Revista EMPRESA vol. 10 - 2015

EDICIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS

2014-2015

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Vol. 10 Enero - Junio 2015

ISSN 1998-636X

Revista del Centro de Productividad y Competitividad

Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada

con la tecnología

Salud organizacional de empresas salvadoreñas

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la formación de analistas de crédito en energía solar fotovoltaica

Precios de petróleo y mi presupuesto

ENERO - JUNIO 2015

CRÉDITOS

CONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DE ISEADE-FEPADE

Ing. Ricardo Freund - Presidente HonorarioIng. Guillermo Vidales - PresidenteIng. Francisco Prado - VicepresidenteIng. Gustavo Herodier- Secretario Lic. Piero Rusconi Bolaños - FiscalLic. Eugenia de Castrillo- Vocal Lic. Silvia Cuéllar - VocalIng. Carlos Iván Roque- VocalIng. Mario Avilés- VocalIng. Ricardo Flores Cena - VocalLic. Alfredo Frech Simán - Vocal

CONSEJO EDITORIAL DE REVISTA EMPRESAJoaquín SamayoaRené BazánHerbert Rico

DIRECTOR DE LA REVISTA EMPRESA

Rodrigo Chicas

CORRECIÓN DE ESTILOCarmelina López

Carlos Saz

DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICO

Vanessa Martínez de Ortiz

IMPRESO PORALBACROME S.A. DE C.V.

EMPRESARevista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636X

Derechos Reservados Copyright 2008

ISEADE, Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle El Pedregal y calle de

acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador.

[email protected]

CONTENIDOEDITORIAL .................................................................................... ............5

GALERÍA DE GRADUACIONES MAESTRÍA.................. ..............................6

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA. ................................................................11

Práctica de la socialización en línea .............................................................................................12

Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada con la tecnología .............................14

El coolhunting como herramienta para la innovación ...................................................................17

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. ..........................21

Salud organizacional de empresas salvadoreñas. ........................................................................22

La empresa y su gerencia, ¿auténtico conocimiento? ..................................................................26

Cinco técnicas innovadoras en la gestión del talento empresarial ...............................................28

EL IMPACTO DE ISEADE..........................................................................35

ISEADE enriquece la lectura salvadoreña con el lanzamiento de dos importantes libros .............36

Libro sobre ciudadanía social y enfoque de derecho de regímenes previsionales. ......................38

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la formación de analistas de crédito en energía solar fotovoltaica............................ .......................................................................................................42

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE ..........................................................................................44

Ensayo sobre sistemas de pensiones ...........................................................................................44

“La Pepita” incrementa sus ventas gracias a la consultoría de egresados de ISEADE................. 54

We don’t talk we speak, experiencia de una consultoría realizada con éxito................................56

SECCIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS 2014-2015 .....59

TENDENCIAS. .........................................................................................71

Precios de petróleo y mi presupuesto ...........................................................................................72

Explicación de algunos mitos de la RSE................... .....................................................................76

“Pienza Azul”: una nueva filosofía para acelerar el desarrollo sostenible.................. ..................77

GRADUACIONES. ....................................................................................79

Galería graduados Maestría. .........................................................................................................80

Galería graduados Postgrados. .....................................................................................................82

Innovación y Tecnologia

El impacto de ISEADE

Tendencias

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

EDITORIALLa Dirección Estratégica de Recursos Humanos es uno de los temas fundamentales, en el desarrollo de toda empresa u organización, pues vela tanto por su ADN (nuevos empleados), como por el desarrollo de cada uno de sus colaboradores; es decir, que tiene una incidencia en los elementos más importantes de la empresa, que como está demostrado, las perso-nas significan más que la infraestructura, la maqui-naria, la ubicación o inclusive, el peso de la marca.

La sección principal de esta edición especial de la revista EMPRESA, está dedicada a la “Direc-ción Estratégica de Recursos Humanos”, a la vez que se incorpora una sección especial de gradua-dos de postgrados de ISEADE, del segundo se-mestre de 2014 y el primer semestre de 2015.

En la primera sección, “Innovación y Tecnología”, se abordan tres temáticas muy recientes y de distin-ta índole, que comprenden la práctica de la socia-lización en línea, la Generación Z y el CoolHunting.

En la segunda sección, “Dirección Estratégica de Re-cursos Humanos” se incluye el aporte de dos catedrá-ticos mexicanos y un salvadoreño, quienes imparten clases de Recursos Humanos en la maestría y post-grados en ISEADE; los temas abordados van desde la salud organizacional de las empresas salvadoreñas, de la empresa y su gerencia, hasta abordar cinco técni-cas innovadoras en la gestión del talento empresarial.

La tercera sección, “El impacto de ISEADE” se divide en dos subsecciones: en la primera, se plasma un re-sumen de dos libros que recientemente lanzó ISEADE, con los temas de finanzas y pensiones y una rese-ña del curso de postgrado de analistas de crédito, en energía solar fotovoltaica, que ISEADE impartió este año en alianza con el BCIE y el CNPML; en la segunda sección, se presentan tres artículos de diversas temá-ticas, escritos por alumnos y graduados de ISEADE.

Luego, la sección especial de “Graduados de Post-grados 2014-2015”, que es una galería de las gra-duaciones de los diez programas de postgrados que ISEADE realizó entre el segundo semestre del 2014 y el primer semestre del presente año.

En la siguiente sección, “Tendencias”, se desarro-llan diversos temas que abarcan los precios del petróleo, algunos mitos de la RSE y “Piensa Azul”, una filosofía para acelerar el desarrollo sostenible.

Y como es usual en la revista EMPRESA, se cierra fi-nalmente esta edición, con la galería de fotos oficiales de graduados de Maestría y Postgrados de ISEADE.

Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXV Horario Intensivo

CELEBRACIÓN DE GRADUACIONESPRIMER SEMESTRE ISEADE 2015

Graduados Maestría en Administración de Empresas MAE XXXV Horario Ejecutivo

Ceremonia de graduación MAE XXXV

Mesa de honor conformada por el Consejo Superior de Directores de ISEADE y la Ing. Cecilia Palma de Cruz como invitada especial

Palabras de bienvenida a cargo del Dr. Joaquín Samayoa, Rector de ISEADE

Ing. Cecilia Palma de Cruz como invitada especial, dirige una palabras a los graduandos

Entrega de reconocimiento al Mejor Compañero de cada promoción y sección, placa que le fue entregada al Ing. Christian Martínez del Horario

Ejecutivo y al Lic. Miguel Carranza del Horario Intensivo (ausente)

Entrega de reconocimiento a los Estudiantes Distinguidos, recibiendo tal distinción la Lic. Deysi Payes del Horario Ejecutivo

y el Lic. Alex Pereira del Horario Intensivo

Palabras de agradecimiento a cargo de Lic. Claudia Martínez

(Horario Ejecutivo)

Palabras de felicitación a cargo del graduado Lic. Francisco Valencia

(Horario Intensivo)

Cóctel de celebración MAE XXXV

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada con la

tecnología

El Coolhunting como herramienta para la

innovación

Práctica de la socialización en línea

1 Rafael (Lito) Ibarra es conocido como el “Padre de Internet en El Salvador”. Además de su amplia labor a favor del rol de las tecnologías para el desarrollo, es consultor para empresas privadas y públicas.

12 www.iseade.edu.sv

PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA

LA PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA

Por: Rafael (Lito) Ibarra1

[email protected] de SVNet

El surgimiento de las aplicaciones, que por medio de la tecnología desarrollada para Internet, nos permiten re-visar una inmensa variedad de sitios web, enviar men-sajes a todo el mundo, realizar transacciones comercia-les, académicas y gubernamentales, integrarnos en las redes sociales y permanecer en contacto con hechos y personas 24 x 7, nos tomó a todos por sorpresa.

Tenemos el privilegio de estar en medio del desarro-llo tecnológico más vertiginoso, que la humanidad ha presenciado; no sólo nos enteramos de estos avances como simples espectadores, sino que somos partícipes y usuarios de una buena cantidad de los dispositivos, sistemas y redes que forman parte de estos adelantos.

Esta situación provoca que los analistas, sociólogos y aun nosotros mismos, encontremos que no hay un comportamiento o un análisis único, “correcto” y ade-cuado, ante el fenómeno de esta avalancha de posibili-dades comunicativas:

¿A qué edad deben tener teléfono celular propio los niños?

¿Cuánto tiempo puede un empleado permanecer co-nectado a las redes sociales en Internet en la oficina?

¿Se debe permitir acceso permanente a Internet en las aulas durante una clase?

¿Es de mal gusto contestar mensajes en móviles mientras estamos en reuniones de trabajo o socia-

les?

¿Cuál es el nivel de transparencia y socialización que debe tener nuestra vida?

¿Es un tema de diferencia generacional o es un cam-bio cultural radical?

¿Es correcto imponer mi visión de este fenómeno a mi familia o a mi empresa?

¿Es necesario crear leyes y reglamentos nuevos en torno a estas tecnologías?

El ser humano es sociable por naturaleza, busca entrar y mantenerse en contacto con algunos otros congéne-res, porque su relación contribuye de alguna forma a su propio desarrollo y crecimiento intelectual, emocional, espiritual y/o social.

La intermediación de la tecnología informática y de co-municaciones, resumida en la red de redes Internet, ha modificado radicalmente el alcance en espacio y tiem-po para nuestro proceso de socialización, y ese súbito cambio en las posibilidades espaciales y temporales para realizar y mantener contactos con otros seres hu-manos, conocidos o extraños, tiene indudablemente, un gran impacto en nuestros procesos naturales de socia-lización.

Por lo anterior, lo mejor es buscar un punto intermedio entre la convivencia natural con otros seres humanos en nuestro entorno inmediato, y la comunicación tec-nológica con el resto de nuestros contactos, que se en-cuentran lejos física o temporalmente; este balance es una definición personal:

¿En qué momento del día me debo desconectar?

¿Cuánto tiempo paso al día en sesión en redes socia-les, veo el correo electrónico o navego?

¿Cuánto tiempo del día converso con colegas, ami-gos, familiares en forma directa?

¿Desconecto mis dispositivos cuando estoy en una reunión de trabajo o social, para prestar completa

atención a los que me rodean?¿Cuántos amigos o conocidos tengo que sólo con-

tacto por medio de tecnología?

¿Estoy descuidando mis relaciones cercanas a costa de incrementar mis relaciones lejanas?

LA PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA

Cuando se trata de la capacidad de socializar del ser humano, entendida ésta como la necesidad y acción de interactuar con otros seres humanos, la intermediación de la tecnología se torna un tema controversial.

Para unos, las computadoras, los móviles y la conexión a Internet nos hacen más sociables, mientras que hay quienes opinan, que el uso de las mismas nos está ale-jando de los demás seres humanos. Intentemos consi-derar algunas actividades que forman parte de lo que se comprende como socializar, y veamos en qué medida las tecnologías apoyan su realización.

Conversar: el intercambio de ideas y opiniones, así como la relación de sucesos vividos, es una actividad eminentemente social. No se califica normalmente como conversación al monólogo interno, y al menos se necesitan dos personas, para conversar. Si bien las tec-nologías permiten desarrollar conversaciones, mues-tran una seria limitante al no poder visualizar los demás gestos de la cara y el cuerpo de los interlocutores.

Dirigirse a una audiencia: esta actividad presenta cla-ras desventajas al ser mediada por la tecnología, ya que el ponente no puede observar fácilmente las reacciones y el lenguaje de los gestos de su audiencia, y al no con-tar con esta realimentación, es posible que su discurso o ponencia se vuelva monótona y poco motivadora.

Jugar: si bien hay juegos en línea, que exaltan las venta-jas de jugar en equipo con y contra personas en muchos lugares del mundo, ya sea con el ejercicio de habilidades mentales y físicas, la interacción que se puede lograr en los juegos en forma presencial, es difícil de emular.

Contacto físico: los abrazos, besos, estrechones de manos, palmadas en el hombro, el roce de una mano sobre una mejilla, la caricia en la cabeza de un niño, y otras muchas más formas de contacto físico, inclusive las adversas, como los golpes, son imposibles de reali-zar por medios tecnológicos; y sin embargo, en muchos casos tienen un gran significado para quienes partici-pan en ellas.

Bailar: si se trata de danzar en parejas o en grupos, la tecnología no nos ayuda definitivamente. No obstante, la misma tecnología puede ser un tremendo apoyo si se trata de aprender los pasos de baile básicos, a solas, para prepararse para un evento de contacto real.

Hacer deportes: aparte de las simulaciones que se ha-cen en la actualidad, con algunos equipos interactivos, y que difícilmente contarán como eliminatorias para juegos olímpicos, no es posible hacer deportes ni indivi-duales ni en grupo, por medio de la tecnología.

Es posible que en algún futuro se incluyan como depor-tes algunas prácticas que se hacen en línea, pero no po-drán igualarse al ejercicio físico real.

Contar historias y chistes: en tanto el arte de contar historias y chistes está en la capacidad de quien los cuenta y de hacer trabajar la imaginación de la audien-cia, siempre y cuando no sea necesario mostrar con las manos, brazos, piernas o el cuerpo algún movimiento que es clave en la historia o el chiste, la tecnología puede ser un apoyo en la distancia para esta actividad.

Realizar arte: las expresiones artísticas son una forma en que el ser humano se comunica con el resto de la sociedad, tanto su creador como aquellos que perci-ben la obra artística. Depende del arte, existen nuevas formas surgidas gracias a la tecnología, así es posible lograr este efecto mediante novedosos dispositivos tec-nológicos.

Sin embargo, no es usualmente lo mismo apreciar una pintura o escultura o escuchar una pieza musical en vivo, que por medio de artefactos tecnológicos.

Conocer otras personas: Esta es una actividad, que si bien se realiza todo el tiempo en el mundo real, se ha vuelto muy fácil y sencilla con la mediación de la tec-nología; quizá ayuda que no nos vemos cara a cara, y la posible timidez se diluye o es más fácil encontrar per-sonas con gustos, aficiones u objetivos profesionales y personales similares. No hay una sola y única respues-ta: mucho depende de cómo utilice la tecnología cada individuo, lo que a su vez, estará muy de acuerdo con su personalidad.

Esto último, en definitiva, nos hace pensar que como toda herramienta, su verdadero efecto está en la deci-sión de quien la utiliza.

RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z,

INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA

RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z, INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA

Por: Elsa Yanira Jovel de Martínez [email protected], Catedrática de ISEADE

El perfil natural de los chicos de hoy es que nacieron en el siglo XXI: están hiperconectados, sus contactos y comunicación son más virtuales que reales; éste es un rápido vistazo del futuro de las empresas hacia el año 2020.

La “Generación Z” es la de los niños/niñas nacidos entre finales del siglo XX y la primera década del siglo XXI y que hoy tienen en promedio, entre 6 y 18 años; es porque la tecnología constituye para la mayoría de ellos, parte central de su vida y casi una extensión de su propio brazo, cerebro y cuerpo.

Son llamados generación Z o generación Web, la pri-mera absolutamente digital que plantea un desafío a sus padres (muchas veces en desventaja en cuanto al manejo de los dispositivos tecnológicos), a la escuela, universidad y al futuro del mercado laboral.

Si bien no hay un acuerdo todavía sobre el rango eta-rio preciso, algunos especialistas, entre ellos Alejandro Mascó, autor del libro “Entre Generaciones”, coinciden en diferenciar a los Z1 (nacidos entre 1996 y 2002, que hoy tienen entre 12 y 20 años) de los Z2, nacidos entre 2003 y 2010, que hoy tienen menos de 12 y él dice: “Los Z son en su mayoría hijos de la generación X (1964-1980), y comparten con sus padres algunos valores y el uso de dispositivos tecnológicos”, y continúa: “A partir de 2010 ya se habla de una nueva generación, los Alfa, que son los hijos de la generación Y (1981-1995)”.

En esencia la generación Z “Ha crecido y jugado con las tecnologías que sus padres utilizan para trabajar: te-léfonos móviles, computadoras y tablets, algo que no ocurría con generaciones anteriores”, sigue Mascó”: En este sentido, puede suponerse que a la hora de ingresar

al mercado laboral, la generación Z tendrá una ventaja de capacitación y entrenamiento tecnológico que otras generaciones no tuvieron.

Sin embargo, es oportuno preguntarse: ¿Se estará creando una generación tecno-dependiente, incapaz de vivir desconectada de la realidad?

Este es un breve repaso de las generaciones típicamen-te descritas por los sociólogos, relacionándolas con su comportamiento laboral:

Los tradicionalistas: durante la primera mitad del siglo XX, la cultura dominante era la del esfuerzo y el trabajo duro; muchos trabajadores ingresaban a una empresa y allí se quedaban hasta jubilarse y era la ética protes-tante del trabajo y la sombra de las guerras, las que po-nían el foco en la lealtad a la organización y la seguridad en la familia. Los que aún trabajan en la actualidad son los fundadores de empresas familiares y que están por retirarse, son quienes mantienen la visión tradicional y estructurada del trabajo.

Los “Baby Boomers”: los nacidos desde mitad del siglo XX, como consecuencia de la explosión demográfica y tecnológica, crecieron con mayor confort y acceso a la educación. Quienes entraron al mercado laboral en los años 60, más existencialistas, comenzaron a privilegiar la calidad de vida, la autonomía, y la lealtad hacia sí mis-mo. Más pragmáticos son los que entraron en los 70’s y 80’s y pusieron el foco en el éxito, en el logro material, la ambición, la carrera y el reconocimiento social, estos ya están a las puertas de la jubilación y pasan el mando a otros más jóvenes.

La Generación X: nacidos entre 1960 y 1980, fueron adolescentes durante los 90’s y vivieron los cambios sociales y tecnológicos de la revolución digital. Con di-ferencia de sus padres y abuelos que se criaron más escépticos acerca del trabajo en las organizaciones tra-dicionales y la búsqueda del éxito material, ellos privile-giaron la flexibilidad, el tiempo libre, la satisfacción en el trabajo y la lealtad en las relaciones.


Fuente: Cinco cosas que debes saber de la Generación Z

15www.iseade.edu.sv


La Generación “Y” o “Millenials”: nacieron en las dos últimas décadas del siglo XX, se incorporaron al mundo laboral en el nuevo milenio; se criaron en la era digital, con acceso a celulares, computadoras, internet y redes sociales. Están globalizados, acostumbrados a la inme-diatez, realizan varias tareas simultáneamente, son nar-cisistas, valoran las relaciones personales y la comuni-cación constante. Prefieren trabajos en equipo y eluden los compromisos con las organizaciones.

Por último, está la Generación Z: se trata de niños y jó-venes que están por debajo de los 20 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular (hay que especificar: un smartphone); además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa – o su propia notebook o ta-blet– y son hábiles para buscar información en la red. Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes, afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Por tal razón, basarse en una filosofía que dará el mis-mo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, hará que sea más común el for-mato de trabajo independiente, en la que los profesiona-les servirán a más de una organización, porque pueden organizar su tiempo de una forma diferente de cuando se es empleado de tiempo completo; impulsarán de ese modo el emprendedurismo, al crear nuevas empresas.

Será, sin duda, un grupo multifacético ya que para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples activi-dades; no la única, y probablemente tampoco la prin-cipal.

Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva for-ma de acercarse a esta generación, mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.

En resumen, se presenta a continuación, la evolución de las últimas cuatro generaciones:

De acuerdo con un estudio de la firma analista Quantum Research, las próximas tendencias apuntan al desarro-llo de hábitos de relación social y laboral con sustancial diferencia de las generaciones anteriores, a saber:

* Se profundizará la socialización en las redes que hoy existen, como Facebook, Twitter y la geolocaliza-ción, entre otras.

* Se potenciarán las posibilidades de socialización continua y desde cualquier lugar, a través de una ma-yor movilidad de personas.

* Será cada vez más común la comunicación pero ésta irá de la mano de la pérdida de privacidad, pues tales contactos ya no serán tanto presenciales y en-tre conocidos, sino que el acceso se puede dar me-diante plataformas virtuales, sin necesidad de que la persona se dirija exclusivamente a uno.

* YouTube o su sucesor serán los reyes, a raíz del fuerte consumo de video al que tenderán las siguien-tes generaciones. La TV seguirá perdiendo espacios en aras de los contenidos audiovisuales por internet, y este medio de comunicación, disminuirá en impor-tancia como elemento para alcanzar audiencias de forma masiva.

La Generación Z pronto estará entrando en masa en el mercado laboral. ¿Qué puede hacer Recursos Humanos para atraerla y ayudarla en su desarrollo?

Del mismo modo que pasó con los millennials, la Ge-neración X y los baby boomers antes que ellos, las em-presas tendrán que encontrar la forma de maximizar el potencial de una generación con sus propias fortalezas y debilidades, idiosincrasias, objetivos y enfoques del trabajo.

Para los líderes de Recursos Humanos, atraer y con-seguir el máximo de la Generación Z puede requerir adoptar estrategias, que combinen lo nuevo con lo ya probado y contrastarlo de forma exitosa.


Para la consultora Price Waterhouse Coopers, “el mer-cado de trabajo sufrirá cambios radicales en el próximo decenio”.

De acuerdo con el informe, la gestión de personas en el año 2020; esto con base en entrevistas realizadas a 3000 ejecutivos del área de Recursos Humanos en nivel mundial, se plantea tres posibles escenarios, así:

1- El primero es el escenario azul, integrada por cor-poraciones cada vez más grandes, que ofrecerán a sus empleados un plan de carrera en el que podrán viajar y capacitarse, dentro de una misma compañía.

2- El segundo es un mundo naranja, en el que las em-presas tenderán a escindirse para trabajar en redes de colaboración, entre compañías medianas y peque-ñas.

3- Por último, estará el mundo verde, son aquellas empresas sociales que apuntarán tanto a la gene-ración de valor económico como al valor social y el cuidado ambiental, un modelo que presumiblemente resultará más atractivo para los más jóvenes.

EL COOLHUNTING COMO HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN

17www.iseade.edu.sv

El Coolhunting como su nombre lo señala, su oficio es encargarse de cazar tendencias y es común relacionar el término “tendencia” directamente con el mundo de la moda; mas si se descentraliza el término, se puede descubrir un mundo lleno de oportunidades para las di-ferentes industrias.

Las tendencias (además de encontrarlas en fashion) se pueden ver reflejadas también en formas de pensar y de actuar; la tarea del coolhunter es enfocarse en analizar y estudiar un comportamiento general, pero si se trabaja para cierta industria, habrá que orientar su análisis en el comportamiento de su público objetivo para entender y examinar qué es lo que a estas personas les gusta, hacen, sienten y necesitan.

Para muchos de nosotros el término de coolhunt es nuevo, fue en la década de los 90´s cuando nacieron los primeros coolhunters y cuando esta disciplina comenzó a tomar fuerza; en nuestros días se está desarrollando cada vez más, ya que algunos de sus enfoques son emergentes. La persona que se dedica a esta discipli-na debe tener dos características claves para tener un buen desenvolvimiento: la observación y la empatía.

La observación debe hacerse de manera imparcial, para obtener datos certeros y dejar de lado sus creencias, gustos personales, prejuicios y estereotipos asociados a las personas con las que se relacionan y otros que fueron inculcados en nuestra sociedad, para poder te-ner una mejor lectura del comportamiento de la misma.

La empatía, por otro lado, es la que permite comprender el entorno que nos rodea, poder sentir las necesidades y ambiciones, ¿qué es lo que los mueve y los motiva?, para poder crear oportunidades de negocio con bajo margen de error.

Para las empresas resulta de gran importancia conocer las tendencias que nacen alrededor de su rubro, ya que les ayuda a conocer si un mercado está preparado para asumir algún tipo de innovación, ya sea de producto, de comunicación, marca o distribución.

El mundo de las tendencia se divide en tres: Mega, Macro y Micro.

Las megatendencias son aquéllas que tienen una du-ración larga y procesos lentos, que afectan al planeta entero. La Macrotendencias son las que afectan a gran-des porciones de población, tienen una duración relati-vamente larga, pero esta disminuye cada vez y las Mi-crotendencias son aquéllas que funcionan en sectores económicos específicos y áreas geográficas concretas, este tipo de tendencia cambia permanentemente y su crecimiento depende si pueden evolucionar a una ten-dencia mayor.


Por: Karla Pacheco1

[email protected] - CEO

1 Licenciada en Diseño Gráfico con Máster en Investigación para el Diseño y la Innovación, con experiencia en Diseño Corporativo, Diseño Editorial e Investi-gación en Innovación.

Mapa de TendenciasElaboración propia


Es así como un buen coolhunter debe saber detectar los indicios de cambio en sus fases incipientes, identificar qué factores favorecen esa convergencia y detectar el impacto sobre la oferta actual; para esto la persona que se dedica a este oficio debe tener mucha sensibilidad e intuición, muchas veces estas peculiaridades no se aprenden por poseer la mejor formación, pero pueden desarrollarse poco a poco con la práctica. Son estas ca-racterísticas las que permiten reconocer, aplicar y pro-yectar hacia el futuro la información del entorno.

Una herramienta que ayuda a cazar tendencias en nivel mundial sin necesidad de viajar es la tecnología, esta disciplina juega a nuestro favor y modificó la metodolo-gía que se utiliza para identificar tendencias; a través de la web 2.0 se puede monitorear qué es lo que la gente hace y de qué hablan alrededor del mundo, eso permi-te obtener información más rápido y observar en qué lugares se repite un comportamiento, de esta manera se ayuda a ampliar la capacidad de observación y de monitoreo.

Podría decirse que el coolhunt es un conjunto de com-petencias que es posible incorporar en cualquier activi-dad profesional, reúne capacidades técnicas, sociológi-cas, antropológicas, culturales, artísticas y tecnológicas.

Todas ellas ayudan a proveer información válida y re-levante sobre innovaciones y tendencias, que pueden tener un impacto positivo o negativo, así como las ame-nazas sobre el negocio actual o potencial de la organi-zación. Víctor Gil, en su libro “Coolhunting, el arte y la ciencia de descifrar tendencias” define los siguientes términos, que es necesario manejar en el mundo de las tendencias:

Novedad: hechos que toman como base otros previos y logran ser percibidos como diferentes.

Tendencia: antesala a la moda, una tendencia es cuan-do una novedad comienza a ser adoptada para una masa crítica de consumidores, capaces de generar en el grupo la sensación de que esa novedad debe ser adoptada.

Moda: cuando la mayoría del grupo lo considera de esta manera. Es oportuno aclarar que no es necesario que todos los integrantes de este grupo adopten la moda, para que se considere como tal.

Según Everett Rogers existe una difusión de las innova-ciones, la cual tiene como canal de divulgación diferen-tes participantes que hay que conocer, ya que son ellos los que se encargan de crear tendencias y convertirlas en moda.

Innovadores: Son quienes están dispuestos a asumir riesgos, usualmente tienen una condición social alta, suelen tener liquidez financiera, son altamente socia-bles y su tolerancia al riesgo les permite adoptar tecno-

logías que podrían o no fallar y sus recursos financieros les ayudan a asumir estos riesgos.(Wikipedia, s.f.)

EarlyAdopters: estos individuos se caracterizan por te-ner un alto grado de liderazgo de opinión; al igual que los innovadores tienen una condición social alta, liqui-dez financiera y una educación avanzada. Ellos son más discretos en las cosas que adoptan y realizan una adop-ción más racional.(Wikipedia, s.f.)

EarlyMajority: ellos adoptan una innovación en un tiempo significativamente más largo que los innovado-res y los earlyadopters. Suelen ser de clase social media y raras veces ocupan un espacio de liderazgo de opinión dentro de un sistema.(Wikipedia, s.f.)

Late Majority: estos adoptan una innovación después que un participante promedio, se acercan a una inno-vación con un alto grado de escepticismo y después que la mayoría de la sociedad la adopta. Suelen tener un status social de clase media, poca liquidez económica y poco liderazgo de opinión.(Wikipedia, s.f.)

Laggards: son los últimos en adoptar una innovación, a diferencia de algunos de los mencionados anteriormen-te, muestran poco o ningún liderazgo de opinión, suelen tener aversión a los cambios, acostumbran centrarse en las tradiciones, tienen bajo estatus social y suelen socializar solamente con sus familiares y amigos cer-canos.(Wikipedia, s.f.)


Esquema de Difusión de las Innovaciones

Tomada de http://www.pharmaphorum.com/articles/pharma-gets-social-diffu-sion-of-pharma-social-media-innovators


Conocer los participantes que existen a la hora de inves-tigar tendencias, permite identificar que hay un aspecto al que se debe poner cuidado y es saber las motiva-ciones (como se mencionó anteriormente), que puedan explicar los cambios anotados. Sólo de esa forma se estará en disposición de discernir si se halla ante fenó-menos de carácter efímero o duradero.

Si se aíslan las tendencias entre las que discurre un nuevo comportamiento de los consumidores, también resultará más sencillo plantear innovaciones, que ob-tengan beneficio de las motivaciones de estos cambios en el consumo.

Además de buenos observadores y analistas de la in-formación, es de vital importancia que el coolhunter sea altamente creativo, esta competencia le ayuda a crear e inventar nuevas metodologías, técnicas y otras formas de conseguir la información que necesita, el pensar out of the box ya no es una opción, lo que necesita el caza-dor de tendencias es pensar que there is no box y dar rienda suelta a su imaginación.

En conclusión, como dice Inés Skotnicka en su escrito “Coolhunting o cómo entender y cazar las tenden-cias” el Coolhunting es investigación (observación y análisis) y creatividad estratégica al servicio de la inno-vación.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS

La empresa y su gerencia, ¿auténtico

conocimiento?

Cinco técnicas innovadoras en la gestión del talento

empresarial

Salud organizacional de empresas salvadoreñas


SALUD ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS SALVADOREÑAS


Por: Carlos Augusto Audirac Camarena [email protected] de las maestrías en administración / Departamento de negocios / Universidad Iberoamericana Puebla

Este artículo tiene el propósito de compartir con usted, amable lector, el resultado de un análisis de percepción de la salud organizacional de empresas salvadoreñas, representadas por los alumnos participantes del Post-grado Internacional en Dirección Estratégica de Recur-sos Humanos del ISEADE, el cual se imparte en conjun-to con catedráticos de la Universidad Iberoamericana Puebla desde el año 2013.

Considerando las características de los participantes en el programa académico mencionado, las cuales se muestran en la Tabla 1, estimo que es valioso reflexio-nar acerca de los resultados obtenidos, porque pueden reflejar los procesos organizacionales de algunas de las empresas salvadoreñas.

Este ejercicio académico se realizó en el contexto del Módulo Desarrollo Organizacional, y con el propósito de efectuar un diagnóstico inicial de las empresas de los estudiantes y sobre estos resultados desarrollar los contenidos temáticos. Con el objetivo anterior en mente se les pidió a los participantes que contestaran el cues-tionario diseñado por el autor: Señales de salud y dolen-cia organizacional (Anexo I).

El concepto de señales de salud y dolencias organiza-cionales lo adapta Faria Mello de Fordyce y Weils; este enfoque de análisis permite a la dirección de las em-presas tomar acciones para planear cambios, cuando el personal envía mensajes de que algo no está resultando satisfactorio respecto a los procesos humanos de la or-ganización.

La indicación para este ejercicio consistió en que el participante, según su percepción sobre los procesos organizacionales de la empresa o institución en la que trabajaba, repartiera cinco puntos entre cada una de las 23 alternativas que le presentaba el cuestionario, re-llenando los espacios a cada extremo de los factores enumerados.

Se les recomendó que realizaran el ejercicio de la mane-ra más honesta posible, debido a que los resultados se presentarían de manera anónima y se compartiría con el grupo solamente aquellas situaciones de su empresa que los hiciera sentir cómodos y que significaran una aportación al aprendizaje de todos.

Tabla # 1 Características de los participantes del Postgrado ISEADE

23www.iseade.edu.sv


Los resultados obtenidos resultaron por demás sig-nificativos para los participantes, debido a que por su propia experiencia reflejaban las situaciones organiza-cionales con las cuales lidiaban cotidianamente y de al-guna manera justificaban su presencia en el programa de Postgrado.

A continuación se presentan las respuestas sistema-tizadas de cada uno de los factores analizados. Cada factor fue ubicado como señal de salud o dolencia, si el mismo era calificado con tres o más puntos. Para refle-jar el impacto de cada una de las opiniones se sumaron el número que se le asignó a cada respuesta y no sola-mente la frecuencia.

De tal manera que habrá diferencias significativas entre señales de salud que fueron calificadas con una pun-tuación de cinco, cuatro o solamente tres unidades.

El hecho de que se repitan los factores como señales de salud o dolencia depende de la autoevaluación realizada por los participantes.

Aunque es de destacar, por ejemplo, la ubicación del factor Frustraciones, el cual es claramente identificado como el primer elemento de dolencia organizacional en las empresas consideradas; y el último factor, de Salud.

Lo anterior nos llamaría a la implantación de procesos de comunicación en las empresas que permitan identi-ficar y manejar constructivamente todas las expresio-nes del personal.

Atendiendo los resultados obtenidos, la Gráfica # 1 muestra los cinco principales factores de salud orga-nizacional considerados dentro de esta muestra de empresas; como número uno aparece la colaboración espontánea, mediante la cual se recibe y ofrece ayu-da entre los integrantes de la organización; en segun-do lugar, el aprendizaje compartido ampliamente, que permite promover comunidades de práctica; continúa el enfoque de aprendizaje con el cual se manejan los errores; en cuarta posición se ubica la relación entre las personas en una comunidad de acompañamiento mu-tuo; y finalmente, en este primer bloque de respuestas, el orden de los procesos, que permite al mismo tiempo un alto grado de innovación.

Gráfica # 1. Autoevaluación de señales de salud organizacional Empresas salvadoreñas presentes en el Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos ISEADE



La Gráfica # 2 muestra que los tres principales facto-res de dolencia organizacional, considerados dentro de esta muestra de empresas, son la frustración que las personas sufren en silencio al no poder compartir abier-tamente sus opiniones y emociones, los objetivos orga-nizacionales solamente compartidos en los altos nive-les de la organización, propiciándose una baja iniciativa en los individuos, y el control del proceso de decisión centralizado en la dirección, lo cual ocasiona cuellos de botella en dicho nivel jerárquico.

La ubicación de los otros factores, tanto de salud como de dolencia, merecería la pena también ser menciona-dos, pero debido a la extensión del presente artículo in-vito al lector a hacer una lectura más pausada de los resultados. Una lectura interesante es la ubicación de algunos factores que tradicionalmente se consideran como los problemas de las organizaciones, por ejemplo el liderazgo, el cual los participantes en este ejercicio no lo califican como un problema o como una fortaleza de la organización.

Llama también la también la tensión, la tendencia de los participantes a calificar con una mayor puntuación los factores de salud organizacional (1798) contra los pun-tos asignados a las dolencias organizacionales (804). Claramente algunos participantes calificaron a su em-presa como una institución sana y muy pocos identi-ficaron a su organización como una entidad enferma.

Lo anterior me sugiere la oportunidad de continuar trabajando en el mejoramiento de nuestras organiza-ciones con todas las estrategias y herramientas dis-ponibles y, lo más importante, aprovechando el capital humano que las integra.

Para concluir con esta aportación al análisis de las or-ganizaciones, deseo dejar planteada la siguiente pre-gunta: ¿Si aplicara a mi organización el cuestionario propuesto, qué tan parecidos serían los resultados a los presentados en ambas gráficas? Y lo, más importante, otra pregunta: ¿A qué acciones me llamarían los resul-tados obtenidos?

Bibliografía

Audirac, C. (2014). Desarrollo organizacional y consul-toría. Trillas. México

De Faria, F.A. (1999). Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Limusa. México

Gráfica # 2. Autoevaluación de señales de dolencia organizacional Empresas salvadoreñas presentes en el Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos ISEADE

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ANEXO I. CUESTIONARIO DE SEÑALES DE SALUD Y DOLENCIA ORGANIZACIONAL


LA EMPRESA Y SU GERENCIA, ¿AUTÉNTICO CONOCIMIENTO?


Por: Guillermo A. Carral Martí[email protected] Director DEC ConsultoresCertificado en Metodología LEGO© SERIOUS PLAY™.

Se puede afirmar que en el contexto mundial de la gestión de negocios actual, el conocimiento que se en-cuentra en las mentes de los trabajadores debe poten-ciarse dentro de la organización, donde suele utilizarse, sintetizarse, aumentarse y distribuirse en beneficio de sus integrantes, y del cumplimiento de los objetivos propuestos por el colectivo. Esta afirmación resume los conceptos, ideas y discursos que se promueven como paradigmas de la gerencia de empresas, para conver-tirlas en casos o modelos exitosos en una economía denominada del conocimiento; sin embargo, ¿esto es realmente así?

En este nuevo paradigma del conocimiento ¿Qué tan-to se cambiaron los valores gerenciales y la visión del mundo de los negocios? ¿Qué tanto se afectaron las estructuras políticas, económicas y sociales? ¿Se esta-rá sólo ante un cambio de imagen o ante una cultura empresarial de las apariencias? ¿Qué tanto se conoce el proceso humano para convertir la información en co-nocimiento? ¿El conocimiento implica tener la voluntad de llevar a cabo una acción? ¿Las acciones realizadas logran el bien común de los que están involucrados y son responsables en el largo plazo?

Si bien numerosas compañías adoptaron iniciativas de conocimiento de uno u otro tipo, son pocas las que transformaron el concepto de su producto o sus ope-raciones; tales iniciativas se ven constreñidas en parte por la retórica de la administración del conocimiento y empresas que cuentan con ejecutivos de conocimiento, establecieron puestos para la administración del cono-cimiento o cambiaron el nombre de puestos ya exis-tentes para incluir en su nueva denominación términos como conocimiento o capital intelectual. En ocasiones

los ejecutivos del conocimiento se consideran “intelec-tuales corporativos”, con voz omnipotente en todo lo relativo al conocimiento.

Por eso, La administración del conocimiento suele cen-trarse en los trabajadores del conocimiento, no en los procesos humanos implicados; la cualidad esencial de los trabajadores del conocimiento reside en su condi-ción humana, porque sólo por el hecho de ser personas pueden convertirse en trabajadores del conocimiento. Restringir la categoría de trabajadores del conocimiento a ciertos tipos de empleados profesionales anulará la capacidad de una compañía, para liberar el pleno poten-cial de su personal.

Los que practican la administración del conocimiento prescinden (o eluden por conveniencia) las teorías an-tropológicas y del conocimiento, porque las ideas del ser humano y del conocimiento, ¿qué significan en el mundo empresarial?

Se piensa habitualmente, que la gerencia del conoci-miento descansa únicamente en la generación de in-formación, que las actividades propias de la adminis-tración del conocimiento consisten en el desglose de información, en pequeños fragmentos que pueden ser detectados en toda la compañía, almacenados para su uso posterior, manipulados para combinarlos con otros fragmentos y transferidos a donde sea necesario; de modo que la información de esta índole, comprende una amplia variedad de elementos: documentos, políti-cas, bases de datos, procedimientos.

La meta última de la administración del conocimiento es hacer llegar la información adecuada a la persona correcta en el momento justo, para cumplir con el obje-tivo; por tal razón, si conocimiento equivale a informa-ción, gran parte de la administración contemporánea del conocimiento tiene sentido.

Pero el problema al que se alude no es de pertinencia, sino de categorización. El enfoque administrativo del conocimiento descrito anteriormente, da por hecho que información y conocimiento se entienden como sinó-nimos; en consecuencia, la administración del conoci-miento se interpreta en forma miope como mera admi-nistración de información.

En este caso, la información se refiere al significado de los datos, que es la base del conocimiento; sin embargo, el conocimiento da un paso más: verifica si lo significa-do realmente es así o no lo es. Esto da pauta a la toma de decisión y está íntimamente ligado a la acción y su correspondiente responsabilidad.



No cabe duda de que la tecnología de la información es útil, y sin duda indispensable, en la corporación mo-derna; no obstante, la utilidad de los sistemas de infor-mación para facilitar el compromiso de grupo con un concepto, compartir emociones vinculadas con la ex-periencia o incorporar el conocimiento relacionado con cierta tarea, es limitada.

Las habilidades humanas que impulsan la creación de conocimiento tienen mucho más que ver con procesos internos de la persona, con relaciones y formación de comunidades, que con bases de datos variadas y exten-sas. Además, el conocimiento no siempre es detectable; se le crea espontáneamente, a menudo impredecible-mente; por tanto, es difícil almacenarlo y transferirlo electrónicamente de una parte de la compañía a otra, ya que por sí solas, las inversiones en tecnología de la información no pueden convertir a una compañía en or-ganización creadora de conocimiento.

A pesar de la facilidad con la que es posible decir: “cree una cultura en la que se valore el conocimiento” o plan-tear la economía basada en el conocimiento, en térmi-nos generales, el hecho es que los procesos humanos implicados en ello fueron poco observados, entendidos y reflexionados en el ámbito de la empresa.

En muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se redujo a un excesivo hin-capié en la tecnología de información, es decir, dicha tecnología, basada en la electrónica y las telecomuni-caciones, presenta una capacidad incomparable de almacenamiento de memoria, ordenamiento, control y velocidad de combinación y transmisión de datos; sin embargo, esto no garantiza que la información se con-vierta en conocimiento, y ésta a su vez se tornarse en su

consecuente acción, de manera automática sin la parti-cipación activa y responsable de las personas.

La tecnología de la información y las teorías gerenciales sobre la economía y administración del conocimien-to no describen, ni explican este proceso interno de la persona donde la información se convierte en conoci-miento; esto es debido a que no existe, por lo menos de manera explícita, un concepto de ser humano para poder entender este proceso propio e interno llamado inteligencia.

La riqueza se origina por algo específicamente humano, el conocimiento, sólo él permite alcanzar la producti-vidad y la innovación; Entonces, se puede hablar real-mente de gerencia del conocimiento cuando la gerencia y las empresas no han demostrado claramente haber realizado un análisis, sobre ese proceso humano de transformar datos en conocimiento y éste en acción responsable, cuando sin este estudio del conocimiento humano es difícil percatarse de sus operaciones y su posible mejoramiento.

Qué pensar entonces, cuando en la vida diaria nos en-frentamos a menudo con decisiones en las organiza-ciones, que se toman únicamente con base en los datos que aparecen en una pantalla de un sistema de infor-mación, sin la menor oportunidad de que la persona que toma dicha decisión pueda utilizar su criterio; es decir, cuando el trabajador sólo tiene que repetir la instrucción que aparece en la computadora. ¿Se habrá pasado en las organizaciones de un concepto hombre-engrane de la sociedad industrial al concepto hombre-tecla de la economía de la información?, ante estas reflexiones, ¿cuáles son los desafíos a los que se enfrenta el gerente del conocimiento en el mundo actual?

CINCO TÉCNICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EMPRESARIAL


Por: Tulio Ernesto Magañ[email protected]ático ISEADE

Así como evolucionó el enfoque organizacional y estra-tégico en la gestión del talento, asimismo evolucionaron sus prácticas, técnicas y herramientas. Se presentan al-gunas de las más emblemáticas técnicas en la gestión organizacional del factor humano, a continuación:

capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.

• Genéricas: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes para diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar.

• Específicas: Identifican comportamientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

• Otras: Hay un sinnúmero de clases de competencias y puede asegurarse que hay tantas, como tipos de or-ganizaciones.

Diccionario de competencias y categorización de puestos por competencias

Un Diccionario de Competencias es una selección de competencias; es un documento interno organizacional de cada empresa, pues las competencias han de defi-nirse en función de la estrategia de la misma.

Para elaborar un Diccionario de Competencias cada empresa identifica, elige, consensa y las define median-te un procedimiento común y participativo; la incorpo-ración de competencias al Diccionario requiere de una definición conceptual y de los distintos niveles de ope-rativización de la misma, descrito con base en compor-tamientos observables.

El mapa o análisis funcional

Esta es una metodología de trabajo para identificar las competencias requeridas por una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción, a través de una estrategia deductiva.

El proceso se desarrolla con un grupo de expertos de la actividad laboral: empleadores/as y trabajadores/as que no debe ser excesivamente numeroso (máximo diez personas), para facilitar el trabajo. Es aconsejable realizar una preparación previa de sus integrantes, tanto en lo que se refiere al enfoque de la competencia pro-fesional, como al análisis funcional propiamente dicho.

El proceso se inicia al establecer el propósito principal, propósito clave o función clave de la función productiva por abordar con la pregunta sucesiva sobre qué funcio-nes deben llevarse a cabo para permitir que la función precedentemente identificada se logre. Es esencial en este proceso, conservar la relación entre las funciones y el propósito clave, para mantener la coherencia en el


No se puede hablar de talento humano hoy en día, sin referirse al modelo de competencias, porque es “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo“. Competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito, una actividad integradora de sus conocimientos, habilida-des y actitudes personales, en un contexto corporativo determinado.

Clasificación de las competencias

Las competencias se clasifican en:

• Básicas: Son los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están aso-ciados a conocimientos de índole formativa, que son la


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análisis. La desagregación sucesiva de funciones cul-mina con la identificación de funciones simples, realiza-bles por una persona (elementos de competencia).

El desglose de funciones se realiza con base en una re-lación causa-consecuencia. La estructura gramatical utilizada generalmente para enunciar las funciones es: verbo en infinitivo + objeto + condición y el resultado fi-nal de esta etapa, es un mapa funcional.

No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien consiste en establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocu-pacional en el que se llevan a cabo; esto facilita la trans-feribilidad de dichas funciones a otros contextos labora-les y evita que queden reducidas a un puesto específico.

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en sus resultados; no en el proceso y los procedi-mientos que sigue para obtenerlos. La función expresa el resultado de la actividad realizada más allá del con-texto laboral específico y de la tecnología utilizada. En tal sentido, la función admite la diversidad y diferentes “cómo hacerlo”, y por otra parte, supone y reconoce las capacidades que se ponen en juego para lograr su con-secución.

En la gestión de atracción y contratación del talento, se están realizando actualmente seis etapas:

1- Planeación: Esta etapa se realizó tradicionalmente y en forma superficial, en el sentido de que únicamente se revisa el perfil del puesto. También por hoy se trabaja en el diseño organizativo de la empresa, en primer lugar, luego se hace un proceso amplio de levantamiento de perfiles de puestos con enfoque de competencias.

En el proceso de planeación se involucra activamente al personal solicitante de la plaza, de manera que tan-to los analistas de gestión humana como los líderes de las áreas, estén preparados para iniciar el proceso de reclutamiento.

2. Reclutamiento: Esta fase se realizó siempre tradi-cionalmente, ya que en todo momento fue necesario contar con una base de datos curriculares para iniciar la selección. La diferencia es que en los últimos años se incorporaron otras prácticas como el uso de las redes sociales, las hojas web, entre otras.

3. Selección: Esta fase se ejecutó mediante herramien-tas como la entrevista y las pruebas psicotécnicas. En los últimos tiempos se incorporaron otras prácticas como el Assessment Center, estudio de casos y resolu-ción de problemas, proyectos, pasantías o prácticas en la empresa y observación directa.

4. Contratación: Fase administrativa de dar de alta al candidato seleccionado.

5. Inducción u onboarding: Esta etapa consistió como siempre, en brindar información técnica e institucional a la persona contratada. Se realizan procesos actualmen-te, de certificación de la persona en aspectos técnicos, administrativos y humanos del puesto.

6. Seguimiento: Esta etapa se deja normalmente de lado; no obstante, es muy importante realizar evalua-ciones de ajuste al cargo y determinar los principales indicadores del puesto.

Generalidades del Assessment Center

El Assessment Center –AC- es una técnica moderna de evaluación del potencial, que utilizado tanto en el de-sarrollo como en la selección de personal, brinda una consistente y efectiva ayuda al logro de los objetivos de la dirección estratégica de recursos humanos, alineada con la visión futura de los negocios de la organización.

Ésta se desarrolla mediante una serie de ejercicios de simulación, que pretenden llevar al participante a dise-ñar y aplicar un conjunto de situaciones similares a las que ocurren en el ambiente real de trabajo, en un me-dio con presión de tiempo. El participante debe actuar, tal como lo haría en su trabajo, para que después en su empresa, se transfiera estas situaciones a los indi-viduos, sujetos a procesos de planeación y desarrollo dentro de la misma. Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se les ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controla-do y preciso.

El AC combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas, a partir de las cien-cias del comportamiento.

Consiste en una evaluación estandarizada del compor-tamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores, consultores y técnicos entrenados espe-cialmente, participan de esta evaluación y son los en-cargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes; los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente, a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.


Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC; en este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de inte-gración da como resultado final la evaluación del com-portamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se propuso medir.

Supuestos básicos del AC

• El AC evalúa al candidato no por su pasado, como en el caso de la Evaluación del Desempeño, sino en función de lo que se pueda observar y evaluar sobre el desem-peño ante circunstancias y exigencias futuras.

• Es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de comportamiento, es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza la tarea.

• Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en práctica estos comportamien-tos; este método procura dar información sobre posi-bilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades; por su parte, el candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino más bien demostrarlas en acción.

• El Assessment es una técnica mucho más depurada y objetiva que las restantes técnicas de evaluación de potencial, porque hace énfasis en las técnicas obje-tivas y es administrada por quién tiene la información estratégica necesaria para aplicarla, y a la vez, no tiene intereses ni comunes ni opuestos con el evaluado; ello descarta totalmente al Jefe Directo como evaluador de potencial.

Simulación

Los ejercicios están diseñados para estimular las con-ductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo; estos deben reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y llevarse a cabo en condicio-nes semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural.

El capital de las empresas ya no se mide sólo en térmi-nos económicos y tecnológicos, sino por las capacida-des y el nivel de formación de sus RRHH para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes; por esa razón, las organizaciones se ven en la necesi-dad de analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados.

La evaluación y detección del potencial implican un diá-logo y un compromiso, entre la organización y el indi-viduo.

Participantes

Existen tres tipos de participantes implicados:

• Los candidatos: son los que constituyen el objeto de la evaluación.

• Los observadores: son los que realizarán la observa-ción y la evaluación (generalmente son los de la línea).

• Uno o dos consultores internos o externos, entrenados en el método y en la observación de comportamientos; ellos funcionan como administradores del proceso.

Usos del Assessment Center

Los principales usos del AC son:

• Proyecto personal (qué quiere hacer la persona en el futuro)• Selección y Reclutamiento Externo.• Planificación de Carrera (promociones).• Medición de potencial de gestión actual• Identificación de necesidades de capacitación y de-sarrollo• Evaluación del desempeño y de habilidades geren-ciales.Evaluación del desempeño



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La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los emplea-dos una perspectiva de su desempeño lo más adecua-da posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, otros.

Ventajas de la evaluación 360 grados

Las principales ventajas de esta forma de evaluación son:

* Es el sistema más amplio; las respuestas se recolec-tan desde varios ángulos, por lo que puede reducirse el sesgo y prejuicios.

* Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes: jefe inmediato, gerentes, colegas, colaborado-res, clientes y proveedores.

* Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, exter-nos y equipos.

* Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

* Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno y plan de sucesión.

* Se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con base en los resultados individuales y grupales.

* No es necesario consensuar (ni se debe hacer con esta metodología) el resultado entre evaluador y evaluando.

* Genera un cambio de cultura, de retroalimentación y escucha.

Riesgos de la evaluación 360 grados

Las siguientes podrían considerarse desventajas de este sistema:

* Su implementación no es adecuada para cualquier organización, pues fracasan donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla.* Se presentan dificultades adicionales cuando la cultu-ra predicada y la cultura real son divergentes o simple-mente, no está claramente definida.

* El sistema es más complejo en términos administra-tivos, es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran can-tidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación.

* La retroalimentación puede intimidar y provocar in-seguridad y resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”, sobre todo, si la única retroalimentación dada fue negativa y no se hizo de manera constructiva.

* Se pueden cometer errores tales como incluir a em-pleados no conocidos por el evaluador y por consi-guiente, tergiversar los resultados de la evaluación.

El siguiente gráfico resume cómo se compara su cali-ficación individual, con la calificación promedio de sus evaluadores.

La calificación de equipo es una combinación de las ca-lificaciones recibidas de todos sus evaluadores, excepto su autoevaluación:

* Las calificaciones de equipo se muestran en color ce-leste.* Las calificaciones propias se muestran en color gris.* Las calificaciones más positivas se encontrarán cerca del margen del gráfico.

En caso de que las calificaciones sean considerable-mente diferentes, entre las de sus evaluadores y las su-yas, la brecha entre las líneas será mayor:

* Los puntos ciegos son los casos en que su punto de vista sobre su desempeño es considerablemente más positivo, que el punto de vista del equipo.

* Las fortalezas ocultas, son los casos en que la califica-ción general de su desempeño, es considerablemente más positiva que su propia calificación

La acción sugerida es que el evaluando identifique las áreas, en las que sus percepciones acerca de su des-empeño, puedan no concordar con las de otras perso-nas.

Fuente: Internet


El objetivo de la revisión de competencias es crear una base de talentos, promocionar que los trabajadores res-peten la diversidad dentro de la organización y aprendan de ella.

La matriz “9 Box“ es una forma visual de ubicar a los talentos en la institución; al realizar la matriz “9 Box”, se encontrarán cuatro grupos. El enfoque se da en: BACK-BONES, STRENGTHEN and STRETCH & GROW.

Por ejemplo: Si un empleado X tiene un desempeño 3 (promedio) y un potencial alto de crecimiento, es decir, que puede llegar a ser promovido dos niveles hacia arri-ba, entonces esta persona debe ubicarse en la casilla de Strengthen, como aparece en el ejemplo de arriba.

• Backbones: Son talentos valiosos, consistentes, con-fiables y sólidos, con buen desempeño: son el conoci-miento de la organización. Es gente cuyo conocimiento técnico ayudará a desarrollar a la organización. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su alto conocimiento técnico. Tienen habilidad para de-sarrollarse en otra posición similar a la actual en cuanto a tamaño y alcance de la misma.

• Strengthen: Son de alto desempeño con potencial de liderazgo, talento crítico, si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempe-ño y su potencial significativo de crecimiento

• Stretch & Grow: Alto desempeño con muy alto poten-cial de liderazgo, talento crítico. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento, así como al valor agregado que daba a su trabajo y su multifuncionalidad.

Diagramas de Reemplazo

El Diagrama de Reemplazo en un programa organiza-cional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se les evalúa para que a continuación, se designen posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas perso-nas que ocupan puestos claves y tienen cierto plazo de retiro; por la edad usualmente avanzada del ocupante del puesto; también pueden darse por otras razones (traslado a otro país, por ejemplo).

No debe hacerse únicamente con puestos de alta jerar-quía, se debe verificar que no se quede ningún puesto relevante fuera del programa; un ejemplo, si no se tu-viera un reemplazo para un vendedor o jefe de ventas (que maneja negocios de gran dimensión), se podrían perder clientes importantes. Lo mismo ocurre con el jefe de mantenimiento (que tiene la «llave» de la historia de la planta) o con la persona que mantienen relaciones armoniosas con el Sindicato.

Plan de sucesión

La sucesión es un programa organizacional para el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posi-bles participantes y se les evalúa, para designar posi-bles sucesores de otras personas que ocupan dichos puestos, sin una fecha cierta para asumir las nuevas funciones.

Con ello se desea prever eventualidades, desde las de tipo trágico (fallecimiento o incapacidad de una perso-


Para aquellas personas que se ubiquen en los cuadran-tes de Strengthen y Stretch & Grow, deberá llenarse una “Tarjeta de Talento”, que contiene nombre, puesto, puesto objetivo, desempeño, preparación actual, capa-cidad de movilización y razones, por las que se consi-dera un talento.

Metodología

Para evaluar el desempeño y potencial se utilizaron los siguientes rangos:

• Desempeño: Bajo (entre 1 y 2); Promedio (3); Alto (4 y 5).

• Potencial: Bajo (limitado al nivel actual); Medio (puede ser promovido un nivel más arriba); Alto (puede ser pro-movido a dos o más niveles arriba).


El Sucesor 1 (S1) está más próximo que el S2 al puesto, considerando la adecuación persona - puesto.

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na), hasta las más usuales en la vida de las organizacio-nes: que un gerente o ejecutivo decida dejar su puesto para trabajar en otra empresa o para poner su propio negocio o a fin de dedicarse a otra cosa, para el caso, la docencia o por cualquier otra circunstancia.

Una organización «no vale» lo mismo si tiene asegurada la sucesión de su management que si no la tiene. Es decir, se incrementa la valuación de la acción en el mer-cado o de la empresa en su conjunto.

El siguiente esquema muestra cómo se pueden definir las sucesiones, mediante un organigrama con flechas invertidas.

• Clima laboral: Las personas se sienten mejor y más seguras; se genera motivación de logro y relaciones ga-nar-ganar con la empresa.

Impacto organizacional de los planes de carrera y su-cesión

Los efectos de los planes de sucesión y carrera en la empresa son todos favorables para la organización:

• Cantera: Se mejora el rendimiento de la empresa al contar de manera permanente con colaboradores preparados, para ocupar puestos de mayor nivel. Por ejemplo, si un banco posee 80 agencias o sucursales es esperable que requiera, en varias ocasiones a lo largo del año, nuevos gerentes y otros puestos de relevancia dentro de este colectivo de personas.

• Atracción: Ofrecer carrera es un elemento de gran im-portancia a la hora de atraer a los mejores candidatos en el mercado.

• Retención: Algunas organizaciones han definido pla-nes de carrera en dos direcciones, donde aquel no al-canza los requisitos para el nivel superior dejará la or-ganización por su propia voluntad; las organizaciones «ayudan» usualmente a estas personas a reubicarse en otras organizaciones donde sus capacidades se ade-cuen mejor a sus necesidades.

El objetivo de la estrategia salarial es implantar un sis-tema de remuneración e incentivos competitivo en el mercado laboral, basado en resultados de desempeño y creatividad en el trabajo individual y de equipo; de tal manera, que los esfuerzos de compensación que rea-liza la organización se vean reflejados en una plena identificación de sus colaboradores, con la estrategia institucional.

No es suficiente que los salarios pagados sean altos, es más importante la existencia de una estructura equitati-va de remuneración, dentro de la propia empresa.

La remuneración pasó de ser fija a ser variable en todos los puestos. Ya era común la compensación variable en puestos como ventas, cobros u operaciones, directa-mente relacionados con los ingresos financieros de la organización.

Incentivos

Hay dos formas de incentivar al personal:

• Reconocimiento informal: son menos estructurados, más espontáneos y tienen la ventaja de que pueden lle-gar a un mayor número de colaboradores.• Reconocimiento formal: son programas planificados, más estructurados, que cuentan con una periodicidad y pueden continuar durante años.

Definición de una estructura de salarios

La definición de salarios y beneficios debe estar en con-sonancia con la descripción de las funciones de todos los cargos tipo, así como con los siguientes procesos• Valúo de puestos• Encuesta salarial interna• Encuesta salarial externa• Equidad interna y externa.

Cálculo de bonificación variable para un salario mensual, por ejemplo de $1,000.00


En la tabla anterior puede apreciarse un ejemplo de bonificación variable, aplicada para todos los puestos en una empresa. Esta forma de remuneración implica que se determinen y se dé seguimiento a indicadores de gestión o KPI (por sus siglas en ingles: Key Perfor-mance indicator), o sea, una evaluación de desempeño para cada empleado. El resultado promedio ponderado de ambos mecanismos de evaluación determina la bo-nificación variable periódica.

EL IMPACTO DE ISEADE

ISEADE enriquece la lectura salvadoreña con el lanzamiento de dos

importantes libros

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la

formacion de analistas de crédito en energía solar

fotovoltaica

Libro sobre ciudadanía social y

enfoque de derecho de regímenes previsionales

Aporte de estudiantes de

ISEADE

ISEADE ENRIQUECE LA LECTURA SALVADOREÑA CON EL LANZAMIENTO DE DOS IMPORTANTES LIBROS


Por: Vanessa Martínez de Ortiz [email protected] ISEADE

Con el objetivo de contribuir a la formación integral de los actuales y futuros líderes ejecutivos de El Salvador, el Instituto Superior de Economía y Administración de Em-presas -ISEADE- realizó el lanzamiento de dos impor-tantes libros escritos por el catedrático Lic. Francisco Sorto, el primero de ellos fue lanzado el 10 de diciembre de 2014 pasado, bajo el título “Estrategias Corporati-vas de Largo Plazo. Políticas de Crecimiento”, que tie-ne como principal propósito, revisar una serie de temas relevantes para el crecimiento de cualquier empresa y el acrecentamiento de su valor de mercado, a lo largo del tiempo.

Es oportuno señalar la relevancia de que el libro se basa, en gran medida, en las notas de clase diseñadas y utili-zadas para impartir la asignatura de Estrategias Finan-cieras, en el marco del programa de Maestría en Admi-nistración de Empresas, opción Finanzas, de ISEADE.

Asimismo, que el Lic. Francisco Sorto se desempeña como docente en áreas de economía y finanzas en uni-versidades públicas y privadas, nacionales e internacio-nales, desde hace más de 20 años, en nivel de progra-mas de maestrías exclusivamente.

Para esta actividad se presentaron dos ponencias: la primera, dirigida por el Dr. Pablo Iannello, catedrático internacional de ESEADE, Argentina, quien disertó sobre “Regulación y Gobierno Corporativo. Un Puente entre Derecho y Finanzas”. El autor del libro y catedrático de ISEADE, Lic. Francisco Sorto compartió posteriormente con los asistentes, la ponencia “Función del Gerente Fi-nanciero en la Gestión Empresarial y Herramientas de Análisis” en la que mencionó entre otros temas, la re-presentación del Gobierno Corporativo como conjunto de relaciones establecidas entre los actores sociales, que participan de las actividades económicas de una empresa concebidas para procurarles, explícita o implí-citamente, beneficios particulares a cada uno de ellos.


Ponencia del Lic. Francisco Sorto durante el lanzamiento del libro “Estrategias Corporativas de Largo Plazo. Políticas de Crecimiento”.


El libro “Estrategias Corporativas de Largo Plazo. Políticas de Crecimiento” tiene como objetivo revisar una serie de temas relevantes, para el crecimiento de cualquier empresa y el acrecentamiento de su valor de mercado, a lo largo del tiempo.

De ahí, que la revisión que se hace a una serie de temas financieros está orientada por la perspectiva del creci-miento, en el volumen de operaciones de una empresa y la creación de valor para la firma; como consecuencia de ello, y que en última instancia, constituye el Leitmotiv de las finanzas: crear riqueza para los propietarios de activos productivos de cualquier negocio.

En esa ocasión, el acto de lanzamiento contó con la presencia de las máximas autoridades de ISEADE, 80 invitados especiales, entre los que se destacaron eje-cutivos de AFP CRECER, analistas de capacitación de AFP-CONFIA, miembros de FUNDAUNGO, personal de SISA –Seguros e Inversiones- y alumnos de los diferen-tes módulos impartidos en nuestras clases de Postgra-dos y Maestría, entre otros.

El jueves 23 de abril de este año se realizó otro lanza-miento, ahora del libro: “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones” escrito también por el catedrático e investigador, Lic. Francisco Sorto, Máster en Gestión de Sistemas y Fon-dos de Pensiones de la Universidad de Alcalá de Hena-res, España.

Para dicho acto se contó con la presencia del Rector de ISEADE, Joaquín Samayoa M.A., el Presidente de ASA-FONDOS, Ing. René Novellino y un total de 72 invitados que honraron con su presencia este importante lanza-miento.

Las palabras de bienvenida estuvieron a cargo del Lic. Samayoa quien felicitó calurosamente al autor del libro, por brindar este material de lectura tan importante en la situación actual que se vive en el país.

El Ing. René Novellino, como relator del libro, compartió después con los asistentes unas breves palabras en las que expresó su satisfacción y orgullo, por formar parte en la presentación de esta nueva obra que enriquecerá, sin duda alguna, a las actuales y nuevas generaciones que la conozcan.

Luego de la presentación, el autor del libro compartió con los asistentes, parte de la temática que se abor-da en dicha obra, se destacó el funcionamiento de las Rentas Vitalicias desde diversos aspectos, tanto los elementos técnicos sobre los que se fundamenta su funcionamiento, como también los elementos que los afiliados deben considerar, al momento de elegir una u otra modalidad de pago de pensión.

Todo esto, precedido por una explicación comprensible, sobre el funcionamiento de los sistemas de capitaliza-ción individual y de las diferentes modalidades de pago de pensión.

En el libro “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones” se abordan di-ferentes aspectos, sobre el funcionamiento y utilidad de las rentas vitalicias, en los esquemas de capitalización individual para el retiro, como los que operan en varios países de Latinoamérica, a manera de ser uno de los pilares fundamentales para enfrentar algunos estados de necesidad, que aquejarían a los trabajadores espe-cialmente, durante su vejez.

Mediante la publicación de ambas obras, su autor y el ISEADE contribuyen oportuna y efectivamente a una discusión bien informada, sobre temas de alta prioridad para el área académica de la institución, como también en los ámbitos de la política, sociedad y economía, por lo que se considera un gran logro para el mundo profe-sional del país.

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Al finalizar la presentación del libro: “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones”, el Lic. Francisco Sorto brindó una firma de autógrafos a los presentes.


LIBRO SOBRE CIUDADANÍA SOCIAL Y ENFOQUE DE DERECHO DE REGIMENES PREVISIONALES


Por: Francisco Sorto [email protected] Investigador de ISEADE-FEPADE

Lanzamiento de libro sobre Rentas Vitalicias y el Sistema Previsional salvadoreño

El día 23 de abril de 2015 se efectuó, en las instalacio-nes de ISEADE, el lanzamiento de un libro sobre Rentas Vitalicias, como productos de mercado y de naturaleza complementaria sobre esquemas de protección social promovidos por el Estado, como el Sistema de Ahorro para Pensiones.

En esa oportunidad, se analizaron algunos aspectos re-levantes sobre la naturaleza de los sistemas previsiona-les como políticas públicas, es decir, como soluciones institucionales patrocinados por el Estado, para enfren-tar contingencias sociales que afectan a colectivos po-blacionales importantes y que para ello, requieren de la intervención estatal.

La idea de fondo del libro consistió en analizar opcio-nes alternativas, para administrar la presión financiera que supone atender las necesidades materiales de una población en proceso de envejecimiento, y las posibili-dades que enfrenta de experimentar estados de nece-sidad asociados con el riesgo de longevidad; lo anterior, es a partir de la intervención estatal mediante políticas públicas.

Aspectos históricos sobre la temática previsional

Ahora bien, a las contingencias a las que nos estamos refiriendo aquí, son los “estados de necesidad” o caren-cia de ingresos experimentada por los trabajadores y sus familias, cuando dejan de percibir salarios para su-fragar sus gastos cotidianos.

Esta situación puede resultar del abandono del merca-do laboral, por parte del trabajador, por razones de enve-jecimiento (jubilación) o porque sufrió algún accidente o enfermedad que le impide trabajar, antes de haber alcanzado la edad para pensionarse por vejez o por el hecho que su familia deja de percibir, indirectamente, los ingresos del trabajador o jubilado, cuando este úl-timo fallece.

Ante la ocurrencia previsible de este tipo de circuns-tancias, se han creado históricamente consolidadas y modificadas, redes de seguridad para proteger a los ciudadanos o servidores públicos, para quienes los Es-tados (ciudades estados, estados feudales o estados modernos) previeron beneficios materiales que impidan el deterioro radical de sus ingresos, ante la ocurrencia de alguna de las contingencias ya citadas.

Los sistemas de seguridad social se han organizado finalmente, según enfoques de derecho, aunque toda-vía pueden observarse, en diversos países, programas asistenciales como parte de las políticas de renta auspi-ciadas por sus gobiernos; en algunas ocasiones, dicha cobertura puede ser significativa, pero no por eso pierde su carácter asistencial.

Además, existe una diversidad de experiencias con-temporáneas de sistemas multipilares (esquemas con diversas fuentes de financiamiento para el reconoci-miento de beneficios previsionales), con algún tipo de componente no contributivo (pilar cero), con el cual se transforma el carácter asistencial de los programas ya mencionados, ahora sí, elevándolos a la categoría de verdaderos derechos.

Claro está, que el peso relativo de este tipo de compo-nentes es mucho más importante, para aquellos traba-jadores que durante su vida laboral, devengaron salarios bajos; mientras que en el caso de los más afortunados

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-con ingresos salariales superiores-, sus pensiones descansan más que todo en componentes contributi-vos, tanto obligatorios como voluntarios e inclusive, en productos paralelos a los sistemas previsionales esta-blecidos por ley (rentas vitalicias o equivalentes), adqui-ridas voluntariamente de la industria de seguros.

No obstante lo anterior, las dificultades observadas en las finanzas públicas de casi todos los países del mun-do, exacerbaron la discusión sobre la naturaleza de los derechos previsionales, ya que las presiones fiscales originaron ajustes en las pensiones de los trabajadores jubilados, incluso en países de la Unión Europea, cuya visión comunitaria y solidaria inspiró, como modelo por seguir, el quehacer político en materia de políticas so-ciales en nuestra región.

Los ajustes fiscales y los cambios demográficos, origi-nados por la extensión de la longevidad, colocó en un predicamento los esquemas de protección social dise-ñados en el pasado bajo la figura del reparto, donde una gran cantidad de trabajadores jóvenes financiaban las pensiones de pequeños grupos de personas mayores, a partir de cotizaciones ajustables en el tiempo (prima media escalonada).

Dichos esquemas, al inicio acumulaban rápidamente reservas técnicas, por el simple hecho de originarse de un flujo de caja superavitario (ingresos por cotizaciones mensuales superiores al pago mensual de prestacio-nes), amén de los rendimientos que pudieran obtenerse al invertirlas, mientras se hacían exigibles las obligacio-nes de pago de pensiones futuras.

Los excedentes de ingreso eran tantos, que pocos go-biernos se preocuparon realmente, por la sanidad finan-ciera actuarial de los regímenes que habían constituido, como parte de la red de seguridad que ya se apuntó; no sólo eso, los gobernantes utilizaron en alguna medi-da, las reservas como una fuente barata, para financiar programas populistas sin pensar en cómo tendrían que pagar estas obligaciones, contraídas con las institucio-nes que las gestionaban.

De igual manera, los ajustes a las cotizaciones se difi-rieron lo más posible, para no afectar las perspectivas futuras de perpetuarse en el poder, sin tomar en cuenta que tales ajustes, a todas luces, eran impostergables.

Además, es innegable que el manejo de estos recursos se prestó, también, para actos de corrupción y se des-viaron fondos de la hacienda pública hacia la hacienda privada, bajo una diversidad de modalidades.

En todo caso, las reservas técnicas se agotaban con-forme el flujo de caja cambiaba de sentido y los egre-sos previsionales comenzaban a exceder a los ingresos aportados por los cotizantes activos; dicha brecha ero-sionó gradual, pero sostenidamente, las disponibilida-des de fondos de los regímenes previsionales existen-tes.

Con el agotamiento de las reservas y el enfoque de dere-chos de los sistemas de pensiones, los Estados comen-zaron a transferir recursos presupuestarios para finan-ciar las brechas previsionales, distrajeron así, recursos de otras actividades prioritarias (costo de oportunidad), para atender las necesidades de las clases pasivas.

Esto provocó a su vez, el surgimiento de propuestas de reforma a los sistemas previsionales vigentes, se pensó en darle sostenibilidad a las redes de seguridad social heredadas, en nivel global; dentro de esa dinámica se perdió en más de alguna ocasión, la perspectiva o el norte de dirección del quid del asunto; pasó del análi-sis teleológico, a las propuestas centradas sobre cómo administrar la presión fiscal o las manifestaciones del problema.

Proyecto de publicación sobre los Derechos Previsio-nales y la Ciudadanía Social

En este sentido, en ISEADE se trabaja en una nueva pu-blicación, en la que se abordan temas como la natura-leza de los derechos previsionales y su gestión, a través de diseños institucionales complejos, que trascienden la esfera pública al incorporar dentro del sistema, a en-tidades privadas. El libro que se espera lanzar dentro de poco tiempo se titula: “SISTEMA PREVISIONAL PARA EL SALVADOR: política pública de pensiones y calidad de derechohabientes de sus usuarios”.

El eje central de su discurso corresponde concreta-mente a la Ciudadanía Social, al derecho que tienen los ciudadanos de gozar de una corriente de ingresos sustitutiva al salario, en caso de comprobarse que se cumplieron los criterios establecidos en la ley, para tales efectos. En esa misma línea argumentativa, cuando se habla de ciudadanía social se refiere a los derechos so-ciales que le asisten a la persona, por ser partícipe de un sistema de protección social y no por la figura de cliente, derivada de la suscripción de un contrato de afiliación con una AFP.



Se aborda, de igual modo, la discusión sobre la natura-leza pública del servicio, a pesar de gestionarse, parcial-mente, a través de terceros (Administradoras de Fondos de Pensiones – AFP-).

Eso es así, porque muchas veces se confunde el carác-ter público del servicio, con otro de naturaleza exclusi-vamente privada, por el simple hecho de ser prestado a través de una empresa mercantil.

En estos mismos términos, se cuestiona cómo se ha contaminado la naturaleza social del servicio en nues-tro país, con el vehículo de capitalización utilizado para acrecentar el haber previsional de los trabajadores –in-versión de los fondos en instrumentos financieros-, a pesar de que el derecho a la seguridad social se conci-bió, en sus albores, como subsidiario al derecho laboral, ergo, no es un servicio financiero propiamente dicho.

Se confunden estos servicios, lamentablemente como parte de cualquier negocio financiero, al utilizarse el mercado financiero como herramienta para la capitali-zación de aportes para el retiro.

Esto dio paso a que reformas posteriores a la arquitec-tura financiera salvadoreña terminaran embrollando aún más el asunto, al fusionar la entidad especializada de fiscalización del sistema previsional –Superinten-dencia de Pensiones-, con otros entidades que fisca-lizaban mercados financieros como seguros, banca y otro tipo de operaciones auxiliares de crédito.

Como resultado de la implementación de la referida re-forma, se subordinó -sin pretenderlo- la tutela de de-rechos previsionales, a la estabilidad del sistema finan-ciero.

Y si ese entuerto no fue suficiente, el uso reiterado del concepto de cliente dentro de la industria, terminó de di-fuminar casi totalmente el carácter de derechohabiente dentro del sistema de seguridad social; claro, que esto último no ocurrió en los países donde se concibió este tipo de arreglo institucional, para gestionar regímenes y fondos de pensiones, como en Chile y Argentina, antes de la contrarreforma de 2008, donde la fiscalización de los regímenes previsionales gestionados por entidades públicas y privadas, siempre formó parte del quehacer de la cartera de trabajo.

Por la forma en que se promovió la reforma previsional en El Salvador, en el año de 1996, se rompió el vínculo entre la tutela de derechos a favor de los trabajadores, en espera de que se encargara de esto, el mercado vía precios y capacidades adquisitivas de los consumido-res (afiliados).

Es del caso señalar que el desconcierto sobre el tema, alcanzó proporciones alarmantes en nuestro medio, tanto es así, que inclusive algunos fiscales (Fiscalía Ge-neral de República) promueven procesos de conciliación

entre empleadores y trabajadores frente a denuncias interpuestas por estos a como consecuencia de casos de mora previsional; ven el irrespeto de los derechos a la seguridad social de la población trabajadora, como si se tratara de un problema mercantil; no obstante, que tales derechos tienen un carácter constitucional y no se puede renunciar a ellos pues son inalienables.

A pesar de que con la reforma promovida al artículo 245 del Código Penal, en el año 2006, se pretendió elevar la gravedad de la evasión del pago de cotizaciones previ-sionales a la categoría de delito no excarcelable, la ju-risdicción mercantil a la que está asociada también el cobro de esta mora, dio lugar una verdadera confusión legal, por lo que se observa la utilización de la figura de la conciliación, en caso de incumplimiento a derechos inalienables, incluso por parte de la FGR.

Otro tema que se aborda en el próximo libro por publi-carse en el ámbito previsional, como una contribución a la divulgación de temas de interés nacional, así como una invitación al debate serio por parte de esta casa de estudio, consiste en aclarar el tipo de relación que nace con la suscripción de un contrato de afiliación, a un régi-men previsional gestionado parcialmente por entidades privadas, que en esencia, son fiduciarias de los traba-jadores; los fideicomitentes y fideicomisarios son ellos, sólo que en diferentes momentos en el tiempo.

A veces no se entiende con claridad, cuál es la rela-ción mercantil que surge en este ámbito, donde las AFP prestan un servicio a los trabajadores a cambio de una comisión, por la que están obligadas a velar por los inte-reses de sus mandantes.

También se confunde a quién le deben los empresarios cuando incumplen sus obligaciones de cotizar, ya que algunas veces se cree, incluso en los tribunales de lo mercantil, que los acreedores son las AFP y no se valora equilibradamente, la importancia que tiene la adminis-tración expedita del proceso de recuperación de cotiza-ciones, a favor de los trabajadores.


El empleador, en pureza, le debe a los trabajadores sus aportes, y en ocasiones, hasta se apropia de las cotiza-ciones a cargo de estos últimos y los usa como capital de trabajo o los toma como parte de sus ganancias, de tal manera, que algunos jueces actúan mal, al equipa-rar este tipo de reclamaciones, con las promovidas por un banco que pretende recuperar una deuda por la vía judicial.

De igual manera, se confunde a los verdaderos benefi-ciarios del sistema previsional, ya que la interlocución, en materia de reforma, no escucha a los destinatarios de la política pública; es decir, a los trabajadores, y pone más atención a las observaciones y comentarios recibi-dos por parte de beneficiarios indirectos de la reforma, que son los aperadores, y en nuestro país, se le da mu-cho espacio inclusive a los intermediarios del mercado de valores, –BSV-.

Al identificar bien quiénes son los stakeholders que in-ciden sobre la dinámica previsional, resulta fácil anali-zar el origen de los conflictos de interés que subyacen en la industria. De ahí, la importancia de aclarar que el sistema se organizó para otorgar pensiones y mientras más altas y duraderas sean, mejor será la política pú-blica como solución al problema de envejecimiento po-blacional y el riesgo financiero, que enfrenta al invertir directamente al haberlo constituido a lo largo de su vida laboral, para contar con ingresos para su retiro.

Estos son algunos de los temas que se espera proponer, para reflexión y debate en la próxima publicación que hará ISEADE.


ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN

ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

Por: Vanessa Martínez de Ortiz [email protected] ISEADE

La energía solar es una fuente de energía de origen re-novable, obtenida a partir del aprovechamiento de la ra-diación electromagnética, procedente del sol. El calor y la luz del sol en la actualidad pueden aprovecharse, por medio de captadores como células fotovoltaicas que es posible transformar en energía eléctrica.

La energía solar fotovoltaica es una de las llamadas energías renovables que ayudarán a resolver algunos de los problemas más urgentes, que afronta la humanidad para asegurar un desarrollo sostenible, que se reflejará en el aumento de la sostenibilidad, reducción de la con-taminación, disminución de los costos de la mitigación del cambio climático y en los precios de los combusti-bles fósiles.

En Latinoamérica, la energía solar fotovoltaica comenzó a despegar en los últimos años y diversos países se han propuesto la construcción de un buen número de plan-tas solares a lo largo de toda la región, con proyectos incluso por encima de 100 MW, como en Chile.

Otros países latinoamericanos han comenzado a insta-lar plantas fotovoltaicas en gran escala, entre ellos Chile y Perú. El primero de ellos inauguró en junio de 2014 una central fotovoltaica de 100 MW, que se convirtió en la mayor instalación en Latinoamérica, hasta la fecha.

Por otra parte, El Salvador cuenta con una condición muy ventajosa, para hacer uso de este tipo de energía, ya que en su zona metropolitana la irradiación solar es alta (5.3 kWh/m2/día), en comparación con la de otros países como Alemania o Tokio (3.3 kWh/m2/día).

Con base en el contexto antes mencionado, el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas -ISEADE-, junto con el Centro Nacional de Producción Más Limpia –CNPML- y el Banco Centroamericano de Integración Económica –BCIE-, a partir del lunes 9 de febrero de 2015 realizaron el Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Foto-voltaica, el cual contó con un total de 63 horas clases desarrolladas entre febrero y marzo del presente año, en las instalaciones de ISEADE.

El curso contó con la participación de 19 ejecutivos de las siguientes entidades: Banco Hipotecario de El Salva-dor, Banco de América Central –Credomatic-, Fedecré-dito, Banco de Fomento Agropecuario, G&T Continental, Bandesal, Promérica y Banco Agrícola; fue impartido por catedráticos de ISEADE y del Centro Nacional de Producción Más Limpia de El Salvador, que cuentan con una amplia experiencia en el país en la ejecución, investigación, docencia y asesoría de proyectos fotovol-taicos.

El programa se enmarcó en “el interés por incrementar el conocimiento de temas energéticos, en esta ocasión dirigido a los ejecutivos y analistas de crédito para el funcionamiento e implementación de proyectos de in-versión de paneles solares en las empresas salvadore-ñas”.

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ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

Durante el acto de clausura de dicho curso integraron la Mesa de Honor: Rodrigo Chicas, Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE; José Tito Ventura, Subgerente de Negocios de Banco de Fomento Agropecuario; José David Avilés, Gerente de la Agencia Banco de Fomento San Salvador; Raúl Castaneda, Ge-rente BCIE por El Salvador; Yolanda de Tobar, Directora Ejecutiva del Centro Nacional de Producción Más Lim-pia El Salvador y José Andrés Márquez, Subsecretario Técnico del Consejo Nacional de Energía de El Salvador.

El curso, que constó de dos módulos fue preparado con un nivel de exigencia de postgrado; abarcó aspectos técnicos de la energía solar fotovoltaica, eficiencia ener-gética, temas relacionados con diferentes aspectos de la evaluación de riesgo, de los proyectos fotovoltaicos entre otros.

Todos los graduados de este curso demostraron su de-dicación y constancia, su verdadero deseo de aprender, pero más que eso llevan consigo la determinación de implementar lo aprendido en pro del desarrollo soste-nible de El Salvador; en su oportunidad, agradecieron a las instituciones involucradas en este programa por ha-berles brindado la oportunidad de aprender y aumentar el interés y para incrementar el conocimiento de temas energéticos, en esta ocasión dirigido a los ejecutivos y analistas de crédito en el funcionamiento e implemen-tación de proyectos de inversión, de paneles solares en las empresas salvadoreñas.

En ISEADE creemos en la calidad de la educación y es-tamos seguros que la formación profesional de alto ni-vel contribuye y seguirá contribuyendo al desarrollo del país: por lo que siempre lograremos reconocimiento na-cional y regional, por la excelencia y liderazgo en la for-mación de agentes de cambio en el ámbito económico y empresarial, por ser capaces de promover y ejecutar modelos de desarrollo sostenibles, productivos, compe-titivos y humanos en Centroamérica.

Ejecutivos de distintos bancos salvadoreños que participaron en el Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Fotovoltaica

Autoridades de la Mesa de Honor en el acto de entrega de diplomas a los participantes


ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES


Por: Carlos Antonio Lozano Luis Enrique Chávez Rodrigo Ricardo OlivaGraduados MAE XXXV

Introducción

Las pensiones son una fuente de ingreso para las per-sonas de la tercera edad. La importancia cuantitativa de ellas deriva de dos tendencias observadas en los últi-mos dos siglos: un aumento veloz en la magnitud de la población que pertenece a la tercera edad, y un aumen-to igualmente rápido de la proporción de los gastos de la tercera edad, que se financia con pensiones.

Hasta el siglo XVII, en los países ricos y en muchos otros hasta el día de hoy, la proporción de cada genera-ción que sobrevivía hasta los 60 años de edad era mi-núscula; por eso, la tercera edad era un estado de baja prevalencia que afectaba a pocos.

Los avances de la medicina y la mejor salud general que permitieron el desarrollo económico cambiaron esa situación radicalmente. Las nuevas generaciones tie-nen en la actualidad expectativas de vida, mayores que las alcanzadas jamás por ninguna generación anterior y los expertos proyectan que la esperanza de vida au-mente aún más.

La población mundial adicionalmente se ha multiplica-do por seis en los últimos 100 años; esto significa que para una misma proporción que alcanza la tercera edad, el número que lo hae se multiplica también por seis.El aumento veloz en la magnitud de la población, que pertenece a la tercera edad se presenta en todos los paí-ses, pues las nuevas tecnologías médicas y de control de natalidad actúan en forma independiente del ingreso.

A ese incremento en la expectativa de vida, deben agre-garse los siguientes factores que son los que dan lugar a la teoría de la necesidad de las pensiones:

• Para subsistir en la vejez, los ancianos necesitan de transferencias de efectivo por parte de sus hijos u otros parientes, lo que supone una carga adicional, ya que es muy difícil entender este tipo de acciones como altruis-mo puro.

• Se tiende a formar organizaciones que velen por el bienestar de los ancianos, que requieren flujos de efec-tivo adicionales.

• Se genera una desacumulación de stock, ya que mu-chas veces se tiende a enajenar el ahorro, (invertido en bienes, propiedades, entre otros) para poder generar flujos, que permita vivir los últimos años de vida.

• Los ancianos pueden trabajar hasta los últimos me-ses antes de morir, aunque esto representara un aporte poco sustancioso para el patrono, en términos labora-les.

Antecedentes

A finales del siglo XIX, en Alemania surge el primer pro-grama de un seguro social para la vejez; desde esa fe-cha, estos programas se extendieron hacia grupos mu-cho más amplios, primero en Europa y Oceanía, luego en el cono Sur de América Latina y más adelante, en for-ma simultánea en los Estados Unidos, Japón y México. En el caso de El Salvador, estos tienen su origen al inicio de 1930, con la Ley de Pensiones y Jubilaciones Civiles.

El 28 de septiembre de 1949 surgió el Instituto Salvado-reño del Seguro Social, -ISSS-, institución que posee una unidad dedicada para la administración de pensiones de las empresas del sector privado. Para los trabajado-res públicos se creó el Instituto Nacional de Pensiones de los Empleados Públicos -INPEP- en octubre de1975, eso dio origen al Sistema Nacional de Pensiones.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las fa-milias solían tener bastantes hijos, de manera que por cada pareja procreaba cuatro o más hijos y era de lo más normal. Con base en esta característica demo-gráfica, los sistemas de pensiones iniciales se funda-mentaban en suponer una distribución piramidal de la población, donde las personas mayores retiradas eran una pequeña cantidad, que podía ser sostenida por los

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE

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aportes de los jóvenes (base de la pirámide), lo que se conoció como el “sistema de reparto”.

Este sistema de reparto establecido en El Salvador co-menzó a resultar insostenible, debido al cambio en el crecimiento demográfico, de modo que la pirámide existente se invirtió y la cantidad de jóvenes (trabajado-res activos) que podían mantener a los jubilados, ya no era suficiente.

Por otro lado, este sistema tuvo dentro de sus deficien-cias, que no estaba basado en los aportes que daba el contribuyente a lo largo de su vida laboral activa, sino más bien se basaba únicamente en el tiempo, para de-terminar el salario asignado en el momento del retiro; lo anterior, significaba que personas con salarios muy diferentes mientras eran trabajadores activos, recibirían lo mismo si sus tiempos de trabajo eran iguales.

Todo lo anterior, desencadenó la necesidad de hacer una revisión del sistema existente de pensiones, la que inició a finales del primer trimestre de 1992 y finalizó en 1996, con la aprobación de la reforma al sistema de pensiones, esto dio origen a la Ley del Sistema de Aho-rro de Pensiones y Ley Orgánica de la Superintendencia de Pensiones, leyes que entraron en vigencia en mayo del año 1998.

Implementación del sistema actual

Como resultado de la entrada en vigencia de la nueva ley, el sistema de pensiones de reparto se convirtió en un sistema de capitalizaciones individuales y está basa-do en mecanismos de ahorro exclusivamente individual.

Para el proceso de migración se tomó ejemplo del exito-so modelo chileno, el cual había sido implementado en 1981, bajo el gobierno de Augusto Pinochet.

En este sistema el Estado depositaría una base para cada contribuyente relacionada con el aporte de cada persona, al sistema de pensiones antes de la privatiza-ción del mismo. El gobierno chileno para ese momento

contaba con suficiente capital, para generar este tras-paso a los ciudadanos sin incurrir en deuda, debido a los ingresos y cotizaciones generadas por el cobre en esa época En nuestro país se intentó crear un fondo para pagar los certificados de traspaso; sin embargo, dicho fondo nunca llegó a concretarse.

Cuando esto se implementó el gobierno salvadoreño dio la opción a los contribuyentes, con cierto tiempo de cotización, de elegir si se cambiaban al nuevo sistema o se mantenían cotizando en el sistema anterior; ésta es la decisión que afectó gravemente la situación actual.

La privatización del fondo de pensiones dio como re-sultado el surgimiento de las administradoras de fondo de pensiones, conocidas como AFP, que fueron inicial-mente cinco:

• CONFIA, la cual tuvo como socio estratégico al Ban-co CITI.

• PROFUTURO, tuvo como socio a Magister de Chile.

• MAXIMA, tuvo como socio a Argentaria.

• PORVENIR, estuvo asociada con Provida de Chile.

• PROVISION, tuvo como socio al Banco BBVU.

PROFUTURO quebró, mientras que MÁXIMA, PORVE-NIR y PROVISION debido a uniones entre sus socios estratégicos, fundaron la AFP actual conocida como CRECER.

Dentro de los puntos más significativos que se enmar-caron en la nueva ley, se estableció la diversificación de los diferentes instrumentos de inversión y los por-centajes de distribución máximo, permitidos para cada instrumento; sin embargo, se dejó una de las caracterís-ticas más problemáticas para el sistema de pensiones actual, expresado en el artículo 91 de la ley: “Todos los instrumentos señalados en este artículo, excepto los depósitos de bancos y los títulos previsionales, deberán estar registrados en una bolsa de valores nacional”.

Fuente: Revistas Trimestrales del Banco Central de Reserva de El Salvador



Estado actual del sistema de pensiones

El sistema de pensiones de El Salvador en la actualidad, se encuentra inmerso en una crisis de insostenibilidad debido a errores de sumado y a una serie de errores es-tratégicos en el manejo de los fondos existentes en las pensiones.

Dentro de los errores de implementación y sus repercu-siones están los siguientes:

• El fondo de amortización para cubrir el pago de los certificados de traspaso a los contribuyentes nunca se instituyó, por lo que se ha financiado, a partir de emisión de deuda, sobre emisión de deuda.

• Se dio opción a los contribuyentes para elegir entre mantenerse en el sistema de pensiones nuevo y el an-terior, lo que generó problemas cuando empezaron a retirarse los primeros jubilados afiliados a las AFP. La razón de este problema fue la enorme diferencia exis-tente entre las pensiones devengadas por los trabajado-res, que decidieron permanecer en el sistema de reparto comparada con las personas que optaron por el siste-ma de capitalizaciones individuales. El inconformismo y reclamos de la población dio como resultado la emisión de un certificado de traspaso especial en 2003, el cual se hizo en efectivo. Esta emisión fue una estrategia po-pulista y carente de todo tipo de análisis, que generó una deuda adicional para el país.

• Por otra parte, la limitación de inversión en instrumen-tos financieros, que estén de manera obligada regis-trados en la bolsa de valores nacional, deja un margen bajísimo de maniobra en las posibilidades que ofrecen las bolsas extranjeras, además de reducir la capacidad de rendimiento que ofrecen las inversiones de países emergentes, presentes en estas bolsas internacionales.

• Las pensiones de las personas que se mantuvieron en el sistema de repartos era financiado a través de deuda, fueron parte significativa del gasto fiscal que tuvo el go-bierno. Sin embargo, bajo las limitantes impuestas por la Asamblea Legislativa, para seguir emitiendo deuda y con la promesa de aliviar el déficit fiscal, se aprobó la creación de un fideicomiso que liberará al presupuesto nacional de aproximadamente $400 millones, destina-dos al pago de pensiones. Este Fondo de Operaciones Previsionales obliga de cierta manera, a invertir el patri-monio de los afiliados a las AFP en instrumentos guber-namentales que pagan una tasa equivalente a la tasa Libor de 180 días más un spread de 0.75%; rendimien-to paupérrimo para lo que se pudiera lograr mediante otras figuras de inversión.

Sistema de pensiones y deficit fiscal

Todas las decisiones gubernamentales y malas ejecu-ciones en el plan de implementación, desencadenaron en un grave déficit fiscal para el país. A continuación se presentan ciertos datos estadísticos que pretenden plasmar los principales problemas existentes:

Del cuadro anterior se puede concluir que:

• La carga de las pensiones va en aumento a medida que pasan los años.

• Se necesita más de $ un millón diarios para poder cu-brir pensiones.

• No se dispone de estos recursos para cubrir sus obli-gaciones previsionales, generan más endeudamiento.

Como se menciona al inicio de esta sección, la proble-mática de las pensiones se agrava por la estructura de edades, que cada vez incorpora a más personas al seg-mento de tercera edad.

Puede verse el crecimiento porcentual de 1950 a 2007 del segmento de la población mayor de 60 años, en el siguiente gráfico que contiene información de los cen-sos de esos períodos:

Fuente: Censos de Población publicados por el Gobierno de El Salvador

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Previo a presentar una recomendación de lineamientos, que pudieran generar mejoras visibles en el sistema actual de pensiones, resulta importante dar una visión general de las opciones existentes; uno de los más co-nocidos: el sistema de capitalización y el sistema de repartos.

En el caso de las capitalizaciones, un individuo que aho-rra para su vejez usa la capitalización, pues acumula de-rechos de propiedad en inversiones financieras y reales, para liquidarlas en la vejez con el objeto de cubrir sus necesidades de consumo. Consideremos a un grupo de personas en constante renovación, que son los afiliados a un plan de pensiones.

Se espera que los ingresos laborales de los miembros futuros sean positivos. La existencia de ingresos sus-tanciales al plan, generados por la membresía de afi-liados futuros, sugiere que gracias a la renovación per-manente, el grupo o plan nunca tendrá una caída en el ingreso laboral agregado. La ausencia de una caída en el ingreso laboral es similar a afirmar que el grupo nunca envejece.

En cada momento del tiempo todo miembro del grupo posee un stock de ahorro expresado como derechos por cobrar pensiones en el futuro. Esos derechos cons-tituyen un pasivo para la institución previsional o plan de pensiones, la cual puede respaldar parte o todos los derechos de sus miembros, por ejemplo, al adquirir ac-tivos protegidos por derechos de propiedad.


Este mecanismo lleva inherente una alta cuota de ries-go, porque hay posibilidades de emigración, caída de la fertilidad, de aumento de la longevidad e incluso, de des-aparición de ese Estado por conquista o desmembra-miento (Austria – Hungría, URSS, son ejemplos de ello).

Para evitar este tipo de circunstancias podrá aplicarse un nuevo modelo que evite fugas de capitales: el repar-to. Éste consiste en que la deuda pensional a la fecha está respaldada por un activo inusual: impuestos que se aplicarán a personas que aún no son miembros del grupo (afiliados del plan), pero que lo serán en el futuro y también de personas que ya son miembros del grupo y harán más aportes futuros.

En este caso, pueden darse déficits porque estamos adelantando consumos y se puede dar la necesidad de acumular/contratar deuda para cubrir algún agujero que se genere en la adopción de este método; no obstante, es moldeable y ajustable a las necesidades para evitar que se dé esa situación, por lo que es posible también operar una administradora de pensiones con esta vía.

Ahora bien, en nuestro país son muy visibles ambos modelos, puesto que las AFP´s permiten realizar capi-talizaciones individuales, pero hay un grupo aún en el antiguo régimen -INPEP e ISSS-, los cuales son subsi-diados por los cotizantes del presente.

Se considera que el sistema de reparto en nuestro país es totalmente ineficiente y que los rendimientos de las cotizaciones son sumamente bajos, el gobierno se ve en la necesidad de suplir el diferencial entre los pagos efectivos que reciben los cotizantes y lo que debe recibir.

Esta situación es la que está generando un severo pro-blema fiscal, ya que el gobierno realiza reformas para incrementar la recaudación o recurre a contratar deuda para honrar ese gasto/compromiso adquirido por esos cotizantes del antiguo régimen de reparto.

Propuesta para ley del sistema de ahorro para pensiones

Tras la realización de una visión general de los proble-mas del sistema actual de pensiones, se hacen notar seguidamente, los puntos débiles detectados, de ese modo, se presenta una serie de recomendaciones que permitirán al país, comenzar a sustituir el terrible mode-lo de insostenibilidad adquirido.

Dichas recomendaciones y propuestas se orientan en el diseño de un sistema que permita al país, reducir la necesidad de endeudamiento:

• Tratar por separado los regímenes de reparto y el de capitalización individual; de esta forma se deja “morir” el régimen actual, lo que permite enfocar cada segmento. El régimen, ya antiguo, puede ser tratado como un “cen-tro de costos” ya que el Estado deberá destinar parte de



sus ingresos tributarios para cubrir la brecha entre las cotizaciones y sus gastos de operación.

• Liberar el “candado regulatorio” que amarra a las in-versiones de las AFP, a registrar los títulos en la bolsa de valores local. De esta forma, podrá invertirse en otros instrumentos que ofrezcan un mejor rendimiento. Esto generará sin duda, un enorme beneficio para los coti-zantes y asimismo, generará la liquidez necesaria para superar el impasse fiscal en el que está inmerso actual-mente el país.

• Determinar umbrales de pago, ya que hay pensiones de hasta $5,000, cuyos beneficiarios perfectamente ahorraron una parte importante de sus ingresos (pues-to que sus sueldos se lo permitieron) y por consiguiente, retribuirles cantidades onerosas de pensión es un grifo abierto. Si se redujera el importe por liquidar a los pen-sionados hasta unos $ 3,000 o menos, obligaría a las personas a ahorrar para el futuro.

• Implementar medidas paramétricas; dentro de éstas, la principal será la del aumento de la tasa de descuento a los contribuyentes. Es un aumento que no es constan-te para todos los contribuyentes sino que genera rangos y depende de los niveles de escala salarial, de manera que no afecte en gran medida a las personas de bajos ingresos.

Se presentan a continuación dos tablas, con el objetivo de comparar de manera bastante simplificada (y muy superficial) la diferencia que existirá al implementar cambios en el sistema actual. Se simulan los siguientes supuestos:

• Invertir haciendo un benchmark del DOW 30.• Poner un tope de pensión en 80% del salario final del retiro. • Aumentos de sueldo a lo largo de los años. • Para intentar simular los cambios en la tasa Libor180 se utilizó una opción de 0.35% más un valor aleatorio entre 0 y 0.15%. • En el caso de invertir en el DOW30, se estima que ha-brá una tasa constante de crecimiento equivalente al 5% anual (con el fin de facilitar la simulación).

Los resultados son claros, al mostrar los beneficios ob-tenidos con estos pequeños cambios, por eso, es vital para el éxito de los mismos la separación de los afilia-dos en el sistema antiguo, con los del sistema de capi-talizaciones individuales.

Nótese el aumento en la cobertura de salarios, ya que esto contribuirá a la disminución del déficit fiscal.

ANÁLISIS ACTUAL

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Fuente: Elaboración propia.

ANÁLISIS PROPUESTA

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Fuente: Elaboración propia.


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Resulta importante resaltar que los cálculos efectua-dos, no toman en consideración ciertas variables ac-tuariales, ya que el objetivo es mostrar de manera muy simplificada el efecto de algunas de las recomendacio-nes sugeridas en el presente trabajo; entre las variables excluidas se mencionan:

• Demográficas: son las que corresponden principal-mente a mortalidad e invalidez.

• Económicas: Las IASB 19 “Beneficios a empleados” entre otro tipo de estudios, presenta metodologías para incorporar efectos económicos a los estudios de pasi-vos laborales.

• Laborales: no se han considerado hipótesis de rotación ni de liquidación de pasivos.

Con base en los ejemplos, los rendimientos de una per-sona con un salario mensual de 1000 USD que tiene un aumento de 2% anual, que trabajo continuamente des-de los 25 años hasta los 60; puede implicar la posibi-lidad de contar con una pensión del 80% de su último salario durante siete años sin ayuda gubernamental, mientras que actualmente solo pudiera contar con una pensión del 100% de su salario final durante tres años antes de necesitar la intervención del Estado.

Por otro lado, se supone que el 100% de los activos es-tán invertidos en operaciones previsionales, lo cual no es el caso real.

Es importante destacar que el sistema de capitalizacio-nes individuales por sí solo y bien utilizado, es un instru-mento bastante eficiente para el manejo de pensiones y que para el país, con los ajustes adecuados, el problema actual podrá comenzar a ofrecer los rendimientos que se esperaban de él, desde sus orígenes.


“LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE“LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A

LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE

Por: Emilio Martínez [email protected] Account Manager Kimberly-Clark Graduado MAE XXXIV

Cuando se crea una empresa, el primer objetivo es la generación de utilidades a sus inversionistas, esto se puede lograr mediante la ecuación básica: reducción de costos y/o crecimiento rentable de las ventas. Maximi-zar el rendimiento de su inversión es lo que motivó a Héctor Chapetón y su esposa Karla a buscar asesoría especializada de mercadeo y ventas en ISEADE, bajo la firme convicción de que su empresa Kenta de El Salva-dor S.A. de C.V. con su marca “La Pepita”, podrían posi-cionarse en el mercado salvadoreño.

Todo empezó en el centro de San Salvador, en un local de comida vegetariana con una larga trayectoria y reco-nocimiento por parte de sus clientes; ahí es donde es-taban escondidas recetas que se han dado a compartir con los consumidores por medio del empaque y venta de recetas preparadas.

La empresa Kenta de El Salvador realiza la producción y la distribución para su venta de productos tales como horchatas de morro, cebada, chocolate en polvo, café de soja, café de maíz, granola, rosa de Jamaica y varia-das especias, entre otras. Para la creación de su marca, la empresa buscaba un nombre que representara esto, la variedad de productos que posee y la raíz orgánica de cada uno de estos. Por esta razón se elige “La Pepita”.

Kenta de El Salvador, cuenta con 2 años de experiencia en la comercialización de productos alimenticios na-turales y es conocida principalmente por su producto SoyaCaf, realizado a base de soya con sabor a café (por lo que popularmente se dice que es un Café de Soya), el cual es una excelente opción por su sabor y salud para consumidores que buscan un estilo de vida más salu-dable.

Además de este producto diferenciador “La Pepita” cuenta en su portafolio de productos complementarios con otras bebidas, tales como el Café de Maíz, Horchata de Morro, Cebada, Chocolate y Rosa de Jamaica, y otro tipo de productos como la Granola, Afrecho, Consomés y diversas Especias.

Para los egresados de la maestría de ISEADE el Trabajo de Graduación consiste en la realización de una consul-toría orientada a elevar la competitividad de pequeñas y medianas empresas salvadoreñas, cuyo objetivo es enfrentar exitosamente los retos de un mercado globa-lizado.

En dicho trabajo, el alumno pone en práctica los conoci-mientos adquiridos durante el Programa de Maestría en Administración de Empresas (MAE) con su especializa-ción en Mercadeo. Se sugieren mejoras en las diferen-tes áreas funcionales, bajo la asesoría de un consultor profesional, asignado por ISEADE - FEPADE.

Bajo el contexto anterior, el grupo de trabajo desarrolló el servicio social de consultoría, tomando como base fundamental las tres interrogantes del planeamiento estratégico:

1. ¿A dónde se encuentra la empresa? Se efectuó un diagnóstico de la situación actual F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), mediante la evaluación de los principales procesos de gestión co-mercial de Kenta de El Salvador, tomando como princi-pal fuente de información al gerente general de la mis-ma. Catálogo de productos comercializados por Kenta de El Salvador, bajo la marca “La Pepita”.

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2. ¿A dónde quiere llegar la empresa? Luego del diag-nóstico se obtuvo el principal requerimiento de la em-presa, el cual se basa en el crecimiento de las ventas mediante un plan de mercadeo adecuado a la oportuni-dad en el mercado.

3. ¿Cómo hará la empresa para llegar allí? Se estipuló un plan de venta general que sirva como base a la ge-rencia en la consecución de los objetivos comerciales que pretende.

Con los conocimientos adquiridos en el transcurso de la maestría, la experiencia profesional de cada uno de los cinco integrantes del equipo de trabajo y con la convic-ción de realizar el mejor esfuerzo posible, para ayudar a esta pequeña empresa a crecer de manera sostenible, el grupo diagramó el plan de trabajo a seguir.

Primero, se organizaron todos los productos de la em-presa bajo cuatro líneas, buscando hacer más eficiente el plan de mercadeo, estas categorías son las siguien-tes:

“LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE

• Café de Soya y Café de Maíz• Bebidas Tradicionales, compuesta por la Horchata de Morro, Cebada, Chocolate y Rosa de Jamaica.• Granos Nutritivos, compuesta por la Granola, Afre-cho y Germen de Trigo.• Consomés y Especias.

Cada línea de producto fue analizada siguiendo los co-nocimientos adquiridos en la especialización de mer-cadeo, bajo la base fundamental de las 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción); este análisis fue realizado, tanto bibliográfico como investigaciones de campo, so-bre todo en la recolección de información del mercado y la competencia.

Esta ardua, pero satisfactoria y necesaria labor, sirvió como insumo clave en la propuesta de las dos princi-pales estrategias comerciales que el grupo de trabajo entregó a la empresa, basadas en la política de precios y la estrategia de distribución.

Los resultados de la consultoría propiciaron resultados positivos de inmediato, como lo menciona Karla Claves: “El catálogo ha sido todo un éxito para nosotros; bueno, toda la consultoría que nos proporcionaron lo fue! He-mos incrementado nuestras ventas considerablemen-te”.

Con la consultoría brindada por los egresados de ISEA-DE, Kenta de El Salvador cuenta con un plan de merca-deo y ventas para su portafolio de productos, con resul-tados a corto plazo y acorde a la realidad de la empresa; así mismo, abre la posibilidad de incursionar en nuevos nichos de mercado con el mix de productos actual y da los primeros plazos para convertir en realidad el sueño de Héctor Chapetón en: “Lograr la exportación de pro-ductos ‘La Pepita’ al mercado norteamericano, para sa-tisfacer la demanda de productos nostálgicos”.

Logo de marca “La Pepita”, que representa a la empresa Kenta de El Salvador.

El grupo de trabajo, en la presentación de resultados a la empresa Kenta de El Salvador.


WE DON´T TALK WE SPEAK, EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADEWE DON´T TALK WE SPEAK,

EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO

Por:Roberto Antonio YúdiceMiguel Antonio Martínez Carmen María Rengifo de MartínezCésar Alberto ArguetaGraduados MAE XXXIV

La consultoría se llevó a cabo en Speak, S.A. de C.V., una empresa dedicada a soluciones lingüísticas, principal-mente en la enseñanza del idioma inglés. Cuenta con servicios empresariales de traducción, edición e inter-pretación.

La empresa se acercó a ISEADE para buscar asesora-miento en el área de marketing y ventas. Nosotros nos sentimos identificados con las necesidades que pre-sentaba, con su forma innovadora de trabajar y su afán de mejorar continuamente para alcanzar la excelencia operativa.

Speak es liderada por un joven empresario salvadore-ño, el Lic. Luis Antonio Arévalo, quien la fundó en el año 2006 para poder ayudar a empresas a alcanzar más y mejores oportunidades de negocios a través de clases personalizadas y soluciones lingüísticas.

Poco a poco fue creciendo para abarcar tanto a empre-sas como a profesionales.

Iniciamos la consultoría entrevistando al empresario, quien nos comunicó la situación actual de la empre-sa y su necesidad de buscar un posicionamiento en el mercado y de poder afinar más el proceso de ventas a clientes.

Desde la primera entrevista nos abrió las puertas de su negocio; en ese primer encuentro pudimos entender el funcionamiento de este tipo de empresas y obtuvimos una introducción al mercado en la que se desarrolla,

principalmente, que en él existen varios competidores directos con amplia trayectoria.

Fue así como iniciamos observar las muchas fortalezas que la empresa presentaba y los puntos de mejora que podrían brindar mayor valor agregado para la misma.

Logramos identificar la extensa oportunidad y potencial de crecimiento y expansión, no solo a nivel nacional, si no en la región.

Comenzamos a profundizar sobre las operaciones, a conocer el negocio, la industria en la que opera, realiza-ción del servicio, su estructura y el dedicado equipo de trabajo con que esta cuenta.

En su evaluación logramos identificar claramente la oportunidad de agregar valor, ideando estrategias en un plan de promoción que permitiese incrementar conoci-miento de la marca Speak y que esta fuese dirigida a sus clientes identificados como actuales y potenciales.

En este sentido, trazamos un objetivo, el cual fue muy ambicioso de parte de nuestro grupo; incluso represen-tó un reto aun mayor, pues únicamente contábamos con 3 meses para cumplirlo.

Fue una labor extensa, desde el idear un plan de trabajo hasta realizar trabajo de campo, mediante la realización de encuestas dirigidas a varias empresas y a personas que forman parte de los segmentos meta. Durante esta etapa de desarrollo de la consultoría, vivimos una ex-periencia de mucho aprendizaje y enriquecedora para nuestra formación profesional. Al realizar un análisis de diversos factores internos y externos a la empresa, evaluación de sus principales competidores, análisis comparativo de los mismos con los servicios brindados por Speak, realmente logramos identificar esos atributos que marcan la diferencia y que son de mucho valor para los clientes al momento de contratar un servicio de idioma inglés.

El trabajo de campo nos reveló datos muy interesantes que nos dieron los insumos necesarios para realizar la consultoría en su totalidad.

El compromiso de hacer un trabajo de buena calidad, pero sobre todo útil, nos llevó a ir un poco más allá y pensar en algo extra que pudiéramos entregarle a Speak.

El grupo de trabajo, en la presentación de resultados a la empresa SPEAK

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Con un poco de ayuda, tuvimos acceso a grabar una cuña de radio en MTZRecords, un estudio profesional.

El objetivo era, además de sorprender, mostrar una op-ción real para poder promocionarse.

Adicionalmente, se dio durante la consultoría una apli-cación de la línea gráfica publicitaria estandarizada en artículos promocionales, kit de presentación y entrega-bles a clientes, para que pudiesen fomentar más la pre-sencia de marca en su punto de venta y transmitirlos al público espectador.

Previo a la presentación final de nuestra consultoría y con los nervios como nuestros aliados, las buenas no-ticias comenzaron a llegar, ya que una de las recomen-daciones hechas en el trabajo ya había sido aplicada, logrando así completar un grupo de alumnos en un solo evento. Definitivamente, una historia que nos dio con-fianza para afrontar lo que venía.

La experiencia, en su totalidad, fue muy enriquecedo-ra desde un principio hasta el día en que presentamos nuestra consultoría ante las autoridades de ISEADE y Speak.

Como grupo de consultoría estamos sumamente agra-decidos con el proceso de graduación; la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la maestría en una empresa real, definitivamente aporta a nuestra carrera profesional y sobre todo apoya en la búsqueda de la mejora continua a un empresario joven salvado-reño.

WE DON´T TALK WE SPEAK, EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO

SECCIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS

2014-2015

Palabras Ing. Guillermo Matta, padrino de la promoción

Graduación de Postgrado Internacional en Design Thinking para la Empresa

Palabras Ing. Guillermo Matta, padrino de la promociónEl Lic. Mauricio Esteban Paniagua compartió con los presentes su testimonio de

aprendizaje durante el postgrado

Graduación de Postgrado en Finanzas

Palabras Ing. Mauricio Recinos, padrino de la promoción

Graduación de Postgrado Internacional en Marketing Management

Palabras Ing. Mauricio Recinos, padrino de la promoción Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Nelly Carolina López

Graduación de Postgrado en FinanzasAsociado a MAE

Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Antonieta Alejandra Zelaya

Graduación de Postgrado en Mercadeo

Palabras de agradecimiento a cargo del Lic. Marco Tulio Aguilar

Graduación de Postgrado en Negocios Internacionales

El Lic. Jose Alfredo Vidal compartió con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el postgrado

Graduación de Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos

El Lic. Jose Alfredo Vidal compartió con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el postgrado

Palabras del Ing. Rafael Marticorena, padrino de la promoción

Graduación de Postgrado en Logística Internacional

Mesa de honor a cargo del Ing. Rodrigo Chicas, Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE, Ing. Yolanda de Tobar, Directora Ejecutiva del Centro Nacional de Producción Más Limpia,

Ing. Raúl Guillermo Castaneda Trabanino, Gerente de país BCIE El Salvador y Dr. Andrés Márquez, Subsecretario Ejecutivo del Consejo Nacional de Energía

Graduación Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Fotovoltaica

Graduación de Postgrado Internacional en Derecho, Economía y Negocios (Segunda edición)

Palabras del Dr. Pablo Iannello, padrino de la promoción

Graduación de Postgrado Internacional en Derecho, Economía y Negocios (Segunda edición)

TENDENCIAS

Precios de petróleo y mi presupuesto

Explicando algunos mitos de la RSE

“Piensa azul”: una nueva filosofía para

acelerar el desarrollo sostenible

PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO


Por: Luis Adalberto Aquino [email protected]ático ISEADE1

Antecedentes

En los meses recientes se observó una caída impresio-nante, de los precios internacionales del barril de petró-leo y mientras Sur América despertaba en la agonía de perder ingresos por sus ventas de crudo, Centroamérica se regocijaba debido a que el mismo fenómeno, ayuda-ría a bajar los costos de producir y prestar servicios en las economías del Istmo, aunque sea temporalmente.

De ese modo, el valor de la factura petrolera de El Sal-vador se reduciría en proporciones importantes, por lo que el Gobierno esperaba un impacto neto favorable en las cuentas fiscales, a través de reducir los costos de subsidios al transporte, generación y subsidios a la energía, al consumo del agua, entre otros. Por su parte, las empresas anticipaban una reducción en costos de producción de bienes, que utilizan como materia prima los derivados de petróleo, así como por menores costos de comercialización, por la caída de precios de gasolina.

Las familias salvadoreñas escuchaban finalmente, de-claraciones oficiales acerca de que dicho fenómeno ge-neraría un mejora de su ingreso disponible y poder de compra, debido a los menores gastos en combustible y por una baja tasa de inflación; este artículo se enfoca en explicar cómo una caída del precio del crudo beneficia mi presupuesto y el suyo también.

Caída de precios del barril de pretróleo y de alimentos

¿Qué sucedió con el precio del petróleo? La gráfica 1 ilustra la trayectoria que siguieron los precios del barril (bb) de petróleo, en los mercados internacionales, des-de 2003 hasta junio de 2015.

En los últimos 17 años, el precio del petróleo osciló bruscamente, desde mínimos de US$26.00 bb en 2003, hasta romper la barrera de US$140.0 bb a mediados de 2008; en el segundo semestre de 2014 inició una caí-da importante del precio del crudo, de tal manera, que el Fondo Monetario Internacional estimaba, en enero 2015, que caerá alrededor del 41% al final del año (ver Gráfica 2), aunque no alcanzará los precios mínimos observados en 2009. Al 2 de junio de 2015, se ubicaba en US$60.90 bb.

1 Máster en Economía, del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Catedrático de ISEADE.

Gráfica 1

Gráfica 2

Precios de Petróleo 2000-2016Dólares por barril


Gráfica 3

Gráfica 4

FAO: Índice de Precios de AlimentosNominales y deflactados

Valor de Factura Petrolera: Crudo y DerivadosMillones de dólares

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La Organización de las Naciones Unidas para la Ali-mentación y la Agricultura –FAO- y el FMI también di-vulgaban una caída promedio anual, en los índices de precios de alimentos de -11.3% para 2015 y de -2.5% para 2016. Los datos de la FAO señalan que durante el presente año, los precios continuaron en disminución y siguen la trayectoria descendente, iniciada desde abril de 2014.

Si se cumplen las trayectorias de precios antes mencio-nadas, eso ayudará a tener precios de productos agrí-colas más accesibles para los hogares, debido a que un buen porcentaje de alimentos es de origen importado y se espera adquirirlos a un precio menor. No será obvia-mente una buena noticia para los productores, que ve-rán reducción en costos de insumos, pero podrán recibir un menor valor por la venta de sus cosechas agrícolas, si los precios disminuyen.

El primer efecto que se observa es una caída de 11.2% anual en 2014, del valor de la factura petrolera, es decir, las compras de derivados de petróleo para utilizarlos en el proceso de producción y para consumo final.


Gráfica 5

Tabla 1

Valor de Factura PetroleraTasas de crecimiento anual

Cantidad de bienes y servicios contenidos en la Canasta de Mercado y Ponderaciones


El presupuesto de las familias e impactos esperados

Los hogares salvadoreños muestran un patrón de gas-tos de su grupo familiar, de acuerdo con información proveniente de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gas-tos de los Hogares (ENIGH, 2005); dicha estructura sir-vió de base para conformar las ponderaciones dentro de la canasta de precios de bienes y servicios, del Índice de Precios al Consumidor (IPC, base diciembre 2009=100). En promedio y a escala nacional, el gasto de los hoga-res está distribuido de la manera que se muestra en la tabla 1. El IPC contiene 238 artículos distribuidos en 196 bienes y 42 servicios que son representativos de los pa-trones de consumo de un hogar, cuyos gastos son re-gistrados según el Clasificador de Consumo Individual por Finalidades –CCIF- de las Naciones Unidas -UN-, y bajo el cual se presentan sus ponderaciones.

Dentro de dichos gastos, se identifican aquellos que es-tán muy vinculados con cambios en el precio del petró-leo (y sus derivados) y de los alimentos; esta informa-ción proporciona una mejor idea del impacto que podría ocasionar en el bolsillo y el presupuesto familiar, debido a cambios en el precio de esos bienes y servicios. Un vistazo rápido a la información de la tabla 4 deja en evi-dencia, que al menos el 48.8% del gasto de los hogares, se realiza para comprar bienes y servicios, cuyo valor está vinculado directa o indirectamente con los cam-bios en precios de petróleo (derivados) y de alimentos.

La reducción del precio de combustibles y de alimentos es positiva para las familias, porque libera recursos del presupuesto familiar que se gastaban en gasolina, ener-gía, alimentación y otros, a precios más altos y ahora se podrán adquirir a precios más bajos; podrán disponer de un remanente de su ingreso disponible para sufragar otras necesidades, aun cuando su salario nominal no haya sufrido modificaciones.

Lo anterior se agrega que la tasa de inflación (variación anual del IPC) fue negativa en los últimos cuatro meses del año, lo que dio lugar a un incremento de los salarios reales (salario medio nominal dividido entre el IPC), lo que mejora su poder de compra o capacidad para gas-tar. Para las empresas el impacto se da vía reducción de costos de producción, porque se reduce el valor de insumos intermedios de la producción (combustibles y energía) que serían adquiridos a un costo menor, y para la industria de alimentos, las materias primas agrícolas también estarán disponibles a un precio más bajo.


Gráfico 6

Gráfico 7

Tabla 2. Estructura del Gasto de los HogaresPorcentajes

El Salvador: Divisiones del IPCTasa de variación anual

Índices de Precios: Industriales, al por mayor y al ConsumoTasa de variación anual

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También es importante mencionar, que las empre-sas podrían ver una disminución de sus ingresos por la venta de sus productos al usuario final, a un precio más bajo. Para el Gobierno habrá dos implicaciones: la primera, una reducción de ingresos por menor valor de las importaciones, que sirven de base para calcular los Derechos Arancelarios de Importación y el IVA im-portado, que recibe el Estado; y la segunda, el valor de los subsidios al agua, gas, energía y transporte deberían disminuir, en línea con la reducción de precios de estos bienes, siempre que se mantenga constante la actual cobertura de beneficiarios de esos programas.

La reducción de costos de producción es positiva y ha-brá que esperar en qué medida, las empresas trasladan al consumidor parte o el total de esta reducción de cos-tos, de tal manera, que la variación anual del IPC será un testigo de esos ajustes de precios.

Los precios de bienes y servicios

Hasta abril de 2015 se confirma una reducción en los precios promedios de los combustibles y de electrici-dad; se registran específicamente caídas de precios del diesel -32.56%; gasolinas especial -27.32%% y regular -27.48%; del gas propano -28.37%; electricidad -5.27%; por otro lado, los alimentos reportan el incremento de 4.58% en los primeros cuatro meses del año; dentro de esa división, el maíz criollo subió 28.58% y el frijol crudo 51.98% (ver gráficas 6 y 7).

En general, el IPC hasta abril de 2015 continúa mostran-do una variación anual negativa: -0.33%, pero su ten-dencia es al alza, debido a la influencia del incremento de precios de alimentos y a que los precios del crudo se estabilizaron en las últimas semanas.

Resumen

Las familias, empresas y el Gobierno están sujetos a cumplir con una restricción presupuestaria de recursos, que disponen para cubrir sus gastos de consumo, de inversión, pagar impuestos, también para ahorrar una parte de su ingreso.

Las variaciones de precios de bienes y servicios tienen una incidencia sobre el ingreso disponible de los hoga-res, como ha sido el caso aquí analizado, ya que al bajar los precios se liberan recursos y mejoran el ingreso dis-ponible y el poder de compra de los trabajadores. Los recursos liberados por la baja de precios, dependerá de cada persona, empresa y del Estado decidir qué hacer con su presupuesto de ingresos disponibles, ya sea que los destine a gasto de consumo, a invertir, pagar deudas o para mejorar su ahorro disponible.

EXPLICACIÓN DE ALGUNOS MITOS DE LA RSE

EXPLICACIÓN DE ALGUNOS MITOS DE LA RSE

Por: Luis Enrique Cerón RuizGerente de Comunicaciones de [email protected]

La Responsabilidad Social Empresarial –RSE- es ahora una cultura de negocios, que ha tomado una gran im-portancia en nivel mundial, debido a que su alineación con la estrategia de negocios permite que las empresas tomen en consideración las necesidades económicas, sociales y ambientales de su entorno, las vuelve un agente activo en pro del desarrollo sostenible de la so-ciedad a la que pertenecen.

El Salvador, no es la excepción en este movimiento mundial, porque poco a poco las empresas salvadore-ñas adquieren esta cultura de hacer negocios y están alineándola a su estrategia anual.

Esto ha contribuido a que las empresas adopten un comportamiento ético de cara a sus públicos de in-terés, atiendan las necesidades y preocupaciones de su fuerza laboral o desarrollen acciones que permitan compensar su impacto ambiental, en los últimos años.A pesar de eso, la Responsabilidad Social Empresarial tiende a ser asociada a conceptos, que si bien es cierto la complementan, no reflejan su verdadera esencia; a continuación explicó unos cuantos mitos de la RSE:

“La RSE no es una acción esporádica”: la RSE es una estrategia de negocios, que tiene que estar vinculada con la naturaleza de la empresa que la aplica; es decir, debe formar parte de la estrategia global de la empresa y por consiguiente, debe ser desarrollada en forma per-manente, para generar beneficios a la empresa y a los públicos a los que se dirige.

“La RSE no es una Herramienta de Relaciones Pú-blicas”: es importante que las empresas comuniquen sus esfuerzos de responsabilidad social, mas no debe considerarse a la RSE como una herramienta de merca-deo, publicidad o relaciones públicas; la RSE significa un modelo de gestión, con la que la empresa dirige sus ac-ciones considerando valores éticos, que son aplicados a cada una de las acciones que realiza y estas acciones deben de ser comunicadas a cada uno de los públicos de interés de la empresa, es decir, la comunicación for-ma parte de la estrategia de RSE.

“La RSE no son donaciones”: las prácticas filantrópi-cas fueron los primeros pasos de la contribución em-presarial a la sociedad, con el tiempo este pensamiento evolucionó a un concepto más estructurado, estratégi-co y de mayor impacto, se refiere a la RSE, y esta visión permite desarrollar proyectos destinados a mejorar a nuestra sociedad, a través de programas de educación y formación profesional, iniciativas de generación de empleo o proyectos de desarrollo local, que son mucho más estructurados y que tienen mayor impacto.

La Responsabilidad Social Empresarial –RSE- es cul-tura de negocios, es la manera en que las pequeñas, medianas y grandes empresas pueden contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad a la que pertene-cen, al considerar los aspectos económicos, sociales y ambientales; ya que actualmente es de vital importancia que todos contribuyan al crecimiento de nuestras so-ciedades, esfuerzo que requiere de la participación de todos los actores que la integran.

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“PIENSA AZUL”: UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA ACELERAR EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Una nueva filosofía es un “escenario” de múltiples y di-vergentes preguntas y respuestas, todas concernientes al hombre y sus inquietudes. Una de las tantas inquie-tudes del ser humano, es si realmente satisfaceremos todas nuestras necesidades actuales, sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones.

Cada día nos familiarizamos más con los impactos am-bientales negativos que surgen en diversas actividades, principalmente el Cambio Climático. Nos preocupa por los efectos que generan, especialmente porque impac-tan en el nivel económico, social y ambiental, por lo que se deben tomar acciones sostenibles, que permitan re-ducir costos, minimizar el impacto ambiental negativo y generar beneficios sociales.

A raíz de la preocupación de muchas empresas y orga-nizaciones, de tomar acciones sostenibles para cuidar al Medio Ambiente, la Fundación Centro Nacional de Producción Más Limpia promulga una nueva filosofía, que apoya la adaptación y mitigación al Cambio Climá-tico y que considera que es la mejor y más inteligente forma de cuidar el Medio Ambiente. Esta nueva filosofía es “Piensa Azul”, que tiene los principios de Prevención, Reducción, Reuso, Reciclado, Tratamiento y Disposi-ción Final.

Cada uno de los principios de “Piensa Azul” fortalece a las empresas, al sector público, a cada ciudadano para cuidar el Medio Ambiente, pero con un enfoque sosteni-ble, ya que cada una de las medidas genera reducción de costos, impactos ambientales positivos y beneficios sociales para la población.

Si esta filosofía se promulga en una empresa, cada uno de los principios abarca las siguientes actividades:

- Prevención: se diseña el producto o servicio, se uti-lizan materias primas o insumos que contienen ma-teriales que no contaminan el ambiente o que gene-ran un impacto ambiental menos negativo.

- Reducción: los procesos son diseñados para que la eficiencia sea bastante alta, para generar la menor cantidad de desechos sólidos, desechos líquidos y emisiones gaseosas.

- Reuso: se evalúa si algún residuo puede utilizarse nuevamente.

- Reciclado: puede ser interno o externo y que algún residuo pasa por un proceso de transformación, para obtener otro producto.

- Tratamiento: a través de procesos físicos, químicos, que aseguren que los desechos no contaminarán el ambiente.

- Disposición final: se asegura que los desechos só-lidos, líquidos y emisiones reciban una disposición final, de forma segura.

Según la definición de las Naciones Unidas, la adapta-ción se refiere a la adopción de políticas y prácticas para preparar condiciones que hagan frente a los efectos del cambio climático, se admite que en estos momentos es imposible evitarlo del todo, algunas de las acciones que las Naciones Unidas recomiendan, son:

Mejorar la Gestión del Recurso Hídrico: mediante la re-cogida y aprovechamiento del agua lluvia, almacenarla, optimizar el uso del agua dulce, así como reducir la car-ga orgánica de ésta.

Mejorar la Gestión Energética: con medidas de utiliza-ción de fuentes renovables, incremento del rendimiento energético, mejorar la matriz energética tradicional por una matriz energética renovable.


Por: Yolanda Salazar de Tobar1

[email protected] Ejecutiva, Fundación Centro Nacional de Producción Más Limpia El Salvador

1 Máster en Dirección de Empresas e Ingeniera Química de la Universidad Cen-troamericana “José Simeón Cañas”. Docente de Desarrollo Sostenible de ISEA-DE/FEPADE. Especialización en Finanzas a Largo Plazo, Formulación y Evalua-ción de proyectos, Optimización de Procesos Industriales y Agroindustriales con Producción Más Limpia.



Los países en economía de transición y menos desarro-llados son los más vulnerables a los impactos del Cam-bio Climático; sin embargo, son los que más necesitan adaptarse a través de mejorar capacidades en el sector público y privado, servicios energéticos, infraestructura y tecnologías agrícolas.

El Salvador en particular, hace frente en la actualidad a mayores riesgos de aumento del nivel del mar, erosión de las playas y graves fenómenos climatológicos, que repercuten en sectores económicamente importantes, como el turismo y la pesca. Estos fenómenos inciden adicionalmente en forma directa en las empresas, por-que existen problemas en los suministros de materias primas, de insumos, en la entrega de productos o en brindar los servicios a los clientes.

Los países menos desarrollados enfrentan además, ba-rreras financieras masivas para contener la transición y asegurar la disminución de generación de emisiones de CO2, resistencia al clima, como el crecimiento eco-nómico.

La Banca Comercial, como la Banca de Segundo Piso y la Multilateral, también puede promulgar esta nueva filosofía “Piensa Azul”, por medio del diseño de líneas de crédito atractivas, dirigidas para inversiones con eficien-cia energética, energía renovable, reconversión ambien-tal, agricultura sostenible, entre otros, que incorporen inversiones para adquisición de maquinaria, infraes-tructura, como capital de trabajo, que cuenten además, con fondos de garantía, que incluyan tanto garantías parciales de crédito como garantías de desempeño.

Las estrategias que deben implementarse con esta nueva filosofía se amparan en la sensibilización, capa-citación, implementación de proyectos pilotos, creación y monitoreo de indicadores sostenibles, así como en la implementación de las leyes, reglamentos técnicos y normas que se tienen en varios países de la Región Centroamericana, que permitirán acelerar el Desarrollo Sostenible.

GRADUACIONES

GraduadosMaestría en Administración

de Empresas

GraduadosPostgrados

TRIGÉSIMA QUINTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAE XXXV HORARIO INTENSIVO


PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Ing. Daniela Xiomara Salinas 2. Ing. Violeta Zaidee Candell 3. Ing. Beatriz María Aguilar 4. Lic. Francisco Angel Sorto (Padrino)5. Lic. Ivannia Lissette Ventura de Peña6. Ing. María Teresa García de López7. Lic. Daysi Elizabeth Núñez

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Fátima del Carmen Ramírez 2. Lic. Katya Lisseth Parada 3. Ing. Yeleni de la Paz Martínez 4. Ing. Yenny Carolina Rodríguez 5. Ing. Carmen María Gutiérrez 6. Lic. Rosa María Hernández de Valencia7. Ing. Isabel Cristina Marroquín 8. Lic. Karina Vanessa Velasco 9. Lic. Nubia Lissette Villanueva 10. Lic. Pamela María Molina

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Ing. Mélida Arely Serpas 2. Ing. Kesia Karina Hernández 3. Ing. Mónica María Auxiliadora Gross 4. Ing. Melissa Beatriz Figueroa de Aguilar5. Lic. Gerardo Efraín Huezo 6. Lic. Karla Margarita Beltrán7. Lic. Kathia Francheska Fuentes 8. Lic. Vilma Morena Isio 9. Ing. Zuleyma Jeannette Lemus de Sasso

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Luis Enrique Chávez 2. Lic. Francisco Linderman Valencia 3. Lic. Eduardo Ayala 4. Ing. Carlos Antonio Lozano 5. Lic. Carlos Mario Ramos 6. Ing. Iván Santiago Ramírez 7. Ing. José Guillermo Gamero 8. Lic. Alex Francisco Pereira

QUINTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Ing. José Alejandro Vega 2. Lic. Carlos Alberto Rivera 3. Lic. Ricardo Antonio Milla 4. Lic. Rodrigo Ricardo Oliva

AUSENTES

1. Lic. Miguel Armando Carranza 2. Ing. Rafael Antonio Turcios

TRIGÉSIMA QUINTA PROMOCIÓNMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAE XXXV HORARIO EJECUTIVO

81www.iseade.edu.sv


1. Lic Claudia María Escalante 2. Lic. Ana Guadalupe Meléndez 3. Ing. Herbert Rico Jerez (Padrino)4. Ing. Jeannette Mellany Aguilar 5. Lic. Erika Fernanda López


1. Ing. Mauricio Rivas 2. Ing. Christian Alexander Martínez 3. Lic. Claudia Margarita Martínez 4. Lic. Fabiola María Cardona 5. Lic. Deysi Stefany Payes 6. Ing. Raúl Ernesto Barrenechea 7. Lic. Mario Antonio Salinas


1. Ing. Carlos Alberto Rodríguez 2. Lic. Mario Edgardo Juárez 3. Ing. Guillermo Xavier Alfonso Francia 4. Ing. Ricardo Ernesto José Osegueda 5. Lic. Eduardo Javier Gavidia

AUSENTE

1. Lic. Andrés Alberto López

POSTGRADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

Febrero - Noviembre 2014



1. Lic. Ligia Tatiana Jarquín 2. Ing. Gabriela Carolina Mancía


1. Ing. Marco Tulio Aguilar 2. Ing. Roger Alberto Escobar

AUSENTES

1. Lic. Carla Lorena Ayala 2. Lic. Margarita Estela Moisa

POSTGRADO EN FINANZAS

Marzo - Noviembre 2014

83www.iseade.edu.sv


1. Lic. María Mercedes Umanzor2. Lic. Cecibel Noemy Campos3. Lic. Estefani Vanessa Romero4. Lic. María Cristina Villalobos5. Lic. Mirna Ruth Cañas


1. Lic. Héctor Fernando Galdámez2. Lic. Mauricio Esteban Paniagua3. Lic. Doris Elizabeth Henríquez4. Lic. Ana María Simán 5. Lic. Lorena Elizabeth Hernández6. Ing. Edwin Alberto Díaz7. Lic. Néstor Arturo Mejía


1. Lic. Alejandro Antonio Córdova2. Lic. Elmer Alberto Aguilar3. Lic. Luis Alberto Murcia

AUSENTE

1. Lic. María José Reyes

POSTGRADO INTERNACIONAL EN DESIGN THINKING PARA LA EMPRESA

Mayo - Noviembre 2014


1. Lic. Andrea María López 2. Lic. Virginia Lourdes Gálvez 3. Ing. Guillermo Matta (Padrino)4. Ing. Karla Yearim Castro 5. Lic. Jenniffer Carolina Castro


1. Lic. Melvin Efraín Echeverría 2. Lic. Paola Andrea Yanes 3. Lic. María de los Ángeles Dubón 4. Lic. Gloria Elizabeth Caballero 5. Lic. Jacqueline Emilia Díaz 6. Lic. Pamela Anthuanette Argueta 7. Ing. Verónica Margarita Ibarra 8. Ing. Karla Elena Flores 9. Lic. René Antonio Rodríguez


1. Lic. Diego José Morales 2. Lic. Hugo Eduardo Iraheta 3. Lic. Hugo Ernesto Ordóñez 4. Lic. César Alberto Granja5. Lic. Nelson Alberto Miranda 6. Ing. Jorge Alberto Echegoyén


1. Lic. Herbert Benjamín López 2. Lic. Carlos Antonio Navarrete 3. Ing. Roberto Jesús Monterrosa

AUSENTES

1. Lic. Claudia Aguilera Guardado2. Lic. Salvador Antonio Barraza 3. Lic. Luisa Elizabeth Cañas 4. Ing. Paola Elena Orantes de Castro


POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT

Junio - Noviembre 2014

85www.iseade.edu.sv


1. Lic. Amelia Beatriz Cardona2. Lic. Marcela Guadalupe Torres3. Ing. Mauricio Recinos (Padrino)4. Lic. Claudia María Castillo5. Lic. Marcela Guadalupe Aparicio


1. Lic. Gabriela María Orellana 2. Lic. Edén Adriana Iraheta3. Lic. Mónica Andrea García4. Lic. Marta Estefanía Sigarán5. Ing. María Alejandra García 6. Lic. Sophia Ivania Torrento7. Lic. Claudia Marcella Maravilla8. Lic. Mónica Anabell Panameño


1. Ing. Douglas Mauricio Monroy2. Lic. José Ricardo Flamenco3. Lic. Guillermo Edgardo Cortez4. Lic. Ricardo Antonio Bustamante5. Lic. Edgard Antonio Flores

AUSENTES

1. Lic. Mónica María Funes2. Ing. Carlos Fernando Funes3. Arq. Gisela María Jule de Cañas4. Ing. Manuel Enrique Rodezno5. Lic. Fabiola Eugenia Saade.

POSTGRADO INTERNACIONAL EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Julio - Diciembre 2014


1. Lic. Nelly Rebeca Romero 2. Lic. Lisabeth Avila 3. Ing. Rodrigo Chicas (Padrino)4. Lic. Sofía Verónica Baires 5. Lic. Karen Andrea González


1. Lic. Gloria María Mancía 2. Lic. Victoria Pamela Aguirre de Solano3. Ing. Iliana Lisseth Cruz 4. Lic. Brenda María Grimaldi 5. Ing. Jacqueline Sofía Carranza 6. Arq. Nury Rubidia Morales 7. Arq. Sandra Aracely Urrutia de Orellana8. Lic. Johanna María Bettaglio 9. Lic. Rhina Lisseth Peña de Gutiérrez


1. Lic. Tania Vanessa Guerrero 2. Lic. Nova Norlaine Cardoza 3. Lic. Claudia María Guzmán de Blandón4. Lic. Daniela Ferreiro 5. Lic. Karen Lisseth Aparicio 6. Lic. Roxana Guillermina Salinas


1. Lic. Nixon Josué Chica2. Lic. José Heriberto Menjívar 3. Lic. Edgardo Antonio González 4. Lic. José Alfredo Vidal

AUSENTES

1. Lic. Sofía Verónica Baires 2. Lic. Evelyn Lissette Bolaños 3. Lic. Guadalupe Beatriz Lucha 4. Ing. Claudia María Mira de Mira5. Lic. María Alejandra Regalado 6. Lic. Nelly Rebeca Romero


POSTGRADO EN MERCADEO

Agosto - Diciembre 2014

87www.iseade.edu.sv


1. Lic. Sara Eugenia Sánchez 2. Lic. Sara Priscila Reina Morataya3. Lic. Ana Yanci Sánchez4. Lic. Guadalupe Rosali Iraheta


1. Ing. Carlos Wilfredo Comayagua 2. Ing. Luis Alberto Golcher 3. Lic. Karen Vanessa Ramírez 4. Lic. Antonieta Alejandra Zelaya 5. Ing. William Alexander Velasco 6. Lic. Guillermo Antonio Hernández

POSTGRADO EN LOGÍSTICA INTERNACIONALSeptiembre 2014 - Enero 2015



1. Lic. Claudia Judith Fuentes 2. Lic. Tatiana María Ramos 3. Lic. Luisa María Mejía4. Ing. Rafael Marticorena (Padrino)5. Ing. Mirna Elizabeth Bonilla 6. Ing. Ana Guadalupe Huezo 7. Ing. Ruth Carolina Elías de Rodríguez


1. Ing. Luis Alonso Morán 2. Lic. Victor Manuel Ochoa 3. Lic. Ana Eugenia Aguilar 4. Lic. Diana Gabriela Díaz 5. Lic. Cecilia Guadalupe Flores 6. Lic. Sidia Lisset Betancourt 7. Lic. María Gabriela Avilés 8. Ing. Oscar Antonio García 9. Ing. Jorge Leonardo García


1. Ing. Eduardo Rodrigo Orellana 2. Ing. Luis Giancarlo Inglés 3. Lic. Allan Alfonso Saavedra 4. Ing. Juan Carlos Calderón 5. Lic. Nefty Jafet Aguirre 6. Ing. Julio Elmilger Ramos 7. Ing. Roberto José Beltrán 8. Ing. Salvador Alexander Rosales


1. Ing. Carlos Roberto Mira 2. Ing. René Owen Rodríguez 3. Ing. Nelson Mauricio Colorado 4. Ing. Oscar Alexander Gálvez

AUSENTES

1. Lic. Eduardo Arturo Avilés 2. Lic. Eva María Cisneros 3. Ing. Yohalmo Figueroa 4. Lic. Karina Cecilia Orellana 5. Lic. Josué Fredy Rascón

POSTGRADO INTERNACIONAL ENDERECHO, ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Septiembre 2014 - Enero 2015

89www.iseade.edu.sv


1. Lic. Evelyn Carolina Rosa de Guely2. Lic. Vilma Marisol Mejía 3. Dr. Pablo Iannello (Padrino)4. Lic. Karen Elizabeth Penado 5. Lic. Karen Haydeé González


1. Lic. Patricia Elizabeth Tutila 2. Lic. Morena Guadalupe Colorado de Hernández3. Lic. Adriana Elizabeth Velasco 4. Lic. Miriam Aracely Henríquez 5. Lic. Paúl Alberto Escobar 6. Lic. Sary Marley Emileth Valenzuela 7. Lic. Ligia Gabriela Vernier 8. Lic. Claudia Marcela Meléndez de Solis9. Lic. Claudia Maricela Banderas


1. Lic. Oscar René Euseda 2. Lic. Francisco Oporto3. Lic. Aida Luz Escobar 4. Lic. Beatriz Aracely Gamero 5. Lic. María Susana Maldonado 6. Lic. Evelyn Alicia Blanco 7. Lic. Reinaldo González8. Lic. David Marcelo Arteaga


1. Lic. René Eric Iraheta 2. Lic. Miguel Angel Servellón 3. Lic. Luis Ernesto Vega 4. Lic. Salvador Antonio Moreno 5. Lic. Raúl José Díaz

AUSENTES

1. Lic. Mario Guillermo Bettaglio2. Lic. Silvia Raquel Choto 3. Lic. Iliana Yamileth Díaz 4. Lic. Orlando Enrique Linares 5. Lic. Daniel Alejandro Medrano 6. Lic. Maria Gabriela Ramos 7. Lic. Miranda Denisse Rivas

POSTGRADO EN FINANZAS

Asociado a MAE



1. Lic. Nancy Elizabeth Martínez de Ramírez2. Lic. Nelly Carolina López

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA1. Lic. Mariela Clarissa Bejarano 2. Ing. Juan Antonio Miranda

CURSO DE POSTGRADO PARA EJECUTIVOS Y ANALISTAS DE CRÉDITO

EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA Febrero - Marzo 2015


1. Lic. Claudia Gabriela Rivas de Rivas2. Lic. Aura Isable Avalos 3. Lic. Wendy Rosio Molina 4. Ing. Yolanda de Tobar (Madrina)5. Lic. Stefanny María Portal 6. Lic. Marleny Elizabeth Mata de Santamaria


1. Ing. José David Avilés 2. Lic. Melvin Wilner Galdámez3. Lic. Gilberto Antonio Flores4. Arq. Mariano José Romero 5. Lic. Edgar Ernesto García 6. Ing. Daniel Vicente Murcia


1. Ing. José Tito Ventura 2. Ing. Juan Manuel Díaz3. Lic. Nelson Javier Rodríguez 4. Lic. Joaquín Rubén flores5. Ing. Carlos Ernesto Ardón

AUSENTE

1. Ing. Mauricio Arturo López

91www.iseade.edu.sv

Estas empresas forman a sus profesionales en nuestraESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE

ISEADE Centro Educativo y Cultural FEPADE,

Calle El Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador

Revista EMPRESA vol. 10 - 2015

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