5/26/2018 RESUMEN finanzas

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RESUMEN (PHILLIPS VS MATSUCHITA)

Dos de los principales competidores en la industria global de la electrnica de consumoson Philips de los Pases Bajos y Matsushita de Japn, ambos tienen historias extensas quese remonta hace ms de un siglo. Cada uno sigue diferentes estrategias y han tenido la

xito y cadas significativas en el camino. Philips construy su xito en una cartera de lasorganizaciones nacionales de respuesta. Mientras Matsushita basaba su estrategia globalen una operacin centralizada y eficiente a travs de Japn. A medida que se desarrollabany reorganizaban sus estrategias internacionales, cada empresa se vio obligada aemprender su postura estratgica y reestructura, como su posicin de competencia.

Durante la dcada de 1990, cada empresa tuvo dificultades propias de su cuota demercado Pero ambas compaas luchaban por ponerse al da en el mundo global de laelectrnica de consumo. los forasteros se preguntaban cmo los cambios internos de cadaempresa afectaran su batalla interminable competitiva en la industria. El caso ilustracmo la competitividad global depende de la capacidad de organizacin, la dificultad desuperar la herencia administrativa muy arraigada, y las limitaciones de ambos modelos

multinacionales y globales clsicos.

Philips hizo un fuerte impulso para el desarrollo de nuevas tecnologas a partir de losaos 1950 y 1960. Al hacerlo, la compaa tambin traslado estas tecnologas enproductos, mientras que la adaptacin, produccin y venta de estos productos en losmercados nacionales eran individuales. Durante este perodo de tiempo, la mayora de lasempresas en el mercado de productos elctricos fueron formado y diversificando carreras,sin embargo, Philips decidi quedarse con lo que mejor conocan, hicieron slo bombillas.Al hacerlo, su fuerte enfoque permiti a la empresa crear innovaciones significativas porlo tanto Philips se convirti en un lder en la investigacin industrial mediante la creacinde laboratorios de fsica y qumica para abordar tanto la produccin como los problemascientficos. Los laboratorios desarrollaron un metal lmpara de filamento de tungstenoque tuvo un gran xito comercial. Philips con su estructura simple y con significativasinnovaciones les dieron el apoyo financiero que necesitan para competir en un perodo detiempo en el que los competidores estaban buscando un crecimiento importante.

Junto con estos positivos, Philips tena varios problemas que hicieron una regresin enla industria, su principal problema era su incapacidad para llevar los productos almercado, tambin conocido como su capacidad de respuesta local. Philips dependa engran medida de las operaciones centralizadas y decisiones, por lo tanto carecan de laflexibilidad necesaria para operar con xito en un entorno multinacional. A finales de1960, la creacin del Mercado Comn rompi las barreras comerciales dentro de Europa yse diluyo la justificacin para el mantenimiento, las filiales en los pases independientes;

adems, las nuevas tecnologas exigan grandes series de produccin que la mayora de lasplantas nacionales podran justificar, y muchos de los competidores de Philips fuerontrasladando la produccin de la electrnica a las nuevas instalaciones en las zonas de bajossalarios en Asia oriental y Amrica Central y del Sur. A pesar de sus muchas innovacionestecnolgicas, la capacidad de Philips para llevar los productos al mercado comenz avacilar. En la dcada de 1960, la compaa invent la cinta de audio y el horno demicroondas, pero dejo que sus competidores japoneses capturaran el mercado de masaspara ambos productos. Una dcada ms tarde, el grupo de I + D desarrollo el formato de lacinta de vdeo V2000, pero se vio obligado a abandonar cuando North American Philipsdecidi subcontratar, la marca y vender un producto VHS que se fabrico bajo licencia deMatsushita.

Durante los aos 1970 y 1980, Matsushita centr su competitividad en alta calidad, bajocosto y productos estandarizados. Su rpida innovacin de productos y procesos fueron

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tambin uno de sus puntos fuertes. Adems, su empresa realmente quera centrarse en laexportacin de las ventas a los mercados mundiales.

Matsushita capitalizando en gran medida su amplia lnea de 5000 productos con laapertura de 25 mil puntos de venta nacionales. Representaban el 40% de las tiendas deelectrodomsticos en Japn, estas tiendas trajeron un grave incremento en el volumen deventas, as como el acceso directo a las tendencias del mercado y la reaccin delconsumidor.

Siendo la primera compaa japonesa en adoptar una estructura de divisiones ayud aMatsushita, que le dio a cada divisin de la empresa la responsabilidad de beneficiodefinido.; esta estructura crea un entorno de pequeas empresas para mantener elcrecimiento y la flexibilidad, tambin genero competencia entre las divisiones y los alenta impulsar el crecimiento. Modelo de organizacin global de Matsushita centraliz elproducto y la innovacin de procesos y el desarrollo y la fabricacin de los productos sonresponsabilidad de la divisin de productos.

Sin embargo, la compaa continu luchando. El Mercado interno de Japn para laelectrnica de consumo se desplom, de $ 42 mil millones en 1989 a $ 21 mil millones en1999. El exceso de capacidad conduca por los precios y las ganancias se evaporaron,aunque los mercados extraterritoriales fueron creciendo, el aumento de la nuevacompetencia de pases como Corea y China cre una lucha global para la electrnica deconsumo, esto hizo que los precios se derrumben y las empresas de electrnica deconsumo sufrieran.

La Reorganizacin de Philips comenz alrededor de la dcada de 1970 cuando el CEO vanReimsdijk propuso relaciones gerenciales de reequilibrio entre las divisiones deproductos (PDS) y organizaciones nacionales (NOS). Esto permiti a Philips redujera elnmero de productos comercializados, sin embargo aumento el flujo de bienes, asimismo,

quiso cerrar las plantas locales menos eficientes, para convertirlos en Centros deProduccin Internacional (IPC). Sin embargo, la ejecucin fue lenta, esto se debi a lasdificultades polticas y organizativas de cerrar las plantas locales. A finales de 1970, el Dr.Rodenburgtoke asumi el cargo de CEO y continu con estas ideas y el establecimiento delas IPC.

En la dcada de 1980, las luchas de poder continuaron, Insatisfecho con el desempeode la compaa en general, un nuevo CEP WisseDekker esboz un nuevo plan en 1982, elcerr 40 plantas en Europa, centrndose en las operaciones bsicas mediante la venta deciertos negocios. Dekker sustituye doble direccin con los directores generalesindividuales con el fin de hacer frente a lo que l se refiri a la burocracia como del lentomovimiento, Sin embargo, las ventas totales disminuyeron an y las ganancias estaban en

un punto muerto.

El prximo CEO fue Van der Klugt en 1987, el primero que designa varios negocios comoncleo y no subyacente, en funcin de su importancia tecnolgica y estratgica. l trat dereforzar las divisiones de productos en torno a cuatro divisiones mundiales principales yenvi a sus directivos con experiencia a los ms competitivos de los mercados. Por ltimo,Van Der Klugt cerr 75 plantas en todo el mundo con el fin de impulsar la recuperacineconmica en 1990. En mayo de 1990, van der Klugt fue reemplazado debido a prdidasde ms de $ 4,5 mil millones.

Cuando JanTimmer se hizo cargo en 1990, se redujo de forma inmediata empleados por68.000 en los prximos 18 meses, los trabajadores fueron obligados a recibir 15 meses de

pago, perjudicando an ms Philips. Para concentrar los recursos ms all, Timmer vendivarios negocios a los principales competidores, Timmer redujo costos drsticamente en su

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tiempo, y present una nueva estrategia de crecimiento, hasta su dimisin en octubre de1996.

CorBoonstra fue el siguiente, y dentro de un ao, despidi a 3.100 empleos y cerrar 100de las 356 fbricas de la compaa. Boonstra basa sus movimientos en una "revolucindigital", y se centr en las tecnologas, como los telfonos mviles, la televisin digital y latelevisin por internet.

Para Matsushita, Presidente Yamashita esperaba captar las iniciativas empresariales dePhilips rival, a pesar de sus localizaciones, Yamashita expres pblicamente su infelicidad.,Sinti que sus plantas se mantuvieron demasiado dependientes del centro.

Yamashita fue reemplazado por AkioTanii , quien en el ao 1986 , se transfiri el controloperacional a los mercados locales mediante la reubicacin de las principales sedesregionales de Japn a Amrica del Norte , Europa y Asia. Cuando una recesin japonesalleg rpidamente, Tanii tuvo que reducir los costos con la misma rapidez a pesar de susesfuerzos, Tanii no tuvo xito y fue obligado a renunciar en 1993.

A medida que el nuevo milenio se acercaba, nuevo CEO Morishita destac el desarrollode la tecnologa y la innovacin en alta mar, el comenz a invertir en asociaciones de I + Den campos emergentes rpidos, esta idea nos lleva a su CEO ms actual.

En mayo de 2001, Gerard KleisterleePhilipsCEO tuvo el desafo de aumentar las ventasen un 10 % al ao y las ganancias 15 %, al mismo tiempo que aumento el ROA y el 30 %.Su primera seal de la reestructuracin lleg en cuestin de semanas, cuando laproduccin de telfonos mviles fue subcontratada a China Kleisterlee admiti que estababuscando socios para hacerse cargo de la fabricacin de algunos de sus productos msgrandes Philips tuvo su primera prdida trimestral desde 1996. Estas presiones crecientesllevaron Philips para creer que el outsourcing era su nica opcin.

Para Matsushita, KunioNakamu se convirti en el nuevo presidente en abril de 2000. ElPlan de clave del nuevo CEO fue trasladar la empresa para satisfacer mejor las necesidadesde los clientes; Para ello, todas las funciones de la sede clave relacionados con lasoperaciones internacionales fueron trasladados a las oficinas regionales de ultramar. Lamayor sorpresa lleg en noviembre, cuando Nakamura habl de un plan de " destruccin ycreacin , lo que podra romper la estructura completa PD. Slo en Japn, 30 de las 133

fbricas deban ser consolidados o cerradas esto slo dio lugar a las primeras prdidas deMatsushita en 30 aos, y Nakamura anunci la reduccin de costos de emergencia en elfuturo cercano.

INFORMACION ACTUAL DE LAS EMPRESAS

Las estrategias de Philips y Matsushita son diferentes, la primera se enfoca en unnacionalismo, la creacin de polos de desarrollo y crecimiento independiente. En cambioMatsushita se basa en centralizar su desarrollo en plantas de alta eficiencia en Japn.En los ltimos aos ms de varios presidentes han pasado por el directorio tratando dereorganizar la empresa, a pesar de lo cual la competitividad de la empresa siguedecayendo, Su estrategia de independencia entre sus filiales ha trado duplicacin decargos, exceso de costos y disminucin de la productividad.