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Capitulo 3. Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propiopensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con unexperimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizacionesdonde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A

menudo se invita a la gente a participar en el juego de la cerveza,desarrollado en la escuela de administracin del M!, en los a"os #$. %steconsiste en una replica de laboratorio de un ambiente real. Por lo &uepodemos aislar los problemas ' sus causas en las organizaciones reales. %stopermite darnos cuenta &ue los problemas se originan en modos elementales depensamiento ' no en la estructura o pol(ticas de la organizacin.

)omo en muc*os juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de*istoria. +a' tres personajes principales: un minorista, un ma'orista ' eldirector de Mareting de una f-brica de cerveza. a *istoria se cuenta desde elpunto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.

El minorista

/upongamos &ue se es un minorista. %l administrador de una tienda &ue est-abierta las 01 *oras del d(a. 2 se es propietario de un viejo almac3n. 2 unatienda de bebidas en la autopista.

4o importa el aspecto del local, ni algunas cosas &ue vende, la cerveza es labase del negocio. Adem-s de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes &uecompran otros productos. +a' varias marcas de cervezas, ' *a' un stoc deellas en la trastienda.

5na vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un

formulario con el n6mero de cajas &ue se necesitan. a cerveza tarda ensurtirse cuatro semanas.

A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el ma'orista solo se da pormedio del camionero &ue surte la cerveza. 7 casualmente una de las marcasm-s vendidas es la cerveza de los enamorados. /olo conoce &ue es fabricadapor una pe&ue"a f-brica de cerveza ubicada a unos ilmetros de la tienda. 4oes una marca popular ' no *ace publicidad, sin embargo se vende bien entrelos jvenes veintea"eros.

Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene docecajas en el depsito, ' con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar

siempre con cerveza en los ana&ueles. 8e repente ' fortuitamente, gracias aun video musical de un canal de televisin por cable, *ace &ue las ventas sedisparen ' &ue el pedido &ue se *ac(a *abitualmente sea insu9ciente ' esto leobliga a pedir cada vez m-s cajas de cerveza para afrontar la demanda. /inembargo el ma'orista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. 7 estopodr(a afectar su reputacin ' sus ventas.

El mayorista

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/iendo un administrador de una empresa de ma'oreo de venta de cerveza.%stando todos los d(as en un escritorio en un depsito de cervezas de muc*asmarcas: Miller, ud;eiser, etc., algunas importadas, ' cervezas locales como lacerveza de los enamorados. 5sted se encuentra en una regin con una ciudadgrande, algunas ciudades sat3lites ' suburbios ' zonas rurales. 7 es el 6nicoma'orista con una buena reputacin. 7 para la cerveza de los enamorados esel 6nico distribuidor en la zona.

Para *acer los pedidos a la f-brica usa el mismo m3todo &ue usan losminoristas para *acerle el pedido a usted. A trav3s de un formulario conn6meros. os pedidos se los surten cuatro semanas despu3s ' en lugar decajas pide por gruesas. )ada gruesa llena la camioneta. )uando el minoristapide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. %sopermite &ue tenga

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cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. /in embargo aparte de lospedidos, *a' pedidos acumulados &ue usted logra surtir ' ser un *3roe para laf-brica. 8espu3s, ' debido al video &ue *izo &ue se elevara la demanda de lacerveza de los enamorados, la f-brica no logra cumplir con los pedidos, pero apesar de esto la demanda era tanta &ue solo piensa en su boni9cacin de esea"o. 7 obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos &ue puedasurtir. 7a &ue al 9nal el objetivo era poder cumplir con dic*os pedidos, sinembargo cuando esto llega a suceder, los pedidos a*ora desaparecen ' losdistribuidores empiezan a cancelar los 'a realizados.

7 una semana despu3s se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. o&ue lo obliga a *acer una llamada para detener la produccin *aciendo laaclaracin &ue solo ser- temporal. Pero despu3s de cuatro semanas sinpedidos, se da cuenta de &ue no *abr- pedidos ' solo piensa &ue losdistribuidores solo lo enga"aron ' a*ora est- lleno de cerveza de losenamorados. Pero &ue sucedi con la demanda de la cerveza &ue fueincrementada por el video, &ue *izo &ue todos enlo&uecieran por tenerla para

su venta. 7 de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientosde cajas en un mes ' ninguna el siguiente mes.

/in embargo todo esto *ace &ue usted pueda establecer contacto con elma'orista ' preguntarle &u3 fue lo &ue sucedi. 7 ambos opinan &ue lademanda se elev r-pidamente ' despu3s desapareci la demanda. 8ebido ala inconsistencia de los clientes. %sta situacin tambi3n le permite poderdialogar con el minorista, &uien le expone su situacin, donde tambi3n 3l se *a&uedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, ' leplantea alguna estrategia &ue le permita recuperar algo de dinero &ue tieneinvertido en la compra de la cerveza.

7 a todo esto, se pregunta =>ui3n fue el culpable de todo esto?, = se puedeevitar &ue vuelva a suceder esta situacin? Al 9nal solo piensa como renunciar' explicar &ue fue v(ctima de las circunstancias.

Lecciones del jueo de la cerveza

%n el mundo de los negocios cuando todo marc*a sobre ruedas las personasson *3roes, sin embargo si algo sale mal pensamos &ue alguien se e&uivoc.

%n el juego de la cerveza no *ubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo &uesucedi, todos &uisieron *acer lo correcto, sin embargo *ubo una crisis en laestructura del sistema.

A lo largo de todo el mundo ' en diferentes idiomas, se *a practicado el juegode la cerveza ' los resultados son similares. as estructuras similares al juegode la cerveza crean crisis similares a las &ue se presentan en este juego. Porejemplo en

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Algo similar ocurri en la industria automotriz, las plantas fabricaban m-s autosde los &ue se pod(an vender. 7 los concesionarios llenaban sus inventarios.

La estructura in!uye sobre la conducta

)uando las personas est-n en el mismo sistema, aun&ue tienen diferencias

entre ellos, a6n con estas producen resultados similares.a perspectiva sist3mica nos indica &ue se debe buscar m-s all- de los erroresindividuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes.Mirar m-s all- de personas ' sucesos. /e debe revisar la estructura &ue modelalos actos de los individuos ' &ue crean las condiciones &ue posibilitan ciertosacontecimientos.

"ede#niendo el maren de in!uencia$ c%mo mejorar nuestrodesempe&o en el jueo de la cerveza

Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar enlos resultados &ue se obtendr(an si los participantes no *icieran ning6n

movimiento para manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello sedeber(a seguir una estrategia llamada la no estrategia, ' as( cada jugador*ar(a pedidos id3nticos a los &ue recibe. %sto es lo m-s sencillo &ue *ar(an. 7cuando los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad.Pero el minorista ' ma'orista no logran satisfacer los pedidos acumulados. 7las acumulaciones crecen a causa de las demoras en los pedidos. 7 lasacumulaciones persisten por&ue los jugadores no intentan corregirlas.

8ado esta situacin, tiene sentido *acer m-s pedidos si se necesita la cerveza.7 si la cerveza no llega, se deben realizar m-s pedidos. 7 en este contexto latarea es administrar nuestra posicin, @atentos a los cambios en los datos

externos relacionados con los pedidos, entregas de cerveza ' demoras delproveedor.

Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en &ue los pedidos interact6an conlos pedidos de otros. Por ejemplo, si se *acen grandes cantidades de pedidos,se puede acabar el inventario del proveedor, *aciendo &ue despu3s se demorepara entregar los pedidos. 7 si se reacciona a esto *aciendo m-s pedidos, secrea un c(rculo vicioso &ue *ace &ue crezcan los problemas en todo elsistema.

)ual&uier jugador &ue caiga en p-nico, puede desencadenar este c(rculovicioso. +a' dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los

pedidos, &ue demoran en llegar, ' utilizar la regla tome dos aspirinas 'espere. %s decir esperar a &ue se surtan los pedidos sin desesperar. /egundo,no caer en p-nico. /i no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peordecisin es pedir m-s cerveza. Pero esto es a veces complicado. /e necesitadisciplina para contener la necesidad de *acer pedidos cuando los clientespresionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema sufrir-n.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

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!odos los problemas del cap(tulo 0 se dan en el juego de la cerveza:

%l primero de ellos los actos de convienen a nuestra posicin, las

personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los dem-s. )uando se es m-s proactivo, se empeoran las cosas.

)omo los pedidos excesivos, no reparan la situacin *asta &ue es tarde.

%n general, no se aprende de la experiencia por&ue las consecuencias selos actos se dan en otra parte del sistema.

a conclusin del juego de la cerveza surge de ver como los problemas deaprendizaje est-n vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas.a experiencia del juego es insatisfactoria, por&ue es reactiva.

/in embargo, la ma'or(a comprende el origen de esa actitud, 'a &ue es unaconcentracin en *ec*os inmediatos. os jugadores &uedan abrumados ante lareduccin de inventarios, ' el aumento de los pedidos, ' las tard(as entregas decerveza.

as explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en vertendencias de largo plazo ' evaluar las implicaciones. a explicacinestructural, es menos com6n ' la m-s potente. /e concentra en la respuestaa la pregunta =>u3 causa los patrones de conducta?, una explicacinestructural debe: mostrar &ue los pedidos, entregas e inventarios, act6an sobrepatrones de inestabilidad ' ampli9cacinC tomar en cuentan los efectos en lademora del cumplimiento de los pedidos ' el circulo vicioso &ue se da con lasdemoras &ue conducen a nuevos pedidos.

Capitulo '. Las leyes de la (uinta disciplina

Los problemas de )oy derivan de las *soluciones+ de ayer.

A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, ' solonecesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Porejemplo, una 9rma encuentra &ue sus ventas ca'eron, sin embargo esto esdebido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente &ue lograbajar los costos de inventario, pero &ue *ace &ue los agentes de ventas pasentiempo respondiendo a las &uejas de los clientes por la entrega de losembar&ues.

2 los agentes &ue arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a

los de otras calles. 2 se dan cuenta &ue los arrestos dan como resultado unma'or n6mero de cr(menes como resultado de la reduccin de las drogas &ue*ace &ue el precio se eleve ' los adictos desesperen por mantener el *-bito.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

%l pensamiento sist3mico tiene un nombre para este fenmeno:retroalimentacin compensadora. %sta se presenta cuando las intervencionesbien intencionadas provocan respuesta del sistema &ue compensa el producto

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de la intervencin. +a' varios ejemplos de realimentacin compensadora.)omo en los a"os #$ cuando *ubo un programa del gobierno para construirviviendas baratas, *izo &ue personas de bajos recursos emigraran desde otrasciudades ' zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia.o &ue *izo &ue las nuevas unidades de vivienda se atestaran ' dejaran fuera alos *abitantes locales.

a retroalimentacin compensadora no se da solo en grandes sistemas. +a'ejemplos personales, como la persona &ue deja de fumar, pero engorda ' sufrede baja autoestima ' vuelve a fumar para controlar el estr3s. 2 la madre &uea'uda a su *ijo con sus problemas ' *ace &ue 3l no sepa afrontar lasdiferencias.

%jercer m-s presin, interviniendo en el sistema, es agotador. 4o solo nosarrastramos a la realimentacin compensadora sino con frecuenciaglori9camos el resultado.

La conducta mejora antes de empeorar

a respuesta de &ue las cosas mejoran antes de empeorar vuelvecontraproducente las decisiones pol(ticas, es decir las decisiones se toman envirtud de factores &ue no obedecen a los m3ritos intr(nsecos de diversos cursosde accin. %n los sistemas *umanos complejos siempre *a' forma de lograr&ue las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al 9nal los efectos de larealimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero m-s tarde.

El camino fcil llea al mismo luar

!odo mundo se siente cmodo aplicando soluciones cl-sicas a los problemas,atendiendo los 'a conocidos. A veces las cosas est-n a la luz, pero en

ocasiones est-n en la oscuridad. /i la solucin fuera visible u obvia, 'a no *a'&ue buscar. a insistencia en soluciones 'a conocidas a problemas &uepersisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asist3mico, lo &uellamamos el s(ndrome de a&u( se necesita un martillo m-s grande.

La cura puede ser peor (ue la enfermedad

%n ocasiones la solucin f-cil o conocida, puede ser e9caz, adictiva ' peligrosa.Por ejemplo el alco*olismo comienza como una solucin a la baja autoestima oestr3s laboral. 7 al 9nal se vuelve una enfermedad. a consecuencia insidiosade soluciones asistem-ticas es &ue se necesitan cada vez m-s. Por eso lasintervenciones gubernamentales mal concebidas son ine9caces ' adictivas, 'a

&ue incrementan la dependencia ' reducen la aptitud de la comunidad porresolver sus propios problemas.

Lo ms rpido es lo ms lento

a vieja *istoria de la tortuga es m-s lenta pero gana la carrera. Para lama'or(a de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento esrapid(sima. Pero por otro lado la ma'or(a de los sistemas naturales, tienen uncrecimiento intr(nsecamente ptimo. o mismo ocurre con las organizaciones.

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a tasa ptima es inferior al crecimiento m-s r-pido. )uando el crecimiento esexcesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marc*a, ' poniendoen ja&ue la supervivencia de la organizacin.

La causa y el efecto no estn pr%imos en el tiempo y el espacio

8e todos los problemas mencionados encontramos una caracter(sticafundamental de los sistemas *umanos complejos: la causa ' el efecto noest-n prximos en el tiempo ' el espacio. %l efecto es el s(ntoma obvio &ueindica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Porcausa se re9ere a la interaccin del sistema sub'acente &ue es la m-sresponsable por la generacin de s(ntomas, &ue cuando se detectan, sepueden realizar modi9caciones &ue producir-n mejorar duraderas.

)omo se descubre en el juego de la cerveza D)ap(tulo EF, la ra(z de nuestrosproblemas no est- en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. %l primerpaso para corregir esa disparidad est- en abandonar la nocin de &ue causa 'efecto est-n prximos en tiempo ' espacio.

os cambios pe&ue"os pueden producir resultados grandes, pero las zonas dema'or apalancamiento a menudo son las menos obvias

/e denomina al pensamiento sist3mico la nueva ciencia del desconsuelo, 'a&ue ense"a &ue las soluciones m-s obvias no funcionan. /e introducen mejorasde corto plazo &ue luego empeoran la situacin. Pero esto tiene otra cara. %lpensamiento sist3mico tambi3n ense"a &ue los actos pe&ue"os ' bienfocalizados producen mejoras signi9cativas ' duraderas, si se realizan en elsitio apropiado. os pensadores sist3micos lo llaman principio de la palanca.

/e pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

os dilemas m-s enredados dejan de ser dilema si se ven desde unaperspectiva sist3mica. Por ejemplo decidir entre alta calidad ' bajo coste. /epueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales &ue evitar(anla repeticin de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las &uejasde la clientela, disminuir los gastos de garant(a, aumentar la lealtad de losclientes ' bajar costes de publicidad ' promocin. )on esto se pueden alcanzarambas metas, calidad ' bajo coste.

-ividir un elefante por la mitad no enera dos elefantes pe(ue&os

os sistemas vivientes tienen integridad. os jefes de manufacturacin,mareting e investigacin de muc*as compa"(as ven con claridad losproblemas de la empresa, pero no entienden la interaccin de las pol(ticas desu departamento con las de los otros. Ger un elefante entero no signi9ca &uecada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda laorganizacin. a gente decide dividir un elefante en dos. %n este caso noobtiene dos elefantes pe&ue"os, sino un des&uicio, es decir, da como resultadoun problema donde no *a' apalancamiento posible, por&ue el punto de

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apalancamiento est- en interacciones &ue no se pueden revisar solo en unfragmento.

o )ay culpa

/e acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un

alguien H competidores, la prensa, el -nimo del mercado, el gobiernoI. %lpensamiento sist3mico dice &ue no *a' nada externoC nosotros ' la causa denuestros problemas formamos parte de un sistema. a cura radica en larelacin con nuestro enemigo.

Capitulo /. 0n cambio de enfo(ue

1er el mundo de nuevo

A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. %lpensamiento sist3mico es una disciplina para ver totalidades. Geinterrelaciones en vez de cosas. %s un conjunto de principios generales. +o' elpensamiento sist3mico se necesita m-s &ue nunca debido a la complejidad

abrumadora. 7a &ue esta erosiona la con9anza ' la responsabilidad.

a pr-ctica del pensamiento sist3mico comienza con la comprensin de unconcepto llamado feedbac o retroalimentacin, &ue muestra cmo los actospueden reforzarse o contrarrestarse entre s(. /e trata de aprender a reconocertipos de estructuras recurrentes.

C2rculos de casualidad

a realidad est- compuesta por c(rculos pero vemos l(neas rectas. A&u(comienzan las limitaciones del pensador sist3mico.

5na razn de la fragmentacin surge del lenguaje. %l cual modela lapercepcin. o &ue vemos depende de cmo estamos preparados para verlo. /i&ueremos ver interrelaciones sist3micas, necesitamos un lenguaje deinterrelaciones, un lenguaje de c(rculos.

a gente confunde el t3rmino feedbac o retroalimentacin ' lo usa pararecoger opiniones sobre alg6n acto realizado. %l pensamiento sist3mico, ve larealimentacin en un concepto m-s amplio. Alude a todo Jujo rec(proco deinJuencia. %s un axioma &ue toda inJuencia es causa ' efecto.

"efuerzo y e(uilibrio de la realimentaci%n y las demoras$ los ladrillosdel pensamiento sistmico

+a' dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo ' de e&uilibrio. osprocesos de realimentacin reforzadora son motores del crecimiento. arealimentacin compensada o estabilizadora opera cuando *a' una conductaorientada a las metas.

"ealimentaci%n reforzada$ c%mo crecen los cambios pe(ue&os

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/i estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, tal vez no veamoscmo actos pe&ue"os redundan en consecuencias grandes, para bien o paramal. Ger el sistema permite inJuir en su funcionamiento.

%n un proceso reforzador como el efecto Pigmalin, un cambio pe&ue"o sealimenta de s( mismo. !odo es ampli9cado, produciendo m-s movimientos en la

misma direccin. 5n pe&ue"o acto crecer como bola de nieve.

Procesos compensadores$ estabilidad y resistencia

5n sistema compensador busca la estabilidad. /( es buena la meta del sistema,seremos felices. 8e lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situacin&uedar-n frustrados, *asta &ue se pueda cambiar la meta.

%n un sistema compensador la autocorreccin mantiene una meta u objetivo.)omo llenar el vaso de agua es un proceso de e&uilibrio donde la meta es elvaso lleno. 2 contratar nuevos empleados es un proceso compensador con lameta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.

-emoras$ la clave es *#nalmente+

os sistemas parecen tener mente propia. %sto es evidente en las demoras,pausar entre nuestros actos ' las consecuencias. as demoras puedenllevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemosreconocerlas ' trabajar con ellas.

a demora entre los actos ' las consecuencias est-n por todas partes en lossistemas *umanosC contratamos a una persona *o' pero es productiva al pasarlos meses.

as demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad ' el colapso, sobre

todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, esmuc*o m-s dif(cil si *a' un retraso de diez minutos.