Resumido - Innovacion a Medida

Introduccin

Durante los ltimos diez aos, gursdel management, medios de comu-nicacin y mercados han venidoabogando por un culto a la innova-cin a cualquier coste. Culto que seresuma en la clebre mxima"innovar o morir", que a juicio delos autores debera rezar "innovar ymorir", ya que la mayora de lasmutaciones fracasa. De hecho, sonpocas las verdaderas innovacionesque sobreviven y, an menos, lasque prosperan. De todo ello son fie-

les testigo las muchas modas pasa-jeras que en los ltimos aos hemosobservado pasar con ms pena quegloria. Sin embargo, no todo lo queprodujo la fiebre innovadora fueintil. Se puede aprender de loserrores del pasado y extraer deellos valiosas lecciones. En Innovation that Fits (Innovacina medida), los autores se centranen las ideas ms estructuradas yprometedoras desde su concepcininicial a la plena comercializacin,con capacidad para lograr que lainnovacin d sus frutos. Tras estu-diar 250 iniciativas recientes de

Ttulo del Libro: Innovation That Fits

Autor: Michael Lord, Donald DeBethizy y

Jeffrey Wager

Fecha de Publicacin: 8 de Febrero 2005

Editorial: Prentice Hall

N Pginas: 264

ISBN: 0131438204

ContenidoIntroduccin.

Pag 1

Poner en perspectiva las modaspasajeras.

Pag 2

La inversin en capital riesgo.

Pag 2

La compra de licencias.

Pag 4

Innovar mediante alianzas.

Pag 5

Innovar por adquisicin.

Pag 7

"Spinnovation": innovar por"spinout" y "spin-in".

Pag 8

Conclusin: Hacia un nuevomodelo de innovacin .

Pag 9

EL AUTOR: Michael Lord es director del Flow Institute y catedrtico auxiliar deEstrategia y Negocios Internacionales de la Escuela de Direccin de Empresas dela Universidad Wake Forest. Sus ensayos sobre innovacin han aparecido en publi-caciones de la talla de la Harvard Business Review. Donald DeBethizy es fundador, presidente y consejero delegado de Targacept,Inc., una empresa surgida de R.J. Reynolds Tobacco en el ao 2000. Por su lide-razgo en la fundacin de la misma, Ernst & Young le galardon en el 2002 con elpremio "Emprendedor Revelacin del Ao".Jeffrey Wager es fundador y miembro dirigente de CPP Advisors, un gabinete deasesoramiento y consultora que abarca los mercados de EE.UU., Japn y Europa,especializado en innovacin, comercializacin, inversiones en capital riesgo,negociaciones de licencias, asociaciones, fusiones y adquisiciones y "spinouts".

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Innovacin a MedidaInnovacin a Medida

Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Innovation That Fits: Moving Beyond the Fads to Choose the RightInnovation Strategy por Michael Lord, Donald DeBethizy y Jeffrey Wager, Prentice Hall 2005. 11

Innovation That Fits

innovacin corporativa en sectoresque van desde los servicios a la bio-tecnologa, pasando por las tecnolo-gas de la informacin, los autorespresentan una evaluacin ntida decada acercamiento: sus ventajas ydesventajas, los retos en su ejecu-cin y en qu situaciones podrafuncionar o no. Ya sea usted directivo de una granempresa o un pequeo emprende-dor, la innovacin resulta esencialpara garantizar el crecimiento alargo plazo de su empresa. Estelibro le ayudar a definir y disearlas mejores estrategias de innova-cin, le ensear como ejecutarlasy le explicar cmo sortear lasminas que siembran el camino haciael xito.

Poner en perspectiva lasmodas pasajeras

Ante el miedo de quedarse atrs operder la ventaja de quien realizael primer movimiento, muchosdirectivos y emprendedores se lan-zaron a innovar a cualquier costelogrando que algunas empresas setambalearan y que otras, incluso,cayeran. Recordemos, por ejemplo,el caso de Enron, que desde 1996 a2001 fue proclamada por la revistaFortune como la "Ms Innovadora"del ranking Fortune 500. Enron erauna empresa de la vieja escuela quese haba convertido en maestra dela transformacin y de la innova-cin, emprendiendo iniciativas ennuevos sectores que iban desde elcomercio energtico a la bandaancha. Sus "guerras de talento"internas y sus valiosas recompensase incentivos (que resultaron seracciones y valores fantasma) ali-mentaban la creatividad al tiempoque servan para atraer y retenerlos mejores recursos humanos.Enron haba perdido la perspectiva. Ni siquiera las empresas de nuevacreacin son ajenas a la fiebre inno-vadora, pues entre ellas tambin seencuentran numerosos casos deansias de cambio desmedidas.Internet transform las reglas delmercado con su amenaza de revolu-cionar todos los aspectos delcomercio, pero los empresarios se

empearon en interpretarlo comouna fantstica oportunidad paradebutar en el comercio electrnico.Segn los autores, la lista de inicia-tivas de comercio electrnico quehan fracasado (algunas de ellas deforma estrepitosa, como eToys oPets.com) es demasiado larga. Entre los dos mundos, el de lasgrandes empresas y el de las peque-as empresas de nueva creacin,surgi el concepto de "incubadora",un hbrido de la Nueva Economadiseado para ofrecer las ventajasde escala y alcance de las grandesempresas junto a la flexibilidad yrapidez de las empresas de nuevacreacin. El concepto combinaba lomejor de dos mundos, lo pequeocon lo grande, la empresa poracciones con la de nueva creacin.Adems, haca patentes las podero-sas sinergias que se desprenden delflujo de capital continuo proceden-te de la empresa matriz y del com-partir servicios, apoyo y conoci-mientos expertos. Entre las "incuba-doras" mejor conocidas se encontra-ban empresas como Idealab, CMGI,ICG y U.S. Technologies, que fueronllevadas a juicio por los inversorespor conflictos de intereses, y termi-naron bien cerrando, bien en labancarrota. Sin embargo, no todo es desecha-ble. Los entusiastas de la innova-cin tenan razn en parte. En unentorno empresarial rpido y degrandes cambios no saber adaptarsesignifica renunciar al xito y, porende, morir. Pero lo cierto es que lalectura es doble: tanto "innovar omorir", como "innovar y morir",constituyen un riesgo real para laempresa. Una fina lnea separa elfracaso del xito. Este es el dilemaclave que encierra la innovacin.Innovar es como apostar: las recom-pensas son potencialmente eleva-das, pero los riesgos de no conse-guirlo tambin lo son. El viejo modelo de innovacin,mediante el cual una empresa sehaca cargo del desarrollo de unconcepto de producto mediante lainvestigacin y el desarrollo, paraposteriormente obtener beneficiosmediante su comercializacin, estobsoleto. Partiendo de esta base,se hace necesario buscar modelosde innovacin alternativos. Dado

que existen numerosas herramien-tas estratgicas y tcticas organiza-tivas, de entre este arsenal losautores se centran en el estudio delas ms importantes "innovacionesde la innovacin". A saber: las ini-ciativas corporativas entre las quese incluyen las inversiones en capi-tal riesgo (centros de investigacintecnolgica, incubadoras y empre-sas de nueva creacin), innovarempleando pocos recursos (compray venta de patentes y licencias depropiedad intelectual), innovarmediante alianzas (joint ventures,consorcios y redes de alianzasabiertas), innovar por adquisicin(fusiones y adquisiciones) e innovarmediante "spinouts" y "spin-ins"("spinnovation").

La inversin en capitalriesgo

La nica alternativa de una empre-sa anquilosada del ranking Fortune500 para competir con una empresade nueva creacin joven y agresivaera lanzarse a la aventura. En otraspalabras: sacar el mximo partidode la fuerza y los principios delcapital riesgo, adoptar la filosofacreativa de las "incubadoras" yhacerse eco de los dems trucos delos emprendedores con el fin deestimular el potencial del personalen plantilla, haciendo valer as eltalento tanto de esos empleadosque se haban acomodado en laantigua burocracia, como de los quese sentan frustrados con la misma.No obstante, las iniciativas corpora-tivas en este sentido no lograron elrendimiento esperado, pues elentusiasmo inicial ignoraba el hechocrucial de que una empresa estable-cida no es ni una empresa de capi-tal riesgo ni una empresa de nuevacreacin. Por ello, cabe cuestionarse si talesiniciativas corporativas anan lomejor de dos mundos o, por el con-trario, suponen un riesgo excesivo.En otras palabras, cul es el prop-sito de que una corporacin inviertaen la creacin de una empresa decapital riesgo si la misma no res-ponde a las necesidades de su nego-cio principal?

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Para poner la pregunta en perspec-tiva, los autores recurren a los tresejemplos de iniciativas corporativasms citados: Enron, Xerox y LucentTechnologies. El Centro deInvestigacin de Xerox en Palo Alto,conocido como PARC por sus siglasen ingls, es considerado uno de losms exitosos centros de I+D. Sin res-tar mritos a las ideas e inventossurgidos del mismo, tambin hayque hacer constar que Xerox fueincapaz de utilizarlos para renovar-se, aunque en teora era posiblehacerlo. Por lo que a finales de losnoventa, sitiado por la competenciay acuciado por su situacin finan-ciera, Xerox tuvo que comenzar abuscar inversores con el fin dehacer de PARC una empresa autosu-ficiente e independiente. A pesar deque se ha hecho recaer las culpasdel fracaso sobre los directivos deXerox por su falta de visin y sutosca gestin, hay que reconocerque se generaron ideas verdadera-mente valiosas pero que no respon-dan a las necesidades del negocioprincipal de Xerox. Lo mismo puededecirse de Lucent Technologies, encuyos famosos Bell Labs se genera-ron ms inventos e ideas de los quela empresa matriz poda necesitar.Lucent habra necesitado un enfo-que diferente para crear y capturarel valor inherente en dichos inven-tos. Otro ejemplo que ilustra tanto lasposibilidades como las incertidum-bres del modelo de capital riesgocorporativo es Intel Capital. A prin-cipios de los noventa, la divisin decapital riesgo de Intel comenz ainvertir en otras empresas de semi-conductores, de diseo de softwarepara semiconductores o fabricantesde equipos de semiconductores.Durante la dcada de los noventaampli sus horizontes invirtiendo enuna amplia gama de empresas decomunicaciones e informtica. Adiferencia de sus imitadores, en lostiempos difciles Intel Capital consi-gui mantenerse a flote. Lo cualdista de decir que fue un xito, yaque sus logros resultan cuandomenos ambiguos, pues son ms bienfruto de las circunstancias histri-cas (boom informtico y dominiodel mercado de los microprocesado-res) que de estrategias merecedo-

ras de ser reproducidas. En definitiva, podramos concluirque los problemas que presentan lasiniciativas empresariales de altoriesgo son el de resultar irrelevan-tes para el negocio principal inde-pendientemente de su valor intrn-seco, el de no entraar ningnbeneficio econmico para la empre-sa matriz, el de desviar indebida-mente la atencin y los recursos y,por ltimo, el constituir un impedi-mento para que la empresa matrizlogre metas ms indicadas. Por otra parte, los problemas orga-nizativos, estructurales y estratgi-cos que surgen de las iniciativascorporativas de riesgo surgen de laautonoma que la empresa matrizotorga. A pesar de que las nuevasempresas necesitan autonoma parafuncionar, sus consecuencias pue-den ser inesperadas e indeseadas.Los autores identifican varios sn-dromes que aquejan a las empresasmatrices. El primero de ellos es eldel "hijastro". Las iniciativas que sedesarrollan al margen de la activi-dad empresarial, con frecuencia enuna localizacin diferente, tiendena ser relegadas a un segundo planopor negligencia. Cuando la empresamatriz atraviesa un mal momento,son precisamente dichas iniciativaslas primeras en sufrir las conse-cuencias. El segundo sndrome es el del "con-flicto" entre el departamento de I+Dcorporativo y el de la nueva empre-sa, al competir por los mismosrecursos. En lugar de complemen-tarse, se atacan entre ellos con elconsiguiente desgaste, por nohablar de la confusin que generaen los clientes de la empresa. Lalgica de la competencia internaresulta muy bien en la teora, peroen la prctica termina dando lugar aduplicaciones, mayores costes ymenor rendimiento. Muchas de lasempresas que lanzaron su versinen Internet se enfrentaron a estedilema. El tercer sndrome es el del "NoInventado Aqu" (NIH, por sus siglasen ingls que corresponden a "NotInvented Here"), que puede consti-tuir no slo un problema tcnico,sino tambin uno emocional. Losinventos de la nueva empresa podr-an no ajustarse a las necesidades de

la empresa matriz, pero tambinpodra darse el caso de que losempleados sientan despreciomutuo. Los de la nueva empresapodran considerar a los de laempresa matriz rancios burcratas,mientras que los de la empresamatriz ven en los fichajes de lanueva empresa a un hatajo de arro-gantes cuyos salarios estn injustifi-cados. Las iniciativas de Xerox conPARC y de GM con Satur se encua-dran en esta situacin.El cuarto y ltimo sndrome es eldel descontrol. La autonoma de lasiniciativas corporativas podra cau-sar dificultades financieras, organi-zativas e incluso legales. Los proce-dimientos habituales de presupues-to, control y gestin de riesgos sepodran suspender o alterar con elfin de experimentar con ms liber-tad, pero a fin de cuentas la empre-sa matriz sigue siendo responsablede la criatura. Enron ofrece unejemplo extremo de lo que sucedecuando una empresa de la viejaescuela hace caso omiso de los con-troles de gestin. En resumen, una empresa estableci-da no es ni una empresa de nuevacreacin, ni un inversor en carterasde capital riesgo. Las empresasestablecidas tampoco tienen porobjeto generar y dar cobijo aempresas de nueva creacin tandiversas como alejadas de su propionegocio principal. A diferencia deestas, las grandes empresas quecotizan en bolsa operan con ciclosde presupuesto y rendicin de cuen-tas definidos y peridicos, como lasde ingresos trimestrales. Adems, elmercado castiga hasta el ms mni-mo pice de volatilidad. Por suparte, las empresas de capital ries-go tienen una volatilidad inicialalta: las grandes ganancias se pre-sentan aos ms tarde. Aunque pue-den producir retornos sobre lainversin de hasta el 25%, tambines cierto que son pocas las quetriunfan y que, en caso de prdidas,stas tambin se acentan. Para finalizar, los autores ponen elacento en definir en qu consisteuna inversin estratgica, con el finno salirse del negocio principal a lahora de invertir en capital riesgo.Asimismo, ponen de manifiesto quelas innovaciones que no forman

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parte del negocio principal, aunquese hayan generado dentro de lospropios laboratorios de I+D de laempresa, estn mejor gestionadaspor terceras partes de forma quetanto la empresa matriz como susocio obtengan beneficios, mientrascada cual se centra en lo suyo. Losacuerdos entre Coller Capital yLucent, BT, y Philips constituyenbuenos ejemplos de tal acercamien-to. En cuanto a las inversiones encapital riesgo, los autores son de laopinin de que es mejor dejarlas enmanos de los inversores profesiona-les en capital riesgo.Recientemente, IBM ha optado poresta alternativa para seguircubriendo sus necesidades y deseosen materia de tecnologa e innova-cin.

La compra de licencias

A diferencia de las iniciativas corpo-rativas y de los spinouts, el acerca-miento ligero en recursos ("asset-lite", como los autores lo denomi-nan, por analoga con los alimentosligeros en caloras o "light") abogapor no involucrarse y en su lugardejar que otros hagan el trabajosucio, es decir, reducir costes en I+Dpagando en la medida de lo necesa-rio las licencias de propiedad inte-lectual (en adelante, PI) de tecno-logas o productos desarrollados porterceros. Al igual que en los demsmodelos, la compra y venta delicencias requiere una cuidadosaplanificacin tanto desde el puntode vista financiero, como desde elestratgico. A diferencia de la vieja economa,en la que empresas reales fabrica-ban productos reales de cuya ventaobtenan beneficios, en la NuevaEconoma existen empresas virtua-les cuyos beneficios proceden deventas intangibles. En la vieja eco-noma, las patentes y licencias nose comercializaban porque no cons-tituan una fuente de innovacin,sino un mero trmite burocrticonecesario para salvaguardar losintereses empresariales en caso deenjuiciamiento. Adems, pocasempresas habran consideradoseriamente adquirir licencias, por-que la I+D era parte integral de la

empresa y ello hubiese equivalido areconocer la propia incapacidadpara hacer el trabajo duro, y ellohabra sido visto como un sntomade debilidad. Sin embargo, en laNueva Economa el conocimiento espoder y la propiedad intelectual (PI)son beneficios.Las fbricas haban dominadodurante mucho tiempo el paisajeeconmico, no tanto por su PI sinopor su propiedad real: edificios,maquinaria y trabajo. Sin embargo,con el ascenso de la nueva econo-ma, los recursos fsicos pasaron aser materiales bsicos con los que elcapital intelectual poda realizarobras maestras. La fabricacin deproductos constitua un trabajoque, aunque necesario, creaba pocovalor aadido. Y as, surgi la ventade licencias y patentes, gracias alentusiasmo mostrado por empresasque estaban dispuestas a adquirirlicencias y pagar derechos depatente para especializarse en laproduccin. IBM constituye un buen ejemplo deempresa que ha sabido sacar parti-do de su PI, de ah el juego de pala-bras que los autores hacen con IBMe "IPM" (Intellectual PropertyManagement). Cuando el dominiode IBM en el terreno de las compu-tadoras comenz a erosionarse enlos aos ochenta, la corporacinrecurri a sus recursos intangibles ya su cartera de PI para generaringresos. IBM haba registrado noslo patentes, sino tambin com-plejos procesos y know-how encampos que abarcaban desde lacomputacin a la comunicacin,pasando por el software y los semi-conductores. Entre 1993 y 2003,con un total de ms de 25.000patentes, IBM logr ser la primeraempresa mundial en venta de lasmismas. A pesar de los beneficiosobtenidos gracias a su PI, la corpo-racin no sent las bases de unmodelo nuevo de empresa basadaen la venta de PI. Su negocio realcontinuaba siendo la venta de pro-ductos y servicios. Incluso para Microsoft, otra de lasempresas de la Nueva Economa quea menudo sale a colacin por idn-ticos motivos, la venta de licenciasde PI contina siendo una operacinmarginal. Su estrategia en materia

de licencias de PI se dise con vis-tas a sostener y potenciar los prin-cipales productos y servicios de laempresa: un contrafuerte de laestructura, no la base de la misma. Otro de los ejemplos que viene alcaso es el del proyecto del genomahumano. Con la descodificacin delmismo surga un nuevo sector en elque se fundaron numerosas empre-sas, que buscaban en el genoma lossecretos de la salud y la enferme-dad, la solucin a enfermedades tangraves como el parkinson o el alz-heimer. Adems, dado que las "BigPharma" (grandes empresas farma-cuticas) esperaban encontrar en elgenoma la solucin a todos sus pro-blemas, estaban dispuestas a pagarcualquier precio por las licencias deexplotacin. Sin embargo, la inves-tigacin sobre genomas pronto serevel como una ciencia ms com-plicada y evolutiva, que lucrativa yrevolucionaria. En un intento desobrevivir, los peces grandes secomieron a los chicos, hasta quefinalmente se hizo patente que laciencia bsica y la PI cruda tenanpoco valor comercial.En consecuencia, algunos actores sedecantaron por las pruebas diagns-ticas, como, por ejemplo, la crea-cin de productos para hospitales ylaboratorios para detectar, preveniry tratar enfermedades. Muchosotros tomaron la senda ms difcil ycostosa: la de investigar para des-cubrir y desarrollar nuevos medica-mentos. Considerados de formaaltruista, muchos de los descubri-mientos cientficos eran de un valorsocial incalculable. Sin embargo,desde el punto de vista estricta-mente empresarial, su potencialpara generar ingresos era limitado. Entramos aqu en otra cuestin: losargumentos morales frente a losbeneficios econmicos. Resultaindudable que las contribucionesprocedentes del mundo universita-rio son esenciales para progresar enla realizacin de innovaciones detodo tipo. No era de extraar quelas instituciones de investigacinacadmica se contagiaran de la fie-bre de la venta de licencias de PI.Las universidades estadounidensessalieron las primeras en la carrera,seguidas de las canadienses y euro-peas. No obstante, aunque en

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Estados Unidos la venta de licenciasse ha convertido en un negocio muylucrativo para unas cuantas institu-ciones de elite de la talla del MIT ode Stanford, para la gran mayoralos deportes siguen generando msingresos que la PI punta. La principal razn por la que estosgeneradores de PI sacan poco bene-ficio de sus inversiones en I+D esque son instituciones sin nimo delucro, cuya principal misin no eshacer dinero. Entre otras razones,los autores citan el hecho de que setrata de un fenmeno reciente, quelos conceptos de transferencia tec-nolgica y gestin de la PI siguensiendo nuevos y, adems, el mate-rial del que disponen est poco des-arrollado. Los clientes estn gusto-sos de pagar precios elevados porproductos terminados que propor-cionan soluciones reales a proble-mas reales aqu y ahora, pero noestn dispuestos a desembolsar sudinero por ideas e inventos abstrac-tos. Observando el asunto desde elpunto de vista de las empresas queadquieren licencias en lugar de rea-lizar su propio trabajo de I+D, debe-mos destacar que cada vez son mslas que recurren a esta frmula. Elxito de ventas de licencias de IBMse debe en gran parte a este fen-meno. De hecho, las economas deescala y alcance de muchos secto-res impulsaron an ms la comprade licencias. El aumento de tamaoy alcance de las empresas conlleva-ba una mayor necesidad de tecnolo-ga y productos para cubrir las enor-mes inversiones fijas, de forma quela compra de licencias se convirtien una solucin a las deficiencias deinnovacin. Dada la imposibilidad de hacerlotodo en solitario, cada vez las licen-cias se hacen ms necesarias enciertas situaciones. Sin embargo, sucompra no es una estrategia caren-te de riesgos y costes. Resulta msbarato obtener licencias para PI quean estn en una fase temprana dedesarrollo, pero el riesgo es tam-bin mayor y adems se necesitams tiempo para terminar de des-arrollarla hasta poder comerciali-zarla. En un estadio ms avanzadode desarrollo, la PI ofrece mayoresgarantas pero su precio es expo-

nencialmente ms caro. Por otraparte, el control de dicha PI puederesultar complicado: qu territoriocubre la licencia? Bajo qu forma yfrmula? En el caso de un medica-mento, es slo el medicamentobsico o tambin sus derivados?Aunque parezcan asuntos triviales,no es as, pues a la larga puedenconvertirse en disputas millonariascomo la que enfrent a Agmen yJohnson & Johnson por el controldel medicamento para la anemiaque haban desarrollado conjunta-mente. En definitiva, la innovacin porcompra y venta de PI es real, apesar de tener an algunas defi-ciencias importantes. Una gestinactiva de la PI, as como de lasherramientas y tcticas de comprade licencias, son complementosnecesarios de toda estrategia inte-gral de innovacin, pero no son sus-titutos de la misma. A pesar de sufuturo incierto, es innegable que,mientras en la Nueva Economa elconocimiento sea poder y la propie-dad intelectual sean beneficios, laslicencias seguirn desempeandoun papel protagonista.

Innovar mediante alianzas

El atractivo que supona crear alian-zas con el fin de compartir los cos-tes y beneficios de I+D desembocen una proliferacin de las mismas.Aunque es indudable que medianteellas se produjeron grandes avan-ces, tambin es cierto que no nece-sariamente resultaron provechosaspara quienes deberan sacar unbeneficio comercial de las mismas.Por ejemplo, mediante las alianzasentre empresas farmacuticas seprodujeron grandes avances enmedicina, lo cual no slo es loable,sino que tambin resulta beneficio-so para la sociedad en general. Sinembargo, las empresas que invirtie-ron su capital y esfuerzo no siemprelograron materializar los beneficios. Aunque las alianzas desempean unpapel importante en el mix de inno-vacin, son muchas las limitacionesy desventajas que presentan. Lasalianzas en innovacin conllevanunos compromisos y complejidadesde los que se libran otros acerca-

mientos, por lo que ms que contri-buir al desarrollo y comercializacinde productos, lo obstaculizan.Adems, muchas fijan un contextocomn para todas las partes intere-sadas en una tecnologa o mercadodeterminado, sin otorgar ventajascompetitivas a ninguna de ellas. Porltimo, las alianzas son incapacesde cubrir las principales necesida-des de innovacin. Las alianzas se ven propiciadas pordiversas razones, entre las que des-tacan la naturaleza cambiante de latecnologa y el hecho de que lasnecesidades de inversin superan lacantidad que una sola empresapuede desembolsar. Esto es lo quemueve a las empresas a unir susrecursos con el fin no slo de com-partir gastos, sino tambin de divi-dir el riesgo. Adems, cuando lasempresas unen sus respectivas for-talezas, se producen unas sinergiassuperiores a la simple unin de laspartes. Asimismo, resulta ms sen-cillo y rpido establecer estndarestcnicos cuando todas las partesinteresadas se involucran en su cre-acin. Por ltimo, la globalizacinha favorecido la unin de empresasde un pas frente a lo que percibencomo una amenaza procedente delexterior. As, por ejemplo, la alian-za de empresas europeas Airbuslogr expulsar del mercado de laaviacin comercial a las estadouni-denses Lockheed y McDonnell-Douglas, adems de entrar en com-petencia frontal con Boeing. La colaboracin entre empresas conmiras a la innovacin se presenta endiferentes formas y funciones; porlo general, las alianzas en innova-cin adoptan una de estas tres for-mas: alianzas estratgicas entre dossocios (como Fuji Xerox), joint ven-tures independientes o consorciosde mltiples socios (como Iridium)y, por ltimo, consorcios ms abier-tos o redes de alianzas que abarcanun nmero mayor y ms variado decolaboradores privados, pblicos ysin fines de lucro (como Linux). Entre las alianzas estratgicas msconocidas se encuentra la de FujiXerox, una alianza global que cons-tituy una fuente clave para lamejora de tecnologas, productos yprocesos en la empresa matriz(Xerox). En los aos 80, gracias a la

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contribucin de Fuji Xerox se logrfabricar copiadoras e impresoras demayor calidad a un coste menor. Sinembargo, a comienzos de los 90 laestructura global de la alianza FujiXerox con la europea Rank Xerox sehaba convertido en un lastre debi-do a la duplicacin de labores deI+D y fabricacin en Norte Amrica,Asia y Europa. Por esta razn, en elao 2000 Xerox se vio obligado arenunciar al mercado de Asia-Pacfico y vender sus operaciones alsocio japons, Fuji Photo Film. En elnterin de la reestructuracin,Canon le arrebat a Xerox el lide-razgo global de copiadoras y otrossectores clave como el de lasimpresoras lser. Dada la coyuntu-ra, para sobrevivir Xerox tuvo quecentrarse en los productos y servi-cios de alta gama. La colaboracin entre mltiplespartes que dio lugar a Iridium ofre-ce un ejemplo tanto de las posibili-dades que se presentan ante lossocios, como de los retos que pue-den hacer zozobrar a una alianza detal envergadura. Para poner enprctica la idea de vender un tel-fono mvil que pudiera funcionarcon igual calidad en cualquier lugardel mundo, desde Manhattan alMonte Everest, gracias a una red desatlites que cubriran todo el pla-neta, Motorola lider un consorciode empresas de tecnologa y teleco-municaciones que englobabaempresas como Lockheed Martin,Raytheon, Sprint, Bell Canada yTelecom Italia, entre otras. Con la alianza todos salan ganando,pues todos los socios eran o bienproveedores de equipos o serviciospara la red, o bien vendan y hacanmarketing de los productos deIridium a los usuarios a los que ibandestinados. A travs de diferentesfuentes, Motorola reuni el capitalnecesario para lanzar la red desatlites que a comienzos de 1998ya estaban orbitando la Tierra. Afinales de ese mismo ao, Iridiuminici su servicio comercial, pero larespuesta del pblico fue pocoentusiasta debido a que los telfo-nos costaban 3.000 dlares y lastarifas oscilaban ente los 7 y 9 dla-res, o ms, por minuto. A la par quetodo esto, las comunicaciones mvi-les terrestres haban avanzado con-

siderablemente y haban mejoradola cobertura y reducido los precios. Al diagnosticar las causas del fraca-so de Iridium, la mayora de los ana-listas apuntan a los precios desorbi-tados, a los voluminosos aparatos yal mal servicio. Incluso haba snto-mas previos que ya hacan pronosti-car que las cosas no saldran comose esperaba. En primer lugar, en laestructura de la propia alianza ani-daban numerosos conflictos; porejemplo, las reuniones del consejode socios, que tenan lugar en cincoidiomas, recordaban a las de unorganismo internacional en miniatu-ra. En segundo lugar, ningn sociotena perspectiva de la totalidad dela iniciativa, por lo que ningunoestaba capacitado para alterar elcurso de la accin. Y para terminar,entre algunos de los actores claveexista un conflicto de intereses. Tal y como qued de manifiesto conel caso de Iridium, en muchas alian-zas y joint ventures incluso los cola-boradores mejor intencionados pue-den perder la perspectiva y acabarbuscando su propio beneficio enlugar de perseguir el xito generalde la asociacin. Aun as, hay quie-nes consideran positivamente elhecho de que el consorcio limitaseel riesgo para todos los participan-tes, tanto a la hora de invertir,como cuando Iridium se fue a labancarrota. Por otra parte, inclusoa pesar de las prdidas, Motorola sebenefici de la firma de contratosmillonarios y la adquisicin de tec-nologa punta. Por todo ello, dichosanalistas no dudan en considerarque Iridium constituy un verdaderoxito. Sin embargo, es cierto tambin quesu apuesta le hizo perder de vista suactividad principal: la telefonamvil. Tard demasiado en cambiarde equipos anlogos a digitales, sequed rezagado a la hora de intro-ducir nuevos estilos y funciones ytermin perdiendo su liderazgo enel sector de las comunicacionesmviles. En 1998, cuando Iridiumfue lanzado al mercado, la tasa glo-bal de mercado de Nokia era ligera-mente superior a la de Motorola. Enel ao 2000, Nokia duplicaba aMotorola. Por eso, en opinin demuchos otros analistas, la aventurade Iridium no slo desvi su aten-

cin, sino que adems caus otrosmales mayores. Las joint ventures ylas alianzas son a menudo obstacu-lizadoras, lentas, rgidas y capacesde incrementar el riesgo en lugar dedisminuirlo. Ms funcionales y fructferas son lasalianzas abiertas, que al ofrecerms flexibilidad que las dos anterio-res, dan un mayor impulso a la inno-vacin y a la creacin de valor. Dehecho, cuantos ms jugadoresentran en accin en algunas colabo-raciones en materia de innovacin,mejores resultados producen. Aunas, hay que tener presente queplantean una serie de riesgos paraquienes buscan sacar partido eco-nmico de las mismas, pues en oca-siones los ms beneficiados son latecnologa y la sociedad en general.Un ejemplo de ello es el sistemaoperativo Linux, que surgi a finalesde los 90 como alternativa a la carasupremaca de Microsoft. Linuxpronto se convirti en una leyendatecnolgica, al tiempo que se califi-caba a su creador, Linus Torvalds,de moderno librepensador.En el ao 2000, la fundacin OpenSource Development Labs (ODSL)transport a Linux a una nuevadimensin. Entre sus miembros fun-dadores se encontraban algunos delos pesos pesados del sector tecno-lgico (IBM, HP, ComputerAssociates, Intel y NEC) y otrasmuchas empresas no tardaron enunirse a ellos. Microsoft nunca sehaba enfrentado a una amenazatan creble. Adems, Linux era algoms que una empresa normal ycorriente, era una comunidad flore-ciente, una alianza de cdigo abier-to. Los usuarios de Linux podan ver,explorar, alterar y mejorar el cdi-go informtico del sistema operati-vo, adaptarlo a sus necesidades ycompartir sus logros con el resto dela comunidad Linux. Gracias a susmiles y miles de usuarios y progra-madores, acab convirtindose enuna fbrica de innovaciones sin tre-gua. Sin embargo, en el fragor de labatalla, se pasaron por alto algunasde las implicaciones clave de Linux.El modelo abierto planteaba un pro-blema de falta de ingresos, lo cual,unido a la competencia feroz en elsector de hardware para PCs, hizo

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que muchas empresas sucumbierane incluso provoc la salida de IBMdel mercado de ordenadores perso-nales. Aunque Linux logr una tasade mercado cada vez mayor, sucapacidad de generar ingresos, adiferencia de Microsoft, era reduci-da. Por otra parte, tampoco funcio-n la estrategia de vender barato elsoporte y caro el software, emulan-do as la filosofa de los fabricantesde maquinillas de afeitar, que rega-lan la maquinilla y obtienen susbeneficios de las cuchillas ("razoreconomics").En definitiva, el problema no resi-da en crear valor, sino en encontrarla forma de captar una parte delvalor creado con el fin de generarun modelo de negocio sostenible,mantener una empresa y ganar unretorno decente sobre el capitalinvertido. El cdigo abierto Java deSun proporciona otro ejemplo de lasdificultades que entraa poner enfuncionamiento una innovacin enred y sacar partido de la posicinprivilegiada dentro de la misma.Java se dibujaba como el cdigoalternativo (al de Microsoft) sobreel que construir el software delfuturo. La estrategia de Sun consis-ta en fomentar el desarrollo deJava con el fin de vender el hard-ware y los sistemas de la empresa.Sin embargo, diez aos despus dela fundacin de Java, y a pesar deexistencia de una prspera comuni-dad Java, Sun slo ha logradohacerse con una pequea porcindel valor generado por las innova-ciones en las que ha sido pionera. Todos estos ejemplos hacen a losautores concluir que, independien-temente del poder de los socios, laspropias joint ventures con frecuen-cia carecen de direccin y enfoque,sufren de conflictos y tensionesinherentes, engendran disfuncionesy parlisis al intentar servir losdeseos de varios dueos y terminansin complacer a ninguno. E, incluso,en ocasiones rivalizando con uno desus maestros. Con todo, es resea-ble el hecho de que muchas de lasinnovaciones que resultan desea-bles pero no se encuadran en laactividad principal de la empresa,es mejor llevarlas a cabo mediantealianzas abiertas o joint ventures. Apesar de las trampas potenciales, la

colaboracin en innovacin puederesultar muy productiva. La asocia-cin Trimeris y Roche proporcionaun ejemplo de cmo las alianzaspueden resultar esenciales, fruct-feras y beneficiosas.

Innovar por adquisicin

A finales de los noventa, un nuevoacercamiento a la innovacin sepuso en boga. En lugar de emplearun tiempo, un dinero y un esfuerzopreciosos en hacer I+D, se tratabade salir al mercado y adquirir unade esas empresas que ya han reco-rrido el camino con xito. CiscoSystems, en su ansia de hacerse conuna variada cartera informtica,ofrece un buen ejemplo de ello.Innovar por adquisicin puederesultar rentable, pero es unaapuesta que tiene su precio, y queabarca tanto lo que se paga por laadquisicin, como el riesgo inheren-te en la incertidumbre de integrarla empresa objeto (empleados, cul-tura, tecnologa, clientes, etc.).La fiebre de innovar mediantefusiones y adquisiciones se debitanto al esplendor financiero de losmercados como al florecimiento denumerosas nuevas tecnologas yempresas de nueva creacin. Amediados de los 90, se produjo undrstico cambio cuando las fusionesy adquisiciones comenzaron a serproducto ms del deseo de teneracceso a unos recursos humanosaltamente cualificados, que eranescasos. Las grandes empresas quecompetan con otras de nueva crea-cin, cada vez ms avezadas en lasnuevas tecnologas, parecan haberadoptado el lema "si no los puedesvencer, cmpralos". La idea de innovar por adquisicinno era totalmente nueva. La dife-rencia estribaba en que en la NuevaEconoma las compras se realizabanen mayor nmero, eran ms rpidasy se pagaban cantidades astronmi-cas por empresas adquiridas en eta-pas de desarrollo cada vez ms tem-pranas. Por lo que estaban pagandoera por la promesa an no cumplidade su I+D (en proceso) y sus recur-sos humanos de carcter tcnico.Cisco fue uno de los primeros enimplantar la moda.

A finales de los 90, durante unbreve periodo, Cisco se convirti enla empresa ms valiosa del mundoen trminos de capitalizacin,superando incluso a Microsoft, gra-cias a una serie de adquisiciones. Latanda comenz en 1993 con la com-pra de Crescendo Communicationspor 90 millones de dlares, y a lolargo de la dcada continu condecenas de empresas jvenes parasatisfacer sus necesidades de tecno-loga y productos. Para el ao 2000,Cisco haba adquirido ya 52 empre-sas y se haba convertido en el ldermundial del hardware que dabasoporte a Internet. Muchos intenta-ron imitar y superar el celo adquisi-tivo de Cisco, y aunque esta no erafcil de desbancar, la compra deCerent dio paso a una nueva era. El precio ms alto que Cisco habapagado por una empresa hasta lafecha era el de StrataCom, en 1996,que ascenda a 4.000 millones dedlares por una empresa de 1.000empleados con ms de 300 millonesde ingresos en dlares. A diferenciade esta, Cerent contaba con menosde 300 empleados, slo tena ingre-sos por valor de 10 millones de dla-res y, adems, sufra prdidas de 29millones de dlares hasta 1999. Elacuerdo le cost a Cisco casi 25millones de dlares por empleado.El valor de Cerent resida en supotencial. Su compra fue el factordesencadenante de una avalanchade adquisiciones millonarias porparte de otras empresas; inclusoLucent, que con su distinguida tra-dicin en I+D se haba mantenido almargen, esta vez cay en la tram-pa. Dadas la racionalidad y la eficienciaque se atribua a los mercados, losexpertos se haban quedado sinexcusas para justificar tan desorbi-tadas valoraciones. Para explicarlorecurrieron al desfase de la viejaeconoma, y as, la divisin entre lavieja y la nueva economa fomentestas adquisiciones relmpago aprecios desorbitados. En la nuevaeconoma haba que ser ms rpido,y dado que las empresas no podanrealizar las tareas de I+D con la sufi-ciente celeridad, tenan que encon-trar la manera de hacerlo, y ellopasaba por pagar lo que fuera nece-sario. Era preferible comprar una

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empresa de nueva creacin que nocotizase en bolsa en el momento,aunque costase miles de millones,que tener que competir en una gue-rra de ofertas ms adelante y tenerque pagar miles de millones ms.Muchos de los acuerdos de innova-cin por adquisicin se cerraronrpidamente pagando cantidadesmillonarias para evitar pagos mselevados una vez las empresas rea-lizasen su oferta pblica de valoresinicial. Otra de las razones que impulsabana las empresas a realizar adquisicio-nes millonarias era la necesidad derecursos humanos. Gran parte delvalor de la empresa objeto de com-pra resida en el nmero de ingenie-ros y sus capacidades tcnicas. Enla medida en que escaseaba eltalento en los mercados de recursoshumanos, aumentaban los salarios,beneficios marginales y compensa-ciones en acciones. Una vez ms,Cisco fue la empresa que fij lasnormas. Su atencin al detalle, y enespecial su empeo en conservar alos nuevos empleados, desempea-ron un papel clave en el xito demuchas de sus adquisiciones. Parasu desgracia, otras muchas empre-sas no prestaron igual atencin aestas cuestiones "blandas". Las adquisiciones eran un arma dedoble filo. El desenlace es de sobraconocido: haban pagado demasia-do. En 2001, Cisco tan slo efectudos adquisiciones; adems, reorga-niz su negocio, realiz despidosmasivos y redujo su tamao.Asimismo, decidi enfocarse ms ensacar partido del ingenio de susmiles de ingenieros y confiar menosen las adquisiciones. Los das delfrenes haban acabado. Haba que-dado claro que ejecutar con rapidezes bueno, pero no necesariamentemejor, pues los primeros son confrecuencia los que abren camino ylos que les siguen quienes ms apro-vechan el sendero. Por otra parte,el personal ms cualificado no slosuele ser el primero en marcharse,sino que tambin suele hacerlo engrupos. Al realizar una adquisicin,no se garantiza la permanencia delos recursos humanos ms cualifica-dos, por lo que despus de pagarcifras astronmicas, algunos seencontraron con conchas huecas

pobladas por unas pocas personasque las mantenan en funciona-miento. La saga de Palm contra Handspringresulta ilustrativa de las tensionesque se producen al intentar retenera los innovadores de elite. DonnaDubinsky y Jeff Hawkins fundaronPalm, la empresa pionera en lafabricacin de PDA. U.S. Roboticscompr Palm y, ms tarde, 3Comcompr a U.S. Robotics. Dubinsky yHawkins presionaron para que Palmse desligara (spin out) de 3Com,pero los directivos de 3Com senegaron. Dubinsky y Hawkins aban-donaron la empresa, contrataron aun equipo de ingenieros y en menosde un ao fundaron HandspringVisor, que clon el PDA de Palm a unprecio menor pero con el mismo sis-tema operativo licenciado porPalm, adems de aadirle una seriede funciones como las de reproduc-tor de MP3, telfono o cmara digi-tal, entre otras. A pesar de todo, la innovacin a tra-vs de adquisiciones puede resultarun buen negocio, siempre y cuandonos cuestionemos antes hasta qupunto nos conviene, qu riesgosqueremos asumir y cul es el precioque estamos dispuestos a pagar. Enprimer lugar, conviene tener encuenta la fase de desarrollo en quese encuentra la empresa que serobjeto de adquisicin. De la expe-riencia de quienes tropezaron en elcamino se desprende que en etapastempranas los precios no deberanhincharse, sino todo lo contrario. Ensegundo lugar, la mayor parte de lasempresas que han sacado partidode las adquisiciones para innovar,las han utilizado no como sustitutosde su propia I+D, sino como comple-mentos que renuevan o reorientanel enfoque empresarial. Por ltimo,hay que tomar en consideracin quela capacidad de innovacin de unaadquisicin tiene sus lmites, puesresulta prcticamente imposibleconstruir una estrategia de innova-cin sostenible y lucrativa basndo-se nica y exclusivamente en lasadquisiciones.

"Spinnovation": innovar por"spinout" y "spin-in"

El trmino "spinnovation" es unainvencin de los autores uniendo laspalabras "innovation" y "spinout".Tanto el trmino "spinout" (desligar-se o desvincularse), que ellos utili-zan por oposicin a "spin-in", comoel de uso ms corriente "spin-off",hacen referencia a la idea de crearnuevas iniciativas econmicas en elseno de empresas u organizacionesexistentes (que actan de incuba-doras) bajo cuyo amparo acabanadquiriendo, por iniciativa de unapersona de la organizacin, inde-pendencia y viabilidad propias entrminos de estructura jurdica,tcnica y comercial. Tomando ladefinicin en un sentido msamplio, spinout y spin-off aluden aaquella persona o grupo de perso-nas que abandonan la empresa en laque trabajan para crear una nueva,vinculada o apoyada de algunamanera por la sociedad existente,de la que esta persona era miem-bro.La idea de efectuar una "spinnova-tion" era an poco corriente amediados de los 90. El conceptodespeg cuando el boom tecnolgi-co y el frenes de los mercadosfinancieros propiciaron que nume-rosas empresas surgieran por des-vinculacin o spin-off en la segundamitad de la dcada. Dado que inno-var fuera de la empresa es unaforma ms rpida y flexible dehacerlo, muchas empresas se lanza-ron a generar versiones Internet des mismas con el fin de ganar a lasempresas de nueva creacin jugan-do a su propio juego. Con un spinoutse podan retener las ventajas queofreca la empresa matriz pero conmayor libertad, un mejor enfoque ylos principios fundacionales de unaorganizacin independiente. Pero los spinouts no se limitaron aInternet: tambin se propagaroncon rapidez en una serie de secto-res como solucin rpida a las cues-tiones de inversin inicial, organiza-cin y comercializacin. Sin embar-go, ni unos ni otros consiguieroncumplir su destino: ante la imposi-bilidad de encontrar sus propiosmodelos de negocio y cuajar en elmercado, la mayora volvi a laempresa matriz o desapareci. Lahistoria reciente de ThermoElectron (TE) ilustra las dinmicas y

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retos a los que se enfrenta la "spin-novation". Durante la mayor parte de su tra-yectoria, TE edific metdicamentesu negocio aadiendo nuevas tecno-logas y divisiones a su carteraempresarial en continua expansin.A mediados de los ochenta y princi-pios de los noventa, su fundadoremprendi una nueva estrategia alcomenzar a desvincular ms y msnuevas tecnologas en forma deempresas independientes aunqueafiliadas a TE. Por lo general, TEposea la mayor parte de la empre-sa de nueva creacin y mantenacon la misma otra serie de vnculosadministrativos, financieros y orga-nizativos. Era una situacin en laque todos salan ganando: la empre-sa matriz, el spinout, los inversoresy los socios. Los ingresos del grupo TE aumenta-ron drsticamente gracias a que elmercado recompens generosamen-te tanto a la empresa matriz comoa los spinouts. TE se converta asen un ejemplo de innovacin corpo-rativa, como el centro conector deuna red de empresas de nueva cre-acin agresivas. Sin embargo, un dalo que apareci fue un holding rode-ado de una constelacin confusa,formada por una docena de empre-sas subsidiarias parcialmente des-vinculadas de la empresa matriz. TEse haba convertido en un grupo defeudos enfrentados, muchas tareasestaban duplicadas y los inversoresestaban confundidos. En un ao lasacciones se desplomaron, bajandode los 40 dlares a los 10.

De todo ello pueden extraersevarias lecciones. En primer lugar, nose deben desvincular recursos deinnovacin excesivamente relacio-nados con la actividad principal dela empresa matriz. En segundolugar, no se deben desvincular ideasque no estn listas para funcionarde forma independiente. Tercero,no se debe recurrir a la desvincula-cin (spinout) con el fin de sanearlas cuentas de la empresa (buscan-do beneficios a corto plazo o desha-cindose de deudas y gastos). Encuarto y ltimo lugar, la empresamatriz no debe retener el controlsobre el spinout, pues en ese caso laempresa de nueva creacin no dejade ser ms que una subsidiaria. Losautores denominan a este ltimovicio el "sndrome del cordn umbi-lical", por referencia al hecho deque la empresa matriz no terminade conceder libertad de accin al"spinout".

Conclusin: Hacia un nuevomodelo de innovacin

Todas estas innovaciones de la inno-vacin que hemos analizado sehaban convertido en el foco deatencin por tres razones. En pri-mer lugar, porque la innovacin erams importante que nunca. La com-petencia global presionaba a loslderes del mercado para generarnuevas formas de competir a unprecio menor, as como productos yservicios ms diferenciados con el

fin de conservar sus mrgenes. Ensegundo lugar, porque el antiguomodelo de innovacin haba queda-do obsoleto. Los departamentos deI+D de las grandes empresas habanperdido la carrera y las grandesempresas necesitaban un nuevomodelo de innovacin menos buro-crtico y rgido. En tercer y ltimolugar, todas estas modas pasajerasde innovacin resultaban muyatractivas porque ofrecan alterna-tivas novedosas y valiosas, si bien escierto que no estaban desprovistasde limitaciones. Los autores abogan por rescatar lasbuenas ideas, pues estn convenci-dos de que todas estas herramien-tas y tcticas de innovacin ofrecenavances reales, duraderos y esen-ciales a la hora de considerar lainnovacin. No existen recetasmgicas, ni soluciones nicas. Sinembargo, aplicadas con el propsitocorrecto, en el momento adecuadoy de la forma precisa, todas ellaspueden contribuir a construir unaestrategia de innovacin firme yabarcadora. Por ello, son del pare-cer que en lugar de perseguir laltima flecha mgica, los directoresdeben comprender las herramientasque componen el arsenal innovador,saber cundo y cmo utilizarlas y,por ltimo, combinarlas para obte-ner los mejores resultados.

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Resumido - Innovacion a Medida

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