Revista Empresa Vol. 4- 2012

• InnovaciónenlasPYMESfarmacéuticas

• SecciónespecialPYMES,casosdeéxito

• ElproyectoFINCAenMissouri,E.E.U.U.yElSalvador

• Graduaciones2011-2012

• CalendariodePostgradosInternacionales2012

PYMESSalvadoreñas

www.iseade.edu.sv Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 3, vol. 4, Enero – Junio 2012, ISSN 1998-636X

ConsejoEditorial:Joaquin SamayoaOscar PicardoRodrigo ChicasMichele Davenport

Correccióndeestilo:Carlos Saz

Diagramación:R.R. Donnelley de El Salvador, S.A. de C.V.

Empresa:Revista del Centro de Productividady Competitividad.

Campus FEPADE, Edificio ISEADECalle El Pedregal y Calle de accesoa Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán,El Salvador

[email protected]

Derechos Reservados Copyright 2008

Algunasdelasempresasqueactualmenteforman

asusprofesionalesennuestraescuelade

negociosISEADE-FEPADE

Aeroman

Almacenes SIMAN

Asesuisa

Avicola Salvadoreña

Banco Agrícola

Banco HSBC

Banco Promerica

BMI

CITIBANK

Fondo Social para la Vivienda

HOLCIM

Industrias La Constancia

Inquisalva

Kimberly Clark

Multi Inversiones Mi Banco

Pollo campero

TACA

TIGO

CREDITOS

ÍNDICE

Editorial 6

INNOVACIÓNYTECNOLOGÍA 9InnovaciónporpartedelasPYMESfarmacéuticasenElSalvador

¿Sueñoorealidad?Por Dr Ward Roofthoof 10

Entendiendocomohacersusitiowebcreible(Understanding how to Make your Website Credible)

Por Richard Plank 17ISEADE-FEPADE,laprimeraEscuelaSuperiordeNegociosen

CentroaméricaqueimplementaelsimuladorCapsimPor Michele Davenport 21

GestióndeprogramasdeahorroenergéticoenlasPYMESenCentroamérica

Por José María Blanco yRonny Cascante 24

ELIMPACTODEISEADESección especial PYMES, casos de éxito 29

AgendadeActividadesCentrodeProductividadyCompetitividadISEADE-FEPADEPor Rodrigo Chicas 30

ISEADE-FEPADE-impulsandolacompetitividaddelasPYMESsalvadoreñas

Por Herbert Rico 34

ConsultoríasrealizadasporlosestudiantesdeMaestríaenAdministracióndeEmpresas 37

38 InnovaciónenlaempresaServiciosyPromocionesIlimitadas(SPI)Por Ileana Auxiliadora

41 InnovaciónenlaempresaPROTECNOPor PROINNOVA FUSADES

43 TENDENCIAS

45ElproyectoFINCAenMissouri,EE.UU.yElSalvador.Unnuevo‘viejo’concepto(The FINCA project in Missouri, U.S.A and El Salvador. A new ‘old’ concept)Por Nadia Navarrete

50 LasnuevasherramientasdelmanagementPor Humberto Arriaza

53 BotandoparadigmasacercadelmarketingPor Tomás Calles

57 GRADUACIONES2011-2012

58 FotosdegraduadosMBA

62 Fotosdegraduadospostgrados

65 Nombramientosyreconocimientosrecientes

66 VisitasdecatedráticosinternacionalesISEADE-FEPADE

68 Posgradosinternacionales2012ISEADE-FEPADE

70 PostgradosInternacionales2012ISEADE-FEPADE,

especializacionesMBA

6

Editorial

1 Hugo Kantis, “Diagnóstico del Contexto Emprendedor de El Salvador, consultoría independiente encargada por CONAMYPE”, 2005.

Las Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas, PYMES, de acuerdo al Ministerio de Economía, son aquellas que

establecen un rango de empleados de entre 10 a 100 y que a su vez cuentan con ingresos brutos anuales de US$ 100,000 a US$ 7 millones de dólares.

Más allá de definir con precisión quiénes son las PYMES, en el presente caso hablaremos sobre las PYMES dinámicas. Este segmento normalmente se encuentra formado por emprendedores con buenos niveles de educación, con experiencia en su área de trabajo y con negocios que presentan en su mayoría buenos indicadores de crecimiento. Nótese que este segmento es muy diferente al segmento de microempresas de subsistencia, las cuales se forman en ausencia de empleo y no por vocación empresarial.1

Es claro, entonces, con base a lo anterior, que las PYME dinámicas son un pilar fundamental en el desarrollo de El Salvador, a través de la generación de nuevos empleos y de la contribución en el desarrollo de nuevos productos y servicios, reflejo de la preparación y la especialización de su capital humano.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, la revista EMPRESA ha decidido desarrollar esta edición tratando temas que atañen a las PYMES dinámicas; de la misma forma se han incluido casos que persiguen inspirar a emprendedores para que se

preparen y se especialicen con el fin de fundar empresas cada vez más exitosas.

En la primera parte de esta edición, “Innovación y Tecnología”, se proporciona una interesante perspectiva sobre el desarrollo de la industria farmacéutica en El Salvador y se presenta la nueva herramienta tecnológica con la que cuenta ISEADE, que es “CAPSIM”. Algunos de nuestros catedráticos y aliados a nivel internacional nos brindan consejos sobre el desarrollo de un sitio web y el ahorro energético.

En la siguiente sección, “El Impacto de ISEADE”, se describe el programa de consultoría a PYMES, que ISEADE realiza con el apoyo de sus estudiantes egresados de MBA; de igual forma se hace una reseña de recientes casos de éxito en PYME, con los que ha colaborado ISEADE.

En la tercera parte de la revista, “Tendencias”, se describe el interesante caso del proyecto FINCA, mismo que tiene como objetivo realizar un intercambio de tecnologías agrarias entre Estados Unidos y El Salvador. También se brindan nuevas herramientas de gerencia y uno de nuestros alumnos comparte su experiencia al aprender más acerca del marketing.

La revista cierra esta edición compartiendo fotografías de los estudiantes graduados en 2011 y 2012, y los calendarios de visita de catedráticos y desarrollo de postgrados.

MIPYMES APROVECHAN EL ACUERDO DE ASOCIACIÓN ENTRE CENTROAMÉRICA Y LA UNIÓN EUROPEA.

El 29 de junio de 2012 en Tegucigalpa Honduras, se firmó el acuerdo de asociación entre Centroamérica y la Unión Europea, siendo esta una oportunidad muy atractiva para las pequeñas y medianas

empresas que a partir de su implementación tendrán acceso a un mercado de aproximadamente de 500 millones de personas con alto poder adquisitivo, de 27 países, entre los cuales seguramente se encuentra un alto potencial de exportar productos de la región centroamericana.

Es por ello que la asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) de Guatemala, La Fundación para la Inversión y el Desarrollo de las Exportaciones (FIDE) de Honduras, con el apoyo del programa Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA), han desarrollado el portal caja de herramientas para el aprovechamiento del acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la Unión Europea. Un portal dinámico que tiene como objetivo primordial el ser un medio de gestión del conocimiento que provea el empresario MIPYME toda la información necesaria sobre el acceso al mercado de la Unión Europea. Contiene información primaria así como vínculos a fuentes de información y estadísticas diversas, que permitirán al empresario encontrar información con miras a generar potenciales negocios entre Centroamérica y dicha región.

Visita la Caja de Herramientas en:http://www.minec.gob.sv/cajadeherramientasue/ (El Salvador).http://www.hondurassiexporta.hn/herramientas-europa/ (Honduras)Y próximamente en: www.exporta.com.gt

InnovaciónyTecnología

10

INNOVACIÓNPORPARTEDELASPYMESFARMACÉUTICASENELSALVADOR¿Sueñoorealidad?

Por Ward Roofthooft, [email protected]ático internacional de ISEADE-FEPADE

Si entendemos “innovación” como el descubrimiento, desarrollo y mercadeo de compuestos nuevos para el mundo,

entonces es un sueño, y un sueño imposible, a años luz de la realidad. Pero por suerte existen otras maneras de ser “innovador.” Para las PYMES farmacéuticas de El Salvador, encontrar estos otros caminos hacia la innovación requerirá de mucho pensamiento lateral y sobre todo de la buena disposición de unirse en Alianzas Estratégicas con otras empresas farmacéuticas en Latinoamérica.

60

50

40

30

20

10

0

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

42 42 43

51

45 45

3937

17

21

31

2022

18

24 2521

Figura 1. Nuevas entidades químicas para uso farmacéutico

Las PYMES deben aceptar sus limitaciones cuando se trata de innovación. La ruta clásica hacia la innovación en el negocio farmacéutico simplemente está fuera del alcance de las PYMES. Sólo consideremos el increíblemente bajo número de nuevas entidades químicas que han sido aceptadas por la US FDA, el guardián de la eficacia y seguridad farmacéutica en el mercado farmacéutico más grande del mundo. (Ver figura 1)

11

INNOVACIÓNPORPARTEDELASPYMESFARMACÉUTICAS

ENELSALVADOR¿SUEÑOOREALIDAD?

Este número extremadamente bajo de nuevas medicinas es comprensible cuando consideramos el costo promedio para el desarrollo de una nueva droga: 1.5 billones de dólares. Agreguemos a esto un promedio de 12 años de trabajo diligente por parte de un equipo de científicos altamente calificados. ¡Obviamente, ninguna PYME puede jugar en esa liga!

No obstante, se han otorgado patentes para medicinas nuevas en Latinoamérica. Tomemos como ejemplo a Brasil, el mercado farmacéutico más grande de América Latina. En un período de 5 años (2003-2008) han sido otorgadas no menos de 277 patentes. Desafortunadamente sólo tres de ellas se han originado en América Latina: una en las Bermudas, una en Chile y una en Brasil, y aún esas fueron probablemente a nombre de una gran empresa multinacional… (Ver la Figura 2)

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

EEU

U

Fran

cia

Suiz

a

Ale

man

ia

Bélg

ica

Ingl

ater

ra

Japó

n

Hol

anda

Italia

Suec

ia

Din

amar

ca

Can

adá

Esap

aña

Finl

andi

a

Irla

nda

Isra

el

Sudá

fric

a

Aus

tral

ia

Aus

tria

Berm

uda

Chi

le

Hun

gría

Bras

il

Luxe

mbu

rgo

Figura 2. Brasil: Distribución de patentes otorgadas en el sectorfarmacéutico por país de origen de la patente, 2003-2008.

N°

de p

aten

tes

Correa plantea, en un documento de investigación acerca del estatus de patentes de drogas en Argentina, Brasil, Colombia, India y Sudáfrica que existe una proliferación significativa de patentes sobre productos y procesos que cubren innovaciones menores, en aumento. Esto es evidencia de una proliferación significativa de

patentes farmacéuticas “perennes.” Obviamente eso puede bloquear la competencia genérica y por tanto limitar el acceso a medicinas menos costosas.1 En otras palabras, uno debe ser cuidadoso en dar la bienvenida a la proliferación de patentes de drogas en países en desarrollo.

1 Carlos Correa, “Pharmaceutical Innovation, Incremental Patenting and Compulsory Licensing,” Research Paper 41, September 2011, 8.

12

En resumen: Es mejor olvidar perseguir la quimera de la innovación vía investigación básica de drogas. Es mejor para el mundo en desarrollo en general, para Latinoamérica, específicamente, y para las PYMES farmacéuticas de el Salvador, en particular, mirar hacia otro lado en busca de innovación. La investigación clásica, fundamental, está más allá de los medios de una economía en desarrollo. Si acaso, en un lunes de suerte, una de sus PYMES lograra tropezar con un gran descubrimiento, los gigantes de la industria no perderían tiempo en comprar esta PYME en su totalidad.

¿A dónde debería buscar innovación la PYME farmacéutica salvadoreña?

La innovación puede venir de productos o de procesos. Ya ha sido establecido que las PYMES deben abandonar la ambición de encontrar medicinas nuevas para el mundo. Pero eso no quiere decir que a una PYME no le sea posible participar en la carrera por la innovación por medio del producto.

INNOVACIÓNDELPRODUCTO

Existen al menos dos oportunidades obvias a nivel de una PYME en una economía en desarrollo.

Innovacióngalénica

Las empresas farmacéuticas más creativas y por tanto las más exitosas tienen tanta prisa por lanzar sus nuevos productos al mercado que frecuentemente pasan por alto algunas oportunidades adicionales que el producto puede ofrecer. ¿Por qué pasa esto? Hay que recordar que las empresas grandes hacen su dinero por medio de la venta de sus productos patentados al precio más alto posible, bajo la protección de su patente. Ellos saben que

una vez la patente expire su producto se convierte en una droga “genérica.” Cualquier fabricante/comerciante calificado tiene entonces el derecho de vender el producto y usualmente competirá con precios más bajos. El creador de la droga también tendrá que bajar el precio y por tanto disminuir sus beneficios. Este mecanismo está en línea con la teoría de inversión de Raymond Vernon en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto2. Consecuentemente, para una empresa que investiga cada día bajo la protección de la patente, cuenta. Es por tanto comprensible que ellos no siempre estén muy interesados en extraer hasta el último beneficio del producto. Además, los laboratorios realmente fuertes puede que ya tengan al siguiente producto tocando a la puerta poco después del lanzamiento de este nuevo producto.

Para las PYMES en una economía en desarrollo esta prisa puede ofrecer una oportunidad de oro para la innovación. No es sólo una oportunidad comercial; es también una ocasión para la pequeña empresa de contribuir significativamente a la comodidad de doctores y pacientes. Investigadores de la Universidad de Hamburgo y de Novartis Pharma, Basel, encontraron que la innovación galénica mejoró significativamente la conformidad y persistencia de los pacientes que habían tomado los medicamentos3. ¡Imagine la ventaja competitiva que una PYME farmacéutica podría tener si participara en la competencia post-patente de un producto con la innovación galénica!

También es importante hacer notar que la investigación galénica no necesita ni una fracción del presupuesto de investigación necesario para encontrar y desarrollar un compuesto original.

Una innovación galénica también puede abrir un segmento de mercado totalmente nuevo para un medicamento existente. Un famoso ejemplo es

2 Raymond Vernon, “International Investment and International Trade in the Product Life Cycle,” Quarterly Journal of Economics, 1996, 190-207.3 York Zoellner, Maria-Magdalena Ball, and Andrea Gili Marco, “The role of galenic innovation in improving treatment compliance and persistence,” Dovepress,



13

el desarrollo en México, de un champú anticaspa con ketoconazol como sustancia activa. En ese momento el ketoconazol era el único antimicótico activo oral de amplio espectro. Algunas cejas se alzaron: “¿Cómo es posible? ¿Una droga que salva vidas convertida en champú?.” Pero los mexicanos lanzaron el producto bajo una marca diferente y lo convirtieron en un éxito casi inmediato, seguidos por sus agradecidos socios en muchos otros países con iguales resultados positivos.

Productosnaturales

Son llamados también medicinas “alopáticas”, derivadas de medicinas naturales que la mayor

parte de la gente conoce. La tabla de abajo muestra algunos ejemplos, algunos de los cuales provienen de América Latina. Puede decirse sin temor a equivocarse que los farmacólogos ni siquiera han rascado la superficie de los tesoros que se encuentran escondidos en los bosques vírgenes de América Latina.

La pregunta del millón es: ¿Las empresas farmacéuticas en América Latina van a esperar hasta que las poderosas multinacionales se apoderen de las gemas más bonitas de este cofre de tesoros? Más de la mitad de los comestibles utilizados en países ricos de Occidente al día de hoy ni siquiera eran conocidos por ellos4. ¿Innovación? Ha pasado con los comestibles. Puede pasar con las medicinas.

ORIGEN USO

NeostigminaQuino, kina, quinina roja o cascarilla (Cinchona

pubescens) (Latinoamérica)

GlaucomaInsecticidas sintéticos

Novocaína, cocaínaPlanta de Coca (Latinoamérica)

Anestésicos localesMenos tóxica, anestésicos

menos adictivos

Turbocuarina Liana curare (Latinoamérica)Relajante muscular para

cirugía Parkinsonismo - EM

Vincristina, vinblastina Vinca de MadagascarLeucemia pediátrica.

Enfermedad de Hodgkin

CortisonaCamote

(América Central)Inflamación

4 Charles Van Doren, A History of Knowledge, (New York: Ballantine Books, 1991) 11.



14

1.2 INNOVACIÓNDEPROCESOS

¡Cuidado! “Proceso” no se entiende aquí bajo el enfoque de las grandes multinacionales que esperan verter innovación en las sólidas organizaciones de investigación y desarrollo inmersas en complejas estructuras de “matrices” y “línea.” ¡Todo lo contrario! Paul Lewi y Adam Smith describen de una manera convincente cómo Janssen Pharmaceutica, una de las empresas más innovadoras en el campo de investigación del mundo se fue exactamente por el camino contrario5. El fundador e inspirador de la empresa fue el Dr. Paul Janssen, quien tendía a saludar a la gente por las mañanas con un tajante “¿Qué hay de nuevo?.” Paul Janssen quería que su gente soñara y sólo se volviera al profesionalismo cuando en el sueño apareciera algo genuinamente NUEVO. Él debe de haber leído la definición de innovación en el Nuevo Diccionario Mundial de Webster: “innovación: un NUEVO método, costumbre, dispositivo, etc.” La palabra “proceso”, en el subtítulo #2 debe entenderse en ese sentido: ¿Qué hay de NUEVO? Y eso aplica tanto a nuevos métodos de hacer las cosas como a nuevos productos.

Los siguientes son sólo un par de ejemplos de cómo las PYMES farmacéuticas pueden innovar, ejemplo, haciendo NUEVAS cosas de una NUEVA manera sin tener que gastar millones de dólares en la llamada “investigación fundamental.”

2.1. LasPYMEScomoproductorasdenichos

Existe una espina en todas y cada una de las empresas multinacionales, y esta es productos de bajo volumen. Sus programas de producción masiva con maquinaria de alta tecnología no gustan de ser molestados con cantidades pequeñas. Están más

que dispuestos a confiar a cualquiera que pueda prometer calidad y flexibilidad la producción de estos pequeños pedidos. ¡Y están preparados a pagar un muy buen precio por ese servicio!

2.2 “CapitalCliente”(CC)unapoderosaarmaparalaPYME6

CC es una función de la Adquisición de Clientes, Retención de Clientes y Venta Agregada.

Adquisición de Clientes. Ya que las funciones de una PYME están mucho más cerca de su mercado que los gigantes con operaciones internacionales, es lógico que una PYME esté en mejor posición de seleccionar a sus clientes sobre la base de beneficios presentes y potencial de crecimiento futuro. Afortunadamente los reportes de los vendedores de PYMES tienen una mejor oportunidad de ser leídos y tomados en cuenta que los sofisticados reportes computarizados de muchas compañías multinacionales. Una PYME saludable no tiene estancamientos administrativos y por tanto no hay lugar para desperdiciar información útil de clientes.

Retención de Clientes. Un vendedor convence por medio de argumentos, pero crea lealtad por medio de emociones. Aquí también las PYMES están en una posición de liderazgo porque es mucho más fácil ser amigos con una “empresa de aquí” que con un gigante en el extranjero. Por tanto, existe poca sorpresa en que muchas PYMES tengan un portafolio de clientes fieles, algunos de los cuales son clientes de abuelo, a padre, a nieto.

Venta Agregada. La cercanía al cliente es también la mejor posición de donde pueden observarse TODAS las necesidades y requerimientos del cliente. ¿Por qué un cliente buscaría varios proveedores cuando uno puede satisfacer todas o al menos la mayoría de sus necesidades? Eso puede

5 Paul Lew, and Adam Smith, “Successful pharmaceutical discovery: Paul Janssen’s concept of drug research), R&D Management 37,4,2007, 355-62.6 Ward Roofthooft, “Customer Equity: a creative tool for SMEs in the services industry,” Serv Bus, 11 Nov. 2009.



15

hacer de una PYME un proveedor de un portafolio en vez de un proveedor de un sólo producto.

Existen dos principios que guían el nacimiento de cualquier innovación, sin importar de donde venga, sin importar el tamaña de su creador.

1.3 Lasinnovacionesvienendelosinnovadores

La curva en forma de campana, de abajo, muestra la sensibilidad hacia la innovación. Cerca del dos

El abismo de la“innovación” Aceptación

continua

RezagadosMayoría tardía

Mayoría pronta

Adoptantesprematuros

Innovadores

“Lideres de opinión”

y medio por ciento de cualquier población puede ser llamada “innovadores.” Estas son personas que parecen interesadas casi exclusivamente en las novedades. Ellos no dicen “Buenos días” sino “¿Qué hay de nuevo?”, como el Dr. Paul Janssen. Ellos abrazarán casi cualquier nuevo producto, cosa, método, moda,… que llegue a ellos. Son insensibles casi por completo al costo de lo nuevo o a sus defectos, los cuales califican compasivamente como “enfermedades de niños.”

Los innovadores no son gente fácil, debido a su inquietud y aparente impaciencia. Otras personas los llamarán “vaqueros” por su disposición de tomar riesgos que personas más tranquilas considerarían irresponsable.

Pero no habría innovaciones sin el involucramiento entusiasta de los innovadores. Así que es importante identificarlos dentro de una organización y darles la libertad de acción que necesitan para hacer que algunos sueños se conviertan en realidad.

3.2 AlianzasEstratégicas,INDISPENSABLES

Es tonto creer que cualquier SME puede lograr una innovación significativa por si sola. Es sorprendente ver la facilidad con la cual las grandes empresas farmacéuticas multinacionales se unen en todos los tipos de fórmulas para resolver problemas o explotar oportunidades de manera conjunta. Es igual de sorprendente ver cómo las PYMES pueden estar terriblemente inhibidas cuando se trata de colaborar con otras empresas. ¿Es esto porque son



16

frecuentemente empresas familiares? Bueno, si esa es la razón entonces se recomienda urgentemente a las PYMES que mantengan los negocios separados de la familia y aprovechar el potencial creativo de sus colegas en toda Latinoamérica por el bien de la innovación real.

Porque la innovación es urgente y muy necesaria. Sólo consideren los números de IMS (Estadísticas Médicas Internacionales, por sus

siglas en inglés) mostrados abajo. Muestran que los mercados latinoamericanos están perdiendo terreno a paso rápido en términos de gastos para medicinas, con excepción de Brasil.

¿Podría explicarse esto debido a la escasez de innovaciones en América Latina?

Ward Roofthooft, Ph.D.



GASTO MUNDIAL EN MEDICAMENTOS (20 PRIMEROS LUGARES POR AÑO)

Lugar 2005 Índice Lugar 2010 Índice Lugar 2015 Índice1 EUA 100 1 EUA 100 1 EUA 1002 Japón 36 2 Japón 33 2 Japón 363 Francia 14 3 China 13 3 China 314 Alemania 14 4 Alemania 13 4 Alemania 145 Italia 9 5 Francia 13 5 Francia 136 Gran Bretaña 7 6 Italia 9 6 Brasil 127 España 7 7 Brasil 8 7 Italia 98 Canadá 7 8 España 7 8 India 89 China 6 9 Canadá 7 9 España 810 Brasil 5 10 Gran Bretaña 7 10 Rusia 711 México 4 11 Rusia 4 11 Canadá 612 Australia 4 12 India 4 12 Gran Bretaña 613 Corea del Sur 3 13 Australia 4 13 Venezuela 614 Turquía 3 14 México 4 14 Turquía 515 India 2 15 Corea del Sur 4 15 Corea del Sur 516 Rusia 2 16 Turquía 4 16 Australia 417 Holanda 2 17 Polonia 2 17 México 418 Bélgica 2 18 Holanda 2 18 Argentina 319 Polonia 2 19 Bélgica 2 19 Polonia 320 Grecia 2 20 Grecia 2 20 Bélgica 2

Notas: Lugar basado en gasto constante en USD al tipo de cambio de Abril de 2010 Fuente: IMS market prognosis, Apr. 2011El índice está basado en la relación con gasto en EUA en el año (USD constante

17

By Larry Chiagouris, Pace University, New York City, New York USA

Mary M. Long, Pace University, New York City, New York USA

Richard E. Plank, University of South Florida, Lakeland, Florida, USA y en Ingles Richard E. Plank, University of South Florida, Lakeland, Florida USA.

How credible is your website? Do you feel confident that your website delivers the value your customers seek? These are important questions. All the buzz over social media sites such as Facebook and Twitter overlooks the fact that the first thing many consumers do to find out about a brand, product or company is to look at its website. And many consumers use a website to meet their perceived needs for information or entertainment.

OvertheyearsagoodwebsitehasbecomeabasiccommunicationandimagetoolbothtobigcompaniesandSME.Thisarticledeliversimportantrecommendationsaboutthefactorsthathelptoimprovetheperceptionof

awebsitebeforethecustomers.

Por Larry Chiagouris, Pace University, New York City, New York, USA

Mary M. Long, Pace University, New York City, New York, USA

Richard E. Plank, University of South Florida Polytechnic, Lakeland, Florida, USA

¿Qué tan creíble es su sitio web? ¿Se sientes confiado de que su sitio web brinda el valor que su cliente busca? Estas son preguntas importantes. Todo ese ruido sobre las redes sociales como Facebook y Twitter deja pasar por alto el hecho de que la primera cosa que muchos consumidores hacen para conocer acerca de una marca, producto o empresa, es ver su sitio web. Y muchos consumidores utilizan el sitio web para satisfacer sus necesidades percibidas de información o entretenimiento.

Entendiendocómohacercreíblesusitioweb

UnderstandinghowtoMakeyourWebsiteCredible

Durantelosúltimosañosunabuenapáginawebsehaconvertidoenunaherramientaesencialde

comunicacióneimagen,tantoparalasgrandesempresas,comoparalaspequeñasymedianasempresas.Esteartículobrindaimportantesrecomendacionesenreferenciaa

losfactoresqueayudanamejorarlapercepcióndelossitioswebantelos

clientes.

18

To determine what consumers are taking away from exposure to websites, we conducted a survey of consumers in an interactive setting to see how they perceived an organization’s website. We chose several sets of organizations, but the research we will report on here is specific to websites from news organizations. We chose MSNBC and CNN as both are news organizations related to major media networks and their respective websites are only one way they deliver their information.

We queried 262 consumers within the greater New York City area. We had them sit down in front of a computer and look through each website. They then responded to questions about their perceptions of that website. The sample of respondents included a wide range of ages and most had at least four years of experience in using the web. Almost 50% had viewed each of the websites in question prior to our study.

Our questions about consumer perceptions of the websites were derived from work done by B.J. Fogg and his colleagues at Stanford University in California, USA. We used 13 indicators from his work. We also used 4 indicators from work done by G. McMurdo for a total of 17 items related to quality and credibility that the respondents used to evaluate the websites. We also included an overall measure of website satisfaction that was developed by Chen and Wells from the University of Massachusetts, USA. The overall goal was to examine how the 17 indicators of website quality and credibility impacted the overall measure of website satisfaction. This would indicate which of the indicators was more important. Prior to this analysis we used a technique called factor analysis. This mathematical technique is used to reduce a large number of variables into smaller related sets or factors. The factor analysis reduced

Para determinar lo que los consumidores toman de la exposición de los sitios web, condujimos una encuesta de consumidores en un marco interactivo para ver cómo percibían el sitio web de una organización. Escogimos varios grupos de organizaciones, pero la investigación que reportamos aquí es específica sobre sitios web de agencias de noticias. Elegimos a MSNBC y CNN, ya que ambas son agencias de noticias relacionadas con grandes cadenas televisivas y sus respectivos sitios web son sólo una manera más de entregar su información.

Consultamos 262 consumidores en el área de la ciudad de Nueva York. Los sentamos frente

a una computadora e hicimos que navegaran por cada sitio web. Luego

respondieron algunas preguntas acerca de sus percepciones de ese sitio web. La muestra incluyó un amplio rango de edades y debían tener al menos cuatro años de experiencia navegando en

la web. Casi el 50% ya había visto cada uno de los sitios web

en cuestión antes del estudio.

Nuestras preguntas acerca de las percepciones de los consumidores sobre los

sitios web se derivaron de un documento hecho por B.J. Fogg y sus colegas en la Universidad de Stanford en California, EEUU. Utilizamos 13 indicadores de su documento. También utilizamos 4 indicadores de un documento escrito por G. McMurdo, para llegar a un total de 17 ítems relacionados con la calidad y la credibilidad que los encuestados utilizaron para evaluar los sitios web. También incluimos una medida general de satisfacción de sitios web que fue desarrollada por Chen y Wells, de la Universidad de Massachusetts, EEUU. La meta global era examinar cómo los 17 indicadores de calidad y credibilidad del sitio web impactaban en la medida general de satisfacción de éste. Esto mostraría cuál de los

ENTENDIENDOCÓMOHACERCREÍBLESUSITIOWEB

UNDERSTANDINGHOWTOMAKEYOURWEBSITECREDIBLE

19

the 17 items to a more manageable 3 sets of items. The first set we called ease of use. The second set referred to the design of the site. The third set is interesting as it related only to the negative issues of the website as perceived by our respondents.

Further analysis of these three factors gave insight into how they contribute to overall attitude toward a website as follows:

1. Design factors such as “the design is appropriate” or “website arrangement makes sense” are the biggest drivers of website attitude and thus credibility.

2. Ease of use factors such as “the site is user friendly” or “the site is easy to browse” are the second biggest drivers of website attitude and thus credibility. It should be noted that the difference in importance between design and ease of use factors is minimal; both are important.

3. Negatives such as “the site takes a long time to download”, and “the site links to non credible websites” had no impact on attitude toward the website. This was surprising since one would expect that higher levels of negativity would result in lower levels of approval of the website. We further analyzed the data and found that our respondent group, for the most part, had few complaints about the websites. But when we separated out those respondents who actually scored higher on these negative items, this was clearly associated with a less favorable attitude toward the website.

indicadores era más importante. Previo a este análisis utilizamos una técnica llamada análisis de factores. Esta técnica matemática es utilizada para reducir un gran número de variables en grupos o factores más pequeños de variables relacionadas. El análisis de factores redujo los 17 ítems a 3 grupos de ítems mucho más manejables. Al primer grupo lo llamamos facilidad de uso. El segundo grupo se refería al diseño del sitio. El tercer grupo es interesante, ya que está relacionado solamente con los aspectos negativos del sitio web según la percepción de nuestros encuestados.

Un análisis posterior de estos tres factores nos permitió comprender cómo contribuían a la actitud en general hacia el sitio web, como sigue:

1. Los factores de diseño, tales como “el diseño es apropiado” o “la distribución del sitio web tiene sentido” son los principales conductores de la actitud hacia un sitio web y por tanto a su credibilidad.

2. Los factores de facilidad de uso, tales como “el sitio es amigable con el usuario” o “el sitio es fácil de navegar” son los segundos conductores de la actitud hacia un sitio web y por tanto a su credibilidad. Debe hacerse notar que la diferencia en importancia ente diseño y facilidad de uso es mínima; ambas son importantes.

3. Aspectos negativos, tales como “el sitio tarda mucho en cargarse” y “el sitio tiene enlaces hacia sitios no confiables” no tuvieron impacto en la actitud hacia el sitio web. Esto fue sorpresivo, ya que uno esperaría que niveles más altos de negatividad resultarían en niveles menores de aprobación del sitio web. Analizamos más los datos y encontramos que nuestro grupo de encuestados, en su mayor parte, tenían pocas quejas acerca de los sitios web. Pero cuando separamos a aquellos encuestados que puntuaron más alto los aspectos negativos, esto se asociaba claramente con una actitud menos favorable hacia el sitio web.



20

Se pueden establecer muchas implicaciones de esta investigación. Si su negocio es un periódico, una estación de TV u otro medio de noticias, puede incrementar su credibilidad asegurándose de que el diseño es percibido como sólido y apropiado y que su sitio web es fácil de usar. Mientras que los aspectos negativos probablemente tendrán un impacto limitado, de igual manera influenciarán a los visitantes de su sitio web, así que es mejor evitar la percepción de estos. Algunos de estos factores, como largos tiempos de descarga, puede que no estén bajo su control; pero uno puede esforzarse en minimizar este aspecto negativo percibido a través de un diseño apropiado. También es importante ser cuidadoso con los enlaces que coloca en el sitio y en cómo puedan ser percibidos por sus usuarios. Enlaces inapropiados o desactualizados pueden hacer perder el atractivo del sitio. El viejo refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres” puede ser aplicado también en línea.

One can draw several implications from this research. If your business is a newspaper, TV station or other news outlet, you can increase the credibility of your website by ensuring that the design is perceived as solid and appropriate and that your website is easy to use. While negatives will likely have limited impact they still will influence some of the visitors to your website, so it is best to avoid perceived negatives. Some of these factors, like long download times, might not be under your control, but one can strive to minimize this perceived negative through appropriate web design. It is also important to be careful with the links you make and how they may be perceived by your users. Inappropriate or out of date links can be a turn off. The old adage -- you are known by the company you keep – may be just as true online as offline.



21

ISEADE-FEPADELaprimeraEscuelaSuperiordeNegociosenCentroaméricaqueimplementaelsimuladorCapsimensuMBA

Por Michele Davenport, MBA, MEd.Directora de Relaciones InternacionalesISEADE-FEPADE.

En ISEADE-FEPADE, la primera y única Escuela de Negocios especializada en El Salvador, estamos comprometidos con

una educación de calidad y excelencia para nuestros estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas en todas sus especialidades. Tomamos en cuenta importantes tendencias globales, metodologías novedosas y tecnologías de punta para complementar su formación gerencial, aprovechando nuestras alianzas internacionales al máximo.

A partir de mayo 2012, ISEADE-FEPADE ha implementado un nuevo Simulador de Negocios en los programas de MBA de su Escuela de Negocios. El Simulador de Negocios de CAPSIM Simulations nos permite medir las habilidades de nuestros alumnos para administrar una empresa a lo largo de varios años, sin riesgos reales, en las cuatro áreas funcionales: Innovación & Desarrollo, Marketing, Producción/Operaciones y Finanzas. Cada uno de los graduandos de ISEADE-FEPADE deberá aprobar esta importante materia para culminar sus estudios y obtener su diploma de MBA, tal y como sucede en prestigiosas universidades internacionales.

CAPSIM Simulations es una empresa líder en el mercado de simulaciones de negocios, y Capstone es un modelo de negocios en el que equipos

gerenciales multidisciplinarios administran una empresa, optimizando el aprendizaje práctico y las oportunidades de enseñanza, incentivando la participación gerencial activa en un curso de alto nivel para MBA. El enfoque de Capstone incluye comprender la interacción y el impacto en los negocios, desarrollar y comprender una estrategia de negocios, construir una visión para los negocios, trabajar en equipo, comprender el análisis competitivo, analizar y utilizar estados financieros, y causas y efectos de decisiones administrativas.

CAPSIM se utiliza en instituciones académicas aliadas de ISEADE-FEPADE como la Universidad de South Florida, permitiendo un benchmarking relevante a nivel internacional para la formación de nuestros alumnos. CAPSIM también es parte importante de los programas de MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en USA y de otras Escuelas de Negocios y Programas de MBA en Europa, India, China, Singapur, Australia, Rusia y Brazil. ISEADE-FEPADE es una de las precursoras/innovadoras Escuelas de Negocios en América Latina que recientemente se une a este prestigioso grupo, siendo la primera Escuela de Negocios en Centroamérica que implementa este simulador y que cuenta ya con un equipo de catedráticos certificados como instructores por CAPSIM.

22

ISEADE-FEPADELaprimeraEscuelaSuperiordeNegocios

enCentroaméricaqueimplementaelsimuladorCapsimensuMBA

ISEADE-FEPADE espera dentro de poco ofrecer entrenamientos ejecutivos para equipos gerenciales utilizando las ventajas del simulador para poner a prueba estrategias innovadoras. Algunas empresas que han adoptado CAPSIM para este tipo de entrenamientos incluyen Caterpillar, General Electric, General Motors, Microsoft, Sony BMG Samsung, etc.

ProfesorInternacionaldeUniversityofSouthFloridaquecolaboraconISEADE-FEPADEparalaimplementacióndeCapsim

Richard S. Kelso, MBA, Ph.D. Instructor, College of Business.Department of Management and Organization.University of South Florida. [email protected]

Catedráticos de ISEADE-FEPADE certificados como Instructores, acompañados del CEO de Capsim, Dr. Craig Watters.

Richard S. Kelso, profesor de Administración en University of South Florida, recibió su Bachelor of Science en Economía de University of Florida y luego obtuvo un MBA en Finanzas y un Doctorado en Administración de Educación Superior de la University of South Florida. Recientemente tuvo el honor de recibir el Outstanding Faculty Award de 2010-11 por parte de los alumnos en USF Polytechnic, como mérito al mejor profesor. Inició con USF en el 2005 como Profesor Adjunto de Administración, y también ha impartido clases de Finanzas y Administración en Florida Southern

23

College. Sus intereses académicos de investigación incluyen la desburocratización organizacional, el mejoramiento de servicios de calidad y el liderazgo y coaching para ejecutivos de ventas. Anteriormente, el Dr. Kelso disfrutó de una carrera exitosa de 20 años en ventas de computadoras con IBM y ventas de servicios de consultoría en la rama de capacitación y desarrollo con Achieve Global and Development Dimensions International, antes de iniciar su propia firma de reclutamiento ejecutivo.

AlgunoscomentariosdelosalumnosdeISEADE-FEPADEsobreCapsim

¿Considera que sus habilidades directivas han mejorado con este curso? ¿Cómo?

“Si, mucho, en la toma de decisiones y creación de estrategias acertadas... ya que me dio una visión clara de cómo analizar el mercado antes de decidir.”

“Sí, brinda una mayor visión sobre la realidad de dirigir una empresa y... me ha enseñado que existen otras decisiones que siempre deben analizarse en conjunto, no individualmente.”

“Sí, para realizar una mejor coordinación de las áreas de la empresa tomando en cuenta las necesidades del cliente.”

¿Qué tan útil ha sido este curso de simulación para su formación de MBA?

“Excelente, de mucha utilidad e integral para mi formación... ha sido un complemento de toda la teoría previa a esta etapa.”

“Muy útil, ha condensado todo el aprendizaje... porque pude poner en práctica todo lo que hasta ahora hemos aprendido en las áreas de producción, mercadeo, finanzas, etc.”

ISEADE-FEPADELaprimeraEscuelaSuperiordeNegocios

enCentroaméricaqueimplementaelsimuladorCapsimensuMBA

24

GestióndeprogramasdeahorroenergéticoenlasPYMESenCentroamérica

Por José María Blanco 1

Por Ronny Cascante2

El desarrollo para un mercado centroamericano que promueva la creación de negocios económicamente

rentables y además ambientalmente sostenibles, requiere de la implementación de una estrategia de política pública concertada entre las naciones de la región.

Por otro lado, el esfuerzo por implementar medidas que propicien un uso racional de la energía es vital en empresas que estén convencidas de que el ahorro en el consumo energía es un buen negocio y que ofrece réditos concretos en el corto plazo.

Con esa visión es que se desarrolló la Estrategia Regional de Eficiencia Energética para los Sectores Industrial y Comercial América Central (PEER), ejecutada por BUN-CA entre el 2005 al 2012, con el apoyo financiero del Fondo Mundial para el Medio Ambiente (GEF, siglas en inglés) e implementada por el Programa de las Naciones Unidades para el Desarrollo (PNUD).

Durante la ejecución de PEER se apoyó el desarrollo de políticas públicas en el uso eficiente de la energía eléctrica, la elaboración de normas técnicas para equipos eléctricos, capacitación técnica en eficiencia energética mediante talleres e intercambios, así como el levantamiento

1 Director Regional de la Fundación Red de Energía BUN-CA, San José, Costa Rica, [email protected]

2 Oficial de Programa, Fundación Red de Energía BUN-CA, San José, Costa Rica, [email protected]

de un portafolio de proyectos con la participación de empresas macroconsumidoras y pequeñas y medianas empresas (PyMEs).

El concepto de eficiencia energética está relacionado a cambios tecnológicos y a buenas prácticas que deben ocurrir en las empresas para optimizar la cantidad de energía utilizada para brindar un servicio (por ejemplo, en un sistema de refrigeración) o en la fabricación de un producto (como un motor que mueve una línea de producción); en otras palabras, busca reducir el consumo de energía sin afectar la calidad de los servicios, ni el confort que demandan los usuarios finales y minimizando el impacto sobre el ambiente global.

De acuerdo al trabajo realizado por BUN-CA en 184 compañías centroamericanas que participaron en PEER, las mismas obtienen un ahorro en el consumo de energía eléctrica de 22,066 MWh anuales debido la sustitución de equipo eléctrico eficiente y la aplicación de buenas prácticas, lo que significó una inversión de $5,7 millones de dólares, las cuales en promedio se pagan en unos 18 meses. Esas inversiones han evitado lanzar a la atmósfera 31,000 toneladas métricas de dióxido de carbono (CO2) para contribuir con el esfuerzo global de combatir el calentamiento global.

25

Los resultados positivos del ahorro eléctrico en la ejecución de PEER se lograron mediante acciones concretas como:

• Capacitaciones internas en las empresas con funcionarios de los departamentos de contabilidad, finanzas y mantenimiento para sensibilizar a lo interno de la empresa el tema del uso eficiente de la energía eléctrica.

• El desarrollo de alianzas estratégicas con socios locales a nivel nacional se convirtió en una de las grandes fortalezas para llevar a cabo con éxito los planes de trabajo de PEER. Por ejemplo, en el caso de El Salvador, BUN-CA estableció una alianza con ASI, la cual, hoy día, sigue rindiendo sus frutos.

• La promoción y la diseminación de materiales técnicos de información, como Fascículos de Buenas Prácticas y Manuales Técnicos, Estudios de Caso con ejemplos demostrativos, fichas informativas; material disponible gratuitamente en el sitio web www.bun-ca.org.

• El intercambio de experiencias entre países, apoyando a las gremiales, como fue el trabajo conjunto de varios años con la Asociación de Pequeños Hoteles de Nicaragua (HOPEN), la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador (HOPES) y Asociación de Microempresarios de Turismo de La Fortuna (AMITUFOR), en Costa Rica.

Además de empresas macroconsumidoras, la experiencia se replicó con éxito en 71 pequeños hoteles de El Salvador, Nicaragua y Costa Rica, donde el turismo se ha venido convirtiendo en una importante fuente de ingreso económico. Además de que el ahorro de electricidad y la eficiencia energética mejoran la competitividad de las empresas, también ofrecen una mejor imagen

para atraer a potenciales clientes preocupados por temas ambientales, como es la reducción de la huella de carbono.

Según datos de BUN-CA la inversión contabilizada -por el segmento de mercado de los pequeños hoteles- al 2011 ha sido de unos US$300,000 y una disminución en la factura eléctrica de 2,200 MWh, para un ahorro de US$215,000 anuales. Se observa fácilmente que las medidas encaminadas a emprender un uso más inteligente de este recurso productivo ha tenido un impacto muy positivo, de nuevo, en términos financieros y ambientales. Esto sin contabilizar los beneficios por la implementación de buenas prácticas en la gestión gerencial, como la equidad de género y un mejor mantenimiento de las instalaciones electromecánicas hoteleras.

En julio de 2011, BUN-CA, ISEADE-FEPADE, con el Centro de Productividad y Competitividad (CPC) y la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador (HOPES) realizaron el Taller Final del Programa de Eficiencia Energética en el Sector Turismo (PEEST) Experiencias exitosas de eficiencia energética en el sector hotelero: Innovación en el Turismo Sostenible, para compartir los resultados alcanzados con los actores claves que participaron activamente en PEEST provenientes del sector empresarial, gubernamental, académico, financiero y civil de El Salvador.

Hay muchas lecciones aprendidas con los proyectos de eficiencia energética; pero sin duda una enseñanza sorprendente que la Fundación BUN-CA ha logrado en el marco del PEER consiste en ofrecerle a los consumidores y clientes un servicio de calidad a menor costo y al mismo tiempo, ambientalmente sostenible, lo que es una responsabilidad para contribuir con la conservación de nuestros recursos naturales.

GESTIÓNDEPROGRAMASDEAHORROENERGÉTICOENLASPYMES

ENCENTROAMÉRICA

26

Casodeéxito:HotelMariscal,SanSalvador,ElSalvador

Antecedentes

El Hotel Mariscal está ubicado en San Salvador, El Salvador. Ofrece a sus visitantes los servicios de hospedaje y desayuno, además ofrece un salón de eventos. Para su operación cuenta con 7 colaboradores a tiempo completo.

Una vez que BUN-CA realizó el diagnóstico energético en las instalaciones del hotel, se identificaron varias oportunidades de ahorro, que una vez implementadas la fase de monitoreo mostró los siguientes resultados:

SustitucióndelámparasfluorescentescompactasporLED

Se sustituyeron 14 lámparas fluorescentes (LF) de tubo (lineales) de 2x40W – en diferentes áreas del hotel-, por 22 lámparas de diodos emisores de luz (LED, por sus siglas en inglés) de 5W, para un consumo final aproximado de un 80% menos que las LF de tubo. En la Tabla 1 se presenta el resumen de la sustitución de lámparas

Tabla 1. Sustitución de lámparas.

Tipo Cant.Potencia

(kW)Tiempo de operación promedio (hrs/año)

Consumo anual (kWh)

Costo total (U$)

Lámparas fluorescentes

14 0.080 3962.85 4438.40 798.91

LED 22 0.005 3962.85 435.91 78.46

Ahorro total anual 4002.48 U$720.45

Inversión U$659.42

Periodo Simple de Recuperación (PSR) 11 meses

Fuente: Hotel Mariscal, elaboración BUN-CA (2011).

SustitucióndelámparasexterioresdemercurioporLFC

Se sustituyeron dos lámparas de exteriores de mercurio de 175W cada una, por LFC de 65W para el alumbrado de parqueo y entrada del hotel. La Tabla 2 presenta el resumen de esta sustitución.

Hotel Mariscal, San Salvador


ENCENTROAMÉRICA

27

Casodeéxito:HotelMariscal,SanSalvador,ElSalvador

Antecedentes

El Hotel Mariscal está ubicado en San Salvador, El Salvador. Ofrece a sus visitantes los servicios de hospedaje y desayuno, además ofrece un salón de eventos. Para su operación cuenta con 7 colaboradores a tiempo completo.

Una vez que BUN-CA realizó el diagnóstico energético en las instalaciones del hotel, se identificaron varias oportunidades de ahorro, que una vez implementadas la fase de monitoreo mostró los siguientes resultados:

SustitucióndelámparasfluorescentescompactasporLED

Se sustituyeron 14 lámparas fluorescentes (LF) de tubo (lineales) de 2x40W – en diferentes áreas del hotel-, por 22 lámparas de diodos emisores de luz (LED, por sus siglas en inglés) de 5W, para un consumo final aproximado de un 80% menos que las LF de tubo. En la Tabla 1 se presenta el resumen de la sustitución de lámparas

Tabla 1. Sustitución de lámparas.

Tipo Cant.Potencia

(kW)Tiempo de operación promedio (hrs/año)

Consumo anual (kWh)

Costo total (U$)

Lámparas fluorescentes

14 0.080 3962.85 4438.40 798.91

LED 22 0.005 3962.85 435.91 78.46

Ahorro total anual 4002.48 U$720.45

Inversión U$659.42

Periodo Simple de Recuperación (PSR) 11 meses

Fuente: Hotel Mariscal, elaboración BUN-CA (2011).

SustitucióndelámparasexterioresdemercurioporLFC

Se sustituyeron dos lámparas de exteriores de mercurio de 175W cada una, por LFC de 65W para el alumbrado de parqueo y entrada del hotel. La Tabla 2 presenta el resumen de esta sustitución.

Tabla 2. Sustitución de lámparas de exterior.

Tipo Cant.Potencia

(kW)

Tiempo de operación (hrs/

año)

Consumo anual (kWh)

Costo total (US$)

Lámparas de mercurio 2 0.175 3,650 1,277.5 229.95

LFC 2 0.065 3,650 464.5 83.61

Ahorro total anual 803 $146.34

Inversión $90

Período Simple de Recuperación (PSR) 7.3 mesesFuente: Hotel Mariscal, elaboración BUN-CA (2011).

Consideraciones en torno a la experiencia en Hotel Mariscal

1. El logro de los ahorros energéticos fue posible gracias al liderazgo y el compromiso asumido por la gerencia y los colaboradores del Hotel Mariscal, lo que ha sido fundamental, tanto en la fase inicial para la identificación de las oportunidades de conservación de energía, como para su implementación en un corto tiempo.

2. El uso de tecnologías más eficientes con mayor vida útil permite disminuir los costos operativos.

3. Los ahorros anuales esperados en las oportunidades implementadas en iluminación son de 4,805.48 kWh, y generaron también un impacto positivo ambiental en la mitigación de emisiones de gases con efecto invernadero, equivalente a 3.3 toneladas anuales de CO2.

4. Los alcances de este tipo de programas de ahorro de energía eléctrica van más allá de los logros a lo interno del Hotel, también los colaboradores ven cómo las oportunidades de ahorro de electricidad pueden replicarse en su entorno familiar.

Comentarios finales

Si bien la región centroamericana ha avanzado en estos últimos siete años en el tema de eficiencia energética con el desarrollo de políticas energéticas, normas técnicas para equipos eléctricos, programas de ahorro de energía eléctrica y capacitaciones técnicas, todavía resta trabajo por hacer.

Generar un cambio cultural que sea sostenible en el tiempo, que permita una mayor penetración de equipos eléctricos de menor consumo donde el consumidor final entienda que estos equipos –con una inversión mayor- será recuperada en el corto tiempo con los ahorros en la facturación mensual, es una tarea interesante, la cual debe estar acompañada de programas de capacitación y asistencia técnica.

El establecimiento de alianzas estratégicas entre distintas organizaciones, por ejemplo la ejecución de módulos técnicos de capacitación utilizando la capacidad académica de ISEADE-FEPADE y el conocimiento técnico de BUN-CA, en el mediano plazo, se constituye en una forma innovadora de potenciar ese cambio.


ENCENTROAMÉRICA

ElimpactodeISEADE-FEPADE

ElimpactodeISEADE-FEPADE

SecciónespecialPYMES,casosdeéxito

30

AgendadeActividadesCentrodeProductividadyCompetitividadISEADE-FEPADE

Por Rodrigo Baltazar Chicas Romero.MBA de la Universidad de Leipzig, Alemania. [email protected] de CPC de ISEADE-FEPADE.

Durante el primer semestre de este año el Centro de Productividad y Competitividad (CPC) ha continuado

trabajando en su misión de “contribuir a mejorar la productividad y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, por medio de la generación y la difusión de conocimiento y la asistencia técnica, estrechando los vínculos con los sectores privado y público.”

El CPC ha trabajado en las siguientes líneas de acción:

1. Impartiendo capacitaciones de alto nivel para impactar el desarrollo de las empresas y los profesionales salvadoreños.

. Durante este semestre se han inaugurado dos nuevos programas en temas relacionados con innovación empresarial

a. Posgrado en Diseño Estratégico Aplicado a la EMPRESA (del 22 de mayo al 27 de octubre).

“Un proceso de negocio que incorpora el diseño y su gestión en el proceso de formación de la estrategia, y se implementa en todos los niveles de la organización.”

Brian Gillespie en su artículo “Gestión del Diseño Estratégico y el papel de la consultoría”

Este concepto, que es bastante nuevo y que sin embargo ya es muy conocido en Europa y América del Sur, destaca la importancia de los equipos

31

multidisciplinarios en la resolución de diversos problemas en las empresas. El concepto ha sido exitosamente usado para resolver problemas como las colas en bancos y hospitales, o el servicio en trenes. El diseño estratégico se vale de elementos de diseño y del conocimiento cualitativo de las necesidades del cliente, para dar soluciones creativas a problemas que en una primera instancia se puede pensar que son aislados y que sin embargo interactúan con diferentes áreas en una empresa.

Este posgrado es una de las primeras experiencias a nivel nacional, en las que dos instituciones salvadoreñas de Educación Superior trabajan en alianza. A esta sinergia se suma la Universidad de Leipzig de Alemania, así como destacados catedráticos nacionales e internacionales con experiencia en el mundo empresarial y académico.

En el posgrado participan empresas, entre las que se pueden mencionar TACA, Productos Alimenticios Sello de Oro, ANDA, ETESAL y Publicidad Comercial, entre otras.

b. Seminario taller “Innovación en las empresas Químico-Farmacéuticas (22 al 25 de mayo).

En vista de la necesidad de generar un mayor impacto por medio de capacitaciones en temas de innovación, se identificó la necesidad de contar con capacitaciones especializadas para diferentes actividades económicas; de esta manera se desarrolló el seminario taller “Innovación en las empresas Químico-Farmacéuticas.”

El seminario taller desarrolló casos reales de innovación en empresas internacionales, contextualizando los

mismos a la realidad salvadoreña; de la misma forma esta capacitación brindó técnicas programadas para la generación de ideas, y la herramienta SYNECTICS para resolución de problemas.

El seminario taller fue impartido por el Dr. Ward Roofthooft, especialista en las áreas de mercadeo e innovación, quien ha trabajado a nivel internacional con empresas de gran prestigio, entre las que se pueden mencionar Janssen Pharmaceutica y L´Oreal.

Algunas de las empresas participantes en este programa fueron Grupo Paill, Droguería Santa Lucía, Distribuidora Cuscatlán y ESEBESA, entre otras.

2. Participando en el comité ejecutivo de El Salvador Global.

El Salvador Global es una iniciativa que busca integrar a los talentos salvadoreños residentes

AgendadeactividadesCentrodeProductividadyCompetitividadISEADE-FEPADE

32

alrededor del mundo en una red de intercambios de conocimientos y generación de aprendizajes en función del desarrollo de El Salvador y su gente.

Esta iniciativa es liderada por un grupo de instituciones privadas y gubernamentales que buscan promover que compatriotas destacados en los campos de ciencia, tecnología, innovación y emprendedurismo encuentren ventanas y mecanismos para participar en las dinámicas de estos sectores en El Salvador, interactuando con colegas locales, y al mismo tiempo puedan involucrase en determinados proyectos de interés común.

El Salvador Global es una iniciativa que surge a partir de la experiencia instalada en Honduras bajo el nombre de Honduras Global. Con la motivación de uno de los hondureños más destacados en el exterior, Sir Salvador Moncada, en el año 2007 el

Consejo Hondureño para la Ciencia, Tecnología e Innovación y la Fundación Salvador Moncada para el Avance de la Ciencia unieron esfuerzos en la creación de esta red.

Hasta la fecha el Comité Ejecutivo de El Salvador Global ha realizado la primera ronda de invitaciones a talentos salvadoreños en el exterior para pertenecer a la red, y ha obtenido la respuesta de 15 destacados compatriotas que ha confirmado su participación y que ya proponen los primeros proyectos en temas empresariales, de investigación y educativos.

Como parte del comité ejecutivo, el CPC está complacido por los avances de El Salvador Global y se encuentra preparando propuestas para poner en marcha los primeros proyectos de esta importante red.

Miembros del Comité Ejecutivo de El Salvador Global en una de sus reuniones de trabajo.


33

3. Promoviendo el desarrollo del sector privado con el apoyo del consorcio de apoyo a la PYME.

El Consorcio de apoyo a la PYME está formado por las empresas CORPOSOL, Columbus y Central Law. Este consorcio se encuentra convencido del papel preponderante que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)2 desempeñan en El Salvador y por ese motivo han diseñado un programa para atender necesidades específicas de la PYME por medio de capacitaciones especializadas.

El CPC, consciente de la importancia de apoyar a la PYME para impactar el desarrollo económico de El Salvador, llevó a cabo un taller en el que el Consorcio de Apoyo a la PYME y catedráticos de ISEADE-FEPADE discutieron las necesidades de este segmento. ISEADE-FEPADE compartió con el consorcio su práctica de trabajos de consultoría para la PYME y además se comprometió a continuar trabajando cada vez más de cerca con este segmento.

2 Empresas de entre 10 a 100 empleados y con ventas entre US$ 100,000 y US$ 7 millones de dólares

De izquierda a derecha: Luis Mora, coordinador del consorcio de de apoyo a la PYME; Rony Galdamez, director de CORPOSOL; Cayetano Bettaglio, director administrativo de ISEADE-FEPADE; Rodrigo Chicas, director CPC; y Piero Rusconi, socio de Central Law, El Salvador.


34

ISEADE-FEPADE-ImpulsandolacompetitividaddelasPYMESsalvadoreñas

Por Herbert Rico JerezCatedrático y colaborador del [email protected]

A la fecha se ha atendido a más de 250 organizaciones, en su mayoría empresas industriales manufactureras, desde sistemas de producción artesanal hasta algunas con altos niveles de automatización; empresas agroindustriales; varias empresas de servicio, como hoteles y restaurantes; así como organizaciones sin fines de lucro, dedicadas a diversos fines.

Cada uno de los trabajos llena de satisfacción a los empresarios y al personal de la organización; pero más allá de eso está la gran satisfacción de dar un impulso decisivo para el progreso de una pequeña o mediana empresa, llenando de orgullo tanto a los integrantes de cada Equipo de Trabajo, como al ISEADE-FEPADE, canalizador del esfuerzo realizado por ambas partes, que no es más que el producto del proceso de enseñanza-aprendizaje desarrollado a lo largo de dos años de estudio bajo nuestro lema “Gerentes formando gerentes.”

Algunas experiencias merecen recuerdos especiales dentro del amplio repertorio de éxitos alcanzados, como los siguientes:

• Una empresa de tradición familiar, muy fragmentada por diferencias aparentemente irreconciliables, que luego de ciertas estrategias aplicadas durante la consultoría logró integrarse: un objetivo imposible de

Existen muchas empresas pequeñas y medianas, cuya capacidad financiera no les permite con soltura la contratación

de servicios de consultoría, pese a necesitarla para realizar posiblemente un “giro de timón” que resulte conveniente y oportuno, especialmente ante las condiciones actuales de competitividad, donde un año podría considerarse como “largo plazo”, especialmente para aquellos empresarios que como pulpos atienden la mayoría, sino todas, de las funciones básicas de operación y administración de sus respectivos negocios, sobre todo cuando en sus estructuras organizacionales no cuentan con profesionales de tiempo completo o medio tiempo para apoyarlas.

Ante esta realidad, imperante desde siempre en nuestro país, el ISEADE-FEPADE estableció como parte de su Programa de Maestría en Administración de Empresas, la realización de un trabajo de consultoría empresarial en concepto de “servicio social”, realizado por los alumnos egresados del programa, quienes son profesionales con grados universitarios a nivel de licenciatura o ingeniería, y cuyas disciplinas académicas se suman a los años de experiencia profesional, ocupando posiciones en diversos niveles jerárquicos dentro de organizaciones públicas o privadas de distintas dimensiones.

35

alcanzar después de varios intentos fallidos, según lo comentó la cabeza de la familia.

• Una empresa con crecimiento exponencial en sus ventas y utilidades, cuyo éxito no permitía a los propietarios tomar algún descanso, y luego de algunas estrategias de gestión propuestas por el equipo de trabajo, disfrutó quince días en Europa, luego de más de veinte años sin poder gozar sus merecidas vacaciones como pareja.

• Una fábrica de artesanías que modificó la presentación y disposición de sus salas de ventas, logrando una marcada preferencia de sus clientes y un incremento considerable en sus ventas.

• De las más recientes: el cuerpo gerencial de una exitosa empresa industrial que deseaba identificar sus “brechas” para adoptar el modelo de excelencia en la gestión, conforme al modelo del Premio Salvadoreño a la Calidad (basado en el Malcolm Baldrige National Quality Award de los Estados Unidos); para quien el Equipo de Trabajo desarrolló una herramienta de autoevaluación cuya aplicación trasciende a la organización y será puesta en la web de “ES Calidad - Oficina Administradora del Premio”, para que pueda ser utilizada por cualquier organización pública

o privada que desee autoevaluarse según las bases del Premio.

Estas y otras experiencias se logran mediante esta consultoría, que se realiza en un período aproximado de cuatro meses, interviniendo típicamente en las áreas administrativo-financieras, operacionales y/o de marketing, atendiendo aspectos estratégicos y tácticos, cuyo énfasis dependerá de los aspectos de mejora que se identifiquen como los más relevantes y prioritarios para mejorar el rumbo de la empresa.

La consultoría se realiza en dos etapas. La Primera Etapa está constituida por un Diagnóstico, cuyo porpósito fundamental es determinar los objetivos y alcances del trabajo a realizar, el cual termina con un Informe de Diagnóstico, que incluye el Plan de Trabajo a realizarse; y una Segunda Etapa, que constituye el Desarrollo de la Consultoría, donde se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr los objetivos y alcances planteados en el diagnóstico, el cual debe ser aprobado por todas las partes, principalmente por el empresario, quien será el beneficiado principal del proceso, así como por el ISEADE-FEPADE, quien velará principalmente por la relevancia y la calidad de la consultoría a realizarse.

¿Cómo solicitar el apoyo de ISEADE-FEPADE?

Con el fin de que una empresa pueda solicitar este servicio, ISEADE-FEPADE establece algunos

Presentación de una herramienta para la autoevaluación del

Premio Salvadoreño a la Calidad, a ES Calidad -

Oficina Administradora del Premio, junto

al Subsecretario de Gobernabilidad y

Modernización del Estado, desarrollada por un Equipo de Trabajo de la MBA XXIX

del Plan Ejecutivo.

ISEADE-FEPADE-IMPULSANDOLA

COMPETITIVIDADDELASPYMESSALVADOREÑAS

36

requisitos mínimos para optar por la consultoría gratuita, entre ellos se pueden destacar:

1. Organización formalmente establecida

2. Con más de diez empleados, que podrían ser entre fijos y eventuales

3. Con más de dos años de experiencia

4. Que estén dispuestos a proporcionar toda la información requerida y disponible

5. Completar y firmar de aceptado el formulario de solicitud de ingreso para optar por el servicio social (disponible en el sitio web del ISEADE-FEPADE o a su requerimiento en el teléfono y correo electrónico indicados al final de este artículo

6. Preferible ser pertenecientes a los ramos industria o servicios, incluyendo organizaciones sin fines de lucro; y por último

7. Es preferible que esté ubicado cerca del Gran San Salvador, aunque ya se han atendido en otros departamentos.

Una vez registrada su organización en la lista de empresas que pueden ser atendidas, al llegar el período establecido para el desarrollo de las consultorías (dos veces al año), los egresados las seleccionan en función de la ausencia de algún posible conflicto de interés, las condiciones de la empresa y las áreas que requieren atención, según lo indique el empresario en la solicitud.

El ISEADE-FEPADE informa a las empresas que resulten seleccionadas por los egresados, quienes firman una carta de confidencialidad y conflicto de intereses, documento que es entregado a la organización como evidencia del compromiso adquirido por todos.

Posteriormente el ISEADE-FEPADE nombra a un “tutor”, seleccionado usualmente del cuerpo de catedráticos del ISEADE-FEPADE, quien velará por la calidad del trabajo a realizarse y orientará al Equipo de Trabajo en algún aspecto que fuere requerido.

Nuestra experiencia en más de diez años de prestar este servicio a pequeñas y medianas empresas (especialmente industriales, de servicios, pero también organizaciones sin fines de lucro) ha sido mucho más que satisfactoria; existiendo testimonios impresionantes de parte de los empresarios, beneficiados con cambios de visión y enfoque de negocios, pasando por cambios en sus estructuras organizacionales, hasta aspectos como la determinación de costos de sus productos, cambios de imagen, diseño de marcas, redefinición de segmentos de mercado, incorporación de nuevas estrategias de mercado, eficiencia de procesos administrativos, mejoras al ambiente de control interno, entre otros. Como es frecuente, al finalizar el proyecto de consultoría y sintiendo los resultados alcanzados, las organizaciones solicitan al ISEADE-FEPADE la continuidad del apoyo en otras áreas complementarias a las atendidas, lo cual también suele ser sugerido por los mismos integrantes de los Equipos de Trabajo que los atendieron.

Para el ISEADE-FEPADE estas experiencias nos invitan a continuar apoyando cada vez más a nuestros pequeños y medianos empresarios y organizaciones sin fines de lucro, cuya condición financiera y organización interna limite sus posibilidades de contratación de consultorías especializadas. Es por ello que el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas hace una atenta invitación a toda organización que cumpla con el perfil anteriormente expuesto, a que nos contacte en el correo electrónico [email protected] o a los teléfonos 2212-1700, donde gustosamente atenderemos su interés por recibir los servicios gratuitos de consultoría que proporcionamos a través de nuestros egresados del Programa de Maestría.

ISEADE-FEPADE-IMPULSANDOLA

COMPETITIVIDADDELASPYMESSALVADOREÑAS

37

ConsultoríasrealizadasporlosestudiantesdeMaestríaenAdministracióndeEmpresas

Trabajosdegraduación2011

ISEADE-FEPADE contribuye al desarrollo económico nacional, brindando consultorías a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Salvadoreñas por medio de sus estudiantes egresados quienes son profesionales experimentados en diversas áreas profesionales.

MBA XXVIII MBA XXIX

CONSULTOR EMPRESA CONSULTOR EMPRESA

Hector Delgado

Beneficio Tepecoyo

Karina CastilloCENTROMYPE

Francisco Velásquez Oscar Rivas CernaMargarita Peñate David Eduardo Díaz Mendoza

Blue PrintFrancis Yuritzia Pérez Davalos Marina Estela Callejas SánchezCarlos José Francia

Industrias LYA

Ezequiel Antonio Chávez MoránGregorio José Velásquez Méndez Roxana Navarro Padilla Fundación

Salvadoreña del Síndrome Down (Paraíso Down)

Cristian Donai Castaneda Edwin José Ramón NúñezEddie Omar Serpas Vásquez Yuripsy Suleyma Sermeño

Susana Yolanda Jiménez Rodríguez

Dulcería BELSAY

Gustavo Amilcar José Palacios VenturaMarisa Cristina Vásquez Osegueda Claudia Yveth Barillas Panameño

CELOBLOCK S.A de C.V

Ana Yancie Reyes Andrade Carlos Francisco Mercado MataMelissa Eugenia Parada de Zavala Ingrid Margarita Alfaro Aragón

Jeannette LópezFundación CENTROMYPE

Xenia Marisol Aguirre MongeMauricio Córdova Carlos Corleto

BARCA S.A de C.VMauricio Méndez Guillermo Rivas

Raúl Eduardo Peña Martínez

Heber Job Guardado

Humberto BarreraClaudia Eunice Melgar de Peña José Douglas García

Leslie María Melgar César Samuel Guzmán

DISPACCE S.A de C.V

Marta Evelyn González Vilma Janeth de CobosMauricio Recinos

Rowalt Pharmaceuticals

Claudia Beatriz Rodríguez

Roberto Carlos Leonard Mauricio Ernesto Sandoval Soriano

Jorge Luis Martínez Geraldina Eleonora Cordero de TorrentoRestaurante El JabalíNinoska Blandón de Constanza Karla Marcela Guerra Chévez

Victor Manuel Ochoa EspañaRosa María López Duarte

IBERPLASTICMiguel Ángel Ramírez LópezLuis Gamaliel Guardado Peña

Evelyn Erlinda Ruíz de Meléndez José Armando López Chorro

GARBALJuan Carlos González García

María Antonella Ventriglia RuizMarcela Beatriz Argueta HernándezRoberto Carlos Leonard Hernández ISEADE-FEPADE

38

Por Ileana AuxiliadoraPeriodista

Innovar proviene del latín innovare, que significa “acto o efecto

de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.”

La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado.

El constante deseo de optimizar las operaciones de su empresa y mejorar la atención a los requerimientos de sus clientes, permitió que Marcos Antonio Campos lograra dar un salto significativo en su negocio, después de finalizar su posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercadeo, impartido por ISEADE-FEPADE en alianza con la Universidad de Leipzig, Alemania, y la Cooperación Internacional Alemana (GIZ).

Para la etapa final de su carrera, cuando hacía su tesis de graduación, trabajaba en una empresa fabricante de vasos desechables y su trabajo era comercializar el producto; fue allí que se dio cuenta de que los clientes le solicitaban otro tipo de mercadería, que la empresa para la que trabajaba no vendía y que mucho menos estaban interesados en ofrecer.

InnovaciónenlaempresaServiciosyPromociones

Ilimitadas(SPI)

Esa fue su oportunidad para independizarse y crear su propia empresa.

“Platos, vasos y descartables”, se llamó la primera empresa que Campos fundó en 1998, justamente en una época en que decidió cambiar drásticamente el rumbo de su carrera profesional, y a pesar de estar estudiando ingeniería industrial, se cambió a Mercadotecnia. “Como no encontraba trabajo en mi área, tuve que incursionar en otro campo; para ese entonces estudiaba Ingeniería Industrial y cuando empecé a buscar trabajo busqué un área donde pudiera desarrollarme y crecer; pero los únicos trabajos que me salían eran en ventas; fue allí cuando me decidí a estudiar

Mercadotecnia”, aseguró Campos.

A medida que pasaba el tiempo la empresa se fue diversificando y fue adquiriendo otros servicios para ofrecer al público. Tuvieron la oportunidad de atender a clientes como Kellog`s de Centro Améri-ca, ferreterías, farmacias, centro de lubricación, laboratorios y una gran cantidad de intermediarios.

En 2005 Campos le cambió el nombre a su negocio y lo bautizó como “Servicios y Promociones

Marcos Campos, Gerente General y Fundador de Servicios y

Promociones Ilimitadas (SPI).

39

Ilimitadas” (SPI); de paso se abrió espacio en el rubro de artículos promocionales y publicitarios, para ese entonces su planilla de personal lo conformaban 12 empleados.

A juicio de Campos, lo más importante era mejorar los tiempos de entrega de los artículos requeridos por los clientes, por lo que optó por importar productos promocionales, lo cual le permitía una mejor calidad, tiempos más ágiles de entrega y una amplia existencia de productos en bodega.

Sin embargo, se detectó que la maquinaria y la tecnología no eran las óptimas para mejorar los tiempos de entrega, una de las principales demandas de los clientes.

La maquinaria con la que contaban era una bordadora y una maquina que plasmaba serigrafía. Con el tiempo decidió adquirir una máquina de marcado y corte láser, marca Gravograph LS 100, de 30 vatios de potencia láser, que en ese tiempo era de las pocas que existían en el país. La empresa Grabatodo había sido la primera en incursionar con este tipo de maquinaria en el país. A pesar de tenerla, esta máquina era subutilizada en el negocio.

En el 2007, luego que pasaron dos años de haberla adquirido y no se había recuperado la inversión, que

en ese entonces fue de unos 17 mil dólares; siempre en la búsqueda por ampliar sus conocimientos para lograr sacar adelante su negocio, en 2009 Campos se enteró de la convocatoria del segundo posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado que ISEADE-FEPADE, la Universidad de Leipzig y GIZ publicaron en un medio de comunicación impreso, por lo que decidió estudiarlo para poder implementar los nuevos conocimientos en su empresa.

“Mi idea estaba enfocada a la innovación de los productos, pero también en la innovación de los procesos para ganar tiempo, ahorrar material y mejorar la atención a nuestros clientes”, manifestó Campos.

El posgrado, que tuvo un tiempo de duración de 120 horas presenciales, que incluían formación y coaching de expertos, más la elaboración del proyecto de innovación, le aportó muchas ideas nuevas de cómo mejorar los procesos y sacarle mejor provecho a la máquina de grabado con láser que se encontraba subutilizada para incrementar sus ventas. Al enfocar los esfuerzos mercadológicos a posicionar este servicio en un nuevo segmento de mercado, se lograría atender a los clientes que buscaban regalos personalizados y que no eran atendidos.

Máquina de marcado y corte láser, Gravograph LS 100.

INNOVACIÓNENLAEMPRESASERVICIOSYPROMOCIONES

ILIMITADAS(SPI)

40

Según Campos toda la asesoría recibida durante el periodo de estudios y gracias a la calidad y profesionalismo de los catedráticos del programa, que le abrieron una visión más amplia y acertada en el camino de la innovación, pudo identificar oportunidades de nuevos productos y nuevos nichos. Con el nuevo equipo, además de hacer grabados con láser, puede hacer cortes precisos en formas y tamaños especiales, por lo que con el mismo costo se pueden elaborar productos únicos en tiempos de entrega récord, sin importar las cantidades a producir. En el estudio de mercado se estableció que la demanda de artículos personalizados sería un mercado de alto potencial.

Por medio del posgrado en Innovación, Campos logró implementar una nueva cultura en su empresa al elaborar su plan de innovación, aspecto que ya es parte de SPI. La creación de nuevos productos y servicios ha apartado competitividad a la empresa, así como también la creación de nuevos procesos y la mejora de productos y servicios son para la empresa una ventaja en el mercado de este rubro.

El proyecto de innovación, por el cual logró el posgrado, le permitió aumentar su personal, generando tres nuevos empleos más y crecer en el mercado por medio de la apertura de una sucursal en la que se especializaron en artículos promocionales personalizados. La nueva tienda es producto del nuevo modelo de negocio que formuló en el proyecto de innovación y se

denominó PromoStore, ubicada en un centro comercial del bulevar Los Héroes. Por medio de esta, se logró atender un nuevo segmento de mercado en horarios más convenientes y de acuerdo a sus demandas.

El proyecto de innovación del señor Campos se implementó de inmediato y sólo el primer día de operaciones se generaron 250 dólares. Actualmente produce más de 10 mil dólares mensuales y la cartera de clientes se aumentó en más de un 50 por ciento. En 2011 se contabilizó con ventas de un 30 por ciento más en comparación con las ventas del año 2010, y según Campos esperan posicionarse como una de las mejores empresas en su rubro.

Actualmente SPI se encuentra ubicada en segundo lugar en participación de mercado y tienen contemplado planes de expansión para 2014 a otras zonas como Soyapango, en el centro comercial Plaza Mundo, y en Ciudad Merliot, en el Centro Comercial Plaza Merliot, en las que se tiene pensado dos tiendas similares a la del bulevar Los Héroes.

SPI tiene otros competidores a nivel nacional como Ideas Promocionales, Promotional Home, Industrial Facela, Industrias Mendoza, entre otros; sin embargo, esta empresa se caracteriza especialmente por ofrecer productos de mejor calidad, con suficientes cantidades en inventario y mejores tiempos de entrega.

Sala de ventas de SPI PromoStore.

INNOVACIÓNENLAEMPRESASERVICIOSYPROMOCIONES

ILIMITADAS(SPI)

41

InnovaciónenlaempresaPROTECNO

Por PROINNOVA FUSADES

Durante la primera edición del posgrado “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado”, que impartió ISEADE-

FEPADE con el apoyo de FUSADES, GIZ, USAID y la Universidad de Leipzig (Alemania), un grupo de consultores desarrolló un plan de innovación para la empresa fabricante de aplicadores agrícolas, PROTECNO. Para el estudio, se pusieron en práctica los conocimientos adquiridos con el fin de incorporar procesos de innovación en la planta, implementar nuevos productos y crear una unidad de innovación enfocada en la estrategia.

La empresa PROTECNO fue fundada en el año 1976 y desde entonces se ha posicionado como líder en la fabricación de equipo para la aplicación de productos agrícolas, pecuarios, industriales y domésticos. Su línea consiste principalmente de bombas de riego y mochilas que, por su calidad, a la fecha le ha permitido consolidarse como un fabricante competitivo en el mercado regional. El producto se comercializa en Centroamérica, México, República Dominicana, Ecuador, Bolivia, Perú, Paraguay, el Caribe, y se encuentra en negociaciones para exportar a otros países como Argentina y Colombia.

Los productos son elaborados en su totalidad dentro de la planta, gracias a la adquisición de maquinaria que han hecho en años recientes. En sus inicios partes del proceso debían hacerse fuera de la empresa, sumado a la falta de un especialista en diseño de nuevos productos, la implementación de

nuevos productos tomaba mucho tiempo. Tal fue el caso del modelo económico de una rociadora Hidra, que tomó más de dos años en desarrollarse y fue el punto de partida de la planeación estratégica de la primera edición del posgrado.

En el plan de innovación se desarrolló como primer punto el análisis de la gestión de innovación de la empresa, el cual reflejó que de las áreas evaluadas PROTECNO presentaba su mayor fortaleza en estrategias, procesos y factores habilitadores. La empresa también enfoca muchos esfuerzos en la consideración de los costos y el potencial de mercado dentro de su análisis de proyectos. Además, prestan una gran importancia a la generación de ideas internamente, para lo cual se recomendó explotar las existentes, dándoles un seguimiento sistemático, considerar otras fuentes de generación de ideas e implementar nuevas técnicas.

Como aspectos a mejorar se mostró la necesidad de enfocarse en la organización y cultura de innovación y resultados.

El principal reto que identificaron los participantes del posgrado que desarrollaron el plan de PROTECNO, consistía en comunicar la estrategia de innovación para que esta fuera comprendida e implementada, teniendo como principales áreas de mejora aumentar los recursos de la organización para la innovación, mejorar las capacidades de innovación en el personal, mejorar la cooperación externa con expertos, socios y proveedores y mejorar la falta de información sobre nuevas tecnologías.

Rociadora Hidra siendo probada en el

departamento de control de calidad.

42

Como resultado del estudio presentado por los consultores del posgrado, se despertó la inquietud, dentro de la empresa, de enfocar mayores esfuerzos en el tema de la innovación, lo cual condujo a la creación de la Unidad de Ingeniería del Producto. Con este departamento, conformado por tres profesionales, se ha logrado acelerar el desarrollo de nuevos productos y medir el impacto de los proyectos. A la fecha, los cambios en los procesos y productos se llevan a cabo de una manera formal y documentada y se cuenta con una medida para evaluar las capacidades de la innovación de la empresa y el personal.

Por otra parte, la unidad ha venido a fomentar la protección de la propiedad industrial de sus innovaciones por marcas registradas y se hace un esfuerzo para que las innovaciones generen mayor impacto en las utilidades de la empresa y en la creación de valor para sus accionistas. Se realiza un monitoreo constante del mercado y se mantiene una comunicación directa con clientes, distribuidores y proveedores, como insumo para nuevas estrategias de innovación. Se logró conectar al equipo gerencial de la empresa en una dinámica de planeación estratégica enfocada en la innovación, identificando como prioridad la mejora continua, en cohesión con su sistema de calidad certificado ISO 9001:2000. El certificado garantiza a sus distribuidores y usuarios una invariable y excelente calidad en los productos, especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicios previos y posteriores a la venta.

Los proyectos de innovación se mantienen alineados con la estrategia de innovación y equilibrados con las perspectivas de corto y largo plazos de la empresa, procurando evaluar alternativas para reducir los costos de producción de nuevos productos.

Mediante capacitaciones dirigidas al personal encargado de la Unidad, se ha logrado fortalecer el volumen de la planta, identificando en que áreas se cuenta con la posibilidad de aumentar la producción que cubra la capacidad ociosa o implementar productos que permitan entrar a nuevos mercados.

Para la empresa PROTECNO el mayor aporte que hizo el grupo de consultores fue introducir la cultura de innovación y permitirles dimensionar

sus beneficios. Esto, a corto plazo, permitió el desarrollo de nuevos productos, entre los que se pueden destacar: 1) boquillas plásticas; 2) sembradora dosificadora; y 3) mochila Superhidra.

Según el Gerente de Producción, José Luis Girón, trabajar de esa manera les dio la pauta para desarrollar nuevos productos. Tal fue el caso del modelo H16, que se logró lanzar en un año; y el modelo H20, en cuestión de meses. En el caso de la máquina sembradora, se pensó en un producto originario de Suramérica, el cual no existe en el mercado centroamericano, se adaptó a las necesidades y demanda local y se patentó. Las boquillas son otro producto nuevo, al igual que diez más

que se están desarrollando para incorporar a la mochila.

Como resultado del posgrado, la empresa ha madurado en su gestión; ahora cuenta con una metodología de diseño, que además le permite adaptarse al cliente y a cometer menos fallas. Hay un incremento en calidad y nuevos productos a diversificar, entre los que se puede mencionar manguera para jardín, gancho para mangueras y proyectos con empresas aliadas, como mascarillas. Se han identificado mejoras en la parte de maquinaria y capacidad ociosa, y los cambios se realizan de una manera ordenada, por lo que Unidad planea presentar aún mas nuevos proyectos a mediano plazo.

Gerente de Producción de PROTECNO, sosteniendo la sembradora dosificadora.

InnovaciónenlaempresaPROTECNO

PorPROINNOVAFUSADES

Tendencias

2010-2015

45

By Nadia Navarrete-Tindall, Ph.D.1

The FINCA (Families Integrating Nature, Conservation and Agriculture) project, using indigenous plants of Missouri is a tool developed by the Native Plants Program (NPP) at Lincoln University Cooperative Extension (LUCE) to offer alternative agriculture practices to low- income families in Missouri and beyond. In Missouri, the main goal of the FINCA project is to replicate the small farm diversification concept of fincas of El Salvador and other Latin American countries and transform small non-productive land in rural and urban areas into useful land, while families learn to integrate nature, conservation practices and agriculture. Fruits and vegetables will be produced with little or no need of chemical fertilizers or pesticides with little effect on the natural surroundings.

In El Salvador and other Latin American countries, a finca refers to a small farm where native plants, fruits, flowers and vegetables, are produced for family consumption and income (personal communication, Oscar Alberto Rivas Terezon 2011). Fincas provide access to fresh, reasonably priced and healthy foods, especially vegetables and fruits. In Missouri, the FINCA project will address

1 Native Plants Extension Specialist and Associate Professor at Lincoln University of Missouri and winner of the Master Conservationist Award in the state of Missouri

Por Nadia Navarrete-Tindall, Ph.D.1

El proyecto FINCA (Familias Integrando la Naturaleza, Conservación y Agricultura), utilizando plantas indígenas de Missouri, es una herramienta desarrollada por el Programa de Plantas Nativas (NPP en inglés) en la Extensión Cooperativa de la Universidad de Lincoln (LUCE en inglés) para ofrecer prácticas alternativas de agricultura a familias de bajo ingreso en Missouri y otros lugares. En Missouri, el objetivo principal del proyecto FINCA es replicar el concepto de diversificación de granjas pequeñas de El Salvador y otros países de América Latina y transformar toda la tierra no productiva tanto en áreas rurales como urbanas en tierra útil, mientras que las familias aprenden a integrar la naturaleza, las prácticas de conservación y la agricultura. Se producirán frutas y vegetales sin necesidad, o muy poca, de fertilizantes químicos o pesticidas con poco efecto en la naturaleza de alrededor.

En El Salvador y algunos países de América Latina, una finca se refiere a una granja pequeña donde se producen plantas nativas, frutas, flores y vegetales para el consumo familiar e ingresos (comunicación personal, Óscar Alberto Rivas Terezon 2011).

1 Native Plants Extension Specialist and Associate Professor at Lincoln University of Missouri and winner of the Master Conservationist Award in the state of Missouri.

ElproyectoFINCAenMissouri,EE.UU.yElSalvador.

Unnuevo‘viejo’concepto

TheFINCAprojectinMissouri,U.S.AandElSalvador.Anew‘old’concept

46

ELPROYECTOFINCAENMISURI,EE.UU.YELSALVADOR.UNNUEVO‘VIEJO’CONCEPTO.

problems that many low-income communities face such as high rates of obesity in children and adults due in part to easy access to high fat foods, lack of healthy outdoor activities, and lack of open and secure outdoor areas for exercise and socializing (Whelan et al. 2010; Center for Disease Control and Prevention n.y). In urban and social settings alike, there tends to be a lack of biodiversity and true green spaces, leading not only to a disconnect between the local population and the natural world, but also to a decline in beneficial organisms like native pollinators, birds and other wildlife (Vaughan and Hoffman Black 2008), causing detrimental effects on peoples’ way of life. Fincas in Missouri will provide green spaces to grow fruits and vegetables. The NPP will offer training about fincas’ establishment and maintenance as well as training about preparation of value-added products and marketing of these products. Training will be done for communities of diverse ethnicity, social background, gender and age.

The FINCA project in Missouri will be an adaptation of the ‘fincas’ in El Salvador. Fincas in Missouri will be small farms, from less than an acre to a few acres, highly diversified with twenty or more species of plants that will be grown as perennial and annual crops for human consumption, income and to provide habitat for wildlife (Francisco Rivas Mendez, personal communication 2011; personal observations). In El Salvador, a finca was first described as a piece of land where coffee or other fruits like bananas or citrus were produced (Larde y Larin 1970; Standley and Calderon 1941). Usually, in a coffee finca coffee varieties that require shade are grown. Shade is provided by native legume trees that also supply fruits and firewood for locals, as well as habitat for wildlife and a source of biologically fixed nitrogen (Rice 2010). In fincas all space is efficiently used (Rosset 1999, 2000). For example, living fences established with trees or shrubs also provide food for humans and forage or shade for animals. Demonstration fincas will be established and evaluated at LU campus in Jefferson City

Las fincas proveen acceso a alimentos frescos y saludables a precio razonable, especialmente frutas y vegetales. En Missouri, el proyecto FINCA tratará problemas que muchas comunidades de bajos ingresos enfrentan, tales como altas tasas de obesidad en niños y adultos, debido en parte al acceso a alimentos altos en grasa, carencia de actividades saludables al aire libre y carencia de áreas seguras al aire libre donde ejercitarse y socializar (Whelan y otros 2010; Centro para el Control y Prevención de Enfermedades NY). En escenarios urbanos y sociales parecidos, tiende a haber falta de biodiversidad y espacios verdes reales, llevando no sólo a una desconexión entre la población local y el mundo natural, sino también a un declive en organismos beneficiosos como los polinizadores nativos, pájaros y otra fauna silvestre (Vaughan y Hoffman Black 2008), causando detrimento en la forma de vida de las personas. Las fincas en Missouri proveerán espacios verdes para cultivar frutas y vegetales. El NPP ofrecerá capacitación acerca del establecimiento y mantenimiento de las fincas, así como capacitación para la preparación de productos con valor agregado y el mercadeo de estos productos. Se dará capacitación a comunidades de diversas etnias, clase social, género y edad.

El proyecto FINCA en Missouri será una adaptación de las ‘fincas’ en El Salvador. Las fincas en Missouri serán granjas pequeñas, de menos de un acre a algunos acres, altamente diversificadas con veinte o más especies de plantas que se plantarán como perennes y cosechas anuales para consumo humano, ingreso y para proveer hábitat a la fauna silvestre (Francisco Rivas Méndez, comunicación personal 2011; observaciones personales). En El Salvador una finca era descrita en un principio como una porción de tierra donde se producía café u otras frutas como bananas o cítricos (Larde y Larín 1970; Standley y Calderón 1941). Usualmente, en una finca de café se cultivan variedades de café que requieren sombra. La sombra es provista por árboles nativos de leguminosas que también suplen frutos y leña para

THEFINCAPROJECTINMISSOURI,U.S.AANDELSALVADOR.ANEW‘OLD’CONCEPT.

47

and in a low-income community in the southeast region in Missouri. Field days and workshops will be offered in both locations. Native fruit trees, shrubs, vines, and forbs will provide food and value-added products such as fiber, flowers, and/or craft materials grown with environmentally friendly and sustainable methods.

This is a very innovative project because small farms emphasizing native crops are almost unknown in the USA, and much more so in disadvantaged communities, also instead of having technology transferred from the USA to El Salvador, this project will advance Salvadoran technology that promotes sustainable practices into the USA.

Lincoln University, ISEADE-FEPADE, the University of El Salvador and other institutions in El Salvador are working together to develop long term collaboration to benefit underserved populations in Missouri and in El Salvador. The first phase of this collaborative effort is that Lincoln University NPP representatives will sign memorandum of understanding (MOU) with collaborators in El Salvador and designate two Salvadoran finca experts to visit Missouri to offer training about finca establishment and management in Missouri. Internships will be offered to LU students to travel to El Salvador to be trained at ISEADE-FEPADE and the University of El Salvador. Preference will be given to students of Hispanic or African American origins with knowledge of the Spanish language.

Objectives of this project include the adaptation and implementation of two fincas in Missouri and evaluation of ten to twenty Missouri native plants for their potential as specialty crops for food and value-added products including common elderberry (Sambucus canadensis). Elderberry is a very popular non-traditional crop because the fruits contain antioxidant qualities and can be used for juice, wine, jams and food colorants. Also, the flowers are edible and the plant is easy to grow (http://www.

los locales, así como hábitat para la fauna silvestre y es fuente de nitrógeno biológico fijo (Rice 2010). En las fincas todo el espacio es utilizado de manera eficiente (Rosset 1999, 2000). Por ejemplo, cercas vivas hechas con árboles o arbustos proveen tanto comida para los humanos, como forraje y sombra para los animales. Se establecerán y evaluarán fincas de muestra en el campus de LU en la ciudad de Jefferson y en una comunidad de bajo ingreso en la región sudeste de Missouri. Se ofrecerán días de campo y talleres en ambos lugares. Árboles de frutas nativas, arbustos, vainas y hierbas proveerán comida y productos con valor agregado como fibra, flores, y/o materiales para artesanías, cultivados con métodos amigables y sostenibles para el ambiente.

Este es un proyecto muy innovador porque las granjas pequeñas enfocadas en cultivos nativos casi son desconocidas en EE.UU., y mucho menos en comunidades con desventajas, también en lugar de transferir tecnología de EE.UU. a El Salvador, este proyecto avanzará la tecnología salvadoreña que promueve prácticas sostenibles dentro de los EE.UU.

La Universidad de Lincoln, ISEADE-FEPADE, la Universidad de El Salvador y otras instituciones en El Salvador están trabajando en conjunto para desarrollar una colaboración a largo plazo para beneficiar a poblaciones marginadas en Missouri y en El Salvador. La primera fase de este esfuerzo en colaboración es que representantes del NPP de la Universidad de Lincoln firmarán un memorando de entendimiento (MOU en inglés) con colaboradores en El Salvador y designarán a dos expertos en fincas para visitar Missouri y ofrecer capacitación acerca del establecimiento y administración de una finca en Missouri. Se ofrecerán pasantías a los estudiantes de LU para viajar a El Salvador y ser capacitados en ISEADE-FEPADE y en la Universidad de El Salvador. Se dará preferencia a estudiantes de origen hispano o africano con conocimientos del idioma español.



48

ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2950382/ and http://plants.usda.gov/plantguide/pdf/cs_sanic4.pdf.

In Missouri and in El Salvador, nutrient content of plants will be evaluated. The best productive species will be tested during food festivals in Missouri and in El Salvador. LU interns will work with collaborators on a proposal to obtain funding to launch pilot projects in communities in El Salvador. This proposal will focus on identifying communities with tourism potential to help them develop quality value-added products and promote entrepreneurship via ecotourism or agri-tourism.

Los objetivos de este proyecto incluyen la adaptación e implementación de dos fincas en Missouri y la evaluación del potencial de diez a veinte plantas nativas como cultivos de especialidad para alimento y productos con valor agregado, incluyendo las bayas de saúco (Sambucus canadensis). El saúco es un cultivo no tradicional muy popular porque las frutas contienen cualidades antioxidantes y pueden ser usadas para jugos, vinos, mermeladas y colorantes comestibles. También las flores son comestibles y la planta es fácil de cultivar (http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2950382/ y http://plants.usda.gov/plantguide/pdf/cs_sanic4.pdf.

Sumacs (Rhus copallina and R. glabra) are two fruits native to Missouri related to mangoes that can be used to prepare jellies, jams and a refreshing drink.

Sumacs (Rhus copallina and R. glabra) son frutas autóctonas en Missouri de la misma familia del mango y se utilizan para preparar jaleas, conservas y refrescos.



49

Lincoln University will be the first 1890 or historically black Institution to advance the FINCA project to promote crops that were traditionally used by various ethnic groups, including Native Americans and African Americans. The NPP at LUCE expects to work with Salvadorans and other Hispanics in Missouri to adopt this old ‘new’ concept. In El Salvador ISEADE-FEPADE, the University of El Salvador and other Salvadoran institutions in partnership with Lincoln University will help to develop quality value added products from fincas.

During the last few years internal tourism has increased in El Salvador. For example, local authorities, communities and tourism in Ataco, Juayua, Suchitoto and recently Santa Tecla with its ‘Paseo El Carmen’ have worked together to provide safe places where Salvadorans, their visiting families and foreign tourists can enjoy local foods and arts and crafts to improve the local economies. Quality value added products could be promoted in these locations and many other places with such potential.

Será evaluado el contenido nutricional de las plantas en Missouri y El Salvador. Las mejores especies productivas serán probadas durante ferias de alimentos en Missouri y El Salvador. Internos de LU trabajarán con colaboradores en una propuesta con el fin de obtener financiamiento para lanzar los proyectos pilotos en comunidades en El Salvador. Esta propuesta se enfocará en identificar comunidades con potencial turístico para ayudarles a desarrollar productos con valor agregado de calidad y promover su emprendedurismo vía ecoturismo o agriturismo.

La Universidad Lincoln será la primera institución de 1890 o históricamente negra en proponer el proyecto FINCA para promover cultivos que han sido utilizados tradicionalmente por varios grupos étnicos, incluyendo nativos americanos y afroamericanos. El NPP de LUCE espera trabajar con salvadoreños y otros hispanos en Missouri para adaptar este viejo “nuevo” concepto. En El Salvador ISEADE-FEPADE, la Universidad de El Salvador y otras instituciones salvadoreñas en alianza con la Universidad Lincoln ayudarán a desarrollar productos con valor agregado de calidad provenientes de las fincas.

Durante los últimos años el turismo interno ha aumentado en El Salvador. Por ejemplo autoridades locales, comunidades y turismo en Ataco, Juayúa, Suchitoto y recientemente en Santa Tecla, con su “Paseo El Carmen”, han trabajado juntos para brindar lugares seguros donde los salvadoreños, las familias que los visitan y turistas extranjeros puedan disfrutar de la comida local y de sus artesanías para la mejora de la economía local. Productos de calidad con valor agregado pueden ser promovidos en estos lugares y muchos otros con ese mismo potencial.



50

Lasnuevasherramientasdelmanagement

Por Humberto Arriaza1

Catedrático de ISEADE-FEPADE

En una entrevista en 2006, en el World Business Forum, le preguntaron a Jack Welch, el reconocido Ex CEO DE General

Electric, que cuál sería su primer paso al tomar las riendas de una empresa o un gran proyecto, y este llanamente contestó: “Formaría un gran equipo.” Estas palabras del llamado “gerente del siglo” por la revista Fortune, deberían hacer eco en los directores, dueños y gerentes de cualquier tipo de empresa, ya que como dice el mismo Jack Welch: “Cuando usted se convierte en líder, ya no se trata de usted, se trata de ellos, su gente, su equipo, es lo más apasionante que puede usted hacer.” Y es que las búsqueda del éxito en las empresas de todo tamaño, con o sin fines de lucro, requiere de esa nueva forma de pensar, del cambio de viejos paradigmas de la administración, a fin de que cada gerente sepa establecer relaciones ganar-ganar con su equipo, y no solo gane él o su equipo, sino que la gloria y el éxito del equipo se vea reflejada en el líder y en el mismo equipo.

A continuación pretendemos dar un vistazo breve, al conjunto de herramientas, de requisitos, que todo líder deberá cumplir si quiere que el éxito en sus organizaciones sea una realidad palpable y duradera.

“Si quiere cambios pequeños, trabaje en sus conductas; si quiere cambios significativos, trabaje en sus paradigmas” (Dr. Stephen R. Covey).

¿Qué deben hacer entonces los gerentes líderes para dirigir sus equipos de forma efectiva y tener una amplia posibilidad de alcanzar sus metas?

En la opinión del autor de este artículo y luego de estudiar a los nuevos pensadores de la

administración y el liderazgo como el Dr. Stephen R. Covey, Jack Welck, Ram Charan y Stephen M.R. Covey, entre otros, son cinco los temas cruciales a atender:

1º. Evaluar los paradigmas: Considerar a las personas miembros de su equipo como “personas completas.”

Según el planteamiento del Dr. Stephen R. Covey en su libro “El Octavo Hábito”, un líder es aquel que sabe descubrir el potencial y la valía de las personas, y les hace ver a cada persona de su equipo esa valía y ese potencial, de forma tal, que cada miembro del equipo termina viéndolo en sí mismo. En esta línea y con base en este autor, es fundamental que el líder conozca bien cómo son las personas, y por ende propone que la persona se divida en cuatro partes o cuatro dimensiones fundamentales: Mente, Corazón, Cuerpo y Espíritu, tema que en opinión de este autor, es de sentido común y podemos usarlo de punto de partida para darnos cuenta de que en nuestro equipo tenemos personas completas, que no solo trabajan, sino que además se relacionan con otros colaboradores y seres queridos fuera del trabajo, son personas que se han formado profesionalmente, que tiene necesidades físicas y que sienten que deben trascender en sus vidas.

Ya que las otras tres partes de la persona son evidentes por sí mismas y han sido discutidas por varios autores, es en efecto, la cuarta: la dimensión espiritual, que no debe confundirse con algo que no puede aplicarse a los negocios, ya que según el autor lo define, es la necesidad de las personas de “dejar un legado”; y el líder debe responder a esta necesidad mediante dos pasos:

1 Catedtrático e Ingeniero Industrial, Director Financiero de Cinemark Centroamerica

51

Primero: es crucial que el líder conozca las fortalezas y debilidades de su equipo, debe haber “ensamblado” un “equipo complementario” en donde las fortalezas de uno ayuden a las de otro y suplan las debilidades, es decir el líder debe ser capaz de detectar el talento y las habilidades de cada miembro del equipo, y colocarlos en las posiciones donde estos fluyan y tengan éxito en sus tareas y obligaciones, porque lo hacen de una forma natural y técnicamente adecuada.

Segundo: el líder debe ser capaz de entregar claramente un sentido de contribución a través de comunicar claramente las metas y los objetivos cruciales del equipo, de la organización, de manera tal que su equipo tenga una visión compartida y una idea clara de cuál es el trabajo por hacer, la misión que cumplir.

2º. Construir La Confianza.

¿Qué es la confianza? Podría dar una definición del diccionario, pero usted la conoce cuando la siente. La confianza sucede cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Es así de sencillo (Jack Welch, Ex CEO General Electric).

¿Es entonces la confianza trivial en las organizaciones? ¡De ninguna manera! Hoy en día las grandes compañías consultoras y las grandes empresas, consideran la confianza como la característica fundamental del líder, el centro del buen liderazgo, del liderazgo grande.

En ausencia de la confianza los procesos son lentos y costosos, las relaciones organizacionales necesitan de excesivos controles y burocracia, las cosas pasan muy lento, y en muchas ocasiones los costos de la baja confianza deterioran a las empresas en su flujo de caja, por lo que, si bien es cierto que es arriesgado confiar, es aún más arriesgado no confiar.

Este proceso de generar confianza debe comenzar con el líder; ¿pero será que evaluamos más a nuestros líderes en carisma, estilo e imagen, que en carácter, integridad, capacidad y resultados?

Hay que aprender que la confianza se construye con transparencia y consistencia, entre las palabras y acciones, con un historial de resultados, con integridad.

Ahora bien, ¿cómo funciona la confianza?

Normalmente pensamos que la confianza solo está formada por el “carácter” de las personas, por su honestidad e integridad.

Pero pregúntese que si usted no es médico, y su hijo o esposo, esposa, tuviera

apendicitis, ¿se dejaría operar por usted?... ¡No!. Se necesita entonces también de las capacidades y de un historial de resultados para ser creíble, de la competencia, de las calificaciones en el campo.

Por lo que la confianza es eso: una combinación de integridad, intención,

capacidades y resultados. Si quiere aprender a confiar, y más aún a ser confiable,

debe revisar su integridad, sus intenciones, capacidades y resultados en el tiempo, y preguntarse al final: “¿es usted confiable?.”

3º. Defina la Misión y los Valores de su Equipo.

Aunque es tema de la administración desde hace mucho tiempo, es oportuno retomar la misión y los valores desde la perspectiva de Jack Welch y su libro “Winning”, forma manera de hacerlos útiles en la gerencia de las empresas.

La misión nos describe exactamente dónde vamos, y los valores describen las conductas que nos harán llegar allí.

En términos prácticos, los valores son conductas; son formas de actuar que esperamos de los miembros del equipo: trabajo en equipo, lealtad entre sus miembros, proveer soluciones a los problemas, generar mejores prácticas y documentarlas, etc.

¿Y qué de la Misión? “Un enunciado de misión básicamente debe contestar la pregunta ¿Cómo intentamos ganar en este negocio?” (Jack Welch).

LASNUEVASHERRAMIENTAS

DELMANAGEMENT

52

La respuesta requerirá de las compañías el hacer elecciones entre personas, inversiones y otros recursos, y previene de caer en la trampa de ser de todo, para todas las personas y en todos los momentos.

En efecto, enunciados de misión correctamente definidos, dan un balance entre lo posible y lo imposible, dan a las personas un sentido de dirección claro hacia la rentabilidad, al mismo tiempo que son inspiracionales provocando la sensación de ser parte de algo grande e importante.

“Ser la compañía más competitiva del país siendo número 1 o número 2 en cada mercado donde participemos.” Esto es especifico, descriptivo, no es abstracto, y es aspiracional, además de mostrar ambición en los negocios.

Definir la misión es responsabilidad de la alta gerencia. Una misión no puede ser delegada a nadie excepto a aquellos a los cuáles se va a responsabilizar por ella.

Los valores son conductas, comportamientos; debe ser detallados y descriptivos, específicos, y dejar poco margen a la imaginación. Las personas deben saber cómo usarlos como ordenes de la marcha, porque ellos son el “cómo” de la misión, los medios para el fin de ganar.

En contraste con la misión, cada quien en la compañía debe opinar en la creación de los valores. Debe debatirse sobre ellos.

4º. Desarrolle una cultura de ejecución.

Según Ram Charan, profesor de Harvard y autor del libro “EL arte de la ejecución en los negocios”, la tarea principal del líder es la ejecución, no solo la estrategia, sino más bien la ejecución grandiosa de la misma.

Se debe mantener 3 puntos en mente:1. La ejecución es una disciplina integral a la

estrategia.

2. La ejecución es la labor más grande del líder.

3. La ejecución debe ser un elemento central de la cultura de la organización.

Las tácticas son centrales para la ejecución, pero la ejecución no es una táctica. La ejecución es fundamental para la estrategia, y esta tiene que darle forma. Hay que revisar entonces la habilidad de la organización para ejecutar la estrategia.

Para una ejecución con excelencia, es necesario conocer los objetivos cruciales, las acciones que nos llevarán a alcanzar esos objetivos, y deberá desarrollarse una cultura de seguimiento periódico y revisión de los indicadores de gestión.

En la búsqueda de las actividades para alcanzar los objetivos se deberán hacer tres preguntas:

¿Qué hacen los mejores, aquellos que ejecutan con excelencia en nuestro negocio?

¿Qué no hemos hecho hasta hoy?, ¿Qué actividades innovadoras podemos implementar para alcanzar nuestro objetivos más importantes?

Y no debemos de perder de vista, que aunque retador, hay que fomentar el enfoque en la organización con pocos objetivos cruciales, nunca debemos descuidar el “poder del enfoque.”

5º. No olvide su entorno social.

Y para terminar, aunque no menos importante, no olvide su contribución, su responsabilidad social

hacia su equipo y hacia la comunidad, como dice el CEO de Starbucks:

“Al hacer lo correcto por su compañía no debe pagar el precio de abandonar lo que es

correcto para las comunidades donde su empresa hace negocios, especialmente cuando estas padecen un problema” (Howard Schultz, CEO de Starbucks).

LASNUEVASHERRAMIENTAS

DELMANAGEMENT

53

Botandoparadigmasacercadelmarketing

Por Tomás CallesEstudiante de MBA de ISEADE-FEPADE

Para un economista como el autor, la idea de la oferta y la demanda y de cómo estas rigen el consumo, es casi la única

herramienta existente para entender el éxito de los productos que se venden en el mercado.

Un sinnúmero de fórmulas, gráficas y datos estadísticos son los jueces que dictaminan el éxito o el fracaso de las empresas a la hora de enfrentarse hacia el mercado. Como tal es una herramienta bastante buena para el análisis; pero lastimosamente todos los modelos que buscan entender el mercado tienen muchos supuestos para la elaboración que terminan por volverse irreales a la hora de poder explicar el porqué las empresas tienen éxito o no.

Partiendo de esto, siempre me pregunté acerca de que si existía alguna herramienta de carácter técnico que pudiera llenar el hueco presentado por las metodologías planteadas en mi carrera para entender el mercado, y creo haberla encontrado: es el marketing.

Nunca hubiera pensado antes de estudiar esta ciencia que la llave para entender el mercado se encontraría dentro de esta rama del pensamiento, puesto que dentro de mi carrera el marketing siempre ha sido estigmatizado por considerarlo una ciencia hecha para “generar más necesidades en las personas”, terminando por ser el antagonista de mi profesión; ya que la definición propuesta

por Adam Smith, el padre de la economía, es que la economía es la ciencia que “busca satisfacer las necesidades de la población frente a recursos escasos”, presentando entonces una separación total de las visiones de esas dos ciencias.

Me alegro por haber tenido la oportunidad de profundizar en los estudios del marketing, ya que para mí representa un cambio de paradigma, y el hecho de encontrar un hueco de análisis representado por las limitantes propias de mi carrera, y que ha sido llenado por conocimientos de la ciencia del mercadeo.

El marketing toma lo mejor de ambos mundos, ya que quien diga que marketing no lleva números está cometiendo un gran error. Marketing retoma las matemáticas para ofrecer un panorama objetivo; pero a diferencia de la economía, esta ciencia no toma los números para construir supuestos, sino para construir realidades. Con los números, la ciencia del marketing construye un sistema de análisis integral que toma la perspectiva histórica del ciclo del producto y del comportamiento de la demanda, pero a la vez toma un “approach” a las variables que afectan a la gestión del negocio, tomando de la administración la herramienta del análisis FODA.

Luego de esto el marketing elabora una herramienta que posiciona al producto y desde ahí comienza un concepto que la economía no maneja tan

54

eficientemente como el marketing: el concepto del valor agregado para un producto.

Si bien es cierto que un producto o servicio es técnicamente bueno por la utilidad que este representa, también es cierto que como es algo hecho para el ser humano, no sólo precisa de utilidad técnica para ser exitoso, sino también de la combinación de valores agregados y potenciadores de valor que terminan por convertir al producto y al servicio en una idea o experiencia, es decir que el producto no solo es útil por un bien técnico sino por un bien integral, que satisface necesidades objetivas y subjetivas.

Dado que el ser humano es un ente subjetivo y objetivo a la vez, esta idea tiene mayor sentido, y es por eso que el marketing no necesita supuestos a operar, porque en vez de tomar las leyes de mercado como su eje de acción, este toma al mismo ser humano y su conducta, para poder establecer su herramienta de análisis.

Es así como pude entender que el marketing es más que un “generador de necesidades” es más bien un generador de “opciones” que hacen de la experiencia de un producto algo de mayor satisfacción para el consumidor, viendo que a final de cuentas, la economía y el marketing son muy afines atacando las necesidades del ser humano en todas sus dimensiones.

En definitiva, el hecho de haber conocido el marketing me ha dado una nueva manera de ver los negocios, de ver al producto y de ver la importancia de satisfacer al consumidor con valores agregados al producto, que hacen al ser humano una persona más plena a la hora de consumirlos. En fin, la experiencia de conocer el marketing ha sido satisfactoria, me ha hecho crecer en mi conocimiento, y lo más grande es que me hizo romper un paradigma…

Botandoparadigmasacercadelmarketing

2010-2015

Y CURSOS LIBRES MBAPOSTGRADOS

Contenido: 6 módulos Internacionales*Duración: 30 horas por módulo

Contenido: 1 módulo internacional* 5 módulos nacionalesDuración: 30 horas por módulo

Negocios Internacionales

Finanzas

Cursos libres MBA:• Economía Gerencial I• Finanzas Empresariales I• Mercado Empresarial I• Contabilidad Financiera• Administración Gerencial I

* Im

parti

dos

por c

ated

rátic

os In

tern

acio

nale

s

GRADUACIONES2011-2012

58

MAESTRIAENADMINISTRACIONDEEMPRESAS.2009–2010.MBAXXVIII

Primera fila de izquierda a derecha:Licda. Leslie María Melgar

Licda. Susana Yolanda JiménezIngeniero Herbert Rico PADRINO

Licda. Claudia Eunice Melgar de PeñaLicda. Margarita Isabel Peñate.

Segunda fila de izquierda a derecha:Licda. Marta Evelyn González de FloresIngra. Marisa Cristina Vásquez de Pérez

Licda. Jeannette Esmeralda LópezLicda. Francis Yuritzia Josefina Pérez

Ingra. Ana Yancie ReyesLicda. Ninoska del Socorro Blandón de Constanza

Ingra. Melissa Eugenia Parada de Zavala

Tercera fila de izquierda a derecha:Lic. Francisco Vásquez

Ing. Cristian Donai CastanedaLic. Carlos José Ernesto Francia

Ing. Raúl Eduardo PeñaLic. Mauricio Méndez

Lic. Héctor Josué Delgado.

Cuarta fila de izquierda a derecha:Arq. Jorge Luis MartínezIng. Eddie Omar Serpas

Ing. Mauricio Rafael RecinosIng. Gregorio José Antonio Velásquez

Lic. Mauricio Roberto Córdova.

59

VIGESIMANOVENAPROMOCIONDEGRADUADOS.2009–2011.MBAXXIXPLANTRADICIONAL

MAESTRIAENADMINISTRACIONDEEMPRESAS.

Primera fila de izquierda a derecha:

Ingra. Karla Marcela GuerraIngra. Xenia Marisol Aguirre

Licenciado Adilio Alvarenga. PADRINOLicda. Geraldina Eleonora Cordero

Licda. Marina Estela Callejas.

Segunda fila de izquierda a derecha:

Lic. Roberto Carlos LeonardIngra. Maria Antonella VentrigliaLicda. Ingrid Margarita Alfaro

Arq. Claudia Iveth Barillas Ingra. Marcela Beatriz Argueta

Lic. Victor Manuel Ochoa

Tercera fila de izquierda a derecha:

Ing. Ezequiel Antonio ChávezIng. Carlos Francisco Mercado

Ing. José Armando LópezLic. Juan Carlos GonzálezLic. David Eduardo Díaz.

60

Primera fila de izquierda a derecha:

Licda. Rosa María LópezIngra. Vilma Janeth Ramírez de Cobos

Licenciado Francisco Sorto. PADRINOIngra. Claudia Beatriz RodríguezLicda. Roxana Beatriz Navarro.

Segunda fila de izquierda a derecha:

Ing. César Samuel GuzmánLic. Gerardo Eugenio Alvarez

Ingra. Evelyn Erlinda Ruiz de MeléndezLicda. Cecilia Karina Castillo

Licda. Yuripsy Suleyma SermeñoIng. Carlos Mauricio CorletoLic. Luis Gamaliel Guardado

VIGESIMANOVENAPROMOCIONDEGRADUADOS.2009–2011.MBAXXIXPLANEJECUTIVO

MAESTRIAENADMINISTRACIONDEEMPRESAS.

Tercera fila de izquierda a derecha:

Ing. José Humberto BarreraIng. Oscar Alfredo RivasIng. Geovanni CartagenaLic. José Douglas García

Lic. Mauricio Ernesto SandovalLic. Gustavo Amílcar José Palacios.

Cuarta fila de izquierda a derecha:

Lic. Guillermo Antonio RivasIng. Daniel Garza

Ausentes:

Ing. Edwin José Ramón NúñezLic. Miguel Angel Ramírez.

61

MAESTRIAENLIDERAZGOGERENCIALEDUCATIVO.2009–2011.

Primera fila de izquierda a derecha:Licda. Casta Isabel PortilloLicda. Karla Celina Rivera

Licenciado Joaquín Samayoa. PADRINOLicda. Sandra del Carmen Martínez de Martínez

Licda. Ana Miriam Hernández de Muñoz.

Segunda fila de izquierda a derecha:Lic. Ricardo Alfonso MartínezArq. Willian Alexander Chávez Licda. Liliana Patricia Grande

Lic. Isabel FigueroaIngra. Ana María Ramírez de Lazo

Lic. Alfonso VíquezLic. Rafael Eduardo Preza

Tercera fila de izquierda a derecha:Lic. Carlos Armando Reyes

Lic. José Fabricio GálvezLic. Edson Alberto Osorio

Lic. Werner Vladimir CarrilloLic. David de Jesús Bonilla.

62

POSTGRADOGLOBALBUSINESS

Sentados de izquierda a derechaLic. Cynthia Lissette López Tejada

Lic. Kathya Lorena Arteaga GonzálezDra. Latife Elizabeth Ordóñez Saleme (MADRINA)

Lic. Leily Vanessa Cerna MerinoLic. Patricia Lorena Beltrán de Rodríguez

Primera fila de izquierda a derechaIng. René Mauricio Guevara Morán

Ing. Silvia Verónica Vásquez CoronadoLic. Sandra Yanira Menjivar de Huezo

Lic. Camila Lorena Figueroa CastellanosLic. Ana Marcela Gamero MagañaLic. Ana Jansy Rodríguez de DíazLic. José Rigoberto Solís Rivera

Segunda fila de izquierda a derechaLic. Oscar Amilcar Morataya Barahona

Lic. Kirk Walton Jeter MartínezLic. Carlos Roberto Arrazattee Guardado

Ing. Mauricio Rivas Martínez

Tercera fila de izquierda a derechaIng. Daniel Antonio Gómez ChicaIng. José Mauricio García Alfaro

Ing. Fernando José Castro Calderón

AusentesLic. Silvia Lorena Alvarado Rodríguez

63

POSTGRADOENMARKETINGMANAGEMENT

Primera fila sentados de izquierda a derecha Licda. Sandra Isabel Mendoza,

Licda. Katy Jhoana Lara, Ing. Gabriela María González,

Licda. Michele Davenport (MADRINA), Licda. Gracia María Rivera,

Licda. Lissette Elena Ortiz, Licda. Ligia María Lara.

Primera fila de izquierda a derecha Lic. Roberto José Cerritos,

Ing. María Antonella Ventriglia, Licda. Patricia Guadalupe Cañada,

Licda. Noelle Alejandra Viana, Licda. Ades Selajuth Flores,

Licda. María Andrea Estupiñán, Licda. Ana Elisa Castro de Wright,

Licda. María Elena Ruiz Batres, Lic. Jorge Luis Avila.

Segunda fila de izquierda a derecha Lic. Carlos Eduardo Cerón,

Lic. Juan Carlos Flores, Ing. Alicia Renée Rodríguez,

Licda. Patricia Margarita Guardado, Lic. Constanza Morales,

Licda. Alicia Urquilla de Castaneda, Ing. Carlos Alberto Cáceres, Lic. Oscar Ernesto Esquivel.

Tercera fila de izquierda a derecha Lic. Hugo Eduardo Iraheta,

Lida. Yanira Yazbeck, Lic. Hector Alejandro Mejía

64

DIPLOMADOENHERRAMIENTASPARALAADMINISTRACIÓNDEEMPRESASCONSTRUCTORAS

Sentados de izquierda a derechaIng. Carlos Mauricio Orellana Henríquez

Ing. José Eduardo Córdova ZepedaIng. Ricardo Castellanos Araujo (PADRINO)

Sr. Guillermo Enrique Leal JiménezIng. Carlos Enrique Leal Dardón

Primera fila de izquierda a derechaIng. Edwin Enrique Castro GutiérrezIng. Ricardo Antonio Reyes Palomo

Ing. Ernesto David TigüinIng. Violeta Marquina de Ortega

Ing. Marlon Ceferino Rivera CereshinoArq. Juan Carlos Juárez Rivera

AusentesIng. Miguel Díaz Sánchez

Lic. Martín Ernesto López ParadaArq. Nestor de Jesús López RamírezArq. José Armando Rodríguez Baños

65

Nombramientosyreconocimientosrecientes

Claudia cuenta con una trayectoria profesional sobresaliente en la cual se pueden mencionar los siguientes logros:

• Miembro de la Junta Directiva de AmCham El Salvador desde el año 2009

• Gerente de Asuntos Corporativos en El Salvador para Walmart México y Centroamérica, desde 2007 a la fecha.

• Líder de importantes proyectos de Responsabilidad Social Empresarial dirigidos a diferentes necesidades en las áreas de salud, educación, Emprendedurismo, entre otras.

ElDr.WardRoofthooftcatedráticointernacionaldeISEADE-FEPADEhaganadoelpremio“AlanG.Ross”porexcelenciaenlaescritura,2011.Muchasfelicitaciones

Sobre el premio: Este premio fue creado en 1979 para reconocer al mejor artículo en gestión financiera que aparece en la revista del Instituto de Gestión Financiera de Canadá (FMI).

El Dr. Ward Roofthooft ha trabajado por muchos años como catedrático internacional de ISEADE-FEPADE y también se ha desenvuelto en empresas internacionales entre las que se pueden destacar: Janssen Pharmaceutica, L’Oreal y el Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidas (ITC).

ClaudiaIbáñez,graduadadelaMaestríadeAdministracióndeEmpresasdeISEADE-FEPADEhasidonombradaPresidenta

delaCámaraAmericanadeComerciodeElSalvador.Muchasfelicidades.

66

VisitadecatedráticosinternacionalesISEADE-FEPADE

JULIO

Richard Plank University of South Florida International Marketing 23 al 26 de julio

Oscar DomenellaESEADE, ArgentinaGestión Pública por ResultadosCadena de Valor y Auditoría23 al 27 de julio

Ernesto AyalaBusiness Solutions, Costa RicaIntegración del Cliente en el Diseño de Estrategia del Negocio 25 al 28 de julio

AGOSTO

Richard KelsoUniversity of South Florida International Sales Management15 al 18 de agosto

Pablo IanelloESEADE, ArgentinaEconomía Pública de la Formulación y Ejecución de PP20 al 24 de agosto

Alfredo NavaUniversidad ANAHUAC, México Admin. Finanzas Internacionales 20 al 25 de agosto

Utz DornbergerUniversidad de Leipzig, Alemania Conceptualización, Creación y Diseño de Procesos y Servicios 28 al 31 de agosto

Miguel Angel CañasBenemerita UniversidadAutónoma de Puebla, MéxicoValuación de Construcciones22 al 25 de agosto

67

VisitadecatedráticosinternacionalesISEADE-FEPADE

SEPTIEMBRE

José Sámano CastilloUniversidad ANAHUAC, México Admin. Global de Operaciones 24 al 29 de septiembre

Alfredo Suvelza Universidad de Leipzig, AlemaniaGestión y Financiamiento de Proyectos de Innovación24 al 29 de septiembre

Ernesto AyalaBusiness Solutions, Costa RicaMarketing de Servicios17 al 20 de septiembre

OCTUBREErnesto AyalaBusiness Solutions, Costa RicaMarketing Social y Digital15 al 18 de octubre

Miguel Angel Cañas Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación Catastral24 al 27 de octubre

NOVIEMBRESemei CastilloUniversidad ANAHUAC, MéxicoAdmin. Compras Internacionales12 al 17 de noviembre

Alfredo NavaUniversidad ANAHUAC, MéxicoMercado de Capitales I12 al 17 de noviembre

Javier Furlong SalgadoBenemerita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación de Maquinaria y Equipo 21 al 24 de noviembre

DICIEMBRECatedrático * Benemerita Universidad Autónoma de Puebla, México Valuación Proyectos Inversión 15 al 18 de Diciembre * Pendiente de confirmar el nombre del catedrático.

68

DURACION INVERSION FECHAS PROGRAMADAS 2012 **A POSTGRADO INTERNACIONAL EN POLITICAS PUBLICAS 75 Horas $1,900 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos del ESEADE, Argentina1 Fundamentos de las Politicas Publicas en el Siglo XXI* 15 Horas 23-272 Macroeconomía y Políticas Públicas 15 Horas 28- 13 Etica y Políticas Públicas* 15 Horas 18-224 Gestion Publica y por Resultados - Cadena de Valor y Auditoria* 15 Horas 23-275 Economia Politica de Formulacion y Ejecucion de Politicas Publicas* 15 Horas 20-24B POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT 80 Horas $1,950 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboracion con catedráticos de University of South Florida1 Marketing Strategy 16 Horas 18-222 Marketing Management* 16 Horas 23-263 International Sales Administration* 16 Horas 15-184 Marketing de Servicios* 16 Horas 17-205 Marketing Social y Digital* 16 Horas 15-18C POSTGRADO EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA 120 Horas $1,560 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Colaboración Escuela de Comunicaciones Mónica Herrera y Universidad de Leipzig, Alemania1 Metodologías de Diseño 20 Horas 22-262 Metodologías de Diseño Centradas en el Ser Humano 20 Horas 19-283 Integración del Cliente en el Diseño de la Estrategia de Negocios* 20 Horas 24-284 Conceptualización, Creación y Diseño de Procesos y Servicios* 20 Horas 27-315 Gestión de Proyectos de Diseño 20 Horas 25-296 Pensamiento Creativo y Cultura de Innovación en le Empresa 20 Horas 23-27D POSTGRADO INTERNACIONAL EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA 360 Horas $2,925 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con la Benemerita Universidad de Puebla, MX1 Valuacion de Terrenos* 40 Horas 25-282 Valuacion de Construcciones* 40 Horas 22-253 Valuacion Agropecuaria 40 Horas 26-294 Valuacion Catastral 40 Horas 24-275 Valuacion de Maquinaria y Equipo* 40 Horas 21-246 Valuacion de Proyectos de Inversion* 40 Horas 15-187 Valuacion de Empresas* 40 Horas8 Valuacion Multicriterio* 40 Horas

9 Investigacion y Legislacion en la Valuacion 40 Horas

E POSTGRADO INTERNACIONAL EN DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 90 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICEn colaboración con la Universidad Iberoamericana de Puebla

1 Desarrollo Organizacional Humano* 15 Horas2 Administración y Pensamiento Estratégico 15 Horas3 Creatividad e Innovación en las Organizaciones* 15 Horas4 Cultura y Comportamiento Organizacional 15 Horas5 Gestión de Competencias Laborales* 15 Horas6 Cambio Organizacional 15 HorasF POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION CIENTIFICA 150 Horas $1,170 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos de la Universidad de Costa Rica1 Sistemas de investigación 25 Horas2 Estadística para la investigación * 25 Horas3 Finanzas para la investigación y Manual de Frascati 25 Horas4 Fuentes y recursos bibliográficos 25 Horas5 Redacción de artículos científicos 25 Horas6 Editorial científica y publicaciones* 25 HorasG POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION Y FINANCIEMIENTO DE LA INNOVACION 128 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con la Universidad de Leipzig, Alemania1 Módulo 1 - Análisis de Oportunidades y Exigencias, “Desarrollo de Ideas” * 27- 32 Módulo 2 - Concepto del Proyecto de Innovación y su planeación* 8-153 Módulo 3 - Coaching para la elaboración de Proyectos de Innovación 5-9

* Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales** Fechas sujetas a cambios; consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar las fechas exactas.

POSTGRADOS INTERNACIONALES 2012 I SEADE-FEPADE

69

DURACION INVERSION FECHAS PROGRAMADAS 2012 **A POSTGRADO INTERNACIONAL EN POLITICAS PUBLICAS 75 Horas $1,900 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos del ESEADE, Argentina1 Fundamentos de las Politicas Publicas en el Siglo XXI* 15 Horas 23-272 Macroeconomía y Políticas Públicas 15 Horas 28- 13 Etica y Políticas Públicas* 15 Horas 18-224 Gestion Publica y por Resultados - Cadena de Valor y Auditoria* 15 Horas 23-275 Economia Politica de Formulacion y Ejecucion de Politicas Publicas* 15 Horas 20-24B POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT 80 Horas $1,950 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboracion con catedráticos de University of South Florida1 Marketing Strategy 16 Horas 18-222 Marketing Management* 16 Horas 23-263 International Sales Administration* 16 Horas 15-184 Marketing de Servicios* 16 Horas 17-205 Marketing Social y Digital* 16 Horas 15-18C POSTGRADO EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA 120 Horas $1,560 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Colaboración Escuela de Comunicaciones Mónica Herrera y Universidad de Leipzig, Alemania1 Metodologías de Diseño 20 Horas 22-262 Metodologías de Diseño Centradas en el Ser Humano 20 Horas 19-283 Integración del Cliente en el Diseño de la Estrategia de Negocios* 20 Horas 24-284 Conceptualización, Creación y Diseño de Procesos y Servicios* 20 Horas 27-315 Gestión de Proyectos de Diseño 20 Horas 25-296 Pensamiento Creativo y Cultura de Innovación en le Empresa 20 Horas 23-27D POSTGRADO INTERNACIONAL EN DISEÑO ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA 360 Horas $2,925 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con la Benemerita Universidad de Puebla, MX1 Valuacion de Terrenos* 40 Horas 25-282 Valuacion de Construcciones* 40 Horas 22-253 Valuacion Agropecuaria 40 Horas 26-294 Valuacion Catastral 40 Horas 24-275 Valuacion de Maquinaria y Equipo* 40 Horas 21-246 Valuacion de Proyectos de Inversion* 40 Horas 15-187 Valuacion de Empresas* 40 Horas8 Valuacion Multicriterio* 40 Horas

9 Investigacion y Legislacion en la Valuacion 40 Horas

E POSTGRADO INTERNACIONAL EN DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 90 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICEn colaboración con la Universidad Iberoamericana de Puebla

1 Desarrollo Organizacional Humano* 15 Horas2 Administración y Pensamiento Estratégico 15 Horas3 Creatividad e Innovación en las Organizaciones* 15 Horas4 Cultura y Comportamiento Organizacional 15 Horas5 Gestión de Competencias Laborales* 15 Horas6 Cambio Organizacional 15 HorasF POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION CIENTIFICA 150 Horas $1,170 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos de la Universidad de Costa Rica1 Sistemas de investigación 25 Horas2 Estadística para la investigación * 25 Horas3 Finanzas para la investigación y Manual de Frascati 25 Horas4 Fuentes y recursos bibliográficos 25 Horas5 Redacción de artículos científicos 25 Horas6 Editorial científica y publicaciones* 25 HorasG POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTION Y FINANCIEMIENTO DE LA INNOVACION 128 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con la Universidad de Leipzig, Alemania1 Módulo 1 - Análisis de Oportunidades y Exigencias, “Desarrollo de Ideas” * 27- 32 Módulo 2 - Concepto del Proyecto de Innovación y su planeación* 8-153 Módulo 3 - Coaching para la elaboración de Proyectos de Innovación 5-9

* Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales** Fechas sujetas a cambios; consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar las fechas exactas.

POSTGRADOS INTERNACIONALES 2012 I SEADE-FEPADE

70

POSTGRADOS INTERNACIONALES 2012 I SEADE-FEPADEEspec ia l i zac iones MBA ***

DURACION INVERSION FECHAS PROGRAMADAS 2012 **

A POSTGRADO INTERNACIONAL EN FINANZAS 180 Horas $1,500 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con la Universidad ANAHUAC del Sur, México

1 Evaluación de Proyectos 30 Horas

2 Administración de Capital de Trabajo 30 Horas

3 Alternativas de Financiamiento a Largo Plazo 30 Horas

4 Finanzas Internacionales* 30 Horas 21-26

5 Fundamentos de Mercado de Capitales 30 Horas

6 Estructura de Capital y Política de Dividendos 30 Horas

B POSTGRADO INTERNACIONAL EN NEGOCIOS INTERNACIONALES 180 Horas $1,500 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC


1 Culturas, Globalización y Mercados Internacionales* 30 Horas

2 Administración de Ventas Internacionales* 30 Horas

3 Alianzas Estratégicas Globales* 30 Horas 21-26

4 Administración de Finanzas Internacionales* 30 Horas 20-25

5 Administración Global de Operaciones* 30 Horas 24-29

6 Administración de Compras Internacionales* 30 Horas 12-17

C POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING STRATEGY 180 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos de Universidad de Leipzig y/o University of South Florida

1 Gerencia de Ventas y Mercadeo* 30 Horas

2 Análisis Estratégico de Mercados I * 30 Horas

3 Análisis Estratégico de Mercados II 30 Horas

4 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos I 30 Horas

5 Mercadeo Internacional* 30 Horas

6 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos II* 30 Horas

* Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales** Fechas sujetas a cambios - Consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar fechas exactas*** La participación en Postgrados del MBA y Cursos Libres está sujeta a disponibilidad de cupo

71

POSTGRADOS INTERNACIONALES 2012 I SEADE-FEPADEEspec ia l i zac iones MBA ***

DURACION INVERSION FECHAS PROGRAMADAS 2012 **

A POSTGRADO INTERNACIONAL EN FINANZAS 180 Horas $1,500 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC


1 Evaluación de Proyectos 30 Horas

2 Administración de Capital de Trabajo 30 Horas

3 Alternativas de Financiamiento a Largo Plazo 30 Horas

4 Finanzas Internacionales* 30 Horas 21-26

5 Fundamentos de Mercado de Capitales 30 Horas

6 Estructura de Capital y Política de Dividendos 30 Horas

B POSTGRADO INTERNACIONAL EN NEGOCIOS INTERNACIONALES 180 Horas $1,500 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC


1 Culturas, Globalización y Mercados Internacionales* 30 Horas

2 Administración de Ventas Internacionales* 30 Horas

3 Alianzas Estratégicas Globales* 30 Horas 21-26

4 Administración de Finanzas Internacionales* 30 Horas 20-25

5 Administración Global de Operaciones* 30 Horas 24-29

6 Administración de Compras Internacionales* 30 Horas 12-17

C POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING STRATEGY 180 Horas ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

En colaboración con catedráticos de Universidad de Leipzig y/o University of South Florida

1 Gerencia de Ventas y Mercadeo* 30 Horas

2 Análisis Estratégico de Mercados I * 30 Horas

3 Análisis Estratégico de Mercados II 30 Horas

4 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos I 30 Horas

5 Mercadeo Internacional* 30 Horas

6 Creatividad y Desarrollo de Nuevos Productos II* 30 Horas

* Cursos impartidos por Catedráticos Internacionales** Fechas sujetas a cambios - Consulte telefónicamente al 2212-1736 para confirmar fechas exactas*** La participación en Postgrados del MBA y Cursos Libres está sujeta a disponibilidad de cupo

Campus FEPADE, Edificio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle accesoa Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador

Revista Empresa Vol. 4- 2012

Documents

Transcript of Revista Empresa Vol. 4- 2012