugural que ni siquiera lo menciona y que sólo tiene inscriptos los nombres de la Presidenta y del actual Secretario de Cultura.


El país

Empresas y Justicia

La reforma que más

preocupaUna avalancha de consultas vienen recibiendo los estudios jurídicos desde que se sancionó la reforma judicial, por parte de empresas inquietas por determinar sus inciertos alcances. Tres especialistas admiten que existe preocupación ante

la perspectiva de quedar desguarnecidas ante el avance del poder político sobre la Justicia y, además, advierten sobre el desaliento a la inversión en el país.

a controvertida refor-ma judicial sancionada casi sin debate en el Congreso, con la cual el gobierno de Cristina Kirchner busca “demo-cratizar” la Justicia, es un tema excluyente por

estos días en los estudios jurídicos que patrocinan a empresas. Muchas compa-ñías, locales o extranjeras, temen quedar desguarnecidas jurídicamente ante el po-lémico avance del Poder Ejecutivo sobre el Poder Judicial. Casi como si se tratara de un mantra, que se repite sin cesar, los máximos exponen-tes de esos estudios admiten, con temor, que lo que más preocupa es la inseguri-dad jurídica. Si bien siempre se habló de que este es mal endémico en la Argen-tina, lo cierto es que ahora esa caracte-rística parece agravarse. “Más allá de que la reforma sugiere que va a cambiar las

Lreglas de juego, no se sabe cuáles van a ser esas nuevas reglas”, comenta Martín Caselli, socio del Estudio Caselli Aboga-dos de empresas y Coordinador del Ci-clo de Actualización sobre Derecho de la Empresa de IDEA.El desconcierto se ha apoderado de los bufetes. Según señala Caselli, actualmen-te su asesoramiento pasa por aconsejar a los clientes de acuerdo con las pautas que surgen de las Cámaras que hoy se conocen y con la composición existente. “Si por encima de esas Cámaras se crean nuevas Cámaras de Casación con el po-der para cambiar lo que dispone la ante-rior, ya no sabremos a qué atenernos”, se lamenta el letrado.Por ejemplo en redes de distribución (como la red de concesionarios de una automotriz, o franquicias), hasta ahora no hay nada legislado y todo ese tema fue manejado sobre la base de jurisprudencia existente. “Hoy no tenemos una sola ley

que marque alguna pauta y sin embargo la jurisprudencia desarrolló el tema de manera muy apropiada –explica Caselli–. Lo que quiero decir es que ya sabemos cuales son las reglas hoy y los empresa-rios también lo saben. Pero ahora, si se crean las Cámaras de Casación [uno de los aspectos previstos en la reforma], sig-nifica que todos estos principios fallados y resueltos por las Cámaras comerciales al día de hoy, pueden verse totalmente modificados”.Guillermo Lipera, socio gerente del estu-dio Bulló-Tassi-Estebenet-Lipera-Torassa Abogados y director de IDEA, afirma que se percibe que la creación de las nuevas Cámaras de Casación aumentará la dura-ción de los juicios y, además, implicará un alejamiento de la Suprema Corte de Justi-cia. También se teme que los miembros de las Cámaras a constituirse no gocen de la debida imparcialidad.Lipera es claro a la hora de señalar otra


de las principales preocupaciones que plantea la reforma judicial entre los abo-gados de empresas: la restricción al reme-dio de las cautelares contra eventuales ac-tos abusivos de los poderes públicos. “En las últimas décadas las cautelares evitaron el acaecimiento de perjuicios irreparables para las empresas a causa de resolucio-nes y/o leyes contrarias a los derechos y garantías amparados por la Constitución Nacional”, recuerda el especialista.Caselli coincide y afirma que provoca una gran desazón perder una herramienta tan útil como la medida cautelar. El letrado expresa que hay temor de se borre del mapa una herramienta con la que siem-pre se contaba para frenar alguna deci-sión inconstitucional del Estado. “Siem-pre se dijo que es difícil correr contra el «caballo del comisario». En este caso se da que no solo el Estado es el comisario y corre con su caballo, sino que además mediante este proyecto de ley está otor-gando la facultad de atar el caballo del otro, que seríamos nosotros y nuestros clientes”, ejemplifica. Esto genera intran-quilidad en las empresas que estos estu-dios tienen como clientes.Hay un tercer punto que los departa-mentos jurídicos ven como perjudicial en esta reforma. Son los cambios intro-ducidos en la composición y funciona-miento del Consejo de la Magistratura, porque, según expresan, habrá que ver si los jueces van a tener la misma decisión y convicción de conciencia, sabiendo que

su destitución va a poder ser decidida por la mayoría simple del Consejo, en defi-nitiva controlada indirectamente por el poder político.Todos coinciden en que estos tres ele-mentos tienen un denominador común que es la incertidumbre. “Esto genera te-mor y denota alteración en las reglas de juego”, remarca Caselli.Pero como nada es gratis, la reforma apa-rece como una mancha más para un tigre, la Argentina de hoy, que no deja de tener actitudes que espantan a las inversiones.

A la hora de responder cómo impactará esta reforma sobre las empresas, el cons-titucionalista Daniel Sabay afirma que, en principio, y de modo general, las afec-ta de la misma manera que a cualquier argentino, en tanto se trata de un paso que pone en riesgo todo el edificio insti-tucional en el que se asienta la República. “Fundamentalmente en lo que respec-ta al mundo empresario, un ataque tan serio al principio de seguridad jurídica, redundará en efectos negativos respecto de todas las cuestiones que interesan a las empresas: riesgo, clima de inversiones, libertad de contratación o debido proce-so ante la Justicia, por sólo citar algunos ejemplos”, enumera el especialista.

Desaliento a la inversión ¿Cuánto podría afectar todo este proceso a la inversión de las empresas en el país? “Mucho”, se apresura a responder Lipera.En realidad, destaca el abogado, a la fe-cha son muy pocas las empresas extran-jeras y de capital nacional dispuestas a invertir en Argentina. La imposibilidad de repatriar dividendos, la amplia brecha cambiaria y el acentuado incremento de la voluntad intervencionista por parte de los organismos públicos, generan mucha incertidumbre. “Si a ello sumamos que el Congreso aprueba por mínimas ma-yorías una reforma a la Justicia que am-plios sectores de la sociedad consideran inconstitucional, queda claro que el in-

Martín Caselli: “La reforma sugiere que va a cambiar las reglas de

juego, pero no se sabe cuáles van a ser esas nuevas reglas”.

Guillermo Lipera: “En las últimas décadas, las cautelares evitaron el acaecimiento de perjuicios irreparables para las empresas”.


Hace seis años se instrumentó en la Argentina un esquema que ya se uti-lizaba en otros países y que ayuda a mejorar y “aceitar” el funcionamien-to de los departamentos jurídicos de las empresas: se trata del benchmar-king. María Ángela Stelzer, Gerenta Ejecutiva de Asuntos Legales y Pro-cedimientos Corporativos de Volk-swagen Argentina S.A. y Directora de la División Jurídica de IDEA, explica en qué consiste este método. “En primer lugar, se hace una serie de preguntas a distintas empresas que forman parte de IDEA y a otras que no lo son, donde se apunta a cómo son los departamentos jurídi-cos, cuáles son los asuntos que ma-nejan, cuántos son esos asuntos, et-cétera”, indica.Este procedimiento otorga un buen pantallazo acerca de cómo está el mercado en materia de departamentos legales. “Por ejemplo, se ve qué tercerizan hoy los departamentos legales, cómo está su organigrama, qué función tiene el jefe y cuántas personas tiene, entre otras cuestiones”, acota Stelzer.¿Cuál es su utilidad? Según Stelzer, especialista en este tema, la utilidad reside en el hecho de que permite ver cómo manejan las empresas su departamento legal, para luego comparar y, sobre esa base, ver dónde se está parado, qué se puede mejorar y qué se puede incorporar. “También sirve como argumento para pelear cosas internamente”, agrega, para precisar que, desde su instrumentación, en 2007, hay cada año mayor inscrip-ción de empresas. Una de las conclusiones que surgió del benchmarking realizado en la Argentina es que no se observa un amplio grado de tercerización. Algo que, según Stelzer, debiera corregirse, ya que ella prefiere tercerizar y no agrandar tanto el departa-mento legal de una empresa.

Benchmarking, una herramienta de mejora

terés por invertir se reduce mucho más”, concluye. Sabsay, en tanto, explica que quien in-vierte necesita de una cantidad de requi-sitos que le permitan confiar en la esta-bilidad de las reglas que configurarán la vida de esa inversión. “En caso de que se produzcan incumplimientos cuando el Estado participe de algún modo en el emprendimiento o, cuando sin hacerlo, sus decisiones tengan gravitación sobre la actividad empresaria futura, la falta de garantías suficientes para accionar ante la Justicia, importará la asunción de riesgos mayores –señala el constitucionalista–. No es de descartar que una situación se-mejante provoque la frustración de mu-chas inversiones.”Las fuentes consultadas coinciden, ade-más, en que se está perdiendo una opor-tunidad histórica para promover un amplio debate que genere los consensos necesarios a fin de lograr una auténtica reforma judicial que mejore el acceso a la justicia. Una pregunta que queda flotando en el aire, luego de escuchar los temores de los estudios jurídicos de las empresas es: ¿Tendrán estas empresas la posibilidad de plantear la inconstitucionalidad en caso de algún avasallamiento de sus derechos por parte del Estado? “Por supuesto que sí, toda vez que se vean afectadas por al-guna decisión estatal, sea un acto o una omisión, y deban enfrentarse a un siste-ma que de manera inconstitucional les impida conseguir una sentencia útil”, contesta Sabsay.Claro que esto debería ocurrir dentro de un plazo razonable y que implique una rápida restitución de los derechos concul-cados. Para ello, explican los especialistas, resulta imprescindible contar con la he-rramienta de medidas cautelares eficaces. La ley de reforma de estos instrumentos prácticamente aniquila las cautelares en el marco de acciones interpuestas contra el Estado. Es de temer que seguramente surgirán otras situaciones en que otras disposiciones de la reforma judicial co-lisionen con la actividad empresaria en razón de su inconstitucionalidad. “Pero es difícil avizorar en concreto qué otras violaciones se podrían producir; por lo que resulta más serio analizar la cuestión a la luz de los conflictos concretos que sin lugar a dudas se van suscitar”, recomien-da Sabsay.

Carlos Manzoni

Daniel Sabsay: “Un ataque tan serio al principio de seguridad jurídica, redundará en efectos negativos respecto de todas las cuestiones que interesan a las empresas: riesgo, clima de inversiones, libertad de contratación o debido proceso ante la Justicia”.

María Ángela Stelzer


por Carlos F. Echezarreta (*)

L

Columnista

a promulgación de la ley 26.854, que rige desde el 9 de mayo pasado como parte de un paquete de pro-yectos denominados de “democrati-zación de la Justicia”, ha puesto en la mesa de discusiones el tema de las “medidas cautelares”.¿Qué son las medidas cautelares? Estas medidas son providencias que pueden adoptar los jueces, antes o

después de deducidas las demandas, a fin de no tornar ilusoria la protección de un derecho verosímil invocado por un afectado. Caben en todas las clases de juicios (amparos, ordinarios, sumarios, y otros) y están reconoci-das desde hace mucho tiempo por los códigos de proce-dimientos civil y comercial, tanto de la Nación como de las provincias, como una de las herramientas esenciales de una buena administración de justicia.Aunque la nueva legislación suele ser enfocada como una novedad, las leyes de procedimientos aludidas (en especial con la ley 25.453, promulgada el 30/7/2001 frente a la emergencia de ese momento y la ley de ampa-ro 16.986), ya contenían buena parte de las disposiciones que ahora se reiteran, si bien con algunas variantes. En el conjunto de leyes de reforma al que se hizo refe-rencia, ésta es la primera que se pone en vigencia. No tiene, por supuesto, la trascendencia que puede caber a la relacionada con la composición del Consejo de la Magistratura, que aparece como la reforma insignia que condicionará la designación y remoción de jueces.En este contexto, cabe plantear un primer interrogante:

¿Esta ley significará más protección para los parti-culares, o menos defensas frente al Estado?La independencia e idoneidad de los magistrados serán las condiciones que determinarán el correcto uso o me-noscabo de las vías judiciales en cuanto a la protección de los particulares frente a los poderes políticos (Ejecutivo y Legislativo). Debe tenerse presente que la nueva ley 26.854 es aplica-ble solamente a las pretensiones postuladas contra toda actuación u omisión del Estado nacional o sus entes des-centralizados, o solicitados por éstos, repitiendo muchas figuras de protección del Estado nacional que, en lo sus-tancial, ya estaban vigentes con la mencionada reforma

del código de procedimientos civil y comercial mediante la ley 25.453 y por la ley de amparo 16.896, incluso con alcance a los estados provinciales y municipios.Se trata de una norma que tampoco altera las actuales disposiciones nacionales o provinciales que se refieren a este aspecto procesal, mientras las medidas no afecten al Estado nacional o sus entes descentralizados.En consecuencia no modifica las medidas que, aún en la jurisdicción nacional, estén dirigidas solamente contra los particulares.No obstante, el fin perseguido por el poder político y que se ha transmitido al debate público, pareciera insinuar que el Estado nacional habría permanecido hasta ahora a merced de los arbitrios de jueces omnipotentes y que, con esta norma, se introduce una reforma trascendente para la necesaria seguridad jurídica.A diferencia de las normas preexistentes, sin embargo, la nueva ley parece dejar a los gobiernos provinciales y municipales sin igual protección que la asignada al Esta-do nacional frente a las medidas cautelares, pese a que expresamente han estado contemplados hasta ahora en un plano de igualdad, situación que en rigor no debería entenderse alterada por la nueva ley. Las normas específicas anteriores no han tenido otra fi-nalidad que garantizar la protección de los afectados, en un todo de acuerdo con las disposiciones constituciona-les y tratados internacionales que reconocen este recurso legal.

¿El juicio de amparo es lo mismo que las medidas cautelares?El debate instalado en los medios de difusión confunde a veces estas medidas cautelares con los juicios de amparo.Por el contrario, la nueva ley declara que ella no es aplica-ble a los amparos a que hace referencia la ley específica 16.986, con la salvedad de los plazos para expedirse, de la presentación de un informe y de su vigencia temporal, variantes sin mayores efectos en la práctica.Por lo tanto, la incidencia en los juicios de amparo no re-vestirá mayor significación a la luz del mantenimiento de la sustancia de la ley 16.986, cuyo artículo 1º determina su procedencia “…contra todo acto u omisión de au-toridad pública que, en forma actual o inminente, lesione, restrinja, altere o amenace, con arbitrarie-dad o ilegalidad manifiesta, los derechos o garan-

Las medidas cautelares y la defensa en juicio de las empresas


tías explícita o implícitamente reconocidos por la Constitución Nacional , con excepción de la libertad individual tutelada por el hábeas corpus”.

¿Qué medidas precautorias se pueden tomar?Las medidas cautelares previas a la sentencia abarcan no solamente las disposiciones del tribunal reguladas ex-presamente (embargo preventivo, inhibición general de bienes, secuestro, prohibición de innovar y otras), sino también las innominadas o atípicas.La propia naturaleza de las medidas cautelares obliga en-tonces a remitirse a la prudencia de los jueces en cuan-to a la procedencia, los alcances, la duración, la fianza o contracautela exigible, la urgencia de las medidas, la competencia del juzgado y diversos aspectos que impide fijar restricciones apriorísticas sin dañar garantías consti-tucionales.En cada caso concreto en que la Justicia se encuentre ante una traba que conculque derechos tornándolos ilu-sorios, el tribunal siempre mantendrá la facultad de hacer prevalecer la Constitución Nacional y los tratados inter-nacionales de carácter supralegal.

¿Cambian las facultades de los jueces?Con esta nueva ley, como ocurrió con las normas ante-riores, los jueces siguen facultados para ejercer con pru-dencia (no con arbitrariedad) todas las medidas necesa-rias para que sea eficaz el acceso a la justicia y el debido proceso, apoyándose en los textos constitucionales y los tratados aplicables.Las objeciones que se invocan respecto de la inconsti-tucionalidad de algunos aspectos de esta ley 26.854 apuntan a cuestiones que serán resueltas en cada caso puntual, a mérito de las características de los derechos afectados y de la necesidad de las medidas dispuestas.La adopción de una cautelar no será restringida por obra de las normas de procedimiento limitativas contenidas en la ley.

¿Dónde está entonces el problema?El eje del problema pasa por el sistema de designación de los jueces y el futuro funcionamiento del Consejo de la Magistratura.Para advertir con claridad el papel que juega este Con-sejo, se transcribe a continuación la parte pertinente del artículo 114 de la Constitución Nacional:

“Art. 114.- El Consejo de la Magistratura, regula-do por una ley especial sancionada por la mayoría absoluta de la totalidad de los miembros de cada Cámara, tendrá a su cargo la selección de los magis-trados y la administración del Poder Judicial.El Consejo será integrado periódicamente de modo que se procure el equilibrio entre la representación de los órganos políticos resultantes de la elección po-pular, de los jueces de todas las instancias y de los abogados de la matrícula federal. Será integrado, asimismo, por otras personas del ámbito académico y científico, en el número y la forma que indique la ley.

Serán sus atribuciones:1.- Seleccionar mediante concursos públicos los pos-tulantes a las magistraturas inferiores.2.- Emitir propuestas en ternas vinculantes, para el nombramiento de los magistrados de los tribunales inferiores.3.- Administrar los recursos y ejecutar el presupues-to que la ley asigne a la administración de justicia.4.- Ejercer facultades disciplinarias sobre magistrados.5.- Decidir la apertura del procedimiento de remo-ción de magistrados, en su caso ordenar la suspen-sión, y formular la acusación correspondiente.6.- Dictar los reglamentos relacionados con la orga-nización judicial y todos aquellos que sean necesa-rios para asegurar la independencia de los jueces y la eficaz prestación de los servicios de justicia.”

Si este Consejo funcionase con la independencia necesa-ria, sin interferencias de los poderes políticos, la integra-ción del Poder Judicial estaría más cerca de garantizar un ejercicio razonable de la debida protección de los indivi-duos frente al Estado, propia de los amparos y de garan-tizar procesos efectivos entre los particulares.

¿Mejora el acceso de las empresas a la Justicia?En resumen, no hacía falta una ley como la dictada para mejorar la justicia en relación con el Estado nacional, en tanto los jueces cumplan con sus funciones con indepen-dencia y probidad.La extrema duración de los procesos ordinarios, suma-rios y hasta sumarísimos, es una de las razones de ser de las medidas cautelares, que por definición tienden a no tornar ilusoria una sentencia cuando la ejecución de la misma es impracticable y la injusticia irreparable.Sin embargo, la injustificada dilación en la cobertura de un buen número de cargos en la Justicia, así como la imposición de instancias de casación o de una instancia ordinaria ante la Corte Suprema en los juicios previsiona-les, promueven la criticada demora y provocan las deci-siones judiciales contra el Estado nacional que al parecer le preocupan, aunque estos problemas no son resueltos por la ley puesta en vigor. El nudo del tema pasa por la pretendida “politización” de los tribunales, una cuestión de larga tradición en nuestro país, antes y después de la creación constitucio-nal del Consejo de la Magistratura, toda vez que se ha entendido a la “política” como la acumulación de poder sin límites.La falta de control de los actos de gobierno por un Poder Judicial independiente, así como el funcionamiento su-bordinado del Congreso a las necesidades impuestas por el Poder Ejecutivo, conducen a desvalorizar el principio de la seguridad jurídica, que es probablemente el factor fundamental de confianza que toman en cuenta las em-presas que generan puestos de trabajo decente a través de inversión genuina.

(* ) El dr. Carlos Francisco Echezarreta es abogado laboralista y asesor de empresas. Las opiniones son vertidas a título personal.

El país

Esta sección

incluye un

conjunto de

indicadores sobre

distintos aspectos

de la realidad

social del país.

Se van

presentando en

forma rotativa,

con el objetivo

de promover su

conocimiento

y facilitar el

monitoreo de su

evolución.

2007 2012

37%

11% 13%

4%

55%

17%

29%

13% 17%

4%

44%

16%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

25% Inferior 25% Superior 25% Inferior 25% Superior 25% Inferior 25% Superior

Inicial (3-5) Primario Secundario

DEFICIT EDUCATIVO POR NIVEL Y ESTRATO SOCIAL (Niños entre 3 y 17 años que no asisten o asisten con sobre-edad)

Total país - 2007-2012

Fuente: Observatorio de la Deuda Social en Argentina. UCA.

2010 2011 2012

Total país - 2010 a 2012

35%

2%

9%

31% 33%

2%

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29%

33%

2%

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28%

0%

5%

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20%

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30%

35%

40%

Nivel inicial no obligatorio

Nivel preescolar

Nivel primario

Nivel secundario

DEFICIT EDUCATIVO POR NIVEL (Niños entre 3 y 17 años que no asisten o asisten con sobre-edad)


Barómetro social


22,0% 19,0% 18,0% 18,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

2006 2008 2010 2012

EVOLUCION DEL INDICADOR DE RIESGO ALIMENTARIO EN NIÑOS Y NIÑAS

Total país - 2006-2012 - Niños y niñas entre 0 y 17 años


PORCENTAJE DE HOGARES Y POBLACION POBRE E INDIGENTE

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

UCA INDEC UCA INDEC

Hogares Población

Total país - Segundo semestre 2012- En porcentajes

INDEC vs. ESTIMACION OBSERVATORIO DE LA DEUDA SOCIAL-UCA

Pobres no indigentes Pobres indigentes

Barómetro social


Empresas

Premio IDEA a Dow Argentina

La compañía ganadora de la primera edición del Premio IDEA a la Excelencia Institucional Empresaria

explica por qué las personas, la innovación y la sustentabilidad son las vías para cumplir su misión

corporativa. Y destaca que su calidad institucional se basa en una visión integral de la gestión.

ow Argentina abrió el mar-cador de la primera edi-ción del Pre-mio IDEA a la Excelencia Institucional

Empresaria. El reconocimiento fue en-tregado a la multinacional durante el último Coloquio Anual ante unos 800 dirigentes de los sectores más relevantes de la sociedad argentina e internacional. Este año ya se suman postulantes para la segunda edición, que prevé hacer públi-cas las coronaciones en el 49º Coloquio del Instituto, a realizarse entre el 16 y el 18 de octubre próximo en Mar del Plata.

El secreto

excelencia

D

de la

Con una histórica impronta de gestión orientada a la eficiencia, Dow lleva ins-cripto en su ADN el camino de la ex-celencia y en esta ocasión pudo demos-trar que está en el cenit. Para Soledad Echagüe, directora de Asuntos Públicos de Dow Argentina, el éxito de la calidad institucional de la organización se basa en la visión integral de la gestión: ya sea al operar con sentido sustentable, inclu-yendo a toda la cadena de valor; en la excelencia empresaria como criterio de acción transversal; en los procesos de mejora –desafiantes en distintas áreas-; en la innovación aplicable no sólo al desarrollo del producto sino también a la planificación financiera, el medioam-biente… Todas las acciones de la compa-


esfuerzo adicional de recopilación, por ejemplo, cuando se solicitó información de impacto ambiental con un tipo de mediciones que no se realizan en el país y que, en algún caso, hasta demandó la intervención de una consultora especia-

ñía colaboran y se encolumnan hacia los objetivos y visión generales. “Cuando se está consustanciado con este proce-so, lo más importante de la información requerida para el premio de IDEA está relevado.”Pese a tener performance suficiente para responder a las dimensiones evaluadas tradicionalmente en competencias de perfil institucional, en los últimos años la multinacional redujo sus postulacio-nes y afinó mucho sus criterios de selec-ción. “Enfocamos nuestros esfuerzos en los certámenes de mayor impacto y re-conocimiento público”, explica Echagüe y agrega que participar como “candida-to” implica a las organizaciones mucho tiempo y esfuerzo, ya que las propues-tas más prestigiosas se fundamentan en datos duros. “Se requiere pasar por varias instancias de elaboración propia, recibir auditorías, atenderlas adecuada-mente, implica varios movimientos en la compañía, inversiones monetarias, tiempo…” En este caso, la propia factura de los cuestionarios, su enfoque, y la vi-driera del Coloquio Anual de IDEA son atractivos de peso por su reputación y óptima visibilidad en un ámbito cargado de reflexiones y referentes.“Uno de los rasgos que le dan mayor prestigio al premio de IDEA es que los formularios son bien acotados, con exigencia de datos duros para las clasi-ficaciones”, enfatiza Echagüe. Algo que, al mismo tiempo, resultó para Dow un

Soledad Echagüe: “Nos propusimos metas en todas las áreas”.


lizada. Otro requisito que incrementó el trabajo fue el desglose de información financiera a nivel local, algo que no to-das las multinacionales miden del mismo modo. Sin embargo, en Dow tomar medidas y evaluar índices es moneda corriente. En 1995 ya se ocupaban de cuantificar algu-nas de sus operaciones locales. En aquel momento se impusieron metas a 10 años y las reportaron. En 2005 se plantearon nuevos alcances de sustentabilidad, que deberán rendir hacia 2015. “Nos propu-simos metas en todas las áreas. Por ejem-plo, en materia de capital humano rela-tivas a diversidad: de género, de edad, permeabilidad a distintas profesiones… Creemos que la diversidad enriquece. También cumplir con las comunida-des, desarrollar a los empleados, estar a tono con los estándares medioambien-tales, con la transparencia y el gobierno corporativo. Y debemos ocuparnos de todo para lograr los objetivos. Así hoy contamos con un paquete muy sólido de metas. Entendemos la excelencia como parte integral del negocio”.También, desde 2009, Dow mide la pers-pectiva de sustentabilidad y la responsa-bilidad social según los indicadores del Instituto Ethos y con el acompañamiento del Instituto Argentino de Responsabili-dad Social (IARSE), en base a criterios agrupados en siete áreas: Derechos Hu-manos, Relaciones Laborales, Protección de los Consumidores, Medioambiente,

Ética y Transparencia, Diálogo y partici-pación de las partes interesadas, y Gober-nanza Empresarial. “Ahora realizamos el reporte cada dos años. Cada una de estas evaluaciones genera en la compañía pro-cesos de mejora, se introducen modifica-ciones y hasta se trabaja con focus group para ver el feedback del propio reporte. Las mediciones son fundamentales para alcanzar objetivos”, señala Echagüe. Los lineamientos políticos de Dow Ar-gentina sintonizan con el Premio IDEA, ya que el desempeño económico de una organización no basta para inclinar la ba-lanza. En cambio, los valores manejados por la organización, la transparencia y el gobierno corporativo (incluyendo las re-laciones con la competencia, con los gru-pos de interés, la comunicación, los códi-gos de ética y conducta); el enfoque en cuanto al capital humano (relaciones con los sindicatos, criterios de diversidad); la gestión medioambiental; la respon-sabilidad sobre los productos; los linea-mientos en cuanto a la cadena de valor, la política de inversión social privada y las relaciones con la comunidad, conforman

Dow entiende a la excelencia como parte integral del negocio y desde 2009 mide su perspectiva de sustentabilidad.

Distinciones recibidas por Dow Argentina en 2012• Premio Idea a la Excelencia Institucional, Primera Edición. • Premio de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la Argentina (Am-cham), Ciudadanía Empresaria.• Ranking de Gestión Empresaria Orientada a la Sustentabilidad (GES), 8° puesto.• Reconocimiento de Manpower “Socios en la Inclusión”, por el compromiso de Dow con la promoción de oportunidades de capacitación y empleo con el objetivo de fomentar la inclusión y la diversidad. • Premio de la revista Prensa Económica y del Ministerio de la Producción a la Exportación Argentina, en los últimos 10 años, Dow ha sido distinguida ininte-rrumpidamente entre las 20 empresas que más exportan y primera en el rubro de empresas químicas y petroquímicas.• Ranking de Great Place to Work Institute: “Las mejores empresas para trabajar en la Argentina”, 10° puesto entre más de 1000 compañías).• Ranking de la Revista Apertura, “Los mejores empleadores”, 6° puesto.• Premios del Diario Ámbito Financiero y CEOP, “Prestigio a las Empresas y Marcas”, Mención Especial Mejor Empresa Química.• Premios de GE Waater & Process Technologies, “Return on Environment y Proof not promises” al equipo de Operaciones de las plantas de Etileno de Dow Argentina, por su significativa contribución al uso sustentable del agua en los procesos productivos

un conjunto de relevancia que se evalúa en profundidad. El certamen de IDEA premia las buenas prácticas en materia de calidad institucional y Dow en esta opor-tunidad consiguió el podio tras obtener muy buenas puntuaciones en todos los aspectos considerados. La comunicación institucional de Dow Argentina es precisa en cuanto a sus pos-tulados: “Creemos que Personas, Inno-vación y Sustentabilidad son las tres vías fundamentales para alcanzar nuestra Mi-sión. Como ciudadano corporativo, asu-mimos el compromiso y la responsabili-dad de un desempeño seguro en nuestras operaciones, de un trato justo y equitati-vo para nuestros empleados y cadena de valor, y de una participación activa en el desarrollo humano de las comunidades de las que formamos parte. Valoramos la opinión de nuestras comunidades y nos esforzamos no sólo en ser un “buen vecino”, sino un ciudadano corporativo global. Entendemos que nuestro com-promiso es nuestro producto más impor-tante y que a través de la construcción de relaciones más fuertes con nuestros principales públicos de interés, construi-remos comunidades más sustentables en los lugares donde hacemos negocios”.La compañía, presente en la Argentina desde hace 55 años, fabrica insumos pro-ductivos para 18 sectores industriales, incluyendo alimentación, automotor, hi-giene y cuidado personal, electrodomés-ticos, agroindustria, construcción y enva-ses, entre otros. Emplea a 3700 personas -1400 directos y 2300 contratistas-, en sus cinco plantas productivas de Bahía Blanca, Zárate y Colón (Provincia de Buenos Aires); Puerto General San Mar-tín y Venado Tuerto (Provincia de Santa Fe), en sus oficinas centrales en la Ciudad de Buenos Aires, y posee tres centros de Investigación y Desarrollo.Por su parte, el prestigio del premio de IDEA se fundamenta en la oferta y de-manda de altos niveles de compromiso y certezas a los candidatos, que a menudo enfrentan casilleros exigiendo esfuerzos adicionales para ser completados. El pro-pio desafío de la recopilación y sistema-tización de los datos para presentar en el certamen, ya resulta a muchas compañías una ayuda para elevar sus estándares. Al poner en blanco sobre negro tantas va-riables claves del desempeño corporativo hay espacio para aprender con sólo mirar el espejo.


Empresas

Cadenas

Más de una docena de cadenas de cafeterías compiten en el mercado porteño, donde parece haber lugar para seguir creciendo con propuestas diferenciadoras. Ejecutivos y especialistas coinciden en que la llegada de Starbucks amplió el negocio, al rejuvenecer la demanda de café.

La hora del

cafépara

todos


Diego Paolini (Mc Café): “Nuestros clientes vienen más distendidos, dispuestos a disfrutar de su momento de café, a leer el diario o estar conectados a Internet”.

Alejandro Alcedo (Havanna): “Pensar las cafeterías como canal de venta de alfajores es reduccionista. Tenemos 189 locales en la Argentina y 79 en el exterior”.

Pablo Jaratz (Starbucks): “Los clientes vienen por el café, se quedan por el ambiente agradable y regresan por la conexión humana”.

uando hace cinco años se anunció que Starbucks planeaba poner un pie en el mercado argentino, dos escenarios pro-bables se imagina-ban en el sector. El

primero era que la propuesta de la cadena norteamericana, basada en gran medida en el servicio de mostrador y la venta de café para llevar, no iba a funcionar en el mercado local que estaba más volcado a la costumbre de sentarse a compartir un cortado. En este sentido, la mayoría de las voces alertaba que Starbucks se iba a sumar a una larga lista de fracasos de ca-denas gastronómicas internacionales en la Argentina y que incluye desde pizze-rías (como Domino´s y Pizza Hut) has-ta la venta de donas (Dunkin Donuts), sandwichs (Blimpie) y propuestas más “sanas” como Schlotzsky’s Deli.El segundo pronóstico era igual de apo-calíptico pero en sentido contrario, ya que eran muchos los que apostaban a que la llegada de Starbucks iba a signifi-car la partida de defunción para las cade-nas nacionales como Café Martínez, The Coffee Store o Establecimiento General de Café, que desde hace varios años ve-nían trabajando para imponer sus marcas en la mente de los consumidores locales.Finalmente, ninguno de los dos escena-rios se cumplió. A partir de la inaugura-ción de la primera tienda, en el shopping Alto Palermo en mayo de 2008, Star-bucks se puso a la cabeza de una verda-

dera revolución del negocio del café en la Argentina, al lograr un rejuvenecimiento de la demanda que benefició a todo un mercado que mueve más de 2700 millo-nes de pesos anuales a nivel mayorista.En la actualidad, más de una docena de cadenas de cafeterías compiten en el mercado porteño y en el sector todos coinciden que hay terreno para seguir creciendo, ya que, al menos por ahora, no se avizora un proceso de saturación o depuración del negocio. Y la mejor prueba de esta coexistencia entre todas las marcas es lo que ocurre en la esquina de Federico Lacroze y Cabildo, en pleno barrio de Belgrano, donde en un radio de menos de cien metros, conviven los locales de Starbucks, Havanna, Bonafide y McCafé.

Punto de encuentroAcorde con los nuevos tiempos, en Star-bucks aseguran que sus 65 locales distri-buidos en las principales ciudades argen-tinas funcionan como un nuevo punto de encuentro para los consumidores más jó-venes, cumpliendo una función parecida al que tenían los cafetines porteños hace cuarenta o cincuenta años y no dudan en hablar de una “experiencia Starbucks” a la hora de explicar su crecimiento en el mercado argentino.“Los clientes vienen por el café, se quedan por el ambiente agradable y regresan por la conexión humana. Siempre hemos creí-do en servir a un cliente a la vez, una taza a la vez para asegurarnos poder brindarles

Cla gratificante experiencia que esperan. En este aspecto creemos que la llegada de la marca al país ha fortalecido la categoría”, sostiene Pablo Jaratz, gerente general de Starbucks Coffee Argentina.La llegada de cadenas internacionales como Starbucks o las italianas Illy y Caffé del Doge fue acompañada por el desem-barco en el negocio de marcas nacionales emblemáticas como Bonafide –hoy bajo control del grupo chileno Carozzi-, Bal-carce o Havanna. Esta última inicialmen-te encontró en las cafeterías un nuevo canal comercial para sus alfajores, pero hoy ya se convirtió en una unidad de negocios de peso, con 189 locales en la Argentina y 79 en el exterior, distribuidas en Brasil, Chile, Venezuela, Bolivia, Para-guay, Uruguay, Perú, México y España.“Pensar las cafeterías como canales de venta de alfajores es reduccionista porque en los locales se generan más cosas que vender alfajores. Es allí donde la marca se expresa, donde la gente interactúa con nosotros y donde la promesa de la marca se hace realidad”, explica Alejandro Al-cedo, gerente de la red nacional de loca-les de Havanna.En McDonald’s también encontraron en el café una alternativa para diversificar su propuesta comercial y sumar nuevos clientes para sus tradicionales locales de hamburguesas. “Nuestra oferta de menú ya es muy variada en cuanto a los diferen-tes perfiles de consumidores; pero lo que sí notamos es que aún siendo por mo-mentos los mismos consumidores cuan-do vienen a nuestros McCafé lo hacen


más distendidos, dispuestos a disfrutar de su momento de café, a leer el diario o estar conectados a Internet. Inten-tan probar nuevos gustos y hasta pasan más tiempo que en otras oportunidades de consumo”, señala Diego Paolini, el ejecutivo que lideró el desembarco de Starbucks en la Argentina y ahora está al frente del negocio de los McCafé.De la avanzada en el negocio de las cafe-terías tampoco se quedaron al margen las heladerías, que en los últimos años em-pezaron a incorporar el servicio de café para sobrellevar mejor la temporada de bajas temperaturas (y ventas) y hoy des-cubrieron en los pocillos una nueva fuen-te de ingresos. “En nuestro caso incor-poramos el servicio de cafetería premium en 2000 con el objetivo de ofrecer nue-vas propuestas a nuestros consumidores y productos con mayor valor agregado”, explica Sergio Gratton, director general de Freddo, la cadena líder de heladerías premium del país. “El consumidor ar-gentino consume café más por costum-bre que por cultura. Hoy en día hay una creciente tendencia por esta infusión y el mercado ofrece cada día nuevas propues-tas. Esto hace que el consumidor modi-fique sus hábitos de consumo y sea cada vez más exigente, buscando productos de mayor calidad y variados en origen, aro-mas y sabores”, agrega Gratton.Sin embargo, frente al avance de las gran-des cadenas, el interrogante que se abre es hasta que punto sobrevivirán los bares tradicionales. “El peligro principal lo co-rren los que se quedan en el medio. Creo que siempre va a haber clientes para el bar tradicional que se ponga en forma y que ofrezca una propuesta de buen servicio, básicamente porque al argentino le sigue gustando ir al bodegón o la pizzería del barrio”, afirma Martín Blanco, director de Moebius, una consultora especializa-da en alimentos, bebidas y gastronomía.

Costos en bajaDesde el punto de vista del negocio está claro que los beneficios de la llegada de los nuevos jugadores al negocio no ter-minan en un rejuvenecimiento de la demanda. “Lo que hizo Starbucks fue introducir la venta por mostrador en la categoría y esto tuvo un impacto muy positivo en el negocio, ya que hoy uno de los principales costos de la gastrono-mía pasa por el personal”, explicaron en

Moebius Marketing.Históricamente, el cálculo que hacían los empresarios gastronómicos era que para que un negocio se mantuviera sano desde un punto de vista económico y financie-ro, el gasto en personal no debía superar el 30% de sus ingresos. Sin embargo, en el sector reconocen que el esquema de costos internos se vio modificado en los últimos años a partir del crecimiento de la incidencia que cobraron los sueldos y aportes patronales en su balance.En Havanna también destacan el papel que tuvo la llegada de Starbucks para in-troducir el consumo en la calle (conocido internacionalmente como “take away”). “Este concepto favorece al sector en ge-neral, ya que todas las cafeterías incor-poraron a los consumidores de la nueva tendencia y esa venta no compite por un mayor espacio en el salón, con lo cual genera ingresos anuales”, estima Alcedo.

Asignatura pendienteLa revalorización del café es un fenóme-no mundial que trasciende largamente al mercado argentino, y en el mercado ase-guran que se está viviendo lo que definen como “la tercera ola”. La primera llegó con los tradicionales bares que eran explo-tados mayoritariamente por inmigrantes gallegos. La segunda se inició cuando las cadenas de autoservicios comenzaron a anexar a sus propuestas el servicio de cafe-tería. Y la tercera, que sería la actual, parte del redescubrimiento del café como un producto gourmet, en un camino pareci-

do al que en su momento recorrió el vino, con el surgimiento no solo de las cadenas especializadas sino también de propuestas como los cursos de cata o figuras como los “sommeliers” de café.La contracara de esta moda gastronómi-ca es que, a pesar del crecimiento de la oferta y la multiplicación de propuestas, en el último tiempo el consumo de café a nivel nacional no registró grandes va-riaciones. Desde hace diez años se ubica en un promedio de 180 tazas anuales por persona, lo que traducido implica un kilo per capita al año. De esta manera y pese a los esfuerzos de Starbucks y sus competi-dores nacionales, el café continúa a años luz de las ventas de la yerba mate, cuyo consumo local llega a los 6 kilos.“Seguramente hay un traslado del con-sumo de los bares a las nuevas cadenas, apalancado en la nueva moda, ya que las cadenas de cafeterías ofrecen otros servi-cios como la comida”, señala Tomás Po-lacsek, director ejecutivo de la Cámara Argentina de Café, la entidad que reúne a importadores de café verde, empresas torradoras, tostadoras y elaboradoras de café soluble.A priori se podría pensar que la explica-ción a esta baja demanda local habría que buscarla en un factor climático, ya que los principales consumidores de café en el mundo son los países nórdicos, como Fin-landia, Noruega o Suecia, donde el consu-mo supera los 10 kilos anuales por perso-na. Sin embargo, esta teoría se derrumba cuando se descubre que un mercado veci-no como el brasileño cuadruplica en ven-tas por habitante a las de la Argentina.El bajo nivel de consumo además es acompañado con una cultura del café poco desarrollada a nivel nacional. “El argentino promedio conoce poco sobre café y por eso venimos lanzando campa-ñas institucionales como ‘Amo mi café’ en la que resaltamos las bondades del producto”, explica Polacsek.Los expertos además coinciden que para revertir el bajo desarrollo de la cultura local del café no ayuda, precisamente, la costumbre de los argentinos de acompa-ñar su consumo con leche. De hecho, un relevamiento realizado por la consultora GFK dio cuenta que siete de cada diez argentinos consumen café con leche, algo que no sucede en los países que tienen una larga tradición del café espresso, como Italia o Suiza.

Alfredo Sainz

Martín Blanco (Moebius): “El mayor peligro lo corren los que se quedan en el medio. Siempre va a haber clientes para el bar tradicional que se ponga en forma”.

Tax Adviser of the Year. International Accounting Bulletin 2012Outsourcing Service Provider of the Year. European Outsourcing Association 2012

Más de 1200 oficinas en 138 paíseswww.bdoargentina.com

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Empresas

Gas Natural Fenosa

Los que se

El programa Primera Exportación creado por la Fundación Gas Natural Fenosa ya cumplió 12 años, durante los cuales más de 1200 pequeñas y medianas

empresas argentinas pudieron iniciarse en la tarea de vender sus productos y servicios al mundo. Su director, Pablo Furnari, explica cuáles son las

condiciones necesarias y tres empresarios pymes cómo lograron encaminarse en el negocio exportador.

exportaraaniman

Pablo Jordana, Romina Bognanni, Pablo Furnari y Roberto Montanari.


iderazgo, compromiso y perseverancia. Estas son las tres cualidades fun-damentales que un em-presario debe reunir para poder cumplir con el sue-ño de cruzar las fronteras

y venderle sus productos al mundo. Así lo define Pablo Furnari, director ejecu-tivo del programa Primera Exportación de la Fundación Gas Natural Fenosa, que en abril festejó su cumpleaños número 12 con la satisfacción de haber capacita-

do y asesorado gratuitamente a más de 40.000 pequeñas y medianas empresas sin experiencia en la tarea de exportar.El programa nació en 2001, época de plena crisis económica, con la vocación de impulsar en las pymes la mentalidad exportadora y contribuir de esa mane-ra a un mayor desarrollo empresarial y social. La realidad del país obligaba en ese momento a las empresas a abocarse al mercado interno a modo de subsisten-cia y tampoco el tipo de cambio –toda-vía regía la Convertibilidad- era atractivo

para pensar en la salida al exterior. Sin embargo, el lanzamiento del programa fue un éxito y, mucho más, cuando un año después llegó la devaluación y, con ella, un horizonte de buenos negocios por delante. A doce años del lanzamiento del progra-ma, creado por la Fundación y Gas Na-tural Fenosa en la Argentina, los resulta-dos muestran que de las 41.786 pymes asesoradas y capacitadas, 1.249 lograron su primera exportación y la gran mayo-ría aprovechó los conocimientos para

LGonzalo Mena tiene 29 años y es uno de los dueños de Remo, un estudio de animación para comerciales de televisión y gráfica publicitaria. Asistió a su primer curso del programa Primera Exportación cuando tenía 18 años y cursaba su pri-mer año de la carrera Comercio Internacional en la UADE, donde Furnari era docente. No tenía idea de que quería for-mar una empresa, pero sí tenía la “concepción de negocios de que hay que estar rodeado de un entorno para poder sortear los entornos que implica la comercialización”, afirma. “Tenía voluntad y capacidad ejecutiva y supe en ese momen-to que era importante capacitarme. Cuando tuve la empre-sa, ya egresado, presenté mi caso a la Fundación y fuimos seleccionados para participar de la Beca a Barcelona, donde además de la capacitación, nos contactaron con potenciales clientes y a partir de eso surgió nuestra primera exportación de dos comerciales a España”, cuenta Gonzalo.La beca es un eslabón fundamental del programa y consiste en un viaje de capacitación y negocios a Barcelona, donde los participantes cumplen con un curso de formación en el Instituto de Educación Continua (IDEC) de la Universidad Pompeu Fabra (UPF), y toman contacto con empresarios españoles seleccionados por la Fundación para exportar sus productos y servicios. En los primeros diez años del progra-ma, fueron becados 87 empresarios. En el caso de Remo, ya había realizado una exportación oca-sional y la ayuda e incentivo del programa le permitieron hacer de esa venta puntual un proceso regular. A Gonzalo no le gusta hablar de dificultades, sino de cuestiones a las que hay que prestar atención cuando una empresa se embarca en el proceso de exportar. Los medios de pago y la averigua-ción acerca de quién es la persona que está comprando el producto o servicio son, para él, fundamentales, además de “tener en claro que para tener éxito hay que invertir en viajar y recorrer los potenciales mercados”.Participar de las diversas misiones comerciales que organi-zan organismos públicos o privados es una buena forma de conseguir clientes, aunque también son buenas herramien-tas Internet, las redes sociales y el contacto con las cámaras empresarias que suelen tener buena información al respecto. Ser una empresa argentina será una traba natural más que los empresarios deberán saber sortear para poder concretar

el negocio de la exportación. Los antecedentes que registra el país respecto del cierre de las ventas de carne, por ejemplo, o el cambio en las reglas de juego para las operaciones de comercio exterior les suele jugar una mala pasada a las em-presas, que muchas veces deben ceder en la negociación de formas de pago a raíz de esta “mochila” que llevan por ser argentinas. “Ese tema no es menor. Es la valija invisible que el empresa-rio lleva al exterior diciendo `Soy empresario argentino´. La imagen del país de donde venís es parte de la negociación”, aclara Furnari. Al respecto, Pablo Jordana cuenta que mu-chas veces cedió por ser argentino y nunca tuvo problemas para cobrar. El temor a enviar una muestra y luego no sólo no concretar la operación sino enterarse de que la usaron para replicarla, o a enviar la mercadería y no cobrar es recurrente. Por eso resulta imprescindible hacer una investigación previa sobre el “nuevo cliente”. Sin embargo, el director ejecutivo del programa sostiene que de todos los casos que pasaron por la Fundación, supo de uno solo al que no le pagaron la ope-ración. Se trató de un embarque de cerámicas a Chile –era el cuarto que le enviaba al mismo cliente- y el empresario chi-leno adujo que no era de la misma calidad que los otros tres y no le saldó la mercadería. Luego negociaron y la empresa compradora le pagó menos. Desde su creación, en 2001, el programa Primera Exporta-ción logró captar el interés de las pymes de forma perma-nente, aunque tuvo sus picos. Uno, cuando se lanzó por ser la novedad; con la devaluación, a raíz de que los pequeños empresarios consideraban que la competitividad lograda por precio sería una buena entrada al mercado externo; otro, en los últimos meses, producto de las exigencias del secretario de Comercio, Guillermo Moreno, de que para importar las firmas deben exportar en igual medida. “Eso está motivando nuevamente un pico de consultas”, afirma Furnari, quien además acaba de publicar el libro “Pri-mera Exportación”, del que es coautor junto con Alejandro Carrera. Al finalizar la entrevista, deja un claro mensaje hacia todos los interesados en lanzarse al mundo del comercio ex-terior: “Para tener éxito, hay que tener pasión por lo que uno hace, visión de negocios y no tener miedo”.

Animación 3D for export


afianzarse en el mercado externo. Según números de sus directivos, el programa permitió generar exportaciones por unos 100 millones de euros. Dentro de esta actividad, Furnari también participó el año pasado del 4º Encuentro Anual de IDEAPyME, con una exposición que llevó por el título “Anímese a exportar: Las claves del éxito de las Pyme expor-tadoras”. “En las pymes, especialmente, el des-aliento es algo de casi todos los días, porque todo lo que hacen es a base de un gran esfuerzo. Por eso, es fundamen-tal tener liderazgo, traducido en la firme decisión de querer exportar o internacio-nalizase”, sostiene Furnari, rodeado de tres empresarios de diversos rubros que integran, junto con otros tantos, la lista de los “casos de éxito” del programa.Uno de ellos es Romina Bognanni, res-ponsable de Comercio Exterior de Na-tiva Group, una pyme familiar dedicada a la fabricación y comercialización de insumos para la industria gráfica. Llegó a la empresa en 2010, una vez recibida de licenciada en Comercio Internacional, con una meta: exportar. Admite haber tenido que lidiar con los temores de su

padre, quien había creado la firma en 2002 y aún no se había animado a dar este paso. “Se me hacía difícil, pero tomé la decisión. Yo estaba en la compañía para exportar”, dice orgullosa Romina, agradecida con el apoyo y seguimiento

realizado por los coordina-dores del programa. La joven empresaria está dando los primeros pasos necesarios para lograr su cometido, ya que envió muestras a Paraguay y a Perú, donde comenzó a en-tablar relación con algunos clientes de esos países. Este desafío de salir al mundo siempre va acompañado de constantes frustracio-nes, que el empresario debe aprender a sobrellevar para que su proyecto no se que-de a medio camino. “Los tutores del programa me ayudaron a ser perseveran-te, a no caerme. Me pasó con Perú: envié una coti-zación, no la aceptaron y no había manera de bajar los costos. Uno se pincha, pero la perseverancia más el seguimiento que me ha-cía por mail la gente de la Fundación, me permitieron seguir adelante”, cuenta la directiva de Nativa Group.

Furnari interrumpe y brinda un mensaje tranquilizador: “Exportar es vender. Uno sabe vender su producto; sólo que al ex-portar se puede encontrar con distintas situaciones debido a la idiosincrasia del país, la cuestión de precios, formas de pago, entre otros factores, que hay que saber manejar. Es un juego que hay que aprender a jugar”. Cuando Pablo Jordana, director de Foc Medical –empresa que produce válvulas biológicas cardíacas-, llegó a la Funda-ción, la firma ya estaba exportando, pero su aporte a partir de la ayuda del progra-ma sirvió para mejorar la mecánica de la venta al exterior. Por su tecnología y tratamiento, estas prótesis que produce la empresa tienen que estar registradas en el país de destino, tarea que lleva entre un año y un año y medio. Pablo se acercó a la Fundación “con todo el empuje y las ganas de aprender sobre la mecánica de la exportación” a los fines de evitar pérdidas por ineficiencia. “Cuan-do entré a la empresa, nunca nadie había hecho una exportación, no sabían hacer una factura “E”, ni ir a la Aduana, ni qué impuestos pagar. Todo lo aprendimos sobre la marcha. Me capacité, aprendí a los golpes”, admite el empresario, quien agrega: “A veces tenía una orden urgente y tenía los productos, pero luego se me trababa en la Aduana por no tener de-terminado papel. A mí me desesperaba tener todo en regla”. Otro caso de éxito fue el de Roberto

Pablo Furnari (FGNF): “Exportar es vender. Es un juego que hay que aprender a jugar”.

Pablo Jordana (Foc Medical): “Todo lo aprendimos sobre

la marcha. Me capacité, aprendí a

los golpes”.


En el 4º Encuentro Anual de IDEAPyME, realizado en Buenos Aires en septiembre de 2012, Pa-blo Furnari resumió en 10 “tips” los aspectos que deben considerarse para el éxito del proceso exportador en pequeñas y medianas empresas. Ellos son:

• Liderazgo & Management• Claridad en cuanto a “la meta”• Analizar los paradigmas para cap-tar un cliente externo• Armar un equipo competente, más Involucramiento Total de las Perso-nas (ITP)• Analizar paradigmas, en especial en “empresas familiares”• Ser conscientes de nuestra imagen Marca País• Analizar la cadena de valor• Saber siempre nuestro nivel real de competitividad• Mejora continua (Kaizen)• Empatía y perseverancia

Las claves del éxito

Montanari, de la Cooperativa de Pro-ducción de Servicios para Productores Rurales “Puertas Adentro”, dedicada a la producción de caracoles gourmet pre-cocidos que, gracias al asesoramiento y capacitación del programa, logró expor-tar caracoles vivos a España.

Roberto es ingeniero y se integró a la cooperativa desde sus comienzos para convertir una tarea que muchos produc-tores habían comenzado a realizar como emprendimiento en sus hogares en una actividad industrializada orientada ven-der los caracoles al exterior. Logró este objetivo y se acercó a la Fun-dación con una red de con-tactos ya establecidos. “Fui para ampliar la información y poder concretar la expor-tación”, afirma Montanari. Hoy Europa ya no es un mercado demandante, por lo que la cooperativa está buscando otras plazas en la región y Brasil es el que les resulta más atractivo. Así como le ocurre a la firma de válvulas por el riesgo qui-rúrgico, en el caso de los ali-mentos también es complejo lograr la habilitación. Con los caracoles, puntualmen-te, existe el problema de que pueden considerarse como animales reproductores y no de consumo. “A España en-traba como alimento, pero para enviarlo a Colombia como reproductor tuvimos que esperar ocho meses para obtener la habilitación”, ex-plica.Cómo conseguir clientes;

cómo entablar las relaciones con esos compradores que, tantas veces, poco tie-nen que ver con la idiosincrasia argenti-na; cómo garantizarle calidad y negociar formas de pago y envío; si conviene o no utilizar carta de crédito con todos los costos financieros que implican; cómo fijar los precios para tentar al cliente y, al mismo tiempo, obtener rentabilidad; cómo lidiar con la red de proveedores y hacerles entender que ellos también es-tarán exportando. Estas y otras pregun-tas son recurrentes para una empresa a la hora de decidir embarcarse en el pro-yecto de la exportación. Y para responder gran parte de estas dudas es que muchas pymes recurren a la Fundación, no sólo para recibir asesoramiento particular gra-tuito, sino también para asistir a los 50 a 60 cursos de capacitación que dictan durante todo el año.De acuerdo con datos de la Fundación Gas Natural Fenosa, durante el 2012 se generaron más de 4.000 contactos con empresas por asesoramiento, número que representa un incremento de más del 180% en comparación con el promedio histórico anual del período 2001-2012.

Natalia Donato

Romina Bognanni (Nativa Group): “Los

tutores del programa me ayudaron a ser perseverante, a no

caerme”.

Roberto Montanari (Cooperativa “Puertas Adentro”): “Fui para ampliar la información y convertirnos en exportadores”.

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Cia Información político-legislativa clave

Directorio Legislativo es una organización apartidaria, que en 2013 cumple 14 años de labor en la promoción del fortaleci-miento de los poderes legislativos y la consolidación del sistema democrático a través del diálogo en la Argentina y en América Latina (www.directoriolegislativo.org.)

Desde hace más 8 años, su equipo de Actualidad Legislativa elabora informes sobre la situación político-legisla-tiva, fruto de la estrecha relación con los legisladores y sus asesores, el acceso a reuniones donde solamente hay actores legislativos y a sus documentos de trabajo. Esta actividad le permite contar con proyectos en común con los legisladores y con los sectores interesados en cada temática particular (por ejemplo en cuestiones tales como Consenso Agroindustrial; Encuentros sobre Cambio Climático y Energías Renovables, entre otras), así como con una amplia base de datos de legisladores y asesores desde 1999, para generar estadísticas y proyecciones acerca del tratamiento de los diferentes temas.En este sentido, la organización ofrece a distintas empresas un servicio de monitoreo legislativo, que cubre el Congreso de la Nación, las legislaturas provinciales y los parlamentos de la región (www.alertas.directoriolegisla-tivo.org) para el seguimiento de distintos proyectos y la identificación de los actores que los gestionan. También ofrece presentaciones de Prospectiva Política, un espacio para proyectar escenarios posibles, la agenda política nacional y sectorial y sus actores. Para conocer más detalles acerca de estas propuestas, la Fundación invita a dirigir consultar a la dirección de correo electrónico [email protected]

Campaña “Jóvenes en Tiempo de Incertidumbre”

La Fundación Oportunidad lanzó la campaña 2013, denominada “Jóvenes en Tiempo de Incertidumbre”, dentro de la cual está llevando a cabo el proyecto “Escuelas Emprendedoras: Subjetividades Juveniles y Trabajo”, financiado por el BID y el Fondo de Tecnología para la Inserción Laboral. Este proyecto, que se implementa en nueve países de Latinoamérica, busca in-crementar la inserción laboral de los jóvenes a través de un modelo integral de intervención que combine el desarrollo formativo-ocupacional con las demandas del mercado. También trabaja actualmente en la campaña “Desde Fundación Oportunidad”, realizando talleres de los que participan un total de 200 jóvenes de las localidades bonaerenses de Monte Grande, San Isidro y La Plata, con el objetivo de contribuir a su formación, acompañamiento e inserción efectiva a través de prácticas labo-rales y nuevas formas de gestión. Fundación Oportunidad es una organización orientada a investigar e intervenir en el plano de las subjetividades juveniles y una de las áreas de intervención en la cual se especializa es el vínculo entre jóvenes y trabajo en sentido amplio; es decir, no sólo en cuanto al empleo, sino también a las formas de gestión y producción colectiva.Desde el año 2001 hasta la fecha ha realizado trabajos con más de 80.000 jóve-nes de la Ciudad de Buenos Aires, La Plata y el conurbano bonaerense, a través de talleres de capacitación, grupos reflexivos, suministro de herramientas para la construcción de proyectos personales y comunitarios y formación en habilidades para desempeñarse en un mundo donde los cambios e innovaciones son una constante. Para conocer las características sobre las actividades de la Fundación y la campaña “Jóvenes en Tiempo de Incertidumbre”, o bien colaborar en alguno de sus proyectos, las vías de comunicación son: [email protected] / http://www.foportunidad.org.ar

Banco Galicia invierte en su red de sucursales

Durante el año 2012, Banco Galicia realizó una inversión total de 730 millones de pe-sos en su Red de Sucursales, de los cuales 303 millones se destinaron a infraestructura

y 427 millones a tecnología e innovación.El foco de la inversión se oriento a satisfacer las necesidades de servicio, calidad y valor agregado, a fin de atender eficientemente la creciente demanda de los clientes. Así lo destacó Miguel Peña, responsable del Sector Corporativo de la entidad financiera.


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Cia Homenaje a Clorindo Testa

Masisa Argentina, empresa líder en la producción de table-ros de madera para muebles y arquitectura de interiores, fue sponsor de arteBAa 2013 y dentro de sus actividades de promoción cultural rindió homenaje al célebre arquitec-to Clorindo Testa, fallecido recientemente a los 89 años de edad.

En esta edición, la empresa tuvo a su cargo la materialización del auditorio del Open Forum, ubicado en el Pa-bellón 9, donde se expuso con entrada libre y gratuita un significativo programa relacionado con el mercado de arte latinoamericano. Dicho auditorio fue rediseñado por Clorindo Testa especialmente para arteBA y Masisa Argentina, en lo que constituyó la obra póstuma del arquitecto argentino de fama mundial.Alejandro Corres, vicepresidente de la Fundación arteBA, recordó que “desde hace tres años tuvimos la inquietud con Masisa de modificar el diseño del auditorio, generando un espacio más cómodo y confortable. A mediados del año pasado –añadió- tomamos contacto con el estudio de Clorindo Testa para que colaborara con este proyecto, que a principios de este año se convirtió en un magnífico auditorio lleno de color, vida y diseño. Con Masisa logramos realizar así un proyecto que pudiese ser montado y desmontado, lo que permitirá disfrutar de este auditorio durante varias ediciones de la feria”.Por otra parte, este espacio permitió a presentar las últimas creaciones de la compañía, como Tweed, diseño que se incorpora a la amplia variedad de propuestas de la Línea Touch. Se trata de un textil en tono visón que se ins-pira en los tejidos de lana inglés con apariencia irregular, suave al tacto y con textura abierta, que aportó calidez al interior del auditorio de arteBA 2013.Una vez finalizada la feria, el auditorio fue trasladado desde La Rural hasta el MAMBA (Museo de Arte Moderno de Buenos Aires), donde permanecerá activo con nuevos debates y conferencias hasta la próxima edición de la feria en mayo de 2014, cuando volverá a su lugar de origen.

Aula Virtual: nueva propuesta de Alba

Alba Aula Virtual es una nueva plataforma de capaci-tación diseñada para la web por la marca líder de pin-turas del grupo AkzoNobel, que acerca a los emplea-dos de pinturerías conocimientos y herramientas para actualizarse en todo lo referido al proceso del pintado y el uso del color.Un equipo especializado en desarrollos e-learning es responsable de abordar los contenidos a desarrollar en cada uno de los módulos de aprendizaje, que abarcan diversas temáticas vinculadas al color, la aplicación de pintura en distintas superficies, la gestión de negocios, y habilidades comerciales.Durante aproximadamente 45 minutos por módulo, los alumnos y el tutor intercambian información y experien-cias, generándose así un espacio de interacción en el que el conocimiento compartido potencia los resulta-dos. Para ser parte de esta comunidad virtual, el usuario debe postularse y con posterioridad a Alba habilita su inscripción, de acuerdo con cupos. Los interesados sólo necesitan contar con una PC, conexión a internet, una dirección personal de e-mail y sistema operativo Win-dows, con los cuales podrán realizar los cursos en su tiempo libre, en cualquier lugar y horario. Aula Virtual refleja una vez más el compromiso asumido por la mar-ca por investigar, descubrir y desarrollar propuestas úni-cas e innovadoras que a su vez potencian la creatividad e imaginación de las personas y llevan color a sus vidas.

“Dow Team Race”

El domingo 14 de julio se llevará a cabo la pri-mera edición del “Dow Team Race”, a partir de las 9 en los Bosques de Palermo, organizada por Dow Argentina a través de un nuevo sistema que permite participar de forma individual o por equipos, que largan todos al mismo tiempo.

Las alternativas de carrera son tres: 10K individual, 21K en parejas, donde se suma el tiempo de los dos com-pañeros y 42K en equipos de 4 corredores, donde el tiempo total será la suma de los cuatro chips. Quienes deseen inscribirse podrán hacerlo hasta el 10 de julio en www.dowteamrace.com.ar. Parte de lo recaudado se destinará al programa “Crear Conciencia” de la ONG Cascos Verdes, que consiste en capacitar en Universidades a jóvenes con discapacidad intelectual durante dos años en temáticas relacionadas con el medio ambiente. Al finalizar, reciben el título de Educadores Ambientales y comienzan a dar capacita-ciones en escuelas y empresas concientizando sobre el buen uso de los recursos naturales. “A través del Dow Team Race queremos reflejar la in-novación que caracteriza a Dow y que se puede ob-servar en los múltiples productos que fabricamos para más de 18 industrias que, a su vez, contribuyen con la sustentabilidad y mejora de la calidad de vida de las personas”, afirmó Soledad Echagüe, Directora de Asuntos Públicos de Dow Argentina. El evento cuenta con el apoyo del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, y tiene como sponsors a Powerade y Ser.

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Cia Nueva Gerente de Servicios

Softline anunció el nombramien-to de Silvina Muzio como Geren-te de Servicios para la Argentina. La ejecutiva, que se incorporó a las oficinas locales de Softline en 2011, cuenta con una impor-tante trayectoria en materia de gestión y desarrollo de proyec-tos y operaciones vinculadas al mercado TI y más de 15 años de experiencia en corporaciones de escala global. “Alineados con la visión de Soft-line de transformarnos en socios estratégicos de nuestros clientes y

Liderazgo en servicios tecnológicos

Tata Consultancy Services (TCS) anunció que ha sido reconocida como líder en servicios tecnológicos sustentables por parte de Verdantix, compañía especializada en energía, ambiente y sustentabilidad.De acuerdo con el informe de Verdantix (Green Quadrant: Sustainable Technology Services Global 2013), la habilidad de TCS para fabricar sistemas de energía de planta y de energía renovable, medidores residenciales inteligentes y centros de datos de gestión de energía, colocó a la compañía de origen indio como número uno en la categoría. En la evaluación de la capacidad específica de la compañía en servicios de tecnología sustentable, el informe destaca que “TCS sitúa su centro de datos de gestión de energía ofreciendo su infraestructura transformacional IT de marco, ‘iTransform’ y ha ganado impulso en comercializarlo en Estados Unidos, Europa e India”. “Ser reconocidos como líderes globales es el reconocimiento de nuestros esfuerzos para permitir a nuestros clien-tes manejar el crecimiento sustentable a través de servicios innovadores”, subrayó Lakshminarasimhan Srinivasan, Jefe Global, TCS’ Eco-sustainability Services.

Socio Premium para PyMES

A través de un acuerdo regional, hibu Argentina ofre-ce a sus clientes acceso a Google AdWordsTM. , dentro de su estrategia de expandir sus propuestas a las pe-queñas y medianas empresas para crear, administrar y optimizar sus campañas comerciales, de marketing y publicidad, aprovechando la plataforma del motor de búsqueda online de Google.hibu Argentina (el nuevo nombre de Yell Argentina y dueño de Páginas Amarillas), continúa así ofreciendo la más amplia gama de productos y servicios digitales para Pymes, en esta oportunidad con la categoría de Socio Premium para Pymes de Google, con lo cual se posiciona como socio estratégico para brindar solucio-nes a sus aproximadamente 200.000 clientes Pymes en la Argentina, Chile y Perú.“Nuestro objetivo es ‘digitalizar’ a las Pymes y ayudarlas

Silvina Muzio

a encontrar potenciales clientes mediante una amplia gama de soluciones online de marketing y e-commer-ce. En este marco, esta alianza nos permitirá facilitar-le a nuestros clientes una importante visibilidad de sus anuncios en Google”, señaló Joao Adao, CEO para hibu Latinoamérica.El Programa de Socios Premium de Google AdWordsTM para Pymes (PSP) conecta a socios de confianza y con experiencia en AdWords, con pequeñas y medianas empresas que desean obtener ayuda de expertos para crear, administrar y optimizar sus campañas en Inter-net. Además de una amplia experiencia con AdWords, hibu ofrecerá soluciones para que las Pymes puedan acceder a los beneficios de dicho sistema publicitario, mediante una atención personalizada y una orientación general sobre marketing digital.“Este programa se creó para ayudar a las Pymes que no disponen del tiempo o los recursos para administrar sus campañas publicitarias”, asegura Todd Rowe, Director Global de Canales de Ventas de Google. “Guiados por la experiencia de nuestros socios de mayor confianza como hibu, las pequeñas y medianas empresas pueden maximizar el valor y el rendimiento de sus campañas”, añadió.

no sólo en proveedores de licen-cias de software, en el departa-mento de Servicios contamos con un equipo de especialistas en las principales marcas del mercado, enfocados en colaborar con nues-tros clientes tanto en el análisis de las posibles soluciones tecno-lógicas para la resolución de sus problemáticas de negocio, así como en la venta interna de estos proyectos dentro de la empresa. Ofrecemos además el servicio de implementación y soporte de esas soluciones y esta capacidad de brindar un servicio “end-to-end” es el valor agregado de Softline y lo que nos diferencia en el merca-do”, sostiene Muzio.


cios &

Cia Filtros para la industria

automotriz

MANN+HUMMEL Argentina, la compañía de origen alemán que fabrica filtros de aire, aceite, habitáculos y combustibles que abastecen a la industria automotriz, continúa creciendo en materia de facturación e inver-siones. Con más de 60 años de radicación en el país, 100 marcas de automóviles como clientes y un importante volumen de negocios, la facturación de sus conocidas marcas Mann-Filter y Purolator sumó 260 millones de pesos en el año 2012.MANN+HUMMEL Argentina emplea actualmente a 300 personas y cuenta con una planta de 16.000 m2 que produce 7.9 millones de filtros anuales que no sólo abastecen al mercado local sino a gran parte de Sud-américa. Para 2015 la firma mudará su fábrica a Ezeiza y se espe-ra un crecimiento en su producción. “Esta nueva plan-ta tendrá 51.000 m2 e incorporará equipamiento de primera calidad para aumentar nuestro market-share que en este momento lideramos con el 27%”, afirma Gerhart Osman, gerente General de MANN+HUMMEL para la Argentina. “Exportamos a todos los países de Sudamérica menos a Brasil, y es por ello que necesita-mos un mayor espacio para una mayor producción”, agrega.

Nuevas aperturas de Asatej

Con más de 20 años en el mercado local, la agencia vacacional minorista Nº 1 en el país puso en marcha su plan de expansión 2013, que prevé el lanzamiento de su negocio franquiciado con el que se propone captar 15 licencias durante este año. El segundo local bajo esta modalidad (ya tiene una franquicia en funcionamiento en la provincia de Tucu-mán) fue inaugurado en la ciudad de Paraná y está ubicado en el Paseo Las Luces, Buenos Aires 60), con un espacio de 45 m2 y una proyección de facturación promedio de 165.000 dólares mensuales.Actualmente, la agencia cuenta con 25 locales propios y 2 franquiciados. Para este año sus planes también prevén abrir un local propio en Alto Palermo Shopping y franquiciados en Junín (provincia de Buenos Aires) y en el Fisherton Plaza Open Mall de Rosario. De esta forma, acerca nuevas oportunidades a emprendedores que planean invertir en el sector, brindándoles la po-sibilidad de formar parte de una empresa sólida, que combina profesionalismo y juventud.

Protección para rugbiers

Fernet Branca lanzó su campaña “Protejamos el corazón del Rug-by” con el objetivo de instruir a los diferentes clubes de la Unión de Rugby de Buenos Aires (URBA) sobre el correcto uso de los equipos desfibriladores y maniobras de primeros auxilios. Desde mayo y hasta diciembre, Fernet Branca prevé brindar char-las informativas en los 84 clubes de rugby de la URBA que po-seen el desfibrilador externo automático (DEA), para que puedan utilizarlos de forma adecuada en caso de emergencia, dado que la desfibrilación precoz aumenta las probabilidades de sobrevida ante un paro cardíaco.

Las charlas, dictadas por cardiólogos y personal médico de la Sociedad Argentina de Patología de Urgencia y Emer-gentología, tienen como objetivo concientizar al auditorio sobre la importancia de saber efectuar resucitación car-diopulmonar y conocer el uso del DEA, ya que “sí se aplica RCP y se utiliza un desfibrilador dentro de los 3 primeros minutos de paro cardíaco. hay un 60% de posibilidades de que el paciente llegue con vida al hospital” explica Mario Fitz Maurice, médico cardiólogo que lidera esta campaña. De esta manera, la marca continúa fortaleciendo su com-promiso con el deporte y la salud, afianzando el vínculo de lealtad con sus clientes y consumidores.


Seguridad vial

Dentro de su programa de Responsabilidad Social Em-presaria, la compañía de neumáticos Bridgestone capa-citó en seguridad vial a más de 22.000 niños y adultos en 30 localidades de Argentina, Chile, Perú y Uruguay, a través de dos grandes acciones. Por un lado, acompañó el ciclo de charlas dictadas por el ex piloto y reconocido periodista automotriz Rubén Daray, que están orientadas a un público adulto y tra-tan temas como el diseño y construcción del automóvil, nuevas tecnologías, choques, seguridad en las motos, alcohol y sus consecuencias y seguridad infantil. Du-rante 2012 se realizaron 10 charlas en ocho provincias argentinas. a las que asistieron más de 5500 personas y fueron transmitidas en el programa “A todo motor” en Canal 26, conducido por Daray.Por otro lado, Bridgestone continúa apoyando el pro-grama “TC2000 va a la escuela”, como lo hace des-de hace 8 años con una amplia receptividad. Desde entonces, más de 200.000 alumnos presenciaron las charlas. El programa fue declarado de interés nacional por la Honorable Cámara de Diputados de la Nación y cuenta con la adhesión de la Secretaría de Deportes de la Nación. En 2012 llevó adelante un total de 65 charlas y 30 jornadas en 75 escuelas de la Argentina, Uruguay, Chile y Perú. Los encuentros fueron presentados por los periodistas Roberto Berasategui y Mauro Feito que concientizaron a 16.500 alumnos de escuelas primarias y secundarias sobre las problemáticas del tránsito para que comprendan la importancia de la seguridad vial y la comenten en su entorno familiar.

La pila demayor duración

Las nuevas pilas Energizer® Ultimate Lithium proveen una duración excepcional como fuente de energía para todos los aparatos de alta tecno-logía y alto consumo, como cámaras digitales, MP3, CDs, juegos electrónicos y GPSs. Li-vianas y capaces de operar en temperaturas extremas, son las pilas AA y AAA de mayor duración en el mundo en apa-ratos de alta tecnología.Una prueba de ello es que du-ran hasta 6 veces más en cá-maras digitales (vs. Energizer® Max en AA); pesan 1/3 menos que las pilas alcalinas; mues-tran un excelente desempeño, aún en temperaturas extre-mas de -40ºF a 140ºF; tienen una vida útil de 15 años en almacenado y están construi-das a prueba de fugas.

Nueva sucursal de OMINT

La empresa argentina de medicina privada con más de 45 años de trayectoria en el país, inauguró una nueva sucursal en el barrio porteño de Caballito, con el objetivo de contribuir a una mejor atención y cali-dad de vida de sus asociados. La sucursal de OMINT está ubicada en la avenida v. José María Moreno 638 y atiende de lunes a viernes en el horario de 9 a 17.30.La amplia trayectoria del Grupo OMINT en el sector de la salud se inició en 1967 en la Argentina y en 1980 en Brasil. Actualmente, está conformado por OMINT Argentina, Clínica del Sol, Clínica Bazterrica, Clínica Santa Isabel, Premium Assistance, OMINT Brasil y Clí-nicas Odontológicas en Argentina y Brasil. Su objetivo es garantizar calidad de servicios médicos, eficacia y ética profesional, anticipándose a las tendencias en el cuidado de la salud, en los que ocupa una posición de liderazgo. En el exterior, el Grupo OMINT es miem-bro de instituciones de prestigio internacional como el IAG (International Assistance Group) y el IFHP (Inter-national Federation of Health Plans).

Nego

cios &

Cia


Intercambio empresarial

Benchmarking

Compararse,

A través de la gerencia de Intercambio Empresarial, IDEA decidió intensificar este año la búsqueda de mejores prácticas corporativas, mediante la puesta en marcha de 11 estudios de benchmarking para diversas áreas de gestión

empresaria enfocados en temas que hacen a la vida cotidiana de una compañía. Estiman que unas 300 empresas participen de los relevamientos.

a agenda de la gerencia de Intercambio Empre-sarial prevé movilizar a directivos de empresas que integran sus distin-tas Divisiones para la realización de nuevos trabajos de benchmar-

king sobre prácticas de reputación cor-porativa; abastecimiento; estudios jurídi-cos; Gestión de la Diversidad ; política de beneficios, así como de gestión de los departamentos Legal; Finanzas y Ad-ministración; Auditoría Interna y en las áreas de Impuestos; Comunicaciones In-ternas y Capacitación y Empleo. También se dispuso la actualización de los estudios de benchmarking realizados en años an-teriores y la elaboración de una síntesis de sus resultados de libre disponibilidad a través de la página web de IDEA. La amplia actividad que está en pleno de-

sarrollo surge del consenso en que este tipo de estudios resultan de significativa importancia para las empresas, ya que la metodología del benchmarking les per-mite obtener puntos de referencia para comparar su desempeño en un aspec-to específico de su gestión respecto del conjunto de empresas que participan del estudio. De ahí que su resultado brinde información concreta sobre la mayor o menor distancia con relación a las mejo-res prácticas del mercado.Los estudios de benchmarking, fueron introducidos por IDEA a partir de 1994, como una metodología facilitada por el intercambio entre las empresas partici-pantes en las Divisiones, proceso que a través de su desarrollo fue adquiriendo diferentes etapas de madurez. Martín Marconato y Matías Álvarez, gerente y coordinador, respectivamente, de Intercambio Empresarial, explican que

los beneficios de un benchmarking están muy bien catalogados para encontrar en las mejores prácticas oportunidades de mejora continua. “Es importante des-de nuestra área de Divisiones de IDEA aprender a identificar procesos clave, a desarrollar los indicadores más efectivos y, sobre todo, a propiciar el trabajo en co-mún. Son puntualmente necesidades de las gestiones de las empresas encontrar puntos de comparación para saber cómo se encuentran en relación con la empresa tipo, con la empresa ideal”, explican.En el diseño de los trabajos de bench-marking organizados por IDEA partici-pan directores y gerentes de empresas so-cias, que asumen el compromiso de que los estudios resulten de utilidad concreta para los participantes y que la informa-ción a suministrar sea de razonable dis-ponibilidad en las empresas. IDEA, por su lado, es responsable de la recepción,

L

la clavepara mejorar


Compararse,procesamiento y análisis de la informa-ción, así como de la devolución de los resultados a las empresas participantes, además de garantizar la confidencialidad de la información suministrada.Entre los beneficios para las compañías que aceptan participar de estos estudios, se destacan:

• Aprender a identificar procesos clave y a desarrollar indicadores efectivos para medirlos.• Comparar las propias prácticas con las de otras empresas del sector y, especial-mente, de otros sectores de actividad.• Compararse con empresas que se de-senvuelven en el mismo contexto so-cioeconómico.• Conocer la posición de la empresa con relación a las que se desempeñan con las mejores prácticas.• Estimular la mejora continua con me-tas desafiantes, pero alcanzables.• Contribuir al cambio cultural que pro-mueva “mirar hacia afuera” para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

Una amplia trayectoriaCon casi 20 años de experiencia en el tema, IDEA es pionera en benchmarking en la Argentina, a partir de sus actividades de intercambio empresarial. El interés por el tema surgió entre los miembros de la División Calidad Total, a comienzos de la década del `90, cuando varios de ellos seguían con atención las alternativas del otorgamiento del “Malcom Baldrige Na-tional Quality Award”, en Estados Uni-dos, como reconocimiento a la excelencia en gestión empresaria que entregaba el propio Presidente de ese país.A instancias de un grupo de empresas socias, entre las que figuraban American Express, IBM y Xerox cuyas casas ma-trices habitualmente participaban en la competencia norteamericana, IDEA hizo una adaptación local de los requerimien-tos y condiciones del premio estadouni-dense y lo giró a las empresas asociadas, que aceptaron responder el cuestionario. IDEA procesó los datos y luego extrajo conclusiones sobre cómo se posiciona-ban con respecto a las encuestas de ca-lidad que se realizaban todos los años en los Estados Unidos. Así nació la primera experiencia concreta de benchmarking realizada por la institución.

Desde entonces IDEA ha realizado nu-merosos estudios de benchmarking sobre temas diversos: Informática y Tecnolo-gía; Recursos Humanos; Gestión Am-biental, Salud y Seguridad; Producción; Administración y Finanzas; Compras y Contrataciones; Capacitación y Desa-rrollo; Auditoría Interna y Logística In-tegrada. Además, durante tres años con-secutivos y en alianza con la consultora internacional A. T. Kearney, que realizó un estudio de benchmarking global en Manufactura/Operaciones, IDEA desa-rrolló junto con sus empresas asociadas el Capítulo Argentino de ese trabajo, que permitía a las empresas argentinas compararse a nivel regional, continental y global. Por ese estudio algunas empre-sas locales fueron distinguidas y viajaron

a Nueva York para recibir el premio co-rrespondiente. Para este año se estarán enriqueciendo los Informes de Resultados entregados a partir de la interpretación de los resulta-dos y su agregado al texto final, por par-te del equipo de socios iniciales de cada estudio, los cuales surgen del seno de las Divisiones. Álvarez destaca el agrega-do de valor de compartir los resultados iniciales de un benchmarking, porque esto permite a las empresas participantes comparar cada gráfico, cada indicador, cada índice con la mirada calificada de los verdaderos protagonistas. “A partir de ahí se sacan conclusiones, interpretacio-nes, miradas a mediano plazo y se logran encontrar oportunidades de mejora. Se trata de incorporar la voz de quienes son capaces de codificar lo que está pasando hoy en el contexto nacional e internacio-nal sobre el desarrollo, la maduración y la gestión de una determinada área fun-cional de la empresa y sus posibilidades de mejora, ya sea en la interrelación con el mundo empresario o en la articulación público privada. Además, hacia adentro de la empresa, permite ver dónde están

IDEA es pionera en la realización de estudios de benchmarking en la Argentina y cuenta

con casi 20 años de experiencia en el tema.

Martín Marconato: “Es importante aprender a identificar procesos clave, a desarrollar los indicadores más efectivos y, sobre todo, a propiciar el trabajo en común”.


aquellos aspectos que tal vez van a propi-ciar dar una vuelta de página y entrar en otro nivel de eficiencia en la performance de ese aspecto en particular en el que se está prestado atención”, agrega. Otro dato interesante es que compartir información le permite a una empresa no solamente saber cuál es específicamente su posición, sino también cuáles son las prácticas o las tendencias que el mercado hoy está desarrollando como buenas prác-ticas, para poder implementarlas. “parte de la planificación estratégica de las orga-nizaciones –aclara Álvarez-, es desarrollar ciertos aspectos de las áreas funcionales y ésta es una buena forma de brindarle información sobre cuestiones concretas, específicas y desarrolladas por sus pares, (que en algunos casos hasta pueden ser competidores) y que efectivamente cola-boran en la toma de decisiones.”Hay que destacar también que estos es-tudios no son cerrados a las empresas so-cias, sino que se hacen en forma abierta a toda la comunidad de empresas. En este sentido, IDEA invita a participar sin car-go tanto a los socios como a quienes no lo son, para que puedan sumar sus apor-tes y compartirlos. En cuanto a los resul-tados, los participantes reciben un infor-me final que es sin cargo para los socios de IDEA y arancelado para los no socios. Estos últimos, si lo prefieren, pueden ac-ceder en forma gratuita a una síntesis de ese informe final.

Actividades para 2013En el presente año IDEA se propone rea-lizar once estudios de benchmarking y preparar las síntesis y renovación de estu-dios de años anteriores, según el detalle siguiente:

• Abastecimiento. Se volverá a lanzar un estudio que tuvo unos cuantos años de desarrollo. Actualmente se está tra-bajando en la actualización de la batería de indicadores y se planea contar con el cuestionario listo para el segundo cuatri-mestre del año pero que ahora requiere actualizaciones. Etapa actual: en diseño.

• Auditoría Interna. Se hará una sínte-sis del benchmarking del año pasado, que fue un estudio exploratorio , y global so-bre la gestión de Auditoría, y este año se pondrá el foco sobre capacitación, cuali-dades y necesidades de desarrollo profe-

sional del auditor, es decir, más dirigido a las necesidades del negocio del auditor y a la gestión total de Auditoría. Etapa actual: en diseño.

• Gestión de la Diversidad: Igualdad de oportunidades para la Mujer en la empresa. El trabajo, que se inaugura este año, está a cargo del Grupo de Diversi-dad. Etapa actual: en diseño.

• Estudios jurídicos. Se elaborará un informe sobre los estudios jurídicos, que es el ámbito donde muchas empresas contratan a sus abogados Una desafío para este año es lograr construir una ba-tería de indicadores que releven aspectos claves de la gestión de los Estudios Ju-rídicos, con quienes se realizan interac-ciones determinantes para las compañías. Etapa actual: en diseño.

• Gestión de Capacitación y Empleo. Se trata de un estudio que, en IDEA, cada año está cobrando más vuelo. Se realizará una síntesis del año pasado, donde se ha desplegado una batería de 20 indicadores que manejan la temperatura de la capaci-tación y la admisión de personal en una empresa, muy importantes para quien está a cargo de la dirección de Recursos Humanos. Etapa actual: en diseño.

• Gestión de Finanzas y Administra-ción. Este año se comienza a estudiar esta parte de la administración empresa-ria, incorporando la mirada de los CFO de las empresas. Etapa actual: en diseño.

• Gestión del área de Comunicaciones Internas. Es un área específica dentro de las empresas, a veces anexada a Recur-sos Humanos y otras a Relaciones Ins-titucionales, que ha sido muy estudiada desde hace cinco años pero que siempre incorpora nuevos interrogantes. Tam-bién se prepara una síntesis del estudio del año pasado, que indagó sobre la cues-tiones asociadas a la interactividad con las herramientas webdel personal. Etapa

actual: en diseño.

• Gestión del área de Impuestos. El área de Impuestos se convierte año tras año en una de las variables clave para de-terminar el curso de las finanzas y la ren-tabilidad al final de un ciclo presupuesta-rio y, por tal motivo, estará bajo estudio este año. Etapa actual: en diseño.

• Gestión del Departamento Legal. Se trata de un estudio que se viene haciendo desde hace 6 años y está previsto repetir-lo en 2013. Este año se va a ofrecer una síntesis del estudio anterior y ahora la propuesta consiste en buscar evoluciones en los departamentos legales de las em-presas. Etapa actual: en diseño en curso.

• Política de beneficios. Se realiza-rá una síntesis del trabajo anterior y se hará un estudio enfocado al desarrollo de diferentes políticas de beneficios que en muchos casos están relacionados con la retención de talentos, para mejorar la calidad de trabajo, el clima laboral, etc. Etapa actual: en diseño.

• Relaciones Institucionales. El año pasado se hizo un benchmarking que es-tablecía cuáles eran las competencias de comunicación de las empresas en redes sociales y cómo se estaban posicionan-do ante un desafío que ya había llegado. Este año se ofrecerá esa síntesis y ya se trabaja en un estudio sobre reputación corporativa que, como novedad, suma los aportes de la División RSE por ser un tema que también atañe a la división al área de sustentabilidad. La intención es tener los resultados para el Encuentro de Relaciones Institucionales, que será el 25 de junio. Etapa actual: lanzado Elabo-ración de Informe.

En total, IDEA estima para el presente año entregar 300 informes; es decir, son 300 las empresas que van a estar partici-pando de estos relevamientos. “Lo inte-resante de esto, algo que pone de relieve el valor de la herramienta, es que permite acercar su potencial cada vez a más áreas, aportando más temas y contenidos, lo que hace que nuestros estudios sean mucho más útiles al permitir entrelazar las prác-ticas de una misma empresa en diferentes espacios”, sintetiza Alvarez.

R.F.P.

Los estudios no se circunscriben sólo a las compañìas socias, sino

que se invita a participar en forma abierta a toda la comunidad de empresas.


Consultas e informes: Agustín Casasco+ 54 11 5861-4384 • [email protected]

Inicio: 25 de junio / Cursada: Martes de 18:30 a 22:30 hs

Inicio: 20 de agosto / Cursada: Martes de 18:30 a 22:30 hs

Habilidades para el negociador exitosoDr. Carlos Murro

PROGRAMAS

DE FORMACION

GERENCIAL

Enfocando el talento para los mejores resultadosLic. Daniela Mora Simoes

PFG en neGoCIaCIón

PFG en GestIónde las Personas

pfgs.indd 1 12/06/13 12:44


El benchmark como herramien-ta para la búsqueda de la mejora continua es utilizado por muchas empresas, generalmente com-pañías grandes. Sin embargo, todavía tiene un largo camino por recorrer en el país, funda-mentalmente en el campo de las pequeñas y medianas empresas. Tres usuarios de este sistema, que saben obtener beneficios de él, cuentan sus experiencias: Bettina Llapur, directora de Comunica-ción y Relaciones Institucionales de Gas Natural Fenosa; Claudio Scarso, gerente de Auditoría de Sistemas de Banco Galicia y Gustavo Noguera, gerente de Procurement & Logistic de Sie-mens para Argentina y Uruguay.Llapur destaca la importancia de los estudios de benchmarking en los que viene trabajando desde hace aproximadamente tres años, cuando comenzaron las primeras mediciones y monitoreos en las áreas de Relaciones Instituciona-les y Comunicación de las gran-des empresas. Dice que una de las primeras comprobaciones fue que para una misma gestión, según la organización, ha-bía diferentes denominaciones y que los temas de comuni-cación eran llevados adelante en algunas empresas por Asun-tos Públicos, en otras por Relaciones Institucionales o por un área de Comunicación, pero que en definitiva la tarea era la misma y que está claro que, por lo general, las empresas grandes han tomado conciencia de la importancia del tema.También subraya que estos estudios permiten a las com-pañías descubrir no sólo cómo están desarrollando alguna cuestión sino, fundamentalmente, compararse con empre-sas colegas o, incluso, competidoras, y evaluar su posicio-namiento en el mercado en determinadas áreas de gestión. Aclara que la información que las compañías aportan para estos estudios no es estratégica, que hay que tener en cuenta que el trabajo de relevamiento y análisis de los datos lo reali-za IDEA, y que sólo se dan a conocer los resultados globales (no parciales), generalmente durante un seminario, al cual se invita a diversas personalidades para que hagan una exposi-ción sobre temas afines.“Lo que no se mide no se puede mejorar”, es la frase que emplea Scarso para definir qué valor asignarle a los ben-chmarking dentro de su área de gestión. Y aclara: “La me-dición uno la puede hacer en cualquier sector de cualquier empresa internamente, midiendo lo que hacen los emplea-dos con quienes trabaja y a partir de ahí buscar mejoras. El benchmark es una medición externa, que permite comparar-

se con los mismos departamentos de otras empresas que estén en el mismo segmento, en el caso puntual nuestro, con Auditoría Interna de otros bancos, que en lo posible sean de la misma enver-gadura que el Galicia, como para poder comparar estructuras, ver qué tipo de trabajos se hacen y, a partir de ahí, sacar ideas para im-plementar.” Scarso también reconoce que la cuestión de la confidencialidad de los datos es un escollo, aunque aclara que la experiencia que tie-nen con el tema en Banco Galicia es absolutamente positiva. Según el ejecutivo, estos estudios le han permitido a su empresa tomar decisiones sobre la dotación de personal para su departamento de Auditoría, sobre los perfiles a te-ner dentro de la gerencia, mejorar la relación con la alta dirección y, entre otras, mitigar algunos frau-des o bajar riesgos potenciales.Un entusiasmo similar manifiesta Noguera y cuenta que Siemens

califica a los departamentos de Compras de su organización en cuatro categorías y que cada año todos pujan por alcan-zar el objetivo final, la Categoría World Class. Como sistema de medición revisan una serie de ítems como planificación, presupuesto, tratamiento y capacitación de los recursos hu-manos, etc., y también piden comparar la gestión del depar-tamento de Compras de Siemens, en el país que se trate, con la gestión de ese departamento en otra empresa de enverga-dura similar del mismo país. En este caso relevan, entre otras cuestiones, la cantidad de órdenes de compra que cada per-sona hace, el número de posiciones o ítems que tiene cada orden de compra y el volumen comprado. “A mi me viene perfecto tener el benchmarking que hace IDEA, porque allí hay varias empresas de distintos niveles, algunas de servicios otras manufactureras. Eso me resulta muy útil y hasta sor-prendió a los alemanes”, asegura Noguera.Noguera agrega que el estudio de benchmarking es una he-rramienta que le ha servido en el frente interno de la com-pañía y también en el externo a nivel global. “En el interno porque me ha ayudado a mostrar realmente cómo está mi departamento respecto de las demás empresas. Por ahí uno recibe críticas de que el costo de la estructura es muy alto o que la eficiencia no es la deseada y, sin embargo, después del benchmarking he podido exhibir evidencias de que estamos bien. Y en el frente externo, una de las cosas importantes es que, además de evidencias, tengamos algo que nos permite compararnos. Y eso no todos los países lo tienen”, concluye.

El benchmarking en primera persona

Bettina Llapur (Gas Natural Fenosa)


IDEA 2.0

Más servicios

lineon


DEA es, cada año, un poco más 2.0. Esta iniciativa tiene por objetivo acercar, a través de Internet, las actividades abiertas de networking y de actualiza-ción a todos aquellos socios y no socios de IDEA que, por diversas razones, no puedan participar de ellas en forma presencial. La agenda 2013 de IDEA 2.0 prevé la transmisión on line de los en-cuentros anuales de las divisiones de Relaciones

Institucionales, Impuestos, Auditoría Interna, Abogados de Empresa, Abastecimiento, Recursos Humanos e Ideapyme, los precoloquios Centro y NOA, el Coloquio Anual y el Ciclo de Coyuntura Económica que lleva adelante el economista Dante Sica. Quienes estén interesados en participar de estas activida-des pueden inscribirse a través de la página Web de la entidad (www.ideared.org), desde donde se les dará el alta y una con-traseña para ingresar.La Web IDEA 2.0 tuvo su origen en 2011, con el objetivo de implementar herramientas digitales y de 2.0, como la transmi-sión de audio y video en vivo, acceso a contenidos y streaming, aplicadas a las actividades que IDEA desarrolla habitualmente. En la práctica esta iniciativa implicó un esfuerzo tecnológico para subir a la Web los contenidos necesarios, como los que se van produciendo en los encuentros, en los precoloquios y en el coloquio anual. De esta manera IDEA cumple un obje-tivo doble, por un lado, emplea la difusión de esas actividades para sumar la participación de todos aquellos que por alguna cuestión no pudieran asistir a una actividad específica en un momento determinado y, por otro, da a esos contenidos cierta permanencia en el tiempo.Todo parece indicar que el esfuerzo valió la pena, porque IDEA 2.0 ha ido creciendo y al día de hoy ya tiene una agenda donde, prácticamente, participa el total de las actividades abiertas de la institución. Algunos datos correspondientes al año 2012 son reveladores de la buena recepción que tuvo esta iniciativa:

• 13 actividades se transmitieron en vivo y en directo.• 120 horas de video fueron subidas a la Web.• Más de 1.200 empresarios accedieron a alguna actividad on line.• En LinkedIn se habilitaron perfiles de graduados y de la Es-cuela de Negocios de IDEA.• En Twitter se habilitó un perfil para el Coloquio Anual.

“De a poco se va empezando a trabajar con las redes socia-les y con estas herramientas de difusión que rompen con los paradigmas tradicionales y permiten ampliar la participación, porque desdibujan los límites geográficos. No importa que el Coloquio se haga en Mar del Plata; lo cierto es que si alguien quiere participar y no puede viajar, IDEA le acerca una posi-bilidad”, comenta Martín Marconato, gerente de Intercambio Empresarial. Precisa además que alrededor del 70% de esos 1.200 participantes del año pasado eran del interior del país, fundamentalmente de las regiones Centro y NOA y el resto eran empresarios de la Ciudad de Buenos Aires, e incluso dos del exterior.Las expectativas para el año 2013 en materia de Web 2.0 son ambiciosas, porque se fijó como objetivo triplicar la asistencia de participantes on line. Adicionalmente y en paralelo con la implementación del plan 2.0, se están llevando adelante alian-zas estratégicas con cámaras del interior del país y con otras

instituciones, para que actúen como replicadoras de las activi-dades de IDEA. La finalidad es que los contenidos que se van generando, ya sea en el coloquio, en los precoloquios, en los encuentros, etc., puedan llegar a una mayor cantidad de usua-rios, al igual que la Revista IDEA incluida en formato digital en el sitio Web del Instituto.

I Web 2.0: Agenda 2013Junio 2013

Encuentro de Relaciones InstitucionalesFecha: 25 de junio, 8:30 a 13:30 hs.Lugar: Sheraton Libertador, Salón Grand Bourg

Precoloquio NOAFecha: 28 de junio, de 14 a 20 hs.Lugar: Centro de Convenciones de Salta (Salta)

Agosto 2013

Encuentro de ImpuestosFecha: 6 de agosto, de 8:30 a 18 hs.Lugar: Sheraton Libertador, Salón de las Américas

Encuentro de Auditoría InternaFecha: 22 de agosto, de 8:30 a 18 hs.Lugar: Sheraton Libertador, Salón de las Américas

Precoloquio CentroFecha: a confirmar, de 14 a 20 hs.Lugar: a confirmar, en Rosario (Santa Fe)

Septiembre 2013

Encuentro de AbogadosFecha: 6 de septiembre, de 8:30 a 18 hs.Lugar: Sheraton Pilar, Salón Los Girasoles

Encuentro de IDEAPymeFecha: 12 de septiembre, de 8:30 a 19 hs.Lugar: Auditorio Buenos Aires, CABA

Octubre 2013

Coloquio AnualFecha: 16, 17 y 18 de octubre, de 8:30 a 23:30 hs. aprox.Lugar: Sheraton Mar del Plata, Salón Vélez Sarsfield

Encuentro de ComprasFecha: 24 de octubre, de 8:30 a 18 hs.Lugar: Sheraton Libertador, Salón de las Américas

Noviembre 2013

Encuentro de Recursos HumanosFecha: 13 de noviembre, de 8:30 a 18 hs.Lugar: Sheraton Libertador, Salón de las Américas


Escuela de Negocios

Management

L

La toma de decisiones se ha modificado sustancialmente, ante la comprobación de que el cerebro trabaja en red y procesa factores racionales y emocionales.

Por eso ganan terreno en el management ciencias que parecían ajenas al ámbito empresarial, como psicología, neurología, sociología y antropología, además de herramientas como teatro, oratoria meditación o magia. La Escuela de Negocios

de IDEA planea incorporarlas a sus programas de formación gerencial.

a figura del gerente general de una corpo-ración empresaria mi-rando un punto fijo, de-cidiendo el rumbo de un negocio de proporcio-nes podría interpretarse como un ícono de la ra-

cionalidad, la inteligencia lógica exigida al máximo, el objetivo enfocado y carente de subjetividades, certeras evaluaciones entre costos y beneficios, impecables análisis de

resultados alternativos. Sin embargo, nada está más lejos de las últimas conclusiones sobre los procesos mentales difundidas desde las neurociencias, cuyas evidencias indican que la mayor parte de las veces se decide con las emociones, básicamente. En tiempos en que las miradas absolutas tropiezan con una dinámica tan cambian-te como exigente, la permeabilidad de los gestores a las nuevas corrientes es parte del éxito de integración y crecimiento.“Investigaciones recientes demuestran

que la toma de decisiones no es sólo un proceso lógico ni computacional, sino que está facilitada por las emociones. Tomamos decisiones permanentemen-te y la velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya espacio para racionalizar los pros y contras de cada decisión. Estas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una batalla entre los centros emocionales y raciona-les. Los seres humanos, basados en nues-tra experiencia, intuición, aprendizaje y

Nuevas herramientas para tomar

decisiones


emoción, integramos la información en un contexto que cambia permanente-mente de manera inmediata y automáti-ca. Los lóbulos frontales desempeñan un papel clave en la toma de decisiones y en integrar el contexto, aunque, por supues-to, otras áreas cerebrales también están involucradas, ya que el cerebro trabaja en red”, explica Facundo Manes, director de Ineco (Instituto de Neurología Cog-nitiva) y del Instituto de Neurociencias de la Fundación Favaloro.Psicología, neurología, antropología, so-

ciología, teatro, oratoria, meditación y hasta magia son algunas especialidades que se transforman en herramientas vá-lidas para aplicar al manejo de las com-pañías y colaboran con sus conductores, aun cuando en apariencia están ajenas al mundo de las empresas. En la Escuela de Negocios de IDEA advierten estas nuevas tendencias e integran distintos aportes disciplinares a sus programas de formación gerencial. En esta línea, por ejemplo, ofrecen comprender el proceso mental mediante el cual se toman deci-

siones, como otro aprendizaje que suma en lo individual y mejora el desarrollo organizacional. Luego, cada cual hace su juego con el propio bagaje.La experiencia de Manes ante auditorios empresariales refiere que a menudo los hombres de negocios desean examinar las preguntas fundamentales y los gran-des misterios sobre el funcionamien-to cerebral; además de cómo se está abordando intelectual, científica y me-todológicamente ese desafío. También indagan acerca de los actuales conoci-

Guillermo Grünwaldt: “El mundo está plagado de creencias que se autogeneran y no se cuestionan. Y se convierten en un circuito que se retroalimenta”

Facundo Manes: “En los últimos años, las neurociencias emergieron como una nueva herramienta para intentar entender enigmas de las actividades humanas”

Facundo Manes se inclina por pensar que se puede modifi-car volitivamente el proceso de pensamiento. Por ejemplo, en el entrenamiento de las habilidades para el manejo del es-trés. “El estrés es la respuesta del organismo en su totalidad al desequilibrio entre las demandas tanto ambientales como del individuo y las habilidades personales para manejarlas. En términos cognitivos, la respuesta de estrés también depende de la interpretación y el significado que cada uno atribuya a la situación. Un mismo evento puede significar un estresor para una persona y para otra no. Por lo tanto, la reducción del es-trés no implicará sólo la disminución de tensión sino también la renovación de los recursos, a través del desarrollo de aspec-tos cognitivos, emocionales y comportamentales”. Los efectos nocivos del estrés son varios: ansiedad, depre-sión, irritabilidad, déficit de control de los impulsos, sen-timientos de vulnerabilidad y soledad, insomnio, proble-

mas gástricos, enfermedades coronarias, debilitamiento del aparato inmune, relaciones interpersonales insatisfactorias, fatiga, ira, desgano, frustración, beber o comer en exceso, anorexia, son algunos de los trastornos presentados por las personas que padecen estrés. “Hoy existen programas para: identificar y evaluar situacio-nes y eventos estresantes; reacciones y respuestas fisiológi-cas, cognitivas y comportamentales de cada persona ante esas situaciones, mediante la utilización de una batería es-pecífica de tests. Entrenar en la utilización de técnicas para lograr cambios en las situaciones estresantes, el control y la modificación de los pensamientos disfuncionales, el control de la activación fisiológica, el desarrollo y puesta en marcha de conductas eficaces para poner fin a las situaciones de es-trés o para evitar la exposición a ellas. Y, por último, entrenar sistemáticamente en la técnica de meditación Mindfulness”.

Las claves para manejar el estrés


mientos científicos sobre la inteligencia colectiva, la creatividad, la memoria, las emociones, la toma de decisiones, el bienestar y la felicidad. Sin olvidar que todos se muestran interesados en cómo combatir el estrés y mejorar el bienestar mental de los trabajadores. Ante tantas recomendaciones atravesando el universo de la capacitación ejecutiva por estos días, cabe preguntar por qué los pro-fesionales se enriquecerían al conocer los alcances de las neurociencias en las orga-nizaciones. Entonces surge la respuesta de Manes: “Porque todo lo que hacemos lo hacemos con el cerebro. El cerebro huma-no es la estructura más compleja en el uni-verso. Tanto que se propone el desafío de entenderse a sí misma. Dicta toda nuestra actividad mental -desde procesos incons-cientes, como respirar, hasta los pensa-mientos filosóficos más elaborados. Por miles de años la civilización se ha pregun-

tado sobre el origen del pensamiento, la conciencia, la interacción social, la crea-tividad, la percepción, el libre albedrío y la emoción. Hasta hace algunas décadas, estas preguntas eran abordadas únicamen-te por filósofos, artistas, líderes religiosos y científicos que trabajaban aisladamen-te. En los últimos años, las neurociencias emergieron como una nueva herramien-ta para intentar entender estos enigmas. Distintos ámbitos del conocimiento han adquirido una “neuro” dimensión: he-mos observado la aparición de nuevas dis-ciplinas como la neuroeconomía, neuro-teología, neuropolítica y neuroeducación, cuyas investigaciones en diversas esferas de la actividad humana buscan los corre-latos neurales subyacentes. Asimismo, este conocimiento es cada vez más influyente en políticas públicas, educación, tribu-nales o en salud. Una comprensión más profunda del cerebro ayudará a desarrollar

tecnologías e impactará en diferentes áreas de la sociedad más allá de lo médico. De todas maneras es necesario remarcar que hay que ser muy cauto a la hora de dar “tips”o consejos basados en los ha-llazgos de las neurociencias. Se debe ser serio, prudente y basarse en la estricta evidencia científica para transpolar a la vida cotidiana los hallazgos en el estudio del cerebro, y sus posibles implicancias y aplicaciones“.En opinión de Guillermo Grünwaldt, director de la Escuela de Negocios de IDEA, el mundo está plagado de creen-cias que se autogeneran y no se cuestio-nan. “Realizamos actos según dichas creencias. Adoptamos esas creencias por-que se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que observamos y, además, de nuestra experiencia del pasado. La ca-pacidad para tomar decisiones y coordinar acciones efectivas entre personas está fuer-temente influenciada por las siguientes convicciones: 1) Nuestras creencias son la verdad; 2) La verdad es evidente; 3) Las creencias se basan en datos reales; 4) Se-leccionamos los datos correctos y necesa-rios, de todos los existentes. Este proceso se convierte en un circuito que se retroali-menta, donde las creencias así elaboradas afectarán los datos que seleccionaremos en la próxima ocasión. El proceso fue estudiado por Chris Ar-gyris, quien lo denominó “escalera de inferencias”, un camino mental de cre-ciente abstracción que conduce a creen-cias que pueden ser erróneas. La escalera de inferencias explica por qué la mayoría de la gente no recuerda de dónde han surgido sus creencias y actitudes más profundas. Los datos se han olvidado después de años de saltos deductivos. De esta forma, elaboramos nuestros propios modelos mentales, que son nuestra base de razonamiento para la toma de deci-siones. Son dichos modelos mentales los que explican por qué dos personas pue-den observar un mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a ve-rificación. En general son invisibles para nosotros aunque determinan lo que ve-mos, son como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión”.Los sentidos le dan al cerebro las únicas pistas de lo que sucede afuera, pero di-chas pistas pueden ser defectuosas o fal-

Hernán Del Mastro: “Hacemos suposiciones –creencias, no

realidades- varias veces al día. La clave está en desafiarlas, ya que

así se producen las innovaciones”


sas -dice Grünwaldt-. El cerebro es cons-tantemente engañado por los sentidos al punto de cambiar nuestra percepción so-bre un mismo objeto. Todas las percep-ciones son construcciones del cerebro. Cuando el cerebro no tiene toda la infor-mación necesaria usa la experiencia pasa-da para generar percepciones del mundo. Los científicos afirman que los colores no existen en el mundo físico sino que son construcciones del cerebro.

La magia y el mundo de los negocios Cada día hay más certeza acerca del po-der concentrado en el sujeto sobre “la realidad”. Y si hay una actividad en que

ese abordaje está probado, amasado y puesto en paños menores, es en la ma-gia. Por esto, no es antojadizo que Her-nán “Dick” Del Mastro, un ilusionista apasionado (que también ejerce como odontólogo), ofrezca charlas motivacio-nales en organizaciones privadas y consi-ga de los ejecutivos 45 minutos de buena atención, durante los cuales se apoya en analogías entre la magia y el mundo de los negocios, para mostrar las diferentes formas de percibir fenómenos. “Hace-mos suposiciones –creencias, no realida-des- varias veces al día. La clave está en desafiarlas, ya que cuando esto ocurre se producen las innovaciones”. Del Mastro afirma que encuentra cuatro puntos en común entre la magia y los ne-

gocios:“la pasión (acompañante de todos los exitosos); la magia (presente en todos los productos y en todas las empresas, ya que hay un secreto que permanece y sólo se transmite de boca en boca); la curiosidad entusiasta por la que muchos quieren conocer el secreto, por qué a ta-les o cuales les va bien. Y generalmente, al realizar esta última indagación, en el misterio se puede descubrir que también uno mismo puede hacerlo”.Es casi obvio que cada show de magia termina en el asombro debido a que el público mira hacia donde el mago pro-pone. Del Mastro explica la táctica –de-nominada Misdirection- utilizada para lograrlo y la conecta con situaciones si-

Cuando se trata de inteligencia, Facundo Manes asegura que la totalidad puede ser mayor que la suma de sus par-tes. “Un estudio del prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT) exploró la existencia de una inteli-gencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjun-to se extiende más allá que la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los gru-pos de forma individual. Estos investigadores mostraron que hay una eficacia general que predice el rendimiento de un grupo en muchas situaciones diferentes. Grupos con un excelente rendimiento en una tarea presentaban también un excelente rendimiento en tareas diferentes. En otras palabras, grupos que fueron exitosos en un de-safío serán exitosos en resolver otros desafíos distintos”. A la hora de dar cuenta de la labor colectiva en un ámbi-to específico, se pueden citar varios estudios que explo-raron un aparente cambio en la ciencia, desde un modelo de base individual hasta un modelo de trabajo en equipo. “Uno de ellos, publicado en la revista Science, -dice Manes- al relevar casi 20 millones de artículos científicos y 2,1 mi-llones de patentes en las últimas cinco décadas, demostró que los equipos predominan sobre autores solitarios en la producción de conocimiento con alto impacto (una ten-dencia igualmente fuerte en las ciencias sociales, naturales e ingeniería: creció de 17,5%, en 1955 a 51,5% en 2000). Estas estadísticas manifiestan una transformación sustancial que liga la tarea de investigación (donde se destaca emi-nentemente cierto tipo de inteligencia) a la labor colectiva”. Claro que la inteligencia colectiva como idea y como prác-tica ha existido desde siempre. “Pero en la última década, una nueva dinámica de ejercicio de inteligencia colectiva se ha consolidado: millones de personas conectadas por Inter-net desarrollan e intercambian información a través de una red multidireccional, interactiva y universal. Las muestras más notables están dadas por los motores de búsqueda como

Google, que organizan y ponen a disposición creaciones de las formas y los orígenes más disímiles para el uso general”.“Además, -sostiene Manes- las neurociencias se plantean hoy una pregunta fundamental que por décadas fue abordada por filósofos y teólogos: ¿realmente fue una decisión nues-tra? ¿O simplemente sentimos como nuestra una decisión que ya estaba determinada? En otras palabras, ¿tuvimos la libertad de tomar esa decisión? ¿El ser humano tiene libre albedrío? Estas preguntas dominan hoy uno de los cam-pos más fascinantes de las neurociencias modernas: el de la neurofilosofía. Algunos de los primeros experimentos sobre esto fueron llevados a cabo por el neurocientifico estadouni-dense Benjamin Libet. En la década de los 80, Libet pidió a voluntarios que eligieran al azar un momento para sacu-dir sus muñecas, mientras medía la actividad eléctrica de sus cerebros. Y que cuando sintieran que tenían el deseo de sacudir la muñeca, observaran las agujas de un reloj y repor-taran ese momento exacto. El hallazgo fue sorprendente: la actividad eléctrica del cerebro necesaria para llevar a cabo el acto motor precedía al momento en que los participan-tes sentían el deseo de realizarlo. Es decir, primero ocurría la actividad preparatoria del cerebro y recién después, incluso medio segundo más tarde, aparecía la sensación conscien-te de tener la libertad de decidir llevar a cabo esa acción”. “Experimentos similares en los últimos años realizados a través de neuroimágenes demostraron que nuestro cere-bro, por ejemplo, había tomado la decisión de qué botón apretar entre varios, hasta siete segundos antes de que los participantes sintieran que habían decidido cuál. Llamamos libre albedrío a la habilidad que tenemos de elegir, cons-cientemente, una alternativa de entre varias. Una manera de reflexionar sobre esto podría ser la siguiente: si pudiéramos rebobinar nuestra vida hasta un momento exacto en el cual tomamos una decisión y todas las circunstancias que lleva-ron a ella fueran las mismas,¿volveríamos a tomar la misma decisión? ¿Podríamos tomar otra?”

Una nueva mirada para la inteligencia colectiva


milares en las empresas. “Si un directivo dice vamos hacia tal lugar, cada miembro de la empresa irá desde su área hacia ese lugar para cumplir el objetivo. Pero allí también habrá gente que mire la otra mano del mago, que desafíe las suposi-ciones más convencionales y consiga la innovación. Todas las organizaciones tie-nen gente tapada que puede aportar otra mirada y conviene aprovecharla”, dice. En este marco, resulta evidente que los ilusionistas dan cuenta de cómo se pue-den manipular los datos observables de la

realidad. “Al principio de mis charlas con ejecutivos hago dos juegos contundentes para sorprender al auditorio, para que sienta que la magia va en serio. Pero fi-nalmente, tras el desarrollo de la presen-tación, va quedando claro que la magia no existe; que el secreto no es tan secreto y que el secreto sos vos”.En esta línea, Manes sostiene que el énfa-sis en el control del comportamiento, el anticiparse a las consecuencias de la con-ducta y otras habilidades semejantes han contribuido a la falsa idea de que nos regi-

mos sólo por la racionalidad. “La historia humana (pensemos en grandes y trágicos sucesos del siglo XX en nuestro país y en el mundo) claramente contradice esta idea. La introducción de nuevas tecno-logías y la necesidad de adaptación cons-tante a nuevas situaciones es una de las características sobresalientes de los pues-tos de trabajos actuales. Esto, en conjun-ción con el hecho de que los recursos hu-manos son el principal valor de cualquier compañía, ya indica cuán fundamental es para cualquier empresa contar con recur-sos humanos capaces de adaptarse a estos cambios constantes. Que un empleado tenga dificultades en manejar un nue-vo software, que no recuerde citas o que olvide transmitirnos información impor-tante, implica una pérdida de tiempo y de dinero para una compañía. Por otro lado, el especialista destaca que las situaciones de estrés a las que son ex-puestos los trabajadores de hoy en día hacen que sus funciones intelectuales se encuentren amenazadas. El estrés tiene un impacto directo sobre la capacidad de realizar nuevos aprendizajes, dado que los mensajeros químicos que se li-beran en nuestro cerebro bajo una situa-ción de estrés actúan directamente sobre el hipocampo, un área relacionada con la capacidad de realizar nuevos aprendiza-jes. Tenemos, entonces, la necesidad de que los trabajadores aprendan y se adap-ten constantemente a nuevos desafíos, por un lado y por el otro, el estrés laboral que hace que sus capacidades para adap-tarse se vean amenazadas. De esta manera, mantener a los trabaja-dores mentalmente ágiles -dispuestos a aceptar cambios y nuevas tecnologías – y protegidos frente al estrés, son objetivos que cualquier empresa debería tener. “El proveerles información acerca de cuáles son los pasos o recomendaciones para mantener una mente sana y ágil es una estrategia definitivamente válida para cumplir los objetivos. Así gana la com-pañía, dado que sus empleados estarán más preparados para nuevos aprendizajes y desafíos; y los empleados, porque man-tendrán su mente ágil y protegida frente al deterioro. Todas aquellas empresas que estimulen el ejercicio físico e intelectual entre sus empleados, que traten de dismi-nuir los niveles de estrés, dañinos para las funciones cognitivas, y que estimulen las buenas dietas y planes del alimentación están promoviendo las funciones cogni-

En tiempos de innovaciones imprescindibles, Facundo Manes aporta sus reflexio-nes sobre el tema: “En la actualidad, entendemos que el talento creativo no sólo no está reservado para unos pocos, sino que existe en todos los aspectos de la vida y es parte fundamental de todas las profesiones, desde la actuación a la carpinte-ría o a la ingeniería. También sabemos que, como cada aspecto de la experiencia humana, la creatividad se origina en el cerebro. Es por eso que las neurociencias están intentando estudiar las bases biológicas de este fenómeno. Algo que muchas veces desilusiona es escuchar en una entrevista a un artista genial intentar explicar de dónde salieron sus ideas para crear su obra (muy probablemente, no lo saben). Lo que es seguro es que ninguno de los grandes creadores tuvo una idea genial sin haberle destinado muchísimo tiempo previo a pensamientos profundos y ob-sesivos sobre un tema determinado. De hecho hay más relación entre obsesión y creatividad que entre coeficiencia intelectual y creatividad. Según el escultor esta-dounidense Richard Serra, uno no quiere terminar convertido en un esclavo de sus propios trabajos o pensamientos previos, y el modo de evitarlo es mantenerse constantemente activo y hacer preguntas sobre lo que estamos haciendo y sobre lo que no entendemos. A menudo cuando las piezas comienzan a unirse, vemos cosas que no habíamos imaginado y que pueden llevarnos por una dirección diferente. En otras palabras, en términos de creatividad, la inspiración es para aficionados.Muchos creativos reportan que ellos tienen ideas nuevas cuando no están pensan-do en nada (cuando el cerebro esta desconectado –offline- procesa información intensamente). Sólo porque uno no esté concentrado en algo (o creyendo que no está concentrado) no quiere decir que el cerebro no está trabajando con la información adquirida previamente. Podemos decir que justamente éstos serían los mejores momentos para crear, ya que es cuando se está relajado, hay tiempo de inactividad y existe lo que se llama “sueños diurnos” (day dreaming). Una ilustrativa historia al respecto es la del químico alemán Friedrich Kekulé, cuan-do llevaba mucho tiempo intentando encontrar la huidiza estructura de la molécula de benceno. Según cuenta el científico en sus memorias, una tarde, mientras él mis-mo volvía a su casa, se quedó dormido. Allí comenzó a soñar con átomos que dan-zaban y chocaban entre ellos. Varios átomos se unieron y formaron una serpiente que hacía eses. De repente, la serpiente se mordió la cola y Kekulé despertó. A nadie se le había ocurrido hasta ese momento que la molécula pudiera tratarse de un com-puesto cíclico. Esto se explica porque el sueño (en el cual, entre otras funciones, se repasan los eventos del día) también es un estado que facilita la creatividad. Durante el sueño hay actividades cerebrales que son similares a las que, según se comprobó, existen en períodos de creatividad. Y apenas nos despertamos también es un mo-mento propenso. Es famosa la anécdota de Paul McCartney que cuenta que soñó una noche de 1964 la melodía de “Yesterday”. Por la mañana, la cantó bajito y así la escribió. Al tomarnos vacaciones, muchas veces aparecen las mejores ideas: el cerebro necesita un respiro o pausa (down time) para la novedad.

Soñando con crear


tivas de sus empleados. Si se toman estas medidas todos ganan”.A menudo, quienes advierten esta nueva forma de analizar los procesos mentales ya están en condiciones de realizar mo-dificaciones beneficiosas para sí y para su entorno. Manes da como ejemplo la diná-mica en tiempos de crisis. “Las relaciones entre las características de personalidad, la toma de decisiones y el comportamien-to en situaciones de crisis son extremada-mente complejas. Sería muy difícil prede-cir qué tipo de características personales de una persona en cargos directivos pue-de asegurar un mejor comportamiento bajo presión o en situaciones de crisis. Y esto es difícil porque básicamente existen diferentes tipos de crisis y muchas veces lo que se necesita frente a una crisis son soluciones impensadas o novedosas. Por este motivo, más allá de ciertos rasgos de personalidad generales, como pueden ser la flexibilidad y la capacidad de afron-tamiento, cada vez tiene más relevancia el entendimiento de lo que llamamos la cognición social, o sea las habilidades que tenemos las personas para percibir, interpretar y actuar en nuestro entorno

social, y que involucra la comprensión de lo que sucede en nuestro contexto, con las otras personas y también lo que nos su-cede a nosotros mismos internamente en dichas circunstancias. La persona con más habilidades en su cognición social es más capaz para darse cuenta de los cam-bios antes que otras personas, para leer las reacciones y actitudes de los demás (hacia dónde van las cosas) y para auto-rregular sus respuestas frente a ello. Esto último es fundamental en tiempos de crisis, esto es, la capacidad de autorregu-larse, manejar el propio estrés y tensión, manejar los tiempos, transmitir confian-za, etcétera. Si uno pierde el control de sus reacciones, amplificará la crisis, y transmitirá esa reacción a los demás que lo acompañan. En este sentido, la mejor persona en tiempos de crisis será aquella que esté mejor conectada con los otros y mejor maneje su propio estrés. En rela-ción con lo anterior, ciertas personas pue-den mostrar dificultades para acomodar-se a contextos cambiantes, aún cuando hayan sido excelentes ejecutivos duran-te un período, o aún cuando presenten dotes muy estimables y una inteligencia

elevada. Esto le ocurre usualmente a per-sonalidades obsesivas o muy estructura-das. Por el contrario, algunas personas que presentan ciertas características espe-ciales, pueden pasar de un rendimiento no muy llamativo a generar alternativas totalmente novedosas, arriesgadas y efec-tivas. Esto es lo que ocurre con las perso-nalidades hiperactivas, que pueden resul-tar dispersas o desordenadas en tiempos convencionales, pero descuellan en tiem-pos de crisis, por su afición al riesgo, su tendencia a la búsqueda de novedades y sus maneras de pensar alternativas”.En síntesis, Grünwaldt recomienda abrir-se al aporte de las nuevas corrientes, enri-quecer el universo del management con la diversidad, con propuestas que alimenten la reflexión y se sumen a las construccio-nes de gestión desarrolladas durante mu-chos años. “No hay verdades absolutas. De la creatividad, las circunstancias, las emociones, las experiencias y el propio razonamiento surgirán las decisiones más aggiornadas y, seguramente, más prolífi-cas para las organizaciones”.

Adriana Lauro


IDEAPyME

El

Un buen clima laboral es una variable estratégica para que las empresas de todo

tamaño puedan motivar y retener a sus recursos humanos más talentosos. Según especialistas

convocados por IDEAPyME, el rol de los líderes es una de las claves. Qué hacen o pueden hacer

las compañías pequeñas y medianas.

no de los dilemas habituales de las pequeñas y me-dianas empresas suele ser cómo trabajar sobre la motivación y el clima laboral para transformarlos en herramientas de retención de sus recursos humanos más valiosos. En un contexto cada vez más compe-titivo, en el que las grandes compañías tienen una mayor capacidad de seducción de talentos, el desafío de las PyMEs no es menor. ¿Cómo hacerlo? ¿De qué

manera pueden quedarse con su personal más capacitado? Lo responde Xi-mena Canosa, consultora y facilitadora de procesos de aprendizaje.”Uno de los pilares pasa por las nuevas generaciones. Eligen las mejores empresas para trabajar, optan por vincularse con un buen empleador. Donde los cli-mas no son favorables, los chicos jóvenes se van. No hay manera de retener ese talento”. La realidad es contundente: un aspecto considerado por los especia-listas como “retentivo” para los nuevos talentos es que una compañía logre contar con un buen ambiente de trabajo. “Avalado, certificado y comprobado”, subraya Canosa. Por esa razón, la gestión del clima es

U

difícilarte de

Gestión de las personas


Daniel Muñiz: “Una

computadora, un sistema, un camión, un stock, lo

puede tener cualquiera.

La gente, los profesionales,

son los que marcan la

diferencia”.

considerada, por estos tiempos, como una variable estratégica del negocio, la esencia misma de una organización. ¿Cómo lograr ese buen clima? La mayoría de los modelos con-ceptuales, indican los analistas, tiene que ver con el jefe. Un mal liderazgo hace que el personal tienda a rotar, a buscar nuevos horizontes. “Dentro de una organización, el área de Recursos Humanos puede tener excelentes prácticas, pero esa es una con-dición necesaria pero no suficiente. El momento de la verdad está en la relación ‘jefe-empleado”, apunta Canosa.De esta manera, resulta clave alinear al jefe, figura fundamental para que opere las estrategias que se diseñan desde Recursos Humanos. “Son los que traccionan en el campo. Por más que haya un muy buen programa de beneficios o de desempeños, si el jefe no lo implementa, no sirve”, amplía Canosa. Entonces, los objetivos tentativos para los líderes pasan porque “sientan” la responsabilidad moral de conducir personas, asuman com-promisos de acción junto con los equipos y estén inspirados en desarrollarse como guías de sus propios equipos, adoptando un proactivo rol de conductores.

Palabras y hechosLos especialistas subrayan que en el mercado existen tres ca-tegorías de empresas: 1) las que se preocupan por generar y mantener un buen clima; 2) las que hacen como sí este aspecto les “importara” y 3) una gran parte compuesta por las que no saben ni tienen idea cómo hacerlo. “Tienen que crecer en las conversaciones entre líderes y empleados”, recomienda Canosa, Asimismo, la experta puntualiza cuáles son las tres “relaciones” que un empleado tiene en su trabajo:

• Relación empleado-jefe• Relación empleado con su tarea• Relación empleado con el grupo.

¿Por dónde deben empezar las empresas? “Primero se parte de un diagnóstico, que puede ser cuantitativo, a través de encues-tas, o cualitativo, por medio de grupos focales. Una forma es consultar a los empleados qué oportunidades de mejora tienen en una serie de dimensiones. Con esos resultados, se puede hacer un diagnóstico y preguntar qué propone el empleado. Es bueno escucharlos. Ellos tienen el momento de la verdad. Qué mejor que la base de la pirámide para decir qué hacer y qué sugerir para mejorar. En general, las organizaciones no capita-lizan esto. Por lo tanto, es conveniente comenzar por el diag-nóstico, indagarlos, preguntarles sobre el clima y luego pedirles que propongan ideas y sugerencias”, señala la consultora.El paso siguiente, sugieren los analistas, contempla la etapa de sistematizar los aspectos sobre los que se decidan tomar accio-nes concretas. O sea. “la organización sobre qué ejes se va a tra-bajar para asumir compromisos de acción. No hay que cajonear este tipo de cuestiones. De 20 acciones, por lo menos se debe encarar una... Tiene un valor infinito para la gente. Cuando no aporta respuestas, el management pierde credibilidad”, sen-tencia. Y completa su visión: “Esta es la materia que todos se llevan a marzo. Un diagnóstico es subirse a la balanza. Cuando bajás, tenés que saber qué hacer. Hay que decidir. En general, la gente se sube a la balanza y no todo el mundo pasa a la acción. Las empresas se miden, pero les cuesta pasar a la acción. Hacer

implica generar cambios de actitudes, de conductas, de hábitos que están arraigados. Hay resistencias para encaminar un plan de mejoras. De eso se trata el principal desafío”.

De la teoría a la prácticaLa motivación y clima laboral se pueden trabajar con acciones concretas, tanto desde lo individual (relación empleado-jefe) como aquellas dispuestas por las organizaciones. Esta nece-sidad y conveniencia lleva incluso a que grandes empresas se ocupen y ayuden a su cadena, proveedores o PyMEs que com-ponen su red de distribución, para que no queden debilitadas y tengan herramientas de retención de su personal. Un ejemplo es la multinacional 3M, que ofrece viajes a una de sus plantas como premio para sus distribuidores “estrella”. Otra es Klaukol. Desde hace cinco años, organiza en IDEA distintas tecnicaturas para su canal de distribución con el ob-jetivo de generar un espacio de capacitación, destaca Daniel Muñiz, gerente Comercial y de RRII de la compañía. “Hasta

Ximena Canosa: “Hay resistencias para encaminar un plan de

mejoras, que implique cambio de hábitos,

actitudes y conductas. De eso se trata el

principal desafío”.


el momento ya pasaron unas 1000 personas por esos cursos. Lo que hacemos es abordar temas sensibles. Les damos una herramienta para el desarrollo de su negocio que, a la larga, influye en nuestro vínculo con ellos. Básicamente, les entregamos herramientas para que se desarro-llen su negocio de acuerdo con estos tiempos. Por ejemplo, un corralón no es lo que era 20 años atrás. Para subsistir, hacen falta otras competencias. Les gene-ramos esa visión para que se potencien”, agrega el ejecutivo.Este ámbito de formación no pasa inadvertido para las PyMEs. “Lo que notamos es que todos los años nos piden temas nue-vos. Ellos mismos nos generan los temarios de los cursos”, ad-mite Muñiz. En este contexto, el tema recursos humanos es uno de los que mayor atracción genera. “Todos empezaron a pedir que nos ocupemos de los RR.HH. No es casualidad, sino causalidad. Todos comprenden que lo más importante del negocio son los recursos con que cuentan las empresas. Una computadora, un sistema, un camión, un stock lo puede tener cualquiera. La gente, los profesionales, son los que marcan la diferencia”, sostiene Muñiz.De esta manera, se diseñó el Programa de Desarrollo Personal, que consta de cinco módulos. Cada uno de ellos tiene un día y medio de duración, lo cual representa unas 18 horas de capaci-tación. Los módulos son los siguientes:

1) La PyME y su entorno: oportunidades de las pequeñas y medianas empresas; planificación estratégica de la sucesión; objetivos del fundador, cómo hacer un protocolo familiar; pro-blemática histórica de las PyMEs; la familia y la empresa, etc. 2) Gestión profesional de las personas: políticas de recursos humanos, análisis de selección, gestión de equipos de trabajo, ejercicio del rol del formador por parte del líder, cómo se des-vincula a un empleado.

3) La persuasión aplicada a la ac-ción comercial: las modalidades de comunicación; impacto que se bus-ca; estrategia de comunicación, y cómo actuar en este aspecto.4) Manejo financiero e impositi-vo (duración 12 horas): visión de la compañía como una empresa finan-ciera más que comercial; planifica-

ción de la economía; cómo planificar la empresa tributariamen-te; la informalidad como un límite de crecimiento; qué cambiar y cómo cambiarlo; la formalidad, como aspecto financiero e impositivo.5) Herramientas y enfoques estratégicos para la logística: cómo integrar los sistemas de logística en una empresa PyME familiar.

Otro curso clave es el Programa de Gestión de las Personas, que también consta de 5 módulos.1) Gestión de las personas en su evolución, relación, for-mas de organización. Generar el valor estratégico de los re-cursos humanos.2) Proceso de selección e inducción.3) Gestión de clima laboral. Construcción de un buen clima organizacional, qué impacto tiene en beneficio de la empresa.4) Desarrollo de colaboradores. Competencias, actitudes y aptitudes. Competencias duras y blandas de cada una de las personas que integran la empresa.5) Gestión de desempeño como herramienta de desarro-llo. Asignación de tareas, cómo medir la gestión y desempeño. Feed back.

Estos programas unen a grandes y pequeñas empresas con el mismo objetivo de retener a los mejores. De eso se trata el difícil arte de motivar.

Gustavo Sencio

Paso a pasoPosibles intervenciones a partir de las brechas detectadas

• Taller de Diseño de Planes de Acción Directivo (jornada de 8 horas). Output: asunción de compromisos en cascada. Lineamientos Generales de un Plan Cor-porativo;• Coaching: 1) a RRHH para las políticas y prácticas que apalanquen la Gestión de Cambio y respondan a las necesidades de los actores; 2) a Áreas más críticas (a partir de sus propios resultados, Plan a Medida); coaching vincular dentro y en Equipos (Gerenciales, Directivos o de Áreas);• Líderes: Taller para el diseño del propio Plan de Acción (consistente y alineada al Plan corporativo); Desarrollo de Habilidades de Comunicación para la trans-misión de los resultados con el fin de involucrar y comprometer a sus equipos en el Plan de Acción (foco; Desarrollo de Habilidades);• Grupos focales. Modalidades: Profundización de Diagnóstico Cuantitativo; Encuentros Focales para Propuestas de Plan de Acción;• Taller de Cliente – Proveedor Interno (acuerdo de servicio entre sectores);• Diseño de Manuales para Líderes: Pre, en o Post jornada con contenidos es-pecíficos;• Embajadores del Clima: Conformación de un Grupo de Líderes, heterogéneo que trabaje en la Gestión de Mejora.

Cadena de responsabilidadesQuiénes son los que tienen que dar “respuesta” a las brechas. En materia de responsables, existen varios acto-res en juego:1) La organización en su conjunto y los aspectos de su cultura2) El Comité Directivo3) Las áreas de Recursos Humanos4) Líderes del change5) Los líderes Gerenciales y los Jefes de Sector;6) ... y también las propias personas que son parte del clima en sus valores comunicacionales, de cooperación, respeto y trabajo en equipo. El de-sarrollo de esta conciencia colectiva es lo que irá consolidando el cambio cultural.

IDEA tiene en marcha un Programa de Desarrollo

Personal y otro de Gestión de las Personas, cada uno con cinco módulos y una jornada y media

de capacitación.


Canales de Venta

Un club de gerentes

para hacerse socio

El Club de Gerentes de Canales de Ventas es un espacio creado por IDEAPyME para que empresas grandes y chicas se potencien a través de la cadena de valor. El objetivo es profesionalizar la gestión para optimizar los resultados de todos.

l canal no es un clien-te, sino un socio. Bajo esta consigna y con la mira puesta en integrar a las grandes compañías con su cadena de valor, IDEA creó el Club de Gerentes de Canales de

Ventas, un espacio dedicado al intercam-bio de información, actualización y en-trenamiento exclusivo para responsables y referentes de los canales de ventas de las empresas socias.“La idea surgió junto con la gente de IdeaPyME. Buscamos desarrollar a las pequeñas y medianas empresa, que for-man parte de la cadena de valor de las grandes organizaciones que participan de esta división. Con ese objetivo, identifi-camos que el sector de comercialización y distribución, en la mayoría de los ru-bros y nichos del mercado, está domina-do por PyMEs”, señala Andrés Pellegri-no, uno de los impulsores del Club. Esta realidad queda en evidencia en que, por caso, hay grandes empresas que llegan a tener unas 1000 distribuidoras, que en su mayoría son PyMEs y empresas fami-liares. “Nuestros canales de comercializa-ción son pequeñas y medianas empresas. Entonces, surgió la posibilidad de desa-rrollar a estas empresas, para lo que se

Ecrearon estos encuentros y se formó este Club para compartir experiencias y po-tenciar las sinergias”, amplía Pellegrino. También subraya que atender el canal y coordinar la cadena es, sin lugar a dudas, una tarea ardua que requiere por parte de las compañías de mayor tamaño de ha-bilidades específicas junto con objetivos claros, flexibilidad, creatividad y trabajo en equipo.

En acciónEl Club trabaja con el objetivo de brindar herramientas para el desarrollo personal del gerente y para actualizarlo sobre las prácticas que fomenten mejoras en el re-lacionamiento con el canal. “El balance del primer año es positivo, dado que el club está en formación, en una lógica curva de aprendizaje. La idea era generar algo novedoso y por eso se formó este espacio dentro de IdeaPyME”, aporta Gabriel Rodríguez Garrido, otra de las caras visibles de esta iniciativa. Así fue que arrancó el Club de Gerente de Canales de Ventas. Primero fue por necesidad de potenciar a las PyMEs, para llegar a este segmento de una misma for-ma. “Es para que venga una empresa que tenga como socios comerciales a PyMEs. Dentro de un grupo de medianas y gran-


Andrés Pellegrino: “El sector de comercialización y distribución, en la mayoría de los rubros y nichos del mercado, está dominado por pequeñas y medianas empresas”

Gabriel Rodríguez Garrido: “La idea era generar algo novedoso y por eso se formó este espacio dentro de IDEAPyME”.

des, cuando comercializan sus productos no venden directo, sino a través de un canal. Ese canal es en un 99% PyME”, precisa Pellegrino.La idea es muy clara: “Nosotros busca-mos profesionalizar el manejo del canal”, subraya Rodríguez Garrido. “Lo que ve-mos es que hay mucha experiencia, pero poco compartida. Hay experiencia de años, ganada en el trabajo, aunque escasa en otros aspectos que hacen a un manejo de gente capacitada. Es más práctica que teoría. Eso es, precisamente, lo que tra-tamos de darle con este espacio. Aportar teoría para que la curva de aprendizaje sea más rápida”.Sin dudas se trata de un mercado particu-lar, dado que en el ámbito local la parti-cipación de las empresas chicas es mayor que en otros países. “Si hablamos de dis-tribución, en el mundo hay más influencia de empresas grandes. Aquí no ocurre lo mismo. Es al revés: tenemos poca partici-pación de las grandes en la cadena de dis-tribución”, admite Pellegrino. En Chile, por ejemplo, este mercado está compues-to por pocas empresas, muy grandes y con sucursales en toda la geografía trasandina. El mismo panorama se presenta en la eco-nomía norteamericana. La Argentina es un caso particular. “Acá, el canal es muy especial. Hay que entenderlo de otra for-ma. Un caso similar al nuestro podría ser el brasileño”, agrega Pellegrino. En este contexto, la realidad muestra que los responsables del manejo de los cana-les en las grandes empresas no tienen una formación específica para tal fin, como la que puede tener un gerente de Finanzas o de Recursos Humanos. “No hay una carrera, se hace difícil encontrar luga-res de formación en manejos de redes de comercialización, en canales. Vimos como interesante que esto se diera. No hay forma de adquirir esos conocimien-tos teóricos en los mercados. En general, los gerentes de Canales pasaron por otros sectores de las empresas y terminan ma-nejando los canales. Pero las formaciones son dispares”, explica Pellegrino.Desde su esencia, este espacio apuntó a ser un ámbito para que los gerentes de canales pudieran compartir problemáti-cas comunes, ver de qué manera trabajar en temas sensibles y, así, ayudar y mejorar a las PyMEs. Hoy, para formar al gerente de Canal, hay dos formas: 1) capacita-ción tradicional, en la que los profesores de IDEA ofrecen charlas específicas y 2)

capacitarse entre los propios integrantes del Club, durante sus encuentros. “Hicimos un trabajo que permite separar las temáticas consideradas más importan-tes para entenderlas mejor”, señala Pelle-grino. De esta manera, fueron seleccio-nados voluntarios que pudieran explicar temas puntuales y su visión sobre aspec-tos como fijación de precios; manejo de descuentos en el canal (cómo establecer una política de descuentos) y planes de incentivos (fijación de objetivos de ven-tas para los vendedores).¿Por qué es tan relevante este tema den-tro de una organización? “Porque vemos que en muchos de nuestros negocios es una pieza muy importante. Es desde el 20% hasta el 80% el impacto de los cana-les dentro del negocio. Por eso, el hecho de profesionalizar su manejo puede tener un impacto enorme. En las empresas, se optimiza y se pone todo en los clientes directos y no tanto en los canales. La pro-fesionalización consiste en aportar valor a toda la cadena”, responde Rodríguez Garrido. La realidad muestra que, luego de un año de actividades, el Club de Gerentes de Canales ya adquirió su identidad propia. “Llevamos tres reuniones y el grupo em-pieza a tomar forma. Tenemos un prome-dio de 20 personas por reunión”, cuenta Pellegrino. Para 2013, la idea de sus re-ferentes apunta a establecer un encuentro cada dos meses, con temáticas referidas a la capacitación. La estrategia contempla elegir voluntarios para que cada uno de los temas sean presentados para el resto y, al mismo tiempo, continuar con el tema de capacitación interna para profundizar en aspectos financieros, de economía ma-cro, economía-política, cuestiones de lo-gística, desafíos, competitividad, impacto de los costos de flete en los gastos, planea-miento estratégico, entre otros.Para sus impulsores, esto recién empie-za: “Es momento de darle al Club otro empuje y vamos a hacerlo en este segun-do año. Necesitamos un impulso que se refleje a través del número de asistentes, por cuanto la calidad de los contenidos, de los temas que tratamos, ya la tene-mos”, afirma Rodríguez Garrido.Puertas adentro del ámbito corporativo parece ganar espacio la conciencia de los efectos colaterales negativos que puede traer un mal manejo de aspectos claves como la distribución y, también, cuál es la cara final de los productos frente al


consumidor. “Hay riesgos que muchas grandes empresas no quieren tomar. La realidad muestra que muchas corpora-ciones importantes sólo se limitan a pro-ducir mercaderías, pero no para la venta al por menor. Están en el negocio con los clientes más importantes y no reparan en contar con una estructura en la calle. Todo esto marca la necesidad de un canal y que sea imprescinble profesionalizarlo para vender y ganar más. Es clave la es-pecialización, que se necesita profesiona-lizar”, agrega Rodríguez Garrido.

Con nombre propioEl caso de la industria aumotriz podría sintetizar de qué manera una compañía multinacional depende de un canal para tener éxito en su resultado final. ¿Por qué? Muy simple: los propietarios de la red de concesionarios no pertenecen a la estructura de la terminal, sino que está compuesta por empresarios del ámbito privado. Conclusión: la buena gestión y

Objetivo: Focalizar, potenciar y eficientizar el nexo de las relaciones de las grandes empresas con sus clientes Pymes, Convertir dicha relación en una ventaja compara-tiva que aporte valor a dichos negocios. Metodología: • Enfoque altamente práctico y participativo • Aprendo hoy aplico hoy • Aquí y ahora Temáticas propuestas 1. Logística: Senderos Innovativos Sustentables. Desafíos logísticos: desafíos del mercado. Problemas más frecuentes.Tendencias. Supply Chain ágil. Compe-titividad. Logística de tercera generación. Logística colaborativa. Trazabilidad. 2. Herramientas y enfoques estratégicos para decisiones exitosas. Diagrama de Pareto. .ormula de DuPont. Teoría de Colas. Método del Camino Crítico. Pun-to de equilibrio. Mejora Continua. Matriz de origen y destino. Ejemplos de aplicación inmediata de cada herramienta.en el contexto del aquí y ahora.3. Visión holística de Supply Chain Management . Beneficios indirectos del con-cepto sistema integral.¿Por qué Planeamiento hoy? Sistema Integral de Ven-tas. Acortamiento de lead time (plazos de entrega). Ventas y Logística Antici-pativa. Elementos del Servicio al Cliente (fidelización) 4. Nexos de integración: Proveedores y Pymes. Integración de la estrategia de Logística con el Master Plan de la Compañía. Técnicas más recomendadas en empresas de productos y servicios. Auditoria. Factores competitivos claves. Ob-jetivos. Conceptos. “Customer Satisfaction” “Customer Delightful”. El sistema de ventas integral como fuente de ventaja competitiva en productos y servicios.

Tópicos de interés• Arquitectura del canal • Finanzas del canal• Desarrollo del personal (de la propia fuerza de venta o de la del distribuidor);• Precios, promociones y descuentos.

La estructura de funcionamiento

hasta el buen humor de sus vendedores, jugarán un rol clave para que esa marca gane posiciones en el share de la industria.“Muchas grandes venden a un canal y no ponen la cara. Los productores comer-cializan a través del retail. Esto lleva a que el que define la venta es el respon-sable del canal, no ellos. Ahí está el ma-nejo del canal. Por eso, deben cuidarlo, profesionalizarlo, incentivarlo, ponerle la camiseta de su marca y no de otra. Hoy, se observa que hay mucho arte, pero lo que nosotros buscamos es que sea más profesional. Las grandes deben trabajar sobre cómo hacer para influir en su canal. Todavía hay más arte que profesionalis-mo. Y debería ser al revés”, diagnostica Rodríguez Garrido.“Queda mucho por hacer. Por eso, se ge-neró este espacio. Ahora, debemos darle autonomía para que la gente participe y se enganche. No es fácil. Ya tenemos la base. Ahora, vamos a impulsarlo”, concluye.

Gustavo Sencio


Andrea Ávila (Radstad)

l año 2013 comenzó con mucha actividad para IDEA Centro y las empresas socias de Rosario y su zona de influencia, que respon-den positivamente a cada convocatoria para

participar de encuentros orientados a mejorar distintos aspectos de su gestión. Este fue el caso del desayuno realizado en el mes de marzo, en el que Andrea Ávila, directora ejecutiva de Randstad, expuso sobre el tema “Diversidad en el mundo del trabajo”. El encuentro fue el cuarto de una serie en la que previamen-te fueron protagonistas ejecutivos de De-loitte, General Motors e IBM, durante los cuales también se abordó la necesidad de crear una nueva cultura sobre la diver-sidad en la gestión de recursos humanos como parte de un mejor clima laboral y de eficiencia en las empresas. Por el gobierno santafesino participó a su vez María Julia Reyna, subsecretaria de In-tegración Regional de la provincia, quien aportó detalles sobre programa “Santa Fe Inclusiva, Una estrategia Público - Priva-da de Ampliación de Derechos en la Pro-vincia de Santa Fe”. En una apretada síntesis, las conclusio-nes del encuentro permitieron poner de relieve que la diversidad es un concepto

que alude a las personas, independiente-mente de géneros, etnias, antecedentes o edad y que la valoración de sus talentos prevalece sobre las funciones. Para ello es necesario poner énfasis en una cultura organizacional de las empresas donde los ejes sean una adecuada comunicación y creación de confianza, además de un for-talecimiento de la articulación público-privada. En este sentido se destacó la necesidad de un compromiso humano, que reco-nozca la capacidad de utilizar recursos propios, en un mundo diverso por na-turaleza; un compromiso corporativo, orientado a la creación de un entorno de trabajo positivo que genere oportunida-des laborales para los diversos perfiles (y a la vez procure satisfacer las necesidades de los clientes y la rentabilidad de las em-presas) y un compromiso profesional, que reconozca las condiciones particu-lares de cada persona trabajadora como una oportunidad para mejorar los resul-tados de la empresa.Un mes después, en abril, la cuestión logística y sus actividades relacionadas ocuparon la atención de IDEA Centro, a través de programas de capacitación en “Gestión de Compras” y “Pautas para la optimización del depósito”, que alcan-zaron un record de participantes. Estas actividades, que se vienen desarrollando

desde hace tres años con muchísimo éxi-to, demuestran a las claras la necesidad de apoyo al sector logístico.A comienzos de mayo, a su vez, comen-zaron a funcionar en Rosario, dentro de las actividades de Intercambio Empre-sarial, las divisiones de “Recursos Hu-manos” con más de treinta integrantes iniciales y de “Administración, Finanzas e Impuestos” con más de veinte parti-cipantes, bajo la dirección de Eduardo Selle, socio principal de Deloitte en esta ciudad santafesina. A ello se sumaron las entregas de dos videoconferencias del “Ciclo de Coyuntura Económica Argen-tina”, realizadas en la sede de IDEA.La convocatoria que tuvieron estas acti-vidades demostraron la avidez de infor-mación y diálogo abierto evidenciado en el empresariado regional que encuentra en IDEA Centro un punto de encuentro para capacitaciones y eventos de forma-ción, que se desarrollan en forma conti-nua en cumplimiento de la misión y los objetivos del Instituto.

E

A raíz de un error técnico, en el recuadro pu-blicado en la página 45 de la edición 257 de la Revista IDEA (“Los presidentes de IDEA Centro”), quedó involuntariamente omitido el nombre del ingeniero Mario Panella. Por esta razón, la Revista pide disculpas al ex titu-lar de IDEA Centro y también a sus lectores.

La diversidad en

planoprimer

Idea Centro


Pionera en capacitación ejecutiva en la Argentina. Desde 1968, se ha posicionado como una de las instituciones educativas más elegidas por las empresas por lograr una perfectacombinación entre el ámbito académico y la dinámica empresarial y organizacional.

Inscripción anticipada y paquetescorporativos hasta un 15% de descuento.

Junio

El Desafío de Conducir Personas 11, 13 y 18 de Junio

PFG en Negociación 25 de Junio / Martes de 18.30 a 22.30 hs

Herramientas de Negociación Avanzada25 y 27 de Junio

JulioEstrategias de Venta Consultivay Atención al Cliente2 y 4 de Julio

AgostoPlaneamiento y Tablero de Control6 y 8 de Agosto

Fundamentos de Negociación 13 y 15 de Agosto

PFG Gestión de las Personas 20 de Agosto / Martes de 18.30 a 22.30 hs

Presentaciones Orales Efectivas26 y 27 de Agosto

SeptiembreGestión Estratégica de laComunicación Interna10, 17 y 24 de Septiembre

OctubreContratos de Abastecimiento8 y 10 de Octubre

Consultas e informes: Agustín Casasco+ 54 11 5861-4384 • [email protected]

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por Daniel Della Costa

Se acabaron las diferencias

Q

Humor

uienes son gente mayor, a la que aún no atacó “el alemán”, sabrán que hace no tantos años ejercer de padres tenía un sig-nificado, no escrito, pero fuerte en la tradición. Y que esos mis-mos tipos educaban a sus niños para que hicieran de tales, luego de adolescentes y finalmente de hombres (o de mujeres con dere-cho al taco alto). A ningún vete-

rano de aquellos tiempos se le iba a ocurrir agacharse para jugar otra vez a la bolita y mucho menos al dinen-ti. Y ningún pibe se dejaría ver poniéndose los largos antes de terminar la primaria, ni jugando a la canasta uruguaya o al chinchón como lo hacían sus viejos. Pero un día y de esto no hace tanto, todo cambió. Y este cruce de edades al que hoy se asiste se ha convertido en un verdadero revuelto Gramajo.Porque se podrá convenir que sea aceptable, por razo-nes de seguridad o para saber en todo momento dónde está el nene, que se les provea del teléfono celular. Y que lo lleven en la misma mochila en la que también ocupan su espacio un montón de cuadernos y carpetas, la botella de gaseosa, el sándwich, la netbook y la play station. Y que, por esa razón, los pibes anden doblados, además de convertirse en una verdadera tortura para los pasajeros cuando suben en bandada a un colectivo. Pero lo que no se entiende tan claramente es que hoy sus progenitores pretendan convertirse también en pi-bes. Y esto no se refiere sólo a la disputa por el control remoto, cuando unos quieren ver un partido y los otros dibujitos, sino a algo mucho más serio. Aquí la culpa no sólo la tienen los Bill Gates, los Steve Job, ni todos esos tipos que, a partir de la revolución informática, la misma que barrió con las máquinas de escribir, con las cámaras con papel fotográfico y con las tragamonedas de boliche, instituyeron un nuevo reino de diversión electrónica que no sabe de edades, ni de lugares, ni de ocasiones.

Porque a la bolita se jugaba en la vereda, como a las estatuas o a la mancha venenosa; al futbol, en la can-cha, en el potrero o en la calle; a los dados y al monte criollo, en el boliche o en la casa de alguno. En cambio la play station ofrece entretenimiento a todos, de cualquier sexo y edad, allí donde la pulsen y elijan a qué jugar. Y la cosa no termina con los juegos. Hay notorios canosos que andan de jeans rasposos o con el pelo recogido por una gomita, como los pibes; y también muchachas, que ya no lo son, que compiten con sus hijas adolescentes a la hora del empilche y del fratacho facial. En resumen, ya poco importa si el tipo es un veterano de los que se daban con La Carmela y hoy no tiene qué peinar, o un pibe que aún no sabe leer y anda a las patadas con el abecedario y con los números. To-dos, grandes y chicos, ya tienen los dedos de la mano, especialmente el pulgar, entrenados para pulsar el celu y esos miniaparatitos con cientos de entretenimientos y accesibilidad incluida. Lo que los habilita igualmente para saber cuál es la cotización del yuan en Amsterdan, que jugar al golf, a las bochas o al bowling o matar monstruos horribles. La incógnita que se plantea a partir de esta nueva reali-dad, es qué nos deparará el futuro; adónde quedan las etapas de la vida fraccionadas entre nene, adolescente y hombres o mujeres maduros, si todos, pero todos, lo mismo en el laburo que en el ómnibus, en la facu que en el taller o la oficina, en pantalla grande o en pantalla chica, juegan al futbol, al poker o a la guerra de exterminio, emplean las mismas palabras, se visten igual y hasta se olvidan del mondongo a la genovesa y del tinto, para sumergirse en las hamburguesas con fritas para engullirlas con gaseosas acarameladas. Es decir, ese tipo mayor, el padre, el abuelo, el tío, cómo le van a poder decir al pequeño que estudie, que se bañe o al menos que le lleve el apunte, si todos, grandes y chicos, magistrados, profesores, generales y pequeños de toda laya, juegan a lo mismo, escuchan lo mismo y hasta se visten igual. Definitivamente, el mundo ha cambiado. ¡Auxilio!

Lect

ura

sEconomía

1. Economía a contramano Autor: Alfredo ZaiatEditorial: Planeta

2. Otra vuelta a la economíaAutores: Martin Lousteau y Sebastián CampanarioEditorial: Sudamericana

3. Economía 3DAutor: Martin LousteauEditorial: Sudamericana

4. Aprenda y gane dinero en la bolsa argentina Autor: Alejandro Daniel Romero MaidanaEditorial: Dunken 5. Argentina. Breve historia de un largo fracasoAutor: Mauricio RojasEditorial: Temas Grupo Editorial

6. Economía con tacos altos Autores: Cecilia Boufflet y Virginia Porcella Editorial: Ediciones B

7. La moneda virtual Autores: Guillermo Laura y Ergasto Riva Editorial: Pluma digital

8. Acabemos con esta crisis!Autor: Paul KrugmanEditorial: Critica

9. Macroeconomía argentina Autor: Miguel Braun Editorial: Alfaomega Grupo Editor

Los diferentes enfoques sobre la política económica argentina del período 2003/2012, encabezan el ranking de los libros más vendidos

en la temporada otoño-invierno en este segmento editorial. En materia de Administración y Marketing, en cambio, predominan

títulos que se han convertido en clásicos.

10. Economía. Principios y aplicaciones Autores: Francisco Mochon y Victor BekerEditorial: McGraw-Hill

11. 50 Cosas que hay que saber sobre economíaAutor: Edmund ConwayEditorial: Ariel 12. Marx ha vueltoAutor: Daniel BensaidEditorial: EDHASA

13. Start-up nation. La historia del milagro económico de Israel Autores: Dan Senor y Saul SingerEditorial: Prevenlight

14. Mercado de capitalesAutores: Mónica Erpen y José María FanelliEditorial: Temas Grupo Editorial

15. Introducción a la economíaAutor: Daniel Perez EnrriEditorial: Alfaomega Grupo Editor

Administración y Marketing

1. Liderazgo Autor: Daniel Goleman Editorial: Ediciones B

2. Coca-Cola por dentroAutores: Neville Isdell y David BeasleyEditorial: Temas Grupo Editorial

3. Coaching. El arte de soplar las brasasAutor: Leonardo WolkEditorial: Gran Aldea

4. Sí… De acuerdo!Autores: Roger Fisher, Bruce Patton y William UryEditorial: Norma

5. Padre Rico, Padre PobreAutores: Robert Kiyosaki y Sharon LechterEditorial: Punto de Lectura

6. Quién se ha llevado mi queso?Autor: Spenser JohnsonEditorial: Empresa Activa

7. Mentalidad de dueño Autor: Fernando M. VecchioEditorial: Empresa Activa

8. Inversiones para todosAutor: Mariano OtaloraEditorial: Planeta

9. Dirección de MarketingAutores: Philip Kotler y Kevin Lane Keller Editorial: Pearson Addison-Wesley

10. Finanzas CorporativasAutor: Guillermo L. DumraufEditorial: Alfaomega Grupo Editor

11. La estrategia del océano azulAutores: Kim W. Chan y Renee Mauborgne Editorial: Norma 12. La quinta disciplina Autor: Peter SengeEditorial: Granica

13. La metaAutores: Eliyahu M. Goldratt y Jeff CoxEditorial: Granica

14. La buena suerteAutor: Alex Rovira CelmaEditorial: Empresa Activa

15. La empresa emergenteAutor: Rafael Echeverría Editorial: Granica

Fuente: Cúspide


por Ernesto J. Ferrer

E

Carta de cierre

n la edición de nuestra Revista de julio de 2006, decidí utilizar este espacio para destacar los principios fundacionales de IDEA, reproduciéndolos íntegramente. Fue fácil: están reflejados en una sola carilla que contiene 9 puntos y la firmaron 9 fundadores. A veces, al contrario de lo que ocurre en el Juego de la Oca, es

bueno volver a la casilla uno. No para empezar de cero (no se puede), pero sí para recordar el origen y afinar el rumbo (esto sí es posible y, a veces, imprescindible).Por eso hoy voy a permitirme dedicar este espacio de expresión que me ofrece IDEA para volver a nuestros orí-genes. Para ello, reproduzco más abajo el articulo 3º de los Estatutos de IDEA, que es el que establece su Objeto Institucional.

Aquí va:

Artículo 3° - Con la finalidad de asegurar el progre-so continuo de la eficiencia empresaria para me-jorar la competividad global del país y asegurar la producción de riqueza y bienestar general, la enti-dad tiene por objeto:

a. Desarrollar las capacidades dirigenciales de las empresas;

b. Contribuir a valorizar el rol del empresario ante la sociedad;

c. Realizar actividades de educación e investiga-ción de nivel universitario, de manera de servir de vehículo para que las empresas y empresa-rios puedan colaborar con el proceso educacio-nal argentino;

d. Proveer un foro abierto y permanente de con-sulta nacional e internacional;

e. Facilitar la interacción de los empresarios entre sí y con representantes de todos los sectores de la sociedad;

f. Fomentar el intercambio, cooperación y asocia-ción con instituciones argentinas y extranjeras;

g. Promover la responsabilidad económica, social, política y ética de la dirigencia ante la sociedad; y

h. Colaborar y participar en la creación de las condiciones para el desarrollo y crecimiento económico de la comunidad. Los objetivos ex-presados son enunciativos y no limitativos de otras actividades encaminadas a contribuir al desarrollo y bienestar de la comunidad dentro del marco institucional de la organización re-publicana y los postulados de la libertad.

Es simple. Es claro. Es contundente.

Les pido que lo lean detenidamente y que lo vuelvan a leer otra vez y ¿por que no? una vez más. ¡Cuánta sabi-duría había en quienes redactaron estos valores y princi-pios! Y de esto hace ya más de 50 años!!! Si alguno de Uds. también siente, como nosotros, que estos objetivos siguen vigentes, desde IDEA le decimos que siempre el momento es propicio para trabajar y ha-cerlos realidad.Las casi 9.000 personas que cada año participan de las distintas actividades de IDEA pueden dar fe de que nues-tra Institución sigue firme en ese rumbo. Si Ud. es una de ellas ¡Muchas gracias y a seguir!.... Y si no lo es, es-peramos a que se sume a quienes encuentran en IDEA el ámbito abierto y plural para canalizar su vocación de mejorar y de ser solidarios desde su rol de Empresario, Gerente, Emprendedor, Ejecutivo; en fin, como Persona,

Hasta la próxima

Ernesto J. Ferrer

PD: Un recordatorio: antes de dar vuelta la página, por favor déle una leidita más al articulo 3ª de nuestros Esta-tutos. ¡Gracias otra vez!

Valores: volvamos a las fuentes

septiembre-octubre de 2009 l 99

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mayo-junio de 2013 l 99 septiembre-octubre de 2009 l 99

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