MÓDULO 1: CONCEPTO DE SALUD

DESSORS

Capítulo 1: La Psicodinámica del trabajo

La Psicodinámica del trabajo: Análisis dinámico de los procesos psíquicos movilizados por la confrontación del sujeto con la realidad del trabajo (real vs. prescripto).

Trabajo: Lo que se hace, es decir, lo que no está dado por la organización teórica del trabajo.

Identidad: Parte del sujeto que nunca se estabiliza definitivamente y necesita de una confirmación reiterada cada día. Si no se da puede devenir en una crisis de identidad. Se materializa en el orden de lo singular pero se opera en el orden de la intersubjetividad. Reconocimiento.

Del espacio abierto a la dinámica del reconocimiento por medio de las reglas comunes dependen conjuntamente el aprendizaje del vivir juntos y la tolerancia de la diferencia.

El sufrimiento en el trabajo es la percepción que surge cuando la relación del sujeto con la organización del trabajo se bloquea, la cooperación se rompe, la confianza se vuelve imposible, el reconocimiento fracasa.

Los trabajadores implementan mecanismos de defensa colectivos ante peligros del trabajo. Si un solo compañero expresa miedo, el miedo aparecerá en todos.

Capítulo 2: De la psicopatología a la Psicodinámica del trabajo

En los años 1950 – 1960 se inaugura el término Psicopatología del Trabajo por Guillant y otros. Se basaba en un modelo causalista, donde se postulaba que las restricciones de trabajo podrían provocar afecciones psicopatológicas. Se veía al trabajo (principalmente al industrial) como una desgracia socialmente generada, deletérea (mortífera) para la salud mental de los trabajadores. Se desplaza la investigación de la psicopatología del trabajo y se comienza a investigar sobre el sufrimiento y las defensas contra éste.

La psicopatología del trabajo aparece implícitamente como una disciplina especializada en el campo de la salud, dedicada al análisis, detección y eventualmente al tratamiento de las enfermedades mentales; la medicina del trabajo tenía por vocación prevenir, detectar, inclusive cuidar las enfermedades del cuerpo resultantes del trabajo, mientras la ergonomía tenía por misión actuar sobre las condiciones de trabajo para adaptarlas al hombre. La Psicodinámica del trabajo abre perspectivas que no conciernen únicamente al sufrimiento, sino también al placer en el trabajo; no solamente al hombre, sino al trabajo; no solamente a la organización del trabajo, sino a las situaciones de trabajo en detalle de su dinámica interna.

La psicopatología del trabajo tiene por objetivo elucidar el significado de las conductas humanas. No propone acciones, se limita al trabajo analítico y remite la cuestión de la acción a los propios trabajadores. Adopta una posición análoga a la del psicoanálisis.

La psicopatología del trabajo lleva a la idea de que la organización del trabajo plantea una serie de problemas humanos irreductibles a las cuestiones de poder (cambiar el poder de la empresa no resuelve el sufrimiento).

La Psicodinámica del Trabajo es una praxis (razón, sabiduría práctica) y una disciplina productora de conocimientos. Está fundada en un descubrimiento esencial que no es más que el reconocimiento de la realidad de las situaciones concretas. La estabilidad entre la organización del trabajo y el hombre se basa en un equilibrio abierto a la evolución y a las transformaciones, es un equilibrio dinámico.

La psicopatología de los 70’ se desarrolló en base a una doble vía: Por una parte ciencias de la salud en cuanto a psicoanálisis, y por otra parte ciencias del trabajo en cuanto a ergonomía.

La ergonomía, publicaba un desfasaje irreductible entre tarea prescripta y actividad real.

Más allá de las contradicciones entre lo prescripto y lo real, lo prescripto está plagado de contradicciones, que lleva a la elaboración de nuevas consignas o reglamentos, que hacen que cada vez lo prescripto se

vuelva más complejo y más difícil de conciliar, hasta el punto que es imposible trabajar si se pretende cumplir con todas las consignas.

Lo real del trabajo implica interpretar.

La organización prescripta del trabajo aparece como compromiso. La organización real del trabajo es un producto de las relaciones sociales.

Se debe establecer una diferencia entre el nivel de referencia a la actividad (propio de la ergonomía) y el de la organización del trabajo (propio de la Psicodinámica del trabajo). La ergonomía de los human factors y la ergonomía cognitiva se mantienen en el nivel estricto de la actividad para racionalizar las tareas y para proceder a la extracción de los “saber hacer” y automatizarlos no teniendo en cuenta más una sola racionalidad (teleológica). La Psicodinámica del trabajo se interesa en los procesos intersubjetivos que hacen posible la gestión social de las interpretaciones del trabajo por los sujetos.

Trabajo: Actividad desplegada por los hombres y las mujeres para enfrentar lo que no está dado por la organización prescripta del trabajo.

Lo prescripto deshumaniza, automatiza.

Todo trabajo es siempre de concepción. El trabajo es humano, ya que se convoca donde el orden tecnológico – maquinal es insuficiente.

El trabajo es creación de novedad. La organización prescripta del trabajo exige la puesta en juego de iniciativa, invención, creatividad y formas de inteligencia específicas cercanas al ingenio. Para caracterizar a esta inteligencia que se despliega del campo de la práctica se habla de Actividad Subjetivamente. También se habla de inteligencia obrera o inteligencia de la práctica.

De la organización prescripta del trabajo surgen hallazgos, trucos, innovaciones. Las experimentaciones o experiencias singulares del trabajo deben coordinarse, sino se corre con el riesgo de la incoherencia y las incomprensiones entre agentes que arruinarán las ventajas potenciales de la inteligencia obrera. Más allá de coordinación, se plantea el problema de la cooperación.

Cooperación: Voluntad de las personas para trabajar juntas y superar colectivamente las contradicciones que nacen por la esencia de la organización del trabajo. Al ser un hecho de voluntad, no puede prescribirse. Sin cooperación hay un paro de interés (detención de la producción).

La cooperación exige relaciones de confianza entre los sujetos. Normalmente la confianza es frágil. Sin confianza hay que enfrentar la desconfianza y la sospecha. La confianza no es un sentimiento, no tiene que ver con el orden psico – afectivo, tiene que ver con la deóntica, con la construcción de acuerdos, normas y reglas que encuadran la manera de ejecutar el trabajo. El ajuste de la organización del trabajo pasa por la realización de condiciones éticas.

La cooperación se vuelve efectiva sólo si los trabajadores tienen deseos de cooperar (orexis). La movilización subjetiva frente al desafío de la organización del trabajo supone:

Esfuerzos de inteligencia; Esfuerzos de elaboración para construir opiniones sobre la mejor manera de arbitrar las contradicciones y resolver las dificultades de la organización del trabajo; Esfuerzos para involucrarse en el debate de opiniones necesario para la deliberación que debe preceder o acompañar las elecciones o decisiones sobre la organización del trabajo.

Todas las experiencias de Gestión de RRHH apuntan específicamente a franquear el obstáculo de la no prescribilidad de la cooperación. La movilización subjetiva resulta muy poderosa en la mayoría de los sujetos saludables, y depende de la dinámica entre contribución y retribución. En contrapartida a la contribución que aporta a la organización del trabajo, el sujeto espera una retribución.

La retribución esperada por el sujeto es meramente simbólica. Se trata de reconocimiento en sus dos dimensiones:

Real / Trabajo

Ego / Sufrimiento Otros / Reconocimiento

Reconocimiento en el sentido de constatación, es decir reconocimiento de la realidad constituida por la contribución del sujeto a la organización del trabajo. Reconocimiento en el sentido de la gratitud por el aporte de los trabajadores a la organización del trabajo.

El reconocimiento pasa por la construcción rigurosa de juicios referidos al trabajo realizado. Existen distintos tipos de juicios: el juicio de utilidad, proferido por los demás en línea vertical; y el juicio de belleza, proferido en línea horizontal. Ambos juicios se refieren al trabajo realizado, es decir, al hacer y no a la persona. En primer lugar se da el reconocimiento al hacer, para luego darle lugar a la gratificación identitaria.

Triángulo de la Psicodinámica del trabajo:

La retribución simbólica acordada por el reconocimiento procede de la producción de sentido del sufrimiento en el trabajo. El reconocimiento puede transformar el sufrimiento en placer. El problema de la identidad reemplaza la referencia a la personalidad que dominaba la psicopatología del trabajo. La identidad es el núcleo de la salud mental. Así la dinámica del reconocimiento de las contribuciones a la organización del trabajo involucra el problema de la salud mental. La conquista de la identidad en la dinámica intersubjetiva del reconocimiento en el trabajo concierne esencialmente la realización de sí mismo en el campo de las relaciones sociales, lo cual constituye uno de los dos aspectos de la construcción de la identidad. La conquista de la identidad pasa por el reconocimiento, el que implica juicio de los pares, que sólo es posible si funciona un colectivo o una comunidad de pares.

El reconocimiento sugiere que la cooperación es indisociable de la economía de la identidad y de la salud mental en el trabajo. La movilización subjetiva necesaria a la gestión corriente de la organización del trabajo no puede prescribirse, ya que se genera espontáneamente mediante las expectativas respecto a la realización de sí mismo.

Si la dinámica del reconocimiento se paraliza, el sufrimiento ya no puede transformarse en placer, no puede encontrar sentido. Sólo puede acumularse y comprometer al sujeto en una dinámica patógena que lleva finalmente a la descompensación psiquiátrica o somática.

Si el reconocimiento falta, los sujetos se involucran en estrategias defensivas para evitar la enfermedad mental.

Racionalidad Subjetiva: Las conductas humanas de movilización, desmovilización o defensa.

Racionalidad Cognitiva Instrumental: Es el ámbito de la actividad en tanto constituye el nivel analítico más preciso para tratar la eficacia del trabajo.

Racionalidad Axiológica: La gestión del desfasaje entre lo prescripto y lo real está sometida a acuerdos entre los agentes del mundo social.

El trabajo se despliega tanto en el mundo objetivo y social como en el subjetivo (del reconocimiento).

La Psicodinámica pasa por la implicación de los trabajadores, constituidos en colectivos de investigación. El método de trabajo es específico, basado en la discusión contradictoria entre trabajadores, lo cual lleva a conflictos de interpretación. La realidad de los hechos clínicos no está dada por adelantado sino que procede de una dinámica intersubjetiva mediatizada por el lenguaje. La originalidad de los hechos a construir viene de que la inteligencia de la experiencia se adelanta a su inteligibilidad para el sujeto. Las

Real / Trabajo

Ego / Sufrimiento Otros / ReconocimientoAlienación MentalAlienación SocialAlienación Cultural

estrategias de defensa son otra fuente de dificultades con respecto a los hechos a construir en la medida en que contribuyen al ocultamiento de la realidad del sufrimiento de su relación dinámica con el trabajo. Es necesario recurrir a la palabra de los trabajadores para vencer las dificultades del avance de la inteligencia sobre la inteligibilidad y las estrategias defensivas. Hablar es un medio poderoso para pensar. Hay que tener dos puntos en cuenta respecto a la dimensión pragmática: 1. La autenticidad de la palabra (el sufrimiento no es accesible directamente y su expresión por medio del lenguaje choca con la barrera de protección de las estrategias defensivas) y 2. La explicitación de las condiciones intersubjetivas propicias para la construcción de los hechos clínicos y la elaboración de lo vivido subjetivo.

El análisis psicodinámico de las situaciones de trabajo es una práctica de intervención en primer lugar, y no solamente una ciencia básica productora de conocimientos.

La per-elaboración colectiva de lo vivido en el trabajo, gracias a la investigación, transforma la relación subjetiva de los trabajadores con su situación de trabajo.

La Psicodinámica del trabajo es una disciplina que recurre a la técnica de la interpretación (tiene que ver con la epistemología de las ciencias empírico-hermenéuticas de Habermas).

La investigación en Psicodinámica del trabajo termina con la redacción de un informe de investigación elaborado colectivamente en la interacción entre los trabajadores y los investigadores. El lenguaje funciona en tres niveles:

1. Como mediador entre trabajadores e investigadores;2. Como mediador entre los mismos trabajadores;3. El lenguaje, especialmente el escrito, retoma los términos de las sesiones de trabajo y de los debates de la investigación, y puede utilizarse como dibujante de la acción.

Triángulo de la Psicodinámica del Trabajo

La normalidad no depende de las restricciones ejercidas sobre el sujeto por lo real del trabajo. Es más bien cuando uno de los tres términos está aislado de los otros dos que se perfila el riesgo de alienación y locura. Si el sujeto está cortado de lo real y del reconocimiento de los demás, es remitido a la soledad de la locura clásica conocida como “alienación mental”. Si el sujeto, por medio de su trabajo, mantiene una relación con lo real, pero su trabajo no es reconocido por los otros, aún si ese trabajo tiene una relación de verdad con lo real, también está condenado a la soledad alienante “alienación social”. Finalmente, cuando el sujeto hace que los otros reconozcan sus actos, pero este reconocimiento se juega tanto de una parte como de la otra en un mundo psíquico que ha perdido sus vínculos con lo real, se habla de “alienación cultural” (es el caso de las sectas). Cuando no hay reconocimiento, el sujeto vive una “crisis de identidad”.

Capítulo 9: Cómo formular una problemática de la salud en ergonomía y en medicina del trabajo

La salud no es un don de la naturaleza. Todos nacemos con fragilidades psíquicas y somáticas inscriptas en nuestro genotipo. La salud perfecta no existe, es un ideal jamás alcanzado. El equilibro siempre es precario, pero puede ser satisfactorio o aceptable.

Se introduce entonces la idea de Normalidad (estado real y no ideal en el que las enfermedades están estabilizadas y los sufrimientos se compensan). A diferencia de la salud, la normalidad no está exenta de sufrimiento, sólo que está compensado de manera aceptable por medio de múltiples estrategias defensivas.

La normalidad y la salud no son estados pasivos. La enfermedad estaría del lado de lo pasivo, de lo sufrido.

Las defensas son, en lo esencial, inconscientes; algunas de ellas pueden volverse conscientes en condiciones muy particulares. Las defensas no son eficientes más que si se arraigan en recursos naturales, pero la naturaleza del organismo humano no basta para hacerlas eficientes, requieren un aprendizaje.

Existen dos categorías de defensas:

1. Las que pueden sobrepasar la mediación (defensas biológicas);2. Las que necesitan una mediación (defensas psíquicas y comportamentales).

En el orden de la vida y la salud, las defensas aprendidas por mediación de un tercero son sobredeterminantes con relación a aquellas aprendidas sin mediación.

Las defensas en las que está basada la normalidad son intencionales. Aún cuando no son conscientes, las defensas implican que el sujeto se comprometa en la relación de mediación.

La normalidad y la lucha por la salud tienen que ver esencialmente con determinaciones pertenecientes al ámbito psíquico.

La psicosomática es una teoría elaborada para dar cuenta de los accidentes que afectan la intencionalidad de las defensas mediatizadas y las incidencias de estos accidentes en la vulnerabilidad del cuerpo a las agresiones del entorno.

La construcción de la normalidad se basa en una relación entre el sujeto y un tercero, es decir, no hay salud individual.

La salud como proceso de construcción de las defensas está estrechamente ligada al amor. Se aprende a defenderse por amor o gracias al amor que nos liga a otros. Cuando el amor entra en crisis, somos menos entusiastas a la hora de defendernos y dejamos que la enfermedad se instale y evolucione en lo somático y en lo psíquico.

El amor es la principal forma mediante la cual los otros ofrecen al sujeto un reconocimiento que este integra su identidad. La identidad nunca se obtiene únicamente de uno mismo, sino que pasa por la mirada de los demás. En la medida en que tener una identidad implica amarse a sí mismo, este amor narcisístico vital sólo puedo conseguirlo del amor que los demás me tienen. La vida amorosa y erótica no agota el potencial pulsional, no sólo porque las relaciones amorosas tienen vicisitudes, sino también porque una relación amorosa plenamente exitosa supone una madurez afectiva rara en las personas comunes, que tosas sufren en grados diversos una inmadurez heredada de su historia infantil incompleta.

El sujeto utiliza también otro teatro, que es sustituto del amor para construir y confortar su identidad. Este es un teatro deserotizado, desexualizado, es el de las actividades socializadas. La construcción de la identidad en el campo social.

La normalidad se basa en la conquista de la identidad en el campo erótico (amor) y en el campo social (trabajo).

El trabajo es, en primer lugar, un conjunto de restricciones y desafíos impuestos a los hombres y a las mujeres en formas histórica y socialmente determinadas, que ignoran todo de los procesos movilizados para la conquista de la salud.

Proceso de reapropiación: Proceso gracias al cual las restricciones de trabajo no se sufren sólo pasivamente, sino que son objeto de una estrategia por la que el sujeto logra utilizar el trabajo para realizarse.

El trabajo está en primer lugar en el origen de la contaminación ambiental, física, química y biológica que afecta a la salud.

El reconocimiento está dirigido al trabajo realizado y pasa por juicios sobre su utilidad y sobre su belleza.

No hay neutralidad del trabajo respecto de la salud. O bien es operador de salud, o es patógeno. O bien puede utilizarse en beneficio de la reapropiación o bien genera la alienación. A partir de la reapropiación por el trabajo se pueden comprender los daños ocasionados a la salud por la ausencia de trabajo y el desempleo.

Las restricciones de la tarea tienen que ver con una racionalidad específica: racionalidad con relación a un fin, el de la producción, o racionalidad teleológica, validada según criterios de productividad, desempeño y eficacia.

El trabajo es siempre humano, es lo que, en la producción, los autómatas no pueden hacer.

Racionalidad Subjetiva (racionalidad de pathos): Racionalidad que organiza las conductas (o conductas defensivas) en relación con la realización de sí mismo, o inclusive en relación con la construcción de la salud. Su característica principal es la de estar organizada para enfrentar lo que se sufre, lo que tiene que ver con la pasión, en oposición a la acción, lo que tiene que ver con el pathos.

Las conductas humanas deben satisfacer simultáneamente dos racionalidades distintas: la racionalidad en relación con la salud o la realización de sí mismo, es decir en relación con objetivos subjetivos. Esto es contradictorio, ya que someter el propio comportamiento a los únicos criterios de eficacia corre el riesgo de poner en peligro la construcción de la salud, y someter el propio comportamiento al único criterio de la realización de sí mismo corre el riesgo de poner en mala posición las exigencias de la productividad.

La calidad del compromiso entre salud y productividad pasa obligatoriamente por la discusión y la evaluación del colectivo. Los acuerdos, los acuerdos normativos, las normas y valores con referencia a los cuales se juzgan los compromisos individuales entre racionalidad en relación con la producción, y racionalidad en relación con la salud, están también sometidos a una construcción racional, conocida como de racionalidad social o racionalidad de las acciones en relación con normas y valores. Para poder establecer un compromiso estable y aceptable entre salud y producción, hay que someter la propia conducta a una tercera racionalidad. El compromiso es siempre imperfecto, y la normalidad no es más que el resultado de un arbitraje consensuado entre las exigencias relativas a estas tres racionalidades: la primera apunta a la eficacia productiva, la segunda a la construcción y la protección de la salud, y la tercera a la vitalidad y calidad del colectivo, es decir, al “vivir juntos en el trabajo”.

Capítulo 10: De la pena en el trabajo

El trabajo tiene efectos poderosos sobre el sufrimiento psíquico. O bien contribuye a agravarlo y empuja progresivamente al sujeto hacia la locura; o bien contribuye por el contrario a transformarlo, a subvertirlo inclusive en placer, al punto que en algunas situaciones, el sujeto trabajador defiende mejor su salud mental que cuando no trabaja.

Si al sufrimiento no le sigue una descompensación, es porque el sujeto despliega en su contra defensas suficientemente eficaces.

La normalidad se interpreta como resultado de un compromiso entre el sufrimiento y la lucha individual y colectiva contra el sufrimiento en el trabajo. La normalidad no implica ausencia de sufrimiento.

En Psicodinámica del trabajo el sufrimiento no es un estado afectivo elemental, sino una vivencia, un estado mental que implica el movimiento reflexivo del sujeto sobre su “ser en el mundo”, sobre su condición.

El sufrimiento es, en primer lugar, sufrimiento del cuerpo.

El sufrimiento pertenece al orden singular, no se puede concebir sufrimiento colectivo, porque no hay cuerpo colectivo. Sí estrategias de defensa colectivas, pero el sufrimiento es individual y único.

Alienación mental: Es lo que sucede cuando el sujeto está aislado tanto de lo real como de los otros. Soledad que lleva a la locura en su forma clásica y a veces conduce al sujeto al psiquiátrico.

Alienación social: El sujeto conserva una relación legítima con lo real pero los otros no la comprenden o reconocen. Si este no reconocimiento es duradero, el sujeto corre el riesgo de caer en la locura. Se le presentan dos salidas psicopatológicas para su sufrimiento:

1. El sujeto, tendiendo a pesar de todo una relación justa con lo real, empieza a dudar de lo que considera verdadero o de lo que cree saber o comprender de su relación con lo real del trabajo, justamente a raíz de su falta de validación por parte de los otros. Si la duda se extiende, corre el riesgo de perder confianza en sí mismo. En el horizonte se perfila la depresión.2. Mantener contra todos los demás su creencia en la legitimidad de la relación que mantiene con lo real. Si se mantiene contra la opinión de todos, tarde o temprano se lo considerará loco. Si sigue resistiendo, deberá autoproclamarse soberanamente y para eso se verá obligado a adoptar una postura megalomaníaca y de autolegitimación, de autorreferencia. En el horizonte se perfila la paranoia.

El sufrimiento patógeno comienza cuando la relación del sujeto con la organización del trabajo está bloqueada.

Frente a la resistencia de lo real, el sujeto puede, si las condiciones se prestan a ello, desplegar esfuerzos de imaginación y demostrar ingenio (celo individual) para alcanzar los objetivos fijados por la organización prescripta del trabajo. Esto implica la transgresión.

La cooperación no se prescribe, solo se sabe dividir las tareas, las responsabilidades y las atribuciones.

Capítulo 11: De la prueba a la experiencia en el trabajo

El sufrimiento en el trabajo tiene su origen en la diferencia entre trabajo prescripto y trabajo real. El movimiento de despecho que el sujeto siente frente a una realidad que lo decepciona, inaugura la exploración, la búsqueda, el itinerario. La salida positiva de este movimiento es la invención de soluciones personales (trucos, trampas).

Si el trabajo puede constituir un factor de salud, es porque ofrece al sujeto la oportunidad de hacer jugar las cuestiones de la diferencia y del límite subyacentes en la historia de su funcionamiento psíquico, porque le ofrece al individuo la oportunidad de una exploración activa de su relación con el mundo. El principal enemigo de la invención es la repetición.

Lo contrario de la salud no es el sufrimiento sino la repetición, la inmovilidad.

El colectivo cumple básicamente tres funciones:

1. Es la cuna de la elaboración: Su primera característica es la confianza reciproca entre los individuos que lo constituyen. Esta confianza autoriza la libertad de palabra necesaria para la elaboración y confrontación de experiencias.2. Función de límite: El colectivo define, por medio de las reglas de oficio, el margen de brecha respecto de la consigna que es objeto de consenso. Tiene que ver con que la confianza supone el reconocimiento de límites comunes, pero al mismo tiempo el colectivo sólo sigue vivo cuando se mantiene lo suficientemente flexible como para recibir las invenciones originales de sus miembros.3. Función de reconocimiento: Función homeostática fundamental. Reconocimiento de sus pares (juicio estético).

Hay un sufrimiento que paraliza la elaboración y perturba las relaciones del sujeto. La situación de trabajo comporta motivos de sufrimiento respecto de los cuales la consigna deja a los individuos desarmados. Y al mismo tiempo, la organización del trabajo se opone a la elaboración de este sufrimiento y a la búsqueda de una salida positiva en la transformación conjunta de la situación, de la organización y de los hombres. A falta de poder enfrentar este sufrimiento en la realidad, la solución para los individuos, que deben seguir trabajando a pesar de todo, es eliminar su percepción. Ya no actuar sobre el origen del sufrimiento sino eliminar la percepción de lo que hace sufrir.

Los sufrimientos más graves son los silenciosos.

Renegaciones que caracterizan a las organizaciones taylorianas:

1. La diferencia entre trabajo prescripto y trabajo real. Renegación que lleva a subestimar fuertemente el involucramiento del personal.2. Diferencia entre la prueba y experiencia, que lleva a ignorar la importancia del proceso de elaboración de la experiencia y a no percibir la aspiración de los asalariados a contribuir, sobre la base de esta elaboración, a la concepción de su propio trabajo.3. Diferencia entre los individuos, y de la importancia del colectivo de trabajo como cuna de la experiencia.

Desafío: Construcción de organizaciones del trabajo que valoricen la inteligencia de los asalariados y movilicen su creatividad.

GIBSON

Capítulo 8: La conducta dentro de las organizaciones: El Individuo

Estrés: Respuesta adaptativa que es consecuencia de cualquier acción, situación o acontecimiento del entorno que plantee excesivas exigencias a una persona. Dicha respuesta adaptativa está condicionada por las diferencias individuales y/o los procesos psicológicos, que es consecuencia de cualquier acción, situación o suceso externo (del entorno) que imponga al individuo unas excesivas exigencias psicológicas y/o físicas.

No todo estrés es negativo.

El Eustrés (estrés positivo), en griego significa euforia, es estimulante y necesario en nuestras vidas.

Situaciones que pueden producir estrés:

Esfuerzo laboral; Fatiga; Incertidumbre; Temor; Temor emocional.

Síndrome General de Adaptación (SGA): Reacción de defensa en tres fases que establece la persona estresada. Se llama SGA porque los estresantes afectan varias partes del cuerpo. Adaptación se refiere a una estimulación de las defensas diseñadas para ayudar al cuerpo a ajustarse o enfrentarse a los estresantes, y síndrome indica que las partes individuales de la reacción tienen lugar de forma más o menos simultánea.

Fase 1: Alarma: Movilización inicial mediante la cual el cuerpo recibe el desafío propuesto por el estresante. Si el estresante persiste el SGA pasa a la siguiente fase. Fase 2: Resistencia: Fatiga, ansiedad, tensión. La persona lucha contra el estresante. Aunque la resistencia a un estresante concreto puede ser dura durante esta fase, la resistencia frente a otros puede ser débil. Los individuos suelen ser más proclives a las enfermedades durante los periodos de estrés que en otras ocasiones. Fase 3: Extenuación, agotamiento.

Estresantes Laborales:

Entorno físico: Luz, ruido, temperatura, aire polucionado. Individual: Conflicto de rol, ambigüedad de rol, carga excesiva de trabajo, falta de control, responsabilidad, condiciones de trabajo. Grupo: Relaciones pobres con los compañeros, con los subordinados, con los jefes. Organizacionales: Políticas estructurales y de diseño pobres, falta de políticas específicas.

Diferencias individuales:

Carácter. Ideología. Formación.

Antigüedad. Edad. Sexo. Raza. Ocupación.

Consecuencias:

Subjetivas:└ Ansiedad

└ Apetito Conductuales:

└ Alcoholismo

└ Consumo de drogas

└ Proclividad a los accidentes Cognoscitivas:

└ Escasa concentración

└ Bloqueo mental

└ Saturación Psicológicas:

└ Aumento de la presión sanguínea

└ Aumento del ritmo cardíaco Organizativas:

└ Menor productividad

└ Ausentismo

└ Acciones legales

Nivel óptimo de estrés: Equilibrio entre reto, responsabilidad y recompensa.

Las investigaciones médicas sugieren que el Modelo de Conducta de Tipo A (MCTA) se asocia con enfermedades coronarias.

Existen muchos programas patrocinados e iniciados por las empresas para tratar el estrés. Los más conocidos incluyen el análisis de los roles y prácticas aclaratorias, el cambio de la cultura corporativa y las instalaciones para cuidar la salud física de los empelados.

Los programas de intervención individual para tratar el estrés son numerosos. Los programas que parecen ser más prometedores incluyen ejercicios, relajación, humor y biorretrialimentación.

Capítulo 13: Diseño del puesto

Diseño del puesto: Proceso por el cual los administradores deciden las tareas laborales individuales y la autoridad. El bienestar de las organizaciones y las personas se relaciona con qué tan bien la administración diseña los puestos.

El diseño del puesto es un proceso dinámico y continuo.

Rediseño del puesto: Proceso por el cual los administradores reconsideran lo que se espera que realicen los empleados.

Calidad de Vida Laboral: Filosofía de la administración que mejora la dignidad de todos los trabajadores; presenta cambios en la cultura de una organización y mejora el bienestar físico y emocional de los empleados. Los indicadores de la CVL incluyen las tasas de accidentes, uso de permiso por enfermedad, rotación de empleados y número de quejas presentadas.

El reto continuo de la administración es proporcionar CVL y mejorar la calidad y eficiencia de la producción por medio de la revitalización de las empresas y la industria.

El diseño del puesto intenta identificar las necesidades más importantes de los empleados y la organización y eliminar los obstáculos en el lugar de trabajo que frustran esas necesidades.

Equilibrio entre el trabajo y la familia

Trabajos flexibles: Como por ejemplo, compartir puestos, horario flexible y trabajo a distancia.

El trabajo compartido es un arreglo laboral en el que dos o más empleados se dividen las responsabilidades, horas y prestaciones de un puesto.

Horario flexible: Los empleados pueden elegir cuándo estar en la oficina.

Trabajo a distancia: Los empleados trabajan en sus hogares durante parte del tiempo o todo el tiempo, manteniendo su conexión y comunicación con la oficina a través del teléfono, fax y computadora.

Desempeño laboral: Resultado de trabajos que se relacionan con los propósitos de la organización tales como calidad, eficiencia y otros criterios de eficacia.

Resultados Objetivos: Cantidad y calidad de producción, ausentismo, retardos y rotación. Pueden ser medidos en términos cuantitativos.

Resultados del Comportamiento Personal: El ocupante del puesto se relaciona al trabajo mismo, asistiendo de manera regular o estando ausente, quedándose con el puesto o renunciando. Pueden sobrevenir problemas fisiológicos y relacionados con la salud como consecuencia del desempeño laboral. El estrés relacionado con el desempeño laboral puede contribuir a daños físicos y mentales; también puede ocasionar accidentes y enfermedades relacionadas con la ocupación.

Resultados intrínsecos y extrínsecos: Un resultado intrínseco es un objeto o evento que sigue de los esfuerzos del propio trabajador y no requiere la participación de ninguna otra persona. Los resultados extrínsecos son objetos o sucesos que siguen a los esfuerzos de los propios trabajadores en conjunto con otros factores o personas que no están directamente relacionados con el trabajo mismo.

Satisfacción laboral: La expresión de un individuo de su bienestar personal asociado con realizar el trabajo asignado.

El desempeño laboral incluye muchos resultados posibles. Algunos son de mucho valor para la organización, por ejemplo, los resultados objetivos. Otros, como la satisfacción laboral, son de principal importancia para el individuo.

Análisis de puestos: Proporciona una descripción de cómo un puesto difiere de otro en términos de demandas, actividades y habilidades requeridas.

Contenido del puesto: Actividades específicas requeridas en un puesto.

La descripción puede variar desde declaraciones generales de las actividades del puesto hasta declaraciones muy detalladas de todos y cada uno de los movimientos de manos y cuerpo para realizar un trabajo. El análisis de puestos funcional describe los puestos en términos de:

1. Lo que el trabajador hace en relación con los datos, la gente y los puestos.2. Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.3. Las máquinas, herramienta y equipo que utiliza el trabajador.4. Los materiales, productos, materias o servicios que produce el trabajador.

Los primeros 3 aspectos se relacionan con las actividades laborales. El cuarto se relaciona con el desempeño laboral. El análisis de puestos funcional puede ser la base para definir estándares de desempeño.

Requerimientos del puesto: Educación, experiencia, licencias y otras características personales que se esperan del individuo que va a desempeñar el contenido del puesto.

Cuestionario de análisis de puesto: Método de análisis de puestos que considera las características humanas, los factores de la tarea, los factores tecnológicos del puesto y las clases del puesto.

Contexto del puesto: Se refiere a factores como las demandas físicas y las condiciones laborales del puesto, el grado de confiabilidad y responsabilidad, el grado de supervisión requerida o ejercida y las consecuencias del error. El contexto del puesto describe el ambiente en el cual se realizará el trabajo.

Los diseños de puestos son los resultados del análisis de puestos. Ellos especifican 3 características del puesto:

1. Alcance: Número de tareas que se espera que una persona realice al hacer su trabajo. Cuantas más tareas son requeridas, mayor es el alcance del puesto.2. Profundidad: Grado de influencia o discreción que un individuo posee para elegir como se realizará un trabajo.3. Relaciones laborales: Relaciones interpersonales requeridas o que son posibles en un puesto.

Forma en que la gente percibe su puesto

Contenido del puesto: Actividades del puesto específicas y características del puesto generales como las percibe el individuo que realiza el trabajo.

Características del puesto: Diversidad, autonomía, interacción requerida, interacción opcional, conocimiento y habilidades requeridas, y su responsabilidad.

Diferencias individuales

Diferencias del entorno social

Diseño del alcance del puesto

Rotación de puestos: Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para reducir la probabilidad de aburrimiento e incrementar la motivación y el desempeño potenciales.

Ampliación del puesto: Práctica de incrementar el número de tareas de las cuales un individuo es responsable. Aumenta el alcance del puesto, pero no la profundidad.

Diseño de la profundidad del puesto

Enriquecimiento del puesto: Práctica de aumentar la discreción que los individuos pueden utilizar para elegir actividades y resultados. Aumenta la profundidad del puesto y, en consecuencia, satisface las necesidades de crecimiento y autonomía.

Equipos y diseño del puesto

Las siguientes características deben abordarse mediante el diseño de puestos para los equipos de trabajo:

1. Autodirección: Capacidad del equipo de establecer sus propios objetivos, coordinar sus propias actividades y resolver sus propios conflictos internos.2. Participación: Grado en que todos los miembros del equipo son alentados y se les permite participar en las decisiones.3. Diversidad de tareas: Grado en que los miembros del equipo reciben la oportunidad de desempeñar diversas tareas como para permitir a los miembros utilizar distintas habilidades.4. Significación de tareas: Grado en que el trabajo del equipo es valorado y tiene significación para los terceros interesados internos y externos de la organización.5. Identidad de tareas: Grado en que el equipo termine una pieza completa y separada de trabajo, y tenga control sobre la mayoría de recursos necesarios para cumplir con sus objetivos.

La teoría sociotécnica combina los temas tecnológicos y sociales en la práctica del diseño de puestos. La teoría sociotécnica es compatible con la estrategia de diseño de puestos y de hecho enfatiza la necesidad práctica de diseñar puestos que proporcionan autonomía, retroalimentación, significación, identidad y variedad.

La administración de la Calidad Total combina con las ideas del enriquecimiento del puesto y la teoría sociotécnica. Los administradores que implementan el diseño de puestos de la administración de la calidad total facultan a los individuos para que tomen decisiones importantes acerca de la calidad de productos/servicios. El proceso de empowerment alienta la administración participativa, módulos de tareas orientadas a los equipos y la autonomía.

ROBBINS

Capítulo 18: El estrés laboral

El estrés es una condición dinámica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitación o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez.

El estrés significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia.

Es más frecuente que el estrés se asocie con limitaciones y demandas. Las primeras impiden que uno haga lo que quiere; las segundas se refieren a la pérdida de algo que se desea.

Para que el estrés potencial pase a ser estrés real, se requieren dos condiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y este debe ser importante. El estrés no se presenta sino cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar una oportunidad, retirar la limitación o evitar la pérdida. El grado de importancia también es crítico.

Cuando una persona se siente estresada, sus síntomas se pueden manifestar de manera fisiológica, psicológica y conductual.

Fuentes potenciales de estrés:

Factores del entorno:

└ Incertidumbre económica

└ Incertidumbre política

└ Incertidumbre tecnológica

Factores de la organización

└ Demandas de las actividades

└ Demandas de los roles

└ Demandas interpersonales

└ Estructura organizacional

└ Liderazgo organizacional

└ Etapa de la vida de la organización

Factores del individuo:

└ Problemas familiares

└ Problemas económicos

└ Personalidad

Diferencias individuales:

La Percepción: Modera la relación entre una situación de posible estrés y la reacción del empleado ante ella. El potencial de estrés de los factores del entorno, la organización y el individuo no reside en su condición objetiva, sino en la forma que el empleado interpreta esos factores.

La Experiencia laboral: A medida que adquirimos mayor experiencia, el estrés va desapareciendo o, cuando menos, reduciéndose. Además, las personas, con el tiempo, desarrollan mecanismos para manejar el estrés.

El Respaldo social: Esta variable sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de empleos que provocan mucho estrés. Esta variable se basa tanto en el respaldo de los compañeros de trabajo y supervisores como en la familia y amigos.

El creer en un punto de control: Quienes tienen un punto interno de control piensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo piensan que su vida está controlada por fuerzas externas.

La Hostilidad:

└ Conducta Tipo A: Participación agresiva en una lucha crónica e incesante por alcanzar más y más, en menos y menos tiempo, y de ser necesario, oponiéndose a las actividades contrarias de otras personas o cosas.

└ Conducta Tipo B: Rara vez impulsada por el deseo de obtener mayor cantidad de cosas o de participar en una serie interminablemente creciente de eventos, en una cantidad de tiempo cada vez menor.

Consecuencias del Estrés:

└ Síntomas fisiológicos: Cambios en la salud del individuo.

└ Síntomas psicológicos: Cambios en las actitudes y la disposición del individuo.

└ Síntomas conductuales: Cambios en la conducta del individuo (inclusive productividad, ausencias y relación laboral).

Estrategias para manejar el Estrés:

Enfoques individuales:└ Administración del tiempo: Planificar las actividades de acuerdo a importancia, tiempos,

necesidades.└ Ejercicio físico no competitivo: Proporcionan distracción mental.

└ Ejercicios de relajación: Meditación, hipnosis y biorretroalimentación. El objetivo es llegar a un estado de relajación profunda, donde la persona se desprende bastante del entorno inmediato y de las sensaciones corporales.

└ Apoyo social: Familia, amigos, compañeros con quienes hablar. Un gran apoyo reduce la probabilidad de que el estrés laboral derive en agotamiento en el trabajo.

Enfoques organizacionales:└ Selección y colocación: Teniendo en cuenta la experiencia y el punto de control interno.

└ Establecimiento de metas concretas y desafiantes, y además reciben retroalimentación sobre su avance para alcanzarlas. Puede ser fuente de motivación. Los empleados sienten menos frustración, menos ambigüedad de roles y menos estrés.

└ Rediseñar los puestos, para dar a los empelados más responsabilidad, trabajo con más sentido, más autonomía y mayor retroalimentación puede disminuir el estrés, porque provocan en el empleado mayor control de las actividades laborales y reducen su dependencia de otras. Adaptar el puesto a la persona.

└ Toma participativa de decisiones, aumentando la participación de los empelados.

└ Comunicación organizacional: Reduce la ambigüedad de roles y sus conflictos.

└ Programas de bienestar: Se centran en la condición mental y física total del empleado.

PEREL

Humanware

Hardware es una locución utilizada para describir lo físico y mensurable. Al estar directamente involucrado con operaciones técnicas, sigue la lógica de los costos.

Software tiene una connotación directa con rutinas, procedimientos, reglas, roles. Es un sistema de procedimientos y archivos. Opera con la lógica de la eficiencia, y en la organización se corresponde con la incorporación de normas de cooperación a la conducta de individuos y grupos.

HARDWARE + SOFTWARE + HUMANWARE

La racionalidad del hombre es limitada y el Humanware sigue la lógica de los sentimientos.

Definir objetivos comunes, lograr proveer de información a todos para que la toma de decisiones tenga la proporción más alta de inteligencia humana, el entusiasmo que se tiene por la institución en que uno trabaja y la adhesión a la cultura de la organización en que uno inserta su rol laboral constituyen en su esencia el Humanware.

El Humanware se instala en mecanismos que hacen a:

La gente└ Normas y valores

└ Capacitación mediante programas de educación continua

└ Liderazgo – Atmósfera social – Clima – Poder

└ Las jerarquías y sus compromisos El trabajo

└ Puestos – Desempeños – Métodos de premios y retribuciones por valor agregado La tecnología

└ Diseño de espacios y circulación del trabajo – Hábitat organizacional óptimo

└ Metodología de procesos – Comunicaciones horizontales

└ Mediciones y procesos estadísticos La información

└ Información de actividad e información de estructura

└ Alerta roja instantánea

└ Prevención del desajuste

Consiste en una aplicación total y simultánea de todos estos mecanismos, con la participación de todos los integrantes de la organización, a fin de que el clima y la atmósfera social constituyan una realidad. Se debe hacer todos los días.

El Humanware se constituye en una trama integradora entre la gente, el trabajo, la tecnología y la información.

MÓDULO 2: PSICODINÁMICA DEL TRABAJO Y SU APLICACIÓN EN LA GENERACIÓN DE BENEFICIOS Y PROGRAMAS PARA LOS EMPLEADOS

DESSORS

Capítulo 3: El enfoque psicodinámico de las repercusiones de la precariedad sobre la salud

La precarización laboral afecta la situación de las personas en su materialidad y en lo que atañe a una degradación simbólica de la autoestima.

Para la Psicodinámica, el trabajo es la movilización de los hombres y mujeres frente a lo que no les es dado por la organización del trabajo.

Toda tarea debe comprenderse como problemática en varios niveles:

Define un problema; Crea un problema por confrontación con lo real; Es más o menos conflictiva según la organización del trabajo admita o no que esta confrontación existe.

La organización del trabajo nunca es neutra desde este punto de vista:

O bien la distancia entre organización teórica y organización real del trabajo proporciona soltura y margen de maniobra para que los operadores comprometan abiertamente su curiosidad y su deseo que hacer las cosas bien hacia una invención de prácticas aptas para tener éxito; O bien niega esta distancia y ataca a la capacidad de invención como fraudulenta.

El partido tomado por la organización del trabajo entre estas dos opciones repercute sobre la salud de los asalariados. En el primer caso el trabajo es un operador de salud porque se lo reconoce exigente y demandante de la movilización de las personas en un amplio abanico de sus capacidades. En el segundo caso la organización del trabajo reduce este abanico y obliga a los asalariados a restringirse para amoldarse a la conformidad gestual y mental requerida.

La precarización laboral no sólo tiene que ver con trabajo en negro, subcontratación, malas condiciones de higiene y seguridad, malas condiciones laborales, etc, sino también con un factor psicológico de las personas que actualmente tienen trabajo y viven bajo la presión de ver desaparecer la comunidad de sus pares, eso desmotiva.

Capítulo 4: Trabajo y salud, impacto de la precariedad y de la precarización

Algunas personas, especialmente entre los mandos medios, manifiestan que, con demasiada frecuencia, su trabajo consiste en mentir. Mienten a sus subalternos, haciendo promesas que nunca cumplirán. Mienten para esconder las mentiras de su propia jerarquía. Mienten para no agravar el clima social. Mienten a sus superiores, para cubrir a sus subalternos que toman cada vez más riesgos en materia de seguridad o hacen trampa en las consignas. Mienten a los clientes, etc. La pretensión de defender las cuestiones del trabajo es un asunto cerrado: “hay que resignarse”. El sufrimiento de traicionar las propias convicciones puede llegar entonces a la auto-desvalorización.

Capítulo 5: El cuerpo drogado

Trata principalmente de la incidencia de la precarización laboral en la vida de todo trabajador. Para resistir largas horas de trabajo, para evitar enfermedades o para retrasarlas, para calmar ansiedades, entre otras, se utilizan distintos mecanismos sin tener en cuenta sus consecuencias. Es así como existe la automedicación o medicación prescripta para callar la queja. La idea es resistir en el trabajo a cualquier precio.

La articulación de la demanda medicamentosa y de la relación subjetiva con el trabajo y el empleo se revela particularmente por lo que está en cuestión en las situaciones de precariedad.

Existe una mayor intensidad de sufrimiento entre los sujetos que se sienten amenazados por una posible pérdida de empleo (contratos a tiempo determinado o a tiempo indeterminado cuando ya se tuvo una experiencia de despido o cuando le ha sucedido a personas cercanas). El trabajo temporario se acompaña con sufrimiento vinculado a la confrontación repetida con lo nuevo, lo desconocido, sin esperanza de integración a un equipo de trabajo, etc.

Todo esto lleva al consumo de medicamentos destinados a tratar crisis agudas (migrañas, diarrea, temblores, angustia…), también lleva al consumo de drogas, alcohol, etc.

Capítulo 12: Para comprender la resistencia al cambio

La prevención apunta a una modificación en la conducta humana. Pasa por la movilización activa de la persona.

En primer lugar, hay que poner en discusión lo existente, someterlo a crítica.

Real

OtrosEgo

Acto Eficaz

Tradicional

Los gestos de manipulación son una “técnica del cuerpo”, es decir, una manera de comprometer el cuerpo con las actividades. Todos los gestos, actitudes y posturas comunes de la vida cotidiana están estrechamente vinculados con la cultura, sintetizadas en lo que se denomina “habitus” (se construyen social e históricamente según normas bastantes rígidas).

Las razones profundas al uso del cuerpo no son conscientes y de muy difícil acceso por la conciencia.

Modificando profundamente la organización de los gestos, se corre el riesgo de afectar la identidad de los sujetos sobre los que se interviene en las acciones de prevención.

La identidad es la parte del sujeto que nunca se estabiliza definitivamente, y que a pesar de los invariantes de la personalidad requiere una confirmación, reiterada cada día, sin la que puede producirse una crisis de identidad, en la que el sujeto ya no se reconoce y siente amenazada su propia continuidad.

Aspectos de la identidad:

1. Pertenencia a una clase.2. Singularidad, originalidad.

Si se rompe el lazo entre ego y lo real, hay crisis de identidad o alienación.

Tipos de alienación (Francois Sigaut):

Alienación Mental: El ego está separado de lo real, y además ya no es reconocido por los otros. Alienación Social: El ego mantiene un vínculo auténtico con lo real, pero este vínculo no es

reconocido por los otros. Alienación Cultural: El ego pierde su relación con lo real, pero sigue disponiendo del reconocimiento

de los otros, ya que los otros también están cortados de lo real.

El reconocimiento no se refiere directamente al ego, sino al hacer, eventualmente al trabajo.

Acto tradicional eficaz: Técnica

La identidad des inseparable de los actos técnicos efectuados por el sujeto. La dimensión tradicional y estable de la técnica es necesaria para el reconocimiento de la identidad.

La pertenencia a un colectivo, conferida por el reconocimiento, supone que están en vigor reglas de trabajo comunes en el colectivo en cuestión.

Los gestos no son únicamente actos de eficacia. Son también actos de expresión de la postura psíquica y social del sujeto, de los actos de expresión dirigidos a los otros.

A la dimensión de los gestos y las técnicas expresivas del cuerpo los sociólogos le dieron el nombre de “actuar expresivo” o “actuar dramatúrgico).

El compromiso expresivo del cuerpo en los actos ordinarios del trabajo, especialmente en los de manipulación, es una condición esencial de la cooperación.

Para que una reforma de las técnicas tenga oportunidad de éxito, debe poseer dos cualidades:

1. Que haga evolucionar a todo el colectivo de trabajo en conjunto.2. Que permita la eclosión de un nuevo sistema de valores y de un nuevo código gestual en las

nuevas técnicas propuestas.

Lo importante de una acción de prevención, es sobre todo la dinámica de transformación, más que el resultado comportamental aislado de su contexto en un momento determinado.

La palabra sólo adquiere poder en función de la escucha del destinatario.

Escucha arriesgada: La que corre el riesgo de escuchar y comprender.

Enfoque comprehensivo: Objetivo consistente en comprender cómo entienden los trabajadores su situación social y subjetiva en las tareas de manipulación, cómo interpretan esa situación, y cómo a partir de esa interpretación y de ese sentido pueden orientar razonablemente sus opciones de acción frente a las propuestas formuladas por los médicos del trabajo en materia de prevención.

Capítulo 13: Condiciones subjetivas y sociales del ingenio en el trabajo

La noción de ingenio en el trabajo interviene en las 3 dimensiones de toda actividad de trabajo que es necesario manejar en conjunto.

El ingenio siempre está asociado a la infracción, y su cita a la descalificación de los mandos medios.

El ingenio está doblemente marcado por:

El secreto defensivo contra el riesgo disciplinario. El secreto inherente a su origen en la inteligencia del cuerpo.

El ingenio es víctima de un juicio injusto, la corrección de esta injusticia pasa por la puesta en visibilidad, discusión y validación (o invalidación) de las producciones del ingenio.

La movilización de los recursos del ingenio constituye una contribución de los sujetos a la gestión colectiva de la organización del trabajo. Esta movilización se ve sometida a la calidad de la dinámica contribución – retribución. Aquí, la retribución reviste la forma de reconocimiento por medio del juicio de utilidad y el de belleza.

Cuando se paraliza la dinámica del reconocimiento, sólo les resta a los sujetos la estrategia defensiva del secreto sobre su ingenio, y más allá de eso, la desmovilización de la inteligencia, con sus consecuencias nefastas sobre la calidad del trabajo y la construcción de la identidad.

Capítulo 14: Inteligencia práctica y sabiduría práctica: dos dimensiones desconocidas del trabajo real

El trabajo real no corresponde al trabajo prescripto. Los trabajadores son los que eventualmente pueden enseñarle a los científicos como inventan, innovan, crean y manejan esta parte del trabajo real.

El trabajo es el que produce la inteligencia, no la inteligencia produce el trabajo. Las fuentes principales de sufrimiento en el trabajo son:

1. La obstaculización del ejercicio de la inteligencia creadora;2. La renegación generalizada del uso sin embargo necesario de esta inteligencia, sin la que ninguna

organización del trabajo puede funcionar;3. El no reconocimiento de los esfuerzos y del costo del ejercicio de esta inteligencia, en términos de

salud para los trabajadores.

El placer está presente en el trabajo cuando se reconoce la contribución mayor que constituye para la organización del trabajo, y este placer está unido a la salud.

Saber hacer de prudencia: Los obreros inventan, elaboran y se transmiten procedimientos gracias a los cuales previenen ciertos accidentes del trabajo (procedimientos que no les enseñaron).

Inteligencia astuta: Características metapsicológicas

1. Está enraizada fundamentalmente en el cuerpo. La solicitud de los sentidos, alertados por una situación o un acontecimiento que rompe la costumbre u ocasiona incomodidad. Es una inteligencia del cuerpo.2. Da más importancia a los resultados de la acción que al camino tomado para alcanzar los objetivos. Lo que domina el uso de la inteligencia práctica es la astucia.3. Está presente en todas las tareas y actividades de trabajo.4. Tiene poder creador.5. Está ampliamente distribuida entre los hombres. Es activa y se despliega en todos los sujetos con la condición de que estén bien, tengan salud suficiente. El cuerpo alimenta y desencadena la inteligencia.

La inteligencia práctica es una inteligencia del cuerpo, su motor es la astucia, está en el núcleo del oficio, se aplica en todas las actividades de trabajo incluyendo las teóricas, es fundamentalmente subversiva y creadora, está distribuida ampliamente entre los hombres, es pulsional, y su subutilización es patógena.

El sufrimiento y sus relaciones con la movilización de la inteligencia creadora: En la movilización de la inteligencia creadora interviene de manera determinante el sufrimiento del sujeto (entre lo real y lo prescripto).

Ontogénesis del sufrimiento y dinámica de la inteligencia astuta: La organización mental se construye por etapas:

1. Angustia de los padres y sufrimiento del niño2. La epistemofilia3. El juego4. El teatro del trabajo5. La resonancia simbólica6. Resonancia simbólica e historia singular7. Condiciones de la resonancia simbólica

Inteligencia astuta, sufrimiento creador y derecho a la contribución: El sujeto en su relación con el trabajo espera de la organización del trabajo que le ofrezca una posibilidad de contribución. El objetivo fundamental es obtener a cambio de su compromiso y de su contribución un beneficio en términos de sentido para sí mismo. Detrás de la movilización subjetiva está la búsqueda de identidad.

Derecho a la contribución y renegación de la realidad del trabajo

De la inteligencia práctica a la sabiduría práctica: La sabiduría práctica es una inteligencia específicamente involucrada en la deliberación y discusión que rodean a una decisión. El uso de esta sabiduría práctica es necesario para integrar los descubrimientos de la inteligencia astuta en las reglas de trabajo. Con esta condición, las reglas de trabajo pueden evolucionar, y más aún, la organización de trabajo puede transformarse racionalmente.

Reglas de trabajo y espacio en discusión: Las reglas de trabajo organizan todas las relaciones entre trabajadores de un equipo, pero también las relaciones con los subordinados, con los tercerizados, y con los mandos medios intermediarios. La construcción de las reglas de trabajo que permiten manejar la trampa, aun cuando es posible, nunca llega a la estabilidad. En efecto, los equipos se renuevan, la gente cambia, envejece y las reglas deben recomponerse. Por otra parte, las instalaciones también se modifican, las reglamentaciones se vuelven constantemente más pesadas, el trabajo se transforma y las “interrupciones de secciones” nunca son idénticas entre sí. Cuando el proceso que permite la evolución de las reglas se ve obstaculizado por la desaparición del “espacio de discusión”, debido a modificaciones en el comando, al desinvolucramiento de los agentes respecto de este espacio, o de los dos simultáneamente, los operadores se esfuerzan por proseguir la discusión en el espacio más limitado de colectivos restringidos.

Restricción del espacio de discusión y psicopatología: el individualismo cuestionado: El grado de apertura de la discusión sobre la organización del trabajo desempeña un papel esencial en la economía privada de la salud mental y de la psicopatología. La permeabilidad del espacio de discusión en la empresa aparece como una condición crucial para la preservación de la salud mental de los agentes. Inversamente, se puede

pensar como la economía subjetiva, la racionalidad de las conductas relativas a la identidad y a la realización de sí mismo, repercuten en la construcción del espacio de la discusión.

Trabajo vivido, racionalidad subjetiva e involucramiento en el espacio de discusión: Este espacio se debe a una coordinación colectiva de voluntades singulares. Las voluntades singulares no son condición suficiente de la constitución, pero son condición necesaria. La calidad del trabajo es una condición del placer en el trabajo y, más aún, de la salud mental y de la identidad singular de los agentes: teniendo en cuenta las condiciones organizacionales mencionadas, esta calidad del trabajo pasa por una construcción colectiva de la organización del trabajo; depende entonces de una cooperación.

La cooperación: Supone la aceptación de las reglas de trabajo comunes a los agentes. Pero también es necesario que se reúnan las condiciones que permiten a estas reglas acceder a una efectividad social. La cooperación es, a fin de cuentas, la forma concreta fundamenta que toma, en situación de trabajo, la regulación de las trampas. La cooperación no es posible más si existen relaciones de confianza mutua entre los trabajadores.

Reconocimiento, juicio y sentido del trabajo: El reconocimiento pasa por dos tipos de juicio:

El juicio de utilidad: concierne a la utilidad social, económica y técnica de las contribuciones singulares y colectivas de los sujetos a la elaboración de la organización del trabajo. La jerarquía lo emite y se traduce eventualmente en primas, aumentos de salario y promociones. El juicio de belleza: es doble. El primer aspecto consiste en reconocer que el sujeto trabaja correctamente. Tiene una importancia fundamental en la búsqueda de identidad del sujeto: es por medio de este reconocimiento que se integra a un colectivo o a una comunidad de pertenencia. El segundo aspecto consiste en atribuir al sujeto cualidades que lo distinguen de otros: originalidad, ingenio. Es en este nivel que se juega la cuestión de la identidad singular stricto sensu en las relaciones intersubjetivas de trabajo.

Los juicios de utilidad como los de belleza conciernen al trabajo y sus resultados, no al sujeto.

Todos estos elementos que intervienen como mediaciones de la cooperación sugieren que el reconocimiento en la relación de trabajo supone acordar la primacía a la razón práctica. Con esta condición, el sufrimiento vinculado a la trampa inevitable puede cobrar sentido.

En las formas de organización del trabajo que implican una fuerte cooperación entre los agentes, dinámica de calidad del trabajo y dinámica de la salud mental vienen juntas. La articulación de estas dos dinámicas parece pasar electivamente por la permeabilidad de un espacio de discusión en el que la organización del trabajo puede debatirse. Esta permeabilidad depende de las posibilidades efectivamente ofrecidas al sujeto para invertir, en la situación de trabajo, su deseo de reconocimiento.

GIBSON

Capítulo 7: Recompensas de la conducta organizacional

Los principales objetivos de un programa de recompensas son:

1. Atraer a gente calificada para que se una a la organización;2. Mantener a los trabajadores en el trabajo;3. Motivar a los empleados para lograr altos niveles de rendimiento.

¿Qué es lo que determina que el individuo se sienta satisfecho con las recompensas?

1. La satisfacción con una recompensa es una función de lo que se recibe y de lo que el individuo cree que debería recibir. Si los individuos reciben menos de lo que creen que deberían recibir, se sienten insatisfechos.2. Los sentimientos de satisfacción de un individuo están influenciados por las comparaciones con los demás. Si se percibe falta de equidad, se produce insatisfacción.

3. La satisfacción está influenciada por el grado de satisfacción de los empleados con las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las intrínsecas (responsabilidad, desafío, retroalimentación) guardan relación con el desempeño en el trabajo. Las extrínsecas son externas al trabajo (ej. Salario, beneficios complementarios, ascensos). Ambas satisfacen diferentes necesidades.4. Las personas difieren en lo que se refiere a las recompensas que desean y en la importancia relativa que estas recompensas tienen para ellos.5. Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque permiten que surjan otras recompensas.

Las recompensas deben satisfacer necesidades humanas básicas. Los gerentes que entregan recompensas deben reconocer las diferencias individuales.

Cualquier paquete de recompensas debería:

1. Ser suficiente para satisfacer necesidades básicas;2. Ser considerado equitativo;3. Ser orientado al individuo.

El agregar recompensas extrínsecas tiende a reducir el grado en el que el individuo experimenta las recompensas intrínsecas auto-administradas.

Las recompensas deben ser motivadoras y deben estar relacionadas con un nivel específico de desempeño en el trabajo.

Al considerar cuáles recompensas utilizar, un gerente debe tener presentes las diferencias individuales.

El compromiso con la organización implica tres actitudes:

1. Un sentido de identificación con las metas de la organización;2. Un sentido de involucramiento con los deberes organizacionales;3. Un sentido de lealtad hacia la organización.

La ausencia de compromiso puede disminuir la eficacia en la organización. Las personas comprometidas probablemente tendrán menos probabilidades de dejar el trabajo y aceptar otros. Además, los empleados altamente calificados y comprometidos requieren menos supervisión. Un empleado comprometido percibe el valor y la importancia de integrar sus objetivos individuales a los de la organización.

Las recompensas intrínsecas son importantes para desarrollar el compromiso con la organización.

Sistemas de recompensas no tradicionales

Beneficios complementarios de tipo cafetería: Brindan a los empleados un “menú” de beneficios para que éstos elijan los que mejor se adaptan a sus necesidades. Acumulación de tiempo libre: Los empleados reciben diferentes extensiones de tiempo libre, basadas en los años de trabajo en la organización o por demostrar buen rendimiento o asistencia al trabajo. Sueldos basados en las habilidades: Los sueldos se pagan de acuerdo a una tasa calculada y basada en las habilidades que los empleados poseen, muestran y desarrollan al desempeñar su trabajo. Participación en los beneficios: Plan grupal de incentivos basado en una fórmula que permite a los empleados participar de las ganancias financieras de una organización merced a las mejoras en sus rendimientos respectivos.

BECKHARD

Capítulo 33: Retrato de la organización sana

En una sociedad global, las organizaciones tienden cada vez más a servir de puente entre los problemas y las personas. Así como los individuos tienen personalidades resultantes tanto de la herencia como del medio, lo mismo sucede con las organizaciones.

Persona sana: “no enferma”; “en vías de alcanzar su máximo potencial”; “en la plenitud de sus fuerzas”.

Organización sana:

Se define como un sistema, y su tarea es tomar necesidades y materias primas para transformarlas en bienes y servicios. Tiene un sistema sensorial vigoroso para recibir información actualizada sobre todas las partes del sistema y sus interacciones (pensamiento dinámico sistémico). Tiene visión de futuro. Su criterio operativo es que la “función determina la forma”. El criterio dominante del management es el del equipo. El servicio al cliente tiene la categoría de un principio. El management actúa con base en la información. Alienta y permite que se tomen decisiones en el nivel más próximo al cliente, donde está disponible toda la información. Mantiene los canales de comunicación relativamente abiertos en todo el sistema. Los sistemas de remuneración están diseñados para ser congruentes con el trabajo y sustentar el desarrollo individual. Los criterios de evaluación de los managers y los equipos de trabajo son el cumplimiento de objetivos y el nivel de rendimiento. El aprendizaje es un criterio operativo permanente. La organización otorga reconocimiento explícito a la innovación y la creatividad, tolera ampliamente las distintas formas de pensar y la ambigüedad en todas las cosas. Sus normas demuestran respeto por la tensión entre las exigencias del trabajo y las familiares. Aplica y promueve programas sociales. Presta atención a la eficiencia en el trabajo, la calidad y la conciencia de la seguridad en las operaciones, así como la identificación y el manejo de los cambios para un futuro mejor.

SCHLEMENSON

Capítulo 5: La organización como objeto. Su realidad ontológica

Las organizaciones, en su conjunto, constituyen una zona intermedia inmensamente significativa para los individuos. Dicha zona configura un sector a través del cual las personas mantienen sus vínculos con la sociedad, se realizan como individuos y logran la preservación y el desarrollo de la especie.

Organización Social Requerida: Es la que refuerza los aspectos positivos, saludables, éticos de la personalidad normal. Es aquella que permite articular el principio del placer o el deseo con el principio de la realidad. Que fortalece dicho principio al reflejar externamente lo que el individuo necesita para regular constructivamente su interacción y relación con los “otros” significativos.

Algunos rasgos de la personalidad normal:

1. Poder cognitivo y capacidad: “Poder cognitivo” supone la existencia de criterio, juicio, responsabilidad, expresados en la toma de decisiones que demanda el trabajo. El poder cognitivo de un individuo determina su potencial, su capacidad de trabajo. La capacidad de trabajo se expresa en la complejidad máxima de información que alguien puede procesar y manejar en pos de un objetivo. La capacidad de trabajo permite el logro de las tareas.2. Autorrealización (basada en la pirámide de Maslow).3. Dependencia – Independencia.4. Sentimientos de equidad y justicia.5. Identidad – Conciencia de sí mismo.

FLANNERY

Personas, desempeño y pago

Los paquetes de beneficios pueden ayudar a contribuir a motivar el rendimiento, propiciar el cambio de conducta, reforzar los nuevos valores y metas empresariales, y reflejar y fortalecer la cultura cambiante de la organización. A medida que los valores personales y profesionales continúan cambiando, los beneficios proporcionan un complemento y una poderosa alternativa para los programas salariales más tradicionales.

Hoy los beneficios constituyen más del 25% de los costos totales de las planillas de sueldos.

Algunos beneficios:

Prestaciones médicas: Incluyendo boletines mensuales, cursos para la reducción de peso, programas de tabaquismo y asociaciones en clubes de salud, etc. Beneficios para la jubilación Seguros de vida y planes de discapacidad Planes de vacaciones y feriados

Beneficios en la organización funcional: énfasis en la longevidad y la seguridad

Los empleados en las organizaciones funcionales suelen estar concentrados en la carrera que hacen en la misma compañía durante un largo tiempo. Aquí se priorizan los beneficios para la jubilación, prestaciones médicas y seguro de vida tradicional. Las organizaciones funcionales suelen contar con generosos beneficios por discapacidad, amplios paquetes que incluyen coberturas a corto y largo plazo, así como una gran cantidad de días por enfermedad. Además, por lo general proporcionan planes de vacaciones sobre la base de los años de servicio.

Beneficios en la organización orientada al proceso: énfasis en la productividad y rentabilidad

Existe una necesidad de enfatizar la seguridad; el personal no puede no estar tan concentrado en el largo plazo como sus pares funcionales, pero sigue estando orientado hacia la carrera empresarial. El objetivo pasa a la eficiencia y eficacia que podamos tener como grupo para mejorar la productividad y en última instancia la rentabilidad.

Los programas de beneficio por jubilación, con frecuencia ofrecen planes de utilidades compartidas, que si bien continúan mostrando un alto nivel de seguridad en el largo plazo, están relacionados con el rendimiento en la organización. Como los planes de salud, los seguros de vida en estas organizaciones han comenzado a adquirir flexibilidad. A medida que las organizaciones comienzan a pasar de una modalidad funcional a otra del proceso o basada en el tiempo, los planes de salud y los seguros de vida para los jubilados tienden a desaparecer.

Los beneficios por discapacidad suelen ser algo parecidos a los aplicados por organizaciones funcionales, sólo que menos amplios y requieren más aportes del empleado. Las culturas del proceso también han comenzado a ofrecer algunos beneficios orientados a la familia, como la flexibilidad horaria, atención infantil y de acianos.

Beneficios en la organización basada en el tiempo: movilidad y flexibilidad

Priorizan los esfuerzos de grupo, la productividad y la rentabilidad. La longevidad no cuenta, siendo reemplazada por la movilidad. El personal suele desplazarse de una función a otra. Los programas de beneficios deben ser sumamente flexibles y móviles. Los planes de jubilación suelen concentrarse en el rendimiento y la rentabilidad. Los planes de salud y los seguros de vida reflejan la naturaleza más temporaria de la cultura y la característica de corto plazo de muchas funciones. Estos planes suelen ser muy flexibles, con una gran cantidad de opciones, así como la alternativa de no participar. A medida que las organizaciones se desplazan hacia culturas basadas en el tiempo, la proporción de los costos para el empelado sigue creciendo. Algunas organizaciones han comenzado a reemplazar las licencias por vacaciones por programas de tiempo libre más flexibles.

Beneficios de la organización en red: menos cantidad pero más flexibles

Las personas que integran estas organizaciones se sienten bastante satisfechos para crear y mantener sus propios programas de jubilación. Normalmente son individuos independientes y dispuestos a asumir riesgos.

Son emprendedores. Este tipo de organizaciones, normalmente en vez de invertir en programas de jubilación, invierten en programas de remuneración, a menudo en forma de salarios básicos importantes.

Para crear programas eficaces de beneficios, las organizaciones deben buscar más allá de las alternativas habituales. Deben evitar los “encasillamientos” y adoptar propuestas creativas a la medida de las necesidades de su personal y de las culturas en las que viven y trabajan.

MÓDULO 3: MARCO GENERAL QUE RIGE LAS ACCIONES DE SALUD EN LA EMPRESA

Norma Argentina IRAM 3800: Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional

“La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es la agencia tripartita de la ONU y convoca a gobiernos, empleadores y trabajadores de sus estados miembros con el fin de emprender acciones conjuntas destinadas a promover el trabajo decente en el mundo. (…) Las normas internacionales del trabajo se desarrollaron con el fin de constituir un sistema global de instrumentos relativos al trabajo y a la política social, sostenido a su vez por un sistema de control que permite abordar todos los tipos de problemas que plantea su aplicación a escala nacional.”

La international Organizacion for Standarization (ISO)

Estos organismos son no gubernamentales, independientes de otros organismos internacionales, por lo que no tienen autoridad para imponer sus normas a ningún país, es decir, la aplicación de sus normas no son obligatorias por el contrario, son voluntarias.

Cuando se intentó normalizar a nivel internacional la Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en el año 1996, a pesar de que la ISO no logró aprobación mundial al respecto, sí buscó motivar a los países integrantes a que desarrollaran a nivel nacional o regional, sus propias normas. En dicho sentido, algunos países europeos por ejemplo, contaban con normas que buscaban la integración de los Sistemas de Gestión de Calidad, del Medio Ambiente y de la Seguridad y la Salud Ocupacional , explicando que dicha integración resultaría definitivamente positiva para alcanzar la eficiencia y la competitividad de organizaciones, instituciones y empresas.

Justificación y contexto en el que se inserta la Norma IRAM 3800

Razones: Económicas (reducción de costos, y promoción de negocios eficaces) Éticas Legales

“Los estudios realizados en otros países indican que el costo global para los empleados resultante de las lesiones del personal en accidentes de trabajos, las enfermedades ocupacionales y los accidentes evitables in lesión son, estimativamente, el equivalente del 5% al 10% de las ganancias comerciales brutas de las empresas.” (IRAM 3800; 1998; p. 5)

No pretende TRATAR problemas; sino ANTICIPAR Y EVITAR

Aplicación y Alcance de la Norma IRAM 3800

Se explican a nivel general, las consideraciones básicas para el desarrollo del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional así como las vinculaciones con otras normas del tipo, pero los detalles de su desarrollo, dependerán de factores particulares de las empresas, como su tamaño o la naturaleza de las actividades de realiza.

Marco General que rige las acciones de Salud en la Empresa

Aspectos que definen a la Salud Ocupacional, puesto que de ello dependen muchas veces la motivación el rendimiento

Los cambios de conducta el refuerzo de los valores el alcance de las metas empresariales y El fortalecimiento de la cultura de cualquier organización.

Salud Ocupacional

La OMS la considera como una “…actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud de los trabajadores mediante la prevención y el control de enfermedades y accidentes y la eliminación de los factores y condiciones que ponen en peligro la salud y la seguridad en el trabajo.” Apunta a la generación de actividades laborales seguras Promoción de climas laborales propicios (para llevar también adelante una vida social y económica próspera y un desarrollo sostenible) Considerar el bienestar físico, psíquico y social

Áreas de beneficios y la posibilidad de implementar programas

Así es que surge la necesidad de implementar diversos programas de salud, que apuntan al cuidado de los empleados.

Objetivo central de los PAI: apuntar a la promoción de la seguridad laboral, asegurando la debida protección y atención que requieren los trabajadores en su desempeño

Puntos básicos a los que seguramente responderán todos o casi todos los posibles programas de Salud Ocupacional:

Deberán definirse con claridad los objetivos a los que apunta su implementación Deberán incluirse en ellos todos los recursos básicos para cumplir con dichos objetivos Deberán proveer toda la información necesaria sobre la prevención de accidentes Deberán responder a una evaluación médica precisa de los trabajadores. Deberá procurar la difusión de la normativa que permite evitar accidentes laborales Deberá responder a una investigación adecuada que evalúe los accidentes ya acontecidos. Definición de Responsabilidades.

MÓDULO 4: PROGRAMAS EMPRESARIALES PARA EL BIENESTAR EN EL TRABAJO

GOETSCH

Administración de la Seguridad Total

INTRODUCCION (perspectivas generales de la AST)

El concepto de la AST surgió de la necesidad de transformar la administración de la seguridad y la salud, de una orientación de cumplimiento estricto, en una orientación de desempeño, en la cual el cumplimiento es una cuestión importante. La seguridad y la salud deben ser un elemento clave en el plan de una organización para conseguir una ventaja competitiva en el mercado mundial. La AST es un método de la administración de la seguridad y la salud que tiene sus raíces en el desempeño de la organización y en la competitividad global. Su propósito es proporcionar a las organizaciones la ventaja competitiva sostenible de un ambiente de trabajo seguro y saludable.

¿Qué es la AST?

La AST es la administración de la seguridad y la salud y lo que la Administración de la Calidad Total es a la administración de la calidad.La AST logra que la organización completa intervenga en el establecimiento y mantenimiento de un ambiente de trabajo que a la vez es seguro y conduce a la calidad y productividad.

La AST es un enfoque de la administración de la seguridad y la salud orientada al desempeño, que confiere a las organizaciones una ventaja competitiva sostenible en el mercado mundial porque establece un ambiente de trabajo seguro y saludable, conducente a un desempeño óptimo y constante que mejora de manera continua todo el tiempo.

Elementos fundamentales de la definición:

Ventaja Competitiva Sostenible: las organizaciones cuyo desempeño es optimo están aprendiendo que un ambiente de trabajo seguro y saludable les proporciona una ventaja competitiva doblemente eficaz. Primero, esto asegura que los empleados trabajan en un entorno que les permite concentrar toda su atención, energía y creatividad en el mejoramiento continuo de su labor. Segundo, este ambiente impide que los limitados recursos de una organización se vean mermados por los costos sin valor agregado que implican los accidentes y lesiones. Desempeño optimo: el motor primordial que impulsa la AST es el desempeño de la organización, del equipo y del individuo. La calidad del ambiente de trabajo es uno de los factores determinantes de los niveles de desempeño que los individuos, equipos y organizaciones son capaces de alcanzar. Un mejor ambiente de trabajo fomenta un desempeño superior. Mejoramiento continuo permanente: si es preciso perfeccionar la calidad de manera continua, se infiere que el ambiente de trabajo también debe mejorar todo el tiempo.

Como convertir la AST en accionesSon 3 los componentes fundamentales a través de los cuales la filosofía de la AST se convierte en acciones de manera cotidiana:El Comité directivo de AST: Supervisa el programa de seguridad y salud de la organización Se encarga de la formulación de las políticas de seguridad y salud, de la aprobación de las normas internas y los procedimientos de trabajo relacionados con la salud y la seguridad, de la asignación de recursos y de la aprobación de las recomendaciones hechas por los EPM.Equipos de proyecto de mejoraLos EPM son equipos ad hoc o temporales formados por el comité directivo con el propósito de llevar a cabo proyectos específicos de mejoras en relación con el ambiente de trabajo. A través del proceso permanente de identificación de riesgos, en el cual participan todos los empleados de una organización con AST, se identifican problemas potenciales de seguridad y salud. Cuando se identifica un problema se forma un EPM para analizar la situación y hacer recomendaciones de mejoras. Los EPM son casi siempre transfuncionales, porque suelen incluir miembros de varios departamentos distintos. Sin embargo, los EPM también pueden ser equipos naturales de trabajo, los cuales se componen de personas que trabajan juntas todos los días para realizar sus tareas respectivas. Si los efectos del riesgo están limitados a un solo ambiente de trabajo, el EPM debe ser un equipo natural de trabajo. Si los efectos alcanzan a varios ambientes de trabajo distintos, el EPM debe ser transfuncional.Una vez que un EPM cumple con los objetivos que le fijó el comité directivo, se desintegra. Al mismo tiempo que un EPM trabaja en un proyecto asignado, se forman otros para llevar a cabo otros proyectos. Este es un proceso permanente que nunca se detiene porque un aspecto fundamental de la AST es el mejoramiento continuo del ambiente de trabajo.El facilitador AST: Debe ser un profesional de seguridad y salud proveniente de la organización; lo ideal es que esta persona sea el funcionario principal de seguridad y salud de aquella. Funge como experto residente del comité directivo en los aspectos técnicos y de cumplimiento de la seguridad y la salud, y es responsable de la implantación y operación globales del programa de AST de la organización.

Elementos fundamentales de la AST Base Estratégica:Decir que la AST tiene una base estratégica, significa que una organización considera que un lugar de trabajo seguro y saludable le proporciona una ventaja competitiva. En consecuencia, la organización hace el mantenimiento de un lugar de trabajo seguro y saludable una parte de su plan estratégico. La AST tiene una base estratégica porque se considera como parte de la estrategia general de una organización para competir en todo el mundo. La planeación estratégica consiste en responder a las preguntas siguientes: 1. ¿qué desearíamos ser? - ¿cuál es nuestro sueño?: Visión2. ¿cuál es nuestro propósito?: Misión3. ¿cuáles son los valores importantes para nosotros?: Principio Guía4. ¿qué deseamos lograr?: Objetivos AmpliosLos aspectos de seguridad y salud aparecen ya sea en la sección de principios guía del plan estratégico, en la sección de objetivos amplios, o en ambas.

Orientación al Desempeño:Con la AST, el departamento de seguridad tiene una orientación al desempeño, y el personal de seguridad y salud es visto como parte de la ecuación para el mejoramiento continuo de este. El cumplimiento no deja de ser importante, por supuesto, pero el mismo, junto con la productividad, ya no se perciben como entidades que se excluyen mutuamente. El cumplimiento se ve como una extensión natural de las estrategias de mejoramiento del desempeño de la organización y se conserva como una responsabilidad importante del facilitador de AST.

Compromiso de los EjecutivosEl enfoque de AST se puede poner en práctica de manera cabal y con éxito solo si el equipo de la dirección ejecutiva de una organización se compromete a proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable como estrategia para mejorar el desempeño. Por esta razón, el profesional moderno de seguridad y salud debe ser capaz de expresar de forma convincente la filosofía de la AST.

Orientación al Trabajo en Equipo En un contexto de AST, aunque el departamento de seguridad desempeña el papel clave de facilitamiento, asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable es responsabilidad de todos. El comité directivo forma los EPM y les asigna un programa para mejorar aspectos específicos del ambiente de trabajo. Cuando un equipo satisface sus objetivos, se desintegra. A medida que la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo es continua, se organizan nuevos equipos y el proceso continua de forma permanente.

Facultamiento y Alistamiento de los EmpleadosEn un contexto de AST, los empleados son vistos como fuentes valiosisimas de información, conocimientos, impresiones y experiencia, a todo lo cual se debe recurrir de manera continua. En consecuencia, las aportaciones de los empleados no solo son deseables, sino necesarias, no solo se buscan también se esperan. Un criterio que se debe incluir en la forma de evaluación del desempeño de las organizaciones modernas dice lo siguiente: ¿en que medida este empleado proporciona aportaciones útiles para hacer mejoras continuas en el lugar de trabajo?. Con frecuencia; a veces; rara vez; nunca.

Toma Científica de DecisionesCon la AST, la toma científica de decisiones es la norma. Esto significa que los empleados de las organizaciones que adoptan la AST deben aprender a emplear herramientas de toma de decisiones como los diagramas de Pareto, los diagramas de dispersión, los histogramas y los diagramas de espina de pescado. Esta clase de herramientas pueden eliminar las conjeturas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas y, en consecuencia, conducir mejores decisiones y soluciones.

Mejoramiento ContinuoEn un mercado competitivo se debe suponer que la competencia mejora de manera continua. El estado del ambiente de trabajo se puede y se debe mejorar. En una organización que adopta la AST, los EPM siempre están trabajando y recomendando estrategias de prevención de accidentes que harán que el lugar de trabajo sea (+) seguro y productivo.

Capacitación Completa y ContinuaEn un contexto de AST, la capacitación es parte permanente del trabajo. Si todos los empleados van a participar en la identificación de riesgos y la prevención de accidentes, se les debe capacitar en las técnicas básicas; si van a ser miembros de los EPM, se les debe capacitar en los aspectos fundamentales del trabajo en equipo; si van a utilizar herramientas científicas para hacer recomendaciones encaminadas a la resolución de problemas, deben recibir instrucciones respecto al uso apropiado de las mismas.

Unidad de PropósitoEl facilitador de AST y otros profesionales de la seguridad y la salud se encargan de planear, facilitar, coordinar, asesorar y vigilar, pero los empleados son responsables de la parte que les corresponde para hacer que el lugar de trabajo sea seguro y saludable. Los empleados satisfacen sus responsabilidades en este sentido haciendo lo siguiente: dando ejemplos positivos de un trabajo seguro estimulando a sus compañeros a trabajar con seguridad practicando con constancia las técnicas de identificación de riesgos recomendando estrategias de prevención de accidente, y sirviendo de forma eficaz en los EPMLa consecución de la unidad de propósito se inicia con el compromiso de la dirección ejecutiva. El equipo de dirección ejecutiva de una organización debe comprometerse con la seguridad y la salud, hacer de ella una cuestión prioritaria en el plan estratégico, destacar su importancia a través de la palabra y el ejemplo, y esperar que sea prioritario para todos los empleados.

Razones de la ASTLa correlación entre el ambiente de trabajo y el desempeño en el puesto es muy grande. Es esta correlación lo que constituye la base racional de la AST. Una cosa que la organización puede y debe hacer es proporcionar a los empleados un ambiente de trabajo seguro y saludable que conduzca al desempeño optimo constante.

Implementacion de la AST: El modelo Planeación y preparación: obtener el compromiso a nivel ejecutivo establecer el comité directivo de AST modelar el comité para formar un equipo proporcionar capacitación sobre conciencia de seguridad y salud al comité directivo elaborar la visión y los principios guía de seguridad y salud de la organización elaborar la misión y los objetivos de seguridad y salud de la organización comunicar e informar

Identificación y Evaluación: las etapas de esta fase permiten que el comité directivo identifique los puntos fuertes que podrían trabajar a favor de la implementacion, así como los débiles que podrían actuar en contra.

Identificar las fortalezas y debilidades de seguridad y salud de la organización Identificar a las partidarias y opositores de la seguridad y salud Establecer puntos de referencia de las impresiones de los empleados sobre el ambiente de trabajo Ajustar la implantación a la medida de la organización Identificar proyectos de mejora especifica

Ejecución: las etapas de esta fase implican la asignación efectiva de equipos a proyectos específicos de mejora. Tan pronto como una mejora especifica se ha hecho, el EPM se desintegra y se forma un nuevo equipo para llevar a cabo otras mejoras. Este proceso se repite de manera continua. Una consecuencia de la naturaleza repetitiva del modelo es que la AST se incorpora a la cultura de la organización:

Establecer, capacitar y activar equipos de proyecto de mejora Activar el lazo de retroalimentacion Establecer una cultura de AST

ETAPA 1: OBTENGA EL COMPROMISO DE LOS EJECUTIVOSEsta etapa implica obtener y conservar el novel de compromiso necesario para el éxito.La implantación de la AST implica un cambio en la cultura de la organización. Los elementos fundamentales de la cultura de una organización son el mercado, los valores de la organización, los modelos de conducta de la organización, y las costumbres, tradiciones, ritos y rituales. Antes de intentar obtener el compromiso de los ejecutivos con la AST, el gerente de seguridad y salud debe evaluar el estado actual de la cultura de la organización desde la perspectiva de la seguridad y la salud. En caso de necesitar un cambio cultural, debe elaborarse un plan teniendo en cuenta:

El consenso entre compañeros es el factor principal que influye sobre la aceptación o el rechazo del cambio.

Comuniquese de manera constante para crear confianza en ambos sentidos. Haga de la capacitación una parte del proceso de cambio. De tiempo para que el cambio se afiance.

La filosofía de la AST requiere que toda la organización participe del mejoramiento continuo del ambiente de trabajo.La implantación de la AST demanda el compromiso de los ejecutivos. En una organización, solo sus gerentes ejecutivos tienen la autoridad para integrar los aspectos de seguridad y salud en el plan estratégico, para asignar recursos para actividades de seguridad y salud, y para recompensar de manera apropiada el comportamiento favorable hacia la seguridad y la salud.El compromiso de los ejecutivos rara vez se da de una sola vez; más bien, evoluciona a lo largo del tiempo a medida que el pensamiento de los gerentes ejecutivos pasa a través de las etapas siguientes: escepticismo, interés tentativo, aceptación provisional, convencimiento y compromiso.El proceso en 4 etapas para conseguir el compromiso de los ejecutivos se compone de lo siguiente:

1. Preparación: Llevar a cabo la investigación necesaria para responder las preguntas relacionadas a cómo conseguir el compromiso de los ejecutivos con la AST.

2. Presentación: de los resultados a la dirección ejecutiva. Aquí, el propósito es crear suficiente convicción en los ejecutivos para permitir que la implantación de la AST siga adelante.

3. Aplicación4. Evaluación: y valoración del desempeño

Para conservar el compromiso de los ejecutivos es necesario establecer expectativas realistas, aplicar el modelo de Planear - Hacer – Verificar – Ajustar y tener una comunicación constante.

ETAPA 2: ESTABLEZCA EL COMITÉ DIRECTIVO DE ASTEl papel del comité directivo de AST es asegurar el apego a los principios guía de la organización orientados a la seguridad y la salud, y el logro de los objetivos de seguridad y salud de la misma.El comité directivo de AST se constituye de acuerdo con uno de los 2 enfoques: el ejecutivo o el delegativo. Con el ejecutivo, el equipo de dirección ejecutiva funge como comité directivo de AST. Con el delegativo, se selecciona un representante de cada departamento de la organización. Además un gerente ejecutivo forma parte del comité directivo para proveer un enlace permanente con la dirección ejecutiva.El papel del facilitador de AST es proporcionar un liderazgo al comité directivo sin presidirlo, guiar al comité directivo sin empujarlo, mantener informado al comité directivo y coordinar las actividades del comité directivo.El facilitador de la AST, es el responsable ante la dirección ejecutiva del programa general de seguridad y salud en la organización. Los deberes de éste son:

Auxiliar al comité directivo. Recomendar procedimientos. Asesorar al comité directivo. Informar al comité directivo. Vigilar las cuestiones de seguridad y salud.

ETAPA 3: MODELE EL COMITÉ DIRECTIVO PARA FORMAR UN EQUIPOLa meta es hacer al equipo más eficaz. Un método eficaz de emprender las actividades iniciales de formación del equipo es contratar una persona ajena a la organización que dirija la capacitación fuera de las instalaciones de la misma.Los equipos se crean por etapas:

1. Formación: Etapa de examen mutuo.2. Reacomodo: Los miembros del equipo comienzan a afirmarse, a competir para ubicarse y tratar de

establecerse dentro de una jerarquía no explícita.3. Establecimiento de normas: Las normas del grupo comienzan a reemplazar el comportamiento

individual.4. Desempeño: El grupo se convierte en equipo.

Los equipos eficaces tienen las características siguientes: ambiente de apoyo, capacidades de trabajo en equipo, claridad en los papeles, dirección definida, recompensas orientadas al equipo y contabilidad. Los beneficios potenciales del trabajo en equipo son los siguientes: menos problemas de seguridad y salud, rotación más baja, menor necesidad de manejo de crisis, mejor calidad, menos conflictos, menos barreras interdepartamentales, menos desperdicio y repetición de trabajo, mejor moral, mejores actitudes de los empleados y mayor satisfacción del cliente.Los problemas potenciales con los equipos son los siguientes: la conversión de un grupo en un equipo puede llevar largo tiempo; los cambios de personal puede deshacer un equipo; la toma de decisiones en equipo más tiempo; y los empleados perezosos pueden usar el equipo para perderse en el grupo y no participar.Las responsabilidades de los miembros de un equipo son las siguientes: interactuar de manera profesional, ser abiertos y honestos, participar plenamente, fomentar el deseo de trabajar en conjunto, comprometerse a construir el equipo de forma continua, mantener la confidencialidad del equipo, escuchar a sus compañeros de equipo y fomentar el entendimiento. Se deben evaluar los aspectos siguientes de la formación del equipo: dirección y comprensión, características de los miembros del equipo y contabilidad.El plan de capacitación de equipo que se sugiere para el comité directivo de AST contiene los componentes siguientes: razones de la capacitación para el trabajo en equipo, descripción de la capacitación, dirección y comprensión, características de los jugadores en equipo, contabilidad y planes de acción para la formación inicial del equipo.

ETAPA 4: CAPACITE AL COMITÉ DIRECTIVO DE AST SOBRE CONCIENCIA DE LA SEGURIDAD Y LA SALUDLas razones para dar capacitación al comité directivo respecto a tomar conciencia son: Crear cimientos de conciencia del problema, ya que deben entender cómo es que la seguridad y la

salud afectan el desempeño. Además, los miembros deben estar conscientes de las cuestiones de seguridad y salud más importantes que afectan a la organización.

Dar credibilidad a los miembros del comité directivo: Deben hablar el lenguaje de la seguridad y la salud.

Convertir a los escépticos, capacitándolos y dándoles las oportunidad de formular preguntas y expresar sus dudas.

Equipar a los miembros del comité directivo para tomar el mando de la implantación de la AST, para que sean capaces de hablar el lenguaje, entender los problemas y superar las barreras.

La capacitación respecto a tomar conciencia para el comité directivo puede proporcionarla ya sea el facilitador de AST o un asesor externo. El enfoque preferible es dejarla en manos del facilitador de AST, ya que es un profesional de la seguridad y salud.El curriculum para la capacitación sobre conciencia del comité directivo debe tener los componentes siguientes:

Los accidentes y sus efectos: Para que los participantes tomen conciencia de los diversos efectos negativos de los accidentes en el lugar de trabajo. (Costo de los accidentes y Tiempo perdido a causa de lesiones).

Seguridad, salud y competitividad: Es importante que todos los miembros del comité directivo entiendan que la salud y la seguridad pueden mejorar la competitividad de su organización. (Calidad, Productividad, Tiempo de respuesta, Servicio, Costo, Imagen corporativa).

Perspectiva general del análisis de la seguridad y de la prevención de riesgos. Fomento de la seguridad y la salud: Establecer políticas de la organización en cuanto a seguridad y

salud y aprobar las normas correspondientes que traducen estas políticas a la práctica cotidiana. Ergonomía y seguridad: (Factores ergonómicos de riesgo, Prevención de riesgos ergonómicos).

ETAPA 5: ELABORE LA VISION Y LOS PRINCIPIOS GUIA DE SEGURIDAD Y SALUD DE LA ORGANIZACIÓN El plan de seguridad y salud es un subcomponente del plan estratégico de la organización que se ocupa de manera específica de las cuestiones de seguridad y salud. Los dos primeros componentes del plan son la visión de seguridad y salud de la organización y sus principios guía. La visión de seguridad y salud describe el sueño de lo que desearía ser desde una perspectiva de largo plazo, representa un ideal hacia el cual se encaminará siempre la organización. La visión de seguridad y salud sirve como fuerza que guía a una organización para asegurar un ambiente de trabajo seguro y saludable. No solo muestra que la dirección esta comprometida, sino además aquello con lo que la dirección esta comprometida de manera especifica.Una visión de seguridad y salud bien redactada tiene las características siguientes: se entiende sin dificultad, se expresa en forma breve aunque clara y completa, representa un reto pero es posible, es motivadora, fija el tono y no se ocupa de los números.La visión de seguridad y salud debe ser elaborada por el comité directivo de AST. Pedir al facilitador de AST que redacte la visión transmite un mensaje erróneo a los empleados. Pedir a los empleados que redacten la visión no es apropiado porque solo los gerentes ejecutivos pueden hacer los compromisos implícitos en la visión.Una visión de seguridad y salud tiene 3 componentes: uno para los empleados, otro para los clientes y otro para la comunidad.Los principios guía son enunciados de valor que pintan una imagen en palabras de la cultura corporativa de una organización. Desde la perspectiva de la seguridad y la salud, los principios guía deben describir de forma clara y sucinta los valores de una organización que se relacionan de manera especifica con la seguridad y la salud.Los principios guía para la seguridad y la salud describen cual es el comportamiento aceptable en la búsqueda de la seguridad y la salud por parte de la organización. Puesto que representan un compromiso de la organización, los principios guía deben ser redactados por el comité directivo de AST.La preocupación de la organización por la seguridad y la salud debe abarcar a todas las personas interesadas (empelados, clientes, proveedores, contratistas, etc).

ETAPA 6: ESTABLEZCA LA MISION Y LOS OBJETIVOS DE SEGURIDAD Y SALUD DE LA ORGANIZACIÓN La misión de seguridad y salud describe la razón de ser del comité directivo de AST, su propósito y sus responsabilidades. La misión debe responder a las preguntas siguientes acerca del comité directivo de AST:

1. Quiénes somos: Describe la entidad a la cual es aplicable la misión.2. Qué hacemos: Describe el propósito de la entidad y tiene al menos 3 elementos:

a. Hacer realidad la visión;b. Adherirse a los principios guía;c. Lograr los objetivos.

3. De qué somos responsables: Describe en términos específicos las responsabilidades del comité.

Los objetivos amplios de seguridad y salud representan las mejores ideas del comité directivo de AST en cuanto a los que se debe hacer para llevar a cabo la misión de seguridad y salud. Estos objetivos traducen la misión a términos más específicos que se puedan vigilar y medir; y representan las mejores ideas del comité directivo respecto a lo que se debe hacer para llevar a cabo su misión.

Los objetivos amplios describen lo que la organización proyecta alcanzar, no como piensa hacerlo. Sin embargo, los objetivos adquieren matices de cómo en el sentido de que describen como se va a lograr la misión de seguridad y salud.Los objetivos amplios deben fluir directamente de la misión; ser aplicables a toda la organización; ser de naturaleza permisiva, no restrictiva; describir lo que se va a lograr, y ser relativamente estáticos.Al elaborar los objetivos amplios es recomendable que su número no pase de 15. Una organización que se requiere más de 15 este elaborando estrategias especificas en vez de objetivos amplios. Esta regla práctica no es absoluta. Puede haber circunstancias en las cuales sea aceptable un número mayor de objetivos amplios. Sin embargo, un número grande de objetivos amplios debe tomarse siempre, por lo menos, como una señal de advertencia.Los objetivos amplios sirven de puente entre el trabajo del comité directivo de AST y el que habrán de llevar a cabo los EPM. Los proyectos que emprenden los EPM tienen como único propósito llevar adelante la organización hacia la consecución de sus objetivos amplios.

Características de los objetivos amplios: Fluyen directamente de la misión. Apoyan el cumplimiento de la misión. Son aplicables a toda organización, no a departamentos o subunidades individuales. Son de naturaleza no restrictiva. Describen qué es lo que se va a lograr. Permanecen relativamente estáticos.

ETAPA 7: COMUNIQUE E INFORMESe debe informar el plan a todas las personas interesadas. Esta es la última etapa de la fase de planeación y preparación del proceso de implantación de la AST.El no comunicar puede traer los siguientes problemas:

Tensión innecesaria Baja moral Pánico Enojo y hostilidad Rotación de personal

Una vez que se ha llevado a cabo el plan de seguridad y salud, se debe comunicar a todos los empleados a través de métodos diferentes. Temas que deben comunicarse:

Visión Principios guía Misión Objetivos amplios Por qué se elaboró el plan Lo que el plan significa para ellos

Métodos de comunicación: Presentaciones verbales Presentaciones videograbadas Presentaciones audiograbadas Boletines informativos Boletines o memorandos especiales Carteles Anuncios en tableros de avisos Tarjetas de billetera

La retroalimentación por parte de los empleados es de vital importancia, ya que son éstos quienes pueden decir si se ha pasado algo por alto, si está o no completo, etc.A lo largo del proceso de implantación de la AST, el comité directivo de la AST y los EPM aplicarán el ciclo E-P-H-V-A:

Evaluar la situación y reunir todos los datos pertinentes. Hacer planes que permitan corregir las debilidades y explotar las fortalezas. Hacer lo planeado (poner en práctica el plan). Verificar (vigilar y evaluar) para determinar si se están consiguiendo los resultados deseados. Ajustar según se requiera, incluso comenzando de nuevo por la etapa de planeación si fuera

necesario.

ETAPA 8: IDENTIFIQUE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SEGURIDAD Y SALUD EN LA ORGANIZACIÓN

Aquí se da inicio a la fase de identificación y evaluación.Las razones para identificar fortalezas y debilidades provienen de los objetivos amplios.En primer término, la organización debe identificar sus fortalezas, las que pueden darle ventajas competitivas a la empresa. Las debilidades pueden convertirse en desventajas competitivas a menos que se las maneje correctamente. La identificación de ambas está en manos del comité directivo de la AST. Sin embargo, éste debe solicitar aportes de la mayor cantidad posible de los empleados de todos los niveles.Métodos para solicitar aportaciones a los empleados:

1. Encuesta entre los empleados: Implica transformar la lista de objetivos en un instrumento de encuesta. Es anónimo.

2. Reuniones de grupos pequeños (a cargo del facilitador de AST): Se distribuye a todos los participantes en las reuniones el mismo instrumento que se utilizó en la encuesta y se recaba información de cada uno de los participantes, quienes expresan en forma verbal sus aportaciones y comentan sus opiniones.

3. Entrevistas con el supervisor: Los supervisores utilizan como guía la encuesta. Registran las aportaciones y se las entregan al facilitador de la AST, quien las analiza y las resume, y dicho resumen se presenta al comité directivo de la AST.

Las organizaciones capitalizan las fortalezas aprovechándolas y explotándolas para obtener el máximo beneficio. Las debilidades se atacan identificándolas y llevando a cabo lo necesario para hacer las mejoras que se requieran.

ETAPA 9: IDENTIFIQUE A PARTIDARIOS Y OPOSITORES

Es una función del comité directivo. El primer paso es elaborar una lista de todo el personal de niveles gerenciales y de supervisión de la organización. Después, los miembros del comité directivo reflexionan en conjunto acerca de la probable reacción de cada individuo de la lista.Las identificaciones que se hacen en este punto son sólo temporales.Una vez que se hace la lista con gerentes y supervisores, se realiza la lista de todos los empleados de la organización.

Características de los partidarios: Innovador: Les complace probar nuevos métodos y enfoques para hacer su trabajo. Actitud de “Sí se puede” Sin temor al cambio Abierto a una mejor manera Orientación al aprendizaje Historial de buen desempeño Experiencia previa favorable

Características de los opositores: Actitud de “No se puede” Actitud propensa al statu quo Temor al cambio Actitud negativa Desempeño mediocre Actitud rebelde

Métodos para identificar a partidarios u opositores: Análisis conjunto por el comité directivo: A partir de una lista de todos los empleados, puede

clasificar a todos los que conozca. Es un método limitado. Aportación de los supervisores Examen de anteriores evaluaciones de desempeño

Precauciones que se deben tomar al identificar partidarios u opositores: Entender que las designaciones iniciales son temporales. Mantener un número reducido de participantes. Cuando la información sea insuficiente, opte por el lado seguro.

ETAPA 10: ESTABLEZCA PUNTOS DE REFERENCIA DE LAS IMPRESIONES INICIALES DE LOS EMPLEADOS SOBRE EL AMBIENTE DE TRABAJO

Uno de los objetivos de la AST es mejorar la impresión y actitudes del empleado de manera continua y permanente respecto a la calidad del ambiente de trabajo.

Distintas formas de evaluar las impresiones: Encuesta (interna): Elemento de sondeo impartido por el facilitador de AST. Grupos de enfoque (internos): Se invita a empleados que representen a todos los departamentos de

la organización. El facilitador de AST elabora un instrumento de sondeo, el que se utiliza para dar inicio al debate y enfocar los comentarios sobre las cuestiones que conciernen al lugar de trabajo.

Encuesta (externa): Similar a la encuesta interna pero un agente externo se encarga de llevar a cabo y resumir el sondeo.

Grupos de enfoque (externo): Igual que grupos de enfoque internos, pero las sesiones del grupo están a cargo de un asesor externo.

La retroalimentación que aportan los empleados se recoge de manera que se pueda cuantificar. A cada criterio de reinformación se asigna un valor numérico. Después, en los sondeos de impresión de los empleados subsiguientes, estos valores numéricos se comparan como una forma de medir el avance.

El propósito de fijar puntos de referencia de la impresión inicial de los empleados respecto a la seguridad y salud en el lugar de trabajo es establecer una base para medir el avance. Esta es la fase de verificación del ciclo E-P-H-V-A.El proceso de cuantificar la impresión de los empleados se repite de manera periódica permanentemente. Así es como se mide el avance. El momento para llevar a cabo cada repetición sucesiva es importante. Debe transcurrir el tiempo suficiente entre los sondeos de la impresión de los empleados para dar oportunidad a que se concreten las mejoras. Una buena regla práctica es dejar que transcurran al menos seis meses entre cada encuesta.

ETAPA 11: AJUSTE DE LA IMPLANTACIÓN A LA MEDIDA DE LA ORGANIZACIÓN

La razón para ajustar la implantación a la medida es que hay mayor probabilidad de tener éxito si se identifican los obstáculos y se encaran de manera adecuada a través del plan de ajuste.

Obstáculos que se oponen a la implantación de la AST: Falta de liderazgo Falta de apoyo de los altos directivos Falta de convencimiento de los mandos medios Falta de rumbo de acción definido Vacilación Agendas en conflicto Fortalezas no explotadas Debilidades no superadas Falta de tiempo dedicable a la tarea Cultura renuente al cambio Comprensión insuficiente de la AST

Esta etapa se debe planear y adaptar a la medida concediendo especial atención a los factores siguientes: Partidarios y opositores probables Fortalezas y debilidades de la organización Percepción actual de los empleados respecto al ambiente de trabajo

Incorporación del ciclo E-P-H-V-A: Este ciclo es el modelo que se usará para convertir la AST en la estrategia permanente y continua para administrar la seguridad y la salud en el ambiente de trabajo.

Evaluación periódica del estado que guarda el lugar de trabajo. Entre los métodos de evaluación se incluyen los siguientes:

Encuestas de debilidades Encuestas de impresiones Vigilancia de indicadores clave

Planear con base en las evaluaciones periódicas que llevan a cabo el comité directivo y facilitador. El plan elaborado se actualiza cada cierto tiempo. A medida que la AST avanza y se hacen mejoras, las cosas cambian.

Acción: El comité de AST actúa de manera directa e inmediata para corregir un problema, o pone el problema en manos de un EPM. El mejoramiento continuo nunca concluye.

Verificación: Cuando se comisionan los EPM, se les asigna tareas específicas. El facilitador de AST se encarga de seguir su avance a nombre del comité directivo.

Ajuste: Si un EPM se atrasa en su programa, se desvía del camino que debe seguir o encuentra obstáculos, el facilitador de AST, que actúa en nombre del comité directivo, ayuda a hacer los ajustes necesarios.

ETAPA 12: IDENTIFIQUE PROYECTOS ESPECÍFICOS DE MEJORA El comité directivo decide cuál o cuáles proyectos específicos del plan se darán primero en los EPM. Estos proyectos se definen con claridad en términos tanto de alcance como de contenido antes de ponerse en manos de un EPM.Esta etapa es la última de la fase de identificación y evaluación de la implantación de la AST. El cuidado con el que se elija el primer proyecto para asignárselo a un EPM puede determinar el éxito o fracaso final de la implantación de la AST.

Criterios para la selección de proyectos: Debe aprovechar al menos una fortaleza de la organización Debe tratar de corregir una de las debilidades más graves de la organización Debe atacar uno de los problemas más graves de seguridad de la organización Debe tener buenas posibilidades de éxito

A través de la aplicación de todos los criterios pertinentes, el comité directivo de AST selecciona un proyecto inicial. Antes de asignar ese proyecto a un EPM, es necesario definirlo con claridad en términos de alcance y contenido. Esta definición se convierte en la célula del EPM al cual se le asigna el proyecto.

El número de proyectos con los que conviene comenzar es siempre una pregunta abierta, y la respuesta puede variar según la organización.Si la implantación ha avanzado sin tropiezos hasta este punto y los miembros del comité directivo tienen un alto nivel de confianza en sí mismos, se podrán activar dos o tres equipos para empezar. Si el nivel de confianza no es alto, conviene comenzar con un solo equipo. A medida que el nivel de confianza se incremente y se adquiere experiencia, el número de equipos que trabajan de forma simultánea se puede incrementar según sea el caso.

ETAPA 13: ESTABLEZCA, CAPACITE Y ACTIVE EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA

Esta etapa es la más funcional y comprende el establecimiento, capacitación y activación de los EPM que, junto con el comité directivo y el facilitador, componen la tríada de la AST (Comité directivo, Facilitador y EPM).

Los EPM son equipos de trabajo naturales (miembros que trabajan juntos en el desempeño de sus tareas normales) o trasfuncionales (toman sus miembros de varios departamentos, no trabajan juntos día a día pero comparten un interés común en ver que se elimine la situación peligrosa específica). Todos sus miembros deben ser personas interesadas. La situación del EPM de ser natural o trasfuncional depende del alcance de la situación peligrosa.Todos los miembros del equipo deben seleccionarse de la lista de partidarios.La responsabilidad última de los EPM está en manos del comité directivo.En relación a los EPM, el comité directivo se encarga de las siguientes actividades:

Seleccionar los proyectos que estarán a cargo de los EPM Aprobar las cédulas de equipo elaboradas por el facilitador Seleccionar a los miembros Proveer los recursos necesarios Monitorear el progreso Desintegrar a los equipos cuando su trabajo haya finalizado

Criterios obligatorios para seleccionar un EPM: Deben ser partidarios No deben ser volubles ni tendenciosos

Características importantes para la selección de un EPM: Buenas técnicas interpersonales y de comunicación Mente abierta Interés personal

Una vez que se ha establecido un EPM y se le ha dado su cédula, es necesario capacitarlo. La cédula dice qué se espera que hagan, pero no cómo. Para evitar distracciones e interrupciones, la capacitación se debe llevar a cabo fuera de las instalaciones de la organización.Puntos a tener en cuenta para una capacitación:

1. Perspectiva general de la AST: para asegurar que todos los participantes entiendan el concepto y dónde encajan en él. El facilitador es el capacitador aquí.

2. Fundamentos del trabajo en equipo: A cargo de un experto en trabajo en equipo.3. Comunicación: A cargo de un experto en comunicación.4. Identificación de riesgos: Segmento final de la capacitación. Implica que los miembros aprendan a

identificar riesgos en el ambiente de trabajo, a determinar la causa primordial del riesgo y a hacer recomendaciones para eliminar la causa

La forma más eficaz para capacitar es hacerlo justo a tiempo, es decir, justo antes que se necesite efectivamente.

Luego de recibir la capacitación, se procede a activar el equipo. Esta activación es una subetapa del proceso global de implantación que se emprende para asegurar que los miembros del equipo entienden lo que se supone que deben hacer, así como los límites dentro de los cuales el equipo debe trabajar, los procedimientos para informar y los hitos del marco temporal proyectado.

El facilitador es el enlace del equipo con el comité directivo,vigila las actividades de todos los EPM e informa con regularidad al comité en cuanto a avances, problemas y recomendaciones. Los capitanes de todos los EPM entregan informes verbales o escritos a los facilitadores.

El papel del facilitador implica las siguientes actividades: Servir como enlace de comunicación entre el comité y los EPM, así como entre los EPM Actuar como partidario cuando un EPM hace solicitudes o recomendaciones al comité Actuar como un filtro para asegurar que las recomendaciones enviadas al comité no transgredan las

normas aplicables Actuar como motivador para estimular a los miembros del equipo Actuar como solucionador de problemas cuando los equipos enfrentan puntos débiles y obstáculos

inesperados Actuar como asesor interno en seguridad y salud

ETAPA 14: ACTIVE EL CICLO DE RETROALIMENTACIÓN

El comité directivo necesita saber qué hacen los EPM, cuál es la medida de su avance y qué problemas están encontrando. Los EPM necesitan saber lo que el comité directivo piensa de sus recomendaciones. El comité directivo tiene necesidad de saber lo que los empleados piensan respecto a las mejoras que se han hecho.

El ciclo de retroalimentación se compone de los diversos vehículos de comunicación que conectan el componente de verificación del modelo E-P-H-V-A con el componente de planeación.

Retroalimentación de los EPM al comité directivo

El facilitador mantiene comunicación constante con todos los EPM y les transmite la información que obtiene del comité.Razones por las que es importante que los EPM retroalimenten al comité:

El comité tiene en último término la responsabilidad de la seguridad y la salud. Puede delegar la autoridad necesaria para que otras personas realicen trabajos específicos, pero no la responsabilidad de asegurar que esos trabajos se lleven a cabo de manera adecuada.

Los equipos nuevos son entidades desconocidas y sin experiencia. Es probable que el comité pueda resolver o ayudar a resolver cualquier problema que encare el EPM, pero sólo si está enterado que existe.

El comité debe asegurar que la cédula se lleve a cabo. El comité debe saber que la encomienda se está llevando a cabo de la manera prevista, o, de no ser así, por qué no.

La frecuencia de la retroalimentación de los EPM al comité está en función de dos factores: La experiencia de los miembros del EPM La gravedad del problema

Durante las etapas formativas la retroalimentación frecuente tiene una importancia especial. Esta frecuencia es al menos cada semana.En la etapa madurativa, la frecuencia puede ser mensual. De todas formas, si un problema es crítico, la frecuencia puede ser diaria.

Los informes verbales son preferibles a los escritos.

Retroalimentación del comité directivo a los EPM

Debe ser inmediata (48 hs) por varias razones: Para seguir adelante Para que no se quiebre la moral del equipo por falta de retroalimentación Para aprovechar la oportunidad

Formas de retroalimentar: Acuse de recibo Aprobación Aprobación parcial Desaprobación

Retroalimentación de los empleados en cuanto a las mejoras

Esta, recogida periódicamente de manera formal, mostrará al comité directivo si los empleados se concentran en mejorar su desempeño o en los riesgos del lugar de trabajo que ellos perciben como amenazas.

Métodos de recolección de retroalimentación: Encuesta (interna) Grupo de enfoque (interno) Encuesta (externa) Grupos de enfoque (externo)

La retroalimentación de parte de los empleados debe utilizarse de la siguiente manera: Identificación de problemas Identificación de soluciones Fijación de metas Selección de proyectos Medición del avance

Existen dos aspectos en cuanto a la retroalimentación de los empleados de los cuales el comité debe estar bien informado:

1. Confidencialidad2. Síndrome del ataque al mensajero

ETAPA 15: ESTABLEZCA UNA CULTURA DE AST

El propósito de esta etapa es lograr que el enfoque de la AST se convierta en norma.Una cultura de AST es la manifestación cotidiana de un conjunto de valores profundamente arraigados que convierte el mejoramiento continuo del ambiente de trabajo en una de las prioridades más altas de la organización. Esta cultura se muestra en procedimientos, expectativas, hábitos y tradiciones que fomentan la seguridad, la salud y la competitividad.

Características de una organización que cuenta con una cultura de AST madura y arraigada: El comportamiento cotidiano concuerda con los lemas Se solicita continuamente retroalimentación de los empleados y se utiliza para mejorar el ambiente

de trabajo Los empleados participan y se les da facultades Los EPM trabajan activamente El facilitador es un enlace de comunicación entre EPM y el comité Los gerentes participan activamente Se ponen asequibles los recursos suficientes para asegurar el mejoramiento continuo Se proporciona capacitación para asegurar que todos los empleados tengan conocimientos para

ser practicantes eficaces de la AST La AST ha sido incorporada en el sistema de recompensas La presión fomenta la AST Los héroes son practicantes eficaces de la AST La AST es vista por los empleados como la forma natural, normal y aceptable de hacer las cosas.

Estrategias para identificar obstáculos culturales: Entrevistar empleados individualmente Hacer encuestas entre empleados Llevar a cabo sesiones de generación de ideas en las que solo participen miembros de los EPM Llevar a cabo sesiones de generación de ideas en las que solo participen empleados no miembros

de los EPM Examinar los procedimientos, reglas y normas escritas Revisar prácticas y hábitos no escritos

El modelo E-P-H-V-A es importante cuando se intenta eliminar obstáculos. El paso de evaluación se lleva a cabo cuando los EPM identifican obstáculos. El paso siguiente implica elaborar un plan. Los obstáculos culturales deben eliminarse de manera cuidadosa, intencional y sistemática de la organización.El plan que se elabora, contiene toda la información necesaria para desarraigar y eliminar los obstáculos culturales. Cuando el plan se ponga en práctica, quizá sea necesario aplicar alguna de las estrategias siguientes, o todas ellas:

Entienda el proceso de transición emocional (choque – negativa – comprensión – aceptación – reconstrucción – entendimiento – recuperación)

Convierta a individuos clave en partidarios Abarque un plan que abarque mentes y corazones Aplique estrategias de cortejo