Introducción

Underdog es un término extraído dela jerga política que hace referen-cia al partido o candidato que, alencontrarse en una posición másdébil, no tiene probabilidades deganar. Pero no hay que menospre-ciar su fuerza, ya que puede suce-der que en unas elecciones los elec-tores simpaticen con el rival másdébil (el underdog) y este termineganando. The Underdog Advantage: Using the

Power of Insurgent Strategy to PutYour Business on Top (La Ventaja delRival Más Débil: Utilice el Poder dela Estrategia Insurgente paraColocar su Empresa en lo Alto) es unlibro donde se exponen una serie deprincipios puestos a prueba enacciones políticas, que aplicados almundo empresarial pueden guiarlas estrategias de marketing ycomunicación transformando tantola empresa como la carrera profe-sional del lector. En eso precisa-mente consiste la ventaja del rivalmás débil: en servirse de los princi-

Título del Libro: The Underdog Advantage:Using the Power of Insurgent Strategy to Put

Your Business on Top

Autor: David Morey y Scott Miller

Fecha de Publicación: 18 de Junio 2.004

Editorial: McGraw-Hill

Nº Páginas: 251

ISBN: 0071439196

Contenido

Introducción.

Pag 1

Haga lo factible.

Pag 2

Mueva lo movible.

Pag 2

Juegue a la ofensiva.

Pag 4

Comunique del interior alexterior.

Pag 5

Olvídese de la realidad: laspercepciones mandan.

Pag 6

Cuide los detalles: recuerdeque todo comunica.

Pag 7

Tratar la crisis como POE

Pag 7

EL AUTOR: David Morey es fundador, presidente y consejero delegado de DMG,una destacada consultora de comunicaciones estratégicas, y catedrático auxiliaren Relaciones Internacionales en la Universidad de Columbia. Entre los clientesde DMG se encuentran conocidas empresas del ranking Fortune 100 comoMicrosoft, Coca-Cola, KPMG, McDonald's y Visa, entre otras. Scott Miller es presidente y fundador de Core Strategy Group. Fue también el fun-dador de la pionera consultora política Sawyer/Miller Group. Entre los clientescorporativos de Core Strategy Group se encuentran Citigroup, Microsoft, Disney yThe Home Depot, entre muchos otros.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

La Estrategia delLa Estrategia delInsurgenteInsurgente

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Underdog Advantage: Using the Power of InsurgentStrategy to Put Your Business on Top por David Morey y Scott Miller, McGraw-Hill © 2004 11

The Underdog Advantage

pios de insurgencia y de las reglasdel revolucionario para dar un vuel-co a la situación imperante.

Haga lo factible

Mientras que en cada plan de nego-cios el principio reinante parece ser"sueñe con lo imposible", en todacampaña política el principio queguía cada decisión es "haga lo facti-ble". La definición de victoria en elmundo empresarial es bastante sub-jetiva, sin embargo en una campañapolítica sólo el 50,1% de los votosrepresenta una victoria. "Casi" signi-fica derrota total. Basta con pre-guntar al candidato de la oposición,que "casi" gana las elecciones. Paratriunfar hay que soñar con la victo-ria, pero soñar de forma práctica. Alos insurgentes se les califica amenudo de visionarios y soñadores,pero en realidad los grandes revolu-cionarios practican el realismo frío. En su misión o visión, las empresasse recrean en utilizar una jerga cor-porativa carente de significado. Enopinión de los autores, lo que enrealidad tienen que hacer es definirel futuro en detalle respondiendo aesta pregunta: ¿cómo va a mejorarla vida de nuestros clientes? Lamisión corporativa preferida de losautores es la que tenía Microsoft enlos años ochenta: "un ordenador encada escritorio y en cada hogar". Lalección que nos dio Gates fue igual-mente clara: si defines el futuro deforma convincente, te brindarán laoportunidad de darle forma y lacompetencia seguirá en masa tudefinición de lo que nos depara elfuturo. Para ganar, haga lo factible. Paralograr resultados reales, fije metasalcanzables y ponga todos sus empe-ños en lograrlas. Comience recopi-lando inteligencia (información pri-vilegiada) de mercado, porque laalternativa es la necedad de merca-do, que consiste en dejarse guiarpor lo anecdótico, por los temores opor la excesiva confianza en unomismo. Los insurgentes deben cono-cer sus mercados meta (consumido-res, distribuidores, socios potencia-les y demás) mejor que cualquiercompetidor y muchísimo mejor queel líder del mercado. Además, el

insurgente también debe compren-der las fortalezas y debilidades de lacompetencia mejor que ella misma.Todo ello conlleva un análisis cruda-mente realista. Con una visión clara y realista,puede comenzar a planear sin per-der de vista las reglas del "hacer lofactible". La primera es "no romper-se la espalda trabajando en algoimposible". En otras palabras, nisiquiera se plantee objetivos queson imposibles de alcanzar, pues conello sólo perderá la credibilidad ydesmoralizará al personal. La espe-ranza no es una estrategia empresa-rial; considere que el éxito son unaserie de pasos que le conducirán auna victoria alcanzable. En segundolugar, ordene sus objetivos según sudificultad situando el más sencillo yalcanzable primero. En tercer lugar,al ordenar los objetivos por ordende dificultad, cree "objetivos deefecto", es decir, objetivos que alser logrados, hacen que el siguienteobjetivo sea más fácil de lograr, aligual que sucede en una liga de fút-bol con los primeros partidos. Losobjetivos de efecto también sirvenademás para dosificar los recursosdisponibles, con el fin de poderseguir luchando por los desafíos quese tienden ante nosotros. Puestoque el 60% se gastará en las dos últi-mas semanas de campaña, el presu-puesto de las campañas políticas secuadra en sentido inverso, comen-zando por el día de las elecciones.Hoy en día pocas empresas puedenpermitirse el lujo de bombardear elmercado, pues tienen que lograrmás con menos. Y aunque la mayo-ría de las empresas se ajusta a esarealidad recortando el presupuestode las estrategias y tácticas tradi-cionales, la mejor forma de hacerloes utilizando nuevas estrategias ytácticas para esa nueva realidad. Talforma de actuar proporciona lamejor excusa para no rendirse: "esque nos han recortado el presupues-to". Pero no se trata de retirarse,sino de repensar (Don't retreat.Rethink!).Por último, los autores brindan aeste respecto un valioso consejo: ala hora de gastar dinero, comporté-monos como un director de campa-ña política. A su juicio, independien-temente de que se trate de una mul-

timillonaria campaña presidencial ode unas elecciones locales, la disci-plina de gasto que preside las cam-pañas vencedoras plantea constan-temente una pregunta: si me gastoeste dólar, ¿cómo me va a ayudar aganar un voto y, lo que es mejor,estas elecciones? Para ejemplificareste punto, los autores aportan elcaso de los patrocinadores olímpi-cos, pues se ha documentado una yotra vez que los consumidores no seenteran de quiénes son los "patroci-nadores oficiales".

Mueva lo movible

Para lograr buenos resultados en unaépoca tan competitiva como la quenos ha tocado vivir y en la que elpúblico está saturado de informa-ción, hay que aprender a ser másoportunista y agresivo que nunca ytambién saber que no vale la penaemplear tiempo y energía luchandopor votos que es imposible conse-guir. Si con "hacer lo factible" apren-dimos a desarrollar mejores objeti-vos, "mover lo movible" tiene porfinalidad desarrollar una mejorestrategia. Los objetivos son lameta, mientras que la estrategia esla hoja de ruta. Para desarrollar una estrategia demover lo movible, en primer lugarhay que definir los mercados objeto.La mayoría de las empresas sabesegmentar el mercado a la perfec-ción atendiendo a informacióndemográfica y psicográfica y luego,sin embargo, en lugar de dirigir suscomunicaciones a esos segmentosespecíficos se empeñan en hacercomunicados generales. A juicio delos autores, la mayoría de lasempresas se fija en los globos ocula-res haciendo caso omiso de que vanpegados a cerebros diferentes. Lapolítica sin embargo es más pragmá-tica, pues segmenta el mercado poractitudes o intenciones de voto.Además, los objetivos seleccionadosno sólo deben ser deseables, sinotambién movibles. Lo mismo debe-ría suceder en el mundo de losnegocios, ya que la mejor forma demovilizar tanto recursos materialescomo recursos humanos es concen-trarse en la actitud. Los segmentosdemográficos y psicográficos son

22

The Underdog Advantage

útiles, pero los autores nos sugierenque superpongamos la segmentaciónactitudinal sobre las otras dos, yaque esta nos indicará dónde colocarlos recursos para lograr la victoria. En política, un mapa actitudinalpresenta el siguiente aspecto:

OD OB INDECISOS AB ADLa oposición dura (OD) está com-puesta por un público que odia alcandidato y votará en su contra.Casi nos podemos olvidar de queexisten porque son inalcanzables. Ydecimos "casi" porque debemos serconscientes del efecto que ejercensobre otros grupos de votantes. Noobstante, en el mundo de la empre-sa los más ambiciosos se empeñanen salvar lo insalvable por el simplehecho de que representan un reto.Es parte de la naturaleza humana,aunque no vale la pena morir en elempeño pues no sólo se empleanrecursos, sino también energía, ade-más de perder el norte, desmorali-zarse y regalarle un tanto al enemi-go. La oposición blanda (OB) prefiere lamarca de la competencia, pero noson leales. Si llueve ligeramente eldía de las elecciones son capaces dequedarse en casa. Dada su volubili-dad, el objetivo de una campañapolítica es que no salga a la luz nin-gún asunto que les haga levantarsede sus asientos e ir a votar. No se lesdebe irritar. Las elecciones les debe-rían pasar desapercibidas. En mar-keting dirigido a los consumidoresexiste un número infinito de días deelecciones y la oposición blandaresulta atractiva a largo plazo(subrayamos, a largo plazo). Sonexactamente el punto donde no sedebe comenzar una campaña demarketing porque son los cínicos, lospaganos que no creen en la marca. Los indecisos son el blanco preferidode las campañas electorales, los quenecesitan motivación para ir a votary pueden hacer que la balanza seincline a favor de un candidato uotro. Resulta caro cubrir los gastosque genera poner en marcha lamaquinaria de fabricar votos y ade-más, no es eficaz porque los votosse pueden comprar, pero no quedancomprados para siempre. Hay queconseguir la lealtad de los votantescada día y el precio aumenta cuan-do llegan las elecciones. En el mer-

cado opera una dinámica similar:cada día hay que comprar la con-fianza del consumidor y si solamen-te hacemos eso, si no logramos fide-lizarlo, sale caro. Por extraño queparezca, algunas de las estrategias ytácticas de marketing más acepta-das lo requieren así. Un ejemplo deello son los descuentos en el preciode un producto, que equivalen a lacompra de votos y cuyo resultado esun efecto en cadena por el que lacompetencia baja sus precios y losindecisos cambian una y otra vez demarca como de chaqueta.Consecuentemente, si su marca noes capaz de ofrecer el precio másbajo del mercado todos los días, losclientes no repetirán. Mover a losindecisos es imprescindible, perocomprarlos es una necedad. El trucoconsiste en lograr que otra personalos mueva por usted.El apoyo blando (AB) está represen-tado por los votantes a los que lesgusta el candidato, pero tampocoirán a votar si llovizna. Son los con-sumidores a los que les gusta unamarca, pero no la compran con fre-cuencia, no la compran bastante ono quieren pagar demasiado porella. También son los empleados querespaldan los objetivos de la direc-ción, pero no los defenderán si oyenvoces en contra. A juicio de los auto-res, mover el apoyo blando es fun-damental porque es más sencillo ymás barato conseguir que se ponganen marcha, no tenemos que compro-meter nuestro sistema de valorespara hacerlo y el ascenso de apoyoblando a apoyo duro crea un verda-dero ímpetu en el mercado. Un seg-mento crítico lo constituyen los"early adopters", los que primeroadquieren un producto, ya que cons-tituyen el medio publicitario máspoderoso del planeta. Por último, el apoyo duro son losclientes fieles a la marca, el fluidovital de cualquier empresa, pero noson bastantes. Son los que están dis-puestos a pagar un precio de lujopor su quinto Mercedes, los que setoman tres cafés en Starbucks, losque pagan por un vaso de Red Bull lomismo que cuesta un frasco deChannel No.5. Tanto en políticacomo en negocios, se hace de todopara mantener el apoyo duro. En larevista Ad Age se tildaba de despil-

farro dirigir un spot de Ford a lostelevidentes que acaban de adquiriruno, pero a juicio de los autores,ellos son los mejores vendedores,puesto que hablarán de su compracon compañeros de trabajo, familia-res y amigos. Es cierto que brindar-les la información y el apoyo quenecesitan para hacer publicidad dela marca no tiene por qué hacersecon anuncios en televisión. El apoyoduro puede ayudar a desarrollar lasestrategias que moverán al apoyoblando. En primer lugar, se trata deaveriguar quiénes son los votantesleales. Una vez sabido qué productotiene en sus mentes el apoyo duro,puede averiguarse la colocación demarcas que hace cada persona. Porejemplo, en 2003 McDonald's/USAcomenzó a comercializar productosmás sanos con el fin de que susclientes fieles realizaran más com-pras. Se trataba de ofrecer a lospadres que llevaban a sus hijos acomer a las hamburgueserías de lacadena la oportunidad de elegir pro-ductos más acordes con sus gustos ya precios superiores. A pesar de susesfuerzos publicitarios en los mediosde comunicación, los canales propa-gandísticos más importantes deMcDonald's siguen siendo sus ham-burgueserías, su personal y susclientes satisfechos. Dicho esto, el siguiente paso parausted, estimado lector, consiste entomar papel y lápiz para realizar supropio mapa actitudinal, basándoseen la percepción que usted tiene dela actitud de los clientes hacia suempresa y su marca. Seguramente lacategoría más numerosa será elapoyo blando, lo que Nixon denomi-naba "la mayoría silenciosa". Nopodemos dejar de repetir que sonsus actuales clientes los que reali-zan el marketing más eficaz paraatraer a otros nuevos. Tan sólodepende de usted motivarlos paraque recomienden su marca a losdemás. Por otra parte, cuando se trata deganarse el apoyo blando de losempleados, el principio gobernantees "transferir la propiedad". Su razónde ser es que la gente lucha por losuyo, pero si le imponen una estra-tegia se limita a hacer su trabajo.De ahí la importancia de que cola-boren en el desarrollo de una estra-

33

The Underdog Advantage

tegia y luego se les transfiera lacompetencia, de forma que se con-vierta en una cuestión personal porla que luchen en cuerpo y alma. Enla mayoría de las empresas existe uncierto grado de democracia.Gobernar en una democracia signifi-ca escuchar y permitir que los ciu-dadanos den forma a la estrategiapara luego pasar a la acción trasobtener el respaldo de los mismos. Yesta es también la forma de dirigiruna empresa. La estrategia más provechosa desdeel punto de vista empresarial eshacerse con el respaldo de los pri-meros consumidores que adquiereny utilizan el producto ("early adop-ters"). Son personas que buscan nue-vas experiencias en nuevos produc -tos e influyen con su opinión enotrosconsumidores.Desgraciadamente, les precede sureputación de infieles y, aunque seles puede retener actualizando yrenovando el producto, resultainevitable que de tanto en tantoprueben otros. Hay que tener pre-sente que, aunque son los consumi-dores que más gastan, también sonlos más cínicos. Se preguntará entonces qué clase demarketing funciona con esta gente.Sepa ante todo que es el producto.La integridad, la calidad y la credi-bilidad del producto son más impor-tantes en la actualidad que en nin-gún otro momento desde el naci-miento del marketing de masas,hace más de cincuenta años. Losconsumidores quieren saber mássobre los productos que consumen:leen las etiquetas y artículos enprensa, acuden a sitios web, acce-den a chats, intercambian opinionescon otros consumidores, etc. Son eltipo de personas que se vengará delproducto si no cumple lo prometidoen su campaña de marketing. Y sin embargo, los fabricantes deproductos empaquetados no se danpor enterados de que este es unejemplar de "homo economicus"muy evolucionado. La mayoría denuevos productos lanzados al mer-cado son en realidad clones de otrosya existentes a los que se pone untraje nuevo antes de salir. Los con-sumidores los prueban, pero si nocumplen sus expectativas se desha-cen de ellos y siguen buscando sin

remordimiento alguno. Dado que los "early adopters" buscannuevas ideas, la regla primordialpara llevar a cabo un marketing máseficiente es desarrollar ideas real-mente nuevas. La distribución ocupatambién un lugar importante, yaque para la mayor parte de las mar-cas insurgentes que encontramoshoy en día en la parte inferior de losestantes del supermercado, esimposible realizar grandes inversio-nes en publicidad que, por otraparte, no cuajaría dada la increduli-dad de los "early adopters". En lasestanterías, lo que mejor atrae laatención del consumidor y vende esel diseño del paquete que funcionacomo un elemento diferenciador;además, a los "early adopters" lesgusta leer las etiquetas. El merchan-dising es otro elemento que enfatizala calidad del producto y obtienebuenos resultados, así que algunasde estas marcas insurgentes diseñansus propios muebles o refrigerado-res. Pero la distribución no concluyeen el supermercado: una vez que unproducto ha sido aceptado hay quecomenzar a hacer una más ampliadistribución.

Juegue a la ofensiva

La campaña insurgente se inclinahacia la acción. El insurgente sabeque para ganar tiene que ser élquien lleve la batalla al terreno dellíder, tiene que ir a la ofensiva, puescada semana, día u hora que el lídersea quien le acose y él quien vaya ala defensiva, está perdiendo terre-no. Toda marca, ya esté en el nivelsuperior o en el inferior del merca-do, tiene la posibilidad de jugar a ladefensiva como la marca líder o a laofensiva como el insurgente. Peroen opinión de los autores, en elentono de reajuste que el 11 deseptiembre dejó tras de sí, jugar ala defensiva ya no es una alternati-va. Jugar a la ofensiva es lo únicoque puede garantizar la superviven-cia y el éxito. No basta con hacer unpar de movimientos temerarios en elmercado para jugar a ganar, hay queavanzar continuamente y atacar. Enotras palabras, hay que inculcar unespíritu insurgente en la cultura

empresarial. Para ello, los autorespresentan una serie de principiosque ofrecemos a continuación. El primero es definir el éxito y defi-nir al enemigo dando a conocer treselementos: lo que lograrán misclientes si nosotros ganamos, lo quelogrará la empresa y sus partes inte-resadas y lo que ganará cada emple-ado de manera individual. Unaforma excelente de afinar la defini-ción de victoria y éxito es encontrarun enemigo en el que el personalpueda centrar sus esfuerzos, ya quecomo dijera un presidente de TheCoca-Cola Company, "sin enemigo nopuede haber guerra". El segundo principio es ser unaalternativa de elección y cambio.Las sociedades capitalistas aborre-cen el monopolio. Los mercadosmonopolísticos se caracterizan porsu falta de variedad e innovación.Para inculcar una cultura insurgen-te, su marca y empresa debenrepresentar la variedad de eleccióny el cambio en el mercado, concep-tos que usted puede construir pres-tando atención a cinco dimensiones:presencia activa mediante las comu-nicaciones alternativas a la publici-dad, beneficios relevantes, diferen-ciación competitiva, credibilidad dela marca y cambio de imágenes ysímbolos asociados a la marca. El tercer principio consiste enponerse como ejemplo de iniciativasintrépidas. Cambiar o ser cambiado.Una cultura insurgente se creadesde arriba hacia abajo. Cuando eljefe habla, la gente escucha lo quedice, pero termina haciendo lo queel jefe hace. De ahí la importanciade dirigir dando ejemplo. Paracomenzar, lleve a cabo algo quesuponga algo fuera de lo común. Elmercado está plagado de líderesempresariales que han tomado ini-ciativas novedosas que les han lleva-do a la cima. Las campañas se gananluchando en el frente, jugando deforma ofensiva y siendo un líder delcambio que modifique las dinámicasimperantes. En otras palabras, dejede comportarse como un líder y dejugar a no perder. Juegue a ganar ysea un líder del cambio. El cuarto principio consiste en darprioridad a la acción. Muestre quepuede ganar haciendo gala de esaactitud de no tener nada que perder

44

The Underdog Advantage

característica de los insurgentes,celebre la acción incluso cuando nosale como esperaba y asegúrese deque las reuniones no son por reunir-se, sino que tienen por finalidadfijar una acción. El quinto principio es tomar lo quete den. Como insurgente, tiene quecambiar las cosas pero con habili-dad, no por la fuerza. La necesidades la madre de la ciencia y las mar-cas insurgentes lo saben bien. EnEstados Unidos, Red Bull supo apro-vechar el espacio reservado en lastiendas de licores para bebidas noalcohólicas y se promocionó comoalgo más que un refresco para com-binados. El sexto principio desaconseja lalucha ejército contra ejército. Parala empresa insurgente, enfrentarseal ejército enemigo podría resultarmortal. En cambio, la guerra deguerrillas es más ventajosa pueslograr dar un vuelco a la batalla,convirtiendo los puntos fuertes delenemigo en puntos débiles. Las mul-tinacionales siempre están prepara-das para afrontar la última guerra,la guerra del marketing de masas.Para enfrentarse a ellas, hay queevitar luchar en su campo o hacerlosiguiendo sus reglas. Representetodo lo que ellas no son. El séptimo principio es tomar el con-trol del diálogo y que nunca se esca-pe de nuestras manos, ya que elcandidato que lo controla gana laselecciones. Si dirige el diálogo delmercado, logrará ganarlo. El queestá en el poder aborrece el cambioy se resistirá a él a cualquier precio,mientras que el insurgente ama lanovedad. Por tanto, la forma dedetentar el diálogo es adelantarse alo que los consumidores piensanliderando una innovación acorde conlas necesidades y deseos de estosque la marca líder no comprende ono desea satisfacer. El octavo principio consiste enseguir atacando, pues al cabo deldía será la irritación constante, lafrustración y la desorientación loque deje al enemigo fuera de com-bate. El insurgente, por tanto, debeimprovisar continuamente un plande ataque constante que le permitaasediar al enemigo doce meses alaño.El noveno principio es celebrar cada

victoria, pues la batalla no sólo sedesarrolla en el mercado sino tam-bién en la mente de los consumido-res. La victoria emocional es la quemotiva a los revolucionarios a reali-zar todo tipo de sacrificios paraganar y, de la misma manera, en elmundo de los negocios cada victoriaes una prueba que emerge desdedentro hacia fuera. El décimo y último principio aconse-ja no actuar nunca como si estuvié-ramos en el poder. Los anales de lahistoria están repletos de historiasde personajes humildes y trabajado-res que se hicieron ricos y olvidaronde dónde venían. He aquí lo deter-minante para no caer en la trampa:no declare la victoria nunca jamás,no deje de fijar metas factibles, nodeje que nadie se interponga entrelos clientes y usted y, por último, nodeje de odiar el "ser grande".

Comunique del interior alexterior

Las campañas políticas se nutren dela energía y dedicación de volunta-rios y personal mal pagado que sufregrandes dosis de estrés. Saben quepara mover a la acción a los votan-tes, mucho antes tienen que movera la gente que mueve a los votantes,lo cual significa comunicar y motivardesde dentro hacia fuera (inside-out). Sin embargo, muchas empre-sas olvidan este principio. La ejecu-ción de una estrategia son los últi-mos metros del campo de fútbol.Puesto que corresponde a los juga-dores (léase, empleados de unaempresa) llevar a cabo la estrategia,venderla desde dentro hacia fueraes la única forma de asegurarse quela pelota entre dentro de la porte-ría. La guerra comercial entre Pepsi-Cola y Coca-Cola ejemplifica elcaso. El Reto Pepsi (The PepsiChallenge) se lanzó al mercado esta-dounidense en los años 70. Losdirectivos de Coca-Cola se empeci-naron en creer que a los consumido-res no les gustaba la publicidadcomparativa, que Pepsi no sólo noles estaba haciendo daño, sino queademás les procuraba publicidadgratuita. Con la arrogancia y exceso

de confianza que caracteriza allíder, se empeñaron en sostener supostura de que no estaba sucedien-do nada. Pero lo cierto es que algoestaba pasando, aunque no de laforma esperada. Pepsi lanzó su ata-que en el centro neurálgico de Coca-Cola, aquel en el que Pepsi no era elnúmero dos, sino el número cinco oseis, por lo que Pepsi creció a costade los números cuatro, tres y dos,dejando a Coca-Cola intacta en sutrono. Pero ese espacio que Pepsiconquistó era también el que Coca-Cola necesitaba para su expansión,su lebensraum. Además, Pepsi logrógenerar bastante consumo y con-fianza en su marca. Así que, aunqueseguía en el trono, Coca-Cola nohabía salido totalmente ilesa. Fueentonces cuando Coca-Cola decidiócontraatacar con su campaña "TheReal Thing" (la auténtica), que poruna parte despejó las dudas de losconsumidores y por la otra restauróen el personal de ventas la credibili-dad y confianza que necesitabanpara volver al campo de batalla. Existen tres grupos de clientes inter-nos: empleados, socios y "amigos yfamilia". Estos tres grupos forman loque anteriormente denominamos"apoyo blando". Aunque haya quienpiense que venderles la visión de laempresa, los conceptos de produc-tos y las estrategias a esas personasque ya tienen interés en la misma escomo "darle el sermón al coro", esdecir, desperdiciar el tiempo y eldinero, en realidad dar el sermón alos creyentes es lo que les convierteen evangelistas. En la actualidad, vender de dentrohacia fuera es más difícil que nunca,pues la lealtad a la empresa, queantes se daba por asegurada, se haconvertido en una rareza. Para serjustos habría que achacar la culpa alos propios empresarios, que con susdespidos masivos despertaron elrecelo de sus empleados. Incluso enJapón el leal salaryman se ha con-vertido en una especie en vías deextinción. En un entorno de reajus-te como el nuestro, no podemosesperar que reine una fe ciega y uncompromiso incondicional. Es lahora de la "Generación Por qué" (TheWhy Generation) y el trabajo de ladirección consiste en proporcionarrespuestas. Utilizando los principios

55

The Underdog Advantage

de las comunicaciones inside-out,podrá hacerlo antes de que las pre-guntas sean formuladas. Ello signifi-ca definir las convicciones de suorganización y el contexto circun-dante para explicar por qué losempleados van a trabajar cada díaalentados por su éxito personalcomo parte del éxito de su empresa.En otras palabras, su trabajo comodirector consiste en adoptar losprincipios aquí expuestos y llevar acabo una campaña insurgente en elseno de su propia organización. Para ello los autores recomiendancomenzar averiguando cuáles sonlas actitudes y percepciones denuestras partes interesadas (emple-ados, socios y familiares y amigos).Las percepciones crean actitudes ylas actitudes dan forma a las con-ductas. Por tanto, necesitamos unaconducta y la moldearemos conactitudes y percepciones adecua-das. La base para desarrollar unaestrategia de dentro hacia fuera escomprender las percepciones y acti-tudes de las partes interesadas,para después llevar a cabo una seg -mentación actitudinal tanto declientes como de socios. A continua-ción hay que comunicar esta estra-tegia utilizando tácticas de políticainsurgente, como la de vender laestrategia de dentro hacia fuera (nose trata de decir a los empleados loque tienen que hacer, sino conven-cerles para que la vuelvan suya) ygenerar una disciplina de comunica-ciones en fichas, de forma que losmensajes se vuelvan tan sencillosque los podamos escribir y repartiren fichas o tarjetas.

Olvídese de la realidad: laspercepciones mandan

Diariamente nos asalta un cúmulode información en la que se enredanlo trivial y lo fundamental. Los con-sumidores de hoy en día disponen detanta información que se han vueltosofisticados y cínicos. No obstante,consumen cada vez más y, aunquebuscan más información antes detomar cualquier decisión, lo ciertoes que compran por impulso. Estacontradicción trae de cabeza amuchos profesionales del marketing

que no logran entenderlos. Pero lacuestión en el fondo es bastantesencilla. Para comprender esta con-ducta de mercado modificada solohay que interrogar a los propios con-sumidores y después -y aquí llega el"más difícil todavía"- creer las res-puestas que den. Hay empresas que podrían llenar unalmacén entero con los datos demercado que poseen y, sin embargo,todavía toman sus decisiones apo-yándose en anécdotas. Esta es larazón por la cual, en la actualidad,en las empresas de todo el mundouna mayor inversión en marketingproduce unos resultados cada vezmás reducidos. De hecho, los direc-tivos se fijan en el esquema generalcomo si fuera la piedra filosofalcapaz de encontrar respuesta atodas sus preguntas. Pero la clave esel cliente. La realidad del mercadoestá en las percepciones y actitudesde clientes y otros actores. La actual revolución informativa hapuesto el poder en las manos devotantes y consumidores que emer-gen con fuerza propia no sólo en eldía de las elecciones, sino cada díadel año cuando sus opiniones seairean en chats y se sondean enencuestas de opinión o cuando susdecisiones de compra se contabili-zan. Los individuos pueden hacermucho ruido y ellos lo saben. El pri-mer ministro se ha convertido en uninterlocutor que se encarga deexplicar el complejo funcionamien-to del gobierno a los ciudadanos dea pie, así como de definir la naciónen el exterior. En las democraciascapitalistas nos han otorgado muchomás poder como individuos del quenunca hubiésemos podido soñar:vivimos en la era de la democraciainstantánea, digital y constante. Pero también estamos en la era delconsumidor, es su mundo y lo saben,y las empresas que ignoran estehecho lo hacen corriendo un granriesgo. La investigación, especial-mente la cualitativa, puede reali-zarse formal e informalmente, bastacon formular preguntas adecuadas yescuchar las respuestas. Es de estaforma como el consejero delegadodirige paseando por la empresa yhablando con el personal. ¿Quérodea el mundo del cliente? ¿Cómove el futuro? ¿Con qué sueñan? ¿Qué

les motiva? ¿Qué les hace sufrir?¿Qué consideran esencial y diferen-te? ¿Se les puede movilizar? ¿Cómopodemos superar sus expectativas?¿Cómo podemos definirnos mejor? Yfinalmente, ¿cómo podemos contro-lar el diálogo a nuestro favor? Para conocer la respuesta a estaspreguntas, no basta con analizardatos sobre la conducta de los con-sumidores extraídos del mercado ode encuestas de opinión, puesto queesas técnicas le proporcionarán unaidea clara de cómo eran, pero no delo que serán. Para encontrar elnorte en el entorno de reajuste, hoyen día su empresa debería llevar acabo preinvestigación en forma degrupos de consumidores y entrevis-tas cualitativas en profundidad.Asimismo, resulta fundamentalencontrar tendencias en el merca-do, tanto que algunas empresas con-tratan los servicios de personas quese dedican a ello en exclusiva, losllamados "cool hunters". Este tipo deinvestigación presta especial interésa los más consumistas de todos losconsumidores, los anteriormentemencionados "early adopters", y algrupo que más de cerca le sigue: los"consumidores progresivos". Ambosson más sensibles al valor y concep-to del producto que al precio y, aun-que son huesos duros de roer, resul-tan muy deseables debido a su capa-cidad de mover el mercado en uno uotro sentido. Puesto que lo que másles importa es la calidad e integri-dad del producto en sí, la forma máseficaz de comunicarse con ellos es através de su distribución y coloca-ción en el establecimiento. El empa-quetado y la etiqueta son los cana-les de comunicación clave, ya queambos son especímenes resistentesal marketing de masas y, aunque lesguste ver los anuncios como si setratara de un octavo arte, no sedejan influenciar. Las investigaciones muestran que loque los consumidores de hoy en díadesean es, ante todo, control. Ensegundo lugar, los consumidoresvaloran los productos hechos a sumedida (one size fits me frente alone size fits all de los 70). En tercerlugar, por falta de tiempo no sólobuscan comodidad, sino que lademandan. En cuarto lugar, deseanque haya posibilidad de elección.

66

The Underdog Advantage

Por ejemplo, la estrategia de laspatatas Frito-Lay se basa en cambiarsabores y formatos continuamente.En quinto y último lugar, buscancambios continuos, ya que aunqueconsideren esencial la autenticidad,esperan ser sorprendidos. El princi-pal cometido del marketing no escomunicar bien, sino escuchar bieny aprender a meterse en la cabezade los consumidores para averiguarqué les pasa por ella. Los buenos magos tienen un donnatural para realizar marketinginsurgente. Viven en un mundo queconsidera sólo las percepciones: loque el público ve es para ellos loque constituye la realidad. El públi-co de Houdini asistía asombrado asus actuaciones, con la incertidum -bre que provoca el no saber si alrealizar el siguiente truco el magologrará escapar a la muerte. Pero elmago era un maestro en hacer quela ficción pareciese realidad. Losmagos conocen la importancia demantener la atención de un público,al que se deben ganarse en 30segundos, respondiendo a las pre-guntas ¿quién soy?, ¿qué historiaintento contar? ¿por qué tiene elpúblico que observar? De la mismamanera, el marketing debe respon-der a la pregunta de en qué consis-te el producto, cómo facilita la vidaa los consumidores y por qué debeninteresarse. Por otra parte, el magoconoce la importancia de guiar alpúblico en la dirección que ellosdesean. Las empresas también pue-den aplicar el truco, guiando a susclientes y dejándoles que saquen susconclusiones. Intentar engañarles esimposible, porque son demasiadolistos: es preferible dejar que seengañen a sí mismos. Así, por ejem -plo, Avis comenzó su campaña insur-gente contra el líder Hertz utilizan-do el eslogan "We try harder" (esta-mos esforzándonos más), pero tuvie-ron la picardía de no definir de quéformas se estaban esforzando paraque el cliente pudiera deducirlo porsí mismo. Dicho en otras palabras,las percepciones ocultan la realidadde la misma forma que un andamioesconde un edificio.

Cuide los detalles: recuerdeque todo comunica

Todo, absolutamente todo, comuni-ca. Todo lo que dice y hace contri-buye a definir el valor de su marca yel éxito de su empresa. Por ejem-plo, los insurgentes del marketingprestan gran atención a la decora-ción de sus oficinas y las salas deespera, pues son conscientes de lomucho que comunican acerca de sumarca. La obsesión de McDonald'spor la limpieza se debe a que RayKroc era consciente del principio"todo comunica" y se lo inculcó a sugente. Kroc sabía que si los clientesencontraban el baño sucio, se pre-guntarían como estaría la cocina.Los propietarios y franquiciados dela marca deben seguir una estrictadisciplina basada en la máxima"Limpia las esquinas, el centro selimpia solo". La atención al detalle es imperativa.La mayoría de los empleados tieneuna noción de la importancia de losdetalles y sabe que si no los cuidan,el resto de la estrategia de marke-ting será inútil. Sin embargo, nobasta con decirlo. Hay que definircon claridad a QUÉ detalles nosreferimos. El mensaje primordial dela empresa debe definir qué benefi-cios diferenciadores ofrece y porqué resultan creíbles no sólo paralos consumidores, sino ante todopara los empleados, que de esaforma sabrán qué deben hacer cadadía. Por otra parte, la estrategia decomunicaciones de la empresa debeconectar con todas las demás estra-tegias, ya que todo comunica. La definición de marketing que danlos libros de texto es "un procesoque añade valor a las transaccio-nes". Todos los departamentos debe-rían estar añadiendo valor y por esotodo es marketing. La gente tiendea pensar que el marketing es publi-cidad, pero en realidad todo comu-nica y todo vende valor, incluso lastransacciones más pequeñas. Enotro orden de cosas, hay que crearun entorno total que conduzca a lacompra de nuestros productos. El80% de las elecciones de marca serealizan en la estantería del super-mercado. De hecho, los pasillos delsupermercado son la "zona caliente"del marketing hoy en día. El ciclo dereconocimiento, consideración yprueba comienza aquí. Hacer marketing en la zona caliente

contrarresta las ventajas del marke-ting de masas, ya que junto a losproductos de las grandes marcas, losconsumidores encuentran otros con-ceptos más interesantes, creadospor las marcas insurgentes, quelogran así sus quince segundos defama gracias a la atención prestada.Conscientes de que sus clientes bus-can variedad, los minoristas hanabierto las puertas de par en par alas marcas insurgentes, lo cual haprovocado el ascenso de la tempera-tura de la zona caliente: productos,información del producto, demos-traciones, pruebas, un ambientedistendido, sonido y olores que invi-ten a realizar la compra. Son solodetalles, pero lo son todo. Ejemplode ello son las tiendas Disney, cuyoconcepto se ha extendido hasta per-der la originalidad que tuvo en sudía. En las tiendas de juguetes tra-dicionales, los juguetes observabandesde sus estanterías a los niños quelos miraban con ojos golosos. Disneylos colocó de forma que los niñospudieran tocarlos, introdujo panta-llas de televisión con sus dibujosanimados y, a sabiendas de lo difícilque es desprender a un niño de sujuguete, pasó el asunto a los bolsi-llos de los padres.Todo es marketing. Todo es marca yla marca es todo. Las agencias depublicidad no pueden controlar laexperiencia de la marca en la estan-tería. Algunas agencias se empeñanen que los consumidores debenamar la marca para desear comprar-la, pero a juicio de los autores, elcaso es más bien el opuesto: trasusar la marca durante mucho tiem-po, los consumidores aprenden aamarla. Y entonces toma para ellosun significado personal e ideal: lamarca se convierte en parte delcliente.

Tratar la crisis como POE

Hoy en día la crisis se ha convertidoen un procedimiento operativoestándar (POE). La crisis en sí suelehacer menos daño que las reaccio-nes de las empresas y personas a lamisma. Cuando una crisis salpica aun candidato a la presidencia, losprimeros titulares en prensa nieganlos cargos, calificándolos de ataque

77

The Underdog Advantage

personal. Un mes más tarde, el can-didato comparece en rueda de pren-sa y reconoce que eran ciertos. Losdirectivos de grandes empresasobservan escenas como esta con unamezcla de repulsión y regocijo, yluego cometen los mismos errores.La primera reacción es la negación,la segunda es levantar un muro depiedra cuando los abogados aconse-jan no hablar del tema. Ante la faltade información dura, prolifera lablanda: los rumores prenden comola pólvora y la crisis se hace inevita-ble a todos los niveles. La experiencia política ha enseñadoa los autores que las crisis generanuna pérdida de control del diálogoque provocan la expansión de lasmismas, y la única forma de hacersede nuevo con el control es decir laverdad. La ventaja de hacerlo esque se retoma el control, perorequiere saber decirla bien yhaciéndose eco de las percepcionesdel público. Los autores ofrecen un modelo paraRESOLVER una crisis "diciendo la ver-dad, diciéndola toda y diciéndolarápido", por oposición a la gestiónde crisis que hacen los abogadosconsistente en "no decir nada, nodecírselo a nadie y decirlo tan len-tamente como sea posible". Estosson los principios: en primer lugar,resolver la próxima crisis antes deque suceda. A los pilotos les entre-nan para solucionar todo tipo desituaciones críticas: asuma ustedtambién que todo lo que puedafallar va a fallar y cree una estrate-gia de grupo para solventarlo.Propóngase no sólo remediar la pró-xima crisis, sino también beneficiar-se de ella. En segundo lugar, cuente hasta diez,pero no hasta once. Comience averi-guando qué ha sucedido exactamen-te para poder comprender la situa-ción en su totalidad, luego sopeselas posibilidades que tiene y, traselegir el mejor curso de acción,póngase manos a la obra. En tercer lugar, hay que segmentarlos consumidores objeto. El retomás inmediato que tiene ante sí es

comprender cómo afecta la crisis acada grupo actitudinal y cómo sezanjaría la cuestión de la forma másfavorable para todos ellos. En cuarto lugar, formar una estrate-gia básica de comunicaciones.Puesto que ya se han delineado unastácticas de comunicación insurgen-tes, en época de crisis hay queseguir por las mismas líneas.Gestionar una crisis sin estrategiapuede resultar desastroso, pues losgolpes llegarán de todas direccionesy no sabremos cómo actuar. De ahíla importancia de tener ideas clarasy un punto de apoyo firme. En quinto lugar, hágase con el con-trol del diálogo. El único momentoen que se puede tomar las riendasdel diálogo es al comienzo de la cri-sis, utilizando como arma la verdad.Sea consciente de que tanto en losnegocios como en la política, todotermina por descubrirse. CuandoSchwarzenegger se presentó a laselecciones para gobernador deCalifornia, le acusaron de habermantenido relaciones extramatri-moniales con varias mujeres y éldecidió no negarlo; todo lo contra-rio, lo reconoció y cuestionó la rele-vancia de las mismas en el contextopolítico. Todo lo que usted y suempresa han hecho está en juego,todo terminará sabiéndose. Al decirla verdad, le quitamos la pelota aloponente y nos hacemos con el con-trol del juego. En sexto lugar, comunique de dentrohacia fuera. Dado que toda crisistrasciende a la opinión pública yque, en ausencia de explicacionesclaras, los rumores pueden serdevastadores para el personal, es devital importancia que los empleadosestén bien informados, pues serán elblanco de las preguntas de todoscuantos les rodean. En séptimo lugar, jugar a la ofensi-va, pues con lo contrario no se halogrado ninguna victoria ni políticani militar. No deje nunca que un ata-que de la prensa o de la competen-cia se quede sin respuesta, corrijacualquier imprecisión y respondacon fuego cruzado. Actúe con rapi-

dez y, de nuevo, no deje nada a laimaginación. Hable de forma clara ysencilla y deje que sus accioneshablen por usted.En octavo lugar, desarrollar unaestrategia para el "otro lado" de lacrisis. No sólo piense en presente,hágalo también en futuro. Paracuando la crisis haya pasado tam-bién necesitará una estrategia y, alconfeccionarla, no ignore la crisis;por el contrario, sírvase de ella paraaprender y fundamente sobre susescollos una actitud nueva.En noveno y último lugar, mantenerlos pies en la tierra. Aunque es difí-cil ponerse a investigar en medio deuna crisis, no pierda el diálogo consu público clave. El aspecto máshiriente de una crisis es la mentali-dad aislacionista que se crea y queda lugar a errores garrafales.Convierta la investigación actitudi-nal en una rampa de lanzamientopara tantas acciones como sea posi-ble y apoye sus actos y palabras enel consejo de investigadores estra-tégicos. En resumen, no trate una crisiscomo si fuese un acontecimientoúnico. Esté preparado para enfren-tarse a una crisis en cualquiermomento

88