7/23/2019 Resumen - Barzelay (2008)

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ATRAVESANDO LA BUROCRACIA: El paradigma posburocratico desde ua perspecti!a "ist#rica$

Barzelay .

La AP tiene nuevas fuentes de ideas y argumentación no solo el paradigmaburocrático (PM). Hay un desafío al pensamiento convencional con conceptos comocliente calidad valor control de procesos! responsabilidad por unidades ideas de

cambio en el "nanciamiento por relaciones de intercambio incentivos a laregulación ambiental etc.

Para un me#or aprovec$amiento de los recursos conceptuales $ay %ue entendercomo se relacionan los diferentes componentes del sistema. Por%ue laargumentación y la práctica están estructuradas por un paradigma (sistemaconceptual basado en la e&periencia) y no una idea 'nica. erlo como una familiaampliada de ideas con relaciones y generaciones paradigma posburocratico (P.P)

EL CA%BIO DE &ARADI'%AS$

Del interés público a los resultados que aprecian los ciudadanos.

P. *ervir a los intereses de la población $a sido una forma de #usti"car a losfuncionarios no electos de un estado administrativo. +&iste una presunción de %uelas decisiones tomadas de acuerdos a normas profesionales son congruentes con lasnecesidades y e&igencias colectivas de los ciudadanos.

P.P para conocer la relación con los deseos de los ciudadanos ,los resultados %uevaloran los ciudadanos- es me#or estimular la investigación y me#or deliberación.ed de ideas enfocadas en el cliente el profesional no puede presuponer %uevaloren los ciudadanos.

De la efciencia a la calidad y el valor.

P.. Antes administración industrial e"ciente tambi/n es usada como AP e"ciente.+sto es mayor producción a menor costo. 0ontrol estructura #erár%uica supervisiónaplicación de la autoridad y la pericia! no considera la interferencia políticapartidista. +l conocimiento arraigado en la industria es de"nido en funciones yresponsabilidades. +&cluye el concepto producto.

P.P. +liminar el concepto e"ciencia debe de"nirse desde la perspectiva del clienteen tanto calidad como adaptación a re%uerimientos del cliente. alor neto diferentede valor la reducción de costos debe verse sin efectos e el valor de productos yservicios. 0onsiderar costos no pecuniarios %ue es lo %ue pagan los clientes cuandocoproducen o acatan normas. A#ustar los sistemas contables a al conte&to del

servicio o cumplimiento.

De la administración a la producción.

P.. en teoría el propósito de la administración es resolver los problemas p'blicos deforma e"ciente puestos seg'n merito! esto viene de la administración de calidadtotal.

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P.P. cambiar producción , proceso de distribución y consumo separado- porprestación de servicios , entrega y consumo con#unto cliente como productordemandante-

Del control a la consecución del apego a las normas.

P.. reducir el e#ercicio de la discrecionalidad control base para la operación

e"ciente desde el centro.

Reglas: desarrollo sistema de reglas como respuesta a cambios o nuevosproblemas. *ta1 para entender administrar y actuali2ar el sistema de reglas.

Centralización:  responsabilidad y autoridad en toma de decisiones en sta1.3peraciones sta1 carecen de la capacidad de procesar un solicitud (no esta

considerado presupuestariamente). 4ecisiones desde el centro no toma en cuenta lacomple#idad y variabilidad en situaciones confrontadas.

Implantación5 incapacidad de aplicar normas en situaciones especi"cas.

Características del concepto a usar 5 6.- servir para destacar otros medios diferentesde las reglas con principios para comunicar normas a las %ue debe apegarse. 7.-reconocer la comple#idad y ambig8edad de las situaciones especiales. 9.- subraya elpapel recompensa y las relaciones de traba#o más como motivación para elcumplimiento y la toma de decisiones.

 Apego a las normas5 elegir entre alternativas. Acatar las personas acatan me#or sientienden el propósito de la norma. Asumir responsabilidades del entrono laboral.ecibir información oportuna y 'til reconocimiento por sus logros.

Factores que infuyen en la voluntad de asumir responsabilidad de cumplir la norma5- medida en %ue la comunidad apoye la norma. , %ue los otros asuman sus

obligaciones. , simpli"cación del proceso. , sea evidente la capacidad de imponernormas a %uienes no están de acuerdo.

+l /&ito del apego a las normas depende principalmente de la voluntad y $abilidadde las personas y los cargos.

Más allá de las unciones la autoridad y la estructura.

P de"ne las organi2aciones en las funciones %ue tenían. Las funciones erancategorías de traba#o. La autoridad el derec$o de tomar decisiones y demandarobediencia. La estructura formal sistema de relaciones entre #efes y subordinados.

0rítica a lo anterior5 $ace parecer las organi2aciones como instrumentos t/cnicos yno instituciones con miembros comprometidos. +l enfo%ue en la autoridad oculta elcontrol social.

P.P5 principal desa"ó canali2ar las energías al traba#o socialmente 'til ydesarrollarlo. Para esto los conceptos servicio cliente misión y resultados ayudan acrear los propósitos y como alcan2arlos. La misión es el aporte de la organi2ación albien p'blico. Hay clientes internos y e&ternos ante los %ue se rinde cuentas. Losresultados son estados de las cosas bien de"nidos %ue se provocan con lasactividades de la organi2ación.

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De la imposición de la responsabilidad a la construcción de la rendición decuentas.

P.5 función clave del administrador es imponer responsabilidad a sus subordinadosel concepto es formalista por%ue pasa por alto las emociones compromiso entre loscompa:eros comportamiento intrínseco. +l enfo%ue de #erar%uía5 rendición de

cuenta a varios #efes por tanto la asignación de responsabilidades tenia defectos.

P.P5 la me#or forma de %ue la gente sea responsable es %ue sientan serlo; <ue%uieran ser responsables por%ue así son importantes (=o2ic>) 6. Por%ue lo %ue$acemos causa impacto en otros ,acciones- y 7. Por%ue te toman en cuenta ,respuestas-. +n base a esto se valoran los esfuer2os personales. La atención debeenfocarse en las relaciones de traba#o no en la #erar%uía. +#. elación con el clientecrea resultado con valor. La rendición de cuentas es en ambos sentidosretroalimentación.

De la !ustifcación de costos en la entrega de valor.

P.. presupuesto determinación de las necesidades y argumentarlas. Menos costosimplican más e"ciencia.

P.P. los ciudadanos se interesan más por la calidad y el valor de los servicios %uepor sus costos. Me#oras en la administración del proceso de producción noenfocarse en la rutina en ve2 de #usti"caciones presupuestarias.

Más allá de las reglas y los procedimientos.

P.. el curso de la acción es congruente con las reglas procedimientos.

P.P. debe cuestionarse lo %ue se plantea en base a las reglas buscando el me#orresultado posible considerando la comple#idad de la situación. La metáfora puedeser la solución de problemas en ve2 del seguir las rutinas burocráticas. 0uestionartambi/n los procedimientos buscando un proceso %ue cree calidad y valor.

Más allá de los sistemas administrativos en operación.

Los sta1 son la encarnación de la visión de la reforma burocrática ponían enpráctica los conceptos de e"ciencia administración y control. *us rutinas produ#eronrestricciones.

Para cambiar es necesario %ue los sta1 centrali2ados transformen sus estrategias

organi2acionales deben separar los servicios de control construir apoyo a lasnormar y ampliar la opción del cliente alentar la acción colectiva enri%uecer laretroalimentación. ?odo esto debe evolucionar constantemente.

LA (UNCION DE LOS AD%INISTRADORES &)BLICOS$

+l P.. los administradores tienen entre sus responsabilidades la planeación (ver másallá de las actividades cotidianas) la organi2ación (dividir responsabilidades ydelegar) la dirección (informar sobre las funciones en los planes y asegurarse %uecumplieran las normas) y la coordinación (armoni2ar esfuer2os y relaciones).

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P. P. alora la argumentación y deliberación sobre como se enmarcan lasfunciones e#emplo asesorar planeación estrat/gica administrar sin autoridad.

- entre los compa:eros de traba#o (Ap@s) se $arán entender %ue el P estaba erradoal de"nir el propósito organi2ativo como $acer el traba#o asignado. 4irán %ue loscambios decisivos están en imbuir un esfuer2o laboral con propósito. 0rearan dentro

y fuera de la organi2ación la capacidad de deliberar entre la relación de valorasignado por los ciudadanos y el traba#o $ec$o. 4eben enfrentar creativamente el$ec$o de %ue muc$os están investidos@ con el P la gente esta dispuesta acambiar en tanto se valore el esfuer2o pasado. +l me#or argumento para el cambioes %ue los supuestos del P fueron ra2onables en el s.BB y los tiempos $ancambiado.

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