INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de darnos a conocer el proceso de la Relación

Laboral en el cual se involucran varios temas de los cuales damos una pequeña

reseña de lo que mas adelante veremos.

Diagnóstico del clima laboral. Este tema nos hablara sobre las empresas e

instituciones que reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor

humano y para estar seguros de la solidez de este recurso, las organizaciones

requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima

Organizacional que va ligado con la motivación del personal y puede repercutir

sobre su correspondiente comportamiento y su desempeño laboral.

Programa de mejora del clima laboral hablaremos sobre el ambiente que se crea y

se vive en las organizaciones laborales y los estados de animo y como estas

variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores. Pero la cuestión no

queda ahí, sino que realiza análisis de los resultados obtenidos, proponer objetivos

para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Negociación contractuales en este subtema lo que pretendemos es dar a conocer

los tipos de negocios que existen, los canales de comunicación, las habilidades,

conocimientos tecnológicos y de negocios, para poder hacer un buen trato.

Proceso de la negociación contractual, dentro de este último punto analizaremos

cada una de sus etapas como son la planificación, negociación cara a cara y

análisis posterior. Aprender a hacer una buena planeación, pues esta es la más

importante, pues garantiza la preparación del proceso para llegar a una

negociación satisfactoria y se pueda concretar el objetivo.

Esperemos que la presente investigación sea de gran utilidad y llevarlo a la

práctica.

6. RELACIONES LABORALES

CONTENIDO

6.1 DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL6.2 PROGRAMA DE MEJORA DEL CLIMA LABORAL6.3 NEGOCIACION CONSTRUCTUALES6.4 PROCESO DE NEGOCIACION CONSTRUCTUALES

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del

trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el

capital en el marco del proceso productivo.

En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por

un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes.

Por ejemplo, el contrato laboral señala que un trabajador accederá a una

indemnización si es despedido sin causa justa.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser

individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un

trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma directa.

En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato

en representación de los trabajadores con una empresa u organización patronal.

6.1 DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL

CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA LABORAL

6.1.1CLIMA LABORAL

El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un área, un departamento

de la empresa.

Mientras que la cultura es única en la organización, sin embargo, el clima puede

ser diferente en cada sección o unidad.

Hablar de clima es hablar de un concepto dinámico que se ve afectado por casi

todo lo que ocurre en la empresa.

El clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción. Un ambiente

estable es una inversión a largo plazo, el medio forma parte del activo de la

organización y como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o

demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero con

un costo importante a largo plazo respecto al clima.

Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos.

Para conseguir la satisfacción de un empleado no hace falta perjudicar a otro.

Un experto en Comunicación y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que

definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un área

concreta de la Organización o en cada una de las áreas.

T002 Motivación y Clima

Diagnóstico de clima social

5. Diagnóstico y orientaciones estrateg.

6. Presentación a Dirección General

3.1. Entrevistas

3.2. Selección contenidos

3.3. Dinámicas

3. Estudio cualitativo4.1. Diseño cuestionario

4.2. Aplicación

4.3 Tabulación

4. Estudio cuantitativo

1. Demanda de la Dirección General

2. Constitución grupo de trabajo

El estudio y análisis del clima permite conocer las características y peculiaridades

que definen el ambiente de la organización.

T002 Motivación y Clima

El estudio de clima permite...

Valorar el impacto del cambio.

Actuar de “termómetro”.

Anticiparse a las reacciones(directivos, mandos y personal).

Evaluar los miedos y temores.

Identificar qué se desea cambiary qué no podría modificarse.

Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa

es útil como primer paso, identificar los puntos fuertes y débiles de la percepción de

la situación por los empleados, saber qué aspectos pueden ser modificados y

cuáles no, ya que las medidas de cambio pueden ser “inexplicablemente”

boicoteadas.

El objetivo de un diagnóstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la

evolución del ambiente, coordinando el diagnóstico entre diferentes niveles y

departamentos.

El segundo paso será la realización de una serie de entrevistas abiertas a una

muestra del colectivo, en la que se tratarán problemas generales.

T002 Motivación y Clima

Estudio cualitativo (I)Entrevista

Entrevistas a diferentes estamentos(niveles jerárquicos, central, sucursal...)

Selección de candidatos aleatoriamente.

Duración aproximada 60-90 minutos.

Recogida de datos clasificatorios.

Recogida de datos relativos a lainvestigación.

– Problemas en el trabajo.

– Cultura empresarial.

– Organización del trabajo.

– Actitudes y motivaciones.

A partir de los contenidos recogidos se identificarán los centros de interés, que

posteriormente, se trabajarán en pequeños grupos homogéneos dirigidos por un

asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la valoración,

posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los contenidos

seleccionados.

T002 Motivación y Clima

Estudio cualitativo (II)Dinámica de grupos

Definir temas de interés (a partir de entrevistas).

Concretar estilo de trabajo de los grupos.

Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento.

Duración aproximada de 2 horas.

Recogida de la información.– Grabación de la dinámica.

– Observación externa.

Teniendo en cuenta la información aportada por los grupos, se creará un

instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y

abiertas.

T002 Motivación y Clima

Estudio cuantitativo

Creación del instrumento (cuestionario).

– Preguntas cerradas.

– Preguntas abiertas (opinión, sugerencias).

Recogida de respuestas.

Elaboración del informe.

??

El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Después de la recogida y

tabulación de datos, se procederá al análisis y valoración de la situación y estudio

de las posibles alternativas que se presentarán a Dirección.

T002 Motivación y Clima

Diagnóstico y orientaciones

Estudio de la situación actual y la deseable.

Identificación de oportunidades y problemas paraabordar aspectos críticos.

Valoración de alternativas.

Selección de soluciones.

Definición de un plan de acción.

Presentación a Dirección.

El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo,

incluirá una explicación detallada del desarrollo del estudio de clima, cuáles han

sido las fases del análisis, metodología, equipo de trabajo, muestra seleccionada,

resultados, etc.

Debe estar escrito de forma clara y breve. Un buen esquema para realizar el

informe de clima sin que se olvide ningún parámetro importante, es el siguiente:

T002 Motivación y Clima

Informe sobre clima laboral

Introducción (planteamiento,justificación del trabajo).

Desarrollo del trabajo.– Fases.

– Metodología.

– Equipo.

– Duración.

– Muestra.

– Contenido/instrumento.

– Resultados.

– Resumen.

Conclusiones.

Orientaciones.

 

Las empresas más exitosas, reconocen que las compañías son grupos de

personas con un objetivo común y que las personas son el factor clave para

triunfar. ¿Sabes como mejorar el clima laboral en tu empresa o negocio?

En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos

que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de

los negocios. Uno de estos conceptos y uno muy útil por cierto, por la información

que nos arroja es el Clima Laboral.

Cuando se trata de meteorología, el clima se refiere al conjunto de características

que son estables a lo largo del tiempo, en una región geográfica especifica.

Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de características estables a lo

largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre

las personas y la empresa.

Lo más importante es desarrollar un genuino interés

El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios

al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago,

por Elton Mayo. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales y

se les sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió,

mas no de manera uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba la

intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron otras pruebas, como

aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros,

reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin

embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los

investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de

Ockham: “la explicación más sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”.

Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal

aumenta su productividad cuando se les demuestra un “genuino interés”.

Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces no visitamos

oficinas en donde el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en

pésimas condiciones o la iluminación y ventilación es inadecuada? Esto además de

generar decepción entre los empleados comunica al exterior un claro desinterés y

falta de profesionalismo de la compañía en cuestión.

Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de

compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese

realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse con

el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y eficiencia en

su negocio.

6.1.2 Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y

subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la

consecución de los objetivos de cada empresa.

Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se

han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde

el líder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas

relajados en donde el líder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse

demasiado en el.

Ante esto, surge la pregunta: ¿cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos

han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el cambio es lo único que

permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es

decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes

circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo.

Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del

puesto del líder y de la organización misma.

No debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de aquella persona que

conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es

a la vez servir, y servir es el arte supremo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el

personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada

empleado realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene

una remuneración. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo

que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive en sus problemas

personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas,

pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las

relaciones, y esté atento a disgustos y malentendidos entre el personal.

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los

empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la

percepción del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta

de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados

muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores

ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,

etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está

poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las

operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que

actividades seguirá realizando y cuáles delegará.

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta

vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te

equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para

contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado que

cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al realizarla

y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la

oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen

esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre

su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no

importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo. En la

actualidad muchas compañías están optando por esquemas compensación

dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto

solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser

aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus

metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los

empleados el deseo por esforzarse mas.

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto

no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no

todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos. Dicho

lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados,

siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este

fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima

laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo

los eslabones débiles y los pilares del grupo.

6.1.3 ¿Y qué clima laboral tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para

el éxito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su

empresa es realizando un diagnóstico de clima laboral. Este estudio consiste en

una serie de encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo que se aplicarán al

personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados

hacia la organización.

Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un

clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones

adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empatía con la

camaradería, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con

ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y

cómodo al realizar sus actividades.

Para finalizar, me gustaría citar las palabras de un empresario, que realmente logro

crear una empresa en donde el ambiente laboral es increíble. La empresa se

encuentra incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres más

reconocidas del mundo junto con Coca-Cola y Nike:

"Puedes soñar, crear, diseñar y construir el lugar mas maravilloso del mundo…

pero se requiere de personas para hacer el sueño realidad" - Walt Disney.

Fausto Bañuelos Es Licenciado en Administración de Empresas egresado de la

Universidad la Salle y ha colaborado con compañías como Costco y Disney entre

otras. Actualmente se desempeña como empresario en el área inmobiliaria y brinda

asesoría administrativa a diversas organizaciones y empresas.

La satisfacción en el trabajo siempre será un punto clave que debamos de

considerar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y

demuestre que tan productivo es. Esta se ve reflejada en las actitudes que afectan

el comportamiento del empleado.

Este Diagnóstico nos permite medir diferentes aspectos de satisfacción de tal

manera que se puede adaptar a una aplicación específica de su organización.

Entre los aspectos a medir se encuentran:

Orgullo personal y de la compañía

Excelencia en el desempeño

Trabajo en equipo / Comunicación

Liderazgo y supervisión

Sentido de rentabilidad

Relaciones interpersonales

Orientación al cliente

Innovación y creatividad

Capacitación y desarrollo personal

Apertura y franqueza

Objetivo

Medir la manera en la que los colaboradores perciben a la organización

considerando aspectos del clima organizacional.

Resultados

Una vez Aplicado el diagnóstico, se tendrá identificado entre otros puntos:

La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo.

El grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación con

su puesto.

La forma como se identifica el empleado con la organización, metas, y objetivos.

La manera en la que se encuentra comprometido con la organización.

Después de ser evaluadas las respuestas, se genera un reporte con el estatus de

la organización incluyendo una propuesta de mejora enfocándose en las áreas de

mayor oportunidad.

Dirigido a:

Cualquier tipo de organización.

Metodología

Se lleva a cabo a través de cuestionamientos ante situaciones generales que se

presentan en los centros de trabajo y que involucren los aspectos a medir, los

participantes responderán de manera guiada.

6.2 PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden

afectar el desempeño de los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada

empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización y es tan

variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su

ambiente.

Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el

análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para

corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durán (2005), en su artículo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del

clima organizacional en el éxito de las empresas; menciona como el clima

organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador.

En dicho artículo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son

también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el

doble más rentables que el resto de las compañías, en conclusión a su observación

señala que "La alegría se contagia y es una buena inversión".

De acuerdo a la conclusión de Durán, a continuación se presenta la propuesta de

un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro

industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las

dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea

una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional.

Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta.

Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional.

CAPITULO I

ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del

reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido

en el desempeño laboral sea motivado en continuidad.

DIAGNÓSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en

un 73%. Existe un 26% que considera que no se está reconociendo el logro de

objetivos.

INTERVENCIÓN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del

departamento.

Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer

objetivos claros, concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán

ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.

Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o

fracaso tengan parámetros de medición.

Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de

competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades

individuales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá

considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número

de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe

de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar

las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón

o un rota folio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún

cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí.

Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional.

Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de

90 minutos.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los

reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada

departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de

cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

De igual forma, deberá incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las

reuniones, por ejemplo; sobre un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25,

considerando reuniones con 15 personas mínimo, una reunión mensual de una hora sería el

equivalente a Q93.75.

RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL APROXIMADO POR DEPARTAMENTO

TOTAL MENSUAL

Vale por producto Q100.00 Q100.00

Bono por meta Q500.00 Q1,000.00

Bono por producción Q250.00 Q1,000.00

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo. Cada jefe

de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y de la

estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá

realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el

reconocimiento sea objetivo.

CAPITULO II

AREA: MOTIVACIÓN EN EL PUESTO

OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en

el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está

dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con

la reciprocidad de dar y recibir.

DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos

generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen

suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayoría

relacionándolo con el aspecto salarial.

INTERVENCIÓN:

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen

necesidades no cubiertas en el mismo.

Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios

innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios

colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como

pública.

Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los

éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno.

No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones);

una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto

con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto

motivarán su participación y desempeño diario.

Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente

las actividades de los mismos.

Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de

sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante

dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para

publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la

intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la

administración de las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada

12 ó 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de

forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo

de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de

corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL TOTAL

Cartelera de Corcho Q549.00 Q1,647.00/único desembolso

Encuesta Salarial Q10,000.00 Q10,000.00/costo anual

Beneficio 1. Regalo por nacimiento de hijo

Q500.00 Q6,000.00/costo aprox. Anual

Beneficio 2. Regalo por matrimonio Q1,000.00 Q6,000.00/costo aprox. Anual

Beneficio 3. Bono vacacional Q100.00 Q21,900.00/considerando el costo individual por los 219 empleados.

RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal

ejecutor en el área de motivación, por la información que manejará y la

confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los líderes de

departamento.

CAPÍTULO III

ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de

manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora;

evitando conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental

repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización.

DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados está de

acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un

27% no considera existente el trabajo en equipo.

INTERVENCIÓN PROPUESTA:

Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo

partícipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo

de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los

colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos

para lograr un ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo.

Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el

departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera

del horario laboral que fomenten el compañerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y

realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe

ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan

continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa

podrán tener un ciclo de 12 meses.

Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de

recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que

corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto

de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de

equipos de trabajo no lleva un costo adicional.

RUBRO COSTO INDIVIDAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Act. Recreativa 1. Día de la familia Q.250.00 por persona Q37,500.00 cálculo para 150 personas

Act. Recreativa 2. Celebración aniversario de la empresa

Q.200.00 por persona Q20,000, cálculo para 200 personas

Act. Recreativa 3. Cumpleañeros del mes

Q.100 por persona Q.500.00 por actividad mensual en promedio.

Capacitación de Liderazgo Q.500.00 por persona Q5,000.00, estimando 10 participantes.

Capacitación de Trabajo en Equipo Q.70.00 por personas Q10,500.00, estimando 150 participantes.

RESPONSABLE: El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción

y buena relación entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será

fortalecida a través de un buen compartimiento entre líderes. El departamento de

Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas

actividades laborales y no laborales que influyan en la interacción del personal.

CAPÍTULO IV

ÁREA: COMUNICACIÓN

OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a

fin de que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está

realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y

proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme una

resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a

través de las experiencias de otros colaboradores.

DIAGNÓSTICO: La evaluación de esta área identifica que un 69% de los

empleados consideran que la empresa tiene comunicación, y un 31% se muestran

en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas,

pero se tiene la percepción de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia

afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.

INTERVENCIÓN:

Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de

comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre

trabajadores y empresa.

Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas.

Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio

de comentarios anónimos.

Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el

que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas,

nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o

realizando.

Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse

para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su

personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino

discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante

dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para

publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los

rota folios de papel periódico.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Recursos Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo.

Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez al

mes. La actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o

quincenal. La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada

quince días.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y

equipos detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Cartelera de Corcho Q549.00 Q1,647.00 calculado para 3 carteleras

Impresión Boletín Mensual Q2.00 Q400.00 calculado por 200 copias mensual

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la

responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado. El

departamento de Recursos Humanos será responsable de la información que de él

provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la

Gerencia General de aquella información relacionada con los planes de la

empresa.

CAPÍTULO V

ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO

OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador,

y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la

delegación de tareas.

DIAGNÓSTICO: El resultado de la evaluación muestra que, en opinión del 63% de

los empleados, la relación con su jefe es buena, aunque el 37% de los

colaboradores está en desacuerdo con esa opinión y manifiesta que la libertad de

acción y toma de decisión es pobre.

INTERVENCIÓN:

Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas

que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato.

Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas

proporcionadas por ellos mismos.

Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que

muestren iniciativa.

Capacitar a los niveles jerárquicos en couching, para apoyar de esta forma la

relación jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por

parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento

profesional de su personal.

Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o

jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y

acciones inmediatas en la resolución de problemas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la

empresa, ésta debe contar con el área apropiada.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la

capacitación. Todas las gerencias tendrán participación en el establecimiento de la

política de puertas abiertas.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la

capacitación programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se

contrate el servicio de la capacitación y el número de participantes que se inscriban.

RUBRO COSTO POR PARTICIPANTE COSTO SEMINARIO O TALLER

Capacitación Couching Q.350.00 Q.2,800.00 – considerando 8

participantes

Capacitación Empowerment Q.250.00 Q.2,000.00 – considerando 8 participantes

RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la

responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado poniendo

en práctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos

Humanos será responsable de la administración de la capacitación necesaria para

el éxito de esta intervención.

CAPÍTULO VI

ÁREA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO

OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través

de la formación de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la

organización posee.

DIAGNÓSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para

desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si

perciben el desarrollo de carrera.

INTERVENCIÓN:

Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organización.

Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organización,

considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos,

traslados.

Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los

diferentes puestos en la empresa.

Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el área de producción

dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deberá realizarse una

revisión en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al

empleado a continuar sus estudios; apoyo económico tipo beca, mejoras laborales

en horario, o bien, la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.

Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y

mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se

visualiza la necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física

de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se

requerirán para la estructura de los planes de carrera, definición de objetivos, etc.

Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.

Personal: Para esta intervención será necesaria la participación de Recursos

Humanos como unidad de análisis para los requerimientos de la organización en

cada puesto y la estructuración de carrera dentro de la empresa.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en horas-

hombre de acuerdo al tiempo requerido para el análisis de los puestos de la

organización. De igual forma se incluirán los costos de beneficios adicionales o mejoras

laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Horas-Hombre trabajo en análisis de estructura de puesto y carrera.

Q27.10 por hora, de acuerdo al promedio de salarios del departamento de recursos humanos.

Q.13,008.00 por dos meses de trabajo en este proyecto específico.

Media beca en estudios de nivel medio Q1,800.00 por persona. Q5,400.00 calculado para 3 personas

anualmente.

Beneficio de ½ hora de trabajo, para salir antes de horario laboral con el objetivo de cumplir con horario de estudios.

Q3.13 por ½ hora, de acuerdo al promedio de salarios del área operativa.

Q9.39 por 3 personas, costo mensual, Q93.90 costo del año escolar.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la

ejecución de esta intervención, bajo la aprobación de la gerencia general.

CAPÍTULO VII

ÁREA: AMBIENTE FÍSICO

OBJETIVO: Mantener el ambiente físico óptimo para que el trabajador se sienta

cómodo en sus labores.

DIAGNÓSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los

colaboradores, y un 16% se mostró en desacuerdo. Sin embargo, se manifestó un

porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.

INTERVENCIÓN:

Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación,

etc. ) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe

profesionalmente las áreas concernientes.

Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando

y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la

organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la

empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la

empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino más bien la estructura

de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervención.

RECURSOS:

Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinión de los

empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones

aceptables. Se recomienda realizar una evaluación propia de ésta área.

Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad

actual del ambiente físico y ambiental.

Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de

Operaciones y Mantenimiento quien tendrá injerencia directa en esta intervención.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la

realización de mejoras fisicas, modificaciones a la infraestructura o bien,

implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la

contratación de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de

forma profesional a detectar las deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de

la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratación Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Q8,000.00 Q96,000.00

Inversión mensual en mantenimiento y mejoras

Q10,000.00 Q120,000.00

Publicación Manual de Seguridad propio de la empresa

Q15.00 Q7,500.00

RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendrá la responsabilidad en

ejecutar y supervisar esta intervención.

CAPÍTULO VIII

ÁREA: SEGURIDAD

OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus

actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de

incidentes laborales en un porcentaje mínimo.

DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que un 61% de los empleados opinan que

existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad

y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante

manifiesta la deficiencia en el área de capacitación de empleados en los aspectos

de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de

industrial (producción) que la empresa tiene.

INTERVENCIÓN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe

profesionalmente las áreas concernientes.

Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes es

suficiente para la cobertura de la demanda.

Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios

de alarma, guardias y transporte de valores.

Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que

todos los empleados estén informados de como actuar en caso de emergencia.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la

empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa,

seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS:

Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el número de guardias de

seguridad, deberá contarse con la infraestructura para su ubicación física si no son

subcontratados por medio de una empresa de seguridad.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de

Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos

Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la

empresa que evaluará la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deberá incluirse el costo

de la adquisición de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratación Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Q8,000.00 Q96,000.00

Inversión mensual en mantenimiento y mejoras

Q10,000.00 Q120,000.00

Publicación Manual de Seguridad propio de la empresa

Q15.00 Q7,500.00

Contratación de 2 agentes de seguridad adicionales

Q2,800.00 Q67,200.00

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la

dirección de esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de

Operaciones y Mantenimiento.

CAPÍTULO IX

ÁREA: RIESGOS

OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de

trabajo, corriendo el mínimo de riesgo para la ejecución exitosa de las tareas

diarias.

DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que el empleado encuentra deficiencia en

programas de capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco

respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta

en un controversial 48% del personal con opinión favorable y un 48% con opinión

desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia.

INTERVENCIÓN:

Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe

profesionalmente las áreas concernientes.

Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto

de trabajo.

Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las

necesidades de la empresa.

Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita.

Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando

y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la

organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la

empresa.

Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la

empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la

finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores.

Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de

esta intervención.

RECURSOS:

Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual de

la empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada

por la empresa de seguridad industrial.

Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser

considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc.

Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de

Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos

Humanos.

Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para

ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima

laboral.

Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la

empresa que evaluará la seguridad industrial, así como la contratación del seguro médico o bien, la

inversión que requiera el médico de planta.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratación Empresa Consultora en Seguridad Industrial

Q8,000.00 Q96,000.00

Inversión mensual en mantenimiento y mejoras

Q10,000.00 Q120,000.00

Publicación Manual de Seguridad propio de la empresa

Q15.00 Q7,500.0

Capacitación en seguridad industrial Q56.67 Q8,500 – calculado para 150 personas – costo bimensual.

Contratación Seguro Médico Q250.00 – 50% absorbido por la empresa, 50% absorbido por el empleado.

Q54,750.00 mensual, 657,000 anuales, considerado al 100%.

RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la

dirección de esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de

Operaciones y Mantenimiento.

V DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Con los antecedentes teóricos encontrados, puede observarse que el tema del

presente estudio posiblemente no es del todo nuevo. Se encuentran variados

estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen

una propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente

estudio. Centeno (1999) estudia la relación de la variable comunicación con el

clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relación de la variable contrato

psicológico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos

estudios, Aspuru (2004) realiza una comparación entre la medición de un clima

anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es una herramienta

importante de medición y control. Uno de los estudios que más se relacionó con

esta investigación es el estudio de Chuy (2003), que aporta además de la medición

del clima la sugerencia de un programa de mejora para el mismo.

En este estudio, los resultados obtenidos a través del instrumento aplicado en esta

investigación, evidencia que existen determinadas áreas que requieren mayor

atención que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razón que

justifica la propuesta de acciones correctivas.

En el área que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse

que los empleados sí perciben un reconocimiento de logros tanto personales como

de equipo, así como una estructura de objetivos empresariales que puede

amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003)

el ambiente de trabajo afecta el desempeño del empleado influenciado por el

reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy concuerda

con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del

éxito de la empresa hará que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe

considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado forma

parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener

en sus colaboradores. De acuerdo a la pirámide de necesidades de Maslow,

mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sitúa en la segunda escala

antes de la autorrealización, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto.

Molina también expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que

satisfacen otras necesidades (psicológicas), un puesto en la empresa puede ser

más importante que la remuneración económica. Es importante considerar que el

líder de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el

reconocimiento de los logros del equipo de trabajo a su cargo, y que este debe ser

de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se

utilizan los incentivos económicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no

obstante, el empleado no siempre será motivado a lograr las metas a través del

área económica, muchas veces tendrá mejor aceptación recibir la felicitación por

parte del jefe inmediato. Los resultados del área de reconocimiento indican que sí

existe un reconocimiento, pero no puede determinarse si éste es monetario o no

monetario. En todo caso, el resultado es positivo y la organización deberá velar por

mantener la buena imagen ante el colaborador.

La evaluación del área de motivación muestra en forma general un nivel aceptable.

Se observa cierta debilidad en el aspecto salarial. Esto se interpreta en que el

empleado sí encuentra incentivos que motivan un buen desempeño, mientras que

considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de

trabajo. Este dato puede relacionarse con el resultado obtenido en el

reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace

referencia al indicar en términos generales, que una vez que el sueldo rebasa

ciertos límites, ya no es un factor significativo en este aspecto.

Respecto al tema del salario, se marcó la diferencia entre el porcentaje de

empleados que consideran que es justo, versus aquellos que consideran lo

contrario. Velásquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la

inconformidad en la retribución económica afecta el ambiente de trabajo, al igual

que el involucramiento y la identificación del empleado con la empresa. Sin

embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el

sueldo o las prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del

trabajo y los supervisores.

De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfacción e identificación

del empleado por medio de variables diferentes al salario. Esto concuerda con la

conclusión de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan

revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal.

Considerando los resultados encontrados en esta investigación, el salario puede

constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se establece como

un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede

considerarse que la intervención en proyectos de satisfacción para el empleado

refuerce la motivación.

La apertura por parte de los niveles jerárquicos a escuchar las opiniones,

creatividad y sugerencias de los subordinados resulta importante para motivar al

empleado, sin embargo existe evidentemente opinión divida en los resultados. En

este aspecto, el empleado considera que su opinión si es escuchada, pero no

tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en la empresa. Es

importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus

opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solución a

problemas cotidianos que muchas veces son obviados.

Por el giro de la empresa sujeta a esta investigación, el trabajo en equipo tiene un

rango de marcado interés. Los resultados muestran que existe un buen nivel de

trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relación entre los

departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre

cierto deterioro.

La importancia de lograr la integración de los equipos de trabajo es aplicable para

cualquier tipo de organización. Es más evidente cuando la organización es de

producción masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las

actividades de cada departamento dependen del éxito y colaboración de las demás

unidades. Robbins en 1999 menciona como el trabajo cubre la necesidad de

interacción social, y como del ambiente laboral se obtiene más que dinero o logros

tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los

departamentos, adicionales a las tareas laborales, que ayuden con interacción

social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se crean grupos

informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con

cierto nivel de camaradería.

6.3 NEGOCIACIONES CONTRACTUALES

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en

el entorno en que se mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha

conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre

entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo

de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de

comercialización y financiación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la

extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y

amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad,

es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en

la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de

gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que

las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberán

ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la

mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación y la solución

de conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la

gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de

manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y

controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es

que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia

contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un

ambiente negociador.

La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por

encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los

procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como

en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y

empresas.

6.3.1El Concepto de Negociación

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven

constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo,

cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier

producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar

planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para

poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más

agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance

del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de

definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el

tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella

se perciben:

"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer

compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely ,

1981)

"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio

en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es

en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de

negociación.

La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que

actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente

intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan

acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que

cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio

posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una

insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se

negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone

una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro".

(Desaunay, 1984)

"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más

partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto

en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los

motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a

menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las

partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa".

(Monsalve, 1988)

"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen

intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de

un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba,

1989)

"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el

mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".

(Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del

intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La

negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades

cuando alguien más controla lo que  se desea. Cada deseo que se gustaría

realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones

potenciales para la negociación.

La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre

porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para

obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses

comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para

presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un

acuerdo.

6.3.2 Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital

importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de

enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de

negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse

de la siguiente forma:

Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre

individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más

personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de

intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles

de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una

mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones

directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el

primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras

que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más

peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la

entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que

pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta

personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un

conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el

ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones

pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un

mismo nivel de la escala jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian

se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o

diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran

en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden

ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las

negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que

el otro extremo.

Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones

pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y

vendedores);  forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación,

morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con

comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina

es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas,

epistolares o sobre la  base de representantes. La diferencia fundamental entre

ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se

establece entre las partes.

Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones

competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación

se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su

combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de

negociación.

6.3.3. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que

ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la

misma" Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos

y habilidades imprescindibles.  Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relación interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe

ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es

imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le

permita:

· Conocer y mostrar sus fuerzas.

· Administrar sin mostrar sus debilidades.

· Solucionar conflictos.

· Conocer a la otra parte y sus necesidades.

· Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del

otro negociador.

· Comportarse de tal manera que genere confianza.

· Saber escuchar, comunicar.

· Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

· Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para

colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de

esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación

no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor

participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir,

además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades

espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la

capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales

de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y

capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de

técnicas, hábitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la

negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:

· La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

· Datos relativos al mercado.

· Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

· Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y

regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que

pueden afectar lo que está siendo negociado.

3. Tecnología del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el

conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:

· Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y

predeterminada.

· Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la

sensibilización de la otra parte.

· Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden

encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin

dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de

estudiar las etapas del proceso de negociación.

Negociacion ContractualContratos Mercantiles InternacionalesNegociación Contractual.

NEGOCIACION CONTRACTUAL

La negociación contractual es considerada desde   el punto de vista económico  

del derecho, como el intento de reconstruir   el contrato perfecto   y de imputar los

riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o tácitamente

de tal forma que maximicen las ventajas del contrato.

Este tipo de contratos tiene como finalidad establecer las bases para alcanzar una

negociación exitosa.

Las personas que desean realizar negocios en el plano internacional deben

estudiar la cultura del país con el que están contratando para llegar a comprender

las diferencias contractuales y legales originadas por dicha diferencia.

La negociación contractual, en nuestro país incluye varias reuniones personales

dentro de un marco de actividades sociales, en su mayoría informales. Las partes

consideran importante conocerse en el plano personal y familiar, así como sus

antecedentes académicos, laborales, amigos en común, intereses sociales y

culturales, para llevar a cabo una negociación comercial.

La mayoría de las comunicaciones entre las partes se lleva a cabo en persona y

pocas veces por teléfono o medios electrónicos.

La contratación transfronteriza será altamente exitosa si se siguen los siguientes

lineamientos elementales:

• Realizar una amplia investigación en relación con las diferencias culturales y

comerciales; tener en cuenta que dichas diferencias son vitales para alcanzar una

contratación exitosa.

• Esperar negociar con individuos de diversas personalidades, estilos y

necesidades como en cualquier parte del mundo.

• Prepararse para llevar a cabo negociaciones de forma diferente a lo

acostumbrado y hasta llegar a sentirse incómodo a veces.

• Establecer prioridades sobre los puntos clave del contrato.

• Estar dispuesto a permitir que el proceso contractual se conduzca tal y como lo

disponga la contraparte cuando estime que cierto método o punto de negociación.

6.4 PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL

Etapas del Proceso de Negociación

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene  sus propias etapas.

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues

garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el

camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se

haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se

revelará en cuanto  se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los

acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo

mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la

planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.

La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar

tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás

debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para

muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para

"entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la

estratificación del proceso en tres fases:

1. Diagnóstico

2. Estrategia

3. Tácticas

El diagnóstico Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a

partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y

tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del

tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A

continuación se analizarán cada uno de ellos.

Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y

su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el

modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce

plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de

trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante

todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen

muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío

financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -

tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en

la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea

que "el poder es una cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es

muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación.

Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil

como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis

de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las

de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno,

mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el

poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales

como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria,

una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos

impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores,

así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a

sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de

poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la

satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su

organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que

hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender

sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más

restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base

de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no

precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar,

para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo

tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para

escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es

importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La

persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de

inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su

poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de

usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted

depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos

poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y

objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones;

encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y

flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para

convencer sobre su "poder”

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de

trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los

requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro

gana en poder.

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del

tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes

puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como

resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de

los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador

y la posibilidad de lograr acuerdos.

La Estrategia: Es donde los especialistas exponen mayor diversidad

de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que

la parte más sensible de un proceso de negociación es la

determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas

de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y

disposición de ésta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es

decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban

quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener

o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso

de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo

un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de

negociación: Necesidades Constituyen las carencias, insatisfacciones o

insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad

de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los

factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan

múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura

y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales

y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la

contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una

negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo

que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos

categorías básicas de la estrategia.

Objetos Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores

tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma

necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden

modificarse en el proceso de negociación.

Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los

diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también

posiciones.

La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los

negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la

estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar

los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va,

qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación

de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por

tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso

negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se

pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea,

designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán

dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y

objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociación cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento

"cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras

como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello,

es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a

cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo

canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los

diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas

son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta

necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y

acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la

negociación y concretar la logística del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus

expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los

ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.

El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las

estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer

momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la

que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a

resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies,

empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el

logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de

vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma

se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas

opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y

se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las

fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y

monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias

adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los

resultados.

V. Fórmulas para el Éxito de la Negociación

1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un

mejor trato para ambas partes.

2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder

de su oponente.

3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este

preparado para hacerlo.

4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga

miedo de negociar.

5. No hable. Escuche sin criticar.

6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que

haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.

7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una

necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.

9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos.

También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.

10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a

ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

CONCLUSIONES

Para que se pueda existir un negocio debe de haber un proceso donde se

involucran dos personas o más, estos se unen para intercambiar productos o

intereses que a ambos compete.

Para ser unos buenos negociadores se debe cumplir con cualidades, actitudes,

aptitudes, habilidades en cuanto a las relaciones humanas, con que tecnología

cuenta y por supuesto conocer lo que desea intercambiar.

Otro aspecto importante que se debe considerar en una negociación, es que

ambas partes estén sincronizados, que manejen el mismo canal de comunicación,

la armonía, etc.

BIBLIOGRAFIA

López Ponce, Ma. Eugenia. “NEGOCIACIONES CONTRACTUALES“ (Recopilación), Febrero de 2013

http://www.slideshare.net/luisjesus/presentacion-comunicaciones-y-clima-organizaci

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/diagnostico--clima-laboral-pyme.html

http://www.canic.com.mx/servicios/diagnosticos/diagnostico-de-clima-laboral-o-comportamiento-organizacional-canic.html

http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-organizacional4.shtml

http://www.degerencia.com/articulo/como_actuar_para_mejorar_el_clima

http://www.buenastareas.com/ensayos/Negociacion-Contractual/2695762.html http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-y-herraminetas.htm

ANEXO

AUTOEVALUACION

NOMBRE: Rosa Isela Reyes Cruz, Lucero Sinaca Sánchez CARRERA: LIC. En admón.

GRADO: 409 GRUPO: C

I.- RELACIONA AMBAS COLUMNAS COLOCANDO EN EL PARENTESIS LA LETRA CORRESPONDIENTE

a) es el ambiente de trabajo que existe en un área, un departamento de la empresa.

b) es única en la organización, sin embargo, el clima puede ser diferente en cada sección o unidad.

c) Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecución de los objetivos de cada empresa.

d) . Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal.

e) Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa.

f) Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera.

(E ) IMPLICACIONES

( F ) ORGANIZACIONES

( A ) CLIMA LABORAL

( B) CULTURA

( D) RELACIONES

( C) LIDERAZGO

II.- SUBRAYA LA RESPUESTA CORRECTA

1.- se refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el desempeño de los trabajadores.

A) El Clima Organizacional B) CLIMA LABORAL C) CLIMA CULTURAL

2.- es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.”

A) AMBITOS DE LA NEGOCIACION B) METODO DE LA NEGOCIACION C) NEGOCIACION

3.-. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente.

A) MERITOS B) RECONOCIMIENTOS C) INCENTIVOS

4.- puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse más.

A) RECONOCIMIENTOS B) REMUNERACIONES C) INCENTIVOS

5.- es considerada desde como el intento de reconstruir   el contrato perfecto   y de imputar los riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o tácitamente de tal forma que maximicen las ventajas del contrato. A) NEGOCIOS MERCANTILES B) LA NEGOCIACION CONTRACTUAL C) NEGOCIO ILICITOS

III.- CONSTE FALSO O VERDADERO SEGÚN SEA EL CASO

1.- La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. ( v )

2.- El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo Hacerlo. ( v )

3.- El diagnóstico Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. ( v )

4.- La legitimidad dice: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. ( F ) 5.- la información, el compromiso y el tiempo son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. ( F )

6.- La Estrategia: Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones ( V )

7.- las 5 etapas de la negociación cara a cara son: apertura, expectativa, intercambio, acercamiento y cierre. ( V )