Reporte Final de Mantenimiento
259
INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA ALUMNO: OMAR ROBLES GONZALEZ Nº DE CONTROL: 00160565 ASESOR INTERNO: ING. JOSE RIOS SANTIAGO ASESOR EXTERNO: ING. JAVIER HUMBERTO CAMACHO MAFUD NOMBRE DEL PROYECTO ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO A TRAVEZ DEL SISTEMA R/3 DE SAP ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO 1
-
Upload
rey-cardoso -
Category
Documents
-
view
72 -
download
9
Transcript of Reporte Final de Mantenimiento
INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA
ALUMNO: OMAR ROBLES GONZALEZ
Nº DE CONTROL: 00160565
ASESOR INTERNO: ING. JOSE RIOS SANTIAGO
ASESOR EXTERNO: ING. JAVIER HUMBERTO CAMACHO MAFUD
NOMBRE DEL PROYECTO
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO A TRAVEZ DEL SISTEMA R/3 DE SAP
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO1
Introducción:_____________________________________________________________11
OBJETIVO__________________________________________________________________13
PROLOGO__________________________________________________________________14
VISION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO______________________________15
PRIMEROS LOGROS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO___________________________________________________________15
ANTECEDENTES________________________________________________________16
Evolución del Mantenimiento________________________________________________18
Primera generación:___________________________________________________________18
Segunda generación:___________________________________________________________19
Tercera generación:___________________________________________________________19
Tipos de Mantenimiento____________________________________________________20
Mantenimiento Operacional:____________________________________________________20
Mantenimiento Mayor:_________________________________________________________21
Mantenimiento Preventivo:_____________________________________________________22
Mantenimiento Correctivo:_____________________________________________________22
Mantenimiento Predictivo:______________________________________________________23
Mantenimiento Proactivo:______________________________________________________23
Mantenimiento por Averías:_________________________________________________24
Mantenimiento Rutinario: Está relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carácter diario._______________________________________________________________24
Mantenimiento Programado: Está relacionado a los trabajos recurrentes y periódicos de valor sustancial._______________________________________________________________24
Parada de Planta: _____________________________________________________________24
Costos asociados a Mantenimiento:___________________________________________24
Beneficios del Mantenimiento_______________________________________________26
Tareas de Mantenimiento:______________________________________________________27
Tareas a Condición:_______________________________________________________27
Planes de Mantenimiento.__________________________________________________29
Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)_______________________________________30
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial________________31
Organización centrada en equipos de trabajo:_____________________________________31
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO2
Contratistas orientados a la productividad:________________________________________31
Integración con proveedores de materiales y servicios:______________________________32
Apoyo y visión de la gerencia:___________________________________________________32
Planificación y Programación Proactiva:______________________________________32
Procesos orientados al mejoramiento continuo:____________________________________33
Gestión disciplinada de procura de materiales:_____________________________________33
Integración de sistemas:________________________________________________________33
Gerencia disciplinada de paradas de plantas:______________________________________34
Producción basada en confiabilidad:__________________________________________34
Confiabilidad Operacional______________________________________________________34
Elementos básicos de Confiabilidad______________________________________________36
Probabilidad de Falla:_________________________________________________________38Riesgo:____________________________________________________________________________41Incertidumbre:_____________________________________________________________________41
Predictibilidad____________________________________________________________42
Herramientas de Confiabilidad Operacional_______________________________________42
Inspección Basada en Riesgos (I.B.R.):____________________________________________43
LA FUNCION DE LA SUPERINTENDENCIA DE CONSERVACION Y MANTENIMIENTO DE LA REFINERIA ING: ANTONIO DOVALI JAIME________47
Mantenimiento Mecánico.-______________________________________________________48
Mantenimiento Plantas.-_______________________________________________________48
Mantenimiento Eléctrico.-______________________________________________________48
Mantenimiento Instrumentos.-__________________________________________________48
Mantenimiento Civil.-__________________________________________________________48
Mantenimiento Mecánico:______________________________________________________49
Mantenimiento Plantas:________________________________________________________49
Mantenimiento Eléctrico:_______________________________________________________50
Mantenimiento Instrumentos:___________________________________________________50
Mantenimiento Civil:__________________________________________________________50Taller de Albañilería:_________________________________________________________________50Taller de Pintura:____________________________________________________________________50Taller de Aislamientos:_______________________________________________________________50Taller de Patios y Maniobras:__________________________________________________________51Taller de Vías:______________________________________________________________________51
MISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO________________53
VISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO____________________53
VALORES Y CREENCIAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO.____________53
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO3
FILOSOFÍA DE MANTENIMIENTO________________________________________55
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO_____________56
OBJETIVO Y POLÍTICAS GRALES DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO___57Políticas Generales:_________________________________________________________________57
GESTION DE LA FUNCION DEL MANTENIMIENTO_________________________58
EL HOMBRE Y EL MANTENIMIENTO______________________________________64
Definición y Objetivos del Mantenimiento_________________________________________64
Importancia Estratégica________________________________________________________65
Mantenimiento Orientado por Resultados_________________________________________66Calidad___________________________________________________________________________67
Mantenimiento Estratégico_____________________________________________________67
SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO SAM_______________69
Propuestas Acciones___________________________________________________________70
Ventajas de su aplicación_______________________________________________________75
Modelo Conceptual SAM___________________________________________________76
Descripción General de las Fases del Modelo_______________________________________77Mantenimiento Reactivo_____________________________________________________________78Mantenimiento Planificado___________________________________________________________78Mantenimiento Proactivo____________________________________________________________79Descripción del Alcance de los Ejes Funcionales_________________________________________79
Organización: 79
Organización y el mantenimiento________________________________________________80
Mantenimiento Moderno_______________________________________________________82
Planeación :_____________________________________________________________85
Programación :___________________________________________________________86
Ejecución:_______________________________________________________________86
Control y Seguimiento :____________________________________________________86
Evaluación:o.
RECURSOS HUMANOS______________________________________________________89ENTRADA AL SISTEMA____________________________________________________________90ESTRUCTURA DE LA PANTALLA__________________________________________________93NAVEGACIÓN___________________________________________________________________101CAPTURA DE DATOS____________________________________________________________103
COSTOS DEL MANTENIMIENTO_________________________________________108
Costos de mano de obra para mantenimiento_____________________________________109
Costos de repuestos y materiales para mantenimiento______________________________109
Costos de paradas de planta____________________________________________________110
Costos de parada no planificada de equipos_______________________________________110
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO4
Introducción al mantenimiento predictivo_____________________________________111
FALLAS EN EL MANTENIMIENTO_______________________________________116
La falla ocurre en tres niveles principales:____________________________________118
Desarrollo del Plan de Acción______________________________________________121
Antecedentes________________________________________________________________121
Descripción y Alcance del Plan de Acción________________________________________123Como resultado del Plan de Implantación se obtendrá lo siguiente:________________________123
Estrategia de Implantación_________________________________________________125
EL ANALISIS DE CRITICIDAD, UNA METODOLOGIA PARA MEJORAR LA CONFIAVILIDAD_______________________________________________________128
SISTEMAS: c.____________________________________________________________________133ANTECEDENTES :_______________________________________________________________133
EL ANALISIS DE CRITICIDAD___________________________________________134
En el ámbito de mantenimiento:________________________________________________137
En el ámbito de inspección:____________________________________________________137
En el ámbito de materiales:____________________________________________________138
En el ámbito de disponibilidad de planta:________________________________________138A nivel del personal:_______________________________________________________________138MANEJO DE LA INFORMACION__________________________________________________139
Criterios para definir los equipos críticos.________________________________________141Determinación del Impacto a la Seguridad (IS)._________________________________________142Determinación del Impacto al Medio Ambiente (IA).____________________________________142Determinación del Impacto Operacional (IO).__________________________________________143
ADMINISTRACION DE RIESGO__________________________________________146
INTRODUCCION A LA CONFIABILIDAD_____________________________________147
PUNTO DE VISTA DE CONFIAVILIDAD______________________________________148
LA CULTURA DE LA CONFIABILIDAD_______________________________________150
VENEFICIOS DE LA CONFIABILIDAD________________________________________152Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.):____________________________________153
Las Siete Preguntas Básicas del M.C.C.__________________________________________153Funciones y Estándares de Funcionamiento:___________________________________________154Fallos Funcionales:________________________________________________________________154Modos de Fallo:___________________________________________________________________155Efectos de los Fallos:_______________________________________________________________155Tareas Preventivas:________________________________________________________________156Objetivo del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad._________________________________156
Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.________________________157
Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:__________________________157
Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:________________________158
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R):_________________158
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO5
Análisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)___________________________________159
Método del Análisis de Modos y Efectos de Fallas__________________________________159
Análisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales_________________________________160
Análisis de Árbol de Falla (A.A.F)___________________________________________161
Método:____________________________________________________________________162
MEJORA CONTINUA____________________________________________________164
Introducción________________________________________________________________164
Aseguramiento de Calidad del Proceso de Mantenimiento__________________________164Introducción_______________________________________________________________________164
Estrategias de Control________________________________________________________166Comunicación_____________________________________________________________________167Selección y Entrenamiento de Planificadores_____________________________________________168Calidad Total______________________________________________________________________168Evaluar___________________________________________________________________________170Analizar__________________________________________________________________________170Mejorar___________________________________________________________________________171
Identificacion de Procesos Criticos______________________________________________171
Querer – Saber - Poder________________________________________________________172
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO___________173
CONCLUSIONES________________________________________________________175
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO6
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO7
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO8
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO9
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO10
Introducción:
El actual desarrollo alcanzado en la esfera científico – técnica a nivel mundial ha obligado
al hombre a crear y mejorar los métodos para mantener y preservar los activos de cualquier
empresa o negocio para obtener de ellos un uso más eficiente y al mismo tiempo, disminuir
al máximo los gastos que impone ese mantenimiento lo que influye de manera muy especial
en la economía.
La consideración del mantenimiento como una actividad de apoyo auxiliar, etc.; ha sido
una carga pesada que ha costado mucho eliminar y que incluso no esta totalmente
desechada. La época en que la disponibilidad lo pagaba todo está pasando a un segundo
plano en favor de la “rentabilidad de la disponibilidad”. Además en estos momentos
entran en escena consideraciones medioambientales, de satisfacción del cliente (interno y
externo), de estrategia global de imagen, etc.
Por lo tanto un plan de mejora de mantenimiento no se debe centrar únicamente en mejorar
la disponibilidad de los equipos, a través de una acción encaminada a aumentar su
fiabilidad, existen otros aspectos que no deben olvidarse ya que contiene suficiente
capacidad para influir en los resultados globales de mantenimiento y han sido
tradicionalmente una fuente potencial de puntos débiles.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO11
Organización (carencias en planificación, preparación de trabajos, etc.)
Infraestructura técnica (carencia de documentación para los trabajos de los equipos.)
Herramientas informáticas (básicamente para control de costos.)
Control y seguimiento (escasa dedicación a análisis y realimentación de resultados.)
Dentro de la organización de mantenimiento uno de sus elementos debe dar como respuesta
la decisión en cuanto a la selección del sistema de mantenimiento a emplear. El objetivo del
presente trabajo es mostrar algunas de las vías que pueden ser implementadas para abordar
el perfeccionamiento de la actividad de mantenimiento atendiendo a las estrategias
económicas actuales.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO12
OBJETIVO
Este trabajo muestra una metodología para seleccionar sistemas de mantenimiento tomando
como base la flexibilidad del mismo, adoptándose políticas especificas tanto a nivel de
empresa, máquinas y sus sistemas. A través de un grupo de encuestas se puede
cumplimentar el algoritmo que conforma la estructura del sistema el cual se complementa
con la implantación de un sistema de Gestión de mantenimiento asistido por computadora.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO13
PROLOGO
En la última década, las estrictas normas de calidad certificada que se deben
cumplir, así como la intensa presión competitiva entre industrias del mismo rubro para
mantenerse en el mercado nacional e internacional, ha estado forzando a los responsables
del mantenimiento en las plantas industriales a implementar los cambios que se requieren
para pasar de ser un departamento que realiza reparaciones y cambia piezas y/o máquinas
completas, a una unidad de alto nivel que contribuye de gran manera en asegurar los niveles
de producción. Es por tanto necesario hacer notar que la actividad de “mantener”, si es
llevada a cabo de la mejor manera, puede generar un mejor producto lo que significa
producción de mejor calidad, en mayor cantidad y con costos más bajos. Una de las formas
en que se pueden clasificar las estrategias de mantenimiento
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO14
VISION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
La gestión del mantenimiento ah posicionado a petróleos mexicanos como una
empresa de clase mundial en mantenimiento de manera rentable e innovadora, sustentable,
en la excelencia y mejora continua de su gente, procesos y tecnología proporcionando
máxima seguridad en sus instalaciones y absoluto respeto a su entorno.
PRIMEROS LOGROS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
Desarrollo / actualización de censo de equipos .
Determinación de criticidad de equipos .
Planeacion de paros de planta .
Actividades básicas de mantenimiento por parte de las áreas de operación.
Diseño de plan integral de mantenimiento entre especialidades
Utilización del SAP como herramienta de gestión de mantenimiento .
Establecimiento de juntas de programación.
Alineación de estructura organizacional de mantenimiento de acuerdo al
modelo SAM.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO15
ANTECEDENTES
Con el objeto de direccionar los esfuerzos necesarios hacia la visión de Petróleos
Mexicanos de ser una de las primeras compañías petroleras a nivel mundial, PEMEX tomó
la iniciativa de implantar una estrategia de mantenimiento a nivel nacional en todas sus
subsidiarias.
Con este objetivo, y trabajando conjuntamente con el personal de PEMEX Refinación;
realizaron una prueba piloto durante 100 días en la Planta Catalítica I de la Refinería
Miguel Hidalgo de Tula, así como en las Terminales Azcapotzalco y la Terminal Marítima
Pajaritos. La cual estuvo encaminada hacia el desarrollo e implantación de un Sistema de
Administración de Mantenimiento, en todo PEMEX y teniendo como base el proyecto
SAM.
Durante el Plan Piloto sé aplico el Modelo de Administración de Mantenimiento (SAM),
diseñado en base a los resultados de la etapa de diagnóstico realizada en las instalaciones de
PEMEX
Refinación seleccionadas, basado en 5 grados de madurez del mantenimiento (Reactivo,
Planificado, Proactivo, Gestión Óptima de Activos y Diseño basado en Confiabilidad) y 8
ejes funcionales (Organización, Planeación, Programación, Ejecución, Control y
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO16
Seguimiento, Evaluación, Mejora Continua y Tecnología de Información) y por un
conjunto de herramientas diseñadas para soportar el funcionamiento del Modelo.
Adicionalmente, como parte de la aplicación del modelo en los centros piloto, se definió y
probo una organización funcional en cada una de las instalaciones, con sus respectivos
Roles y Responsabilidades así como la interrelación entre Mantenimiento, Operación y las
diferentes áreas de soporte como Recursos Humanos, Recursos Materiales, Inspección y
Seguridad y Tecnología de Información.
Como resultado de la Prueba Piloto en la Planta Catalítica I de la Refinería Miguel Hidalgo
y las Terminales Azcapotzalco y Pajaritos, se realizaron los ajustes correspondientes a cada
una de las herramientas del Modelo SAM y se alinearon los diferentes Roles con las
descripciones de puestos actuales en cada uno de los Centros de Trabajo.
El proyecto de Implantación está estructurado para desarrollarse en etapas específicas que
permitan un avance consistente y estructurado desde la fase de Mantenimiento Reactivo
hasta llegar a la fase de Diseño Centrado en Confiabilidad, siempre soportado el avance de
una fase a otra en un estudio Costo – Riesgo – Beneficio.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO17
Evolución del Mantenimiento
Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo, Moubray (1997),
explica en su texto que desde el punto de vista práctico del mantenimiento, se diferencian
enfoques de mejores prácticas aplicadas cada una en épocas determinadas. Para una mejor
comprensión de la evolución y desarrollo del mantenimiento desde sus inicios y hasta
nuestro días, Moubray distingue tres generaciones a saber: (Ver Figura 1).
Primera generación:
Cubre el período hasta el final de la II Guerra Mundial, en ésta época las industrias tenían
pocas máquinas, eran muy simples, fáciles de reparar y normalmente sobredimensionadas.
Los volúmenes de producción eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran
importantes. La prevención de fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, y
solo se aplicaba el mantenimiento reactivo o de reparación.
Segunda generación:
Nació como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias más complejas, y el
tiempo improductivo comenzó a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por
efectos de demanda, de allí la idea de que los fallos de la maquinaria se podían y debían
prevenir, idea que tomaría el nombre de mantenimiento preventivo. Además se comenzaron
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO18
a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento, o sea las revisiones a
intervalos fijos.
Tercera generación:
Se inicia a mediados de la década de los setenta donde los cambios, a raíz del avance
tecnológico y de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanización y la
automatización en la industria, se opera con volúmenes de producción más altos, se le da
importancia a los tiempos de parada debido a los costos por pérdidas de producción,
alcanzan mayor complejidad las maquinarias y aumenta nuestra dependencia de ellas, se
exigen productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio
ambiente y se consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo.
Figura 1 Evolución del Mantenimiento
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO19
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Operacional:
Se define como la acción de mantenimiento aplicada a un equipo o sistema a fin de
mantener su continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la mayoría de los casos con
el activo en servicio sin afectar su operación natural. La planificación y programación de
este tipo de mantenimiento es completamente dinámica, la aplicación de los planes de
mantenimiento rutinario se efectúa durante todo el año con programas diarios que dependen
de las necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de operación,
en este sentido el objetivo de la acción de mantenimiento es garantizar la operabilidad del
equipo para las condiciones mínimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e
integridad.
El mantenimiento operacional en la industria petrolera es manejado por personal de
dirección de la organización con un stock de materiales para consumo constante y los
recursos de equipos, herramientas y personal artesanal para la ejecución de las tareas de
campo son obtenidos de empresas de servicio.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO20
Mantenimiento Mayor:
Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance en cuanto a la
cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel de inversión o costo del
mantenimiento y requerimientos de planificación y programación son de elevada magnitud,
dado que la razón de este tipo de mantenimiento reside en la restitución general de las
condiciones de servicio del activo, bien desde el punto de vista de diseño o para satisfacer
un periodo de tiempo considerable con la mínima probabilidad de falla o interrupción del
servicio y dentro de los niveles de desempeño o eficiencia requeridos.
La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en los tiempos de ejecución, los
requerimientos de inversión, la magnitud y alcance de los trabajos, ya que el mantenimiento
operacional se realiza durante la operación normal de los activos, y el mantenimiento
mayor se aplica con el activo fuera de servicio. Por otra parte, la frecuencia con que se
aplica el mismo es sumamente alta con respecto a la frecuencia de las actividades del
mantenimiento operacional, la misma oscila entre cuatro y quince años dependiendo del
grado de severidad del ambiente en que está expuesto el componente, la complejidad del
proceso operacional, disponibilidad corporativa de las instalaciones, estrategias de
mercado, nivel tecnológico de componentes y materiales, políticas de inversiones y
disponibilidad presupuestaria. Según las actividades realizadas:
Mantenimiento Preventivo:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO21
El aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se ejecutan periódicamente,
con el objetivo de garantizar que los activos cumplan con las funciones requeridas durante
su ciclo de vida útil dentro del contexto operacional donde su ubican, alargar sus ciclos de
vida y mejorar la eficiencia de los procesos. En la medida en que optimizamos las
frecuencias de realización de las actividades de mantenimiento logramos aumentar las
mejoras operacionales de los procesos.
Mantenimiento Correctivo:
También denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una cantidad
determinada de tareas de reparación no programadas con el objetivo de restaurar la función
de un activo una vez producido un paro imprevisto. Las causas que pueden originar un paro
imprevisto se deben a desperfectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a
errores operacionales, a la ausencia tareas de mantenimiento y, a requerimientos de
producción que generan políticas como la de "repara cuando falle".
Existen desventajas cuando dejamos trabajar una máquina hasta la condición de reparar
cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto total son mayores que si se
hubiera inspeccionado y realizado las tareas de mantenimiento adecuadas que mitigaran o
eliminaran las fallas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO22
Mantenimiento Predictivo:
Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el análisis técnico,
programas de inspección y reparación de equipos, el cual se adelanta al suceso de las fallas,
es decir, es un mantenimiento que detecta las fallas potenciales con el sistema en
funcionamiento. Con los avances tecnológicos se hace más fácil detectar las fallas, ya que
se cuenta con sistemas de vibraciones mecánicas, análisis de aceite, análisis de termografía
infrarrojo, análisis de ultrasonido, monitoreos de condición, entre otras.
Mantenimiento Proactivo:
Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y predictivo que
tienen por objeto lograr que los activos cumplan con las funciones requeridas dentro del
contexto operacional donde se ubican, disminuir las acciones de mantenimiento correctivo,
alargar sus ciclos de funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la
eficiencia de los procesos.
Mantenimiento por Averías:
Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o equipo las condiciones
normales operativas, luego de la aparición de una falla. Generalmente no se planifica ni se
programa, debido a que la falla ocurre de manera imprevista.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO23
Mantenimiento Rutinario: Está relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de
carácter diario.
Mantenimiento Programado: Está relacionado a los trabajos recurrentes y periódicos de
valor sustancial.
Parada de Planta: Está relacionado al trabajo realizado durante paradas planificadas.
Extraordinario: Está relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles.
Costos asociados a Mantenimiento:
El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier proceso
productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de producción del
producto, es por ello que la racionalización objetiva de los mismos permitirán ubicar a una
empresa dentro de un marco competitivo. A través de la historia el costo de mantenimiento
ha sido visto como un mal necesario dado que siempre había sido manejado como un
instrumento de restitución global sin considerar los costos de oportunidad de la inversión,
por otra parte no se cuantificaba la real necesidad del mismo en cuanto al momento de su
ejecución, la magnitud adecuada del alcance del trabajo y los requerimientos de calidad que
permitieran asegurar la acción de mantenimiento por el periodo de operabilidad establecido
en los análisis.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO24
A continuación se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:
Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada.
Materiales: Consumibles y Componentes de Reposición.
Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecución de la actividad de
mantenimiento.
Costos Indirectos: Artículos del personal soporte (supervisorio, gerencial y
administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logística de ejecución
(transporte, comunicación, facilidades).
Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por ausencia de
producción o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de mantenimiento.
Beneficios del Mantenimiento
El mantenimiento aún cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido manejado
como un factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de beneficios que
permiten evaluar el grado de acertividad y de necesidad de esta inversión, por lo cual en
cualquier momento un análisis costo – beneficio de la acción de mantenimiento puede
orientar hacia el momento oportuno de la aplicación de la misma y la comprensión clara de
las razones potenciales que obligan a su realización.
Los beneficios más relevantes alcanzados en una organización con la aplicación de un
mantenimiento oportuno son:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO25
Disminución del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas
indeseables o no visualizadas.
Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalación o Equipo: Esto se
logra con la reducción de costos operativos e incremento de la producción.
Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo
Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales
Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organización con un realce de la impresión
de clientes y entorno, así como el incremento de la moral de los trabajadores que operan los
equipos e instalaciones.
Estrategias de Mantenimiento. Tareas y Planes
Tareas de Mantenimiento:
Son aquellas que nos ayudan a decidir qué hacer para prevenir una consecuencia de falla. El
que una tarea sea técnicamente factible depende de las características de la falla y de la
tarea. Las tareas de Estas se clasifican en:
Tareas a Condición: consisten en chequear si los equipos están fallando, de
manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar
consecuencias de los mismos. Están basadas en el hecho de que un gran número de fallas
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO26
no ocurren instantáneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a partir de un período
de tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo los
estándares de funcionamiento deseado.
El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se convierte en
una falla funcional está determinado por el intervalo P-F, tal como se muestra en la Figura 2.
Evolución de la Falla Funcional en el Tiempo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO27
Tareas Cíclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos un
elemento o componente, independientemente de su estado original. La frecuencia de una
tarea de reacondicionamiento cíclico está determinada por la edad en que el elemento o
componente exhibe un incremento rápido de la probabilidad condicional de falla.
Tareas de Sustitución Cíclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus
componentes a frecuencias determinadas, independientemente de sus estado en ese
momento. La frecuencia de una tarea de sustitución cíclica está gobernada por la "vida útil"
de los elementos.
Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se pueden
encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta de": la búsqueda
de fallas, el no realizar ningún tipo de mantenimiento y el rediseño. Las tareas "a falta de"
están regidas por las consecuencias de la falla.
Además de decidir qué debe hacerse para que un activo no pierda su función, es necesario
responder las siguientes preguntas:
¿Cuándo debería ejecutarse
¿Quién debería ejecutar la tarea?
La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la gerencia de la empresa,
por lo general se selecciona a la persona o personas que estén en la mejor condición para
llevar a cabo la tarea eficiente.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO28
Planes de Mantenimiento.
Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la función
de un activo, estableciendo una frecuencia de ejecución de las mismas y el personal
destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de mantenimiento a
saber:
Plan estratégico: es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones
y/o equipos que serán sometidos a mantenimiento mayor en un periodo determinado y que
determina el nivel de inversión y de recursos que se requiere para ejecutar dicho plan.
Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los
parámetros de cómo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el establecimiento de
objetivos específicos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los
equipos de trabajo y las personas dentro de una organización deben lograr comúnmente a
corto plazo y en forma concreta.
Los planes operativos se emplean como instrumento de implementación a corto
plazo para la consecución de los objetivos de cada una de las acciones que conforman los
planes estratégicos que por sí solos no pueden garantizar el éxito de su ejecución.
Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta
filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que
reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO29
un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan
ahorros sustanciales a las empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:
Excelencia en los procesos medulares.
Calidad y rentabilidad de los productos.
Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
Máxima confiabilidad
Logro de la producción requerida.
Máxima seguridad personal
Máxima protección ambiental.
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial
Organización centrada en equipos de trabajo:
Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de
trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente
esta manera de trabajar.
Contratistas orientados a la productividad:
Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen
pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO30
productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos
los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien
definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas
- hombres utilizadas.
Integración con proveedores de materiales y servicios:
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores,
asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total
óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e
integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.
Apoyo y visión de la gerencia:
Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el
mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento,
evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleo y programas de
desarrollo de carrera.
Planificación y Programación Proactiva:
La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión
de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar
efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de
permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO31
niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El
proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y
sistemático, de ciclo cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las
actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y
confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las
diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia
documentados.
Procesos orientados al mejoramiento continuo:
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos,
siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las
gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
Gestión disciplinada de procura de materiales:
Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la
corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando
costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y
utilizando modernas tecnologías de suministro.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO32
Integración de sistemas:
Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los
procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para
análisis.
Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión rígida y
disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo
en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la
planificación de las Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de
anticipación al inicio de la ejecución física involucrando a todas los actores bajo
procedimientos y practicas de trabajo documentadas y practicadas.
Producción basada en confiabilidad:
Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de
mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías
/metodologías existentes del mantenimiento predictivo como: vibración, análisis de aceite,
ultrasonido, alineación, balanceo y otras Este grupo debe tener la habilidad de predecir el
comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipación y coordinar la realización de
procesos formales de "análisis causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO33
Confiabilidad Operacional
El crecimiento continuo de la mecanización implica que los períodos improductivos tienen
un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente, lo que se hace
más patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo,
tratando de evitar en todo momento que pequeñas averías puedan causar el paro de una
planta. Además se busca una automatización más extensa en donde coexista una relación
más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Otra de las
características en el aumento de la mecanización es el impacto ambiental que genera el fallo
de una planta, así como también las nuevas filosofías en el personal gerente, los sindicatos,
los medios de información y el gobierno.
Las nuevas investigaciones están cambiando las creencias más básicas acerca del
mantenimiento, tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de variables que están
presentes en un contexto operacional determinado es difícil determinar una relación directa
y única entre el tiempo de vida útil de los equipos y sus probabilidades de falla. Otra es que
no existe un solo patrón de falla si no que existen seis tipos de patrones, sujetos a cambios
en el tiempo. Además se ha demostrado que el riesgo puede controlarse.
Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologías de Confiabilidad
Operacional, pero para comprender lo que ellas nos quieren decir es importante definir el
término de confiabilidad, el cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un
equipo o sistema cumpla con las funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO34
condiciones dadas en el contexto operacional donde se ubica.
Existen cuatro parámetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado análisis
cuando queremos realizar un programa para optimar la Confiabilidad Operacional de un
activo.
Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en función de la variación en conjunto o
individual de cada uno de estos parámetros.
Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional debemos establecer planes
y estrategias para lograr asentar las bases del éxito. Esos planes y estrategias consideran los
siguientes aspectos:
Evaluación de la situación en cuanto al tipo de equipos, modos de falla relevantes,
ingresos y costos, entorno organizacional, síntomas percibidos, posibles causas y toma de
decisiones.
Diseño del sendero, para poder orientar la secuencia de las metodologías que mejor
se adaptan a las circunstancias.
Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto potencial de cada
una visualizando el valor agregado.
Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, anclas,
combinación de metodologías y pericia.
Elementos básicos de Confiabilidad
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO35
Los análisis de confiabilidad están conformados por una serie de elementos intrínsecos en
las estructuras de los procesos, así como una serie de herramientas y filosofías, los cuales al
ser interrelacionados proporcionan la información referencial para la toma de decisiones en
cuanto al direccionamiento de los planes de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad
intrínsecos en el comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes:
Falla:
Disminución ó pérdida de la función del componente con respecto a las necesidades de
operación que se requieren para un momento determinado. Es la incapacidad de cualquier
elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Esta condición puede
interrumpir la continuidad o secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de
eventos que tienen más de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a
continuación:
Falla funcional: Es la capacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un
criterio de funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo deja de funcionar totalmente.
Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables
que indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas están por encima o por debajo
de los parámetros identificados para cada función. Por ejemplo, el elemento no cumple un
estándar o parámetro establecido de su servicio.
Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categorías:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO36
Defectos de diseño
Defectos de materiales
Manufactura o procesos de fabricación defectuosos
Ensamblaje o instalación defectuosos
Imprevisiones en las condiciones de servicio
Mantenimiento deficiente
Malas prácticas de operación
Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un profundo conocimiento del sistema,
las operaciones, el personal y los métodos de trabajo, por lo tanto es el resultado de un
trabajo en equipo.
Probabilidad de Falla:
Posibilidad de ocurrencia de un evento en función del número de veces que ha ocurrido
para un equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La representación gráfica de la
probabilidad condicional de falla contra la vida útil de los equipos da origen a diferentes
modelos de fallas que serán representativos para una gran variedad de equipos eléctricos y
mecánicos,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO37
El modelo A es conocido como la curva de la bañera. Comienza con un período de
mortalidad infantil (falla de infancia) que tiene una incidencia de falla alta que va
decreciendo a medida que transcurre el tiempo, la frecuencia de falla disminuye hasta llegar
a estabilizarse en un índice aproximadamente constante.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO38
Luego comienza el período de operación normal (falla aleatoria) donde el índice de fallas
permanece aproximadamente constante y éstas pueden ocurrir en cualquier edad. Por
último ocurre el período de desgaste (falla por edad) que se caracteriza porque el índice de
fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo.
El modelo B es la llamada curva de la falla tradicional, donde el índice de fallas aumenta a
medida que transcurre el tiempo.
El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un deterioro constante
desde el principio, con una probabilidad de falla que aumenta con el uso.
El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja cuando es
nuevo, luego ocurre un incremento rápido de falla seguido de un comportamiento aleatorio.
El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de falla en cualquier
momento y muestra que no hay relación entre la edad funcional de los equipos y la
probabilidad de que fallen.
El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad infantil muy
alta con nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial.
Los modelos A, B y C están asociados al envejecimiento y en el punto de desgaste
definitivo se produce un incremento rápido de la probabilidad de fallas. Las características
de desgaste definitivo ocurren más a menudo en los equipos que están en contacto directo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO39
con el producto; en general estos modelos son aplicados a equipos sencillos. Los modelos
D, E y F no están asociados al envejecimiento y se caracterizan porque después de un
período inicial, la relación entre confiabilidad y la edad operacional es mínima o nula; estos
modelos son típicos de los equipos de electrónica, hidráulica y neumática.
Consecuencia:
Cuantificación de la magnitud de pérdida financiera que registra una empresa producto de
la ocurrencia de un evento.
Riesgo:
Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en un matriz que determina el
grado de pérdida potencial asociada a un evento con probabilidad no despreciable de
ocurrencia en el futuro.
Incertidumbre:
Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condición o activo.
Sensibilicen: Modelaje de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y más probable
situación.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO40
Predictibilidad
: Pronostico de ocurrencia de un evento en función del producto del nivel de riesgo con la
condición de integridad del activo.
Herramientas de Confiabilidad Operacional
La confiabilidad como metodología de análisis debe soportarse en una serie de
herramientas que permitan evaluar el comportamiento del componente de una forma
sistemática a fin de poder determinar el nivel de operabilidad, la magnitud del riesgo y las
acciones de mitigación y de mantenimiento que requiere el mismo para asegurar al custodio
o dueño del activo su integridad y continuidad operacional. Las herramientas en cuestión
están basadas sobre una plataforma de cálculo de probabilidades estadísticas y
ponderaciones relativas de los elementos financieros, operacionales, históricos y de
seguridad.
El empleo de las herramientas de confiabilidad permiten detectar la condición más probable
en cuanto al comportamiento de un activo, ello a su vez proporciona un marco referencial
para la toma de decisiones que van a direccionar la formulación de planes estratégicos de
mantenimiento de los activos de una organización, no obstante, es importante aclarar que
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO41
las mismas solo podrán ser útiles y efectivas si son manejadas dentro de la Sinergia de un
Equipo Natural de Trabajo.
Actualmente se ha establecido la clasificación de Mantenimiento Clase Mundial, la cual
permite identificar las organizaciones que planifican y ejecutan el mantenimiento dentro de
los mejores índices de costo, seguridad, tiempo y confiabilidad, esta condición solo puede
alcanzarse con el empleo de las herramientas de confiabilidad desarrolladas a nivel mundial
ya que son el único medio efectivo para soportar la decisión de aplicar el mantenimiento en
el momento oportuno con el menor costo y sin restringir la acción de mantenimiento sobre
los requerimientos reales del equipo o componente.
Inspección Basada en Riesgos (I.B.R.):
Se trata de una metodología que permite determinar la probabilidad de falla en equipos que
transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta pudiera generar.
Tendencias en el corto plazo: calibración de riesgo financiero con prácticas de
aseguramiento, inclusión de nuevos fluidos tóxicos, calibración de consecuencias y
frecuencias calculadas con estadísticas disponibles, inclusión de nuevos mecanismos de
falla. En el mediano y largo plazo, generación de planes de inspección de acuerdo a niveles
de riesgo y flexibilidad operacional, acoplamiento del software con bancos de datos,
inclusión de líneas de transmisión de fluidos. Como experiencias de aplicación,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO42
El riesgo se modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje de las ordenadas las
probabilidades de falla de cada uno de los equipos, mientras que en el eje de las abscisas se
encuentra la severidad de las consecuencias. El objetivo final es determinar niveles de
riesgo. Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos de escalas de
frecuencia y una clasificación de la severidad de las consecuencias, tal y como se muestra
en los Cuadros 1 y 2 a continuación
Cuadro 1 Escala de Frecuencia
Escala Tipo de Evento Probabilidad
1 Extremadamente improbable. 1.10-6
2 Improbable. 2.10-5
3 Algo Probable. 4.10-4
4 Probable. 8.10-3
5 Muy Probable. 2.10-1
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO43
Cuadro 2
Clasificación de la Severidad de las Consecuencias
Nivel Severidad de las Consecuencias
A No severas
B Poco Severas
C Medianamente Severas
D Severas
E Muy Severas
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de consecuencias se procede a construir
la matriz modeladora del riesgo, tal como la que se presenta en el Cuadro 3.
Cuadro 3 Matriz Modeladora del Riesgo. Relación Probabilidad / Consecuencia
MATRIZ DE
CRITICIDAD
CONSECUENCIA
A B C D E
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO44
PROBABILIDAD
5 Medio Alto AltoMuy
alto
Muy
alto
4 Medio Medio Alto AltoMuy
alto
4 Medio Medio Alto Alto Muy alto
3 Bajo Medio Medio Alto Muy alto
2 Bajo Bajo Medio Alto Alto
1Muy
bajoBajo Medio Medio Alto
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
¿Cuándo aplicar Inspección Basada en Riesgos?
Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspección.
Cuando se requiera optimizar costos de inspección.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO45
Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos.
Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.
Pasos del I.B.R:
Para la aplicación del I.B.R. se realiza siguiendo los pasos que se ilustran en la Figura 5 a
continuación.
Figura 5
Pasos de la Inspección Basada en Riesgos
Fuente: Introducción a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Beneficios del I.B.R:
Identificar/controlar riesgos que están presentes en las plantas.
Optimizar esfuerzos de inspección, ya que determinamos la frecuencia optima con
que deben realizarse.
Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla.
Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo, permitiéndonos
apoyar la toma de decisiones.
Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:
o Modificación de los procesos.
o Instalación de válvulas de aislamiento.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO46
o Instalación de sistemas de detección y mitigación.
LA FUNCION DE LA SUPERINTENDENCIA DE CONSERVACION Y
MANTENIMIENTO DE LA REFINERIA ING: ANTONIO DOVALI JAIME
La Superintendencia de Mantenimiento organizacional mente depende directamente
de la Unidad de Producción, de acuerdo a su posición dentro del organigrama de la refinería
se convierte en dependencia de tercer estrato dentro de la línea de mando..
La Superintendencia de Mantenimiento debido a sus funciones es un departamento
de servicio, por lo cual sus labores están encaminadas a obtener la satisfacción total de sus
clientes a través de otorgar servicios de mantenimiento que contengan alta calidad, rapidez
y bajos costos.
Para poder atender de esa forma a los usuarios de nuestros servicios, esta Superintendencia
cuenta con un total de 2,427 plazas dentro de su estructura, distribuyéndolos en personal
técnico de confianza, personal sindicalizado en un total de 14 talleres, una ayudantía
técnica administrativa con su oficialía mayor.
El personal técnico de la Superintendencia cuenta con un total de 81 ingenieros, y
esta clasificado en 5 especialidades, siendo estas:
Mantenimiento Mecánico.-
Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos dinámicos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO47
Mantenimiento Plantas.-
Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos estáticos.
Mantenimiento Eléctrico.-
Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos e instalaciones
eléctricas.
Mantenimiento Instrumentos.-
Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con los equipos de medición y
control.
Mantenimiento Civil.-
Atiende todo los servicios de mantenimiento relacionados con obra civil.
Cada una de las especialidades consta de un responsable llamado Jefe de Grupo
Funcional, siendo en la actualidad los titulares de estos puestos:
Mantenimiento Mecánico: Ingeniero Felipe de Jesús Fajardo Lagunes
Mantenimiento Plantas: Ingeniero Rogelio Gómez Jiménez
Mantenimiento Eléctrico: Ingeniero Eduardo Ramírez Ricardez
Mantenimiento Instrumentos: Ingeniero José Acosta Salinas
Mantenimiento Civil: Arquitecto: Alberto León Escobar
De acuerdo a esta división de especialidades, los 14 talleres están bajo la
distribución organizacional siguiente:
Mantenimiento Mecánico:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO48
Taller Mecánico:
Realiza servicios de maquinado, armado, ajuste y reparación de todo el equipo dinámico.
Taller de Combustión Interna:
Realiza servicios de mantenimiento a todo equipo de combustión y parque vehicular.
Mantenimiento Plantas:
Taller de Tubería: Realiza servicios de reparación, fabricación e integración de equipos
estáticos y tubería.
Taller de Pailería:
Realiza servicios de reparación a internos de equipos estáticos y estructuras.
Taller de Soldadura:
Realiza servicios de soldadura de cualquier tipo.
Taller de Transportes:
Realiza servicios con el equipo vehicular industrial.
Mantenimiento Eléctrico:
Taller Eléctrico:
Realiza servicios de reparación de equipo eléctrico, así como integraciones de líneas de
suministro de energía siendo estos equipos tan especializados como lo son los
turbogeneradores.
Mantenimiento Instrumentos:
Taller de Instrumentos:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO49
Realiza servicios de reparación y conservación a todo el equipo de control y medición tanto
electrónico como Neumático.
Mantenimiento Civil:
Taller de Carpintería:
Realiza servicios de trabajos de carpintería especializados e industrial tales como
fabricación de andamios en interior de equipos.
Taller de Albañilería:
Realiza servicios de trabajos de albañilería industrial con trabajos tales como colados de
refractarios en calentadores.
Taller de Pintura:
Realiza servicios de trabajos de Pintura y recubrimientos industriales.
Taller de Aislamientos:
Realiza servicios de aislamiento térmico de equipos y líneas.
Taller de Patios y Maniobras:
Realiza servicios de maniobras industriales en donde se movilizan piezas y equipos para
mantenimiento.
Taller de Vías:
Realiza labores de mantenimiento a las vías de ferrocarril y trabajos de limpieza general.
o La ayudantía técnica administrativa tiene bajo su control:
Oficialía mayor y servicio de secretariado:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO50
Realiza funciones de control y seguimiento documental.
Departamento de Dibujo:
Realiza labores de elaboración y resguardo de documentos técnicos gráficos.
Control de ejecución de obras por contrato:
Controles generales de desempeño y evaluación de la superintendencia:
Los servicios de mantenimiento que se ofrecen, por parte de esta superintendencia,
se realizan durante las 24 horas del día, para lo cual se tienen establecidos turnos dentro de
cada uno de los talleres, en función de la importancia de cada uno de ellos.
Es importante comentar que a pesar de ser la refinería con el menor número de
personal de mantenimiento en el sistema, también se atiende a la refinería más grande de
Latinoamérica y a una de las más complejas del mundo.
Los recursos a pesar de todo, son finitos y para esto se enuncian a continuación las
unidades de trabajo con las que se disponen en cada uno de los talleres y de acuerdo a los
turnos asignados:
Distribución del personal de Mantenimiento de acuerdo a Unidades de Trabajo y turnos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO51
MISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO
Obtener la satisfacción total de nuestros usuarios con nuestros servicios de
mantenimiento, proporcionando una atención oportuna, rápida y de alta calidad,
encaminada a alcanzar las metas de producción, dar confiabilidad de plantas y equipos y
aumentar la rentabilidad de la refinería, mediante el óptimo aprovechamiento de los
equipos, instalaciones, recursos humanos, materiales y financieros a nuestra disposición
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO52
bajo las máximas normas de seguridad para el personal, las instalaciones y el medio
ambiente.
VISIÓN DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO
Alcanzar los estándares internacionales de la industria petrolera y mantenerlos en
función de eficiencia y eficacia así como, con seguridad en todas las labores de
mantenimiento.
VALORES Y CREENCIAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO.
La Superintendencia de Mantenimiento, además de respetar y considerar como suyo
los 10 valores marcados por nuestra Gerencia, tenemos una serie de valores o de creencias
las cuales son enunciadas a continuación:
o El usuario de nuestros servicios, al ser la razón principal de nuestra existencia,
significa para nosotros el reto diario de poder satisfacerlo en sus necesidades de
mantenimiento que se le presenten a través de otorgarle un servicio eficiente, de
calidad y con una respuesta oportuna.
o Los Ingenieros y personal técnico de esta Superintendencia, significan el valor
agregado que tenemos para proporcionar al cliente o usuario, un servicio de alta
calidad en mantenimiento.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO53
o Los Operarios, ayudantes y personal administrativos de nuestros talleres, significan
la presencia e imagen de nuestros servicios, ya que en función a su esfuerzo,
conocimientos y experiencia es como podemos prestar nuestros servicios con alta
calidad y eficiencia.
o Nuestros Superiores, significan y representan los aliados y lideres, que nos lleven a
conseguir los logros, metas y objetivos que conlleven el buen desempeño de nuestra
refinería.
o La Institución, significa nuestro orgullo y nuestra casa, ya que hacerla engrandecer,
es también engrandecernos y crecer junto con ella.
o La Sociedad y Ecología, significa el respeto e integridad con la cual debemos
realizar cualquier actividad para asegurar la seguridad y conservación de ellas.
FILOSOFÍA DE MANTENIMIENTO
La Superintendencia de Mantenimiento de este centro de trabajo, dada su
naturaleza de departamento de servicio, tiene como prioridad dejar con la satisfacción total
de su servicio a nuestros usuarios, proporcionando una atención oportuna, rápida y de alta
calidad.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO54
Esto lo hacemos a través de realizar nuestro trabajo en función de estándares
internacionales y de los fabricantes de los equipos que intervenimos, aunado a la basta
experiencia adquirida durante los más de 40 años de existencia de esta Superintendencia y
que se refleja en todo su personal técnico y manual.
Lo anterior se implementa por medio de la política de elaborar programas de trabajo
que se apeguen a mantener la seguridad de personas y de las instalaciones, a dar la máxima
confiabilidad a los equipos para preservarlos y conservarlos, de cumplir con los programas
de producción establecidos, de cuidar nuestro medio ambiente y otorgando la máxima
calidad de servicio.
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Este plan establece las acciones que llevaran a cabo en la Superintendencia de
Mantenimiento de este centro de trabajo en el cual se basará la administración estratégica a
implantar y que servirá para poder medir el valor de la gestión y lograr una mejora continua
en sus funciones durante el periodo de 1998 al 2007 y sirviendo de evaluación para el cada
semestre de año.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO55
Este plan esta dividido en dos secciones, la primera en donde estableceremos las
metas y políticas generales de esta Superintendencia y una segunda parte en donde
indicamos expresamente cada una de los planes y las acciones que se tomarán para
poder hacer que esta Superintendencia llegue a grados de excelencia internacional.
Se han identificado las áreas que mayor intervención tienen para alcanzar el máximo y
pleno desarrollo de esta Superintendencia, se han analizado las oportunidades y amenazas
que se tienen en el medio ambiente y a la vez identificado las fuerzas y debilidades que se
le presentan a la Superintendencia, para con esto responder a la competencia
sostenida y exigente que se presentará
en el futuro inmediato para la industria del petróleo.
Estamos convencidos de que solo con planeación, organización, dirección, control y
consistencia llegaremos a nuestra visión, por lo tanto es nuestro compromiso conseguir las
metas que se proponen en este plan y a la vez nuestra obligación él conseguirlas.
OBJETIVO Y POLÍTICAS GRALES DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTTO
Objetivo General de Mantenimiento:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO56
Lograr que en un plazo de 7 años la Superintendencia de Mantenimiento cambie
radicalmente hacia mejorar en su rentabilidad, funcionalidad, eficiencia, eficacia de las
labores y servicios que brindamos, de tal modo que en función de comparaciones con
parámetros internacionales, lleguemos a ser la mejor refinería del sistema PEMEX-
Refinación y una de las más rentables del corredor del golfo.
Dentro de nuestro objetivo general están incluidos los conceptos de modernización,
análisis y control de todos y cada uno de esos parámetros para con esto llegar a nuestro fin.
Políticas Generales:
Las políticas generales de esta Superintendencia se establecen en los siguientes
campos:
1. Planeación de trabajos de mantenimiento
2. Seguridad
3. Adquisiciones
4. Contratación de obras y servicios
5. Recursos humanos
6. Capacitación
7. Presupuestos
GESTION DE LA FUNCION DEL MANTENIMIENTO
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO57
Cuando se nos asigna la dirección de un departamento de mantenimiento cuyo estado se
caracteriza por ser los héroes del sobretiempo y el arreglo rápido de los problemas, por
fallas que, en general, se atienden después de que ocurren, por empleados que están
exhaustos y por costos excesivamente altos, podemos afirmar que el departamento se
encuentra en una condición de “mantenimiento reactivo”. Una de las mejores maneras de
afrontar los inicios de la gestión para pasar a la condición de “mantenimiento planificado”
es utilizando métodos sencillos de optimización de cadenas de valor como la teoría de
restricciones .
La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de
bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de
estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y
aumentar las ventas.
En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un
lado, la función mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades
que agregan valor a un “servicio prestado”, desde una condición inicial conocida hasta una
condición final que debe cumplir con los parámetros de calidad y seguridad establecidos o
convenidos entre el ente encargado de agregar valor Departamento de Mantenimiento) y el
que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un
bien intangible podemos tomar la “solicitud de trabajo” como elemento tangible del
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO58
servicio en su condición inicial, la “orden de trabajo en proceso” como elemento tangible
del servicio en tránsito y la “orden de trabajo culminada” como elemento tangible del
servicio en su condición final.
Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relación
directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento, los inventarios
estarían representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se
pueden
asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una
cantidad de tiempo determinada).
Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identificar los
cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el
sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se
balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas
o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo
nuevas acciones correctivas.
En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del
mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las áreas
productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO59
mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la producción, la
seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de impacto ambiental.
Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función mantenimiento
y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, luego, se deben identificar las
diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será
identificada como “cuello de botella” y determinará la velocidad para procesar ordenes de
trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre
ocupada y con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser
procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella
para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la estación.
Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a
ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la
capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema
asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad
del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Como el
cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la
misma se formará una fila o “cola” de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad
de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las
estaciones anteriores al cuello de botella. Según la teoría de restricciones la cola de
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO60
elementos tangibles de nuestro sistema no es más que inventario, el cual, debemos reducir
pero en ningún momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de botella sin trabajo
que hacer y esta situación repercutiría de manera directa ennuestro nivel de servicio. Si
nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estación de
trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de ésta más trabajo del que ella puede realizar
porque se acumulará un número excesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales,
tienen costos asociados como material en almacén, tiempo de planificación, mano de obra,
anticipos de contratos de servicio, etc.
Es preferible tener la estación de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando más
inventario. Sin embargo, el “tiempo libre” de cada estación, puede utilizarse asignando sus
recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adición de valor
de nuestra función de mantenimiento. ¿Cual es el número de elementos en cola que
debemos esperar a la entrada de una estación de trabajo? Si conocemos el tiempo de
servicio promedio real o ideal de la estación y la rata de llegada de elementos tangibles,
podemos calcular el número de elementos en espera real o ideal para ser atendidos
utilizando el modelo de cola simple (fórmula de Little) para estaciones de trabajo únicas y
el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores.
Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente
deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de él sean procesados;
recordemos que según la teoría de restricciones, después de identificar el cuello de botella,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO61
se deben establecer las prioridades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos productivos,
estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que éstos
están asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la
continuidad operativa de los equipos.
El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de trabajo está
funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distribución estadística que
caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo.
Un número de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una
buena gestión de la función mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las
estaciones están cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios
ha sido controlada.
Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para bajar el
número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola
estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; ¿Que sucede si el número de
elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condición tiene dos
interpretaciones, primero, indica que su estación está trabajando más eficientemente, de
hecho, ahora es capaz de atender más demanda y por ende de manejar más flujo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO62
En segundo término significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser
que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes
pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe estar pendiente de establecer
estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de
forma anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba
comenzar a aplicar técnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes,
realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de
mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendrá que aplicar
estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender
sino porque no tiene la cantidad suficiente de órdenes para que la capacidad de su sistema
sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar
inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio.
Toda acción que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o
económicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.
EL HOMBRE Y EL MANTENIMIENTO
Resultado de esta transformación es que el mantenimiento ha pasado a ocupar el lugar de
importancia que sin duda le corresponde por su aporte a la competitividad global de la
empresa.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO63
Es en este marco que pretendemos analizar el perfil y el rol del hombre de mantenimiento
ante el nuevo escenario que se presenta.
Para realizar este análisis iremos de lo general a lo particular, veremos la definición y
objetivos del mantenimiento, estudiaremos los aspectos organizativos y de gestión que
hacen a la situación actual y perspectivas futuras de la función mantenimiento, para
finalmente obtener en función del análisis anterior, cual es el perfil requerido y el rol a
desempeñar por el profesional de mantenimiento.
Definición y Objetivos del Mantenimiento
Hoy en día se define al mantenimiento como “La función empresarial que por medio de
sus actividades de control, reparación y revisión, permite garantizar el funcionamiento
regular y el buen estado de conservación de las instalaciones.
Simplificando y resumiendo podríamos decir que el mantenimiento hoy en día es “Asegurar
que todo activo físico, continúe desempeñando las funciones deseadas Dada esta definición
debemos plantear el objetivo de mantenimiento como algo medible, cuantificable, que
exprese lo dicho en ella, dicho objetivo lo enunciaremos así: “Asegurar la competitividad
de la empresa por medio de: asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la
función deseada, cumpliendo con los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO64
cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente, al menor costo ó máximo
beneficio global”.
Importancia Estratégica
Nadie discute la importancia que en la competitividad de las empresas tienen hoy en día
dos factores claves, como ser la calidad y la productividad.
Para que esto se asegure a lo largo del tiempo es necesaria la existencia del tercer factor
clave que es la confiabilidad.
Si no somos confiables podremos lograr un resultado bueno un día pero nunca lo
sostendremos todos los días.
Es a través de la confiabilidad que el mantenimiento muestra su importancia pues es su
acción lo que la garantiza. Llendo a un terreno mas concreto el resultado de una empresa en
términos de producción esta compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la
calidad de sus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. Si bien mantenimiento
influye en todos, es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos y por lo
tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la
disponibilidad hoy y a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.
Mantenimiento Orientado por Resultados
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO65
Hemos analizado los resultados del mantenimiento desde un punto de vista global, ahora
comenzaremos a verlo desde un punto de vista mas particular para poder entender como se
ve el problema desde adentro, que conceptos de base deben estar claros para luego
comprender la organización y el modelo de gestión que se necesita y finalmente alcanzar
nuestro objetivo que es el hombre de mantenimiento.
Hablar de resultados es hablar de sistemas, y el pensar en sistemas nos lleva a considerar la
calidad de los mismos, de nada sirve la mas óptima calidad en los sistemas si estos no son
aceptados por las personas que deben ponerlos en práctica.
Esto es muy importante pues debemos tener presente que el mantenimiento es una tarea
humana por excelencia, se pueden automatizar fábricas de forma tal que no tengan ningún
operario, pero en algún momento una persona de mantenimiento deberá intervenir sobre ese
robot o sistema automático para prevenir una parada o corregirla rápidamente si ya ocurrió.
Será también muy importante que esta acción sea sobre la base del llamado “Sentido
Común del Mantenimiento” , esto es, “hacer las cosas que se deben, y hacer estas cosas
como se deben”, en definitiva, “hacer las cosas bien la primera vez”.
Calidad
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO66
Ubicado entonces el hombre en el centro del tema debemos plantear su relación con el
factor calidad. Para ello creemos que alcanza con presentar alguna frase bien conocida que
nos da el concepto exacto: “La calidad no esta en las cosas que hace la gente, sino en la
gente que hace las cosas”.
La calidad es sin lugar a dudas un importante vehículo de transformación, pero un vehículo
que transporta personas, por lo tanto es muy importante que los planes de calidad tengan en
cuenta factores tales como la concientización y el compromiso del personal, la motivación,
la responsabilidad y el orgullo de integrar el equipo.
Solo si estos aspectos están contemplados podremos hablar de una garantía de calidad.
Mantenimiento Estratégico
El enfoque moderno del mantenimiento nos muestra un encare de tres niveles, primero
debemos definir las estrategias, el “que hacer”, luego los sistemas, el “como hacerlo”, para
por último analizar los recursos humanos y materiales, el “con quien y con que hacerlo”.
En este trabajo analizaremos la parte de los recursos en particular los recursos humanos,
estos pueden ser propios o contratados (tercerizados).
Respecto a los recursos propios será importante contar con una clara estructura organizativa
con sus niveles de decisión y autoridad bien definidos, con la dotación y perfiles
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO67
requeridos, con los criterios de selección y planes de capacitación bien establecidos, con
metodologías de motivación y reconocimiento claras y fundadas estas últimas en adecuados
métodos de evaluación del desempeño.
Respecto a los servicios tercerizados se deberá definir la especificación del servicio, “lo que
quiero que hagan”, la calificación de los proveedores, muy importante para saber a quien
contrato y sus niveles de calidad, pero mas importante aún para saber a quien no debo
contratar debido a sus bajos niveles de calidad, también deberemos definir las formas de
contratación y por supuesto los criterios de supervisión, aprobación y aceptación de los
trabajos. Este último punto es uno de los mas importantes pues, aunque parezca extraño, es
el que con mas frecuencia las empresas olvidan y por el cual han fracasado muchas
tercerizaciones. Actualmente existe una tendencia a la tercerización de los servicios de
mantenimiento . Se tercerizan servicios por necesidad de mayor especialización en la
técnica, por necesidad de mejor equipamiento para desarrollarla, o por estrategia
empresarial de concentrarse en las áreas claves del negocio. Esta última causa genera que
se tercericen tareas tales como: limpieza, jardinería, transportes, mantenimiento edilicio,
etc.
También otras que por no ser exclusivas del negocio y existir oferta de mano de obra
calificada a traves de micro o pequeñas empresas se contratan de terceros como ser:
herrería, carpintería, cañerías, aislaciones, electricidad, montajes, etc.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO68
Lo que si se mantiene con personal propio son aquellas actividades que requieren
polifuncionalidad y conocimiento detallado de los equipos e instalaciones de la empresa.
En este punto llegamos a una de las conclusiones claves en relación a nuestro hombre de
mantenimiento, la tendencia a la poli funcionalidad del personal en un marco de
flexibilidad de la organización.
SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO SAM
Con base en los resultados de dicho del Plan Piloto y el ajuste al modelo se desarrolló un
plan de implantación del Sistema de Administración de Mantenimiento que le permita a
PEMEX Refinación ser una empresa de clase mundial en un horizonte de tiempo
aproximadamente de 10 años.
La etapa piloto fue una muestra de la Implantación a pequeña escala, acotada en el tiempo,
en el número de instalaciones, y en el alcance, lo cual permitió probar de manera
consistente en distintos escenarios la viabilidad del modelo tal como estaba inicialmente
desarrollado. Como resultado fue posible ajustar dicho modelo, sus componentes y sus
herramientas para hacerlo completamente funcional y proceder a su implantación definitiva
en todo PEMEX.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO69
Propuestas Acciones
Para la implantación de este Plan se deberá contar con la participación de varios grupos de
trabajo que permitirán lograr el aprendizaje, afianzamiento y divulgación de las
herramientas en las cuales se basa el modelo propuesto, así como los avances del modelo
mismo. Esto permitirá la proyección progresiva del aprendizaje y la madurez hacia otras
áreas del Centro de Trabajo, la Subsidiaria y todo PEMEX.
Estos grupos de trabajo son:
Organismo Rector de Mantenimiento a Nivel Corporativo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO70
Organismo de Coordinación de Mantenimiento a nivel de la Sub – Dirección
correspondiente para PEMEX Refinación.
Máxima Autoridad de Mantenimiento en Refinerías y Terminales de
Almacenamiento y Distribución.
Líder de Mantenimiento de la Instalación (Sí aplica)
Equipo de facilitadores de PEMEX que participaron en el Plan
Piloto
Consultores del consorcio BearingPoint (Supervisión del proceso de
Implantación)
A partir de la finalización del Plan Piloto se han desarrollado acciones, programas
detallados,
estrategias, organización y manuales ajustados, los cuales se utilizarán como las
herramientas que darán apoyo a su implantación en todo PEMEX Refinación.
Durante esta etapa se capacitará al personal de Mantenimiento que participará en la
implantación, así como a los líderes de la implantación del Sistema de Administración de
Mantenimiento en todo PEMEX.
La Implantación se llevará a cabo para el caso de Refinerías de manera secuencial con los
demás centros de trabajo mediante él inició de actividades de en una “ instalación tipo “,
dada la complejidad que implica hacerlo de manera secuencial. La secuencia definida para
las Terminales de Almacenamiento y Distribución (incluyendo a las Terminales Marítimas)
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO71
se realizo en consenso entre el consorcio BearingPoint y los Coordinadores de PEMEX
Refinación de acuerdo a una serie de premisas previamente definidas, como por ejemplo
que se iniciará de manera paralela en una instalación representativa de cada una de las 4
Gerencias de Almacenamiento y Distribución.
La implantación del modelo SAM será desarrollará por PEMEX a través de la participación
de grupos de facilitadores los cuales aplicarán el Sistema de Administración de
Mantenimiento y las herramientas del Modelo SAM durante el recorrido por las distintas
etapas del modelo. Inicialmente se contará con la supervisión del proceso de Implantación.
Se busca que a través de las actividades diarias del personal que hace gestión de
mantenimiento en cada instalación de PEMEX se apliquen las mejores prácticas sugeridas
por el modelo y sus herramientas y con ello poder mejorar la gestión del mantenimiento.
Por tratarse de un cambio cultural en la organización y de un proceso evolutivo, se deberá
continuar con el afianzamiento de los resultados obtenidos en el transcurso de cada etapa
para masificar el proceso a todas las áreas de la organización.
Se deberá llevar a cabo un control y seguimiento (tanto en el Sistema Ejecutivo de
Mantenimiento, como una medición semestral del grado de madurez inicialmente en la fase
de Reactivo a Planificado y luego anualmente para la evolución hacia las otras fases)
detallado de los resultados y de la evolución del plan de acción de implantación del SAM
para poder tomar las acciones correctivas que correspondan de manera oportuna y que
permitan su correcta implantación.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO72
Este proceso estará controlado por un esquema de evaluación del proyecto que medirán el
avance y cumplimiento de cada una de las actividades programadas durante la
Implantación, y será responsabilidad PEMEX Refinación en colaboración con el
Organismo Rector. La supervisión cubrirá la información en puntos que a continuación se
muestran:
Conciliación de elementos de evaluación
Recopilación de la información
Determinación de resultados
Análisis de resultados
Análisis de desviaciones
Conclusiones y Recomendaciones
En esta etapa se desarrollarán las siguientes actividades:
Basándose en el nuevo modelo ajustado se determinará a través de la lista de verificación,
el estado actual de cada Planta Catalítica de las Refinerías y Terminales de
Almacenamiento y Distribución por cada una de las características del Modelo propuesto,
con el fin de identificar el camino que deberá recorrer, lo cual representa las acciones que
constituyen el Plan de Acción específico para poder llevar a cada Centro de Trabajo a la
excelencia dentro del contexto del modelo SAM.
Se desarrollará un plan de objetivos, con resultados a corto, mediano y largo plazo,
diseñado de acuerdo a las necesidades de cada una de las Refinerías y Terminales de
Almacenamiento y Distribución donde se esté implementando SAM.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO73
Se establecerán los indicadores de gestión (como lo Indica el Manual de Mantenimiento
SAM) a ser usados en cada etapa del modelo partiendo de aquella en la que se encuentre
cada centro así como los valores meta. Aquí se deberá usar el sistema ejecutivo SAM
intensivamente por parte de los distintos niveles de la Gestión de Mantenimiento.
El desarrollo de las actividades del plan así como la ejecución de los procesos de
Mantenimiento del día a día se harán basados en los roles y responsabilidades establecidos
por el modelo SAM y las mejores prácticas de la gestión de mantenimiento sugeridas por el
manual de mantenimiento del SAM.
Se continuará con el proceso de difusión del Sistema de Administración de
Mantenimiento en la organización, ya que su aplicación debe permear a toda la
organización para que dicho Sistema sea efectivo.
Se determinará el avance de las acciones resultantes para lograr el grado de madurez
requerido a fin de llegar a un nivel superior en el Modelo de Administración de
Mantenimiento con base al estado actual del Centro en el modelo.
Se evaluará el avance en la madurez de cada Centro a través de la evaluación periódica
(cada 6 meses en la fase de Reactivo a Planificado) con las mismas herramientas con las
que se determinó su estado actual.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO74
Ventajas de su aplicación
Básicamente la ventaja de la aplicación del Plan de Acción del SAM consiste en el cierre de
las brechas identificadas en el Diagnóstico en cada instalación y las cuales fueron
confirmadas y actualizadas en las quince instalaciones probadas en la Etapa Piloto. En
aquellos centros o instalaciones que no hayan sido incluidos en la etapa de diagnostico
dentro del proyecto SAM, también se les aplicará la lista de verificación para que a partir
de allí se pueda elaborar el plan de acción correspondiente.
Otras ventajas específicas se listan a continuación:
Homologar en Petróleos Mexicanos los indicadores de medición de la
Administración del Mantenimiento.
Formalizar una organización a nivel Corporativo, que coordine los esfuerzos en
mantenimiento.
Elevar el valor de los activos de Petróleos Mexicanos.
Minimizar el impacto de incidentes y accidentes por medio de la aplicación de
metodologías de vanguardia en el ámbito internacional.
Adoptar prácticas de mantenimiento de Clase Mundial.
El objetivo final es convertir la función de mantenimiento en cada Centro de
Trabajo en un Centro de Negocio en lugar de un Centro de Costos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO75
El impacto económico de la aplicación de este Plan de Acción se mostrará en el
capítulo correspondiente dentro de este Plan de Acción.
Modelo Conceptual SAM
Un modelo es la representación conceptual de un sistema o realidad compleja que se toma
como la pauta a seguir. Es un mapa que describe el destino, la ruta y los posibles obstáculos
en la ruta hacia la consecución de las metas, determinando las acciones y recursos
necesarios para lograr los objetivos propuestos.
El modelo propuesto para el SAM, fue desarrollado en dos niveles fundamentales; el
primero de ellos es un nivel filosófico que indica en forma muy general cuáles son los
puntos de partida y llegada, así como los iconos intermedios recomendados por la solución.
El segundo nivel, se refiere a la sustentación del modelo filosófico desde el punto de vista
pragmático; a este nivel fueron desarrollados los manuales, planes de acción, programas de
capacitación y el sistema ejecutivo de Administración de Mantenimiento. Básicamente el
modelo SAM está sustentado en cuatro fases de madurez de la organización de
mantenimiento, partiendo de un estado cero que es el de Mantenimiento Reactivo. Las
cuatro fases son Mantenimiento Planificado, Mantenimiento Proactivo, Gerencia Óptima de
Activos y Diseño Centrado en Confiabilidad como se puede observar en la Figura # 1. Los
dos niveles del modelo SAM constituyen toda la base que sustentará el recorrido de
PEMEX desde su estado actual al de una empresa clase mundial.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO76
El hecho de que el modelo SAM considere cuatro fases, no significa necesariamente que
PEMEX esté situado en el estado cero. El estado inicial de cada Refinerías y Terminal de
Almacenamiento y Distribución en PEMEX Refinación con respecto al Modelo SAM,
estará determinado por el resultado de la aplicación de la Lista de Verificación y
establecerá el punto de partida en el recorrido a través del modelo.
Descripción General de las Fases del Modelo
A continuación se establece en forma general la definición de cada una de las fases del
modelo SAM.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO77
Mantenimiento Reactivo
En este estado el mantenimiento está basado en intervenciones correctivas no planeadas,
independientemente de su impacto a la producción, seguridad o medio ambiente. Se
considera mantenimiento correctivo o reactivo cuando la falla impide un cumplimiento
total o parcial de las funciones de ese activo.
Este estado generalmente presenta una falta de definición de indicadores de gestión, y aun
si están definidos, una ausencia de información confiable que dificulta su obtención. No
obstante lo anterior, a continuación se listan algunos indicadores que pueden aplicarse
cuando existe un buen avance hacia la primera fase del modelo y si se cuenta con la
información requerida:
Mantenimiento Planificado
Las instalaciones que se encuentran en esta fase realizan las intervenciones que implican la
restauración o sustitución de partes o elementos de un sistema o equipo, a intervalos
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO78
predeterminados, con el fin de prevenir o eliminar las fallas o disminuir las consecuencias
de las mismas. Existe programación de mantenimiento predictivo.
Mantenimiento Proactivo
Las instalaciones en esta fase se caracterizan por la planeación y programación de
actividades que conllevan a la prevención, predicción o eliminación de las fallas o
disminución, a niveles tolerables, de las consecuencias de las fallas. Dentro de lo que
llamamos Mantenimiento Proactivo, incluimos al mantenimiento predictivo, el preventivo y
el detectivo.
El Mantenimiento Correctivo está reducido a aquellas fallas que no tienen otras
consecuencias que los costos de reparación.
A continuación se listan los indicadores que aplican para esta fase del modelo:
Descripción del Alcance de los Ejes Funcionales
En el anexo 1, se observa una descripción detallada de las fases del modelo según ejes
funcionales y sus las características según el grados de madurez. La siguiente es un
resumen de la definición de los ejes funcionales:
Organización:
Modelo de estructura organizacional, tipo de liderazgo, funciones y responsabilidades de
los diferentes niveles jerárquicos de la organización, flujos de información y canales de
comunicación entre cada uno de ellos, misión y visión de la gestión de mantenimiento,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO79
interacciones del personal de mantenimiento con las áreas involucradas en la gestión de
mantenimiento y clientes, alineamiento de procedimientos de acuerdo a las políticas
definidas, políticas y planes de entrenamiento y capacitación, interrelación con las
entidades de apoyo (Administración y finanzas, recursos humanos, corporativo, seguridad y
las involucradas en el proceso de administración de mantenimiento), interrelación entre
departamentos, centros de trabajo y subsidiarias, evaluación de desempeño, trabajo en
equipo, comunicación.
Organización y el mantenimiento
En los primeros tiempos se hablaba de centralizar el mantenimiento, luego en
contraposición surgió el planteo de descentralizar, hoy la tendencia es a las organizaciones
de tipo mixto, descentralizadas por sectores y parte centralizadas actuando como soporte de
los sectores descentralizados, esto permite una mejor atención a las cambiantes realidades.
Diez años atras se planteaban tres ideas en materia de organización de mantenimiento: la
organización como centro de lucros, osea una empresa dentro de la empresa, y el desarrollo
de la relación cliente - proveedor interna con el área operación, el paso siguiente era la
integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsores del planes de
mantenimiento, y por último la descentralización selectiva de los servicios y actividades de
mantenimiento, hoy estas ideas son una realidad.
Las empresas se han transformado debido a la mayor automatización de sus plantas, al
mayor volumen de producción, y el aumento de la productividad, esto ha provocado una
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO80
disminución del personal de operaciones y un aumento del de mantenimiento en términos
relativos a épocas anteriores.
Esta transformación tecnológica de las organizaciones aumentó la exigencia de
capacitación para nuestro profesional de mantenimiento, ahora un buen técnico de
mantenimiento debe saber: automatización, instrumentación, electrónica, electricidad,
hidraúlica, neumática, mecánica, seguridad industrial, calidad, computación e idiomas, sin
olvidarnos de los conocimientos específicos del proceso los cuales son fundamentales para
comprender como funciona aquello que debemos mantener.
En este esquema la supervisión tradicional no funciona mas, no es posible estar en todos
lados controlando e indicando que hacer, y ademas tampoco es deseable.
En cambio el estilo moderno de supervisión es el de facilitador de la tarea, el lider que
indica objetivos y controla resultados, de alli la importancia del sentido de responsabilidad
y la confianza depositada en el hombre de mantenimiento, y el compromiso que este debe
tener para con la organización y sus resultados.
Hoy el hombre de mantenimiento debe ser mas bien un “comando” o un “misionero”, capaz
de cumplir su labor correctamente sin necesidad de control, es un perfil de personalidad que
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO81
no busca la vida tranquila de una oficina sino mas bien la acción, esto debe ser muy tenido
en cuenta a la hora de elaborar sistemas de gestión, deben ser simples en su aplicación para
lograr aceptación
Mantenimiento Moderno
En resumen lo que modernamente se plantea en las empresas es un “joint - venture”
operación - mantenimiento con el objetivo de mejorar la calidad de los productos, reducir
los desperdicios y mejorar los equipos.
Las claves para el éxito serán por tanto el compromiso, la responsabilidad, la habilidad y
capacidad para el cambio, así como el nivel de competencia que la capacitación y el
entrenamiento nos garanticen.
En este esquema los operadores son los “responsables” de los equipos, y desarrollan
algunas tareas de mantenimiento tales como: limpiezas, inspecciones, ajustes, pequeñas
reparaciones, lubricación, y participan en la definición de modificaciones o rediseños y por
cierto en la elaboración junto con mantenimiento de los planes de mantenimiento.
El personal de mantenimiento en cambio actúa como “especialista” que asiste a los
operadores De esta forma y en función de la organización mixta que enunciamos en
párrafos anteriores, se plantea el accionar del mantenimiento en tres lineas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO82
La 1ª linea son los técnicos de mantenimiento asignados al área de operaciones, es el area
descentralizada, dependen funcionalmente de la gerencia de operaciones.
Las tareas de mantenimiento que están a su cargo son: el preventivo de los equipos e
instalaciones de su sector, la atención de las emergencias que ocurran, el diagnóstico de
problemas y el soporte a los operadores.
Son técnicamente polifuncionales y tienen una sensación de pertenencia al equipo de
operaciones, están mas cerca del “feeling” del proceso.
La 2ª linea son los técnicos de mantenimiento que se encuentran en el taller central, la parte
centralizada de la organización, dependen funcionalmente de la gerencia de mantenimiento.
En esta área se realiza la gestión y la ingeniería de mantenimiento; los técnicos son
polifuncionales con algún grado de especialización mayor, actúan como soporte de la 1ª
linea.
A esta área se suele asignar la responsabilidad de operar los servicios generales:
electricidad, vapor, agua fría y caliente, aire comprimido, refrigeración, aire acondicionado,
comunicaciones, saneamiento, etc.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO83
La 3ª linea por último son todos los servicios tercerizados que como ya mencionamos antes
pueden ser por mayor especialización, por tareas simples que no tenemos interés en
desarrollar nosotros mismos o también para reforzar la 2ª linea en momentos de sobrecarga
importante de trabajo como ser paradas de planta o montaje de instalaciones o máquinas
nuevas.
En definitiva hoy el concepto de mantenimiento es el concepto de servicio, mantenimiento
es un servicio, esto requiere cambios de comportamiento y de actitud, se requiere voluntad
de sacrificio, como en el caso del “comando” o el “misionero”, no somos las “estrellas”
como el “piloto de fórmula 1”, pero somos parte muy importante del equipo, tan importante
que puede determinar el “ganar o perder la carrera”.
El futuro cercano ya nos va mostrando que el concepto será además el de “Medicina de
Sistemas” diagnosticando “síntomas”, prediciendo “enfermedades”, desarrollando
“terapias preventivas”, analizando la “historia clínica”, ejecutando “operaciones
correctivas”. En este esquema la capacitación y entrenamiento del personal deberán actuar
sobre tres aspectos: técnicos, comportamentales y sociológicos.
Los aspectos técnicos son referidos a la polifuncionalidad mencionada ya en detalle, para
lograrla el entrenamiento debe basarse en el desempeño y teniendo como referencia
constante la llamada “matriz de polivalencia”, donde se compara el perfil del cargo con el
perfil de la persona.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO84
Los aspectos comportamentales refieren al cambio de mentalidad necesario, a la mejora de
la actitud que los nuevos desafios nos están planteando y de los cuales también ya hemos
hablado como ser el compromiso, la responsabilidad y la disposición al cambio.
Los aspectos sociológicos atienden a la eliminación de conflictos, la armonía con el cliente,
el trabajo en equipo, las comunicaciones, la participación y sobre todo el soporte que solo
viene de un buen liderazgo a nivel gerencial para PEMEX REFINACION
Planeación :
Planeación del Mantenimiento, Censo general de instalaciones y equipos, procedimiento de
actualización del censo, políticas y estrategias de mantenimiento por administración y por
contrato, interrelación de los sistemas de Calidad y Seguridad con las actividades de
mantenimiento, procedimientos de seguridad, procedimientos relativos al medio ambiente,
políticas, lineamientos y normatividad presupuestal del mantenimiento, manejo de
inventarios, almacenamiento y estandarización de refacciones, enlace entre los programas
anuales de reparación y de producción considerando la cadena productiva, enlace de los
programas de producción que se involucren con el mantenimiento en la cadena: PPQ-
PGPB;
PEP-REFINACION; PGPB-PEP y otros existentes en PEMEX, políticas de reparaciones y
reemplazo, participación de mantenimiento durante el ciclo de inversión, incorporación de
nuevas tecnologías, estrategias y metodologías de mantenimiento.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO85
Programación :
Programas de mantenimiento, priorización de ordenes de trabajo, paros de plantas,
asignación del trabajo, backlog, autorización de trabajos y coordinación de trabajos.
Ejecución:
Ejecución del mantenimiento, tiempos de ejecución de trabajos, utilización de horas extras,
métodos y equipos de supervisión, entrega y recepción de trabajos.
Control y Seguimiento :
Indicadores de gestión y desempeño de equipos, fallas, costos, control de avance y mano de
obra.
Evaluación: Indicadores de gestión económicos, análisis de información, procesos y
métodos de evaluación del negocio, efectividad total del equipo, gasto de mantenimiento,
rentabilidad del mantenimiento, ciclo de vida de los activos, condición actual del
mantenimiento, calidad de los servicios, costo total, sistema de costeo del mantenimiento.
Mejora Continua :
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO86
Procesos y cultura de mejora continua, intercambio de experiencia con los fabricantes de
los equipos instalados, integración del mantenimiento con los sistemas de calidad,
incorporación de los lineamientos de ISO 9000 versión 2000 dentro de todas las actividades
relacionadas con el mantenimiento, intercambio de información entre el personal de una
misma planta con otras dentro de PEMEX, estructura de análisis de fallas de equipos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO
Proyecto SAMProyecto SAM
Diagnóstico
CORP
PPQ
PGPB
PREF
PEP
Modelo Plan Piloto S A MImplantación
General
Administración de la Información
Organización
Planeación
Programación
Ejecución
Control y Seguimiento
Evaluación
Mejora Continua
87
SISTEMA SAP R/3 DE MANTENIMIENTO
SAP son las siglas (Systems, Applications and Products) de una compañía
que ha diseñado un sistema de computación, llamado SAP R/3, que pertenece a
la familia de productos ERP.
Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de computación que
cubre la mayor parte de las necesidades de una empresa, permitiendo la conexión
de datos entre todos sus procesos (compras, ventas, facturación, gestión de
recursos humanos...).
Cuando un dato entra al SAP alimenta una gran base de datos que
suministra información a todos aquellos que necesitan conocer ese dato. Por
ejemplo, cuando se realiza una venta, se descuenta del stock, se anota la
operación en el sistema contable, se genera un nuevo pedido al departamento de
producción –si así se ha previsto-, se actualizan las estadísticas de ventas,
etcétera.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO88
En el SAP se diferencian tres grandes áreas de sistemas, que
corresponden a otras tantas líneas de actividad de la mayoría de empresas:
Finanzas, Logística y Recursos humanos.
Dentro de cada una de estas áreas, existen diversos módulos de SAP.
FINANZAS
FI (Financial Accounting): contabilidad financiera
CO (Controlling): cuenta de resultados
EC (Enterprise Controlling): sistema de información de un grupo de
empresas
IM (Capital Investment Management): gestión de las inversiones
AM (Asset Management): gestión de los activos fijos
TR (Treasury): tesorería
LOGÍSTICA
SD (Sales and Distribution): ventas y distribución
MM (Materials Management): gestión de materiales
PM (Plant Maintenance): mantenimiento de plantas
PP (Production Planning): planificación de la producción
PS (Project System): sistema de projectos
QM (Quality Management): gestión de la calidad
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO89
RECURSOS HUMANOS
PA (Personnel Administration): nómina, gestión de tiempos, gastos de
viajes, incentivos, etcétera.
PD (Personnel Development): organigrama, capacitación, selección,
desarrollo personal, etcétera.
ENTRADA AL SISTEMA
Se puede comenzar a trabajar en SAP de diferentes maneras. Una de las más
habituales consiste en dar doble clic sobre el icono SAP logon que tiene en el
escritorio.
Aparecerá la pantalla:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO90
La lista que aparece en esta pantalla corresponde a diferentes ámbitos de trabajo
de SAP (Desarrollo, Test, Producción...).
Se debe dar doble clic sobre el nombre del ámbito en el que se quiere
trabajar.
Cada usuario de SAP ha de identificarse entrando su nombre de usuario y
su clave de acceso.
Para ello, tecleará sus datos en la pantalla siguiente:
Una vez entrados estos datos, se debe dar clic sobre el icono o botón que
aparece en la parte superior izquierda de la pantalla. También se puede pulsar la
tecla “Enter” de la computadora.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO91
Tenga en cuenta que:
Es importante memorizar la clave de acceso, ya que sin ella es imposible
acceder al sistema. Si se olvida, hay que recurrir al administrador del
sistema. También hay que recurrir a él si se comenten tres errores al dar la
clave; el sistema queda bloqueado.
La clave de acceso es privada. Por eso, cuando se teclea no aparece
escrita en pantalla, para que nadie la puede ver.
Por razones de seguridad, la primera vez que se entra a SAP o cuando el
administrador del sistema lo determine, será necesario cambiar la clave de
acceso. En ese caso se abrirá la siguiente ventana:
Después de completar los datos, debe dar clic sobre el icono o botón .
Imagine que no ingresa correctamente los datos que espera SAP. Por
ejemplo: el mandante no existe, se olvida del código de usuario o escribe una
clave incorrecta...
¿Qué pasará?
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO92
Que no podrá acceder a la primera pantalla de acceso. Pero sabrá cuál es
el error que ha cometido porque aparecerá un mensaje en la zona de notificación
de avisos o de errores, en la parte inferior izquierda de la pantalla.
Tenga en cuenta que:
Un AVISO advierte de que algo es inadecuado, aunque permite continuar la
acción que se quería realizar.
Un ERROR indica que hay algo incorrecto y que no se puede continuar
mientras no se corrija.
ESTRUCTURA DE LA PANTALLA
La pantalla principal de SAP tiene tres áreas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO93
El encabezado varía de acuerdo con la operación que se está realizando;
no es igual en la primera pantalla de entrada que cuando, por ejemplo, se están
capturando los datos de una factura.
Sin embargo, siempre aparecen cuatro barras.
El TÍTULO indica cuál es la operación que se está realizando.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO94
Cuando se entra a SAP aparece, tal como puede ver en el ejemplo, “SAP
Easy Access PEMEX”.
Otros títulos que podría ver, según qué esté haciendo:
“Inicio de expediente”, cuando desea crear un expediente.
“Crear pedido”, si está ingresando los datos de un pedido.
“Petición de informe”, si está ingresando los datos para obtener un reporte.
Etcétera.
La BARRA DE MENÚS indica las funcionalidades propias de la operación
que se está realizando.
En este caso, ve que existen seis funcionalidades.
Seleccionando cualquiera de ellas, se abre una ventana con diferentes
opciones.
Las funciones “Sistema” y “Ayuda” aparecen en todas las barras de menú
SAP.
La BARRA DE HERRAMIENTAS contiene la ventana o campo de
“comandos” y varios botones o iconos estándar de SAP, comunes a todas las
operaciones. En determinadas circunstancias, alguno de los botones está
desactivado.
La ventana o campo de “comandos” es una zona donde puede escribirse, o
seleccionarse de una lista desplegable, un código de operación que nos permite
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO95
realizar una operación concreta sin necesidad de buscarla navegando por diversos
menús. Por ejemplo, el comando NO03 podría significar “Acceder a los datos de
nómina de un empleado”
Los botones estándar de SAP son:
(“Enter”). Equivale a pulsar la tecla “Intro”. Se utiliza para verificar si la
información capturada en la pantalla es correcta. También se utiliza para
aceptar un mensaje que aparece en la BARRA DE ESTADO.
(“Guardar”). Equivale a pulsar la tecla F11. Graba en la base de datos el
registro con el que se está trabajando en ese momento. Si falta algún dato,
porque no se ingresó, o se ingresó un dato incorrecto, aparecerá un
mensaje en la BARA DE ESTADO.
(“Atrás”). Equivale a pulsar la tecla F3. Retoma la pantalla anterior sin
grabar los datos ingresados en la actual. A veces no dejará volver sin
entrar algún datos obligatorio.
(“Finalizar”). Equivale a pulsar la combinación de teclas “Shift + F3”. Se
sale del sistema SAP. (Si se tienen abiertas varias “sesiones” retorna a la
sesión anterior.)
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO96
(“Cancelar”). Equivale a pulsar la tecla “F12”. Se anula la operación que
se estaba realizando. A diferencia del botón “Atrás”, se anula la operación
en curso aunque falten datos obligatorios.
(“Imprimir”). Equivale a pulsar la combinación de teclas “Shift + F1”.
Imprime la información de la pantalla en la que se está trabajando.
(“Buscar”). Equivale a pulsar la combinación de teclas “Shift + F4”. Este
botón está normalmente activo en las pantallas de reportes. Permite buscar
un texto o un dato numérico en el contenido del reporte.
(“Continuar búsqueda”). Este botón está activo si no lo está el botón
“Buscar”. Permite continuar la búsqueda iniciada con el botón “Buscar”.
(“Primera página”). Coloca en la pantalla la primera página de un
reporte, cuando el reporte tiene más de una página.
(“Página anterior” o “Imagen arriba”). Coloca en la página anterior de un
reporte, cuando tiene más de una página.
(“Página siguiente” o “Imagen abajo”). Coloca en la siguiente página de
un reporte, cuando tiene más de una página.
(“Última página”). Coloca en la última página de un reporte, cuando
tiene más de una página.
(“Generar modo nuevo”). Crea una nueva pantalla de trabajo en la
misma sesión de trabajo de un usuario. Esto permite trabajar en varias
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO97
cosas a la vez. Se pueden tener abiertas hasta seis “modos”
simultáneamente.
(“Crear acceso directo”). Crea un icono de acceso directo en el
“escritorio” de Windows. Así se podrá entrar directamente a una operación
de SAP desde la primera pantalla de la computadora.
(“Ayuda”). Equivale a pulsar la tecla F1. Muestra una explicación sobre
el campo en el que se tiene posicionado el cursor o sobre la operación que
se está realizando.
(“Diseño de pantalla”). Modifica la presentación de la pantalla,
permitiendo variar el tipo o tamaño de letra, el color, etcétera.
Cada operación de SAP tiene un conjunto de funcionalidades que se
utilizan de forma repetida.
Por ejemplo: borrar un dato, introducir observaciones, generar un gráfico,
listar un documento.
Para facilitar la realización de estas funciones, en la BARRA DE
APLICACIÓN aparecen iconos o botones que se pueden activar cuando se
necesiten.
Esta barra tendrá diferentes iconos según cuál sea la operación que se está
realizando.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO98
El cuerpo es el área de la pantalla situada debajo del encabezado y encima
de la barra de estado.
Ocupa la mayor parte de la pantalla. En ella se capturan los datos que
necesita el SAP, se ingresan los datos necesarios para conseguir un reporte o se
presentan los datos de éste.
Es, por tanto, una zona que varía en función de lo que se esté haciendo.
Éste es el cuerpo que aparece al entrar a SAP:
En la pantalla aparecen los diferentes datos asociados a la operación que
se realiza.
Cuando el número de datos es elevado, se agrupan en “carpetas”. Cada
carpeta tiene un nombre significativo.
El nombre de cada carpeta aparece en la pestaña de la misma.
Dando clic sobre la pestaña, se presentan los datos de la carpeta.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO99
En todas las pantallas SAP la barra de estado nos mostrará información
sobre la situación del sistema, mediante dos tipos de datos:
En función de las acciones que se vayan realizando sobre las diferentes
pantallas, aparecen mensajes de diversos tipos: aviso, error, necesidad de
aceptación...
Estos MENSAJES suelen ir precedidos de iconos. Los dos más usuales
son:
> Mensajes de error.
> Mensaje de aceptación.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO100
En la parte derecha de la barra de estado se muestra alguna información
sobre el funcionamiento del sistema que puede ser de utilidad.
En concreto, se puede saber:
NAVEGACIÓN
La NAVEGACIÓN (forma de moverse por el SAP) es muy semejante a la de
otros sistemas utilizados en las computadoras.
En el SAP las operaciones posibles están agrupadas por lo que se llaman
transacciones.
Una TRANSACCIÓN es el conjunto de operaciones que deben realizarse
en SAP para completar una determinada función.
Ejemplos de transacción: Crear un expediente, Registrar una factura,
Modificar el domicilio de un empleado, Consultar la nómina de una persona...
Para realizar una transacción hay que:
Identificar o localizar desde dónde se inicia en SAP.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO101
Seguir el flujo de trabajo que indique el sistema (por ejemplo: capturar
datos, guardar, imprimir,...).
Hay tres formas de iniciar una transacción. Aparecen indicadas en la
pantalla SAP que le mostramos.
El campo de comando es un recuadro, situado en la barra de herramientas,
que permite capturar un código de transacción.
Cuando se está en la primera pantalla SAP, cuyo título es “SAP Easy
Access PEMEX” basta con escribir el código en el recuadro y pulsar el icono
“Aceptar”
En la primera pantalla de SAP, en la zona de la izquierda, aparece un
directorio llamado Menú SAP.
Este menú contiene todas las carpetas en las que se agrupan las diferentes
transacciones posibles.
Para llegar a una transacción hemos de abrir la estructura de directorios
hasta encontrarla.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO102
En la primera pantalla SAP y en la misma zona donde aparece “Menú SAP”,
está también la carpeta Favoritos.
Se llama así porque cualquier usuario puede colocar en esta carpeta
aquello que le interese tener accesible de manera rápida, porque lo utiliza con
frecuencia. Puede colocar aquí: transacciones, direcciones web, documentos...
Si se ha colocado una transacción en “Favoritos”, bastará abrir la carpeta,
seleccionarla y dar doble clic sobre ella. Se ejecutará de forma inmediata.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO103
CAPTURA DE DATOS
En casi todas las transacciones se capturan datos que deben registrarse en
la base de datos del sistema. Vamos a ver cómo se hace.
Cada transacción tiene pantallas propias de captura, aunque todas
mantienen una estructura común.
En el siguiente ejemplo de pantalla de captura le señalamos las diferentes
partes que ya conoce. Aparece un nuevo elemento: el campo de DATOS.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO104
Un dato es el elemento mínimo de información que aparece en una
pantalla. El espacio de la pantalla donde debe ingresarse un dato se llama “campo
de dato”.
Suele ir precedido del nombre que tiene ese campo.
Dentro del campo debe escribirse un dato concreto que será el valor del
campo.
Cualquier dato se puede capturar de manera manual, escribiendo su valor
en el teclado.
Si el campo tiene una marca, dentro o al lado, significa que el sistema
puede proporcionar algún tipo de ayuda para capturarlo.
Cuando el campo tiene algún tipo de ayuda, se requiere ingresar un dato
correcto que esté comprendido en un lista de valores prefijados.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO105
Por ejemplo: si se trata de capturar un valor en el campo “Acreedor”, no se
admitirá un dato que no corresponda a la lista de acreedores.
El tipo de ayuda dependerá de las características del campo.
Fundamentalmente existen tres tipos de ayuda.
Una LISTA DE BÚSQUEDA contiene todos los valores que puede tener un
campo.
Si no cabe toda la lista en la ventana, pueden utilizarse las flechas y
para desplazarse hacia arriba o hacia abajo.
Aquí tiene un ejemplo:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO106
Para seleccionar el valor de una lista y conseguir que pase al campo de
captura, debe hacerse cualquiera de estas tres cosas:
Seleccionar el valor con un clic y presionar el botón .
Seleccionar el valor con un clic y presionar la tecla “Enter”.
Dar doble clic sobre el valor.
Cuando la ayuda sirve para entrar una fecha, aparece en pantalla un
CALENDARIO. La fecha del día está destacada sobre las demás.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO107
La barra (o las flechas) de la derecha permite desplazarse hacia
años/meses anteriores o posteriores.
Para seleccionar una fecha concreta se hará del mismo modo que para
seleccionar un valor en una lista de búsqueda.
EL tipo de ayuda LIMITAR ÁMBITO DE VALORES aparece cuando el
número de valores posibles, para capturar en un campo, es demasiado elevado y
se quiere acotar indicando unos datos de búsqueda.
Por ejemplo:
Estamos en una transacción de contabilidad y tenemos que capturar el
código de un acreedor.
Pero el número de acreedores es muy grande. Por eso, en SAP se ha
definido una ayuda del tipo “Limitar ámbito de valores”.
Al dar clic sobre el campo acreedor, se abre la siguiente ventana:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO108
Para hacer la búsqueda, se realizan los siguientes pasos:
Paso 1: Entrar valores en los campos de búsqueda. Pueden capturarse
datos en uno o en varios campos. Cuantos más se entren, más corta será
la lista de acreedores obtenidos, porque se restringe más la búsqueda.
Paso 2: Se debe pulsar el botón Aceptar.
Paso 3: El sistema mostrará una lista de valores que cumplen las
condiciones de selección.
Paso 4: Se debe seleccionar uno de los valores de la lista y dar doble clic
sobre él. El valor seleccionado se inserta en el campo de la pantalla de
captura.
COSTOS DEL MANTENIMIENTO
Específicamente para el área de mantenimiento, la implementación de un sistema de
mantenimiento de activos, EAM (Enterprise Asset Maintenance) redundará con seguridad
en concretos retornos de inversión sustentados en la reducción de los costos, por su
utilización en un plazo no mayor a 3 años en la mayoría de los casos.
Los costos de mayor disminución y cuyo estudio justificaría plenamente una inversión en
tecnología computarizada para la administración del mantenimiento son: costos en la mano
de obra de mantenimiento, costo de repuestos y materiales para mantenimiento, costos de
paradas de planta, y costos de paradas no planificadas de equipos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO109
Costos de mano de obra para mantenimiento
En Latinoamérica el promedio de la productividad de la mano de obra se encuentra entre
un 25 a un 35%. Esto debido a las pérdidas de tiempo producidas por: horas hombre en
espera de materiales, HH en espera de detención de equipos, HH en espera de equipamiento
rentado a terceros, HH en espera que otras especialidades terminen sus actividades, HH
perdidas en "apagar incendios". Considerando que un 100% de productividad de las HH de
mantenimiento es aún una utopía, con la utilización de un EAM sí podemos alcanzar un
60% de productividad real, basándose en: planeación de trabajos rápida y efectivamente,
programación de tareas en coordinación con los programas de producción, mejor
preparación de los trabajos, mejor coordinación con terceros, y reducción de los trabajos de
emergencia en un 50% aumentando la cantidad de trabajos de mantenimiento preventivo.
Costos de repuestos y materiales para mantenimiento
En muchas de las compañías, pueden llegar a generarse niveles de inventario de un 30%
mayor a los necesarios, cifra que puede reducirse con el uso de un EAM, a un 10 ó 15%
manteniendo niveles de servicio del 95%. Con administraciones inteligentes del inventario,
y por consiguiente de las compras de la compañía, se podría también llegar a reducir un
19% los costos de material, por mejores descuentos a cambio de proyecciones de compras
estables en el tiempo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO110
Costos de paradas de planta
La detención de una planta para mantenimiento significa producción interrumpida de un
producto determinado, lo que redundará en la imposibilidad de venta del mismo en los
mercados y la consiguiente insatisfacción del consumidor, difícil de eliminar con el tiempo.
Por tal motivo, mientras menor sea el tiempode estas paradas, menor será también la
pérdida de oportunidad de venta del producto. La implementación de un EAM puede llegar
a significar una reducción promedio de un 5%, según lo observado en análisis hechos en el
pasado a usuarios de estos sistemas.
Costos de parada no planificada de equipos
En algunas compañías, los niveles de paradas no planificadas de equipos llegan a alcanzar
un 30% del tiempo total de productividad de los activos. Dichas interrupciones están
acompañadas por lo general de pérdidas de las partidas de producción, pérdidas de
materiales, y pérdidad de HH operativa de producción. Una ejecución eficaz de un
programa de mantenimiento preventivo podría significar disminuir estos eventos en un
promedio de 20%.
Actualmente se utilizan herramientas como el SAP, software de administración del
mantenimiento en el cual obtenemos un censo de equipos y avisos y cierres comerciales de
trabajos de mantenimiento
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO111
Introducción al mantenimiento predictivo
Los estudios relativos a la confiabilidad vienen recibiendo, en los últimos años, la atención
de especialistas en diversos ramos de empresas, particularmente ligados al área de
mantenimiento. Muchos son los trabajos desarrollados y en actual desarrollo, buscando la
aplicación del llamado "Mantenimiento Predictivo" o "Mantenimiento Previsivo", o
"Control Predictivo del Mantenimiento", que tiene como objetivo, ejecutar el
mantenimiento preventivo en equipos en el momento exacto, en que estos interfieren en la
confiabilidad del sistema.
Se entiende por Control Predictivo de Mantenimiento, la determinación del punto óptimo
para la ejecución del mantenimiento preventivo en un equipo, o sea, el punto a partir del
cual la probabilidad que el equipo falle, asume valores indeseables.
La determinación de ese punto trae como resultado, índices ideales de prevención de fallas,
tanto en el aspecto técnico como en el económico, ya que, la intervención en el equipo, no
es efectuada durante el periodo en que aún está en condiciones de prestar servicio, ni en el
periodo en que sus características operativas están comprometidas.
Los estudios de determinación de ese punto, que es llamado “Punto Predictivo”, pueden ser
realizados bajo dos formas, en función de las características de los equipos: Análisis
Estadístico y Análisis de Síntomas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO112
El análisis estadístico, es aplicado cuando existe en la instalación, una cantidad apreciable
de equipos o componentes con las mismas características, que puedan ser considerados
como un "universo", para el desarrollo de los cálculos de probabilidades y que tienen
características randómicas (aleatorias) de fallo, o sea, a los cuales no es posible hacer
acompañamiento de sus variables.
El análisis de síntomas, es aplicado cuando es necesario el desarrollo de estudios para la
determinación del punto predictivo, en equipos con características impares, con relación a
los demás equipos instalados y en los cuales es posible hacer mediciones de sus variables.
En ambos casos, es recomendable que este trabajo sea desarrollado para equipos
prioritarios de las instalaciones, ya que abarcan costos adicionales de inversión de material
(instrumentos de medición) y mano de obra.
El análisis estadístico se basa en la determinación del término de vida útil, objeto del
estudio en la curva de tasa de fallas con relación al tiempo, entendiéndose por tasa de fallas
"la relación entre un incremento del número de fallas y el incremento correspondiente de
tiempo, en cualquier instante de la vida de un equipo" y por vida útil "el periodo de tiempo,
durante el cual el equipo desempeña su función con una tasa de fallas aceptable".
Por simplicidad, se tratará el asunto a partir de este punto, relacionado a los equipos, sin
embargo, el estudio del mantenimiento predictivo puede ser aplicado en las partes de un
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO113
equipo (componentes), o en nivel más detallado, (piezas) o para un conjunto de equipos
(subsistema o sistema operacional).
Tradicionalmente, la tasa de fallas representa la medida de probabilidad que un equipo que
está operando presente fallas, o sea, deje de operar, cuando se incrementa un intervalo de
tiempo. Para su determinación, es necesario agrupar los datos de muestreo de las
ocurrencias por periodos de tiempo, determinar la "Función de Distribución Cumulativa"
F(t) definida como: el número de ítems del universo que fallan en un determinado intervalo
de tiempo.
La "Función Densidad de Probabilidad" F(t), definida como: la relación entre el número de
equipos, que fallarán cuando se incrementa un lapso infinitesimal de tiempo, obtenida como
la derivada de la función Distribución Cumulativa para un incremento de tiempo.
La relación de la primera con el simétrico de la segunda (1 - Función Densidad de
Probabilidad), genera una función llamada "Probabilidad de Supervivencia", que representa
la cantidad de equipos del muestreo que sobreviven, con relación al universo inicial cuando
se incrementa un infinitesimal de tiempo.
a) representar fallas típicas de partida (mortalidad infantil), fallas aleatorias y fallas debidas
a desgaste;
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO114
b) obtener parámetros significativos de la configuración de la falla a ejemplo del tiempo
mínimo probable hasta la falla;
c) la representación gráfica y simple para su aplicación.
En función de la situación en que el equipo se encuentre, con el pasar del tiempo presentará
uno de los tres estándares de falla. La composición de las tres condiciones que
normalmente representan las fases de vida de una instalación, equipo o pieza es conocida
como "Curva de la Bañera"
La elección apropiada de ß en la distribución de Weibull, permite su uso para representar
una larga banda de aplicaciones, incluyendo tanto las fortuitas, que se comportan según un
exponente negativo, como las que se comportan aproximadamente según una Distribución
Normal. No obstante la experiencia, haya mostrado que la función de Weibull, puede ser
usada para una gran mayoría de modelos de falla, es esencial notar que se trata de una
función promedio empírica y puede no ser capaz de representar, algunas distribuciones
particulares encontradas en la práctica.
El valor ß = 1 (tasa de fallas constante) puede ser indicativo, que modos múltiplos de falla
existente o, que los datos de los tiempos para fallas son sospechosos. Este es
frecuentemente el caso de sistemas, en los cuales diferentes componentes tienen diferentes
edades y el tiempo individual de operación de los componentes no está disponible. Una tasa
de fallas constante, puede también indicar que las fallas son debidas a eventos externos,
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO115
tales como el uso indebido del equipo o deficiencia de las intervenciones para
mantenimiento.
En la práctica del mantenimiento predictivo basado en síntomas, se puede caracterizar 5
etapas: Inspección, Análisis, Diagnóstico, Solicitud de Intervención y Retorno.
En la inspección son comunes la aplicación de los procesos de Termografiíta, Tribologia
(análisis de aceite), Estroboscopia, Análisis de vibración, Rayos X, Alineamiento,
Balanceo, Ultrasonido y Mediciones eléctricas.
Los datos de la medición son registrados y tratados en programas propios de los equipos o
programas específicos para generar los informes con las gráficas de tendencias y las
indicaciones del momento mas adecuado para intervención en el equipo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO116
FALLAS EN EL MANTENIMIENTO
Basado en mis experiencias y observaciones por más de 40 años en cientos de estas
situaciones, eliminando estas fallas crónicas, puede reducir el costo de mantenimiento entre
un 40% y un 60%. Estos ahorros que alcanzarían hasta $115 mil millones de dólares cada
año, se pueden realizar sin necesidad de grandes reestructuraciones internas, o despidos de
gente o sacrificios en la calidad del producto. Lo que sí se necesita es hacer cambios en las
actitudes y formas de pensar acerca de los procedimientos aplicados en el mantenimiento
de la planta cada día.
Pese al intento de la industria Americana de reinventar el lugar de trabajo mediante una
larga lista de técnicas gerenciales, millones de trabajadores llegan a la planta a desempeñar
su labor diaria de la misma forma en que lo hicieron hace una semana o hace un año.
Estos hombres y mujeres son quienes mantienen nuestras plantas operando, su trabajo es
vital para la eficiencia y productividad, sin embargo se pasan una gran parte de su tiempo
corrigiendo desviaciones del proceso normal y componiendo fallas crónicas que se han
convertido en rutina normal. Con frecuencia desperdician también su tiempo cumpliendo
con requerimientos, reportes y procesos administrativos que están fuera de actualidad.
Esta pérdida de recursos corporativos es causada en gran parte por una aceptación o
tolerancia de esas rutinas equivocadas. Es un paradigma de auto-limitación que establece
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO117
absurdos conceptos como: "Las máquinas se descomponen", "La gente comete errores",
"Los sistemas fallan". Se acepta porque así ha sido a través de mucho tiempo. Si nos
atrevemos a enfrentar estas creencias obsoletas, si comenzamos a eliminar fallas
innecesarias e injustificadas, nuestros gerentes podrán incrementar su productividad,
reducir tiempos perdidos y aumentar dramáticamente las utilidades para beneficio de todos.
Aquí no se está hablando de esas esporádicas catástrofes que aunque son muy costosas, se
les atiende con gran énfasis y se determinan, a veces mediante profundas investigaciones,
las causas raíz, o causas originales. Luego se procede a mejorar el proceso, tal vez
rediseñar, y generalmente se evita su recurrencia.
Precisamente porque no suceden con frecuencia, aún cuando su costo puede ser muy alto,
éste se amortiza a través de varios años. Por otro lado, las fallas crónicas de que hemos
venido hablando, se caracterizan por un costo relativamente bajo pero son bastante
frecuentes. Son tan pequeñas, que a menudo pasan desapercibidas, pero si acumulamos
esos pequeños costos descubriremos que resultan más caras que una gran catástrofe.
Las fallas esporádicas representan dramáticas desviaciones de las normas de operación,
cuando ocurren son muy visibles y cuando se corrigen, se restablece la normalidad. Diríase
que al corregir esas fallas se vuelve a la tranquilidad del "Status Quo", sin embargo, al
corregir las fallas crónicas, se consigue elevar ese "Status quo" a un nivel de más alta
productividad.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO118
Una vez que logramos rechazar la idea de que "las fallas son inevitables", se nos presentan
estas interrogantes:
¿Cuáles son las acciones que traerán consigo el cambio productivo? El primer paso es
identificar las oportunidades de mejoramiento.
¿Dónde están ocurriendo esas fallas crónicas y cuáles representan el mayor potencial de
reducción de costos? Aquí se aplicará el famoso principio del 80/20 de la "Ley de Pareto",
donde un 20% de las fallas son responsables del 80% de las pérdidas. Establecer un
correcto procedimiento en esos casos, nos dará gran efectividad, el restante 20% de los
problemas corresponde a causas más especiales, las cuales se atenderán también llegada la
oportunidad.
La falla ocurre en tres niveles principales:
Veamos las causas físicas... ¿Qué componentes están fallando? Y aún más importante...
¿Por qué?
Enseguida consideremos los errores humanos o intervenciones inapropiadas... ¿En qué
consistió la acción equivocada? Y ¿Por qué?
Luego llegamos a la conclusión de que el sistema gerencial que debiera controlar las fallas
crónicas probablemente es bastante débil, o de plano no existe. De aquí que analizar los
sistemas gerenciales puede ser la actividad más importante, pues nos permite descubrir
paradigmas que están impidiendo el buen desempeño de la planta.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO119
Con demasiada frecuencia, los gerentes están más preocupados por reanudar el trabajo que
en identificar las causas reales de una falla crónica. Su pregunta es ¿Qué tan pronto? En vez
de ¿Por qué?
Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven en la necesidad de aplicar remedios de
"parche" o reparaciones "provisionales" que se hallan lejos del sentido común que nos
aconsejaría hacer las cosas bien desde la primera vez.
No se aplica buena calidad de pensamiento ni de trabajo y la capacidad de análisis se
sacrifica en aras de la velocidad. Un gerente que demanda velocidad la consigue, mientras
uno que busca soluciones bien razonadas, generalmente logra una mayor calidad a un
menor costo a la larga.
Hemos podido hallar que las necesidades de mantenimiento se pueden reducir del 40 al
60% para aquellos que tengan el valor y energía de perseguir esta meta. Por ejemplo, una
planta de polímeros en la Costa Central del Atlántico en los EEUU, logró duplicar su
producción en un plazo de 10 años, mientras que redujo su mantenimiento.
Antes de la expansión, la empresa empleaba a 300 mecánicos, dos años más tarde, sólo
tenía 200 mecánicos. Diez años después, la empresa tiene menos de 200 mecánicos aún
cuando su capacidad se ha duplicado. Esta mejoría fué el resultado de investigar
tenazmente y eliminar las causas de las fallas crónicas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO120
Una refinería de la Costa Oeste, analizó que un lapso promedio entre fallas de bombas de
dos años, era inaceptable, decidieron investigar la causa raíz cada vez que una bomba
presentara un intervalo entre fallas de menos de dos años. Como resultado de esta política,
el intervalo promedio se ha logrado elevar a 6 años y ha representado un ahorro de unos dos
millones de dólares por año.
Estos breves ejemplos nos ilustran las numerosas oportunidades que están disponibles. No
es de sorprendernos el lograr rendimientos del orden del 800% cuando implantamos un
procedimiento razonable y el entrenamiento correspondiente. Desde luego que surge la
interrogante: ¿Qué les pasa a los trabajadores cuyos empleos se ponen en riesgo con este
tipo de mejoras. En los ejemplos que se presentaron, ningún trabajador fué despedido. De
haber sido así, las plantas habrían perdido la buena voluntad de los mecánicos que se
quedaran trabajando.
Lo que se hizo fue asignarles a otras posiciones donde se asegurara una continuidad de la
producción que se iba aumentando gradualmente, que es la mejor forma de aprovechar la
demanda creciente del mercado. Los trabajadores que ponen atención a resolver los
problemas a base de analizar los problemas de raíz, están generando un avance en la
precisión de las reparaciones y las instalaciones, actividades que están comenzando a ser
consideradas con gran atención en las plantas manufactureras de la actualidad.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO121
Desde el punto de vista del aseguramiento del empleo y el bienestar del trabajador, ¿qué
ejecutivo no estará dispuesto a canalizar recursos que recompensen a quienes proporcionan
los mejores dividendos? Esas acciones generan crecimiento. Conforme la productividad va
en aumento a base de reducir las fallas crónicas, los productores aumentarán su confianza
en la economía y ese crecimiento mejorado significa seguridad creciente en el empleo y en
una nación en su conjunto.
Desarrollo del Plan de Acción
Antecedentes
Con el objeto de direccionar los esfuerzos necesarios hacia la visión de Petróleos
Mexicanos de ser una de las primeras compañías petroleras a nivel mundial, se tomó la
iniciativa de implantar un Sistema de Administración de mantenimiento a nivel nacional en
todos los Centros de Trabajo de PEMEX Refinación. Este marco, en conjunto con otros
proyectos de excelencia identificados por la Dirección General, ha despertado la necesidad
de transformar la manera en que PEMEX realiza la gestión de sus activos para lograr la
mayor rentabilidad de sus negocios.
Con este objetivo, el Consorcio BearingPoint, a través de su propuesta encaminada hacia el
desarrollo e implantación de un Sistema de Administración de Mantenimiento, inició en
conjunto con PEMEX el proyecto SAM, que tiene como objetivo desarrollar e implantar un
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO122
Sistema para administrar el mantenimiento, aplicándolo con una visión y filosofía
corporativa y alineada con todos los organismos subsidiarios, integrando eficientemente los
sistemas existentes, para que la operación de las instalaciones y equipos de PEMEX
Refinación, se realice con eficiencia y confiabilidad, en un marco de seguridad y armonía
con el medio ambiente.
El proyecto está estructurado para desarrollarse en etapas específicas con objetivos
dirigidos a satisfacer las necesidades a corto, medio y largo plazo, así como permitir la
transferencia de conocimientos y metodologías de trabajo a toda la organización de
mantenimiento en cada una de las subsidiarias de PEMEX.
Dicho modelo ha sido probado durante la etapa de Piloto en un periodo de 100 días en 3
instalaciones representativas del funcionamiento del mantenimiento en PEMEX, de los
distintos procesos productivos y de la diversidad, complejidad y localización de las
instalaciones. La etapa mencionada fue una muestra de la Implantación a pequeña escala,
acotada en el tiempo, en el número de instalaciones, y en el alcance, lo cual permitió probar
de manera consistente en distintos escenarios la viabilidad del modelo tal como estaba
inicialmente desarrollado. Como resultado fue posible ajustar dicho modelo, sus
componentes y sus herramientas para hacerlo completamente funcional y proceder a su
implantación definitiva en todo PEMEX.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO123
Descripción y Alcance del Plan de Acción
El objetivo de este documento es identificar los recursos y acciones requeridas, así como la
secuencia entre dichas acciones para implementar el Modelo de Gestión y el Sistema de
Administración de Mantenimiento SAM.
Este Plan de Acción es genérico y su alcance esta orientado a un Centro de Trabajo
equivalente a una Refinería o un Complejo grande con una cantidad de empleados total por
encima de 2,500. Para aquellos Centros de Trabajo donde la población de empleados esté
entre 1,000 y 2,500 se le deberá aplicar a los tiempos resultantes un factor de 0.85 y para
los Centros de Trabajo con población de empleados por debajo de 1,000 se le aplicará un
factor de 0.65. Este factor no aplica para aquellas actividades consideradas corporativas y
que no dependen de la instalación o Centro, en cuyo caso se cuentan una sola vez para toda
la implantación a nivel PEMEX.
El Plan de Implantación del SAM parte del supuesto de que el centro de Trabajo está en
estado reactivo en todas las características del modelo, o sea la situación más conservadora.
Como resultado del Plan de Implantación se obtendrá lo siguiente:
El grupo de líderes quedará capacitado para implantar el Sistema de
Administración de Mantenimiento en Refinerías y Terminales de Almacenamiento
y Distribución así como multiplicar dicho conocimiento en la corporación, una vez
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO124
que hayan sido capacitados por el Consorcio BearingPoint durante el Plan Piloto y
la capacitación en las herramientas del Modelo SAM para la etapa de Implantación.
Se obtendrá una manera común de desarrollar las prácticas de la gestión de
mantenimiento y de evaluar el desempeño.
Se dispondrá de un modelo homologado que agrupe todas las iniciativas y que las
incorpore en el tiempo según el estado de madurez de cada centro de trabajo de
manera tal que el personal de mantenimiento trabajen con una visión, metas y
objetivos claros enfocados todos a la mejora continua de sus procesos.
Se tendrán canales de comunicación y coordinación efectivos con todas las áreas
asociadas a la gestión de mantenimiento dentro y fuera de ella.
Se ratificarán los recursos físicos, financieros, humanos y materiales necesarios para
el resto de la implantación definitiva del SAM.
Se identificarán los impactos en la organización y/o estructura actual, riesgos y
seguridad.
Se identificarán y/o confirmarán áreas de oportunidad adicionales a las del
diagnóstico así como los beneficios potenciales por la implantación del SAM.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO125
Estrategia de Implantación
Proceso general
La implantación por Refinería y Terminal de Almacenamiento y Distribución se inicia con
el proceso de difusión, capacitación, definición de roles y responsabilidades y la aplicación
de la lista de verificación para determinar el grado de madurez de la instalación. Este 1er
proceso de evaluación deberá ser llevado a cabo por personal que participó en el Plan
Piloto.
Los planes de acción resultantes del estado de madurez se aplicarán de acuerdo a la planta o
área del centro de trabajo con menor grado de madurez. El objetivo es que las instalaciones
que estén más avanzadas sean capaces de facilitar a la instalación atrasada a lograr igualar
su estado de madurez en un periodo de tiempo menor al planeado. Los planes de acción de
los ejes de Organización y Tecnología de Información se consolidarán y ejecutarán a nivel
de cada Sub – Dirección de PEMEX Refinación.
Ningún aval será dado para avanzar en planes de acción en las 6 Refinerías y 21 Terminales
de Almacenamiento de cada Gerencia Almacenamiento y Distribución, si existe alguna
instalación atrasada en la misma característica del modelo SAM.
En ésta primera etapa de Implantación se integrará la información requerida a nivel de cada
Refinería o Gerencia de Almacenamiento y Distribución para generar la Evaluación del
Impacto Económico. Así como también se enfatizará en la aplicación de los roles y
responsabilidades a nivel de gestión de mantenimiento con el apoyo del Manual de
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO126
Mantenimiento y el Sistema Ejecutivo con cada uno de los integrantes del equipo de
gestión de mantenimiento.
Posterior a esta primera etapa el personal de la instalación con la supervisión de la Máxima
Autoridad de Mantenimiento realizará una evaluación cíclica de la aplicación de los roles y
responsabilidades, del uso del manual, del avance de los planes de acción y de la obtención
final de la información necesaria para la Evaluación de Impacto Económico.
Adicionalmente, durante la fase de reactivo a planificado la medición del grado de madurez
se realizara cada 6 meses, al concluir los primeros seis meses la medición la realizara
personal de PEMEX externo al centro y coordinado por el Organismo Rector o de
Coordinación a Nivel Sub-Subsidiaría, cuando las evaluaciones sean para cambio de estado
de madurez (pasar de reactivo a planificado o de planificado a proactivo, etc.) se
recomienda que la medición del grado de madurez la realice una empresa externa de
PEMEX, con experiencia en implantación de sistemas de administración de mantenimiento
y coordinado por el Organismo Rector de mantenimiento a nivel PEMEX Corporativo.
La responsabilidad global de la implantación en cada centro será de la Máxima Autoridad
de Mantenimiento del respectivo centro. La responsabilidad global de la implantación en
cada subdirección será de la máxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de
mantenimiento a nivel subdirección.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO127
Para que lo anterior sea eficiente se requerirá que exista una coordinación adecuada y
establecer un protocolo efectivo de comunicaciones entre el titular de mantenimiento de
cada centro y la máxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento
a nivel subdirección.
En función de esto será necesario que ambas áreas sigan estrictamente su rol de acuerdo a
lo establecido en el entregable 4.1.11 “Propuesta de Estructura de Administración del
SAM” y que supervisen a través del Sistema Ejecutivo del SAM y las herramientas
establecidas para tal fin, el cumplimiento de este Plan de implantación en cada centro, así
como la aplicación de cada una de las herramientas del modelo SAM por parte de los
Centros en proceso de implantación. No se determinará a través de la lista de verificación el
estado de madurez de la máxima autoridad de mantenimiento u organismo rector de
mantenimiento a nivel subdirección, por cuanto su estado de madurez será el consolidado
del estado de madurez de los distintos Centros de Trabajo, teniendo en cuenta que de
acuerdo con la metodología de SAM la característica en más bajo estado de madurez
determinará el estado de madurez del Centro y en consecuencia el estado de madurez de la
Subdirección. Será entonces responsabilidad de la máxima autoridad de mantenimiento u
organismo rector de mantenimiento a nivel subdirección a través del cumplimiento de sus
funciones facilitar, patrocinar y apoyar la evolución homogénea de los Centros de Trabajo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO128
que pertenecen a dicha subdirección, haciendo énfasis en aquellos que estén más atrasados
en su estado de madurez respecto al modelo SAM.
Las herramientas que sí se aplicarán al titular de mantenimiento de cada centro y la máxima
autoridad de mantenimiento u organismo rector de mantenimiento a nivel subdirección son:
Roles, Manuales, Planes de Acción, Modelo Económico, así como se recomienda su
capacitación en sus roles y funciones y en las herramientas del modelo SAM.
EL ANALISIS DE CRITICIDAD, UNA METODOLOGIA PARA MEJORAR LA
CONFIAVILIDAD
El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o
prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de
decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde
sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la
realidad actual. El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o
de sus sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales:
confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la
confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de recursos
ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo tiempo, estos
cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO129
¿ Cómo establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que otro?
¿Que criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio?
El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una lista
ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del universo
analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y
baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad operacional,
iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó elementos que formen parte de la
zona de alta criticidad.
Los criterios para realizar un análisis de criticidad están asociados con: seguridad,
ambiente, producción, costos de operación y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de
reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación matemática, que
genera puntuación para cada elemento evaluado.
La lista generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios
para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la
rentabilidad.
ANALISIS DE CRITICIDAD: es una metodología que permite jerarquizar sistemas,
instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de
decisiones. Para realizar un análisis de criticidad se debe: definir un alcance y propósito
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO130
para el análisis, establecer los criterios de evaluación y seleccionar un método de
evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del análisis.
CONFIABILIDAD: se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin
falla por un Determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación
previamente establecidas .
CONFIABILIDAD OPERACIONAL: es la capacidad de una instalación o sistema
(integrados por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro de sus límites
de diseño y bajo un contexto operacional específico. Es importante puntualizar que en un
programa de optimización de Confiabilidad Operacional, es necesario el análisis de los
siguientes cuatro parámetros: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos,
mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad de los equipos.
La variación en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro parámetros presentados
en la figura afectará el comportamiento global de la confiabilidad operacional de un
determinado sistema.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO131
EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO:
En el contexto de confiabilidad operacional, se define como el conjunto de personas de
diferentes funciones de la organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo
determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de
los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.
En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema de
progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente “producir su impacto individual y
significativo al negocio”. Gerentes rotando en ciclos cortos en diversos campos, creando la
necesidad de cambios de iniciativa para “dejar su huella”. Sin embargo, en la cultura de los
más exitosos existe afinidad por el trabajo en equipo. Los equipos naturales de trabajo son
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO132
vistos como los mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente
a largo plazo. Los gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del equipo y a
obtener mejores resultados bajo el esquema “ganar-ganar”. Los éxitos del equipo son
logros del líder de turno.
JERARQUIA DE ACTIVOS:
Define el número de elementos o componentes de una instalación y/o planta en
agrupaciones secundarias que trabajan conjuntamente para alcanzar propósitos
preestablecidos. La figura 2 muestra el estilo de agrupación típica de una instalación, donde
se observa que la jerarquía de los activos la constituyen grupos consecutivos.
Como puede verse en la figura 2, una planta compleja tiene asociada muchas unidades de
proceso, y cada unidad de proceso podría contar con muchos sistemas, al tiempo que cada
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO133
sistema tendría varios paquetes de equipos, y así sucesivamente. A medida que
descendamos por la jerarquía, crecerá el número de elementos a ser considerados.
UNIDADES DE PROCESO: se define como una agrupación lógica de sistemas que
funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto (ej. gasolina) al
procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas natural, catalizador).
SISTEMAS: conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de proceso,
que tienen una función específica. Ejemplo. separación de gas, suministrar aire,
regeneración de catalizador, etc.
ANTECEDENTES La necesidad cada día más acentuada por mejorar los estándares en
materia de seguridad, ambiente y productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga a
incorporar nuevas tecnologías que permitan alcanzar las metas propuestas. En el ámbito
internacional las empresas exitosas han basado su estrategia en la búsqueda de la excelencia
a través de la filosofía de Clase Mundial, la cual tiene asociada la aplicación de diez
prácticas. Estas prácticas son:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO134
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proaciva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad
Todas estas prácticas están orientadas al mejoramiento de la confiabilidad operacional de
las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos asociados, con la finalidad de hacer a
las empresas más competitivas y rentables, disponer de una excelente imagen con el
entorno, así como la satisfacción de sus trabajadores, clientes y suplidores.
El análisis de criticidad es una de las metodologías que integran la práctica 10, sin embargo
puede ser utilizada de forma efectiva para acelerar la selección, desarrollo e implantación
de las restantes nueve prácticas.
EL ANALISIS DE CRITICIDAD
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO135
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de
ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta
compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de
manera controlada y auditable. Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede
expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o
proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad
operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función
de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de
criticidad los siguientes:
Seguridad
Ambiente
Producción
Costos (operacionales y de mantenimiento)
Tiempo promedio para reparar
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO136
Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 3. el
establecimiento de criterios se basa en los seis criterios fundamentales nombrados en el
párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de
ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un procedimiento
definido
se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista
jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis.
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han
identificado al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos
Administrar recursos escasos
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO137
Crear valor
Determinar impacto en el negocio
Aplicar metodologías de confiabilidad Operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos
y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o
negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer
programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:
Mantenimiento
Inspección
Materiales
Disponibilidad de planta
Personal
En el ámbito de mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de
una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de
tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO138
procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para
la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección:
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección,
dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los
criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de
protección y control presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como
para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
En el ámbito de materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de
equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los
requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en los
almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada
sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.
En el ámbito de disponibilidad de planta:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO139
Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado
que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y
renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el área de
mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.
A nivel del personal:
Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de
habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica,
artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalación,
tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores
oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.
MANEJO DE LA INFORMACION
El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusión entre los
representantes principales del equipo natural de trabajo, para preparar una lista de todos los
sistemas que formaran parte del análisis. El método es sencillo y está basado
exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual será plasmado en una
encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO140
cuidado para evitar que “líderes naturales” parcialicen los resultados con su opinión
personal).
El facilitador del análisis debe garantizar que todo el personal involucrado entienda la
finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso que se le dará a los resultados que se
obtengan. Esto permitirá que los involucrados le den mayor nivel de importancia y las
respuestas sean orientadas de forma más responsable, evitando así el menor número de
desviaciones.
La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el facilitador aclare cada
pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados procedan con su
respectiva respuesta.
Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a menor, y serán graficados
utilizando diagramas de barra, lo cual permitirá de forma fácil visualizar la distribución
descendente de los sistemas evaluados.
La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá establecer de forma fácil
tres zonas específicas: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Esta información
es la que permite orientar la toma de decisiones, focalizando los esfuerzos en la zona de alta
criticidad, donde se ubica la mejor oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad
del negocio.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO141
La figura 4 muestra el diagrama de barra correspondiente a los resultados mostrados en la
tabla 1, para indicar las tres zonas que caracterizan un análisis de criticidad.
La definición de cada criterio es:
Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del sistema.
Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta cuando ocurre
la falla.
Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando
ocurre la falla.
Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.
Costo de reparación: costo de la falla
Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con
daños a personas.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO142
Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con daños
al ambiente.
Criterios para definir los equipos críticos.
Para definir los equipos críticos de una instalación industrial, se debe llevar a cabo un
análisis, aplicando la fórmula siguiente:
Criticidad = Impacto * Frecuencia
C = (IS + IA + IO + ICM) * F
Donde:
C: es la Criticidad
IS: es el Impacto a la Seguridad
IA: es el Impacto al Medio Ambiente
IO: es el Impacto Operacional
ICM: es el Impacto al Costo de Mantenimiento
F: es la Frecuencia o el número de fallas del equipo en un año.
Determinación del Impacto a la Seguridad (IS).
El factor IS puede tener 3 valores dependiendo de su magnitud.
IS = 3, si se considera que el equipo al fallar representa un riesgo potencial importante a la
seguridad o a la salud por las condiciones particulares en las que opera. Con el propósito de
orientar o normar el juicio del personal que lleva a cabo el análisis de criticidad, a
continuación se describen algunas de las condiciones que pueden generar situaciones
importantes de riesgo durante el proceso productivo.
Presiones de operación superiores a 25 kg/cm².
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO143
Temperaturas de operación superiores a 250º C.
Productos altamente corrosivos (fluidos con velocidades de desgaste mayores a 20
milésimas de pulgada por año)
Productos altamente tóxicos
Instalaciones que por su estado físico actual sea factible de ocasionar algún riesgo
por haber perdido su integridad estructural.
IS = 2, si el equipo al fallar representa riesgos moderados a la seguridad o a la salud.
IS = 1, si l equipo al fallar no representa riesgos a la seguridad o a la salud.
Determinación del Impacto al Medio Ambiente (IA).
El factor IA puede tener 3 valores dependiendo de su magnitud.
IA = 3, si el equipo esta ocasionando daños al medio ambiente, sobre todo a terceros o
fuera de la instalación, o se está incumpliendo la legislación ambiental.
IA = 2, si el impacto al medio ambiente es bajo.
IA = 1, si no hay riesgos de afectaciones al medio ambiente.
Determinación del Impacto Operacional (IO).
El factor IO puede tener 5 valores dependiendo de su magnitud.
IO = 5, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 100% a la capacidad instalada
IO = 4, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 75% al 99% a la capacidad instalada
IO = 3, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 50% al 74% a la capacidad instalada
IO = 2, si el equipo esta ocasionando afectaciones del 25% al 49% a la capacidad instalada
IO = 1, si el equipo esta ocasionando afectaciones de menos del 24% a la capacidad
instalada
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO144
Determinación del Impacto al Costo de Mantenimiento (ICM).
El factor ICM puede tener 4 valores dependiendo de su magnitud.
ICM = 4, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $1000,000.00
ICM = 3, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $200,000.00 y menor a
$1000,000.00
ICM = 2, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $50,000.00 y menor a
$200,000.00
ICM = 1, si el costo de mantenimiento del equipo es mayor a $1.00 y menor a $50,000.00
Determinación de la Frecuencia (F).
El factor F puede tener 3 valores dependiendo del número de veces en un año, en las que el
equipo haya tenido fallas que impactaron a la seguridad, a la salud del personal, al medio
ambiente, a la operación, o al costo de mantenimiento.
F = 4, si el equipo , ha tenido más de 3 fallas en un año (frecuente).
F = 3, si el equipo, ha tenido 3 fallas en un año (probable) .
F = 2, si el equipo, ha tenido 2 fallas en un año (ocasional) .
F = 1, si el equipo, ha tenido 1 en un año (aislado).
F = 0, si la probabilidad de ocurrencia de falla es cero (improbable).
Si no se cuenta con un registro histórico o el que existe no esta completo o no es confiable
y además no se tiene conocimiento de ocurrencia de fallas que hayan tenido un impacto a la
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO145
seguridad, al medio ambiente, a la operación o al costo de mantenimiento, el factor debe
tomarse como 1.
Llegamos al momento de ponderar qué nos conviene más en función de la criticidad y
frecuencia, si definir a los equipos críticos como en la gráfica 1 ó como en la gráfica 2 ó
quizá otra forma que nos proporcione una media entre estos dos gráficos. Quizá fuera
mejor la gráfica 2 al empezar nuestro sistema y posteriormente emigrar al gráfico 1. Esto
lo dejo para un consenso de refinerías.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO
Frecuencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3
2
1
F
C
C r i t i c i d a d
Baja
Media
Alta
Baja
Baja Baja Baja
Media
Media
146
GRÁFICA 1
GRÀFICA 2
ADMINISTRACION DE RIESGO
Administración de riesgos es la responsabilidad de cualquier líder corporativo. Riesgos en
activos físicos pueden ser en la forma de perdidas en la producción, la productividad, de
costos, la seguridad o daño al medio ambiente. Administración de estos riesgos es lo mas
importante de la dirección. Y trae efectos hacia cada actividad en cada empresa.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO
Frecuencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3
2
1
F
C
C r i t i c i d a d
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja Media Alta
Media
Media
147
Un método para administrar fallas es el famoso análisis de criticidad. Que no nos dicen,
los que venden estos soluciones, es que solamente podemos entender criticidad después que
hemos hecho un análisis funcional de los equipos. Un análisis de las funciones de los
equipos es dos terceras de un análisis total.
El segundo paso para calificar las fallas en una forma asociado con su valor en dinero
Y después quieren usarlos para identificar cuales son las fallas o equipos que deberían
analizar. parece una forma de sacar dinero del cliente mas que una forma necesaria para
hacer el administración de riesgos. No todo tiene un valor, y asignándoles valores es una
forma para asegurar errores administración de riesgos.
INTRODUCCION A LA CONFIABILIDAD
Es un hecho que las empresas con prácticas de excelencia tienen un óptimo programa de
confiabilidad, que les garantiza que sus activos puedan cumplir con los planes de
producción enmarcadas dentro de la visión del negocio de la empresa. Actualmente las
industrias o empresas que pretenden estar en un nivel de liderazgo en su sector, reconocen
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO148
que sus niveles de confiabilidad & mantenimiento de sus activos tienen una gran
oportunidad de cambio, por otra parte de no mejorar estos puntos, cualquier
iniciativa de mejoramiento industrial tendría un éxito limitado al no enfocarse hacia la
“Gerencia de Activos”
Actualmente hay diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos, pero
ante tal bombardeo de publicidad, nos planteamos: ¿Cuáles debería usar en mi tipo de
industria que me aporte el mayor valor ?, ¿Cuáles limitaciones o barreras he de enfrentar
con mis empleados?, ¿Serán ellas efectivas en mi empresa o industria y en mi país seria
la ?, ¿Qué debo hacer para implementarlas?, ¿cómo comenzar?, ¿Cuáles beneficios
obtendré?. Estas son las típicas preguntas que la gerencias de plantas, deoperaciones y de
mantenimiento tratan de responder. Las respuestas no son simples. Loque funciona con
éxito en una empresa, puede que falle en otra. Una mala selección sería muy costosa, más
no por el dinero invertido, sino por los beneficios dejados de obtener.
PUNTO DE VISTA DE CONFIAVILIDAD
¿Cuántos de nosotros verdaderamente entienden la importancia del Mantenimiento en las
metas corporativas de nuestras empresas. Este mes quiero dedicar un espacio al asunto de
Efectividad por Costos. He hablado antes de Efectividad por costos pero creo que vale la
pena revisar el tema nuevamente. Cuando lideres de empresas impulsan una iniciativa en
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO149
mantenimiento, normalmente no lo están haciendo por razones de seguridad o por calidad
de producto.
Lamentablemente cuando impulsan estas iniciativas lo hacen por reducción de costos. A
veces por productividad pero la gran mayoría de los veces es por reducción de costos.
Digo “lamentable” porque muestra que todavía no entienden sus responsabilidades como
dueños de activos físicos. Es especialmente cierto cuando nuestros jefes son del mundo de
finanzas o contabilidad.
Durante los últimos 40 años hemos visto una tendencia muy clara. Y eso es que los costos
directos de mantenimiento han subido. Hay varios razones por esto.
Por ejemplo incrementos en la complejidad de equipos, especialización en proveedores y
varios otros incluyendo tasa de cambio etc. Pero el punto es que la tendencia es para subir.
En varios tipos de industrias el costo de mantenimiento puede ser hasta 45% del
presupuesto operacional.
Es esta tendencia principalmente que ha impulsado el crecimiento del mantenimiento.
Nuevamente enfocado en reducir estos costos. Y si… es posible. De hecho con
frecuencia nuestros departamentos del mantenimiento puede beneficiar por un enfoque
hacia mejorar su rendimiento presupuestal.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO150
En especial en las áreas de confiabilidad y en las áreas de desgaste. (Algo conocido para
nuestros lectores que hacen PM) Pero atacando mantenimiento con un cuchillo, con ganas
solamente de reducir costos es erróneo. No solamente es erróneo pero también muy
peligroso. Muchas veces he visto esto. Reducciones altas en costos de mantenimiento
cuando implanten un sistema CMMS por ejemplo, o después que un proyecto exitoso de
Análisis de Causa Raíz. Pero después que un tiempo, los costos empiezan a subir de nuevo.
La forma para mantener nuestros costos “efectivos” es para enfocarnos en el costo por
unidad de producción del mantenimiento.
Esto significa que deberíamos subir la producción de nuestros activos físicos, con los
activos que tenemos hoy en día. Y para hacer esto tenemos que asegurar que estamos
ejecutando solamente el mantenimiento que tenemos que hacer. O, para decirlo diferente,
tenemos que redirigir los costos que tenemos hoy en día hacia actividades que mejoran la
confiabilidad de los equipos en una forma efectiva por costos.
Es decir no tenemos que prevenir fallas en equipos solamente para prevenir fallas.
Tenemos que prevenir fallas en equipos que consecuencias importantes a las metas
corporativas. A veces lo mejor que podemos hacer a un equipo es deja que falle. Es difícil
implantar paradigmas así, obviamente muchas veces la gente que han tomado decisiones
para reducir costos en el pasado ahora son jefes. (Promovidos por reducir costos en corto
plazo!) Y no entienden que a veces son sus decisiones que han ocasionado el incremento en
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO151
costos a largo plazo. Hasta que entendemos esto, nunca vamos a entender que no queremos
costos bajas Queremos subir la efectividad por costos de nuestro esfuerzo.
LA CULTURA DE LA CONFIABILIDAD
La Cultura de Confiabilidad no es algo que logramos solamente con atención a los activos
físicos, también se necesita atención a los activos corporativos. Lideres, trabajando en
equipo y asuntos de comportamiento organizacional también merecen su lugar en esta
cultura. Por eso cada mes tendremos nuestro Rincón de la Gerencia donde hablaremos de
asuntos gerenciales.
Motivación es otro de los pilares críticos en el desarrollo de un líder exitoso. Y es ligado
con el asunto en 11, confianza. Hay dos formas principales de motivación. Positivo y
negativo. Motivación negativo es algo de uso común. Por ejemplo “hazlo o te despido” o
“si no lo haces perderás la oportunidad de tomar vacaciones”. Y otras formas así.
Es decir enfocando en castigos por no hacer algo. La verdad trae resultados en el corto
plazo. Pero solamente en el corto plazo. Cuando el jefe la verdad tiene problemas, y la
verdad necesita el mejor esfuerzo de sus trabajadores. A veces les encuentran muy solos.
Además tomar mucha esfuerza para estar continuamente asustando y amenazando gente. La
forma mejor es motivación positiva. Esto es la forma de motivar por la posibilidad de
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO152
mejorar sus condiciones, trabajo o a veces sueldos. Una forma de tener motivación en la
esfuerza de trabajo es para darles recompensas justas para trabajos bien hechos.
Recompensa es una palabra que da miedo a muchos gerentes. Pero hay varias formas
para recompensar trabajadores. Uno de lo mas útiles es reconocimiento de sus esfuerzos.
Reconocimiento de esfuerzos, en especial en publico, tiene un impacto alto. Además
reconocimiento por asignarles a proyectos de importancia en el departamento. Siempre hay
de mejoras continuas en el mundo de mantenimiento. Involucrándoles en proyectos de
confiabilidad, mejoramiento o otras áreas les darán un perfil mas alto en la organización y
otra oportunidad para mostrar sus habilidades para lograr resultados.
Un punto importante aquí es el nivel de confianza entre el jefe y sus trabajadores. Cuando
los trabajadores confían en el jefe la verdad, están mas dispuestos a hacer lo que es
necesario. Es porque entienden que el jefe esta trabajando para manejar todos los asuntos
de gerencia en una forma justa para lograr a tener un balance. En lo personal y he quedado
en proyectos o trabajos cuando he tenido un respeto para mi jefe, aunque la oferta era
mejor! En mi caso era porque no les quería dejar en problemas.
Y lo hice porque sabia que eran personas honorables que me lo mas que pudieron. Mi
motivación siempre es basado en Inter.-cambios. Por mi parte trabajo en forma profesional
y fuerte. Y por sus lados espero recibir apoyo gerencial si lo y cuando termino con ellos una
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO153
referencia. Hasta la fecha he sido exitoso, y es algo que enseño a mis empleados siempre.
Además ahora tengo una red de compañeros y ex-jefes alrededor del mundo.
VENEFICIOS DE LA CONFIABILIDAD
Los beneficios de la Confiabilidad pueden verse en cada uno de los aspectos de tus
operaciones. Entonces, ¿por qué no están todas las instalaciones completamente moderadas
con tal esfuerzo de Confiabilidad ? Nuestra experiencia nos muestra que la mayoría de las
instalaciones están tan inmersas en reaccionar a los problemas o fallas diarias, que el llevar
a cabo una actividad tan preactiva como el analizar problemas no es vista como el aportar
un valor agregado al negocio. Otra razón por la cual las organizaciones fallan en ver al
proceso de Confiabilidad como una alternativa viable a la manera en la que ellos
normalmente manejan los problemas es que se cree que el conducir ACR es costoso sin
proveer retornos apropiados en la inversión. En realidad, esto no puede estar más lejos de la
verdad. En la mayoría de las situaciones, las recomendaciones para las soluciones a
problemas identificados involucran la corrección de sistemas organizacionales o de
administración. Esto típicamente no requiere desembolso de dinero.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.):
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO154
Es una metodología que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los
activos en su contexto de operación. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver
cuales son sus posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus
efectos y analizar sus consecuencias. A partir de la evaluación de las consecuencias es que
se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que
no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables
Las Siete Preguntas Básicas del M.C.C.
El M.C.C centra su atención en la relación existente entre la organización y los elementos
físicos que la componen. Por lo tanto es importante de que antes de comenzar a explorar
esta relación detalladamente, se conozca el tipo de elementos físicos existentes y decidir
cuál de ellos deben estar sujetos a una revisión de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad. Posteriormente debe hacerse énfasis en la resolución de siete preguntas, las
cuales nos permiten consolidar los objetivos de esta filosofía (aumentar la confiabilidad y
disponibilidad de los activos por medio del empleo óptimo de recursos.
Siete Preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
Se cuenta con técnicas de confiabilidad claves en la aplicación del M.C.C como el Análisis
de los Modos y Efectos de las Fallas y el Árbol Lógico de Decisión. La primera nos ayuda
a determinar las consecuencias de los modos de falla de cada activo en su contexto
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO155
operacional, mientras que la segunda nos permite decidir cuales son las actividades de
mantenimiento más optimas. La primera técnica nos ayuda a responder las cuatro primeras
preguntas, mientras que la segunda nos ayuda a responder las restantes. Establecer
respuestas a las siete preguntas del M.C.C., requiere se analicen los siguientes aspectos:
Funciones y Estándares de Funcionamiento:
El inicio de la aplicación conceptual del M.C.C consiste en determinar las funciones
específicas y los estándares de comportamiento funcional asociado a cada uno de los
elementos de los equipos objeto de estudio, en su contexto operacional, con lo cual
logramos responder la primera pregunta.
Fallos Funcionales:
Luego de determinar las funciones y los estándares de comportamiento funcional de cada
uno de los elementos que componen el equipo al que vamos aplicarle el M.C.C, debemos
definir la forma en que puede fallar cada elemento en el cumplimiento de sus deberes. Esto
nos arrastra al término de fallo funcional, el cual se define como la incapacidad de un
elemento o componente de un equipo para cumplir con los estándares de funcionamiento
deseado.
Modos de Fallo:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO156
El paso siguiente que debemos concretar es el de conocer cuál de los modos de fallo tienen
mayor posibilidad de causar la pérdida de una función y determinar de una vez, cuál es la
causa origen de cada falla así como procurar que cada modo de fallo sea considerado en el
nivel más apropiado.
Efectos de los Fallos:
Consiste en determinar los efectos o lo que pasa cuando ocurre una falla. Consecuencia de
los Fallos: El objetivo primordial de este paso es determinar cómo y cuanto importa cada
falla, para tener un claro consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El M.C.C
clasifica las consecuencias de los fallos de la siguiente forma:
Consecuencia de Fallos no Evidentes: Son aquellos fallos que no tienen un impacto
directo, pero que pueden originar otros fallos con mayores consecuencias a la organización.
Por lo general este tipo de fallas es generada por dispositivos de protección, los cuales no
poseen seguridad inherente. El M.C.C le da a este grupo de fallos una alta relevancia,
adoptando un acceso sencillo, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.
Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El M.C.C presta mucha
atención al impacto que genera en el ambiente la ocurrencia de una falla, así como las
repercusiones en la seguridad (tomando en consideración los artículos y disposiciones de
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO157
leyes y reglamentos hechas para legislar en este campo) haciéndolo antes de considerar la
cuestión del funcionamiento.
Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la producción, por lo que
repercuten considerablemente en la organización (calidad del producto, capacidad, servicio
al cliente o costos industriales además de los costos de reparación).
Consecuencias no Operacionales: Son aquellas ocasionadas por cierta clase de fallos
que no generan efectos sobre la producción ni la seguridad, por lo que el único gasto
presente es el de la reparación.
Tareas Preventivas:
En la segunda generación del mantenimiento se suponía que la mejor forma de aumentar la
disponibilidad de una planta era mediante la aplicación de acciones preventivas a intervalos
fijos, es decir, que debía hacerse la reparación del equipo o cambios de sus componentes
una vez transcurrido cierto período de tiempo, y esperar que pasara la misma cantidad para
repetir el procedimiento.
Objetivo del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El objetivo del M.C.C es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de la
unidad de procesos, a través de la optimización del esfuerzo y los costos de mantenimiento,
disminuyendo las tareas de mantenimiento correctivo y aumentando las tareas de
mantenimiento preventivo y predictivo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO158
Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El M.C.C se aplica en áreas donde hay equipos que presenten las siguientes características:
Que sean indispensables para la producción, y que al fallar generen un impacto
considerable sobre la seguridad y el ambiente.
Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento preventivo o
correctivo.
Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado
Sean genéricos con un alto coste colectivo de mantenimiento.
Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Cuando se aplica correctamente el M.C.C obtenemos los siguientes beneficios:
Mayor protección y seguridad en el entorno.
Se logran aumentar los rendimientos operativos.
Optimización de los costos de mantenimiento.
Se extiende el período de vida útil de los equipos.
Se genera una amplia base de datos de mantenimiento.
Motivación en el personal.
Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.
Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO159
Básicamente el M.C.C presenta dos barreras, las cuales deben considerarse detalladamente
a la hora de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:
El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.
Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relación costo / beneficio, en un
principio, requiere una alta inversión de recursos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R):
Es la metodología de confiabilidad que parte de un plan de mantenimiento que ha sido
aplicado, se está aplicando o se pretende aplicar en un sistema (activo, equipo, etc.), la cual
a través de la documentación histórica de fallas del equipo y de la experiencia obtenida
durante la ejecución del plan de mantenimiento en el activo (u otro equipo que opere en una
situación similar), establece un "ciclo de mejoramiento continuo" donde se optimizan las
tareas y frecuencias de mantenimiento.
Características del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
Identifica las actividades o tareas de mantenimiento asignadas a un activo, su
frecuencia de aplicación, modos de fallas y efectos.
Jerarquiza las actividades de mantenimiento, basándose en el beneficio de aplicar o
no las tareas de mantenimiento analizadas.
Establece un plan de mejoramiento continuo, que permite optimizar las actividades
de mantenimiento diseñadas o también implementar nuevas. Técnicas de confiabilidad.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO160
Análisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)
El A.M.E.F es un método que nos permite determinar los modos de fallas de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma
se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos directamente
establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor
impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.
Método del Análisis de Modos y Efectos de Fallas
Este proceso necesita de cierto período de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema,
un análisis detallado y una documentación acertada para poder generar una jerarquía clara y
bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:
Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser
evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de análisis
que debe ser realizado.
El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla
potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la pérdida del rendimiento,
funcionamiento intermitente, etc.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO161
Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la
función inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función misión a ser
realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible al operador.
La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el
operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional
inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la
falla.
Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información, la
rata de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo
deberían ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporción de fracaso total ola
probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.
Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la
severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis puede ser
cuantitativo o cualitativo.
Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diseño operando
procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades críticas de
falla.
Análisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales
Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los
componente físicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse sí cualquiera
de los componentes no tienen identificación física o si el sistema es muy complejo. Es
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO162
idéntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son expresados como fallas para
desarrollar las funciones particulares de un sub-sistema.
Igualmente el análisis funcional debe considerar las funciones primarias y secundarias, que
quieren decir, las funciones para que el sub-sistema está provisto y las funciones que son
solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema respectivamente.
Análisis de Árbol de Falla (A.A.F)
La técnica del diagrama del árbol de falla es un método que nos permite identificar todas
las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Además nos
proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada modo de falla del
sistema. Esta técnica es conveniente aplicarla en sistemas que contengan redundancia.
Mediante un A.A.F podemos observar en forma gráfica la relación lógica entre un modo de
fallo de un sistema en particular y la causa básica de fracaso. Este técnica usa una
compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta deben ocurrir
para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De la misma forma utiliza una
compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier evento situado debajo de la compuerta,
el evento situado arriba ocurrirá.
Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los métodos de sistemas en
serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia parcial y sistemas
con unidades de reserva, la probabilidad de falla del sistema o del evento de cima.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO163
Con una acertada aplicación esta técnica se puede determinar los elementos potencialmente
críticos durante la temprana etapa de diseño, mientras que cuando se requiere un análisis
más profundo del sistema en la etapa de detalle del diseño, aplicamos un Análisis de Modo
y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una base objetiva para analizar el diseño de un
sistema, desempeñando estudios de comercio / fuera, analizando casos comunes o modos
de fallas comunes, evaluando la complacencia en los requisitos de seguridad las
justificaciones de diseño de mejoras.
Método:
El Análisis de Árbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:
Definición del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus
relaciones funcionales y las funciones requeridas.
La definición del evento cima debe ser analizado, así como el límite de su análisis.
La construcción del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y
progresivamente eventos debajo por categorías y niveles con sus especificados funcionales.
Estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de fracaso.
Identificación de cualquier fracaso de la causa común potencial que afecta las
compuertas "y".
Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.
Beneficios del Análisis del Árbol de Fallas:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO164
Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva.
Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en las
mismas se localizan las fallas de interés.
Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir información de
confiabilidad a la gerencia.
Provee un significado cualitativo y cuantitativo de análisis de confiabilidad.
Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema o
los efectos que genera al tiempo.
Provee al analista y al diseñador de un claro entendimiento de las características de
confiabilidad y rasgos del diseño.
Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.
Habilita fallas que pueden ser evaluadas.
Limitaciones del A.A.F Las limitaciones prácticas de esta técnica se deben a la cantidad de
tiempo y de esfuerzo que debe invertirse. De la misma forma requiere de una metodología
muy estricta, una documentación sin errores, una acertada elección de los eventos de la
cima más apropiados y niveles de análisis para no mal gastar esfuerzos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO165
MEJORA CONTINUA
Introducción
La evolución de la tecnología y los profesionales del mantenimiento en el entorno
industrial, ha ocasionado que la gestión de las empresas basada en los sistemas de calidad,
cumpla con los requerimientos de una gestión de mantenimiento de clase mundial y
viceversa. El modelo en el cual se fundamenta este manual no es la excepción al cumplir el
punto 2.4 de la norma ISO 9000:2000, de tener un enfoque a los procesos cumplir el
sistema de gestión de éste modelo los mismos requisitos de esa normativa, fundamentados
ambos en sendos procesos cíclicos de mejora continua.
El modelo de gestión de la norma ISO 9001:2000 está claramente enfocado al ciclo
Planear- Hacer- Verificar- Actuar, con el cual el modelo de gestión de mantenimiento de
éste manual es consistente.
Aseguramiento de Calidad del Proceso de Mantenimiento
Introducción
Los procesos de mantenimiento presentados en los capítulos anteriores podrán verse
afectados por diversas razones, ocasionando que los resultados deseados no sean
alcanzados o estos sean alterados.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO166
Las variaciones presentadas se pueden presentar de diversas formas, lo que requerirá
consideraciones particulares para cada caso. Los procesos por lo tanto requieren usualmente
ser controlados según distintos criterios, entre los cuales destacan:
Eliminar o reducir el error humano
Control de costos
Reducir almacenamientos intermedios
Respetar la normatividad de seguridad y protección ambiental
Alcanzar y/o mantener un resultado adecuado
Comunicación entre todas las áreas de la organización
Selección y entrenamiento de planificadores (Grupo Planificador)
Uso de indicadores
Utilización de reportes estándares
La base de la mayoría de las estrategias de control se agrupan generalmente en dos
conceptos:
Retroalimentación
Anticipativo
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO167
Estrategias de Control
La retroalimentación es una técnica comúnmente utilizada y es el concepto sobre el cual la
mayor parte de la teoría de control se encuentra basada. El control sobre la
retroalimentación es la estrategia desarrollada para alcanzar y mantener una condición en el
proceso, comparar la condición medida con la condición deseada e iniciar la acción
correctiva basada en la diferencia entre la condición deseada y la condición actual. Como
ejemplo de retroalimentación se puede considerar la lectura de mediciones de temperatura
de un equipo y la comparación con la temperatura deseada. La estrategia dependería del
nivel de la temperatura leída, es decir, se tomarían acciones para aumentar o reducir la
temperatura del equipo.
Este mismo ejemplo puede ser extrapolado a los procesos de mantenimiento en donde los
distintos responsables de su aplicación, a través del uso de indicadores y su evaluación,
deberán tomar acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos del negocio, y
retroalimentar el ciclo de mantenimiento para acciones futuras.
El control anticipativo es aquel que define el momento, a futuro, en que se dará un hecho o
un conjunto de hechos y se toman las acciones para evitar o reducir su efecto.
Generalmente este tipo de control está asociado a actividades de mantenimiento predictivo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO168
Comunicación
Para lograr una retroalimentación efectiva dentro del proceso de mantenimiento y controlar
las variables que surgan, es necesario contar con una comunicación efectiva y eficiente a lo
largo de toda la organización.
Se deben contar con tres canales de comunicación:
Hacia los niveles superiores de la organización.
Hacia los niveles inferiores de la organización.
A través de los mismos niveles de la organización.
Generalmente todas las comunicaciones deberán estar reducidas al mínimo necesario y de
manera efectiva. Se deberá considerar de igual forma que la información deberá fluir hacia
los niveles superiores solo tan alto como sea necesario para tomar acciones efectivas.
Los canales horizontales también deberán ser reducidos al mínimo necesario para
garantizar la cooperación efectiva y eficiente entre las distintas áreas de mantenimiento.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO169
Selección y Entrenamiento de Planificadores
Debido a que los trabajos requeridos para cumplir con las necesidades del negocio son muy
diversos y complejos, a los planificadores no se les pueden dar instrucciones simples para
su planeación.
A los planificadores se les podrá orientar sobre el alcance de los trabajos, sin embargo, la
identificación del alcance correcto de las actividades es responsabilidad del planificador y
con base en sus habilidades.
El hecho de contar con Planificadores capacitados permitirá controlar el éxito del Grupo
Planificador y de los procesos de Planeación Estratégica y de la Planeación Táctica y
Operativa.
Calidad Total
La calidad total tiene como objetivo fundamental buscar la satisfacción de las necesidades
de los clientes de la empresa, por medio del aprovechamiento máximo de la confiabilidad
de los productos y servicios, cumplir con todos los requisitos propuestos, recompensa al
usuario por su inversión (gasto) e inexistencia del deterioro de la relación comercial
ocasionando reclamos respecto a disconformidades en el producto.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO170
Las metas de la calidad total son: la continua atención de las necesidades de los clientes al
más bajo costo, dando libertad al potencial de todos los empleados1.
Se consideran como principios básicos de la calidad total:
Atender los requisitos y necesidades de los clientes.
Hacer las cosas bien y siempre que sea posible, desde la primera vez.
Aplicar mecanismos correctos de medición para una buena evaluación.
Comprender y practicar la concatenación proveedores / clientes.
Mantener un plan de capacitación y evaluación.
Tener por meta la mejora continua.
Mantener medios de comunicación internos y externos.
Poseer líderes capacitados.
Evaluar Analizar Mejorar
Mejora continua
Evaluar Analizar Mejorar
Mejora continua
1
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO171
La descripción y el detalle de cada uno de ellas se muestra a continuación.
Evaluar
1. Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor
añadido del mismo respecto de su contribución a la Misión general de la organización.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia.
3. Conjuntar requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la mejora de
calidad.
4. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo
momento, reflejan la situación actual, la tendencia y son coherentes con los
requerimientos cliente – proveedor existentes.
5. A partir de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y los
resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. El
resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar.
Analizar
1. Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales
como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz y Simplificación de
procesos.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO172
2. Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología del Benchmarking puede
aportar, en cuanto a la obtención de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.
Mejorar
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora
2. Llevar a cabo los planes de mejora
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos, comprobando de
esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
4. Verificar la satisfacción del cliente
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.
Identificacion de Procesos Criticos
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son
los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la organización.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el
mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO173
Los FCE (en un número máximo de 8), deben de satisfacer la condición de “necesario y
suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misión de la organización
y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCE, podremos identificar cuales son los procesos de
la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los
Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organización.
Querer – Saber - Poder
El mapeado de procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar
y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos asegurará la mejora
continua. Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental:
“ La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir
de ellos mismos ”
Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el éxito
en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos:
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO174
1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el
primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la practica del
reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de
dirigentes.
2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa
de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas
están enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que mejorar) y disponen de la
formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber como mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas
sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas de la delegación
de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de
mejora identificado.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO
Para la identificación de procesos críticos en la organización es indispensable contar con
grupos multidisciplinarios formados por individuos capaces de proponer soluciones
integrales a los problemas y que tengan objetivos comunes.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO175
Grupo de personas
Diferentes funciones de una organización
¿Qué necesitan trabajar en conjunto por un período determinado para analizar
problemas comunes?
Sinergia
Buscando un objetivo común
Para producir un efecto total mayorCONCLUSIONESLos criterios básicos para
selección y aplicación de metodologías de confiabilidad operacional están
relacionados a la naturaleza y/o combinación de diferentes razones en la propuesta
de mejora considerando las desviaciones en los resultados esperados de
confiabilidad y riesgos a nivel de sistemas y equipos, eficiencia operacional, vida
útil, cumplimiento de aspectos legales y normativos, preservación de la imagen o
brillo de la empresa.
Todas las metodologías o herramientas para el incremento de la confiabilidad
operacional deben estar alineadas con la cultura organizacional considerando
elementos clave como lo son la visión, planes de comunicación, planes de
capacitación, prácticas de planificación, estrategias de gerencia del cambio y
transición. Para todas ellas los datos históricos de los equipos y la infraestructura
tecnológica que los soporta son fundamentales para lograr los beneficios esperados.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO176
Además los recursos disponibles (procesos, tecnología y gente) son el segundo
elemento que soporta la implantación de las metodologías y estrategias mediante las
cuales se generan las estrategias de mantenimiento y mejoramiento continuo que
fundamentan la transición de las corporaciones hacia el nivel clase mundial.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO177
ADMINISTRACION DEL MANTENIMEINTO178
