Revista CONEXIONES 3ra Edicion

REVISTA CONEXIONES // FEBRERO - MARZO 1

EDICION N3 FEBRERO-MARZO 2011 REDDEGH.COM

CÓMO CONTRARRESTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIODe Harvard Business Review América Latina

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SODEXO COLOMBIA LOGRÓ INCREMENTO DE 17 PUNTOS EN MEDICIÓN DEL NIVEL DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

NO SE DÉ POR VENCIDO FRENTE AL CAMBIODe Harvard Business Review América Latina

CONOCIENDONOS

ESTUDIO DEL FENOMENO DEL ABSENTISMO EN LAS ORGANIZACIONES

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2 REVISTA CONEXIONES // FEBRERO - MARZO

EDITORIALComienzo con la premisa de que la función del líder es producir más líderes, no más seguidores.-Ralph Nader-

La Revista CONEXIONES ha sido creada para que las personas que trabajan en y para Recursos/Talento/Gestión Humana tengan una herramienta de comunicación y crecimiento.

Depende de usted!!!

Nélida ForeroDirectora RED de GH


CONTENIDO01

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CÓMO CONTRARRESTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIODe Harvard Business Review América Latina

NO SE DÉ POR VENCIDO FRENTE AL CAMBIODe Harvard Business Review América Latina

UNA ENTREVISTA CON CAROLINA ASTAIZA

COACHING ASISTIDO POR CABALLOSPor: Juliana Klinkert – Luisa F. Gaviria Forero

SEA UN LÍDER MÁS CREATIVO: PIENSE EN PEQUEÑODe Harvard Business Review America Latina

LA CALIDAD DE VIDA NO SE IMPROVISA SE CREA.Por Andrés Pérez Rozo

EN TIEMPOS DIFÍCILES, VUELVA A COMPROMETERSE CON EL HORARIO FLEXIBLEDe Harvard Business Review América Latina

ESTUDIO DEL FENOMENO DEL ABSENTISMO EN LAS ORGANIZACIONESPor Orlando Urdaneta Ballén

SOCIALES Y AGRADECIMIENTOS

SODEXO COLOMBIA LOGRÓ INCREMENTO DE 17 PUNTOS EN MEDICIÓN DEL NIVEL DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

CONOCIENDONOS

ZONA IMPACTANDO

HABLEMOS DE... VENTREVISTA

DEJANDO HUELLA

INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS


Sentado al otro lado de la mesa de mi cliente más importante y exigente, enfrentaba un conflicto que requería

un enfoque delicado y sofisticado si es que quería lograr el resultado que me había propuesto. Este cliente es lejos el negocia-dor más listo que he enfrentado y su meta es ganar. La conversación fue algo como lo que sigue:

“Papá, ¿qué hay de postre?”. En aquel entonces, Isabelle tenía seis años. La vol-untad no era una de sus áreas que “necesi-taba desarrollo”.

“Bueno, veamos… podrías comer una manzana o tal vez unas uvas”.

“Yo quiero helado”.

“No es una de las opciones, linda. ¿Qué prefieres, manzanas o uvas?”.

“Helado”.

La conversación siguió así unos minutos hasta que ella dijo, “si no hay helado, en-tonces quiero comer una banana”.

“Bien”, respondí, “no es una de las op-

De Harvard Business Review América Latina

Cómo contrarrestar la resistencia al cambio


ciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una”.

“Gracias, papá”, dijo ella, evidentemente feliz. ¿Estaba contenta de poder comer una banana o feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había ofrecido?

Pero eso no importa porque mi meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un resultado muy específico y claro: nada más que incul-car en ella un hábito de comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.

Lograr que otra persona trabaje ardu-amente para lograr una meta que usted ha establecido –y no porque usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige– es exactamente el desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.

Y lograrlo hace una gran diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferen-cia entre ser microgestionado y estar au-tomotivado. Para la organización es la diferencia entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración inspirada.

El trabajo de un líder o gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una

manera u otra) es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.

Creemos que las personas se resisten al cambio.

Por ende, hacemos todo tipo de cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las personas para que cambien.

Pero en lugar de romper la resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia, 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He aquí lo intere-sante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, apre-ndemos tecnologías nuevas, nos cambia-mos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hac-emos con éxito.

Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?

He aquí la respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio.


En sus vidas personales las personas nor-malmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coac-cionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el con-trol: la resistencia.

¿CÓMO EVITAR LA RESISTENCIA?

Dándoles el control. Permita que las per-sonas tomen decisiones. Si usted les ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene la opor-tunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.

La clave esa cesión sea real. Si usted trata de engañar a las personas para que pi-ensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de con-trol de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es respon-sable del resultado.

HE AQUÍ TRES PASOS:

1. Definaelresultadoqueustedbusca.2. Sugierauncaminoparallegaraél.3. Permitaquelaspersonasrechacenelcaminoqueustedhaelegido,siempreycuandoellosbusquenunarutaalternativaquellegue

almismodestino.Por ejemplo, si usted quiere que los ger-entes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas con-versaciones se lleven a cabo. Si los geren-tes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuan-do logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí. Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o hallar “aprobación”. En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.

O digamos que usted necesita un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto nega-tivo que ellos están teniendo en la empre-sa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto. Ayer, Isabelle (ahora con siete años) es-taba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmedi-atamente que no lo haría, aunque sabía


claramente que no lo iba a hacer. El resultado que yo quiero es que desar-rolle confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas y que se sienta apoyada por mí. Le pregunté qué quería que yo le dijera a la madre de su amiga. Me lo dijo, y le ofrecí dos opciones: ella podía decírselo a su amiga o podía decírselo a la madre de su amiga. No le gustaron esas opciones por lo cual final-mente optó por una banana: se lo diría a su amiga y a la madre de su amiga al mismo tiempo, pero tomada de mi mano.

A veces una banana es el postre más dulce que hay.


ZONA IMPACTANDO02

Bogotá, enero de 2011. SodexoColombia tuvo uno de los más altos porcentajes de participación

y respuesta (96%) a nivel de Grupo en el estudio de medición del Compromiso Organizacional llevado a cabo a través de la aplicación de encuestas a sus Colabora-dores, quienes dieron a conocer su opinión acerca de su experiencia en Sodexo.

Se encuestaron aproximadamente 116,000 Colaboradores en 60 países, incluido Co-lombia y la alta participación que tuvo nuestro país, está ligada al hecho de que el 78% de los Empleados están confiados en que se tomarán acciones y se dará respu-esta a sus inquietudes e inconformidades de acuerdo con el estudio.Sodexo Colombia participó por primera vez en la medición en el año 2008, donde el índice obtenido fue de 54%; en la se-gunda medición este índice aumentó al 71%, 17 puntos más que en el 2008. En promedio, los Colaboradores que trabajan en el área Operacional están más compro-metidos que los Colaboradores que labo-ran en el área funcional.

El Compromiso es el estado emocional e intelectual de involucramiento de un Co-laborador con una organización o grupo, por lo cual los empleados comprometidos se caracterizan por:

• HABLAR:Consistentemente hablan en forma positiva de la organización con los compañeros de trabajo, con potenciales empleados y con los clientes.

SODEXO COLOMBIA logró incremento de 17 puntos en Medición del Nivel de Compromiso Organizacional

94% 86%

2008 2010

51%

COLOMBIA CE SAM SODEXHO GENERAL

96% 75% 56%


• PERMANECER:Tienen un intenso deseo de permanecer en la orga-nización.

• CONTRIBUIR: Reali-zan esfuerzos adicionales y están dedicados a hacer el mejor trabajo posible para contribuir al éxito de la organización.

Por otra parte, la Per-cepción de Sodexo como Empleador, aumentó sig-nificativamente: 81% de los Empleados en Colombia califican a Sodexo “por encima” o “muy por en-cima” de sus competidores como Empleador (+13 puntos vs. 2008). A su vez, un 76% de los Empleados de Sodexo en Colombia consideran a Sodexo como uno de los mejores lugares para trabajar.

Así mismo, el 72% de los Colaboradores, piensa que la Diversidad dentro de la Compañía es un pilar muy fuerte y valorado por las diferencias que sus Colab-oradores traen al lugar de trabajo, ya que fortalece el conocimiento y genera una mayor experiencia dentro de las labores desarrolladas. “Nos sentimos muy orgul-losos por los buenos resul-tados durante esta audi-toría, las prioridades siguen siendo prácticamente las

mismas para los próximos años, se deberán implemen-tar acciones sobre los ben-eficios y continuar tomando acciones ante cualquier in-quietud, queja o reclamo de nuestros Colaboradores”, aseguró Juan Camilo Chaves, Gerente General deSodexoColombia.

INTERESANTES RESULTA-DOSAdicionalmente, el estudio aplicado al público interno de la Compañía a nivel mun-dial, arrojó que en Colombia hubo un aumento en todos Impulsores identificados como oportunidades en el 2008:

• Reconocimiento (+13 puntos)• Paga (+14 puntos)• Comunicación (+13 puntos)• Beneficios (+14 puntos)

También hubo un aumento en los impulsores identifica-dos como riesgo en el 2008:

• Actividades de Trabajo (+5 puntos)• Clientes (+9 puntos)• Alta Dirección (+11 puntos)

Para Sodexoes muy impor-tante conocer la opinión de sus Colaboradores, por lo cual desarrolla cada dos años una medición del Compro-miso Organizacional utili-


zando la metodología de Hewitt (Human Resources Consulting and Outsourcing Services), aplicada este año a la comuni-dad interna a nivel mundial.

ACERCA DE SODEXOSodexo, líder mundial en Soluciones de Calidad de Vida Diaria

La Calidad de Vida juega un rol impor-tante en el progreso de los individuos y en el desempeño de las organizaciones. Basa-do en esta convicción, Sodexo sirve como socio estratégico para las empresas, insti-tuciones y autoridades locales que ponen énfasis en el desempeño y en el bienestar, como se ha hecho desde que Pierre Bellon fundó la compañía en 1966.

Compartiendo la misma pasión por el servicio, los 380,000 colaboradores de Sodexo, en 80 países, diseñan, gestionan e implementan una gama sin igual de Solu-ciones de Servicios On-site y de Solucio-nes de Motivación. Sodexo ha ideado una nueva forma de empresa de servicio, que promueve la satisfacción de nuestros co-laboradores y que contribuye al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades locales con las que trabaja-mos.

SODEXO EN COLOMBIA

Sodexo contribuye a una mejor Cali-dad de Vida Diaria a través del diseño, gestión e implementación de Soluciones Intégrales de Servicios On-site tales como alimentación, mantenimiento de equipos e infraestructuras y servicios generales con lo cual aporta al progreso de los individu-os y al desempeño de las organizaciones.En Colombia, más 10.000 colaboradores, se esfuerzan por mejorar la calidad de vida en más de 1.480 sitios, en diferen-

tes y específicos sectores del mercado: educación pública y privada, empresas e industrias, sitios remotos y proyectos, salud pública y privada.

CONTACTO EN SODEXO: Miguel Salcedo ([email protected])Daniel Español ([email protected])

PARA MAYOR INFORMACIÓN CONTACTAR CON: OFICINA DE COMUNICACIONES SODEXO Margarita Alfaro ([email protected]) Lorena Ramírez ([email protected])Diana Méndez ([email protected]) Teléfono: +57 (1) 2362108

17160 EMPRESA LÍDER

195 CLIENTES, 225 CIUDADES, 1480 SITIOS.

MAS DE 1000 COLABORADORES.

4 BASES OPERATIVAS: BOGOTÁ, MEDELLÍN, CALI Y BARRANQUILLA.

DENTRO DE LAS 10 MÁS GRANDES EMPLEADORAS DE COLOMBIARECERTIFICADA EN EL 2009 EN EL SISTEMA DE CALIDAD ISO Y OHSAS.

ANOS EN EL MERCADO COLOMBIANO.

MILLONES DE DOLARES EN VENTAS.

DEL MERCADO EN SOLUCIONES INTEGRALES DE SERVICIOS.


CONOCIENDONOS03

Carolina Astaiza, es la Gerente de Recursos Humanos de Vetra. Economista de la Universidad del

Rosario, Especialista en Administración de la Universidad Sergio Arboleda, y Estrategia del CESA, con un Certificado en Comunicación de la Universidad de Pennsylvania, y un Certificado en Capital Humano de ADEN, Escuela de Negocios de Alta Dirección.

Carolina tiene 15 años de experiencia en compañías nacionales y multinaciona-les del sector financiero, como Citibank y Colfondos, y del sector hidrocarburos, como GPC - Grupo Petrotesting Colom-bia - y VETRA Exploración & Produc-ción Colombia, en áreas de apoyo a cli-entes internos y externos, con la principal responsabilidad de mantener altos es-tándares de servicio y satisfacción a través de la obtención de resultados concretos.Su principal responsabilidad en el área de recursos humanos es la de definir, desarr-ollar e implementar estrategias, políticas y procedimientos para los procesos de selec-ción y desarrollo, compensación y benefi-cios, nómina, asuntos laborales y servicios al personal.

Carolina en recursos humanos participa activamente de las redes del gremio, tales

como la Red de Recursos Humanos del Sector de Hidrocarburos, ACRIP y la Red de Gestion Humana, siendo una activa creyente del networking, como fuente de intercambio de mejores prácticas del me-dio con el fin de compartir experiencias y maximizarlas.


Pregunta la RED de GH: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestion Hu-mana en las Organizaciones?

Responde Carolina: Una participación activa en la clarificación de la estrategia corporativa – un vínculo real de la admin-istración del recurso humano en la cadena de valor de la empresa. La Gestión Hu-mana debe incidir en las decisiones del negocio y debe indicar hacia dónde va la gente, asumiendo la responsabilidad de su aporte a los resultados de la organización. Recursos Humanos debe conectar lo que la gente hace con la estrategia, buscar la gente para la estrategia, entrenar la gente para la estrategia, motivar la gente hacia la estrategia y definir los indicadores que representen este esquema; de esta forma hay alineación del capital humano, es decir, un sistema de Gestión Humana que soporte la misión y visión, y los valores, representados en sus comportamientos y competencias.Gestión Humana debe propender por una fuerza de trabajo motivada y preparada con la información relevante para cumplir sus objetivos y sus metas, así como sus fun-ciones y responsabilidades. Este modelo se debe soportar en la comunicación entre el supervisor y el supervisado de manera disciplinada y decodificada (traduzca esto como objetividad, claridad y sencillez) con el fin de poder determinar si se tienen las capacidades y competencias en la orga-nización para implementar la estrategia elegida.

Pregunta la RED de GH: Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones?

Responde Carolina: Mi apuesta va hacia el compartir de experiencias – la comunicación virtual bien manejada, Inter-áreas, Inter-empresas, Inter-gre-mios, permite conformar equipos de trabajo virtuales que se desarrollan como una nueva tendencia en el mundo laboral. Direccio-nar iniciativas a través de estos equipos virtuales re-quiere por parte de Recur-sos Humanos la definición de variables tales como un espacio determinado, un tiempo especifico y una cultura marco en donde haya unidad en torno a un objetivo. Para gestionar equipos vir-tuales, el liderazgo es la clave, más allá del modelo tecnológico elegi-do, pues es a través del liderazgo como se comparten y unifican los comportamientos que se quieren armonizar para potenciar el desempeño del grupo; es entonces el lider-azgo, el principal rol de Recursos Huma-nos: liderazgo, para que los adelantos tec-nológicos sean herramientas que permitan gestionar las actividades organizacionales.


En este orden de ideas, Gestión Humana debe y tiene que establecer reglas básicas para el equipo y crear esas oportunidades para establecer los hábitos de uso de los adelantos tecnológicos – crear el equipo no es lo mismo que gestionar el equipo;

hay que medir el des-empeño del mismo a través de indicadores que permitan contro-lar que las variables de espacio, tiempo y cultura estén alin-eadas con los objeti-vos.Gestionar el equipo entonces es:Crear el equipoEstablecer objetivos – misión y visiónObservar el compor-tamiento a través de los indicadoresDar retroaliment-aciónGestionar conflictosEvaluar el desem-

peñoCoordinar los cambiosLos adelantos tecnológicos facilitan y agilizan estas actividades, su monitoreo y evaluación, permitiendo tomar decisiones oportunas y convirtiéndose en el medio más eficiente para lograr la efectividad del equipo y los desempeños individuales.

Pregunta la RED de GH: Cuál es la

función de RRHH en el Desarrollo Sostenible?

Responde Carolina: La tendencia de Recursos Humanos es la de volverse un socio estratégico de la organización, ese nuevo rol del área de Gestión Humana que se ha mencionado, no solo en lo refer-ente a los compromisos laborales legales con los trabajadores sino también a sus requerimientos de bienestar social, que aporta a la sostenibilidad de un negocio, siendo más eficientes en la calidad de los servicios entregados a los trabajadores, y alineando las competencias del equipo con la estrategia del negocio. Adicional-mente, Recursos Humanos aporta a todas las áreas los conocimientos laborales re-queridos que minimicen riesgos y excedan la satisfacción de necesidades, al mantener un adecuado monitoreo de las variables de desempeño, capacitación, salarios, bien-estar, etc. Esto se traduce en el adecuado Desarrollo de las Personas según la misión y visión, con capacidades y competen-cias especificas y definidas, con planes de desarrollo, y estableciendo la cultura de liderazgo requerida, generando valor en la gente de acuerdo a sus intereses y a los resultados deseados.

Pregunta la RED de GH: RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque?

Responde Carolina: Recursos Humanos canaliza los deseos de responsabilidad de


los trabajadores, es más, los identifica y los vuelve realidad. Al ser responsable del capital humano, Recursos Humanos cuida la motivación de sus clientes, los traba-jadores, a través del cumplimiento del los compromisos laborales adquiridos con ellos, más allá de la ley, hacia su bienestar social. El primer paso es el futuro de la Gestión Humana en las Organizaciones, es decir, integrar, a la estrategia corpora-tiva, las acciones socialmente responsables de la empresa, y alinear esta estrategia con las responsabilidades de nuestra gente: motivarla y comprometerla, mejorar sus aptitudes a través de la implementación de competencias con comportamientos espe-cíficos, aumentar su satisfacción con ac-ciones puntuales y recurrentes, establecer relaciones amigables con las comunidades cercanas, trabajar continuamente en la imagen del personal hacia sus diferentes stakeholders trabajando continuamente en los comportamientos que refuerzan com-petencias, y finalmente, pero no menos importante, fortaleciendo constantemente las redes de contacto que facilitan las re-laciones Inter-áreas, con socios, con otras empresas, etc. Todas estas actividades deben estar enmarcadas dentro de la es-trategia y deben tener un impacto directo en ella, medible a través de los indicadores de gestión establecidos.

Si desea contactar a Carolina puede escribirle a su email: [email protected]


El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos po-

drían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de market-ing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investiga-mos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos ob-stáculos le ayudará a aplicar algo de me-dicina preventiva y aumentar las probabi-lidades no caer en las mismas trampas.

(1) APROPIARSE DEL CAMBIO

NO SE DÉ POR VENCIDO FRENTE AL CAMBIO

“Desdeuncomienzonoestabasegurodequeestofuncionaría.Loprobéynomesirviódemucho.Comoyahabíaadvertido,fueunapérdidadetiempo”.

El error clásico en el desarrollo de lider-azgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que “¡Esto lo hará ser mejor persona!”. Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lec-ción. Sólo usted se puede transformar en algo mejor. Para tener una oportunidad real de cam-bio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que “Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo



lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione”.

(2) TIEMPO

“Noteníaideadequeesteprocesosedemor-aríatanto.Noestoyseguradequevalgalapena”.

Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los ob-jetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es impor-tante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados posi-tivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.

(3) DIFICULTAD

“Estoesbastantemásdifícildeloquepen-sé.Parecíatansimplealcomienzo”.

El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo

requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensa-mos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos antici-pado en un inicio. Cuando establezca sus metas, es impor-tante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Recon-ocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.

(4) DISTRACCIONES

“Realmentedeseoesforzarmeparalograrmismetas,peroenestemomentoestoyen-frentandounosdesafíosmuyespeciales.Quizásesmejorquepareporuntiempoyvuelvaaintentarloenunmomentoenquelascosasesténmenosrevueltas”.

Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de Coaching es: “No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá”. Planifique las distracciones por adelanta-do. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a


la realidad que le espera en el futuro.

(5) “Creoqueefectivamenteintentécambiarymejorarenunmomento,peroherelajadomisesfuerzosdesdeentonces.¿Quéesloquesesuponequetengoquehacer?¿Seguirin-tentandoestoparaelrestodemivida?”.

Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la em-presa, “¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carre-ra?”, el CEO le respondió: “¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!”. Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sen-tido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cual-quier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.

MANTENER LO CONSEGUIDO


HABLEMOS DE VENTREVISTA04

Una Ventrevista, es una video-entrevista creada online, según las necesidades puntuales de los

clientes, para acceder y filtrar eficazmente candidatos en procesos de selección. No es una video conferencia y sus costos son asequibles para cualquier empresa.

El sistema le permite a las empresas conocer y diferenciar mejor el perfil de los candidatos en la primera selección, creando entrevistas a su medida que serán enviadas a los candidatos de su interés, de acuerdo con las exigencias de la vacante. Los candidatos reciben por email el enlace y el sistema les permite grabar la

entrevista desde cualquier computador con Internet y una cámara Web.En Latinoamérica todos los aspectos del proceso de contratación habían sido optimizados por medio de tecnología dirigida a RRHH, menos uno: el proceso de entrevistar a los candidatos. Hoy, con Ventrevista, el proceso de selección ha evolucionado para traer grandes beneficios.

Mostrar habilidades que no pueden ser registradas en la hoja de vida, generar mayor impacto y diferenciación de perfil en los cargos a los cuales se postula, aumentar posibilidades de ser contratado


y acceder a una oferta laboral sin importar su ubicación, son algunas de las ventajas de utilizar entrevistas virtuales de Ventrevista.com dentro de los procesos de selección.Nuevas formas de relación se han desarrollado en el contexto de la globalización. Con estas, las barreras de tiempo y espacio se han convertido en una cuestión del pasado y se ha abierto espacio a enriquecedoras experiencias de comunicación que son facilitadas por las tecnologías de la información. Con Ventrevista.com se acercan las necesidades de talento de las empresas y la actitud, experiencia real y competencias de los potenciales candidatos, a través de entrevistas virtuales.

Se asegura que con esta funcionalidad que las compañías tendrán la posibilidad de desarrollar procesos de selección sin los limitantes que suele imponer la distancia y las agendas; evaluar con base a un perfil más completo cualquier número de aspirantes que desee y disminuir el tiempo de búsqueda para ocupar sus vacantes.

De esta manera, la red y una cámara Web se convierten en un punto a favor de los candidatos para promocionarse en el mercado laboral. Se accede globalmente a candidatos de habla española y/o inglesa.

Al presentar una entrevista virtual, los

candidatos tendrán la oportunidad de dar a conocer puntos de vista sobre temas específicos de la vacante, reflejar sus habilidades comunicativas y aportar información que se escapa al formato de la hoja de vida. Podrán acceder a procesos de selección así se encuentren en otras ciudades.

Por su parte, Liliana Posada, Gerente Comercial de Ventrevista.com comenta que: “La transparencia de una Ventrevista permite demostrar quien cuenta con el perfil más adecuado para ocupar el cargo y garantizar un eficiente contacto posterior cara a cara con el empleador. Acercamos con mayor valor agregado a los candidatos a la empresa generando mayor impacto en el resultado de la preselección”.

Así, las Ventrevistas se proponen como una etapa intermedia entre el conocimiento de la hoja de vida y los encuentros personales, de forma que se hace más efectiva la búsqueda de trabajo y la efectividad de las empresas para atender las vacantes.

COMO FUNCIONA?El empleador, crea la entrevista para el cargo disponible y envía vía email el enlace a los candidatos.

Para grabar la entrevista los candidatos


acceden al link incluido en la convocatoria enviada y realizan la video entrevista siguiendo los simples pasos que se les indica, contestando una a una las preguntas que van apareciendo en su pantalla. Los candidatos no conocen previamente las preguntas de tal forma que la Ventrevista es una medida real de las habilidades y conocimientos del candidato.

Los candidatos pueden responder las preguntas en cualquier momento desde un computador que cuente con cámara Web y micrófono.

Las videos entrevistas pueden ser revisadas por el reclutador desde cualquier computador ingresando a su panel de control online con su contraseña privada. Podrá compartir las entrevistas con los colegas, calificar a los candidatos, escribir comentarios y revisar los videos cuantas veces desee para tomar una decisión acertada.

Puede diseñar múltiples entrevistas para diferentes vacantes y crear segundas entrevistas para los candidatos que mejor se desenvolvieron en la primera video entrevista.

Disfruta de un entretenido video de 1 minuto en el siguiente enlace www.imaginamos.com/video_animado/ para ver cómo funciona Ventrevista,

o, visita nuestra página Web www.ventrevista.com donde encontrarás valiosa información sobre nuestra aplicación.Como miembro de la RED de GH solicite un demo gratuito para un proceso real y reciba los beneficios de implementar una herramienta que trabaja a favor de los candidatos y de los empleadores para realizar preselecciones ágiles con excelentes resultados.

Las alianzas de Ventrevista.com en Colombia, Perú y Costa Rica con elmpleo.com al igual que los aliados estratégicos en México y España brindan a las empresas el beneficio de recibir atención personalizada de gran valor agregado e integrar toda la información referente a los candidatos y estados de los procesos de selección.

Para mayor información contactar a:

LILIANA POSADA HENAO GERENTE COMERCIAL

VENTREVISTA S.A. C.C. Hacienda Santa Bárbara - Zona F, Oficina 509. Bogotá D.C.Tel. 57 -1 - 658 2666, Email: [email protected]: 315 578 9994


A lo largo de la historia del ser hu-mano el caballo ha sido un con-stante compañero para su desarrol-

lo, desde ser una fuente de alimentación, pasando como uno de los principales medios de transporte hasta nuestros días donde es participe de escenarios deporti-vos, recreativos y más recientemente se ha venido consolidando como un animal excepcional como compañero para pro-gramas de estímulos sensoriales para dis-capacitados y personas con dificultades especificas (ya sean físicas o cognitivas), así como intermediario para compensar per-sonas con dificultades relacionales y emo-cionales. Los caballos pueden trasladar a los asistentes a otros ambientes sacándolos de la rutina y de entornos médicos y labo-rales convencionales.Hace pocos años el “susurrador” de ca-ballos Monty Roberts quien por manejo natural del caballo obtuvo un recono-cimiento alrededor del mundo, empezó a ser solicitado por grandes empresas y multinacionales para impartir los mismos programas de sus demostraciones habitu-ales pero enfocado a altos directivos. Pero fue Adriana Strozzi (California, USA) quien especializo su trabajo con directi-

vos. Sus programas actualmente atraen a miles de personas de toda América para seguir avanzando en el autoconocimiento y profundizando en los nuevos modelos de dirección. Entre los pioneros en esta activ-idad se destacan los fundadores de la Aso-ciación Europea de Formación Asistida con Caballos de los cuales son miembros principales Caballos y Liderazgo Natural, empresa dedicada a esta actividad desde el 2005 en España quienes actualmente ofrecen no solo servicios a empresas y personas interesadas, sino también cursos de entrenamiento para las personas inte-resadas en promover la pasión y beneficios que brinda el caballo.

Luisa Gaviria, una colombiana enamo-rada y practicante de las diferentes activi-dades que se pueden realizar con los ca-ballos, estudió en Europa esta herramienta y la ha traído a Colombia en el 2009, difundiéndola también por otros países de Latinoamérica como Argentina.

El objetivo de las actividades asistidas con caballos es entonces ayudar a descubrir el potencial individual y colectivo de los asistentes, así como identificar las áreas de

Por: Juliana Klinkert – Luisa F. Gaviria Forero


mejora por medio de estos programas de aprendizaje. Dentro de estas áreas de me-jora en el aspecto individual se puede en-contrar; el autoconocimiento, crecimiento personal, auto liderazgo, manejo de infor-mación compleja, gestión del estrés y todo lo concerniente a la inteligencia emocio-nal. A nivel de grupo están; cohesión de equipos, liderazgo y desarrollo de habili-dades directivas, identificación de talentos. Para hacer una descripción de cómo fun-cionan esta actividades, es posible hacer un paralelo entre el caballo y la empresa, en tanto que el caballo al tener una orga-nización social (en su estructura relacional interna) necesaria para la supervivencia, debe formar un grupo cohesionado y sin fisuras en el que cada miembro tiene su lugar y en el que los códigos y reglas se hacen respetar. La conciencia de la se-guridad y la fuerza al formar el grupo, la organización jerárquica, el liderazgo, los códigos de comunicación, entre otros, permiten que se establezca un paralelismo con las organizaciones sociales y económi-cas. Por esto la interacción con el caballo permite mejorar nuestras actitudes y tener una visión más autentica de los otros y de nosotros mismos.

Uno de los aspectos principales que debe abordarse durante el desarrollo de este trabajo es la comunicación, teniendo como base la comunicación no verbal que el caballo expresa hacía nosotros en todas las ocasiones, así como también lo que nosotros expresamos con la totalidad de nuestro cuerpo y que la mayoría de las veces no hacemos consciente como parte de nuestra cotidianidad. De esta forma se vuelve un intercambio donde se debe preguntar y a su vez saber interpretar, las técnicas de comunicación como, la escu-

cha activa, el análisis de las respuestas, de los gestos, la utilización del tono y agudeza acústica, confrontación directa y grado de claridad en las expresiones no verbales. Como consecuencia de estos factores el establecer un buen rapport con el caballo esta fundamentado en la justicia, la fir-meza y coherencia dentro de la relación dando como resultado el éxito en el lider-azgo, aspecto que puede ser generalizado en un contexto laboral especifico.

Respecto al abordaje de la inteligencia emocional desde este tipo de actividades, se debe hacer especial énfasis en el mejo-ramiento de la comunicación asertiva de los participantes. Teniendo en cuenta que las emociones y los sentimientos son algo muy bien desarrollado en los caballos, nuestra capacidad para captar esos sen-timientos o estados de ánimo proveerá herramientas a los asistentes para lograr una mayor capacidad para tener una buena relación con los demás incluidos el caballo.

La labor del facilitador es evidenciar por medio de la interacción con el caballo los puntos clave ya sea para potenciar las cualidades o las falencias de cada de los miembros de la empresa. De esta forma para los receptores de este tipo de activi-dades de formación existe la garantía del ahorro en tiempo y de la veracidad de los resultados, partiendo de la base de la inca-pacidad del caballo para mentir sacando a flote las características de cada uno de los miembros del grupo receptor.

Uno de los aspectos más importantes den-tro de la práctica de estas actividades es el manejo del caballo en el que debe estar presente una persona altamente capacita-


da en su conducción y con conocimientos en la etología equina, de lo contrario los comportamientos y expresiones del cabal-lo serían inservibles sin una correcta inter-pretación y dirección hacía los objetivos de las sesiones. Es por las reacciones y re-spuestas del animal que es posible realizar un feedback de cada uno de los ejercicios propuestos los cuales facilitan el proceso o bien trazan una ruta de trabajo.

El caballo se usa como un medio que ayuda a los seres humanos a potenciali-zar y poner en acción consciente sus más grandes cualidades desde la creatividad, comunicación no verbal, empatía, percep-ción, coherencia, confianza, liderazgo.

LUISA FERNANDA GAVIRIA FORERO es psicóloga de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá. Especialista en For-mación Asistida por Caballos (Formada en

Barcelona España por Caballos y Lider-azgo, miembro fundador de la AIFAC (Asociación Iberoamericana de Formación Asistida por Caballos), Equino terapeuta, Adiestradora de Caballos, directora Ca-ballos Formadores.

JULIANA KLINKERT VELÁSQUEZ es Publicista de la Universidad Pontifi-cia Bolivariana, Medellín. Certificada en filosofía Budista en katmandú, Nepal. Coach de Esencia Profesional certificada en Coaching Hall International, Bogotá. Entrenada en técnicas Básicas de Facili-tación con el modelo Adventure Based Counseling, tomado en Bogotá con Parra Duque y Asociados. Ha trabajado durante 3 años como facilitadora en consultoría organizacional y realiza programas de Coaching para Empresas, Personas y Fa-milias con Caballos Formadores.


¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO NECESITAMOS AHORA?

Ésta fue la pregunta que hice la semana pasada al comienzo de un taller de un día dirigido a un grupo de mujeres de alto nivel de una importante empresa de tec-nología con sede en la costa oeste de Es-tados Unidos. Y he estado planteando la misma pregunta a miles de otros profesio-nales de empresas en los últimos 12 meses en entornos parecidos en todo el país. Hace sólo unos días, en Puerto Rico, hice la misma pregunta a un grupo de ejecuti-vos y, una vez más, escuché más o menos la misma respuesta que siempre escucho.

¿CUÁLES SON LAS RESPUESTAS MÁS COMUNES?

Adaptativo, flexible e innovador. Debido a la sensación de turbulencia generalizada que existe en la mayoría de nuestras vidas estos días, el atributo del liderazgo que más a menudo surge como importante es la capacidad de lidiar con el caos. En pocas palabras: la creatividad lúdica.

Hoy, más que nunca en mi experiencia, las personas sienten una necesidad de ejercer mayor control. Cuando uno cree en la capacidad propia de generar nuevas for-mas de hacer las cosas –es decir, cuando uno tiene la confianza y la competencia para producir un cambio significativo–,

SEA UN LÍDER MÁS CREATIVO: PIENSE EN PEQUEÑO



es menos probable que uno se entregue a las ansiedades desestabilizadoras que son el resultado de no saber cómo uno lidiará con el próximo obstáculo que cruce su camino.

En consecuencia, lo que es más esencial para nosotros en el universo del liderazgo global 2.0 es la capacidad de ser creativos como líderes. La verdadera buena noticia es que usted puede aprender a ser un líder más creativo, en su trabajo –independi-entemente de su cargo– y en las otras par-tes de su vida, lo que le proporcionará por ende un sentido mayor de control respecto de la turbulencia.

El liderazgo es la capacidad de movilizar a las personas hacia metas valoradas; es decir, producir un cambio sustentable; sustentable porque es bueno para usted y para las personas que son más impor-tantes para usted.

Ser innovador y actuar con creatividad es la manera de experimentar con cómo hacer las cosas. Las innovaciones que las personas desarrollan en mis talleres de liderazgo total están diseñadas para me-jorar el desempeño no sólo en el trabajo, sino que también en el hogar, en la comu-nidad y en la vida privada (mente, cuerpo y espíritu), al integrar mejor estas partes diferentes de la vida: los resultados los de-nomino triunfos cuádruples.

Estos experimentos de corto plazo podrían ser algo como probar una nueva forma

de delegar; reducir el ruido al dejar des-cansar sus aparatos tecnológicos durante un rato; compartir con otras personas su visión del tipo de mundo que usted está intentando construir; y hasta hacer ejer-cicio regularmente para reducir el estrés y mejorar su concentración. Éstos son los pequeños triunfos que los participantes de la empresa tecnológica de la costa oeste y de Puerto Rico buscaban experimentar al final de nuestros talleres. Pero el propósito más amplio era adquirir mayor dominio de la capacidad para liderar el cambio. Una vez que el experimento termina, comienza el verdadero aprendizaje, medi-ante la reflexión sobre lo que funcionó y lo que no funcionó en el intento por generar algo nuevo.

Una advertencia: si usted no está super-ando en forma continua los tres grandes inhibidores de la creatividad –el temor al fracaso, la culpa respecto de parecer egoísta, y la ignorancia de lo que es po-sible– entonces, usted se está perdiendo oportunidades para fortalecer su capaci-dad para ganar control en un mundo cada vez más incierto.

¿CUÁLES SON ENTONCES LOS PEQUEÑOS TRIUNFOS QUE USTED PERSIGUE ESTOS DÍAS?

¿CÓMO MEJORARÁN SU POTENCIAL DE SER CREATIVO Y DE TENER UNA MAYOR CAPACIDAD PARA ADAPTARSE A LAS REALIDADES RÁPIDAMENTE CAMBIANTES DE SU VIDA Y TRABAJO?


DEJANDO HUELLA05

Una de las cosas que uno primero encuentra al salir del país son las diferencias, no solo es el lenguaje

o la forma de vestir o simplemente como llaman un plato de comida que tiene los mismos ingredientes pero se llama dis-tinto. La diferencia cultural y comporta-mental de cada país es simplemente algo que complementa tu visión acerca de tu profesión o sencillamente de tu vida. Las diferencias a la hora de trabajar con dife-rentes culturas demuestra que Colombia es un país pasional donde tenemos las ca-pacidades cognitivas, el talento y el amor por lo que hacemos pero a la hora de ser productivos o de trabajar en equipo ten-emos problemas somos seres egoístas que trabajamos por el beneficio propio y no por el del equipo, empresa y/o país.

Una de las ventajas de vivir en una ciudad como Sydney es encontrar la multicultur-alidad, Sydney es el Nueva York del otro lado del mundo con la gran ventaja que los problemas de racismo o xenofobia no son tan marcados como en otras mega-ciudades alrededor del mundo. Gracias a ello es posible aprender de cada una de las diferentes culturas que alberga como también reconocer sus fortalezas y debili-dades. Con ello descubrí el porque China cada vez esta mas cerca de ser la primera

LA CALIDAD DE VIDA NO SE IMPROVISA, SE CREA.Por: Andrés Pérez Rozo


potencia mundial debido a que son una masa trabajando por un fin todos trabajan eficientemente con sacrificio en algunas ocasiones sin importar las consecuencias. Por otro lado, la cultura australiana que aunque tienen mucho de los ingleses son personas más relajadas los cuales son muy productivos pero tienen un énfasis en la calidad de vida de sus empleados. Final-mente encontré la cultura iberoamericana y aunque cada país latinoamericano tenga sus versiones de los españoles descubrí que todos somos pasionales pero en muchos momentos pensamos mas en lo que hace el otro o como lo hace el otro. Si fuera el caso seria genial poder fusionar la efi-ciencia con la pasión y la responsabilidad hacia el empleado que cada una de estas culturas llevan como pilar.

En el momento de trabajar en Australia recordé mi época en la Universidad Ja-veriana en la facultad de ciencias cuando realizaba pequeños proyectos investigati-vos y la conclusión era la falta de dinero, la mala inversión a la ciencia y tecnología del país. O el porque grupos de biólo-gos con gran conocimiento quedaban trabajando frustrados en el área de la educación básica y no aplicaban su gran conocimiento científico hacia el país. Mi conclusión fue la siguiente: seguimos pensando que el problema es del otro en este caso de la universidad, del sector científico, o del gobierno. En gran parte es cierto pero cometemos el gran error de culpar al de al lado sin buscar realmente una solución. Para nadie es un secreto que

Colombia es un país que invierte poco en la ciencia pero a la vez sus científicos están fuera de contexto de las necesidades del país. Pensábamos como seres únicos que no podíamos trabajar con nadie más y que los resultados se verían en cuanto articulo científico publicara, y entre menos se entendiera mejor era. Éramos animales en vía de extinción fuera de contexto acerca del país los cuales luchábamos por recursos económicos y finalmente termi-nábamos emigrando a países desarrollados en donde necesitan más recursos humano capaz y trabajador que en si el mismo so-porte económico ya que donde hay ideas y sueños ponen el dinero.

A partir de esta problemática, desde las épocas universitarias con un grupo de compañeros decidimos que la ciencia debe ser para todos y aplicada a nuestro contexto a nuestras comunidades, em-presarios y/o estudiantes. Que nuestro fin es transmitir este conocimiento como lo realizaban las antiguas culturas preco-lombinas a sus hijos de una forma clara y aplicada. Por ello paralelamente mientras yo estudiaba un diplomado en adminis-tración en Australia un amigo de la uni-versidad, Javier Rojas, comenzó a aplicar lo dicho por varios años sin miedo al fra-caso o de abrir un nuevo mercado. No hay necesidad de esperar que otros hagan y aplicar los conocimientos a nuestro con-texto nacional. Dentro de él mismo sabía que necesitaba ayuda y que las diferencias cognitivas que pudieran darles otras áreas de la ciencia eran necesarias. No era sim-


plemente saber la parte ambiental sino la social, agroecológica, pedagogía y admin-istrativa. Como resultado de ello nació la Corporación Yanapaqui donde un grupo interdisciplinario sin importar sus dife-rencias comenzó a trabajar desde abajo para construir las bases para una calidad de vida que todo Colombiano se merece y que posiblemente no se le ha enseñado debido a la gran cantidad de problemas que ha tenido nuestro país.

Durante estos dos últimos años Javier y yo compartíamos información acerca de lo que el trabajaba y yo observaba lejos de mi país. La idea de crear un país con calidad de vida especialmente en sensi-bilizar al país en la parte ambiental pero sabíamos que no se puede lograr a partir de artículos científicos sino de trabajo con comunidades con necesidades. Y no solo son comunidades bajas en recursos que tal vez no tuvieron la oportunidad de saber que es un ecosistema o como debe ser manejada la basura. Sino también en personas que al vivir la cotidianidad colombiana donde es tan rápida e insen-sible olvidan que pueden vivir mejor si ponemos un poco de responsabilidad en cada uno de nosotros. Si cada uno maneja sus residuos adecuadamente, si ayudamos a comunidades menos favorecidas ense-ñándoles que los recursos naturales se pueden explotar de una mejor manera o enseñándoles procesos donde al trabajar unidos y aplicados el resultado puede ser más productivo y ambientalmente mas limpio.

Colombia esta a puertas de un cambio im-portante donde el mismo presidente de la republica reconoce dentro de su programa de gobierno que la parte ambiental es de gran importancia para crear un país con una calidad de vida mejor. Y parte de ello es la responsabilidad que están tomando grandes empresas como Cemex, Clorox, Terpel, que dieron la oportunidad de trabajar con la Corporación Yanapaqui. Como ejemplo se les ha enseñado a las comunidades menos favorecidas a crear Huertas comunitarias para su propio consumo. A grandes Empresas a manejar sus residuos con el fin no solo de ayudar el ambiente sino también de recibir un ben-eficio económico al reciclar materiales que ellos mismos pensaban que era basura. La sensibilización a colegios y escuelas rura-les sobre el medio ambiente por ejemplo los beneficios que otorga el páramo y que si no se respeta y cuida el recurso hídrico que ellos tanto aprecian para su vida nor-mal cada vez va ser más escaso.

En el pasado simplemente era una cátedra de lo que es el ambiente, que tal vez qued-aba en hojas de cuaderno ahora nuestra idea es que no solo quede en el cuaderno o en el articulo científico y que posible-mente nunca se vuelvan a leer. Sino, hacerlo aplicable según la problemática y recursos que cada persona tenga de esta forma cada uno puede realizarlo por su propia cuenta y no decir que el problema es del vecino o del municipio o de la ciu-dad o del país.


Ya no es hora de saber quien tuvo la culpa en la difícil situación invernal que tiene el país, es hora de reconocer el problema buscar soluciones y trabajar juntos para crear una calidad de vida en especial para los menos favorecidos. Ese es el nuevo reto de la Corporación Yanapaqui demostrar que la parte ambiental es parte del ser hu-mano como lo son otros componentes.

Hace mas de dos meses regrese a Colom-bia y muchas aspectos me dejaron triste desconcertado y a la vez aburrido de pen-sar que había tomado la decisión incor-recta. La pobreza, la corrupción, el indi-vidualismo y agresividad en las grandes ciudades. Pero al ver la gran pasión como la gran mayoría de Colombianos trabaja por sacar adelante el país en especial ver que en el sector ambiental los cuales so-mos muchos y que tenemos grandes y soñadoras ideas en el área de responsabili-dad social y ambiental para sacar adelante proyectos para las diferentes comunidades simplemente me hace sentirme orgul-loso y con la firme intención de trabajar fuerte eficiente y con gran calidad ya que la competencia es fuerte pero es esencial para crear una calidad de vida ambiental y social y no simplemente improvisar ante situaciones tan lamentables como la ola invernal que nos esta afectando.

Por lo cual como ONG que es la Corpo-ración uno de nuestros objetivos es buscar recursos del sector privado para poder sensibilizar al colombiano de cualquier comunidad como ser humano responsable

del ambiente y que si la tarea la empieza uno mismo en un futuro seremos una gran fuerza tal vez como la China con la pasión Iberoamericana y generando una calidad de vida como la Australiana.

Con la ideas claras de la problemática del país actualmente Yanapaqui tiene proyec-tos con manejo de residuos sólidos con el proyecto de Ladrillos ecológicos que es simplemente botellas de material PET rel-lenas con residuos inorgánicos (paquetes, envolturas, bolsas plásticas vasos plásticos) las cuales sirven para la construcción de tanques de agua en comunidades con problemas de abastecimiento, para bar-ricadas en caso de inundaciones, o para pequeños proyectos en colegios como bancas, jardineras, pilas de agua que los ayudan a sensibilizarse ante el problema.

Ya que solo el 20 % de estas se reciclan el resto termina en el fondo de nuestros océ-anos. Por otro lado, los residuos orgánicos (ejemplo, residuos de comidas, hojas se-cas) los utilizamos en abonos de compost los cuales los utilizamos en viveros para programas de reforestación que diferentes empresas y colegios utilizan. De esta for-ma ayudamos al ambiente y desarrollamos conciencia en estas comunidades.

Educación ambiental para comunidades empresariales y educativas en donde a partir de proyecto pedagógicas incenti-vamos reducir la huella ecológica que en general es reducir la producción de CO2 o el consumo de energía eléctrica o de


productos no biodegradables. Con lo cual en las empresas reducen costos al apagar monitores y luces que no se estén utili-zando igualmente a reciclar productos que no se están utilizando y se puedan vender. En los colegios enseñamos desde peque-ñas edades a sensibilizarse al problema de consumo de energías no renovables o de contaminación con lo cual involucran a sus familias que es el núcleo de la socie-dad.

Agricultura urbana es uno de los proyec-tos mejor estandarizados a lo largo del país donde comunidades con bajos recur-sos aprende a trabajar la tierra desde un punto de vista Agroecológico donde el humano, el ambiente, y los recursos ali-menticios están relacionados para obtener una producción ambientalmente limpia y sana de fácil acceso y que mantiene a una comunidad unidad por un fin.

Finalmente, la corporación desarrolla con-sultarías para diferentes comunidades o empresas con el fin del desarrollo social de las poblaciones vulnerables. Además re-aliza una valoración de como mejorar las condiciones de miles de niños y jóvenes a partir de la sensibilización ambiental. Re-aliza diferentes mecanismos para preser-var y conservar nuestras riquezas a través de programas de reforestación.

Al conocer todo esto, volví a Colombia después de 2 años y medio y no puede ser indiferente como colombiano y como ser humano. No puedo recriminar los errores

del pasado tengo que encontrar solucio-nes y ayudar a los que puedo con lo poco o mucho que se. Pero como dijo un gran maestro mío si logro enseñar al menos uno de mis estudiantes y que el lo repli-que eso ya es un éxito. En mi caso si logro mejorar la calidad de vida ambiental y social de un colombiano ya es un paso y si logro convencer al menos un colombiano acerca de la importancia ambiental ya es un éxito.

La pregunta que hoy me hago es: Usted como líder de una organización, con im-pacto en la misma, que esta haciendo por re-educar y dejar huella en el planeta y la sociedad?

ANDRÉS PÉREZ ROZO, Asesor ambiental. Corporación Yanapa-qui. Biólogo Bogotano de 29 años con ex-periencia en investigación agroforestal con énfasis en fisiología semillas propagación forestal y en proyectos de desarrollo sos-tenible. Con un Diplomado en adminis-tración de empresas en Sydney Australia. Apasionado por el trabajo de responsabili-dad ambiental y social en Colombia. “El problema social, ambiental y de violencia empieza en casa, por ello la solución esta en la educación”.


EN TIEMPOS DIFÍCILES, VUELVA A COMPRO-METERSE CON EL HORARIO FLEXIBLEDe Harvard Business Review América Latina

Según la Dirección de Estadísticas del Trabajo de EE.UU., hemos llegado a un gran hito; las mujeres

superarán en número a los hombres en la fuerza laboral por primera vez en la historia de Estados Unidos. Naturalmente, estoy encantada de ver que estamos llegando a algo parecido a la paridad en el empleo, aunque estoy mucho más preocupada por las razones de este revés histórico y sus consecuencias.

Las mujeres están captando la gran mayoría de empleos en los pocos sectores de la economía que aún están en crecimiento. Ésa es la buena noticia. A pesar de que 80% de los 5.1 millones de personas que ha perdido su empleo en esta recesión son hombres, las mujeres no han tomado sus lugares sino que han ampliado sus propios espacios.

La noticia no tan buena es que muchas esposas y madres trabajadoras son las únicas que generan ingresos en el hogar. Dado que las mujeres deben cargar de forma desproporcionada la responsabilidad familiar y además ganar 20% menos que los hombres, este factor suma una presión adicional a su equilibrio vida/trabajo que ya está menoscabado.

Y para poner el dedo en la llaga, justo cuando es necesario ponerse de acuerdo para un horario de trabajo flexible, se torna más difícil realizarlo. Según las


investigaciones para mi libro próximo a publicarse, TopTalent:KeepingPerformanceUpWhenBusinessIsDown, encontramos que el tiempo de interacción con clientes aumentó más del doble entre junio 2008 y diciembre 2008, de 22% a 55%. Los profesionales que están inquietos respecto a su seguridad laboral no se sienten cómodos como para solicitar una jornada laboral escalonada o trabajar a distancia. En vez de eso, se están encadenando a sus escritorios para probar que son indispensables; incluso cuando saben que mejorarían su productividad en la casa.

Más encima, se ha comprobado que la flexibilidad laboral es un atractivo poderoso para reclutar y motivar a los mejores talentos. Los empleados pueden concentrarse sin las interrupciones de llamadas telefónicas, reuniones y otras distracciones del lugar de trabajo. Cuando se eliminan las sesiones de chismes al lado del dispensador de agua –una cantidad significativa de tiempo perdido en ambientes con altos niveles de ansiedad– se produce un gran aumento en la productividad. Y saber que un empleador confía y respeta a su gente lo suficientemente como para ayudarlos a hacer lo que necesiten para que rindan

mejor –a través de opciones de trabajo a distancia, horarios escalonados, y jornadas reducidas– redunda en beneficios como mayor valoración y lealtad.

Un número cada vez más grande de organizaciones está respondiendo a esta necesidad, desde corporaciones hasta gobiernos locales. Hace tres años, la

cuidad de Houston, Texas, promocionó el horario flexible como una forma de aliviar sus vías de transporte que estaban notoriamente congestionadas. La prueba inicial de dos semanas de su llamado “Flex in the City” fue tan exitosa –ahorro de tiempo, disminución del estrés de los trabajadores

en 58% y una productividad que casi se duplica que Houston ha reconfirmado su compromiso con programas de dos semanas cada año desde entonces. Han participado unas 200 empresas provenientes de los sectores de petróleo y gas, finanzas, servicios públicos, tecnología, ingeniería, arquitectura y cervecerías. Algunas compañías de vanguardia están comprometiéndose recientemente con el horario flexible como una estrategia para ahorrar dinero en tiempos difíciles. La división de inmuebles corporativos de


Citigroup tuvo una idea genial cuando descubrió que había demasiadas luces prendidas en demasiadas oficinas vacías. El resultado: Citi's Alternative Workplace Strategies (estrategias alternativas de lugares de trabajo de Citigroup), un proyecto para proporcionar un lugar de trabajo más verde mediante el hecho de compartir oficinas y el trabajo a distancia. Lanzado en 2006 en Nueva York, Londres y Miami, el programa se extenderá globalmente este año. Citi espera disminuir la necesidad de espacios de oficina en 15% durante los próximos años, lo que se traducirá en ahorros significativos. ¿Los beneficios para los empleados?: incalculables.

Uno de los aspectos intrigantes que siempre ha sido parte del horario flexible tanto para los empleadores como para los empleados, es que ha sido demasiado flexible, proporcionándose como un favor caso a caso o percibido como un derecho. El año pasado, Sodexo, un proveedor líder en alimentos y soluciones de gestión de instalaciones, terminó con esta confusión con un simple programa

formal de horario flexible. Los empleados que pueden optar a éste –que no tienen problemas de desempeño actuales o pasados— proponen su propio plan de tiempo flexible; los ejecutivos evalúan si el programa les permitirá cumplir con las metas de productividad y desempeño. El éxito se va calculando primero con un periodo de prueba y después con

evaluaciones semestrales para solucionar problemas antes de que empeoren. Sin estrés, sin lío.

La formalización del horario flexible tiene otra

consecuencia no reconocida pero importante: le quita el estigma a las solicitudes de tiempo libre. El sentimiento de que en el lugar de trabajo se está dando –y no siempre quitando– motiva poderosamente a trabajadores de alto rendimiento que están en una cuerda floja. Éste podría ser el mayor beneficio de todos.


INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS06

El presente artículo, elaborado para la Revista CONEXIONES sin-tetiza y compila los resultados de

dos investigaciones adelantadas por el autor en dos contextos sociales diferentes: la administración central belga y el com-portamiento de aproximadamente 9.500 empleados de una importante entidad estatal colombiana con cobertura a nivel nacional.Los resultados de estas investigaciones muestran cómo el fenómeno del ab-sentismo laboral, como todo fenómeno psicosocial responde a una convergencia de múltiples variables que interactúan, sin que exista una relación causal directa de una de ellas sobre la aparición del ab-sentismo laboral.Sus conclusiones pueden servir de base a los investigadores para profundizar, cu-

antificar y adelantar planes y programas organizacionales para minimizar su im-pacto y reducir costos administrativos de la empresa.

DEFINICIÓN.El absentismo es aquel comportamiento que obliga, induce o justifica al empleado para ausentarse de su puesto de trabajo y genera consecuencias organizacionales directas e indirectas, como retraso en el trabajo, descoordinación de los procesos, fallas en la atención a clientes y prov-eedores y en cierta forma su medición, representaría una forma indirecta para evaluar el clima organizacional.Variables identificadas en las investigacio-nes.

EDAD Y ABSENTISMO.

ESTUDIO DEL FENOMENO DEL ABSENTISMO EN LAS ORGANIZACIONES


Los resultados de los datos recopilados por el autor permiten concluir que las ausen-cias son mas frecuentes entre los traba-jadores jóvenes y se van reduciendo pro-gresivamente en la medida en que estos logran una mayor madurez y estabilidad en sus proyectos de vida. El absentismo se presenta con una tasa mas elevada al inicio de la vida laboral, entre los 18 y los 25 años para los hombres y los 18 y los 22 años para las mujeres. La tasa de aus-encias se reduce significativamente en los trabajadores mayores de 35 años.

ABSENTISMO, GÉNERO Y RESPONSABILIDADES FAMILIARES.Dentro de la población consultada, se ob-servan varios resultados:Las trabajadoras jóvenes se ausentan menos que sus homólogos masculinos de edades similares.Las trabajadoras casadas o solteras ca-beza de familia, se ausentan más que las solteras, sin responsabilidades familiares. Accidentes de sus hijos, imprevistos, re-uniones de padres de familia, justificarían las mayores ausencias del primer grupo. Existiría una directa correlación entre el número de personas a cargo, y las mayores tasas de absentismo.Los hombres solteros se muestran más ir-regulares que los hombres casados, quizá debido a mayor conciencia sobre sus re-sponsabilidades familiares: pago de arrien-do, cuotas de vivienda, pensiones escolares y sostenimiento del hogar.

ABSENTISMO Y NIVEL JERÁRQUICO.Entre mayor responsabilidad y estatus jerárquico se tenga, menos ausencias se presentan. Así por ejemplo: operarios no calificados tienen un mayor porcentaje de ausencias, después de los días festivos que

los operarios calificados y sus supervisores, menos que estos. Los ejecutivos hombres y mujeres no presentan mayores diferencias debido al género y muestran menos aus-encias que los empleados que lideran.

ABSENTISMO Y LOS DÍAS DE LA SEMANA.La representación gráfica de las ausencias discriminadas por los días de la semana muestra cómo los días lunes son los de mayores ausencias y estas disminuyen ha-cia el final de la semana. Cuando existen festivos los días lunes, la mayor tasa se traslada a los días martes.

ABSENTISMO Y VACACIONES.Se aprecia una mayor tendencia a las aus-encias, al regreso de las vacaciones colec-tivas: Estas disminuyen significativamente en los meses que preceden las vacaciones.

(*) ORLANDO URDANETA BALLÉNPsicólogo Universidad Nacional. Estudios de especialización en Ciencias del trabajo de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), Ex director nacional de Relacio-nes Industriales del SENA, Presidente de la Federación, la Academia y el Consejo Nacional Profesional d Psicología.Catedrático, investigador y consultor de gestión humana.

Autor de los librosEl desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODLEO U Tercera edición, 2004. Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición 2005. La gestión pro competen-cias, el nuevo reto de las organizaciones (en impresión)


Actividad realizada por los empleados de Nokia Siemens Networks para celebrar navidad con los niños de la fundacion Angeles -Funan-

SOCIALES07


AGRADECIMIENTOS08

Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos Creciendo.

A Khuba Design quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista.A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos.Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Revista CONEXIONES 3ra Edicion

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