PSICOLOGIA DEL TRABAJO

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL AMBITO LABORAL

YENNIFER JACOBO QUIÑONES

Universidad Dominicana O&M

Ciencias Económicas y Administrativas

Materia:Psicología Industrial

Tema: Psicología del Trabajo

Sustentante:Yennifer Jacobo Quiñones

13-SAET-2-012

Profesor(a): Lic. Felicia Guerrero Quezada

PSICOLOGÍA DEL TRABAJOComportamiento humano en el ámbito laboral

QUINTA EDICIÓN

John ArnoldRay Randall

Con la colaboración de:Fiona Patterson, Joanne Silvester, Ivan Robertson, Cary Cooper, Bernard Burnes, Stephen Swailes, Don Harris, Carolyn Axtell y Deanne Den Hartog

CONTENIDO

1. Psicología del trabajo2. Diferencias individuales3. Las bases de la selección de personal: Análisis de

puestos de trabajo, competencias y eficacia en la selección

4. Selección de personal y métodos de evaluación5. Evaluación del desempeño en el trabajo6. Actitudes en el trabajo y relaciones laborales7. Enfoques para la motivación laboral y el diseño de

puestos de trabajo8. Diseño del trabajo9. Tecnología de la comunicación10. Capacitación y desarrollo11. Estrés y bienestar en el trabajo12. Grupos, equipos y trabajo en equipo13. Liderazgo14. Comprensión del cambio y la cultura organizacionales

INTRODUCCION La psicología del trabajo estudia el comportamiento, los pensamientos y las emociones de los seres humanos que tienen que ver con su actividad laboral. Se utiliza para mejorar nuestra comprensión y manejo de las personas (incluyéndonos a nosotros mismos) en el centro laboral. Por trabajo, nos referimos a aquello que los individuos hacen para ganarse la vida. Sin embargo, gran parte del contenido de este resumen también puede aplicarse al estudio del trabajo voluntario e incluso a las actividades del tiempo libre.

Muy a menudo, las organizaciones laborales cuentan con sistemas complejos para evaluar los costos y beneficios de todo, con excepción del manejo de las personas. La alta gerencia con frecuencia reconoce: ”Nuestro mayor activo es nuestra gente” pero, en ocasiones, las personas no sienten que se les trate como si fueran activos valiosos.

A continuación se estará presente un breve resumen sobre la psicología básica y la psicología del trabajo de diferentes maneras, las diferencias individuales, las bases de la selección del personal, evaluación del desempeño, las actitudes en el trabajo entre otros…

1. Psicología básica y psicología del trabajoLa psicología del trabajo se define en términos de su contexto de aplicación. Es una área de la psicología aplicada. La noción de que la psicología es una ciencia es quizá bastante más controversial. La ciencia implica la recolección sistemática de datos en situaciones controladas, de manera que la teoría y la práctica se basen más en evidencia comprobable que en la intuición del psicólogo. Los objetivos son describir, explicar y predecir comportamientos, pensamientos y emociones. No todos están de acuerdo en que sea adecuado estudiar los comportamientos, los pensamientos y las emociones de forma científica. Hay quien argumenta que la conducta humana es demasiado compleja para ello y que de cualquier forma el comportamiento de los individuos cambia de forma importante cuando están siendo observados o se están sometiendo a un experimento. El enfoque científico ha ejercido una gran influencia en la mayoría de los cursos y la capacitación en psicología.

La disciplina de la psicología se divide en varias subdisciplinas, cada una de las cuales tiene su enfoque distintivo. Colectivamente puede usarse el término psicología básica. Hay muchas formas de dividir la psicología.

La psicología fisiológica: se refiere a la relación entre mente y cuerpo. Por ejemplo, los psicólogos fisiólogos investigarían la actividad cerebral asociada con determinadas conductas, pensamientos y emociones, o bien, podrían interesarse en los cambios corporales asociados con la sensación de estrés en el trabajo.

La psicología cognitiva: se enfoca en nuestro funcionamiento cognoscitivo; es decir, en nuestros procesos de pensamiento, lo cual incluye temas como qué tan bien recordamos información en diferentes condiciones, cómo evaluamos la información al tomar decisiones, o qué tan rápida y precisamente manejamos las preguntas de una prueba psicométrica.

La psicología del desarrollo: tiene que ver con la forma en que la gente crece o cambia psicológicamente. Incluye cuestiones como cuándo y cómo los niños se vuelven capaces de entender ciertos conceptos, y cómo aprenden el lenguaje

La psicología social: se ocupa de cómo nuestros comportamientos, pensamientos y emociones afectan y se ven afectados por otros individuos.

La psicología de la personalidad: se enfoca en la tendencia característica del ser humano a comportarse, pensar y sentir en ciertas formas. Se interesa en cuestiones como la manera en que las personas difieren entre sí psicológicamente y cómo se miden tales diferencias. También reconoce cada vez más que tanto las situaciones como la personalidad influyen en la conducta, los pensamientos y las emociones de un individuo.

La psicología es una disciplina que incluye muchos puntos de vista diferentes acerca de lo que es el ser humano. Algunas de tales perspectivas se contradicen entre sí. Sin embargo, al estudiar a los individuos en el trabajo, es útil basarse en una variedad de tradiciones para incrementar la profundidad y amplitud del conocimiento sobre el tema. Las cinco áreas de la psicología básica contribuyen con ideas y técnicas a la psicología del trabajo.

La psicología del trabajo proviene de, por lo menos, dos raíces distintas dentro de la psicología aplicada. Una reside en un par de tradiciones que a menudo se conocen como ”ajustar el hombre (sic) al trabajo” (AHT) y ”ajustar el trabajo al hombre (sic)” (ATH). La tradición de AHT se manifiesta en la selección de personal, la capacitación y la orientación vocacional. Estos esfuerzos tienen en común un intento por lograr hacer coincidir de manera eficiente el trabajo y la persona, concentrándose en la última. En cambio, la tradición de ATH se enfoca en el trabajo y sobre todo en el diseño de las tareas, el equipo y las condiciones laborales que se ajustan a las características físicas y psicológicas del individuo. A lo largo de este libro notará la influencia de ambos enfoques. Dos importantes tradiciones en la psicología del trabajo se ocupan de cómo se ajusta el trabajo a la gente, y cómo se ajusta la gente al trabajo.

La psicología del trabajo ha recibido muchos nombres diferentes, de manera que hay cierta confusión. En el Reino Unido y Estados Unidos, el término antiguo (y en ocasiones usado) es psicología industrial. Una denominación más reciente usada en Estados Unidos es psicología industrial/organizacional (o psicología I/O). En el Reino Unido frecuentemente se le llama psicología ocupacional, aunque este término no es común en la mayoría de los demás países. A lo largo de Europa se ha incrementado el uso del término psicología del trabajo y de las organizaciones, psicología del trabajo y psicología organizacional para

describir esta área. Solo para confundir un poco más la situación, a algunas ramas específicas se ha dado el nombre de psicología vocacional, psicología gerencial y psicología del personal. Mientras tanto, también hay otras áreas mayores de estudio para las cuales la psicología contribuye de manera significativa. Incluyen el comportamiento organizacional y la administración de recursos humanos.

Características y funciones de los psicólogos de trabajoEl código ético de conducta proporcionado por la BPS cubre una amplia gama de temas, incluyendo la forma en que se autoriza a los psicólogos del trabajo a anunciar sus servicios, las pautas para el uso de lenguaje no sexista, y las directrices sobre la conducta en la práctica profesional y en la investigación psicológica. El código de conducta requiere a los psicólogos practicantes guiarse por cuatro principios:

Respeto: Los psicólogos valoran la dignidad y valía de todos los seres humanos, son sensibles a las dinámicas percibidas de autoridad o a la influencia sobre los clientes, y tienen una especial consideración a los derechos de las personas, incluyendo los de privacidad y autodeterminación.

Competencia: Los psicólogos valoran el desarrollo continuo y la conservación de un alto nivel de competencia en su trabajo profesional, así como la importancia de preservar sus habilidades para funcionar de forma óptima dentro de los límites de su conocimiento, destreza, entrenamiento, educación y experiencia.

Responsabilidad: Los psicólogos valoran su responsabilidad hacia sus clientes, hacia el público en general y hacia la profesión y ciencia de la psicología, incluyendo evitar el daño y la prevención del mal uso o abuso de sus contribuciones a la sociedad.

Integridad: Los psicólogos valoran la honestidad, precisión, claridad y justicia en sus interacciones con todos los individuos, y buscan promover la integridad en todas las facetas de sus esfuerzos científicos y profesionales.

Se requiere que los psicólogos del trabajo demuestren su competencia académica y práctica, y que se adhieran a los principios éticos. En parte esto es para proteger los derechos y el bienestar de quienes pagan por sus servicios y/o intervienen en su investigación. Los psicólogos del trabajo pueden ser docentes, investigadores y asesores, sin importar el país donde vivan. Algunos trabajan en instituciones académicas, donde tienden a dedicarse a las tres actividades, sobre todo a las primeras dos, por supuesto. La influencia que los psicólogos del trabajo tienen sobre las organizaciones que contratan sus servicios es otro tema que hay que analiza. La psicología del trabajo busca ir más allá de los puntos de vista del ”sentido común” sobre el comportamiento, los pensamientos y los sentimientos en el trabajo.

La psicología moderna se divide en varias subdisciplinas que reflejan las diferentes facetas del funcionamiento psicológico humano. Entre estas divisiones están las tradiciones teóricas psicológicas que compiten entre sí: psicoanalítica, de los rasgos, conductista, fenomenológica y social cognitiva. Ninguna de ellas puede considerarse como la única correcta, aunque la tradición social cognitiva es la más reciente y utiliza las demás. Esas tradiciones hacen algunas suposiciones contradictorias acerca de la naturaleza fundamental del ser humano. Sus semejanzas y diferencias se resumen en la tabla 1.1. Cada tradición se expresa dentro de la psicología del trabajo. La diferencia entre ellas enfatiza que cualquier aparente coherencia de la psicología del trabajo se debe al hecho de que casi siempre se lleva a cabo en un marco laboral. En general, no posee un punto de vista aceptado de la naturaleza humana. La psicología del trabajo se preocupa tanto de la interacción entre un individuo y su trabajo, como de las relaciones entre las personas en el contexto laboral. Esto incluye selección y evaluación del personal, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo de carrera, cambio y desarrollo organizacionales, interacción hombre-máquina, asesoría, diseño de ambientes de trabajo, y relaciones entre empleados y motivación. Los psicólogos del trabajo actúan como investigadores, docentes y asesores en estas áreas. En el Reino Unido, la British Psychological Society supervisa las credenciales profesionales y la conducta de los psicólogos del trabajo. Muchos otros países tienen gremios similares. También creemos que es importante analizar el contexto donde los psicólogos

del trabajo operan. A lo largo de las dos últimas décadas han ocurrido cambios, lo cual significa que muchas organizaciones laborales están más presionadas que antes, con estructuras menos jerarquizadas, menos trabajadores, y términos y condiciones más variados. A los empleados se les solicitará ser flexibles para ajustarse a las necesidades de los empleadores, aunque también representa una oportunidad para ellos de trabajar de forma flexible y ajustarse a sus propias necesidades. Es claro que la nueva tecnología en los centros de trabajo no tiene consecuencias inevitables: sus efectos sobre los individuos, los puestos

Trabajo y las organizaciones dependen mucho en cómo se introduzca y se utilice subsecuentemente. La cambiante mezcla de personas en la fuerza laboral en términos de género, afiliación étnica, (dis)capacidad, religión, nacionalidad, edad, orientación sexual y otros factores representa tanto desafíos como oportunidades para la psicología del trabajo. Lo mismo sucede con la creciente consciencia acerca de los asuntos de diversidad, independientemente del cambio en la naturaleza de la fuerza de trabajo. La psicología del trabajo necesita asegurar que va más allá de sus raíces en las grandes fábricas con una fuerza de trabajo donde predominan los hombres caucásicos y las estructuras estables en el trabajo.

2. Diferencias individualesLos factores personales y situacionales interactúan para determinar el comportamiento. Algunas teorías señalan que la situación es más importante que los factores personales; otras argumentan que los factores personales son los dominantes. Para explicar la personalidad, los psicólogos han tendido a enfatizar el papel de los factores internos (personales) o los externos (situacionales). Es importante entender que el debate acerca de la importancia relativa de los individuos y las situaciones para determinar el comportamiento es un problema al que se ha enfrentado la psicología desde hace mucho tiempo. Muchos enfoques anteriores se han concentrado en la estructura y en la evaluación de las diferencias individuales, sin enfatizar el papel de los factores situacionales para determinar el comportamiento. Sin embargo, sería un error concluir que los enfoques descritos no reconocen el potencial que tienen las situaciones de influir en el comportamiento de las personas. Los trabajos teóricos y de

investigación recientes han desarrollado un concepto más elaborado y relevante que la idea de que tanto las personas como las situaciones son importantes. Ante la reciente incertidumbre económica mundial, el tema de la innovación en el trabajo se ha convertido en un asunto de investigación vital para los psicólogos del trabajo. En este capítulo exploraremos los recursos a nivel individual que son importantes para predecir el trabajo innovador en las empresas. Las evidencias indican que la innovación es multifacética, y la investigación ha explorado el papel de la inteligencia, la personalidad, la motivación y de otros recursos sociales (como el trabajo en equipo) para predecir la innovación en el trabajo. Al explorar el tema de innovación en las empresas, nuestra reseña muestra cómo tanto los recursos a nivel individual como las situaciones laborales son importantes.

Algunas personas son mejores que otras al procesar información. Indican que, en cuanto a capacidad cognitiva (o de pensamiento), hay grandes variaciones entre los individuos. Es claro que algunas variaciones son producto de las diferencias en las oportunidades de aprendizaje (es decir, están determinadas desde el punto de vista situacional o ambiental). Los psicólogos han invertido una gran cantidad de tiempo y esfuerzo tratando de comprender y medir las diferencias en la capacidad cognitiva. Un enfoque que se ha ocupado de los temas implicados con ello tiene una larga historia y es especialmente relevante para la selección y evaluación del personal. El núcleo de este enfoque implica el uso de pruebas cuidadosamente diseñadas para evaluar los niveles de capacidad cognitiva de los individuos.

Inteligencia es lo que miden las pruebas de inteligencia. De hecho, esta definición no carece de sentido, como pudiera pensarse a primera vista. Por lo general, las pruebas de inteligencia están diseñadas para examinar la capacidad innata de las personas para llevar a cabo ciertas operaciones mentales (por ejemplo, para manipular datos, solucionar problemas, interpretar información. Existen diferencias consistentes en las puntuaciones de las pruebas de capacidad mental general obtenidas por los diferentes subgrupos.

A partir de los estudios sobre talento y déficit por daño cerebral, Howard Gardner (1983) propuso la teoría de las inteligencias múltiples (IM). Para Gardner hay más de un único y general factor de la inteligencia. Su teoría ha atraído mucha atención, en especial de los medios de comunicación, y cuenta con un atractivo de acuerdo con la

intuición. Gardner propuso los siguientes siete diferentes tipos de inteligencia:

Lingüística: dominio del lenguaje, aptitud para manejar el lenguaje de forma eficaz para expresarse;

Espacial: capacidad para manejar y crear imágenes mentales para solucionar problemas;

Musical: capacidad para reconocer y componer música, tonos y ritmos;

Lógico-matemática: capacidad para detectar patrones, razonar de forma deductiva y pensar lógicamente;

Corporal-cenestésica: capacidad para usar las propias aptitudes mentales para coordinar los movimientos del cuerpo; Existen diferencias consistentes en las puntuaciones de las pruebas de capacidad mental general obtenidas por los diferentes subgrupos. Punto de aprendizaje clave

Interpersonal: capacidad para entender y discernir los sentimientos e intenciones de los demás;

Intrapersonal: capacidad para entender los propios sentimientos y motivaciones

Cada una de estas siete inteligencias se deriva de la clasificación subjetiva realizada por Gardner de las capacidades humanas con base en un conjunto de criterios científicos, como la evidencia neuropsicológica (por ejemplo, las funciones del habla y el lenguaje parecen residir en el hemisferio cerebral izquierdo del cerebro), el apoyo de la psicología experimental y de los hallazgos de la psicometría. La existencia de la inteligencia emocional como un nuevo constructo, diferente de otros constructos establecidos, se ha debatido intensamente. Aunque se acepta que la IE es multifacética, todavía existe desacuerdo sobre cuáles son esas facetas.

Las diferencias individuales en la personalidad y la capacidad cognitiva han sido el tema de estudio de una gran cantidad de investigación psicológica. Esta ha dejado al descubierto las estructuras estables que subyacen tanto en la capacidad cognitiva (un factor general y habilidades específicas) como en la personalidad (los cinco factores principales). Se han desarrollado medidas para la capacidad cognitiva y la personalidad. Para tener valor dentro de la psicología del trabajo,

estas mediciones necesitan ser confiables y válidas (véase el capítulo 3). Hasta el momento, existe un gran interés para explorar el concepto de inteligencia emocional y para determinar si ofrece algo nuevo en relación con nuestra comprensión de la conducta en el trabajo. Recientemente ha habido un incremento en la investigación de los posibles correlatos biológicos, neurológicos y fisiológicos de la inteligencia.

3. Las bases de la selección de personalLa investigación y la práctica de la psicología del trabajo tienen importantes contribuciones que hacer en muchas áreas de la vida organizacional. La selección y evaluación de personal quizá constituyen el área donde se han realizado las contribuciones principales y más consistentes. La investigación y el trabajo en desarrollo se han concentrado en la producción y evaluación de procedimientos de valoración técnicamente precisos. Dado el centralismo de la evaluación psicológica para la ciencia de la psicología en general, los psicólogos son reconocidos como expertos en el diseño y la validación de los procesos de selección. Este tema se enfoca en los diferentes aspectos de la selección y los procesos relacionados.

La selección de personal es una de las áreas temáticas más destacadas en la psicología del trabajo y en psicología organizacional. Los resultados de la investigación han tenido un efecto importante en la práctica de reclutamiento.

Las organizaciones se están volviendo cada vez más conscientes de la importancia de evaluar las reacciones de los candidatos en el proceso de selección, sobre todo en relación con la justicia. Desde que muchas organizaciones dedican gran parte de su tiempo y sus recursos a los procedimientos de selección, también se evalúan los costos y beneficios financieros de la selección. La información recabada durante la selección también es invaluable para diseñar los planes de capacitación y desarrollo, así como las actividades para los individuos que ingresan a la organización.

Un minucioso análisis de puestos de trabajo es la base de un proceso de selección eficiente y sirve para guiar la elección de los métodos de selección. Los resultados del análisis de puestos deberían especificar con detalle las tareas y responsabilidades del puesto meta, así como brindar información acerca de las características conductuales específicas requeridas por el empleado. El análisis podría sugerir, por ejemplo, que ciertas características disposicionales y de personalidad son deseables, junto con experiencia laboral, habilidades técnicas y niveles generales de inteligencia y destreza (por ejemplo, razonamiento numérico).

La siguiente etapa en el proceso es identificar los instrumentos de selección (por ejemplo, pruebas psicométricas, ejercicios de simulación laboral, entrevistas, formatos de solicitud), que sean útiles para analizar si los candidatos cuentan o no con las características requeridas. Estos instrumentos se utilizan después para evaluar a los candidatos y tomar decisiones de selección.

Se necesitan estudios de validación empírica para monitorear la calidad del proceso de selección. Aquí, los psicólogos se enfocan en qué tan útil (y preciso) es el proceso de selección para identificar a “la persona adecuada para el trabajo correcto”. Además, también se considera importante evaluar la reacción del candidato ante el proceso. Un proceso de selección deficiente tendría como consecuencia que el candidato se lleve una impresión negativa de la organización. Por consiguiente, quizá los mejores candidatos decidirían trabajar para otras empresas (posiblemente competidoras). Históricamente la selección ha tendido a ser un “mercado de compradores”. Recientemente las organizaciones han llegado a reconocer que la selección es un proceso en dos sentidos: para atraer a los mejores candidatos, es muy importante contar con procedimientos de selección profesional y eficiente.

En resumen, la investigación demuestra claramente que la mejor práctica de selección es un proceso iterativo. En otras palabras, los resultados de los procesos de evaluación y validez se utilizan para reevaluar el pensamiento original detrás del análisis de puestos de trabajo y la elección de los métodos de selección. Por lo tanto, la retroalimentación se emplea continuamente para mejorar el sistema de selección, e intensificar la precisión y la equidad.

La mejor práctica de selección de personal implica un análisis de puestos de trabajo integral, así como el empleo de la retroalimentación

obtenida de estudios de validación para mejorar continuamente la precisión y la equidad.

Los procedimientos de análisis de puestos están diseñados para generar información sistemática acerca de los puestos, incluyendo la naturaleza del trabajo desempeñado, responsabilidades, equipo usado, condiciones laborales y la posición del puesto dentro de la organización. Sus resultados a menudo sirven para obtener descripciones del puesto y/o especificaciones de personas para el rol laboral. Cabe mencionar que los análisis satisfactorios de puestos de trabajo son prerrequisitos para muchas de las decisiones y actividades, cuya importancia es fundamental en las vidas de los empleados dentro de la organización (incluyendo el diseño y la validación de los procesos de selección, capacitación y esquemas de desarrollo de carrera, diseño o rediseño de puestos, y evaluación y seguridad del puesto)

Los procesos de análisis de puestos generalmente están orientados al trabajador u orientados al puesto, y mucha de la investigación actual se concentra en los requerimientos futuros del rol laboral.

Los enfoques tradicionales de análisis de puestos en selección de personal tienen como objetivo “ajustar al individuo con el puesto de trabajo”. Con los cambios recientes en la naturaleza de los patrones laborales, este enfoque se está volviendo menos relevante y se están introduciendo otras técnicas, como la sugerencia de realizar un análisis de puestos más proactivo y estratégico

Tradicionalmente, el objetivo de los análisis de puestos de trabajo ha sido identificar las tareas y responsabilidades asociadas con un rol laboral. En general, los análisis de puestos son un término “paraguas” para análisis muy diferentes, e implica examinar tareas laborales. En la práctica, en ocasiones es difícil traducir la información a la descripción de comportamientos observables que apuntalen las tareas y las responsabilidades. Por ejemplo, es difícil describir las conductas asociadas con la redacción de un informe financiero complejo. Como consecuencia, el análisis de competencias se ha vuelto muy popular dentro de las organizaciones, para ayudar a definir los criterios de evaluación enfocados en el individuo. La investigación que compara y contrasta el análisis de competencias con el análisis de puestos ha

tratado de evaluar los beneficios de cada enfoque. Aunque cada uno tiene ventajas y desventajas, existe cierto acuerdo en que el análisis de competencias va más allá de los límites rígidos del título del puesto, tomando en consideración los objetivos, las visiones y la estrategia de la organización, en la formulación de los requerimientos de la planta laboral

Los procesos de selección están diseñados con la suposición de que existen diferencias individuales entre las personas, que son relevantes para el puesto y que pueden evaluarse. Dentro de las organizaciones, la evaluación es una actividad común que puede tener una influencia útil en el éxito y bienestar individual y organizacional. La piedra angular de un proceso de selección eficaz es el análisis de puestos de trabajo, el cual define los criterios de evaluación que forman la base de muchas actividades de recursos humanos en las organizaciones, y es muy importante en la selección de personal. Recientemente, las organizaciones han empezado a usar el análisis de competencias para definir los comportamientos clave que apuntalan el desempeño exitoso del puesto meta. Existe una serie de enfoques sobre el análisis de puestos disponible, que incluye técnicas cualitativas y cuantitativas. La información que ofrece el análisis de puestos sirve para desarrollar procedimientos de selección basados en los signos o en la muestra.

Dados los cambios significativos en la naturaleza del trabajo y de los patrones laborales en los últimos años, muchos puestos no tienen descripciones específicas o prescritas. Esto representa varios desafíos para el analista de puestos, sobre todo al decidir qué técnica de análisis de puestos usar. Como consecuencia, muchos analistas están tratando de usar enfoques más orientados hacia el futuro. Debido a que la confiabilidad y validez de estos procedimientos determinan la calidad de personal que ingresa a la organización, es de suma importancia que los procesos de selección den valoraciones válidas del futuro comportamiento en el trabajo. Diferentes procesos de validación (por ejemplo, predictiva o concurrente) se encuentran disponibles para evaluar la validez.

4. Selección de personal y métodos de evaluaciónLos psicólogos del trabajo han tenido una influencia importante en la forma en que se diseñan e implementan los procesos de selección en muchas organizaciones en todos los sectores económicos del mundo entero. A lo largo de las últimas tres décadas, la investigación ha demostrado que aunque haya una gran variedad de métodos de selección de personal disponibles para usarse en ambientes organizacionales, no todos los métodos son igualmente útiles o adecuados para los procesos de selección

El estudio de caso inicial ejemplifica algunos temas complejos tales como la forma de evaluar la “adecuación de los candidatos a la organización”. También destaca la importancia de llevar a cabo una investigación rigurosa de la evidencia al evaluar varios enfoques en la selección de personal. Los enfoques de reclutamiento difieren a lo largo del mundo: ello se debe en parte a que las leyes laborales con respecto a las prácticas de selección difieren significativamente.

En la mayoría de las circunstancias, es mejor usar una combinación de varias técnicas de selección de personal para asegurar la equidad y precisión.

La restricción del rango en las puntuaciones limitará artificialmente el tamaño de los coeficientes de validez y dará resultados engañosamente bajos. El fracaso al tomar en cuenta la restricción del rango podría distorsionar drásticamente los resultados de investigación, subestimando así la validez predictiva de los métodos y procesos de selección

Se encuentra disponible una gran variedad de procedimientos de selección para su uso en escenarios organizacionales. La investigación en las últimas tres décadas ha proporcionado una imagen mucho más clara de la validez de criterio de dichos procedimientos.

Algunos de los métodos, como las pruebas de capacidad cognitiva, parecen tener una mayor aplicación en una serie de situaciones. La investigación se ha concentrado tanto en examinar la validez de los procesos de selección de personal, como en el impacto de tales procesos en los candidatos. Una área que ha sido razonablemente bien investigada incluye el análisis de la equidad (para diferentes subgrupos) de las diferentes técnicas. Investigación preliminar sugiere que la experiencia de la evaluación en sí misma (por ejemplo, la forma en que se administra la prueba) podría tener un efecto en la medición de las características de personalidad del candidato.

5. Evaluación del desempeño en el trabajoLos sistemas de evaluación del desempeño juegan una función importante en los sistemas más amplios de la organización, porque los datos recolectados de diferentes partes de una compañía suelen usarse para tomar decisiones estratégicas informadas, acerca de cómo invertir en el capital humano o apoyarlo (por ejemplo, podría identificar una necesidad de entrenamiento en una parte específica de la organización). También sirve para comparar los niveles de desempeño de los grupos en diferentes partes de una organización. La tecnología ha hecho posible la recolección de grandes cantidades de datos sobre desempeño, haciendo de la evaluación del desempeño un recurso importante; no obstante, es importante recordar que la mayoría de ellos se derivan de los juicios interpersonales realizados por los gerentes que califican el trabajo de los individuos a quienes supervisan. Señale al desempeño en el trabajo individual como la variable dependiente más importante en la psicología aplicada. Afirma que los esfuerzos por construir una mejor comprensión del desempeño en el trabajo, y de cómo puede evaluarse, están entre los desafíos más importantes de los psicólogos del trabajo en nuestros días.

Para que la evaluación del desempeño sea exitosa en cualquier contexto laboral, deben responderse dos preguntas: ¿qué constituye un buen y un mal desempeño? y ¿Cómo podría medirse el desempeño?

Nuestra habilidad para definir desempeño en el trabajo es importante porque tiene un efecto sobre cómo se mide y evalúa el desempeño. Si en el caso de un actor se utiliza la percepción de la audiencia como criterio del buen o mal desempeño, entonces necesitamos pedir a la audiencia que califique al actor. También debemos considerar qué escalas de puntuación utilizar y cómo estar seguros de que los miembros de la audiencia evalúen aspectos del desempeño de forma similar. Existen muchos criterios diferentes y algunos son más fáciles de calificar que otros; por ejemplo, los criterios de desempeño usados para un vendedor minorista incluyen el número de ventas exitosas logradas, las puntuaciones obtenidas sobre la satisfacción de los clientes, la tasa de ausentismo o el número de errores cometidos. Esta clase de información a menudo se percibe como una medida más objetiva del desempeño, que las puntuaciones dadas por los gerentes, las cuales quizás estén influidas por sesgos o porque no tuvieron la oportunidad de observar lo suficiente al subalterno.

Evaluar el desempeño en el trabajo es una área tan importante para la psicología del trabajo que casi se da por sentada Arvey y Murphy (1998) señalan que la gran mayoría de la investigación sobre la validez en la selección y el desarrollo de personal depende de la evaluación que los gerentes realizan sobre el desempeño. Por lo tanto, se podría hacer mucho más para lograr la comprensión de esta área; sobre todo en relación con la definición de desempeño en el trabajo como un criterio de resultados (Tubré et al., 2006). Establecer una base de evidencia teórica y práctica es muy importante para desarrollar sistemas de evaluación capaces de enfrentar los desafíos del siglo XXI, incluyendo el rápido ritmo del cambio, la mayor codependencia entre trabajadores, y el drástico crecimiento en la disponibilidad de información alimentado por el creciente uso de la tecnología. Aun cuando la innovación tecnológica haya generado muchas oportunidades para los sistemas de evaluación rápidos y a gran escala, todavía se necesita un mejor entendimiento de qué mide en realidad la tecnología.

Otra área que ha recibido relativamente poca atención se refiere al rol del poder y la política en la evaluación (Gioia y Longenecker, 1994). El estudio de caso del inicio del capí- tulo que involucra la evaluación de ejecutivos junior o novatos, revela varios problemas potenciales: existe

poca evidencia de que la alta gerencia está evaluando el desempeño de estos ejecutivos, utilizando criterios de desempeño compartidos o juicios basados en evidencia del desempeño. Tampoco parecen tomar en cuenta las diferencias culturales potenciales (estos ejecutivos novatos quizá provengan de diferentes partes del mundo) o alguna consideración con respecto a si están realizado trabajos comparables. Dejando de lado estos problemas, una de las características más notables de este escenario de evaluación es que un grupo de altos directivos compite entre sí, en una arena pública, para recompensar a sus nuevos subalternos utilizando recursos finitos. Esto trae al juego automáticamente la preocupación acerca del desempeño de los propios directivos y de su deseo por crear una impresión positiva en sus propios sectores. Al combinar la competencia por los recursos (pago de bonos) con una cultura de inversión bancaria corporativa, que generalmente promueve la rivalidad dinámica y las condiciones de libre mercado, la escena está lista para la distorsión motivada y/o para la presentación selectiva de información sobre el desempeño, en vez de una evaluación objetiva. En realidad, muchas situaciones que implican la evaluación del desempeño y la decisión sobre promociones, sobre todo en los niveles altos, se da en escenarios públicos similares. Por consiguiente, están plagadas de oportunidades para las maniobras políticas y el juego entre quienes toman decisiones (Bozionelos, 2005), que tienen una influencia mucho más poderosa en las decisiones, que la evidencia objetiva recolectada de forma cuidadosa y sistemática. Esta es una área que merece bastante más atención por parte de los psicólogos, como también lo requiere la evaluación del desempe- ño y la ARH como sistemas políticos (Novicevic y Harvey, 2004), porque formaliza la perspectiva gerencial y le da legitimidad, e incrementa el poder del gerente para controlar el desempeño (Ferris y Judge, 1991). Hollway (1991) argumenta que es importante para los psicólogos del trabajo y de las organizaciones reconocer y entender las condiciones políticas y sociales que apuntalan su trabajo. En el caso de la evaluación, también es importante, por lo tanto, reconocer la importancia del poder de moldear un entendimiento compartido de lo que son el buen y el mal desempeño en diferentes escenarios, así como del papel jugado por las motivaciones políticas en las decisiones de la evaluación.

6. Actitudes en el trabajo y relaciones laborales

Se definieron las actitudes como “ciertas regularidades en los sentimientos, los pensamientos y las predisposiciones del ser humano para actuar hacia algún aspecto de su [sic] ambiente”. Los sentimientos representan el componente afectivo de una actitud; los pensamientos el componente cognitivo; y las predisposiciones, el componente conductual. Las actitudes son evaluativas, es decir, reflejan la tendencia del individuo a sentir, pensar o comportarse de una forma positiva o negativa hacia el objeto de la actitud. Las dimensiones evaluativas de las actitudes incluyen bueno-malo, nocivo-beneficioso; placentero-no placentero y agradable-desagradable. Las actitudes se refieren a una meta u objetivo particular: una persona (por ejemplo, el jefe), un grupo de individuos (como colegas cercanos, altos directivos), objetos (por ejemplo, equipo de trabajo) o conceptos (como la paga relacionada al desempeño). Debido a esto, las actitudes son diferentes de la personalidad, la cual refleja las predisposiciones de una persona a través de un rango de situaciones. Todos sostenemos actitudes, entre otras cuestiones porque generalmente parece que unimos una evaluación a nuestra percepción de la gente y de las cosas que nos rodean. Sin embargo, algunas personas sostienen actitudes más fuertemente que otras, lo cual se debe a que la fortaleza de la tendencia a evaluar es, en parte, una variable de las diferencias individuales.

El componente afectivo de las actitudes (cómo nos sentimos respecto a algo) se ve reflejado en las respuestas fisiológicas del individuo (por ejemplo, la presión arterial aumenta cuando la computadora se descompone, otra vez) y/o en aquello que las personas dicen acerca de cómo se sienten con respecto al objeto de la actitud. El componente cognitivo se refiere a las ideas o los conocimientos que la persona tiene del objeto de la actitud, y/o lo que la persona dice que cree acerca de ese objeto (como que las computadoras no son confiables, El componente conductual se ve reflejado en el comportamiento observable del individuo hacia el objeto de la actitud y/o de lo que dice acerca de ese comportamiento.

Las actitudes son una predisposición del individuo a pensar (componente cognitivo), a sentir (componente afectivo) o a comportarse (componente conductual) de ciertas maneras hacia determinados objetivos. Las actitudes son diferentes a la personalidad, ya que se enfocan a una meta/un objetivo específico.

Las actitudes son representaciones cognitivas que nos ayudan a estructurar nuestro mundo social y nuestro lugar en él.

En esta parte se ha enfocado en lo que son, cómo se miden, cómo se modifican y cómo se relacionan con el comportamiento. Como casi

todos los fenómenos psicológicos sociales, las actitudes son más complicadas de lo que parecen a primera vista. Tienen varios componentes diferentes que pueden o no ajustarse bien. Las actitudes de un individuo pueden predecir su comportamiento bastante bien en algunas circunstancias, si se evalúa la actitud correcta y si también se toman en cuenta las percepciones de la persona acerca de las presiones sociales y de sus propias capacidades. Dos actitudes laborales clave son satisfacción laboral y compromiso organizacional. La satisfacción laboral se ocupa de la evaluación del individuo acerca de su propio trabajo, mientras que el compromiso organizacional se refiere al grado en que la persona se siente apegada a su organización empleadora. Ambos se miden satisfactoriamente, ambos se ven influidos por la naturaleza del trabajo del individuo y ambos parecen tener conexiones bastante complejas con una serie de comportamientos y con otras actitudes en el trabajo. Sin embargo, ambos pueden decir más sobre si la persona permanecerá en su organización, que sobre su desempeño laboral. Desde luego, la rotación de empleados es compleja y muchos otros factores, además de las actitudes, influyen en este importante aspecto del comportamiento laboral. El contrato psicológico ofrece un marco de referencia útil para entender cómo se desarrolla y se mantiene la relación laboral. También nos dice mucho acerca de la forma en que se desarrollan las actitudes y lo que significa el trabajo para las personas. El impacto que tiene el desempleo sobre la gente muestra que el trabajo satisface varias necesidades psicológicas relevantes. Cambiar actitudes es difícil, pero no imposible —y es más fácil si el persuasor está consciente de los resultados de las investigaciones acerca del cambio de actitudes. Para solucionar los conflictos en el trabajo, se requiere de destrezas de negociación y existe una gran cantidad de investigaciones sobre cómo lograr resultados de “ganar ganar”

7. Enfoques para la motivación laboral

Como muchos conceptos relevantes en psicología, no hay una sola definición de motivación que sea universalmente aceptada. No obstante, la palabra misma nos ofrece ciertas claves. Para usar una analogía con la mecánica, la fuerza motriz enciende una máquina y la mantiene funcionando. En términos legales, un motivo es la razón que tiene un individuo para hacer algo. Como señalan Locke y Latham “la motivación tiene que ver con los factores internos que impulsan a la acción, así como con los factores externos que actúan como incentivos para la acción”. Entonces, es claro que la motivación se refiere a los factores que nos empujan o nos jalan para comportarnos de cierta manera. Están formadas específicamente por tres componentes:

Dirección: lo que la persona está tratando de hacer. A esto en ocasiones se le llama elección.

Esfuerzo: qué tan arduamente lo intenta el individuo. A esto en ocasiones también se le llama intensidad.

Persistencia: cuánto tiempo la persona sigue tratando. En ocasiones a esto también se le llama duración.

Una distinción que a menudo se hace es entre las teorías del contenido y las teorías del proceso de la motivación. Las primeras se enfocan en qué es lo que motiva el comportamiento humano en el trabajo. Las segundas se concentran en cómo el contenido de la motivación influye en la conducta. De hecho, la mayoría de las teorías tienen algo que decir acerca del contenido y del proceso, aunque varían de manera significativa en sus énfasis relativos.

La motivación se preocupa de lo que impulsa al individuo a elegir qué hacer, qué tan duro lo intentarán y por cuánto tiempo seguirán intentándolo. La motivación no es el único factor que influye en el desempeño laboral.

Las teorías de las necesidades tienen un atractivo intuitivo y ofrecen explicaciones posibles para algunas conductas humanas; no obstante, la investigación sugiere que son difíciles de aplicar exitosamente en el contexto laboral.

La motivación en el trabajo es un tema de amplio alcance y con importancia práctica y teórica considerable. Se refiere a la dirección, intensidad y persistencia del comportamiento laboral. Algunos psicólogos ven la motivación como producto de las necesidades humanas innatas. Otros la ven como un cálculo basado en la pregunta “¿cómo puedo maximizar mis ganancias?” Otros más toman la perspectiva de que estamos motivados para alcanzar lo que percibimos como un resultado justo en relación con lo que experimentan otros individuos. Quizás el enfoque más efectivo para la motivación sea el establecimiento de metas. Se basa en la premisa de que las intenciones moldean las acciones. Si las metas de trabajo (por ejemplo, los niveles de desempeño objetivo) son específicas y difíciles, y si se acompañan de retroalimentación sobre qué tan bien lo está haciendo uno, el desempeño laboral por lo general se mejora. Existen, sin embargo, algunas circunstancias donde el establecimiento de metas en términos de niveles de desempeño es menos efectivo, sobre todo si la tarea es nueva y compleja. Los análisis más recientes de la motivación se enfocan en cómo la gente asigna sus recursos cognitivos, como la atención, el pensamiento y la solución de problemas en las tareas, y cómo sus autoconceptos e identidades influyen en sus procesos de pensamiento y se modifican con su comportamiento. También hay un creciente interés en las diferencias entre las personas con respecto a cómo y por qué se motivan. Otro enfoque que ha logrado cierto éxito consiste en ver la motivación como algo que está determinado por los tipos correctos de tareas. Aquí la motivación se posiciona como una propiedad del puesto de trabajo, no del individuo. Entonces, la tarea para los gerentes es hacer que haya puestos más motivantes, no personas más motivadas. Las primeras versiones identificaron la medida en que los puestos de trabajo tienen variedad y autonomía, como esenciales para la motivación. La teoría y práctica más reciente ha ampliado el rango de las características laborales para incluir la adquisición y el uso del conocimiento, la naturaleza y el grado de las interacciones sociales, y las condiciones físicas donde se lleva a cabo el trabajo, así como su impacto en una amplia gama de resultados para el individuo y la organización. En conjunto, las teorías de la motivación han realizado un buen trabajo en el avance de la comprensión de la conducta en el trabajo. No obstante, en ocasiones es difícil estar seguros de qué teoría es la más útil para un caso individual. Hay signos recientes de que podría desarrollarse una teoría que abarque ideas derivadas de muchas de las teorías existentes.

8. Diseño del TrabajoLa ergonomía, también conocida como ciencia de los factores humanos, es una disciplina que ha evolucionado y se ha expandido en los últimos 50 años. No hay una única definición aceptada; sin embargo, la Sociedad de Ergonomía describe esta disciplina como preocupada por “la aplicación de la información científica relativa a los seres humanos para el diseño de objetos, sistemas y ambiente para el uso de las personas”. La ergonomía ha evolucionado para ocuparse del diseño de sistemas integrales de trabajo y no tan solo para simplemente diseñar equipos de trabajo. Esto significa que hay una gran cantidad de traslape entre lo que hacen los psicólogos del trabajo y lo que hacen los ergónomos (quizá sean más notables sus semejanzas que sus diferencias). No obstante, como se verá en este capítulo, la ergonomía también abarca elementos de la fisiología y la anatomía humanas, así como del diseño de sistemas de ingeniería. Más aún, el énfasis en la ergonomía está en el diseño de equipamiento, en los sistemas de trabajo y en la capacitación. Es importante señalar que la ergonomía va más allá del análisis de tareas y puestos; usa el análisis de trabajo como un paso en el proceso de definir, diseñar y probar el equipo y los sistemas laborales.

Es importante reconocer que todo el diseño se lleva a cabo dentro de un contexto más amplio. Si solamente nos enfocamos en la interfaz del usuario sin considerar a los usuarios, los requisitos de la tarea, el contexto organizacional y/o el ambiental, esto resultará en un equipo desarrollado por debajo de la norma, lo cual también dificultará su uso. El Comité Nacional Asesor de los Factores Humanos para la Defensa y el Espacio Aéreo (2003) describe algunos ejemplos de los beneficios al seguir un enfoque socio técnico de IFH más amplio, para el diseño del equipo. Un desarrollador de motores para aeronaves que adoptó el enfoque de IFH, por ejemplo, redujo el número de herramientas requeridas para la línea de mantenimiento de una turbina nueva, de más de 100 a solamente 10; se necesitaban menos destrezas especializadas, lo cual permitió la consolidación en el número de operaciones de mantenimiento requeridas y, en consecuencia, una reducción en el tiempo de capacitación. Lo que este ejemplo ilustra es que las organizaciones pueden obtener beneficios económicos significativos, considerando activamente el impacto del rediseño en el

equipamiento en el contexto organizacional más amplio. Un enfoque que caracteriza el contexto más amplio donde se realizan el diseño

Un buen DCSH ofrece al usuario información, no datos. Por ejemplo, las regulaciones sobre la navegabilidad requerida para que el tablero de vuelo de una aeronave despliegue las tasas de cantidad y flujo del combustible. Sin embargo, estos datos son de poco uso: lo que el piloto requiere es información referente a la cantidad restante de combustible representada en términos de rango o duración (por ejemplo, cuántas millas hay antes de que los motores dejen de funcionar por la falta de combustible). Los requisitos de información se derivan de los requisitos del usuario y del análisis de tareas.

El concepto moderno de la ergonomía es muy diferente del antiguo enfoque que solamente se ocupaba de la interfaz del usuario. La ergonomía trata con los sistemas de trabajo. Aunque esta sección se concentró en los procesos de DCSH, tendría que ser evidente que no puede separarse de otras actividades como selección, capacitación y otros imperativos económicos y organizacionales (como los requisitos para reducir los niveles de personal o la subcontratación). Los ergónomos que se restringen a sí mismos al diseño de la interfaz del usuario, sin considerar el contexto más amplio, tienen mayores probabilidades de contribuir al problema en vez de a la solución. En el capítulo 9 nos concentraremos en una sola situación: el uso de la tecnología de la comunicación en el trabajo. Los ergónomos a menudo son miembros de un equipo de diseño más grande donde, por lo general, existe una gran presión para elaborar el “producto”: a los clientes les gusta ver algo. Sin embargo, hay una antigua advertencia que dice: “nunca hay el suficiente dinero disponible para diseñarlo bien la primera vez, pero siempre hay suficiente dinero para rediseñarlo”. Si las primeras fases del proceso de diseño (los requisitos) no están bien, no importa qué tan brillante sea el diseñador, el resto tendrá una calidad deficiente. Invertir dinero en las primeras etapas del proceso de diseño terminará ahorrando dinero en las últimas etapas. Por lo tanto, parece que ser ergónomo es uno de los empleos menos gratificantes del mundo: si uno lo hace bien, nadie lo notará.

9. Tecnología de la ComunicaciónLa característica que define una colaboración dispersa es que los colegas se encuentran separados en diferentes ubicaciones, las cuales pueden ser pocas o muchas, separadas por unos cuantos o por miles de kilómetros. En tanto que algunos tienen colegas de trabajo disponibles en su propia ubicación, otros quizá no los tengan. Así, diferentes colaboraciones podrían tener distintos niveles de dispersión: esto tiene fuertes implicaciones para las comunicaciones y su funcionamiento en relación con su dependencia en la tecnología, las zonas horarias y las fronteras nacionales que crucen.

El problema evidente más inmediato de la dispersión es que por lo menos algunos colegas no están trabajando juntos cara a cara, y tienen que colaborar e interactuar usando las tecnologías de la comunicación (como teléfono, correo electrónico, mensajes instantáneos, teleconferencias). Se trata de tecnologías que pueden estar limitadas en su capacidad para transmitir ciertos tipos de información. Es la perspectiva que toman las teorías que enfatizan el tamizado de las claves sociales en las tecnologías de la comunicación.

Algunos medios de comunicación tienen la capacidad de enviar más claves sociales que otros, donde la comunicación cara a cara tiene la mayor colección de claves disponibles, en tanto que, en comparación, los medios basados en texto son impersonales.

Aunque hay pocas claves sociales disponibles en los medios de comunicación basados en texto, como el correo electrónico, esto no necesariamente resulta en relaciones sociales menos positivas. Sin embargo, tales relaciones quizá sean poco realistas y frágiles.

Al diseñar la colaboración dispersa, la preparación es la clave. Los temas humanos y organizacionales son muy importantes: planear tan solo la tecnología posiblemente lleva el fracaso

Existe resistencia entre diseñar para trabajo “interdependiente” y diseñar para trabajo “independiente”. El trabajo interdependiente puede ayudar a desarrollar relaciones a distancia y las personas pueden adaptarse usando medios más impersonales. Sin embargo, diseñar para trabajo independiente ayudaría a reducir las pérdidas en el proceso y la coordinación que ocurren al colaborar a distancia.

Colegas distantes pueden verse como “diferentes”, lo cual podría llevar a la formación de subgrupos. Esto sería problemático para las relaciones colaborativas, de manera que deberían realizarse esfuerzos para construir relaciones sólidas a lo largo de las ubicaciones.

Es importante no olvidar el contexto organizacional donde la colaboración dispersa va a operar cuando se diseñe y establezca. Características como cultura, estructuras de recompensa, otras obligaciones organizacionales, filosofía administrativa y nivel de conciencia de los contextos organizacionales de los colegas distantes, posiblemente influyen todos en el éxito.

Cada vez más gente trabaja de forma remota como resultado de la creciente globalización y los avances en las tecnologías de la comunicación. Ciertos retos surgen para los colegas que trabajan de esta forma, como la variación que las diferentes tecnologías de la comunicación tienen en la capacidad para transmitir cierta información “rica”, que podría dañar la formación de relaciones. Sin embargo, los individuos pueden adaptarse al uso de tales medios, en tanto que la expectativa de las comunicaciones futuras y el desarrollo de identidades grupales comunes ayudan a anular los impactos negativos de los medios más impersonales. Al establecer dichas colaboraciones, se necesita elegir acerca de si los colegas trabajan de forma interdependiente a través de distintos sitios o de manera independiente (dentro del sitio), y cómo se administrará la diversidad en el equipo y en el contexto organizacional donde trabajen los colaboradores. La preparación es la clave al diseñar este tipo de colaboraciones. Ignorar los aspectos humanos y sociales y enfocarse únicamente en los temas técnicos está ligado al fracaso.

10. Capacitación y Desarrollo

Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de beneficiar a individuos, a organizaciones y a la sociedad en su conjunto. Con la capacitación, un trabajador desarrollará un portafolio de destrezas, aumentará sus oportunidades de promoción, tomará parte en trabajo más interesante y desafiante, y se moverá más fácilmente entre puestos y organizaciones. El estudio de caso inicial ilustra la sed de capacitación entre quienes se están incorporando a la fuerza de trabajo, así como la necesidad de las organizaciones de brindar capacitación de alta calidad, para satisfacer las demandas cambiantes que se colocan sobre ellas. Individuos capacitados desempeñan sus trabajos de forma más rápida y segura, cometen menos errores y producen resultados de mayor calidad. Por lo tanto, al ofrecer capacitación, las organizaciones se benefician de un aumento en la productividad, de ambientes laborales más seguros, de mejoras en el bienestar de los empleados, y de menores niveles de ausentismo y de rotación de personal. Sin embargo, grupos de empleados como los de la generación Y difícilmente se sienten satisfechos con la capacitación básica en el puesto de trabajo: quizás estén mirando al futuro buscando formas de maximizar su propio potencial. También es necesario reconocer que invertir en capacitación y desarrollo es importante para la sociedad en

conjunto. Entonces, una pregunta clave para los psicólogos del trabajo sería: ¿cómo podemos aprovechar el impulso, la confianza y el entusiasmo de la generación.

Aunque las actividades de capacitación y desarrollo suelen beneficiar a la gente, a las organizaciones y a la sociedad en su conjunto, es importante señalar que la capacitación en sí misma no es necesariamente benéfica. Mucho, poco o el tipo equivocado de capacitación llega a causar problemas. De hecho, la capacitación inadecuada para necesidades específicas del individuo o de la organización podría resultar peor que ninguna capacitación. Entonces, la capacitación tan solo es benéfica cuando se basa en un análisis de necesidades, se diseña de forma que garantice que se satisfaga tal necesidad y únicamente se puede saber si la capacitación fue benéfica al evaluar su éxito. Por consiguiente, el análisis de necesidades de capacitación, el diseño de la capacitación y la evaluación de la capacitación son los tres componentes que forman el ciclo de la capacitación. Juntos forman un trípode que sustenta la capacitación eficiente. Los tres son igualmente relevantes: si una “pierna” del trípode está mal construida o falta, entonces la capacitación posiblemente falle. Como muestra la figura 10.1, el proceso de capacitación y desarrollo va de evaluar la necesidad, pasa por el programa de desarrollo y llega a la evaluación de lo que ocurrió.

Diseños pre experimentales como el diseño de un solo grupo, únicamente posterior a la prueba son comunes en el mundo de la capacitación, pero no son capaces de brindar resultados muy claros.

Aunque importantes, los datos de evaluación del nivel de resultados a menudo son difíciles de recolectar e interpretar.

El cambio social y tecnológico constante proporciona el contexto para la vida organizacional. Esto, junto con el crecimiento individual y el desarrollo de carrera, significa que la capacitación tiene un rol fundamental en muchas organizaciones. Un análisis adecuado de las necesidades de capacitación (en los niveles de organización, tarea y persona) brinda la base para las actividades de capacitación. Aunque es importante el análisis de las necesidades, junto con una declaración clara de las metas y los

objetivos de capacitación, existe un cierto grado de juicio involucrado en la elección de los métodos de capacitación adecuados. Esta subjetividad esencial puede revisarse y evaluarse aplicando procedimientos sistemáticos para evaluar la efectividad de la capacitación. Evaluar en los niveles de reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados es una forma de determinar el valor general de la capacitación y de la evaluación de las mejoras necesarias. Por lo común, la investigación ha demostrado que la capacitación es una forma efectiva de lograr cambios en el comportamiento, aunque a menudo haya problemas que garanticen que el potencial para el cambio generado por las actividades de capacitación realmente se transfiera al escenario laboral. En la actualidad, muchas organizaciones están empezando a ver la capacitación como un proceso continuo de aprendizaje organizacional que requiere que los empleados compartan conocimientos y aprendizaje entre sí. Esto representa un desafío para los psicólogos del trabajo, quienes tradicionalmente han visto la capacitación como una intervención discontinua.

11. Estrés y bienestar en el trabajoLa salud de las personas en el trabajo ha sido un tema importante para los psicólogos desde hace algún tiempo. Como revela el estudio de caso inicial, la evidencia que muestra que el trabajo puede tener efecto sobre la salud del empleado —tanto de forma positiva como negativa— sigue en aumento. Como resultado, durante los años recientes, la administración del bienestar del empleado se ha convertido en un tema prioritario para todos los tipos de organizaciones.

La palabra estrés se deriva del latín stringere, que significa apretar. Las primeras definiciones de estrés recurrieron a conceptos usados en física e ingeniería: hay fuerzas externas (cargas) que ejercen presión sobre un individuo, produciendo tensión. Por lo tanto, es posible medir el estrés como un estímulo externo al que un individuo está sometido,

de la misma manera que es posible medir el estrés físico sobre una máquina (Hinckle, 1973).

Otros autores, como Cannon (1929), definieron el estrés en términos del estado fisiológico interno de los sujetos expuestos a situaciones amenazantes o que despiertan fuertes emociones (por ejemplo, el aumento en la secreción de adrenalina que puede observarse en la reacción bien conocida de “lucha o huida”). Hans Selye (1946) elaboró un modelo más complejo de la respuesta humana a los factores de estrés. El modelo se conoce como “síndrome de adaptación general” y consta de tres etapas:

Reacción de alarma, en la que una fase inicial de baja resistencia es seguida por una reacción contraria durante la cual los mecanismos de defensa de la persona se activan.

Resistencia, etapa de máxima adaptación; si se desarrolla con éxito, la persona regresa al equilibrio. Sin embargo, si el agente estresante continúa o el mecanismo de defensa no funciona, el individuo se dirigirá hacia la tercera etapa.

Agotamiento, etapa en la cual los mecanismos adaptativos colapsan

Estos modelos de estrés reflejan algo de lo que los legos entienden por estrés. Rara vez se usan actualmente en la psicología del trabajo, aunque su influencia aún se deja sentir en la forma en que entendemos las causas y consecuencias del estrés laboral. El estrés ya no se define en términos de presiones ambientales sobre la persona, o por sus consecuencias sobre el bienestar fisiológico (es decir, el estrés no es realmente una enfermedad, aunque coloquialmente se utiliza el término con ese sentido). En vez de ello, las teorías contemporáneas del estrés relacionado con el trabajo lo describen como el conjunto de procesos psicológicos que vinculan la exposición a problemas relacionados con el trabajo con el efecto negativo que provocan.

La mayoría de las teorías modernas del estrés relacionado con el trabajo lo definen como el estado emocional negativo que puede resultar de la interacción entre una persona y su ambiente. Es algo provocado o agravado por el trabajo. Por lo tanto, el estrés no es una carga elevada de trabajo o una ausencia de trabajo; más bien, es un estado emocional negativo que puede surgir a partir de las presiones en el trabajo (por ejemplo, la elevada carga de trabajo es una causa potencial de estrés) y que contribuye a una serie de problemas de salud psicológica, física y organizacional (por ejemplo, ausentismo, que es una consecuencia potencial del estrés). Un factor de estrés es cualquier fuerza que empuja a un factor psicológico o físico más allá de su rango de estabilidad, produciendo una tensión dentro del individuo

El estrés se ha convertido en un tema principal para las organizaciones. Es improbable que este tema abandone la agenda, ya que la competencia internacional aumenta y las organizaciones enfrentan condiciones de mercado más difíciles. Los psicólogos del trabajo se encuentran en una posición afortunada, pues cuentan con una gran cantidad de teorías acerca del estrés laboral y del bienestar que pueden usarse en las organizaciones. Hay un sólido cuerpo de conocimientos que muestra cuáles son los riesgos para el bienestar del empleado, y un creciente conjunto de investigaciones que señalan cómo se pueden maximizar los efectos positivos del trabajo. En este capítulo vimos que buena parte del estrés en el trabajo es resultado no solo de la sobrecarga laboral y las presiones de tiempo, sino también de la falta de recompensas y elogios; y algo más importante, el estrés se genera porque los individuos carecen de la autonomía necesaria para realizar el trabajo como quisieran (Makin et al., 1996). A lo largo de este capítulo se señaló un importante aspecto: los distintos trabajos tienen diferentes fuentes de estrés, que afectan a las distintas personas en formas diversas. Aunque se necesita de más investigación para establecer la relativa eficacia de las diferentes intervenciones, una inspección más cercana de las intervenciones tempranas indica que muchas de ellas son características de buenas prácticas gerenciales. Esto sugiere que el bienestar de los empleados se ve protegido cuando los sistemas se ponen en su lugar para garantizar que el trabajo esté bien diseñado y administrado. Implicar a los empleados en la toma de decisiones acerca de las intervenciones primarias es especialmente importante. Capacitar a los empleados para ayudarles a lidiar con desafíos inevitables en el trabajo también produce buenos resultados, pero esta capacitación debe ser impartida por profesionales competentes y estar basada en los últimos avances en la investigación. Desde luego, algunos empleados pueden deslizarse a través de la red, y

las intervenciones terciarias los ayudarían a reparar el daño causado. La evaluación y administración del bienestar del personal no son tareas sencillas. Existen muchos factores que considerar y estos interactúan de forma compleja. Sin embargo, parece que ya se cuenta con suficiente conocimiento para que los psicólogos del trabajo ofrezcan consejos claros a las organizaciones acerca de los procesos que deben seguir para desarrollar una fuerza de trabajo saludable dentro de una organización sana.

Grupos, equipos y trabajo en equipoEl estudio de caso inicial muestra que los equipos y los grupos son un tema de moda en el centro de trabajo y se consideran una forma moderna de organizar a los trabajadores. Sin embargo, el estudio de caso también indica que hay cierto escepticismo acerca de si los equipos son necesariamente una buena forma de organizar el trabajo y sobre si la formación de equipos en maneras exóticas logra mejorar la efectividad de estos.

Aunque muchos individuos son escépticos acerca del valor de las reuniones y los comités, el hecho es que el trabajo tiende a involucrar a muchos de ellos. En organizaciones productivas, la mayoría de las principales decisiones (y muchas de las menores) se toman en grupos de personas y no por individuos solos. Por consiguiente, el estudio de los grupos ha atraído mucha atención, y una proporción cada vez mayor de ella proviene de los psicólogos organizacionales (Guzzo y Dickson, 1996). Existen beneficios potenciales claros en la toma de decisiones en grupo. Si se maneja de forma correcta, una decisión tomada por un grupo puede evocar un mayor compromiso que una tomada por un solo individuo: esto se debe a que más personas se sienten involucradas en la decisión. Por otro lado, las decisiones grupales generalmente consumen más tiempo (y más dinero) que las individuales: por lo tanto, la calidad mejorada de las decisiones que toman necesita justificar los costos adicionales. Una pregunta que se hace a menudo es si son mejores las decisiones individuales o las grupales (Davis, 1992). Una perspectiva es que “muchas cabezas piensan mejor que una sola”: esta escuela de pensamiento afirma que, en los grupos, los individuos pueden corregir los errores de otros y construir a partir de las ideas de

los demás. Un enfoque opuesto es que “demasiados cocineros echan a perder el caldo”, lo cual asevera que los problemas de comunicación y la rivalidad entre los miembros del grupo anularían cualquier ventaja potencial de la suma total de conocimientos, destrezas, habilidades y otras competencias disponibles. De hecho, la investigación ha demostrado que no es posible generalizar sobre si los individuos o los grupos son mejores universalmente. Depende, en gran medida, de las habilidades y la capacitación de los individuos y los grupos, así como en el tipo de tareas que se estén enfrentando (Hill, 1982). Analizar las diferentes actividades en que participan los grupos nos permite identificar mejor qué es lo que hace efectivos a los grupos.

McGrath (1984) identificó ocho tipos diferentes de tareas que efectúan los grupos. Cuatro están directamente vinculados con la toma de decisiones en grupo. Estos son:

Generación de planes (por ejemplo, cuántos empleados nuevos se deben contratar para apoyar la expansión);

Generaciones de ideas (como ideas acerca de nuevos productos que ayuden al negocio a crecer);

Soluciones de problemas que tengan “respuestas correctas” (es decir, donde la respuesta puede identificarse con cierto grado de certidumbre, por ejemplo, el costo de contratar a un nuevo miembro del personal);

Identificación de las cuestiones que no tienen una “respuesta correcta” en el momento en que se toma la decisión (es decir, cuando hay una considerable incertidumbre respecto a la respuesta, por ejemplo, al identificar los niveles exactos de la rotación de personal en un periodo de cinco años).

La generación de nuevas ideas tiende a ser mayor cuando los individuos tienen una lluvia de ideas solo con información acerca de las ideas de otras personas, que cuando están en la presencia física de los demás.

Los miembros del grupo tienden a reducir sus esfuerzos a medida que se incrementa el tamaño del grupo, por lo menos en las culturas individualistas. Este problema puede, sin embargo, superarse estableciendo metas de equipo específicas y haciendo responsables a los miembros del equipo por sus acciones.

Pensamiento grupal es un conjunto de procesos disfuncionales del grupo que ocurren cuando los miembros del grupo se preocupan más (aunque tal vez no se den cuenta de ello) por alcanzar la

unanimidad y el acuerdo, de lo que están por encontrar la mejor solución disponible a cierto problema o situación.

Las decisiones que toman individuos y grupos están influidas por muchos fenómenos psicológicos. Por lo general, los grupos son más efectivos que los individuos promedio pero menos que los mejores individuos en tareas de toma de decisiones. Los grupos pueden tomar decisiones pésimas, sobre todo si se caracterizan por problemas como el síndrome del “pensamiento grupal”. Sin embargo, la evidencia de investigación acerca de la efectividad “típica” de los grupos no debería percibirse como lo mejor que los grupos pueden hacer. Las posibles formas en que los grupos y los equipos mejorarían incluyen más consideración anticipando la estrategia de solución de problemas que desean adoptar, una expectativa clara de que los miembros tienen que desafiarse entre sí, y el entendido de que tales desafíos no indican hostilidad o falta de respeto. Cuando existen dichas condiciones, la diversidad dentro de los grupos puede tener importantes beneficios. El grado en que los trabajadores forman parte de equipos reales parece ser relativamente bajo en general, aunque varía de un país a otro. Los procesos que se dan en los equipos son muy complejos, con ciclos continuos de retroalimentación y ajuste que se dan en vez de un simple camino lineal. Los equipos pasan a través de un ciclo de vida que incluye formación, funcionamiento maduro y finalmente disolución. Los modelos de trabajo en equipo enfatizan la importancia de factores como claridad de metas, reparto equilibrado de tareas, apertura en las comunicaciones, buenas relaciones interpersonales y capacidad de manejar el conflicto. Los cuestionarios sirven para evaluar la inclinación del individuo a encajar con estos constructos y se utilizan para la selección del equipo. El concepto de que los equipos efectivos requieren de un equilibrio en los diferentes roles del equipo es popular y forma la base de mucho del desarrollo de equipos que las organizaciones llevan a cabo. Muchas organizaciones dependen del trabajo en equipo y lo usan para estimular la creatividad y la innovación en el centro de trabajo. Además de las preguntas sobre si los equipos realmente se desempeñan mejor que los individuos, es irregular la evidencia que indica que pertenecer a un equipo lleva a mayores niveles de actitudes relacionadas con el trabajo (como la satisfacción laboral). Se puede hacer una gran lista con las variables que se han utilizado para predecir el desempeño del equipo. Estas incluyen: fase de desarrollo; clima dentro del equipo; grado de construcción del equipo; diversidad en términos de los roles del equipo, personalidad y género entre otros; y capacidad cognitiva. La naturaleza de las tareas de toma de decisiones, su importancia y su materia de estudio tienen todos implicaciones por la manera en que se manejan. La cantidad y el tipo de participación que tienen los empleados en la toma de decisiones

varía considerablemente y las formas en que se toman e implementan las decisiones se vinculan con la efectividad organizacional.

13. LiderazgoAquí se exploró muchos enfoques del liderazgo. Se han identificado como características y comportamientos fundamentales la consideración, la estructura inicial, el carisma, la complejidad/inteligencia cognitiva y la participación. Otras ideas menos discutidas, como el grado en que el conocimiento que tiene el líder sobre la industria y la organización, no debe pasarse por alto. Existe un traslape considerable entre los diferentes conceptos de liderazgo, por lo que se necesita poner en orden e incrementar la precisión. Esto mismo es cierto para las diferentes variables situacionales propuestas por los teóricos de la contingencia. Por lo tanto, no debería sorprender que varias de estas teorías sean igualmente (y moderadamente) buenas explicando el fenómeno del liderazgo. Varios enfoques contienen útiles guías prácticas acerca de cómo ser un líder eficaz. Los modelos de liderazgo transformacional y carismático presentan un importante paso adelante, pero se necesita de un conocimiento más detallado. La teoría y la práctica futuras sobre el liderazgo necesita combinar de forma sistemática conceptos a partir de mejores teorías. También hay un creciente reconocimiento de que el liderazgo no trata solamente de los líderes. También se refiere a los seguidores y sus preferencias, características y comportamientos, y percepciones culturales e individuales acerca de lo que los líderes deberían ser, así como acerca de las relaciones entre líderes y seguidores. También se necesita una mayor atención a la pregunta sobre si los líderes pueden ser entrenados o seleccionados no tan solo para hacer cosas deseables, sino para hacerlas bien y en una forma ética y sustentable, y sobre cómo hacerlo.

15.Comprensión del cambio y la cultura organizacional.

Este capítulo inicia analizando la importancia del cambio organizacional, especialmente en relación con la cultura. Después, analizó los méritos, retrocesos y adecuación de los enfoques para el cambio planeado y emergente, que han dominado sucesivamente la teoría y, en gran medida, la práctica del cambio organizacional en los últimos 50 años. Se ha afirmado que tal como el cambio se presenta en todas las formas y tamaños, también sucede así con sus modelos o enfoques. Por consiguiente, en vez de representar el argumento con respecto al enfoque más adecuado para el cambio como una competencia También se ha afirmado que el entorno y otras limitaciones organizacionales pueden manipularse o someterse a la elección gerencial. En consecuencia, algunas organizaciones encontrarán que los ajustes generales, requeridos para acomodar su posición en el entorno continuo, coinciden con la perspectiva dominante en la organización acerca de cómo debería operar. En este caso, ya sea que el enfoque para el cambio adoptado sea planeado o emergente, directivo o cooperativo, se integrará con ambos tanto en la manera en que la organización desea operar como en las necesidades del entorno. Evidentemente, algunas organizaciones encontrarán que la perspectiva interna dominante sobre cómo deberían operar está fuera de ritmo con lo que se necesita para alinearse o realinearse con su entorno. Tales organizaciones enfrentan una serie de elecciones que van desde intentar cambiar sus estructuras, culturas o estilo gerencial para acomodar el entorno, hasta intentar manipular el ambiente y otras limitaciones para alinearse de forma más cercana con la perspectiva dominante dentro de la organización, acerca de cómo esta debe operar. Más aun, habrá otras más que enfrenten varios problemas, ya sea porque fracasen en responder lo suficientemente rápido o de forma adecuada ante los cambios en su entorno, o porque el entorno cambió

demasiado rápido para que un enfoque gradualista responda adecuadamente. No obstante, al demostrar que puede haber un entorno más conductivo, el marco de referencia también ofrece, a quienes quieren promover un enfoque más cooperativo para cambiar, los medios para abogar por su caso en situaciones donde previamente medidas más directivas y coercitivas parecieran ser la única opción.