Revista Gerente Pyme Edición Agosto

1revistagerentepyme.com

Crisis económicas de Europa y EE.UU más oportunidades para Colombia

Nueve razones para decir no más a un cliente

ISSN: 2027-6001

Directora GeneralMaría Mercedes López [email protected]

Director de ProductoCarlos Andrés [email protected]

EditorJosé María Bolañ[email protected]

PeriodistaBernarda Rodrí[email protected]

Colaboradores en esta ediciónMarcos MasseriniDavid Gómez GómezJose Luis Estrada ArenasAngélica HerreraGuillermo BrickmannHernando GuzmánPablo TautaCristian SotoNéstor MontañaJuan MerodioAlexander GarcíaMauricio ZapataCarlos Andrés Masso

Diseño y produccionJuan Carlos Cruz CEdwin Dueñas CAndrés Felipe [email protected]

Directora de E-BusinessStephany [email protected]

Directora Comercial Andrea [email protected]

Directora Administrativa y FinancieraNohora Sá[email protected]

Directora de SuscripcionesTatiana [email protected]

Gerentepyme una publicación de

En esta edición, la RevistaGerentePyme presenta el pa-norama que tiene al fren-te Colombia ante las crisis económicas de Europa y Estados Unidos. La esta-bilidad económica y jurídi-ca, nuestro mejor atractivo.

Año 2 - Edición No. 18 – Agosto de 2011

ISSN: 2027-6001

MERCADEO...................................................... 12 9 razones para decir no más a un cliente

ACTUALIDAD..........................................................10La competencia desleal en marcas

FINANZAS..............................................................14Nueva cultura financiera

COMERCIO EXTERIOR...........................................16Mecanismos de promoción a exportaciones

GESTIÓN................................................................21Adiós a las hojas de cálculo

TALENTO HUMANO................................................25La competitividad en la nueva economía


MERCADEO...................................................... 12 9 razones para decir no más a un cliente

ACTUALIDAD..........................................................10La competencia desleal en marcas

FINANZAS..............................................................14Nueva cultura financiera

COMERCIO EXTERIOR...........................................16Mecanismos de promoción a exportaciones

GESTIÓN................................................................21Adiós a las hojas de cálculo

TALENTO HUMANO................................................25La competitividad en la nueva economía

4 revistagerentepyme.com

La primavera económica de Colombia

Pese al principio de acuerdo logrado por Barack Obama con la oposición republicana

en torno del aumento del techo de la deuda, la turbulencia eco-nómica y política en Estados Unidos no termina.

A ello debe sumársele los vien-tos de crisis que soplan por los lados de la Eurozona deriva-dos de la quiebra a que están abocados países como Grecia, Portugal y España, pese a los esfuerzos de las autoridades europeas por solucionar los problemas.

Pero como reza el dicho popu-lar “en río revuelto, ganancia de pescadores”. En medio de la turbulencia económica mun-dial, cobra mayor importancia la estabilidad económica y ju-rídica de Colombia derivadas de las medidas que desde hace algún tiempo vienen adoptan-do el Gobierno y las autorida-des económicas.

Hacia el final del pasado Go-bierno, ya muchos inversio-nistas y empresas extranjeras habían expresado su firme in-tención de hacer inversiones en sectores estratégicos de nuestra economía. La mayoría de esos negocios ya se concretaron. Ya hay bancos, grandes superfi-cies comerciales y empresas mineras y petroleras operando en nuestro país.

A la par con la realización del Campeonato Mundial de Fút-bol Sub 20 en Colombia, nume-rosos empresarios visitaron las principales ciudades del país para iniciar negocios y estable-cer sinergias con empresarios colombianos. A lo anterior, se

Apetito inversionista

suma la posible estampida de capitales de Estados Unidos como consecuencia de la actual crisis económica. Según los analistas se prevé un aumento estructural en la salida de flu-jos de capital, ya que una alta proporción de títulos de deuda de Estados Unidos (incluyendo los corporativos) está en poder de inversionistas internaciona-les, cercano al 57 por ciento del PIB de ese país.

El ritmo de diversificación de inversionistas extranjeros (es-pecialmente el de los bancos centrales) para reducir su expo-sición al dólar podría intensifi-carse y causar mayor debilidad estructural del dólar, así como menor inversión en activos fi-nancieros en EE. UU

Todo este marco hace que Co-lombia esté viviendo una ver-dadera primavera económica de la que hay que sacar prove-cho.

Y se vuelve importante nuestro país porque ese panorama de tranquilidad económica ofrece las suficientes garantías para la inversión extranjera que está llegando y la que está por lle-gar.

EDITORIAL


Crisis en la Eurozona:Nueva oportunidad para Colombia

“En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.” Albert Einstein

PORTADA

La economía capitalista internacional nuevamente está padeciendo una profunda crisis caracterizada básicamente por el desbarajuste econó-mico de la Unión Europea que amenaza con convertirse en un efecto

dominó y los no menos graves problemas financieros de Estados Unidos.Toda crisis es un riesgo y una oportunidad. De la crisis que afrontan la Euro-zona generada por los problemas de Grecia, Portugal, Irlanda, Italia y España y EE.UU., los países de América Latina, y en especial Colombia, podrían re-sultar ampliamente beneficiados.


Tambalea la Eurozona

La Social Democracia europea

Estados Unidos

Todos los países de la Eurozona se vieron afecta-dos por el impacto que tuvo la crisis sobre la mo-neda común europea. Hubo temores de que los problemas griegos en los mercados financieros internacionales desataran un efecto de contagio que hiciera tambalear los países con economías menos estables de la eurozona.

Pero el problema no solo se circunscribe a Euro-pa. Prueba de ello es el llamado de atención que acaba de hacer el Fondo Monetario Internacional en el sentido de que la crisis de deuda soberana de la eurozona amenaza no solo a Europa sino a la recuperación global. “El contagio podría ser amplio si las tensiones en los países de la zona euro en crisis se trasladan a otros miembros”, afirmó el organismo, que insistió en que “los re-trasos en la resolución de las crisis podrían ser costosos para la zona euro y la economía global”.

A corto plazo, España podría sumirse también, en graves problemas económicos porque los bancos han visto cortado el acceso a recursos y sin flujo a la banca no se puede esperar que esta revitalice el crédito a las empresas y a las familias y, por tanto, no hay recuperación económica a la vista.

PORTADA

Y todo esto es porque todos en Europa son social demócratas. Por mucho tiempo, todos felices re-partiendo y recibiendo dinero del que no tienen. Sin embargo, el modelo finalmente hizo agua.

Es tal la gravedad de la situación que el minis-tro de Finanzas de Italia Giulio Tremonti advir-tió que Europa corre el riesgo de sufrir el mismo destino que el Titanic y añadió que no puede co-meter errores, porque como en el Titanic no se salvan ni siquiera los pasajeros de primera clase

Pero si por Europa llueve, por Estados Unidos no escampa. Por cuenta de la pugna entre demó-cratas y republicanos, de cara a las elecciones

presidenciales de 2012, no ha sido posible llegar a acuerdos en torno del pago de las deudas del país del norte.

Por eso, los inversionistas, las empresas y la Re-serva Federal se preparan para un escenario en el que el Gobierno de EE UU no pueda pagar sus deudas. Para evitarlo, el Fondo Monetario Inter-nacional urgió a Washington a que haga lo posi-ble para elevar sin dilación el techo de la deuda y que eso se haga en el marco de un acuerdo de consolidación fiscal a mediano plazo. Entre tanto, sigue latente el riesgo de que las ca-lificadoras de riesgo aprueben una rebaja en la nota crediticia, decisión que sería “extremada-mente dañina para EE UU y el resto del mundo, según lo advierte el FMI.

Colombia: economía saludableLa otra cara de la moneda la presenta América Latina. En la región, aunque persisten muchos problemas, se ha venido presentando una lenta recuperación económica.

Mientras la región presenta una leve desacelera-ción económica, Colombia resulta mejor librado gracias al manejo serio de su política económi-ca que se ha traducido en la fortaleza del sector financiero lo que aunado a otra serie de medi-



Y no hay mejor momen-to que el actual para la Inversión Extranjera Di-recta en momentos en que Colombia, luego de los graves estragos causados por la ola in-vernal, se apresta a iniciar una reconstrucción de toda su in-fraestructura.

Lo mejor de todo ello es que ya existen los recursos para fi-nanciar las obras que se adjudi-quen a los contratistas colom-bianos y extranjeros que se le midan a las obras. Además, se-rán el escenario propicio para que la inversión extranjera cree

das, permitieron que Colombia fuera de los primeros países en salir de la crisis económica. Si-multáneamente, Colombia vive un auge minero-energético. Las explotaciones petroleras y mineras se han incrementado de manera inusitada. Hoy so-mos el cuarto país del mundo en exportaciones de carbón.

También, se ha preocupado por preservar la estabilidad ju-rídica, modernizar su le-gislación al tiempo que se han incrementado las ac-ciones para tratar de acli-matar la paz. Este trabajo coherente del Gobierno, el Congreso, la empresa privada ha establecido una saludable sinergia que sirve de marco ideal para la inversión extran-jera ante las recurrentes crisis económicas de Eu-ropa y Estados Unidos.

Inversión extranjera

LiderazgoY uno de esos escenarios regio-nales donde nuestro país ya ha dado muestras de su liderazgo cumbre de la Comunidad de Estados de Latinoamericanos y Caribeños (Celac), que fue convocada en junio pasado en Caracas, pero debió suspen-derse por la enfermedad del presidente venezolano, Hugo Chávez.

La Cepal presentó un docu-mento en la reunión prepara-toria de esa cumbre en Can-cún, celebrada en febrero de 2010, que señala la necesidad de avanzar en temas de con-vergencia comercial y en otros ámbitos. Hasta el momento, es poco lo que se ha hecho para hacer realidad estos propósi-tos. Y aquí es donde Colom-bia debe posicionarse para liderar esa integración econó-mica aprovechando el buen momento de su economía y la situación de Europa y Estados Unidos.

El filósofo español Eugenio Trias decía que “las crisis, aunque atemorizan, nos sir-ven para cancelar una época e inaugurar otra.” Esta frase cae como anillo al dedo para iden-tificar el momento económico estelar de Colombia en el con-cierto mundial convulsionado y su oportunidad de insertarse en una etapa de desarrollo.

empresa y genere empleo con-tribuyendo al jalonamiento de las llamadas “locomotoras” que puso en marcha el actual Gobierno. A nivel externo, Co-lombia también, está llamada a jugar un importante papel de liderazgo en la integración lati-noamericana.Precisamente, ante los pro-blemas de Europa y Estados Unidos, la Cepal ha hecho un

llamado a la región para acele-rar el proceso integracionista y , este escenario Colombia de-berá ser un jugador de prime-ra línea. Según el organismo, la integración es cada vez más urgente en América Latina y el Caribe, considerando la reali-dad de la economía global, la gerencia de mercados unifica-dos.

Ya nuestro país se ha embarca-do en varios de esos retos que plantea la Cepal como la com-

petitividad, innovación, inter-nacionalización de proyectos económicos e, incluso, los te-mas de cohesión social.

PORTADA

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Todo signo con capacidad distintiva que diferencia los productos o servicios de su empresa de los de sus competidores, es

considerado una marca.

No solo el nombre de la compañía es su marca, también la denominación de sus distintos servi-cios o productos, como su eslogan, sus imáge-nes, sus publicidades, inclusive hasta su nombre de dominio en Internet. Todo lo que posea ca-pacidad distintiva puede registrarse como marca.

Esta, a diferencia del resto de los activos de una empresa, incrementará su valor con el paso del tiempo. Si este signo distintivo es bien utilizado y de manera continuada, seguramente irá ganan-do reconocimiento en el público por sí mismo, aumentando su valía. De aquí la importancia del mismo y de su protección. Una marca con repu-tación adquirida, es una marca con valor comer-cial.

La marca, un proyecto del tiempo

A propósito de esto, en el año 2010 se acusó una recuperación en el ámbito de las solicitudes in-ternacionales de registro de marcas. La Organi-zación de la Propiedad Intelecual (OMPI) recibió 39.687 solicitudes,lo que representa un 12,8% de crecimiento. A su vez, el número de registros internacionales de marcas aumentó en un 4,5% con respecto a 2009, ascendiendo a 37.533. Por su parte, las renovaciones, ascendieron, durante el pasado año, a 21.949, lo que generó un incre-mento del 14,1%, una clara señal de la importan-cia que adquieren las marcas ya arraigadas en el mercado y en la confianza de los consumidores.

Quien esté conforme con un producto o servicio, seguramente intente adquirirlo nuevamente en el futuro, y lo hará buscando esa misma marca y esperando tener las mismas prestaciones que con

Solicitudes de registro de marcas

Marcos Masserini*

ACTUALIDAD


su antecesor. Comienza a funcionar en cierta me-dida como garantía. De aquí la importancia de una marca que permita diferenciar los productos de su empresa de los restantes, permitiendo así conservar el sector de público obtenido.

Buen uso de la marca

Ojo con la competencia desleal

El paso del tiempo es fundamental para el futu-ro de su marca. Una marca nueva, seguramente transmita poco y nada a quienes la vean por pri-mera vez. Con uso continuado y bien utilizado, seguramente su marca se convierta en un signo no solo distintivo respecto de sus competidores, sino también en un signo comunicativo de cali-dad y de valía por el sector de mercado obtenido. Indudablemente, una marca con reputación ad-quirida puede fidelizar a sus clientes a través del paso del tiempo. Sus clientes buscaran su marca.

Para que su marca tenga un futuro provechoso para su empresa, es necesario que tenga un prin-cipio, el cual comienza con el registro. De aquí en más, una marca tiene todo por ganar, distin-tividad, valor comercial, función de ganaría, y poco y nada por perder. Todo lo que pueda lograr esa marca, será beneficioso para la empresa, ya que logrará obtener un activo más, de los más importantes y valiosos para su compañía, nacido de una mera creación estética. Para lograr esto, será necesario custodiar y utilizar de manera efi-caz y continuada estas marcas.

Ahora bien, si su marca ha ganado la apreciación del público consumidor, seguramente sus com-petidores quieran aprovechar la fidelidad de su clientela. Es aquí cuando comienzan a aparecer otros signos que, si bien pueden no ser idénticos, tratarán de confundir al consumidor, intentando hacer caer en error a quienes quieran llevar un producto o servicio, para que terminen adqui-riendo otro. O bien simplemente haciendo creer, por confusión o similitud de denominación, que el producto o servicio que se está adquiriendo tiene una procedencia empresarial ya conocida por el consumidor.

Cualquier marca que logre reunir las condicio-nes mencionadas al principio de este artículo, seguramente sea blanco de otras empresas que quieran aprovechar las bondades obtenidas por la marca.

Para evitar estos riegos y poder proteger de ma-nera eficaz el sector de mercado adquirido, es imprescindible registrar sus marcas. El regis-tro es su única defensa contra quienes intenten aprovecharse de la reputación adquirida por su marca. Obteniendo la titularidad de sus marcas podrá ejercer las acciones necesarias para excluir a quienes intenten invadir mediante marcas en-gañosas su sector de mercado. De este modo, un oportuno asesoramiento profesional puede resul-tar muy provechoso para su empresa.

Proteja su activo más importante. Pro-teja su Marca.

Abogado de Carranza Torres & Asociados

ACTUALIDAD


9 razones para decir no más a un cliente

No confunda buen servicio con servilismo

Es natural esmerarse por dar lo mejor a los clientes. Son la esencia y razón de ser del negocio. Sin embargo, en algunas ocasio-

nes puede no ser lo mejor para el negocio o in-cluso, puede no ser lo mejor para el cliente.Las relaciones deben ser de mutuo respeto y co-laboración, no de servilismo. Así como un clien-te tiene una serie de derechos, también tiene de-beres.

Especialmente para los empresarios, el dinero no es la principal razón que le da sentido a un ne-gocio. El ser empresario tiene implícito un pro-fundo sentido de realización, de construir algo propio y de dejar un legado.

Por eso, el hecho de que una empresa dependa económicamente de un cliente tirano, no debe ser la razón para soportarlo. Ser empresario im-plica demasiado esfuerzo como para adicional-mente, tener que trabajar con personas que hacen su vida más difícil.

1. Cuando es irrespetuoso

2. Cuando pide descuentos irrazonables

3. Cuando le solicita información de sus competidores

El hecho de ser cliente no es un derecho para tra-tar inadecuadamente a las personas que lo atien-den.

En cualquier relación comercial debe primar el respeto mutuo, de lo contrario, será muy difícil sostenerla en el largo plazo.

Los descuentos son algo habitual en las negocia-ciones, siempre intentando acordar algo a cam-bio.

Si se otorga un descuento se debe solicitar un be-neficio de vuelta. De esta manera la disminución de precio es por alguna razón y no simplemente porque si. Si debe reducir el precio, solicite un pronto pago, un cliente referido o la inclusión en una campaña promocional.

Exigencias que son imposibles para la compañía son simplemente un suicidio financiero.

La ética es un principio fundamental en los negocios. Proveer información confidencial de otro cliente no sólo es ilegal sino que destruye más que cualquier cosa la confianza y las rela-ciones.

Un cliente que solicita información que no es de acceso público sobre sus competidores, no es el ideal para trabajar.

MERCADEO

David Gómez Gómez*


4. Cuando incumple las condiciones pactadas

5. Cuando incumple el trabajo prometido

6. Lo amenaza con irse a la competencia

7. Cuando exige desmesu-radamente aduciendo ser el cliente

8. Cuando no es rentable y es imposible volverlo rentable

9. Cuando no paga a tiempo recurrentemente

Usted a veces accede a ciertas condiciones co-merciales acorde a unos compromisos de su cliente. Eso es lo que hace que el negocio sea rentable, poco o mucho, pero rentable.

Si el cliente quiere que se le mantengan las con-diciones, pero no cumple los acuerdos conveni-dos, será difícil que desarrolle una empresa ren-table.

Para que su trabajo como proveedor sea efecti-vo, en muchas ocasiones el éxito dependerá de lo comprometido que sea su cliente en hacer su tarea.

Si el hecho que su cliente no desarrolle lo que le corresponde implica que usted no va a entregar los resultados prometidos, está afectando su em-presa y su reputación.

Esta es una herramienta de negociación no es un buen síntoma. Si su cliente lo amenaza con irse para la competencia, entonces no es el tipo de cliente con el que usted no debe negociar. Este tipo de clientes se vuelven impredecibles y hacen que sus ventas sean inestables, pues pue-den estar o no estar, dependiendo de las condi-ciones puntuales que usted lo ofrezca. Para cre-cer el negocio necesita clientes leales.

Como hemos dicho, el ser cliente implica dere-chos pero también deberes. Aquí es donde entra la confusión entre el servir y el servilismo. Por supuesto que siempre haremos lo posible por

satisfacer, deleitar e incluso sorprender a nues-tros clientes de una manera proactiva.

Pero cuando las exigencias son condicionadas y no trabajan sobre la base de la sana coopera-ción, será difícil mantener esta relación.

Es probable que tenga algún cliente que actual-mente no es rentable. La pregunta es si es posi-ble hacerlo rentable y la respuesta seguramente será negativa.

Un cliente que desde el comienzo no es renta-ble, difícilmente lo será en el futuro. Ganarse un nuevo cliente con grandes concesiones preten-diendo que en el futuro sea rentable, usualmente lleva a la terminación de la relación.

No nos referimos a situaciones puntuales o nece-sidades críticas de flujo de caja de su cliente. To-dos estamos expuestos a periodos de iliquidez.

Nos referimos a la costumbre de no pagar a tiem-po, o peor aún, de no pagar. A la permanente po-lítica comercial de comprometerse a unas fechas pero no cumplirlas.

La principal razón por la cual fracasan los nego-cios es por limitación de flujo de caja, bien sea por bajar ventas o por dinero no recaudado.

* Director general de Bien Pensado y coordinador de Duct Tape Marketing para América Latina. www.bienpensado.com

MERCADEO


FINANZAS

Reforma Financiera, con derechos y también deberes

José Luis Estrada Arenas*

La entrada en vigencia de la ley 1328 de 2009, conocida como Reforma Finan-ciera, se estableció después de un largo

camino de discusiones en el Congreso. La nor-ma prioriza la consolidación de un régimen de protección al consumidor financiero, el fortaleci-miento de la Superintendencia Financiera en sus funciones de control y vigilancia, y la implemen-tación del sistema multifondos.

Por su alcance y envergadura, el mayor reto que plantea esta ley radica en el establecimiento de una cultura financiera, en la que todos los actores entiendan sus derechos pero también sus debe-res.

Multifondos y el consumidor financiero.La ley ofrece libertad de elección a los cotizantes de las Administradoras de Pensiones y Cesantía-AFP, para que decidan –de manera autónoma- como quieren invertir sus ahorros y como lograr una mayor rentabilidad.

Para hacerlo, multifondos brinda 3 posibilida-des: (i) el Fondo de Mayor Riesgo, cuya rentabi-lidad, en el largo plazo, tenderá a ser mayor que las otras dos opciones; se recomienda para coti-zantes jóvenes o personas a las que les falte 10 años o más para pensionarse. (ii) Fondo Modera-do: ofrece un rendimiento menos atractivo aun-que un nivel de volatilidad menor con respecto a la primera opción. (iii) El Fondo Conservador está diseñado para quienes estén a menos de 10 años de pensionarse. Su rentabilidad es más baja al igual que su nivel de riesgo. Existe un cuarto fondo, destinado para la administración de los recursos de los pensionados: Fondo de Retiro Programado.

Dada la trascendencia y el efecto que puede cau-sar la elección del afiliado dentro del abanico de alternativas, la ley estableció una serie de debe-res tanto para las AFP como para los consumi-dores financieros. En la práctica, significa que el consumidor debe informarse y entender las ventajas de cada opción, así como los riesgos de cada elección, en términos de rentabilidad en su ahorro o mesada pensional. Para ello, debe com-prender cuál es su perfil de inversión, de acuerdo con su edad, tiempo para pensionarse, destino de inversión, rentabilidad esperada y propensión al

“Multifondos es un esquema de

administración de los recursos

pensionales que demanda no solo un amplio

conocimiento por parte del afiliado sino también, una

labor de asesoría y capacita-ción por

parte de las AFP”


FINANZAS

Consolidación de un régimen de protección al consumidor.

riesgo (si prefiere algo más estable aunque me-nos rentable o, por el contrario, más volatilidad pero mayores réditos en el largo plazo).

La experiencia en otros países ha mostrado que multifondos demanda cierto tiempo para ser en-tendido y asimilado; mientras el esquema madu-ra, los usuarios tienden a mostrar un bajo inte-rés por interactuar con las alternativas que se le ofrecen. He aquí nuevamente el punto de parti-da: el doble reto para el afiliado y, por supuesto, para las sociedades administradoras de fondos de pensiones.

Para ellas, dicho desafío supone la tarea de ase-sorar adecuadamente a sus afiliados, de modo que gradualmente vayan familiarizándose con multifondos, y al tomar sus decisiones, lo ha-gan con conocimiento de las implicaciones que tendrá su elección, sea cual sea. En tal sentido, la mejor protección que las AFP le pueden brin-dar a sus afiliados, es la entrega de información oportuna, veraz, suficiente, clara y verificable. Este proceso ha llevado a que las administrado-

ras desarrollen tareas de educación financiera mediante charlas presenciales en las empresas, conferencias virtuales desde sus páginas web, información precisa y en tono didáctico en sus portales, publicación de artículos en diferentes medios de comunicación, capacitación del per-sonal asesor en los puntos de servicio al cliente, e informes a través de los extractos que llegan al afiliado, entre otros.

La ley 1328 también, incluye un aparte sobre ce-santías, en el cual se ofrecen dos portafolios de inversión: uno de corto y otro de largo plazo. El primero administra los recursos que los afiliados planean retirar en menos de un año. La segun-da opción es un portafolio diseñado para ahorros con permanencia mayor a un año. Como ocurre con el tema pensional, en éste también existen planes de capacitación y asesoría a los trabaja-dores, especialmente orientados al fomento de una cultura del ahorro, ya que dichos recursos se consideran, especialmente, un fondo de contin-gencia para cubrir periodos en los que el afiliado no cuenta con un empleo.

La Defensoría del Consumidor Financiero tuvo un importante impulso con la ley 795 de 2003 y, ahora con la ley 1328 que consolidó un régimen de protección al consumidor, con el cual se esta-blecen las políticas, procedimientos y controles para procurar la debida salvaguarda al consumi-dor financiero así como los mecanismos para la atención de peticiones, quejas o reclamos.

*Abogado Financiero


Desde hace algunos años las empresas co-lombianas se han dado

cuenta de la inestabilidad de los países vecinos, no solo en el tema de divisas, sino tam-bién en el tema político, más exactamente con respecto de las relaciones diplomáticas.Esta situación ha hecho que las negociaciones comerciales con países como Venezuela, Ecuador y hasta con Bolivia, hayan disminuido afectando de manera permanente y directa a los productores nacionales, que veían en estos países los principales mercados para sus exportaciones.

Por lo anterior, la visión de los empresarios colombianos no solo ha cambiado en cuanto a

la manera de producir, procesar y comercializar bienes y servi-cios a nivel local, sino que aho-ra se pretende crear a través de entidades públicas y privadas, novedosas herramientas para incursionar en los mercados internacionales.Internacionalizar los productos colombianos es una ardua ta-rea que debe empezar por dar a conocer entre las pymes todos los mecanismos de promoción para llevar bienes y servicios al exterior; por esta razón nos compete entonces, transmitir esta información y que sea de provecho para el desarrollo de los diversos sectores en Co-lombia.

Algunos de los mecanismos más importantes para la pro-

moción de las exportaciones son:

Conozca los mecanismos de promoción de las exportaciones

COMERCIO EXTERIOR

Angélica Herrera Muñoz*

Las comercializadoras internacionales (C.I.)

Plan Vallejo:

Son personas jurídicas que tienen por objeto la comercia-lización y venta de productos colombianos en los mercados externos, adquiridos nacional-mente o fabricados por produc-tores socios de la misma, que cuentan con infraestructuras bien desarrolladas de logística y juegan un papel importante a la hora abrir mercados en otros países.

Es un instrumento de incentivo a las exportaciones que con-siste en permitir a las personas naturales o jurídicas que ten-


COMERCIO EXTERIORgan el carácter de empresarios productores, exportadores o comercializadores, la impor-tación temporal al territorio aduanero colombiano de ma-terias primas e insumos, con exención total de derechos de aduana y del Impuesto al Valor Agregado (IVA), que se em-pleen en la producción de bie-nes para la exportación.

. Clases de Plan Vallejo

. Usuarios Altamente Exportadores (Altex):

. Usuario Aduanero Per-manente:

Exportafácil:

• Materias Primas e Insumos• Bienes de Capital y sus Re-puestos• Reposición de Materias Pri-mas - Plan Vallejo Junior• Plan Vallejo de Servicios

Un Usuario Altamente Expor-tador (Altex) es una persona jurídica que ha sido reconocida como tal por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacio-nales (DIAN). Las empresas que aspiren a ser reconocidas e inscritas como Altex deberán presentar la solicitud suscrita por el representante legal, ante la Subdirección de Comercio Exterior de la DIAN y cumplir con los requisitos estipulados para tal fin.

Un Usuario Aduanero Perma-nente (UAP) es una persona jurídica que ha sido reconocida como tal por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacio-nales (DIAN). Las empresas que aspiren a ser reconocidas e

inscritas como UAP deberán presentar la solicitud suscrita por el representante legal, ante la Subdirección de Comercio Exterior de la DIAN y cumplir con los demás requisitos exigidos, para tal fin.

Aunque aún no se estipula como un mecanismo de promoción de las exportaciones, si es una herramienta dirigido principalmente a las micro, pequeñas y medianas empresas, que corresponde a un sistema simplificado de exportación al cual podrán acceder todas las Mipymes ubicadas en cualquier lugar de Colombia, donde los trámites de exportación son fáciles. Se pueden enviar hasta U$ 5.000 y cajas de máximo 30kgs, siempre y cuando se cumpla están dos condiciones; se pueden hacer envíos parciales para cumplir con los pedidos en el exterior.

Existen pues, diversos mecanismos a los cuales se pueden acoger las empresas colombianas para internacionalizar sus productos y diversificar las exportaciones. Vale la pena aclarar que hasta abril de 2011, las ventas en el exterior incrementaron en un 34.6%, lo que indica que las empresas colombianas están rompiendo esque-mas y luchando por ser competitivas y tener una parte del mercado global.

*Executive Manager Consultoría en Comercio Exterior [email protected]


Un número considerable de medianas empresas aún recurre a hojas de

cálculo como medio para lle-var a cabo sus operaciones de análisis, planeamiento y defi-nición de presupuestos. Así, quedan “inundadas” con plani-llas que contienen datos poco confiables o desactualizados y que llevan a errores y al caos operativo.

En este contexto, llevar un control efectivo y el tener la capacidad de tomar decisiones adecuadas y oportunas es casi imposible. ¿Qué hacer, enton-ces? Como primera medida, aban-donar las hojas de cálculo. Las

fortalezas de las empresas me-dianas son la agilidad (pueden aprovechar nuevos mercados gracias a su capacidad de mo-verse rápidamente) y el enfo-que (comercializan un rango limitado de productos y servi-cios).

Necesitan identificar maneras de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido toman-do decisiones para resolverlos problemas a la mayor breve-dad.

La información que se requie-re para armar esa panorámica suele estar contenida en los sis-temas empresariales, pero no es fácilmente accesible.

GESTION

La inteligencia de nego-cios ayuda a convertir los datos de los siste-mas de finanzas, ma-nufacturas y ventas en información útil y signi-ficativa. Luego, posibi-lita su distribución en-tre todos aquellos que la necesiten, en el mo-mento preciso en que la requieren.

La inteligencia de negocios (BI) ayuda a convertir los da-tos contenidos en sistemas de finanzas, manufacturas y ven-tas en información útil y signi-ficativa.Además, promueve un enfoque unificado a escala directiva, ya que ofrece a los ejecutivos de la empresa la misma versión de la realidad, con el fin de alcan-zar una sincronía entre la estra-tegia y las operaciones corpo-rativas.

Orden al caos

Guillermo Brickmann*

Adiós a las hojas de cálculo

GESTION

Funcionalidades de los sistemas de inteligencia de negocios

• Reportes operativos de generación periódica como los de planeamiento de la cadena de su-ministro, que muestran los pronósticos de la de-manda mensual de cada producto y línea, según geografía y canal utilizado.

• Diagramas esquemáticos (dashboards) para vi-sualizar rápidamente tendencias y aspectos pun-tuales, con cuadros, indicadores y semáforos de status. • Consultas ad-hoc para responder preguntas como “¿Como se compara la demanda efectiva con los pronósticos de demanda formulados para un grupo específico de productos en Japón en el último trimestre?” o “¿Qué cantidad de una parte específica tenemos actualmente en inventario?”.

• Capacidades avanzadas de análisis que mues-tran datos en múltiples clasificaciones o dimen-siones como producto, cliente, región o período de tiempo y los desglosa para contemplar diver-sas combinaciones. • Tarjetas de calificación (scorecards) que mo-nitorean métricas de negocios e indicadores cla-ve de desempeño (KPIs), como satisfacción del cliente, rentabilidad y veracidad de pronóstico para cada grupo de productos.

¿Puede una empresa media-na implantar este tipo de so-lución? Sí. Se recomienda la elaboración de una hoja de ruta que contemple un proyecto por fases.

La fase 1 (gatear) tendrá como objetivo lograr que la empresa se familiarice con la tecnolo-gía BI. Por lo tanto, debe con-centrarse en aquellos aspectos con un efecto inmediato en sus procesos rutinarios de toma de decisiones.Durante la fase 2 (caminar) se consolida lo anterior y se ex-pande el alcance hacia reportes operacionales, diagramas es-quemáticos detallados, consul-tas sobre búsquedas y análisis ad-hoc, así como procesos de planeamiento y definición de presupuestos. La fase 3 (correr), por último, tiene como objetivo alcanzar el uso ininterrumpido de BI como medio para que todas las deci-siones corporativas se tomen en base a hechos y no a intui-ciones. Abarca los dispositivos móviles, desplegando las con-sultas y análisis ad-hoc para los analistas de negocios de todos los departamentos.

Las soluciones de inteligen-cia de negocios permiten a las organizaciones de mediano tamaño percepciones claras y conocimientos profundos necesarios para identificar y afrontar proactivamente sus problemas.

BI sin límites

* Vicepresidente de Ecosistemas y Canales para América Latina.



Reducción de gastos en la empresaProductividad y competitividad son con-

ceptos fundamentales para el sostenimien-to y el crecimiento de toda empresa y más

aún considerando el ámbito de globalización en que nos movemos en los últimos años. Ambas tienen mucho que ver con el mejor uso de los recursos con que cuenta la empresa. Esos recur-sos salen de la empresa en forma cuantitativa a través de los gastos.

Hay mucho por hacer:Ninguna empresa debe renunciar a la optimiza-ción de sus gastos porque eso equivale a entregar las ventajas a la competencia. Hay diversas teo-rías sobre el tema y hay quienes aconsejan una visión simplista argumentando que como toda empresa debe crecer sus ventas, basta con man-tener controlado el costo por unidad vendida. Grave error si se considera que el costo y gasto unitario actual no ha sido sometido a ningún tipo de auditoría como para pensar que no es posible conseguir ninguna reducción de gastos adicio-nal. ¿Quién ha revisado las funciones de cada uno de los empleados para confirmar que todas esas funciones y actividades son necesarias? ¿Quién ha revisado los procesos que desarrolla la em-presa, incluidos procesos administrativos, ope-rativos, logísticos, de producción, mercadeo y ventas para decir que todos se justifican y que no hay algunos que no estén plenamente justifi-cados y que no sean susceptibles de mejorarlos o desarrollarlos a menores costos?

GESTION


Hernando Guzmán*


¿Y quién ha revisado si las tarifas y precios paga-dos por los distintos bienes y servicios que com-pra la empresa son óptimos o pueden mejorarse?¿Quién dice que las actividades y procesos ac-tuales no se pueden simplificar y hacer más efi-cientes? En fin, hay muchos interrogantes que pueden hacerse en esta materia y fácilmente se llega a la conclusión que normalmente gran can-tidad de empresas tiene mucho por hacer en ma-teria de reducción de gastos.Y mucho menos, quién se ha estado actualizando acerca de las nuevas herramientas, productos y servicios que ofrece el mercado para disminuir los gastos y conseguir los mismos o mejores re-sultados pagando menos.Si una empresa tiene un margen de 10%, una re-ducción en gastos de diez mil dólares, equivale a un aumento en las ventas de cien mil dólares. Empresas de todos los tamaños alrededor del mundo han conseguido muy buenos resultados en materia de reducción de gastos.

Hay mucho por hacer:Optimizar los gastos no es una ciencia, es un arte. Un arte que se aprende con la experiencia y aplicando metodologías probadas. Pero, es un arte que requiere un mantenimiento permanen-te, porque siempre aparecerán nuevas oportuni-dades de mejora en este campo. Las empresas siempre cambian, y los gastos que hoy son in-dispensables y necesarios pueden no serlo en el futuro. Adicionalmente, siempre seguirán apare-ciendo nuevas, mejores y más eficientes formas de hacer las cosas.

Primero que todo se requiere un plan que inclu-ya:

• Metodología clara hacer los análisis en forma ordenada.

• Presupuesto anual de gastos.

• Política de mejoramiento de gastos, que inclu-ya a todos los empleados, para que éstos se vuel-van aliados y no enemigos, y

• Política de control interno, porque sin contro-les el esfuerzo es inútil.

En la metodología es importante la participación del proceso contable de la empresa. Si no hay un registro contable lo suficientemente claro, es muy difícil utilizar esta herramienta a favor del proceso de reducción de gastos. Y aquí vale la pena preguntarse, ¿qué tanto conoce la Geren-cia los detalles de los gastos de la empresa, ¿qué seguimiento se hace en forma permanente a los mismos? ¿Qué decisiones se adoptan cuando los gastos sobrepasan los límites establecidos? ¿Se hace una reconciliación de los gastos mensuales? ¿Quién está comprando sabe bien de los procesos en los cuales se usarán los artículos y servicios?

¿Cómo se prepara el presupuesto anual? ¿Se hace una proyección histórica o se utiliza otra metodología? ¿Quién coordina la consolidación de las cifras del presupuesto?

Las respuestas a toda esta serie de interrogantes le dará a la empresa los elementos mínimos para iniciar un proceso de optimización de gastos.

GESTION

*Elartedereducirgastos.com


Coaching para ejecutivosCOACHING

Los procesos de coaching se orientan al cambio: modificar comportamientos, ideas, creencias, estilos y enfoques que

dificultan las relaciones o limitan el desarrollo de las personas. Para cambiar es necesario ser conscientes de lo que hacemos y las razones por las cuales actuamos de una forma determinada e identificar los beneficios y los costos asociados a cada comportamiento que resulte molesto para los demás e incluso para nosotros mismos. La mayoría de los requerimientos de coaching para ejecutivos y directivos tienen como objetivo el cambio en uno o más comportamientos que resultan inconvenientes para el desarrollo de la actividad.Es muy significativo cuando se refiere a ejecuti-vos con un alto potencial de convertirse en futu-ros líderes, considerando que el proceso incidirá en el desempeño laboral de los próximos 20 o 30 años y ayudará a decidir el destino de muchas personas en el transcurso de esos años.

¿Pueden los ejecutivos cambiar su comportamiento?

Todo cambio es posible para quienes tengan el valor de intentarlo. Cambiar es fácil, lo difícil es permanecer en el cambio. El requisito inicial para trabajar en el cambio de comportamiento de un líder, es confirmar que en verdad está inte-resado y que ha identificado los beneficios que obtendrá. Un proceso de coaching para el cambio de com-portamiento solo funciona si el ejecutivo recibe de su empresa y de sus stackeholders una opor-tunidad justa y honesta que permita superar el pasado.El coaching es un proceso de crecimiento per-sonal. Referido a ejecutivos, el cambio debe corresponder a lo necesario para que sus stac-keholders o públicos interesados, perciban com-portamientos benéficos que ayuden a mejorar la relación y eliminen los elementos de conflicto.

Pablo Tauta*


COACHINGAlgunos aspectos que deben ser considerados

1. Dejar el pasado en el pasado. Lo significati-vo no son los éxitos o fracasos del pasado, al fin que por ellos ya obtuvo un beneficio o pagó un precio. Lo que pasó no puede ser cambiado y lo que perdió o ganó no puede ser modificado, lo importante es que se comprometa a superarlo.

2. Nadie debe ser juzgado. Como parte del pro-ceso de coaching se recurre a terceros interesa-dos en búsqueda de apoyo, lo que no implica convertirlos en jueces, ni le corresponde emitir juicios, condenar y acabar con quien recurre a ellos.

3. Los líderes deben estar involucrados. El poner a clientes y sus terceros interesados a trabajar y acordar los comportamientos que se desea cam-biar y en cuyo avance ellos obtendrán los mayo-res beneficios, asegura el compromiso global y potencia el éxito del proceso.

4. Reunir suficiente información. Se debe con-versar personalmente con todas las partes inte-

resadas a fin de identificar los comportamientos a cambiar. En niveles inferiores se puede traba-jar solamente con los resultados obtenidos en la aplicación de una evaluación de 360º. 5. Llegar a un acuerdo sobre comportamientos clave para el cambio. Escoger una o dos áreas claves en las cuales enfocar el cambio es lo me-jor para cada cliente.6. Examinar lo que se ha aprendido y desarrollar un plan de acción. Al iniciar el proceso el coach debe acordar con el cliente los elementos bási-cos, algo como el costo, la periodicidad y lugar de las reuniones. 7. Monitoreo y seguimiento. Periódicamen-te deben realizarse mini encuestas con las par-tes interesadas que permitan medir los cambios observados en el área específica de mejora para propiciar los ajustes que sean necesarios.

8. Revisar los resultados y replantear de nuevo. Con base en los resultados, se puede ajustar el proceso aprovechando los elementos identifica-dos y los éxitos logrados, para continuar traba-jando hasta alcanzar el objetivo deseado.

Finalmente debemos recordar que a las personas les mueve más el deseo que el miedo. Si el cam-bio es propiciado por el temor, tendrá un efecto pasajero; si el cambio es propiciado por el deseo, por el interés de lograr un sueño, ese cambio será duradero.


Capital humano:Clave de competitividad en la

nueva economía

Los recursos humanos en las organizaciones han sufrido una gran

transformación, propiciada por una economía globalizada que requiere cada vez mayor eficiencia de todas las compa-ñías en las que uno de sus ob-jetivos sea permanecer en el mercado con altos niveles de competitividad, manteniendo su rentabilidad como sustento para satisfacer las necesidades de todos sus grupos de interés (Stakeholders), contando entre ellos a los socios, colabora-dores, proveedores y clientes como su razón de ser.A ello se suma la fuerte parti-cipación que desde finales de los años 90 vienen aportan-do las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (NTIC) en los procesos pro-ductivos de todas las organi-zaciones en todos sus niveles

y jerarquías, facilitando de esta manera realizar, automatizar y medir las actividades que desa-rrollan las personas.Es así como surge una nueva economía basada en la infor-mación como materia prima para mejorar los procesos de forma permanente, a la vez que se implementan modelos de gestión que humanizan las ac-tividades de las personas asig-nando mayor responsabilidad a sus actividades intelectuales, como base para construir y compartir el conocimiento cla-ve para cumplir sus metas indi-viduales y corporativas, dejan-do las tareas operativas a cargo de las máquinas.El concepto de la gestión de personas en las organizaciones ha pasado por ser denominado, con sus consiguientes impli-caciones, Recursos Humanos, pasando al Talento Humano,

hasta convertirse en lo que hoy conocemos como Capital Hu-mano como pieza fundamental en la construcción del Capital Intelectual de las Organizacio-nes.Ya ha pasado la época en que la ventaja competitiva de las em-presas se basaba en los bienes de capital como la tierra y los recursos físicos y financieros, para llegar a la nueva econo-mía que se basa en los activos intangibles, especialmente el conocimiento, que reside prin-cipalmente en las personas, por lo que hoy en día podemos concluir que la ventaja compe-titiva de las empresas está en los trabajadores, en sus com-petencias y en la forma como ellos pueden contribuir en el cumplimiento de las metas or-ganizacionales.

TALENTO HUMANO

Cristian Soto*


TALENTO HUMANO

Construcción de capital humano: A través de los años en el mun-do se ha llegado a identificar que únicamente del compromi-so que tengan las personas de-penden los resultados de toda la institución.El Capital Hu-mano se debe construir y es responsabilidad de toda la orga-nización.Para construir el Capital Humano de tal manera que sea un ver-dadero “Capi-tal”, este debe generar valor a la organización a través de la innovación, la creatividad, el mejoramiento permanente, la productividad, el cumplimiento de las metas individuales como base para el cumplimiento de las metas organizacionales, la proactivi-dad y demás actitudes y com-

petencias que marquen para la organización un camino bien definido, que sea el compromi-so de todos.Surge así la necesidad de crear una cultura organizacional, en-

tendida e interiorizada por to-dos los miembros, lo cual es posible si dicha cultura tam-bién genera valor a los colabo-radores. Los elementos de la cultura, tanto visibles (Estruc-

tura organizacional, procesos y procedimientos, políticas, nor-mas, manuales, reglamentos, misión, visión, etc.) como los invisibles (patrones de com-portamiento) deben ser conoci-

dos por todos y que los miem-bros se sientan identif icados con dichos ele-mentos.Con el propósi-to de fortalecer la cultura, sur-ge la necesidad de construir un clima laboral apropiado, que facilite su inte-riorización por parte de todos los colabora-dores. Esto es,

ofrecer a los trabajadores las condiciones para su satisfac-ción individual, por equipos de trabajo y de toda la organiza-ción.

Para finalizar, otro elemento de suma importancia para la cons-trucción del Capital Humano es la estructura de los diferentes procesos de “Gestión Humana”, con lo cual se establecerán las políticas necesarias para la creación del clima laboral y la cultura organizacional apropiadas para lograr la retención de los mejores talentos, aquellos que contribuyen al cumplimiento de los linea-mientos estratégicos.utilizamos herramientas como la gestión integral por competen-cias, sistemas de gestión del desempeño, programas estructurados de formación, Escalas salariales entre otros.

Un clima laboral apropiado se puede crear a partir de la configuración adecuada y justa de diferentes variables como:

• Higiene y seguridad laboral.• Remuneración.• Liderazgo sobre las responsabilidades.• Ambiente de participación y empoderamiento.• Eficacia de la comunicación.


LEGAL

La responsabilidad de los administradores

En un mundo cada vez más despersonalizado,

donde lo corporativo está ju-gando un papel fundamental en la sociedad, los adminis-tradores, gerentes, accionis-tas, etc, tienen una infinidad de responsabilidades, que deben estar siempre enmar-cadas dentro de los linea-mentos legales.Ante este cambio, los admi-nistradores se están viendo avocados a responsabilida-des, no solo civiles, sino pe-nales, que al no estar bien claras y definidas en su mo-mento, podrían generar fra-casos empresariales y hasta en la pérdida de la libertad.

Cuidado con sus decisiones

Responsabilidad solidaria

Este breve preámbulo demarca el entorno de nuestra actividad como administradores para que al momento de efectuar cualquier conducta que este dentro del giro ordinario de la empresa, la evaluemos y nos asesoremos con el fin no pecar por exceso ni por defecto.La ley 222 de 1995 preceptúa algunas de las principales res-ponsabilidades de los adminis-tradores, entre estas: desarrollo adecuado del objeto social, ve-lar por el cumplimiento de las disposiciones legales y estatu-tarias, velar porque se permi-ta la adecuada realización de

las funciones encomendadas a la revisoría fiscal, guardar y proteger la reserva comercial e industrial de la sociedad, abste-nerse de participar en actos que impliquen conflicto de interés o competencia con la sociedad.

Consecuente con esto, el artí-culo 24 de la ley 222 de 1995, que modificó el artículo 200 del Código de Comercio en relación a los principios, reza: “Los administradores respon-derán solidaria e ilimitada-mente por los perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la sociedad, a los socios o a ter-ceros.

No estarán sujetos a dicha res-ponsabilidad, quienes no ha-yan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan vota-do en contra, siempre y cuando no la ejecuten.En los casos de incumplimien-to o extralimitación de sus fun-ciones, violación de la ley o de los estatutos, se presumirá la culpa del administrador.Se vislumbra con esta norma, la doble responsabilidad que tiene el administrador tanto con la sociedad o empresa a la que representa, como con los accionista y los terceros, siendo la primera de naturale-za contractual y la segunda de naturaleza extracontractual.

Néstor Montaña*


LEGAL

Tipos de delitosPor otro lado, desde la perspec-tiva penal vale la pena aclarar que las sociedades como tal no pueden cometer delitos, sola-mente la persona puede ser ob-jeto de responsabilidad penal. Entre ese abanico de conduc-tas que se pueden tipificar en nuestro estatuto punitivo, bue-na parte de ellas se encuentra en el titulo de delitos contra el patrimonio económico, entre otros: el hurto (239 a 242 C.P.), estafa (246,247 C.P.), falsedad de documentos (286 a 296 del C.P.), abuso de confianza (249 C.P.).

Estos delitos se cometen preva-liéndose de la sociedad o em-presa que, si bien es cierto se cometen a través de una perso-na jurídica, solo y únicamente serán achacables al administra-dor, gerente, accionista o quien haya realizado la conducta pu-nible dentro de la empresa.El deber de conducta impuesto al administrador por el derecho penal, implica una gran res-ponsabilidad por parte de este frente a su sociedad o empre-sa, toda vez que el más mínimo descuido o exceso en su fun-ción, podría estar lindando con alguna conducta ilícita.Es importante tener en cuenta los presupuestos de respon-sabilidad del administrador inherentes a la obligaciones y funciones que adquiere en su ejercicio. De igual modo, la presencia de un daño que viene ligada a la culpa, que bien pue-de ser dolosa o culposa, de la cual debe haber un nexo o rela-

ción de causalidad en el que se pueda presumir o inferir algún grado de culpabilidad. Contrario sensu, la exonera-ción del administrador radica en que no hayan tenido conoci-miento de la acción u omisión. Es así como el administrador está llamado a actuar de mane-ra diligente, acuciosa y profe-sional en aras de los intereses de la empresa, tomando las

mejores decisiones sin que se le pueda imputar responsabili-dad alguna por eventualidades o sucesos fuera de su alcance. Eso si, actuando de buena fe, con lealtad, y con la diligencia de un buen hombre de nego-cios, enfocando su actividad en el buen desarrollo del ob-jeto social de la empresa y en el estricto cumplimiento de los mandatos legales.


Que es Google+ y como funciona

Ya llegó la nueva red social llamada Google+ y gracias a una invitación ha sido posible sa-car las primeras conclusiones acerca de ella.

Lo primero que se encuentra al hacer click en ella, es la bienvenida a Google+ donde se pide actualizar el perfil para poder comenzar a participar en su red social. (imagen 1)

Juan Merodio*

Con esta parte ya configurada se entra en el perfil personal y se comienza a configurarlo introduciendo los datos personales tales como la foto de perfil, em-presa en la que trabaja y, si quiere, poner un slogan que aparecerá junto al usuario... (imagen 2)

Dentro de su perfil además de la foto se puede crear álbumes con las fotos que quiera y elegir quien las puede ver, También se puede subir videos aunque a algunos no les gusta como se presentan porque pare-ce demasiado intrusivo al cambiarse toda la pantalla a color negro y no dejar hacer otra cosa más que ver el video (imagen 3).

Otra opción es poder conectar las cuentas de Facebo-ok y Twitter con la cuenta de Google+, con lo que al hacer búsquedas se puede ver en la web el conteni-do relevante que los amigos comparten y los demás podrán encontrar más fácilmente lo que se comparte en la web (imagen 4). Una vez completado el perfil, se entra en la administración de lo que llaman círcu-los, que son el equivalente a las listas de amigos en Facebook, y en ellos pueden crearse varios círculos para colocar a cada contacto en el que corresponda y de esta manera controlar mejor nuestra privacidad. (imagen 5).

Configuración de perfil personal

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Llegado a este punto ya se puede acceder a la home o zona de novedades, que es lo que sería el muro en Facebook, donde se ve una estructura muy similar.En cada actualización podrá hacer click en el botón +1, compartirlo con sus contactos o comentarla.

Desde esta zona también se pueden hacer las propias actualizaciones acompañadas de foto, video, enlace o localización y elegir con quien se quiere compartir, ya sea con algún círculo en particular o que sea total-mente público (imagen 6).

Novedades

Otra de las opciones en cuan-to a novedades de Google+ son las “Quedadas”, una especie de video-conferencia al estilo de Skype donde se puede poner cara a los contactos. Cuando se va a realizar la primera, le solicita la instalación de un plugin. Una vez se ha instalado, le hace un testeo para ver que funciona bien el mi-cro y la webcam. Hubo un caso en que cuando se instaló y se intentó arrancarlo dio un error que blo-queó el ordenador temporalmente (imagen 7).

Quedadas

InteresesOtra novedad es el cam-po “Intereses” donde se puede crear nuevos inte-reses y estar informado de aquello que se quiere (imagen 8).

Copias de seguridad de sus datosOtra de las opciones es la posibi-lidad de hacer copias de seguridad segmentadas de sus datos en Goo-gle+ y descargarlo en un archivo de su ordenador. Y también ya hay disponibles aplicaciones para poder acceder desde distintos dispositivos móviles (imagen 9).

ConclusionesUna vez realizado el primer testeo de Google+ las conclusiones al respecto son:• La primera es que parece una he-rramienta complicada de entender en una primera fase, lo que su-pone una barrera de entrada para muchos usuarios• No aporta nada especialmente significativo si se compara con Facebook, aunque si hay que des-tacar que el tema de los círculos enfocado a la privacidad y el con-trol parece mucho mejor pensado que las listas de Facebook• Desde el punto de vista de em-presa no hay páginas como tal aunque si esto avanza no tardarán en llegar• Si hubiera que definir Google+ es una mezcla de lo mejor de Sky-pe, Twitter y Facebook.

Hay que seguir de cerca “jugan-do” con Google+ porque como herramienta es muy buena aunque no haya mucho convencimiento de que acabe de implantarse. Una pregunta que todos se hacen ¿Por qué, además de usar Facebook se debe usar Google +? Si quiere saber más de Google+ en http://www.google.com/support/profiles/?p=help_center&hl=es tiene todas las respuestas que Go-ogle ofrece.

REDES SOCIALES

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TECNOLOGIA

La vigilancia tecnológica

¿Por que es importantela vigilancia tecnológica?

Herramientas para hacer vigilancia tecnológica

Alexander García*

La vigilancia tecnológica se puede consi-derar como un conjunto de técnicas que pueden utilizar las empresas de cualquier

sector productivo, con un fin económico para captar, procesar y analizar información del en-torno en la organización y en el mercado. Además, permite analizar en el contexto organi-zacional en 360° de tal forma que aporta en la toma de decisiones con argumentos basados en datos obtenidos, luego de emplear diferentes he-rramientas conocidas para procesar información y convertirla en conocimiento. Algunas de las herramientas comúnmente utilizadas son: com-pra de bases de datos con información especia-lizada, internet, congresos y ferias de negocios, entre otros que detallaremos más adelante.La vigilancia tecnológica tiene antecedentes en el espionaje industrial o hasta en los posterio-res estudios de “benchmarking”, pero esta nue-va tendencia no solo requiere de la información sino del análisis de la misma y la fiabilidad de los datos por medio de análisis estadísticos que les permita a las organizaciones tomar decisiones con datos, hechos y cifras.

La vigilancia tecnológica permite a las empresas comprender y anticiparse a los cambios o com-portamientos que puedan tener otras empresas o el mismo mercado en términos del consumidor, cambios en el mercado, cambios tecnológicos o nuevas tendencias, por lo que dicha organización puede minimizar riesgos y convertir amenazas en oportunidades.

Es importante tener en cuenta que se debe contar con expertos que apliquen las diferentes herra-mientas, porque se puede gastar mucho dinero en la recolección de información que finalmen-

Bases de datos: En la industria se puede tener acceso a bases de datos de diferentes fuentes, por ejemplo, la Cámara de Comercio o de cualquier sector ya sea empresarial, académi-co, investigativo, entre muchas otras, que pue-den ser utilizadas para identificar oportunidades de negocio.

Las empresas pueden utilizar las diversas herra-mientas para hacer vigilancia tecnológica que facilitan la toma de decisiones estratégicas y lle-gar a convertirse en excelentes oportunidades de negocio, algunas son:

te no será útil y puede traducirse como pérdidas concentrando altos niveles de datos pero nada de información.


TECNOLOGIA

Internet: Gracias a la red de redes se puede tener acceso a un sinfín de información de cual-quier parte del mundo que permite mirar tenden-cias, cifras, resultados y mantener actualizada a las empresas, además de solucionar el problema de la distancia haciendo que toda la información esté “a la mano”.

Eventos: Son espacios que las empresas pueden aprovechar y encontrar conocimiento como es el caso de los congresos, capacitaciones, seminarios o intercambio de experiencias o espa-cios de negociaciones como las ferias y ruedas de negocio donde se pueden establecer contactos importantes para el crecimiento empresarial.

Revistas especializadas: Se puede extraer información científica y los re-sultados de investigaciones que generalmente no se encuentran en libros o en internet y que por lo general, tienen un costo o exige algún tipo de suscripción debido a que no es información para todo el mundo o de fácil acceso.

Pasos para implementar estasherramientas:Se debe centralizar toda la recolección de la información mediante la creación de un rol dentro de la organización que permita integrar y coordinar con todos los departamentos de la empresa, designando una persona que tenga habilidades y desarrolle competencias comunicativas, emprendedoras, investi-gativas, tecnológicas, socio-humanísticas.

Luego, se procede a establecer un plan de acción donde se evidencie la planeación de como se van a realizar las diferentes recolecciones de información, para luego analizarlas y llevar una organización de los procesos. Es importante decir que para la implementación de Vigilancia Tecnológica en una empresa debe ser promovida por la alta gerencia; de lo contrario, no tendría el apoyo y la promoción para llevarla a cabo, razón por la cual es necesario, luego de tener organizada la información, difundir los resultados a las diferentes instancias de la organización para finalmente tomar las decisiones y eventualmente llevarlas a cabo.

Consultores y expertos:Son personas de gran experiencia, conocedoras del medio y del mercado, que permiten observar y analizar de manera asertiva los comportamien-tos de los diversos actores para identificar ame-nazas y oportunidades.

*Ing.Telecomunicaciones


TECNOLOGIA

Al fin de cuentas, ¿Que es CloudComputing?

El término de “computación en la nube” hace parte de la jerga de la sociedad actual y es cada vez más común entre las empresas de tecnología

CloudComputing describe la forma como está evolucionando el mundo de las TIC y nos pone ante una tendencia mundial heredada de la evo-lución del concepto de tercerización de procesos, más conocido como outsourcing.Las empresas están todos los días delegando procesos estraté-gicos a terceros expertos con el fin de volverse más competitivos y crecer en un mundo cada vez más globalizado.

Además, el outsourcing permite que muchos pro-cesos de negocios sean externalizados para que las empresas se concentren en su núcleo de ne-gocios. Es así como la contratación de personal utilizando firmas temporales, la investigación de mercados, la operación, distribución y logística, el marketing, la publicidad, y las telecomunica-ciones, son segmentos que las empresas subcon-

tratan con terceros con el fin de ampliar su mer-cado y volverse más rentables.

Y, ¿Puede una empresa ser viable sin informa-ción oportuna, precisa y confiable? La respuesta es: no. Hasta el negocio más pequeño requiere de información para ser viable, competitivo y permanecer en el tiempo.En la medida que las empresas evolucionan y crecen, requieren de tecnología, software y procedimientos que les permitan tener información oportuna, precisa y confiable.Para ello, utilizan numerosas herramientas que incluyen el email, las agendas electrónicas, soft-ware ERP, CRM y de inteligencia de negocios, comercio electrónico y portales de Internet.

Mauricio Zapata*


TECNOLOGIA

Al fin de cuentas, ¿Que es CloudComputing?

Con total certeza puede asegurarse que una em-presa utiliza varios de los sistemas menciona-dos arriba, y al menos dos de estos, en la gran mayoría de empresas por no decir en todas, son servicios necesarios y estratégicos que están ter-cerizados en expertos.

Estas son soluciones que se ubican en Internet. Se trata de sistemas que no sabemos en que lugar del mundo están alojados. ¿Sabe usted dónde es-tán físicamente alojados los sistemas de email de su empresa?¿Se ha preguntado en qué dirección física está el disco duro donde se almacenan sus mensajes?. La respuesta es “en la nube”.

Y aunque sean soluciones relativamente senci-llas para algunos, son grandes sistemas de infor-mación que se ejecutan en complejas infraestruc-turas de cómputo, que almacenan y gestionan la información de miles de empresas y millones de personas. Son soluciones cloudcomputing.

El proceso acelerado que ha tenido la industria TIC, en donde los ciclos de desarrollo tecnológi-co son más cortos, ha generado una cantidad de términos e iniciativas comerciales que cada día son mas comunes, a veces difíciles de entender pero que se convierten en una alternativa muy interesante de tercerización para que las empre-sas puedan acceder y contar con sistemas de in-formación modernos, robustos y complejos, pero económicos. Todos, basados en la nube.

Entre ellos, podemos citar Software as a Service, hospedaje de aplicaciones, comunidades virtua-les, sharedservicessolutions, términos de moda en la industria, que son utilizados para definir algún tipo de tercerización.

Servicios Tercerizados

¿De que le sirve a las empresas?En la medida en que los procesos de negocios sean delegados a expertos, las organizaciones contarán con mayores posibilidades de creci-miento y evolución, y se volverán más eficien-

tes, aumentando la cadena de valor del entorno empresarial. La oferta actual de empresas especializadas en construir, mantener y evolucionar sistemas de información y ofrecerlos como servicios está creciendo. Ya no son solo esos sistemas consi-derados “de apoyo” como el correo electrónico, las páginas web o las soluciones de ecommerce; también están los “sistemas corporativos” que se encuentran dispuestos bajo esta modalidad de servicios en la nube.

Soluciones que difícilmente una empresa común puede aspirar a tener, si no es en un modelo de tercerización donde se paga no por la tecnología propiamente, sino por el servicio que esta presta. Es la única forma, en especial para las PyMEs, que se puede acceder a tecnología de punta y mantenerse vigente en este acelerado mundo donde las TIC son indispensables.

Director ejecutivo de Totvs Colombia


El e-mail la herramienta del emprendedor

La libertad de buscar y decir la verdad es un elemento esencial de la

comunicación humana, no sólo en relación con los hechos y la información, sino también y especialmente sobre la natu-raleza y destino de la persona humana.En ese afán por explorar nue-vas experiencias, la humanidad evoluciona permanentemente en la búsqueda de nuevas for-mas de comunicación. Uno de los de los mayores avances en este campo se presentó a mediados de la década de los noventas. En este decenio co-menzó a desaparecer la preocu-pación de que se perdiera la carta enviada por el correo tra-dicional. También, en esta épo-ca intentar comunicarse con un familiar en el exterior se hizo más fácil gracias a la aparición del Correo Electrónico, una de la principales herramientas que tiene Internet al servicio de toda la humanidad.

Comunicación ágilDesde un punto de vista empre-sarial, el uso del correo elec-trónico se ha convertido en una

Ahorrar tiempo, estar al tanto del negocio, conocer los cambios del mercado, estar pendiente de los competidores y hacerles seguimiento, contactar a los clientes, interactuar en las redes sociales, enviar propuestas, compartir archivos de mayores a 10GB y hasta escribir cartas de amor es posible gracias al uso del

Correo Electrónico.

Existen una serie de herramientas que los proveedores de correo elec-trónico han involucrado como servicios adicionales a utilizar en pro de la productividad personal y del negocio, a continuación se hace un recuento de algunas deellas:

• Mensajería Instantánea: El chat, herramienta que facilita la comuni-cación instantánea, excelente herramienta para comunicarse entre los integrantes de la organización (GTalk, Messenger MSN).

• Gestión de Documentos: La información en la nube, acceder a ella desde cualquier parte del mundo, editar documentos en línea, y hacerlo de forma simultánea, son la mejor manera de que todos los integrantes de la organización accedan a la información sin la necesidad de contar con un servidor en la oficina ni ningún tipo de infraestructura avanzada de redes (Google Docs y Skydrive).

• Agenda en Línea: Nada más difícil que organizar el tiempo, una ma-nera fácil de solucionarlo es usando la herramienta de calendario, esta permite agendar citas, reuniones y tareas con la opción de enviar aler-tas de aviso, así como también compartir calendario entre los miem-bros de la organización y asignar tareas a terceros (Google Calendar, Calendario Hotmail).

Todas estas herramientas y más funcionalidades precisas para mejorar la productividad de la empresa que se encuentran al alcance de todas las Mipyme.

Carlos Andrés Masso López*

herramienta fundamental para el emprendedor o empresario Pyme, porque facilita y agiliza la comunicación con clientes, proveedores y el equipo de tra-bajo.Aunque la primera regla es contar con correos corpora-tivos, ya que no es lo mismo

decir “[email protected]” que decir, [email protected]; esto le da se-riedad al negocio y posiciona la marca.

EMPRENDIMIENTO

Revista Gerente Pyme Edición Agosto

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