ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

LAS TRES ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS GENÉRICAS.

Enfoques de la estrategia competitiva Estrategia de proveedor de bajo costo Estrategia de diferenciación amplia Estrategia de proveedor con el mejor costo Estrategia enfocada.

Estrategia de

proveedor de

bajo costo.

Opciones para conseguir utilidades: Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en cantidades mayores Abstenerse de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores

Manera de obtener la ventaja en costos.

Desempeñar mejor y más eficientemente las actividades

internas de la cadena de valor. Estructurar la cadena de valor de la

compañía para evitar algunas actividades que producen costos

Controlar los

impulsores de

los costos.

Economías y deseconomías de escala.

Creado por:

Daysi Lomas

Jéssica Rosero

Olga Granda

El éxito no es cuestión

de suerte, es cuestión

de estrategia

2 | P á g i n a

LAS TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. as Estrategias Competitivas

Genéricas de Porter.

Porter describió la estrategia

competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una

posición defendible dentro de una

industria, acciones que eran la respuesta a

las cinco fuerzas competitivas que el autor

indicó como determinantes de la

naturaleza y el grado de competencia que

rodeaba a una empresa y que como

resultado, buscaba obtener un importante

rendimiento sobre la inversión. Aunque

cada empresa buscaba por distintos

caminos llegar a ése resultado final, la

cuestión residía en que para una empresa

su mejor estrategia debería reflejar que

tan bien había comprendido y actuado en

el escenario de las circunstancias que le

correspondieron. Porter identificó tres

estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear

en el largo plazo esa posición defendible

que sobrepasara el desempeño de los

competidores en una industria. Esas tres

estrategias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos

· La diferenciación

· El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos.

Esta fue una estrategia muy popular en la

década de los 70´s, debido al concepto

muy arraigado de la curva de experiencia.

Mantener el costo más bajo frente a los

competidores y lograr un volumen alto de

ventas era el tema central de la estrategia.

Por lo tanto la calidad, el servicio, la

reducción de costos mediante una mayor

experiencia, la construcción eficiente de

economías de escala, el rígido control de

costos y muy particularmente de los costos

variables, eran materia de escrutinio férreo

y constante. Los clientes de rendimiento

marginal se evitaban y se buscaba la

minimización de costos en las áreas de

investigación y desarrollo, fuerza de

ventas, publicidad, personal y en general

en cada área de la operación de la

empresa.

Lograr una posición de costo total bajo,

frecuentemente requería una alta

participación relativa de mercado (se

refiere a la participación en el mercado de

una empresa con relación a su competidor

más importante) u otro tipo de ventaja,

como podría ser el acceso a las materias

primas. Podría exigir también un diseño

del producto que facilitara su fabricación,

mantener una amplia línea de productos

relacionados para distribuir entre ellos el

costo, así como servir a los segmentos

más grandes de clientes para asegurar

volumen de ventas. Como

contraprestación, implementar una

estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en

tecnología de punta, precios agresivos y

reducir los márgenes de utilidad para

comprar una mayor participación en el

mercado.

La diferenciación.

Una segunda estrategia era la de crearle al

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producto o servicio algo que fuera

percibido en toda la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la

barrera protectora contra la competencia

debido a la lealtad de marca, la

que como resultante debería

producir una menor

sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba

sacrificar participación de

mercado e involucrarse en

actividades costosas como

investigación, diseño del

producto, materiales de alta

calidad o incrementar el

servicio al cliente. Sin embargo, esta

situación de incompatibilidad con la

estrategia de liderazgo de costos bajos no

se daba en todas las industrias y había

negocios que podían competir con costos

bajos y precios comparables a los de la

competencia.

El Enfoque.

La tercera estrategia, consistía en

concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de

productos o en un mercado geográfico. La

estrategia se basaba en la premisa de que

la empresa estaba en condiciones de servir

a un objetivo estratégico más reducido en

forma más eficiente que los competidores

de amplia cobertura. Como resultado, la

empresa se diferenciaba al atender mejor

las necesidades de un mercado-meta

específico, o reduciendo costos sirviendo a

ése mercado, o ambas cosas. The Martin-

Brower Co., uno de los grandes

distribuidores de alimentos en los Estados

Unidos, fue un ejemplo en la adopción de

la estrategia de enfoque cuando en su

época, limitó su servicio solamente a las

ocho principales cadenas de restaurantes

de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a

McDonald´s).

Las tres estrategias

genéricas de Porter eran

alternativas, maneras

viables de enfrentar a las

fuerzas competitivas. La

empresa que fallara en

desarrollar su estrategia en

por lo menos una de éstas

directrices, quedaba

atrapada en el centro, como

la empresa C de la figura, situada en una

posición estratégica extremadamente

pobre (una empresa con precio alto para

productos percibidos como de baja

calidad). Porter describía a éste tipo de

empresa con fallas en su participación de

mercado, en su inversión de capital y con

limitada capacidad de maniobra para

ejecutar la estrategia del bajo costo, de la

diferenciación o del enfoque.

4 | P á g i n a

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA.

Las economías y deseconomías de escala

existen cuando el costo unitario de producir

un bien baja/sube a medida que

aumenta/disminuye la tasa de producción.

Economías de escala:

Características de la tecnología de una

empresa que provocan una disminución en

el costo promedio a largo plazo conforme la

producción aumenta. Cuando se presentan

economías de escala la curva CPLP (curva

del costo promedio a largo plazo) describe

una pendiente descendente. Ocurren si el

incremento porcentual % de la producción

excede al incremento porcentual % de todos

los insumos. La principal fuente de

economías de escala es la mayor

especialización tanto del trabajo como del

capital.

Deseconomías de escala:

Características de la tecnología de una

empresa que conducen a un aumento en el

largo plazo de del costo promedio conforme

la producción aumenta. Cuando las

deseconomías de escala están presentes, la

curva CPLP tiene una ascendente. Ocurren

si el incremento porcentual % de la

producción es menor que el incremento

porcentual de los insumos. La principal

fuente de deseconomías de escala es la

dificultad de administrar una empresa muy

grande (organización y comunicación).

Ocurren en todos los procesos de

producción, pero quizá solamente a tasas de

producción muy altas.

5 | P á g i n a

Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más

bajos en cantidades mayores

a mejor manera de determinar

el precio para un producto

es tomando en consideración

los precios de productos similares

que existan en el mercado.

Veamos a continuación las ventajas

y desventajas de ponerle a un

producto precios bajos, promedios

y altos, en comparación con los

precios promedios del mercado.

Ventajas de tener precios bajos:

Aumento del número de clientes.

Aumento de la frecuencia de compra

del producto.

Desventajas de tener precios

bajos:

Menor margen de ganancia.

Riesgo de afectar o disminuir la

calidad del producto, ya que para

poder mantener precios bajos se

necesita una buena reducción de

costos (por ejemplo, de los

materiales o insumos que conforman

el producto). Estrategia fácil de

neutralizar por la competencia.

Estrategia difícil de mantener por

un tiempo prolongado.

Ventajas de usar precios promedio:

son los precios más cómodos de

manejar.

Desventajas de usar precios

promedio: son los de mayor

competencia.

Ventajas de tener precios altos:

mayor margen de ganancia. Se crea

una sensación de calidad del

producto.

Desventajas de tener precios

altos: disminución del número de

clientes.

Disminución de la frecuencia de

compra.

Usualmente, se piensa que la

decisión o estrategia de usar

precios bajos es la mejor manera

de competir, se piensa que todo se

basa en precio, sin embargo, esta

forma de competir conlleva sus

riesgos y lo hace vulnerable a

uno. Antes que bajar los precios,

es preferible buscar una

diferenciación como, por ejemplo,

una buena atención o servicio al

cliente.

Sin embargo, el usar precios bajos

puede ser una buena estrategia,

por ejemplo, cuando introducimos

al mercado un nuevo producto para,

de ese modo, lograr una rápida

penetración, una rápida acogida o

para que el producto se haga

rápidamente conocido; para luego

subir los precios cuando la

demanda empiece a ser alta.

Aunque también al introducir un

nuevo producto al mercado, podemos

optar por ponerle un precio alto,

L

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para, de ese modo, aprovechar las

compras hechas como producto de la

novedad del producto, o para crear

una sensación de calidad.

Para terminar veamos algunas

recomendaciones:

Siempre estar atento a los efectos

de la demanda; cuando nuestra

demanda sea buena, elevar los

precios, pero cuando sea baja,

disminuirlos.

Siempre buscar la manera de

reducir nuestros costos, por

ejemplo, produciendo o comprando

en cantidad, para, de ese modo,

poder contar con la posibilidad de

reducir nuestros precios cuando

sea necesario sin tener que

afectar o reducir la calidad del

producto.

Nunca bajar nuestros precios si es

que algún consumidor nos lo pide,

pues si hacemos ello, daremos la

sensación de bajar nuestra

calidad.

7 | P á g i n a

xisten innumerables variaciones

en las estrategias competitivas

que las compañías emplean, sin

embargo, cuando se eliminan los detalles

para llegar a la verdadera sustancia,

sobresalen cinco enfoques distintos de

estrategia competitiva:

1. Estrategia del proveedor de bajo

costo: atraer a un amplio espectro de

clientes con base en ser el proveedor

global de bajo costo de un producto o

servicio.

2. Estrategia de diferenciación amplia:

tratar de diferenciar la oferta de productos

de la compañía de la de los rivales en

manera que atraigan a un amplio espectro

de compradores.

3. Estrategia del proveedor con el

mejor costo: dar a los clientes más valor

por el dinero incorporando atributos del

producto de buenos a excelentes a un

costo más bajo que los rivales; el objetivo

es tener los costos y precios más bajos

(mejores) en comparación con los rivales

que ofrecen productos con atributos

comparables.

4. Una estrategia enfocada (o de nicho

de mercado) basada en el costo más

bajo: concentrarse en un segmento

limitado de compradores y superar a los

rivales, atendiendo a los miembros del

nicho a un costo más bajo que los rivales.

5. Una estrategia enfocada (o de nicho

de mercado) basada en la

diferenciación: concentrarse en un

segmento limitado de compradores y

superar a los rivales, ofreciendo a los

miembros del nicho atributos a la medida

que satisfagan sus gustos y requerimientos

mejor que los productos de los rivales.

E

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Desempeñar mejor y más eficientemente las actividades internas de la cadena de valor.

Actividades Primarias:

Lo que nos interesa al estudiar la

cadena de valor es tanto su

operación interna, como también

hacer inteligencia estratégica de

cada competidor, controlando los siguientes puntos:

Evaluar la situación de cada

actividad en el negocio de cada variedad de producto, y el

funcionamiento de esa actividad

con el resto de los negocios. Esto

es, ver, por ej., cómo opera Logística de Input (cómo está

organizada la empresa para ser

eficiente al recibir los insumos al

pie de la máquina, una vez que Abastecimiento compró esos

insumos. El relevamiento hay que

hacerlo para cada variedad de la

línea de producto pero también

hay que estudiar cómo funciona esa actividad en la línea de otros

productos, por ejemplo La

interacción de cada actividad

con las demás. Sigamos el ejemplo de la interacción entre

Abastecimiento y Logística de

Input. Abastecimiento compra los

insumos eficientemente pero quizás los procesos de Logística de

Input de recepción física, depósito

de MP y materiales, y el flujo

desde el depósito hasta las

máquinas mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a

todo el resto de la cadena de valor.

Esta ineficiencia puede significar

pérdida de calidad del producto o incremento del costo por merma

de los insumos (deterioros,

desperdicios) o por baja de

productividad. De la relación

entre las actividades principales y las de soporte

puede surgir eso que hemos

llamado “habilidad distintiva”, lo

que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas veces ésta es

una de las actividades

individualmente considerada, pero

otras veces vemos en las empresas que las habilidades

distintivas más sólidas surgen de

la mejor interacción entre todas las

actividades y el soporte. La situación de costos de cada

actividad y el efecto combinado

El nivel de productividad de

cada actividad y el efecto

combinado de la productividad total.

El nivel de calidad de cada

actividad y el efecto combinado de

la calidad total. La determinación de fuerzas y

debilidades, y los programas de

acción táctica necesarios para

consolidar unas y superar otras. La relación entre la ventaja

competitiva requerida en la función

posicionamiento y las actividades

de la cadena de valor. Esto es, cuál

debe ser la habilidad distintiva de conversión que sustente la

9 | P á g i n a

ventaja competitiva de

posicionamiento. Las ventajas

competitivas que diferencian la

marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar

sustentadas por habilidades

distintivas en el adentro, en la

cadena de valor de la compañía. El valor de la Unidad de

Negocio en particular no debe

ser estudiado de manera

aislada, sino también como la capacidad de ese negocio de

generar una acción de “palanca

estratégica” en el resto del

portafolio de líneas de la compañía (cómo se potencian mutuamente)

El valor de cada negocio,

considerado como un elemento de

un sistema de negocios, es su

efecto sistémico con respecto al total y no sólo a su resultado

individual.

Por ejemplo, los resultados de una

compañía pueden ser un

emergente sistémico que surja de

la relación entre todas las funciones de la compañía, como

las que componen la cadena de

valor, entre todos los procesos, por

ejemplo, el proceso de fidelización del cliente, entre todos los

productos, entre todos los

servicios, servicio de recuperación

de clientes insatisfechos. Tenemos que hacer el esfuerzo de pensar en

la interacción de esas partes, y

habremos desarrollado la habilidad

de “captar” las vinculaciones sistémicas.

Cada vez que compramos un

medicamento, lo abrimos y leemos

el folleto donde dice

“contraindicaciones”, estamos ante una demostración más de la visión

sistémica.

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La cadena de valor agregado es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del consumidor final, mayor es su nivel de integración vertical. Éste está considerado como parte de la evaluación de recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad. La diferente configuración de la cadena de valor de los competidores individuales sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora, ya sea en términos de costo o de diferenciación., además de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la línea de producto. Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de producto es el resultado de la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la fidelización del cliente. Llamamos “condicionantes de costo” a los factores que pueden afectar el costo de esa variedad de producto. Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participación de mercado que ha logrado la marca en el país, la economía de escala que ha conseguido industrialmente, la capacidad productiva empleada, la interdependencia entre las diferentes

unidades de negocios, la integración vertical, la actualización de la tecnología empleada, los métodos y procedimientos administrativos, la localización física, o los impactos no controlables del escenario externo. Éstas pueden ser palancas para mejorar los costos. El costo total de una unidad de negocio, tal como la línea de productos es el emergente sistémico de la interacción entre los diferentes condicionantes de costos que la marca enfrenta al producirla y comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la de los competidores, por lo tanto, aquí surgen fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Además, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una unidad de negocio, como el producto, pero también en la interacción de esa unidad de negocio con las demás unidades de negocio de la empresa. Un caso típico es el de los costos promocionales y publicitarios.

11 | P á g i n a

Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que producen costos

Cada cadena de valor de una empresa está

compuesta de nueve categorías de actividades

genéricas que están eslabonadas en formas

características. La cadena genérica se usa para

demostrar cómo una cadena de valor puede

ser construida para una empresa especial,

reflejando las actividades específicas que

desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y

consiste de las actividades de valor y del

margen. Las actividades de valor son las

actividades distintas física y tecnológicamente

que desempeña una empresa. El margen es la

diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de

valor. El margen puede ser medido en una

variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es

necesario definir la cadena de valor de una

empresa para que compita en un sector

industrial en particular. Iniciando con la

cadena genérica, las actividades de valor

individuales se identifican en la empresa

particular. Cada categoría genérica puede

dividirse en actividades discretas, como se

ilustra en la siguiente figura, la cadena de

valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes

requiere que las actividades con economía y

tecnologías discretas se aíslen. Las funciones

amplias como manufactura o mercadotecnia

deben ser subdivididas en actividades. El flujo

del producto, el flujo de pedidos o el flujo de

papel pueden ser útiles para hacer esto. El

subdividir actividades puede proceder al nivel

de angostar cada vez más las actividades que

son hasta cierto punto discretas. Cada

máquina en una fábrica, por ejemplo, podría

ser tratada como una maquina separada. Así,

el número de actividades es con frecuencia

muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende

de la economía de las actividades y de los

propósitos para los que se analiza la cadena

de valor. El principio básico es que las

actividades deberían estar aisladas y

separadas cuando (1) tengan economías

diferentes, (2) tengan un alto potencial de

impacto de diferenciación, o (3) representen

una parte importante o creciente del costo. Al

usar la cadena de valor, las disgregaciones

sucesivamente más finas de algunas

actividades se hacen mientras el análisis

expone diferencias importantes para la

ventaja competitiva, o están combinadas

porque no son importantes para la ventaja

competitiva o están gobernadas por

economías similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a

categorías que mejor representan su

contribución a la ventaja competitiva de una

empresa. Si el procedimiento de pedidos es

una forma importante en la que la empresa

interactúa con sus compradores, por ejemplo,

debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con

frecuencia las empresas han obtenido ventajas

competitivas al redefinir los papeles de las

actividades tradicionales.

Todo lo que hace una empresa debería

quedar capturado dentro de una actividad

primaria o de apoyo. Las etiquetas de

actividad de valor son arbitrarias y deberían

ser elegidas de forma que proporcionen la

mejor perspectiva del negocio. Las actividades

de etiquetación en los sectores industriales de

servicio con frecuencia ocasionan confusión

debido a que operaciones, mercadotecnia y

apoyo después de la venta están

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estrechamente relacionadas. El ordenamiento

de las actividades debería seguir ampliamente

el flujo del proceso, pero este ordenamiento

también depende del juicio. Con frecuencia las

empresas desempeñan actividades paralelas,

cuyo orden debería ser elegido de forma que

aumenten la claridad intuitiva de la cadena de

valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa está

incrustada en un campo más grande de

actividades que se llaman sistema de valor,

ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor

(valor hacia arriba) que crean y entregan los

insumos comprados usados en la cadena de

una empresa. Los proveedores no sólo

entregan un producto sino que también

puede influir el desempeño de la empresa de

muchas otras maneras. Además, muchos

productos pasan a través de los canales de las

cadenas de valor (valor de canal) en su

camino hacia el comprador. Los canales de las

cadenas de valor (valor de canal) en su

camino hacia el comprador, así como influye

en las propias actividades de la empresa. El

producto de una empresa eventualmente

llega a ser parte de la cadena de valor del

comprador. La base última para la

diferenciación es una empresa y el papel de

sus productos en la cadena de valor del

comprador, que determina las necesidades del

comprador. El obtener y mantener la ventaja

competitiva depende de no sólo comprender

la cadena de valor de una empresa, sino cómo

encaja la empresa en el sistema de valor

general. Las cadenas de valor de las empresas

en un sector industrial difieren reflejando sus

historias, estrategias, y éxitos en

implementación. Una diferencia importante es

que la cadena de valor de una empresa puede

diferir en el panorama competitivo del de sus

competidores, representando una fuente

potencial de ventaja competitiva. El servir sólo

a un segmento particular en el sector

industrial puede permitir que una empresa

ajuste su cadena de valores a ese segmento

en comparación con sus competidores. El

ampliar o estrechar los mercados geográficos

servidos también puede afectar la ventaja

competitiva. El grado de integración dentro

de las actividades juega un papel clave en la

ventaja competitiva. Finalmente, competir en

los sectores industriales relacionados con

cadenas de valor coordinadas puede llevar a

la ventaja competitiva a través de

interrelaciones. Una empresa puede explorar

los beneficios de un panorama más amplio

internamente o puede formar coaliciones con

otras empresas para lograrlo.

13 | P á g i n a

Es obvio que todo dueño de

empresa desea que su

compañía crezca de manera

sostenida y se vuelva cada día

más rentable. Sin embargo, el

mundo está cambiando a tal

velocidad que los modelos de

negocio tradicionales se

extinguen delante de nuestros

ojos, y aunque algunas

oportunidades desaparecen,

surgen otras nuevas e inclusive

con mayor potencial. Es por esto

que hoy más que nunca, el

crecimiento y la rentabilidad de

una compañía depende en gran

medida de que sus líderes sean

capaces de servir a su mercado

más allá de las formas

tradicionales, visualizando una

estrategia ganadora y

ejecutándola de manera exitosa.

En la segunda mitad del siglo

pasado, al inicio de la década de

los años ochenta, Michael Porter

esbozó lo que se consideran las

tres estrategias genéricas de

entre las cuales un director o

dueño de empresa puede

escoger para aumentar su

competitividad. Una estrategia

competitiva permite aplicar

medidas ofensivas o defensivas

para lograr una mejor posición

en el mercado en que nos

desenvolvemos, y entre otras

cosas, nos permitirá tener

mayores ganancias.

Una vez elegida, la estrategia de

desarrollo marcará la forma en

que se desenvolverá tu empresa

internamente, y los frutos que

tendrá al exterior de ella. Te

proponemos que estudies y

analices las siguientes

estrategias de desarrollo en las

que tu negocio puede enfocarse:

Líder en Costos

Diferenciación

Especialización

Estrategia empresarial #1: ser

líder en costos

Note que la estrategia habla de

costos y no de precios, lo que

implica que no necesariamente

debemos reducirlos hasta

“tronar” a la competencia. En

otras palabras, si los costos de

operar tu negocio son bajos,

entonces hay posibilidad en que

tus utilidades sean mayores y

tengas un mayor rango para fijar

una política de precios ganadora.

La empresa que elija esta

estrategia, puede optar también

porque sus bienes o servicios

sean ofrecidos a precio reducido,

con el propósito de captar a los

clientes que son sensibles a esa

variable. La ganancia puede no

ser mucha por pieza, sin

embargo, el volumen es el que

generará mayores ingresos.

Si decides ser un proveedor de

bajo costo, es porque estás en

posibilidad de aprovechar los

beneficios que se logran gracias

a tu volumen de compra, es

decir, recibes las bondades de

tener economía de escala. Es

posible que uses o desarrolles

conocimientos y/o tecnología

que son de tu propiedad, y/o

tienes influencia con tus

proveedores de tal forma que

tienes acceso preferencial a

insumos y refacciones.

Es importante que notes que la

única manera de lograr un gran

volumen de compra es mantener

un gran volumen de ventas. Esto

implica que tu negocio sea fuerte

en las plazas en que tienes

operaciones y por ende tienes

una participación de mercado

más grande que tus

14 | P á g i n a

competidores.

Si además de comercializar los

productos también eres

fabricante, tus productos se

tienen que diseñar de manera

que sean fáciles de elaborar.

Precaución, si te diriges hacia

mercados pequeños o hacia

nichos del mercado, esta

estrategia posiblemente no es la

más recomendable.

Esta estrategia será ganadora si

estas en posibilidad de operar

con gran eficiencia, si tus gastos

generales son bajos, si no

toleras el desperdicio, cuidas

mucho el presupuesto, tienes

controles e indicadores de

desempeño, has capacitado a

tus empleados para que

controlen los costos y los

premias por los ahorros que

logran.

Como ejemplos, algunas de las

compañías que han seguido esta

estrategia de bajo costo son:

Lincoln Electric®, Texas

Instruments®, Black & Decker®,

Du Pont® y Wal*Mart™.

Estrategia empresarial #2: la

diferenciación.

Si con alguna idea maravillosa

has creado algo que hace que tu

producto o servicio sea percibido

como único, entonces puedes

elegir la estrategia de

diferenciación, también conocida

como la estrategia de valor

agregado.

Cuando has logrado desarrollar

un producto o servicio tan

especial que lo haga más

deseable para cierto tipo de

clientes (un segmento del

mercado), ellos estarán

dispuestos a pagar un precio

más alto con tal de poseerlo.

Puedes elegir entre distintas

formas de diferenciación, como

pueden ser: desempeño,

confiabilidad, calidad, servicio,

diseño, etc.

Es importante que tengas en

mente que lo importante no es lo

que pasa dentro de tu empresa,

sino en lo que sucede fuera de

ella. Esto es, debes preocuparte

más por identificar las

características, atributos y

beneficios que tus clientes

perciben como los más

importantes y que son

fundamentales al momento de

decidir la compra de tus bienes o

servicios.

Como ya has tomado nota, es

crítico tener un estudio preciso

de las necesidades y

preferencias de tus clientes

actuales y potenciales. Como

resultado natural, tu empresa se

debe satisfacer esas

necesidades con un precio

superior al normal, gracias al

valor agregado que le ofreces al

cliente.

A diferencia del liderazgo en

costos, con esta estrategia te

preocupas menos de los costos

y más por ser percibido como

único en algún sentido. Puedes

tener competidores, pero ellos

no tendrán tu “ventaja

diferencial”, por lo que la clave,

como ya te hemos sugerido, es

tener un buen entendimiento de

lo que tus clientes desean y que

es lo que te hace tan especial.

Ejemplos de esta estrategia:

Apple®, tanto en sus

computadoras como en sus

dispositivos electrónicos como el

IPOD™ o las iMacs™; todos

estos se diferencian en el

diseño, las interfaces y la

usabilidad del producto. Otro

ejemplo es la empresa

Caterpillar® (maquinaria de

construcción y minería,

excavadoras, tractores, etc.),

que destaca la durabilidad, el

servicio, la disponibilidad de

repuestos y la buena red

distribución de sus productos

para diferenciarse de sus

competidores.

Estrategia empresarial #3:

especialización.

Con esta estrategia, la empresa

dirige sus esfuerzos a un grupo o

segmento de mercado específico

o nicho. La eficacia de esta

estrategia depende de tener muy

15 | P á g i n a

bien identificadas las

preferencias y necesidades

distintivas de clientes presentes

y futuros en este grupo particular

de compradores.

Las estrategias de liderazgo de

costos y diferenciación

consiguen sus objetivos

ofreciendo productos y servicios

a todo el mercado. Por otro lado,

la estrategia de especialización

busca servir solo a un

determinado público. En lugar de

intentar atraer a muchos

compradores (los más posibles)

ofreciendo costos bajos o

productos o servicios únicos, una

empresa especializada se

concentra en un mercado más

estrecho. En virtud de ello se

dice que la diferencia

fundamental entre la estrategia

de especialización y las otras

dos, es que la compañía está

decidiendo conscientemente

competir sólo en un pequeño

segmento del mercado, pero

suficientemente atractivo como

para posicionarse como líder en

el.

Muchas empresas utilizan esta

estrategia en conjunto con

publicidad que implique

exclusividad: Porche® o Ferrari®

en el segmento de los autos

deportivos de alto rendimiento,

Sun Microsystems que vende

computadoras especializadas en

animación, o la marca HEAD®,

que vende raquetas y otros

aditamentos para deportistas

profesionales.

Seleccionando tu estrategia

ganadora.

Como podrás visualizar, cada

estrategia implica un enfoque

fundamentalmente diferente.

Con ellas, puedes crear y

mantener una mejor y mayor

ventaja competitiva (aquella

ventaja que una empresa posee

respecto de su competencia). El

reto es comprender e identificar

la o las estrategias que te

convengan de acuerdo a tus

condiciones específicas. Cuando

afinas tu puntería y logras que

tus acciones sean congruentes

con la estrategia seleccionada,

no solo harás mejor uso de tus

recursos, sino que te distinguirá

de tu competencia y se elevarán

tus posibilidades de éxito.