Relación entre estilos de liderazgo y el compromiso de...

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y

GASTRONOMÍA

Carrera de Administración Hotelera

RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE TRABAJADORES DE

RECEPCION EN HOTELES 5 ESTRELLAS EN MIRAFLORES 2017

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración Hotelera

VALENTINA SILVA ORAMS

Asesor:

Silvia Mateo Ramos

Lima – Perú

2018

i

Índice

Capítulo I .......................................................................................................................... 1

1.1. Problema de investigación. ................................................................................. 1

1.1.1. Planteamiento del problema......................................................................... 1

1.1.2. Formulación del problema ............................................................................ 2

1.1.3. Justificación de la investigación ................................................................... 3

1.2. Marco Referencial ................................................................................................ 4

1.2.1. Antecedentes ................................................................................................. 4

1.2.2. Marco Teórico: ............................................................................................... 7

1.2.2.1 Estilos de liderazgo ..................................................................................... 7

1.2.2.2 Compromiso Organizacional .................................................................... 10

1.3. Objetivos e Hipótesis ......................................................................................... 11

1.3.1. Objetivos ...................................................................................................... 11

1.3.2. Hipótesis: ...................................................................................................... 12

Capítulo II....................................................................................................................... 13

2.1. Método .................................................................................................................... 13

2.1.1. Tipo de investigación ...................................................................................... 13

2.1.2. Diseño de investigación ................................................................................. 13

2.1.3. Variables .......................................................................................................... 13

2.1.4. Población ......................................................................................................... 14

2.1.5. Muestra ............................................................................................................ 14

2.1.6. Instrumentos de la investigación ................................................................... 15

2.1.7. Procedimientos de recolección de datos ...................................................... 16

2.1.8 Plan de análisis ................................................................................................ 16

Capítulo III ..................................................................................................................... 17

3.1 Análisis de los resultados de la encuesta ............................................................ 17

3.2. Contrastación de hipótesis: .................................................................................. 42

3.3 Discusión: ................................................................................................................ 46

3.5. Recomendaciones: ................................................................................................ 50

3.6 Referencias: ............................................................................................................ 53

ANEXOS ........................................................................................................................ 56

Anexo 1: Cuestionario ............................................................................................... 56

Anexo 2: Validación de cuestionarios ..................................................................... 60

Anexo 3: Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo ............................................... 61

Anexo 4: Alfa de combrach de compromiso organizacional ................................. 67

ii

Anexo 5: Alpha de crombach de Estilo Autocrático ............................................... 69

Anexo 6: Alfa de crombach de Estilo Democrático ................................................ 71

Anexo 7: Alfa de combrach de Estilo liberal ........................................................... 74

Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov: ........................................................ 76

Anexo 9: Matriz de consistencia .............................................................................. 84

iii

Índice de Tablas Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores ....................... 14 Tabla 2: Relaciones amistosas del líder........................................................................... 17 Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son. .... 17 Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo

por parte del líder. .............................................................................................. 18 Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. ......... 18 Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas

importantes. ....................................................................................................... 19 Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus

colaboradores. ................................................................................................... 19 Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más

eficientes para mantener la disciplina. ............................................................... 20 Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la

empresa. .............................................................................................................. 20 Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da

a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor

alternativa. ......................................................................................................... 21 Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.

.......................................................................................................................... 21 Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le

afecte. ................................................................................................................ 22 Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se

repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. ........................ 22 Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones.

La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será

octubre. .............................................................................................................. 23 Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en

la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor

solución es someter el asunto a votación. .......................................................... 23 Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus

colaboradores a que se pongan en contacto con él. .......................................... 24 Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los

problemas. ......................................................................................................... 24 Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una

tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y

buscar una solución entre los tres. ..................................................................... 25 Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

.......................................................................................................................... 25 Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al

subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. . 26 Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de

establecer contactos y dirección personal. ......................................................... 26 Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una

tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias

y que le avisen el resultado. ............................................................................... 27 Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado

cuando lo crea necesario. .................................................................................. 27 Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a

colaboradores que le ayude a preparar los objetivos. ........................................ 28 Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su

personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. .................................... 28 Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. .............. 29

iv

Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias

en forma exhaustiva. .......................................................................................... 29 Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para

comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. ............................... 30 Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las

recomendaciones de sus colaboradores. ........................................................... 30 Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a

través de una discusión amplia con los colaboradores inmediatos. .................... 31 Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada

información para su autocontrol. ........................................................................ 31 Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. 32 Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,

coordinados por el líder a las asambleas. .......................................................... 32 Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a

examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. ..................... 33 Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por

necesidad. ......................................................................................................... 33 Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta

compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella. ................... 34 Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es

porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo

aquí. ................................................................................................................... 34 Tabla 38: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es

porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo

aquí. ................................................................................................................... 35 Tabla 39: Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que ha

dado. .................................................................................................................. 35 Tabla 40: Esta empresa tiene un gran significado personal para mí. ............................... 36 Tabla 41: Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para

considerar la posibilidad de dejar esta empresa. ................................................ 36 Tabla 42: Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado

con toda su gente. ............................................................................................. 37 Tabla 43: Me siento como parte de una familia en esta empresa. ................................... 37 Tabla 44: Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios

problemas. ......................................................................................................... 38 Tabla 45: Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella. ............. 38 Tabla 46: Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es

porque afuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo. ..... 39 Tabla 47: La empresa donde trabajo merece mi lealtad. ................................................. 39 Tabla 48: Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde

trabajo. ................................................................................................................. 40 Tabla 49: Ahora mismo seria duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si

quisiera hacerlo. ................................................................................................. 40 Tabla 50: Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora

mi empresa. ....................................................................................................... 41 Tabla 51: Creo que le debo mucho a esta empresa........................................................ 41 Tabla 52: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre

compromiso organizacional y los estilos de liderazgo. ....................................... 43 Tabla 53: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre

compromiso organizacional y liderazgo democrático. ........................................ 44 Tabla 54: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre

compromiso organizacional y liderazgo autocrático. .......................................... 45 Tabla 55: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre

compromiso organizacional y liderazgo liberal. .................................................. 46

1

Capítulo I

1.1. Problema de investigación

1.1.1. Planteamiento del problema.

En la actualidad el sector hotelero en el país está creciendo notablemente y junto

con este la demanda, por ende, se necesitan más personas capaces de atender

dicha demanda, convirtiendo el sector hotelero altamente competitivo y exigente.

Según Carlos Canales, Buro de convenciones y visitantes de lima, las

inversiones hoteleras en el Perú superaran los US$ 3,000 millones hasta el

2021, de los cuales solo el 60% será invertido en lima y el 40% restante al

interior. Es por esto que vemos importante investigar cual es la relación que

tienen los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los hoteles, ya

que la base del éxito en una organización es el buen liderazgo y como los

trabajadores te ven. Mientras los colaboradores estén satisfechos en el área de

trabajo y tengan todas las herramientas necesarias para desempeñarse, todo el

hotel se verá beneficiado.

Según Manuel Izarraguirre, director de la Escuela Profesional de Turismo y

Hotelería de la USMP, la persona que decida estudiar y dedicarse a la hotelería

deberá poseer una cualidad fundamental: vocación al servicio. También indica

que es una carrera exigente ya que se deben sacrificar algunos días que en

otras industrias no se laboraría. Es por esto que la presencia de un líder que

esté capacitado en formar y preparar a sus colaboradores es la clave para que la

industria siga creciendo.

Según Juan Carlos Ruiz, Director de Ingeniería del Hotel Four Season, explica

que uno de los pilares más importantes en cualquier organización es el

liderazgo, comenta que dependiendo de que tan bien se dé el liderazgo, el

negocio tendrá mayor o menor éxito.

Por último, podemos observar que en el Perú existe una gran problemática en

cuanto a compromiso y liderazgo. Según Sandra Alfaro, coach y directora de la

Escuela Nanka uno de los puntos débiles de las grandes empresas peruanas, es

el liderazgo, comenta que se siguen manteniendo creencias en donde el líder no

desea que sus colaboradores sean mejor que él, así como también algunos

2

llegan a creer que lo saben todo. Por otro lado, según un estudio realizado por el

líder de Clima Organizacional del Hay Group, consultoría de gestión global;

Paula Szeinman, el liderazgo tiene un impacto de 70% en el clima organizacional

de las empresas, es por esto que recomienda evaluar la situación en la que se

encuentre la empresa de manera anual, así encontrar mejoras continuas y

estrategias nuevas para mantener a los colaboradores motivados.

1.1.2. Formulación del problema.

• Problema General

¿Cuál es la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso

organizacional de los colaboradores en el área de recepción en

hoteles 5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores en el año

2017?

• Problemas específicos

- ¿Cuál es la relación del estilo democrático y el compromiso

organizacional?

- ¿Cuál es la relación del estilo autocrático y el compromiso

organizacional?

- ¿Cuál es la relación del estilo liberal y el compromiso

organizacional?

3

1.1.3. Justificación de la investigación.

La siguiente investigación tiene como objetivo determinar la relación de los

estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los colaboradores de

recepción en un hotel 5 estrellas. De esta manera conocer y considerar la

opinión de dichos colaboradores con respecto a los tipos de liderazgo que

utiliza su líder, para mejorar de manera positiva el trabajo en equipo y el

bienestar laboral y por ende mejorar el funcionamiento de la operación.

Por otro lado, mediante esta investigación intentaremos reconocer porque

algunos líderes, a pesar de tener un excelente método de motivación no

generan mayor impacto en todos sus trabajadores y como esta situación

podría cambiar de acuerdo al estilo que se utilice. Podremos observar

también cuales son actualmente los estilos o métodos que se utilizan en la

hotelería y desde el punto de vista del colaborador, que es lo que ellos

observan o rescatan de sus líderes.

Luego de una mayor observación e investigación podremos saber cuál es o

son los estilos que mejor funcionan en la hotelería, sobre todo en el área de

recepción y según estos estilos que métodos pueden adoptar los líderes

para tener una mejora positiva en el equipo, así como también que nuevos

aportes pueden generar los trabajadores, dándoles mayor participación en la

operación y en la toma de decisiones, de esta manera consolidándolos con

el compromiso hacia el área y el hotel. Esto se realizará a través de

encuestas a dichos trabajadores en distintos hoteles en Miraflores.

Por otro lado, podemos decir que las personas que se verán beneficiadas de

manera directa por esta investigación, serán los líderes y colaboradores del

área de recepción en los hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores y las

personas beneficiadas de manera indirecta serán los huéspedes que opten

por utilizar los servicios de dichos establecimientos.

4

1.2. Marco Referencial

1.2.1. Antecedentes.

Según la tesis de Boonyachi (2011), en donde se investigaron los estilos de

liderazgo utilizados por los gerentes en la industria hotelera tailandesa, en donde

esta es soporte del éxito de la economía tailandesa y el liderazgo efectivo en los

hoteles contribuye significativamente a los beneficios obtenidos. Por lo tanto, los

gerentes son críticos en la hotelería tailandesa ya que deben liderar de manera

efectiva para lograr los objetivos organizacionales. Basados en dichos hallazgos,

la presente investigación se centró en el liderazgo que utilizan los gerentes para

motivar a sus subordinados. También examinó la influencia de la cultura

tailandesa en los estilos de liderazgo y las diferencias demográfica de los

gerentes. La investigación se centró en los niveles de esfuerzo extra, efectividad

y satisfacción de tres estilos de liderazgo, tales como liderazgo transformacional,

liderazgo transaccional y Laisse-Faire. Además, se estudiaron las características

de los gerentes, como el sexo y la edad y niveles de educación, ya que el

investigador opto por emplear las dimensiones culturales de Hofstede. Para

poder realizar todos estos estudios utilizaron el método mixto, utilizando la

encuesta MLQ (5X-Short Form). El investigador se centró en hoteles de cuatro y

cinco estrellas en Bangkok porque tienen una alta posición debido a la calidad

del servicio que brindan. Como resultados finales obtuvieron los gerentes con

mayor éxito utilizaban un estilo de liderazgo mixto, es decir emplean dos tipos de

liderazgo a la vez, tales como transformacional y transaccinal.

Según el artículo académico de Lok & Crowford (1999) en donde explican la

relación existente entre el compromiso organizacional, los estilos de liderazgo y

la satisfacción laboral en el desarrollo organizacional, mencionan que el

concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente, sin

embargo, las relaciones entre la cultura organizacional, subcultura y compromiso

tienen poca atención hasta el momento; es por esto que basados en dichos

hallazgos, el presente articulo se centro en investigar la relación de la cultura

organizacional y subcultura con el compromiso, así como también la relación de

estas variables con los estilos de liderazgo, satisfacción laboral y características

del trabajador, tales como edad, nivel de educación y tenencia de trabajo. El

caso de estudio fueron enfermeras de diversos hospitales, las cuales fueron

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encuestadas. En este contexto definieron que la cultura organizacional era la

cultura del hospital, subcultura se refirió a la cultura de la sala o unidad de

trabajo, el compromiso se refirió al compromiso de las enfermeras con sus

pupilos y estilo de liderazgo es la del gerente. El instrumento de encuesta

utilizado en este estudio comprendió cuatro escalas establecidas. Estas fueron

La cultura organizacional de Wallach (1983) índice (OCI), líder de Stogdill (1974)

cuestionario de descripción del comportamiento (LBDQ), La satisfacción laboral

de Mueller y McClosky (1990) encuesta (JSS) y Mowday et al. (1979) encuesta

de compromiso laboral (JCS). La cultura organizacional de Wallach (1983) índice

(OCI) describe la cultura organizacional en términos de tres dimensiones:

burocrático, innovadores y de apoyo. En conclusión, los resultados de este

estudio evidenciaron la importancia de las subculturas en organizaciones.

Subcultura organizacional tuvo un mayor efecto en el compromiso organizacional

que la cultura organizacional. En particular, el estudio demostró que las

subculturas innovadoras y de respaldo tienen un efecto positivo y muy

importante en el compromiso. El estudio también mostró que las variables de

satisfacción laboral relacionadas con las necesidades de orden superior de

Maslow (control, interacción y profesionalismo) fueron fuertemente asociado con

el compromiso.

En el artículo académico de May-Chuino, T. Ramayah, Hii Wei Min & Peter

Songan (2010), se examinan la relación entre los estilos de liderazgo y el

compromiso organizacional, así como también los efectos moderados de LMX

con el compromiso de los empleados. La unidad de estudio de la investigación

fueron las compañías de manufactura ubicadas en Malasia. En este estudio se

pudo concluir que los estilos de liderazgo de los supervisores son dimensiones

importantes en el contexto social ya que forman el compromiso organizacional

de los subordinados de varias maneras importantes. Asimismo, este estudio ha

proporcionado evidencia empírica del impacto de los estilos de liderazgo de los

supervisores en el compromiso de los subordinados. Además de eso, estos

resultados revelaron que las relaciones de las personas involucradas en la

organización son importantes para entender una de los componentes más

básicos del liderazgo.

El journal escrito por Tain-Fungwu, Mei-Hui Tsai, Yeh-Hsun Fey & Robert T.Y.W

(2006), investiga la importancia que tiene la relación entre los estilos de

6

liderazgo de los directivos y el compromiso organizacional de los empleados en

la unidad operativa de hoteles turísticos. Como base del estudio se utilizaron las

"teorías de liderazgo situacional" por Hersey & Blanchard y el "compromiso

organizacional" de Porter, Steers, Mowday y Boulian. Clasificaron los estilos de

liderazgo de los gerentes como: venta (persuasión), decir (comando), participar y

delegar (empoderamiento). En la última teoría, "valor", "esfuerzo "y "retención"

conforman las partes principales a estudiar. Las unidades de estudio fueron 58

hoteles calificados por el estado y 331 empleados. El instrumento que utilizaron

en dicha investigación fue un cuestionario el cual incluyo: (a) inventario de estilo

de liderazgo, (b) inventario de compromiso organizacional, y (c) datos de

antecedentes personales. Luego de analizar los datos recogidos, los resultados

de la investigación fueron que el estilo de ‘delegado’ tiene mayor frecuencia de

ocurrencias, le sigue el estilo ‘vender’ y con menor frecuencia los estilos

‘participantes’. Los factores influyentes en el compromiso organizacional serán

las diferentes edades de los empleados, duración de los servicios y las

ubicaciones del hotel. Por último, se concluyó que mientras los gerentes utilicen

más el estilo de liderazgo de venta y participación el compromiso organizacional

será mayor.

El journal escrito por Kozak, M. A., & Uca, S. (2008), en donde estudian a los

gerentes de hoteles ubicados en Turquía, tiene como propósito principal

comprobar los factores que afectan los estilos de liderazgo de los gerentes en

los hoteles. En este contexto, realizaron un estudio empírico para analizar los

efectos de los estilos de liderazgo en la organización, factores individuales,

ambientales y relacionados con los empleados. Eligieron 15 hoteles de cinco

estrellas en la ciudad turca de Aianya, escogiendo a un total de 227 gerentes

para ser encuestados. Como resultado obtuvieron que la mayoría de los

gerentes utilizan el estilo mixto de liderazgo democrático y laisse- faire, dando a

entender que adoptan una gran participación y una compresión de gestión

flexible, orientados siempre a los trabajadores.

En el Journal escrito por Al-Ababneh, M. (2013) en donde estudian la influencia

existente entre los estilos de liderazgo de los gerentes en hoteles 5 estrellas

ubicados en Jordania y la satisfacción laboral de sus empleados, este tal como

lo indica el título, tiene como propósito medir el impacto de los estilos de

liderazgo. Para alcanzar los resultados el autor tomo como muestra a los

7

empleados de hoteles 5 estrellas en Jordania, se enviaron 350 cuestionarios a

dichos hoteles de los cuales solo 220 fueron correspondidos. Como resultado del

estudio se obtuvo que el estilo de liderazgo que influye de manera positiva en los

empleados, es el estilo democrático, siendo el preferido entre los líderes de los

hoteles, así como también el estilo laissez-faire. Por otro lado, el autor también

menciona que, a pesar de diferentes estudios, algunos hoteles utilizan el estilo

de liderazgo autocrático, causando así conflictos entre el equipo, esto se debe a

que la industria hotelera es cambiante e impredecible.

1.2.2. Marco Teórico.

1.2.2.1 Estilos de liderazgo.

Para poder entender mejor el enfoque de la investigación se debe tomar en

cuenta algunas definiciones, se sabe que la teoría del liderazgo y de los

estilos de liderazgo es muy amplia, es por esto que tomaremos las

definiciones de diferentes autores.

Definición de Liderazgo:

Existen diferentes definiciones acerca de la palabra Liderazgo, una primera

definición afirma que el liderazgo es la capacidad existente de influir a un

grupo hacia el logro de objetivos comunes. (Robbins & Judge, 2003). El

liderazgo es considerado una influencia de las relaciones humanas según

Tannenbaum, Weschler & Massarikm (2013). Otra teoría define el liderazgo

como un tipo de relación en la cual se puede aplicar el poder de la

influencia, para hacer que las personas trabajen juntas hacia el logro de un

solo objetivo (Fiedler, 1967).

Por otro lado, podemos apreciar que según (Bartol, Martin, Kromkowski,

2003), el liderazgo es un proceso por el cual se debe influir a los demás

para llegar las metas a largo plazo de la organización.

Dadas estas definiciones podemos enfocarnos en los estilos de liderazgo y

sus teorías. Sabemos que estos siempre van a variar dependiendo del

entorno en que se encuentren medidas.

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Definición Estilos de Liderazgo:

Bass explica “que los estilos de liderazgo son formas alternativas en que los

líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en

tanto que líderes’’ (1990, p. 27). Dicho autor indica que las clasificaciones

más utilizadas de estilos de liderazgo son las propuestas por Blake &

Mouton (1964) en donde crean 5 estilos: liderazgo de tarea, liderazgo de

club de campo, liderazgo empobrecido, de punto medio y de equipo

Según Drucker (1993) la calidad y el desempeño de los gerentes son los

criterios clave para decidir el éxito de la organización, es decir, una empresa

sin un gerente que sea líder no podrá transformar los recursos de entrada

en una ventaja competitiva. Por lo tanto, se puede decir que los estilos de

liderazgo de un gerente tienen una relación muy cercana al desarrollo de la

organización

La teoría en la que nos basaremos en este estudio será la planteada por

Kurt Lewin (1936), en donde propone tres estilos de liderazgo: autocrático,

democrático y leisse-faire. Lewin dirigió una investigación en donde separo

diferentes grupos, los cuales fueron dirigidos por los diferentes tipos de

líderes, esta investigación se basó en estudios del efecto de las atmosferas

democrática, autocrática y leiise-faire.

Estilos de liderazgo según Kurt Lewin:

- Autocrático: La única persona que puede tomar decisiones y

determina los roles de los subordinados es el líder, este participa

poco en las actividades.

- Democrático: El líder acude al equipo para la toma de decisiones e

informa constantemente todos los cambios que pueden suceder,

participa activamente de todas las actividades.

- Leisse- Faire: El líder no está activo y tal como dice es nombre deja

hacer lo que mejor les parezca a los subordinados, ellos pueden

9

tomar las decisiones y el líder no participará de ellas. (A este lo

llamaremos estilo liberal).

Teorías de liderazgo:

Desde hace varios años, muchos expertos han desarrollado diversas teorías

y literaturas con diferentes puntos de vista, según el artículo académico de

Tain-Fungwu et al. (2006), estas teorías se pueden clasificar en cuatro

perspectivas explicadas de la siguiente manera:

(1) Teorías de rasgos: Stogdill (1963) y Davis (1972) propusieron la

personalidad y rasgos que un líder exitoso debería tener.

(2) Teorías del comportamiento: estas teorías fueron el resultado de una

investigación que comenzó en la Universidad Estatal de Ohaio a fines de la

década de 1940. Halpin y Winer (1957) señalaron dos dimensiones:

estructura y consideración. Posteriormente, muchos estudios como los de

Stogdill (1963), Likert (1967) y Kotter (1988) también ofrecieron teorías

conductuales relacionadas con el liderazgo.

(3) Teorías de contingencia: Fiedler (1967) desarrolló por primera vez el

modelo de contingencia de liderazgo. House (1971) desarrolló la teoría del

objetivo de ruta que extraía elementos esenciales de la investigación de la

Universidad Estatal.

En 1977, Hersey y Blachard también desarrollaron la teoría del liderazgo

situacional que utilizó las dos dimensiones de liderazgo en los términos de la

tarea y los comportamientos, y combinaron sus grados en cuatro conductas

de liderazgo específicas: contar, vender, participar y delegar. De acuerdo

con la teoría de contingencia, los líderes adoptan un estilo de liderazgo

adecuado dependiendo de la disposición de los seguidores. El estilo de

‘‘contar’’ es adecuado para seguidores incapaces y poco dispuestos. El

estilo de ‘‘venta’’ es efectivo para seguidores incapaces y dispuestos, el

estilo de ‘‘participación’’ es útil para seguidores capaces y no dispuestos y el

estilo de ‘‘delegación’’ es adecuado para seguidores capaces y dispuestos.

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(4) Teorías Neo carismáticas: Estas teorías están representadas

principalmente por liderazgo transaccional y liderazgo transformacional.

1.2.2.2 Compromiso Organizacional.

Según Porter, Steer, Mowday y Boulian, (1974) el compromiso

organizacional se refiere al grado de identificación y participación que tiene

una persona en cierta organización, esta se puede dividir en tres

características principales: uno cree y acepta las metas y el valor de la

organización (compromiso de valor), uno está dispuesta a hacer un esfuerzo

(compromiso de esfuerzo) y uno tiene un fuerte desea de seguir siendo

parte de la organización (compromiso de valor).

Por otro lado, podemos ver que Morris y Sherman (1981) indicaron que el

compromiso organizacional es capaz de predecir efectivamente el

desempeño y la rotación del empleado. Así como también Meyer,

Paunonen, Gellatly, Goffin y Jackson (1989) encontraron que el compromiso

organizacional era un indicador apropiado del desempeño laboral. Es

importante que los gerentes y los líderes presten más atención al

compromiso organizacional del empleado.

Al igual que liderazgo, compromiso organizacional tiene varios significados,

sin embargo, según (Price y Muller, 1986) el compromiso organizacional es

netamente la lealtad del trabajador hacia la organización.

Por último, se puede decir que el compromiso organizacional es

considerado según Wallace, (1995) un contrato mental que conecta la

identificación y atribución del individuo con la organización y el desempeño

en su área.

Teoría de Compromiso Organizacional:

Las teorías del compromiso organizacional resultan de varios estudios

realizados por Sheldon (1971), y Hrebiniak y Alutto (1972). Buchanan (1974)

y Steers (1977) realizaron estudios sobre el compromiso organizacional y

encontraron que este se vio afectado por tres factores principales:

personalidad, especialización del trabajo y experiencia laboral. El resultado

afectado por el compromiso organizacional incluye la voluntad de retención,

la demanda de retención, la tasa de asistencia, y el rendimiento laboral.

11

Con base en la teoría relacionada, Steers (1977) propuso una modelo de

relación causa-efecto. A base de este modelo el compromiso organizacional

es la variable intermedia que afecta el valor, la actitud, y comportamiento de

un miembro en la organización.

Cuál es la relación existente entre los estilos de liderazgo y el

compromiso organizacional según la teoría

Las posibles causas de la renuncia de los empleados se pueden rastrear

desde el compromiso de la organización (Steers, 1997). El compromiso

organizacional está profundamente influenciado por el estilo de liderazgo de

los gerentes (Chen, 1995). Por lo tanto, el estilo de liderazgo de un gerente

puede afectar el compromiso organizacional de los subordinados y el

compromiso organizacional con la actitud de servicio, la pasión y la voluntad

de trabajar de una persona. Todos ellos se han convertido en factores clave

para decidir el éxito de los hoteles turísticos internacionales (Brotherton y

Shaw, 1996)

1.3. Objetivos e Hipótesis

1.3.1. Objetivos.

• Objetivo General Determinar la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso

organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles

de 5 estrellas ubicados en Miraflores.

• Objetivos específicos:

- Determinar la relación del estilo democrático y el compromiso

organizacional.

- Determinar la relación del estilo autocrático y el compromiso

organizacional.

- Determinar la relación del estilo liberal y el compromiso

organizacional.

12

1.3.2. Hipótesis.

• Hipótesis General: Los estilos de liderazgo tienen relación con el compromiso

organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles

5 estrellas ubicados en Miraflores.

• Hipótesis específicas: - El estilo democrático tiene relación con el compromiso

organizacional.

- El estilo autocrático tiene relación con el compromiso

organizacional.

- El estilo liberal tiene relación con el compromiso

organizacional

13

Capítulo II

2.1. Método

Para estimar la posible relación entre dos variables en la presente investigación se utilizó

un enfoque tipo cuantitativo. Según Hernández, Fernández & Baptista (2014) dicho

método es utilizado para evaluar, interpretar y formar antecedentes.

2.1.1. Tipo de investigación.

La investigación fue de tipo correlacional; ya que se compararon dos variables, una de las

cuales tuvo tres dimensiones. Según Hernández et al. (2014) este tipo tiene la finalidad

de interpretar la asociación que existen en dos o más conceptos o variables en un

espacio en particular; para poder evaluar cómo se asocian estas variables, primero debe

evaluarse cada una por separado.

2.1.2. Diseño de investigación.

Se utilizó un diseño no experimental transversal, ya que se contó con variables

independientes. Según Hernández et al. (2014) en una investigación no experimental se

observan situaciones que ya existen y que no son posibles de manipular. Son situaciones

que ya suceden. Por otro lado, se utilizó la investigación transversal ya que según Liu

(2002) se recolectarán datos de un solo momento en un tiempo único, Hernández et al.

(2014) mencionan que el propósito es representar y examinar variables y como estas se

interrelacionan en un momento dado.

2.1.3. Variables.

o Variable independiente (X): Estilos de Liderazgo (1932)

Dimensiones según Kurt Lewin (X):

X1: Estilo democrático

X2: Estilo autocrático

X3: Estilo liberal (Leisse – Faire)

o Variable Dependiente (Y): Compromiso organizacional según Meyer y Allen

14

2.1.4. Población.

Se contó con una población de 66 personas, las cuales fueron encuestadas con la

intención de recoger información necesaria para el estudio planteado. La población fue

determinada por los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados

en Miraflores.

A continuación, observaremos una tabla indicando la cantidad de trabajadores de cada

hotel, esta información fue recolectada preguntando a cada hotel el número de

trabajadores que tienen en el área de recepción y la selección de hoteles 5 estrellas fue

tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores

Hoteles 5 estrellas Número de trabajadores en el área de recepción

Sol de oro Suites Hotel 5

Double Tree El Pardo Hotel 9

Casa Andina Private Collection 7

Hotel Crowne Plaza Lima 5

JW Marriott Hotel Lima 11

Thunderbird Hotels Pardo 8

Miraflores Park Hotel 10

Fiesta Hotel & Casino 4

Hotel Estelar 7

Total 66 Elaboración propia. Fuente Mincetur, 2016

2.1.5. Muestra.

La muestra se calculó con la formula probabilística finita; es con esta fórmula con la cual

se pudo llegar al subgrupo de la población a investigar.

15

En este caso se tomaron a los 66 trabajadores del área de recepción en hoteles 5

estrellas ubicados en el distrito de Miraflores. Aplicando la formula mencionada se

observó que la muestra estimada fue de 57 trabajadores a investigar. Las variables que

fueron tomadas para realizar la muestra fueron las siguientes:

- Z = 1.96

- p = 0.5

- e = 0.05

- N = 66

En donde N fue el tamaño de la muestra, Z el nivel de confiabilidad, P la probabilidad de

aceptación y e el margen de error.

2.1.6. Instrumentos de la investigación.

En esta investigación se emplearon dos instrumentos, los cuales fueron aplicados a los

colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Dichos instrumentos fueron

encuestas las cuales midieron los estilos de liderazgo por Kurt Lewin y el compromiso

organizacional por Meyer & Allen (ver anexo 2).

Ambos instrumentos fueron previamente validados por tres expertos en el tema de

liderazgo y compromiso organizacional, para medir el nivel de validación de dichos

expertos se utilizó el coeficiente V de Aiken, obteniendo un resultado de 0.92, es decir

una excelente validez. (Ver anexo3).

Por otro lado, se realizó un análisis de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach

en el cual se determinaron las variables y dimensiones obteniendo un alto nivel de

confiabilidad.

Variables (anexos 4 y 5 respectivamente):

- Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo: 0,864

- Alfa de Cronbach de compromiso organizacional: 0,916

Dimensiones (anexos 6, 7, 8 respectivamente):

- Alfa de Cronbach de Autocrático: 0,925

- Alfa de Cronbach de Democrático: 0,810

- Alfa de Cronbach de Liberal: 0,911

16

2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.

Con el objetivo de recolectar información confiable se tuvieron en consideración las

encuestas antes mencionadas que se realizaron de manera presencial a los

colaboradores del área de recepción en los 9 hoteles de 5 estrellas mencionados

anteriormente, este estudio se llevó a cabo por una sola persona en el lapso de tres

semanas, este proceso se inició el 12 de enero de 2018, teniendo como fecha límite el 05

de febrero de 2018. Los instrumentos que se utilizaron para explicar y detallar los

resultados de los cuestionarios fueron tablas básicas de Excel y el programa estadístico

SPSS.

2.1.8 Plan de análisis.

Para poder realizar el análisis de datos correctos en la presente investigación se utilizó el

análisis de inferencia que según Hernández et al. (2014) nos ayuda a determinar

parámetros y comprobar las hipótesis y es basado en una distribución muestral. En este

tipo de análisis existen dos tipos de sub análisis uno de ellos es el paramétrico y el otro

es el no paramétrico.

Para poder determinar el tipo de análisis a seguir, se utilizó la prueba de normalidad de

Kolmogorov - Smirnov (ver anexo 9). Con este análisis se pudo conocer el tipo de

distribución de las preguntas utilizadas como medición.

El resultado de dicho análisis demostró una distribución no paramétrica con la cual

Hernández et al. (2014) recomienda utilizar el coeficiente de correlación Chi Cuadrado

para medir la correlación de nuestras variables y poder comprobar nuestras hipótesis

planteadas.

17

Capítulo III En el siguiente capítulo se presentarán los resultados de las 57 encuestas realizadas a

los colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Se mostrarán los resultados de

50 preguntas, de las cuales 33 fueron del cuestionario de estilos de liderazgo por Lewin

(1939) y 17 del cuestionario de compromiso organizacional por Meyer y Allen (1991).

Dicha encuesta fue aprobada en países como España y México por Arciniega &

González, 2006

3.1 Análisis de los resultados de la encuesta Análisis de los resultados de estilos de liderazgo de los colaboradores:

Tabla 2: Relaciones amistosas del líder.

Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Muy en desacuerdo 30 52,6 52,6 52,6

En desacuerdo 11 19,3 19,3 71,9

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 7 12,3 12,3 84,2

De acuerdo 4 7,0 7,0 91,2

Muy de acuerdo 5 8,8 8,8 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla Nro. 2, se presentan los resultados en relación a la primera pregunta, en la

cual podemos observar que un 52.6% se encuentra muy en desacuerdo con que el líder

que mantiene relaciones amistosas con su personal no le cuesta imponer disciplina. Por

otro lado, un 19,3% se encuentra en desacuerdo, mientras que un 12,3% se mantiene

parcial, solamente el 7% se encuentran de acuerdo y finalmente un 8.8% de los

encuestados está de acuerdo con la pregunta.

Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son.




En desacuerdo 5 8,8 8,8 12,3


De acuerdo 25 43,9 43,9 68,4

Muy de acuerdo 18 31,6 31,6 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

18

Podemos observar que en la segunda pregunta el 43,9% de los colaboradores está de

acuerdo con que los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a lo que no lo

son, por otro lado, el 31,6% está muy de acuerdo, mientras que el 12,3% es indiferente y

12.3% restante está en desacuerdo y muy en desacuerdo.

Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte

del líder.




En desacuerdo 13 22,8 22,8 43,9


De acuerdo 7 12,3 12,3 98,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro.4 podemos observar que el 42.1% es indiferente con que las

comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder, el 43.9%

está en desacuerdo y muy en desacuerdo y el 14.1% están de acuerdo y muy de

acuerdo.

Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.




En desacuerdo 26 45,6 45,6 63,2


De acuerdo 6 10,5 10,5 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

19

En el cuadro podemos observas que el 45.6% está en desacuerdo con que el líder debe

hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda, el 26.3% es imparcial y solo

el 10.5% está de acuerdo. Podemos concluir que el 63.1% no está de acuerdo con que el

líder deba hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.






De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1

Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según el cuadro el 47.4% está de acuerdo con que el líder debe hacer reuniones para

resolver desacuerdos sobre problemas importantes, el 43.9% está muy de acuerdo y solo

el 8.8% es indiferente o no está de acuerdo. Es decir, el 91.3% está de acuerdo con que

el líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdo sobre problemas importantes.

Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus

colaboradores.




En desacuerdo 16 28,1 28,1 47,4


De acuerdo 14 24,6 24,6 94,7


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

20

Según los resultados de la pregunta N° 6 el 28.1% está en desacuerdo con que el líder

no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores, el

29.9% está de acuerdo, el 22.8% es indiferente y el 19.3% está muy en desacuerdo.

Se puede decir que el 48.1% está en desacuerdo con que el líder no debe implicarse en

las soluciones de diferencias de opiniones entre su colaborados.

Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes

para mantener la disciplina.





De acuerdo 8 14,0 14,0 91,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro.8 podemos ver que el 70.2% de los colaboradores es indiferente a que

sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para

mantener la disciplina, mientras que solo el 22.8% está de acuerdo y un 7% está en

desacuerdo.

Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.




De acuerdo 37 64,9 64,9 68,4

Muy de acuerdo 18 31,6 31,6 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Se puede observar que el 64.9% de los colaboradores está de acuerdo con que es

conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa, el 31.6%

está muy de acuerdo y solo un 3.5% es indiferente.

21

Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da a un

problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.






De acuerdo 12 21,1 21,1 82,5

Muy de acuerdo 10 17,5 17,5 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 10 observamos que el 50.9% de los colaboradores es indiferente a la

pregunta número 9 que indica cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución

que su superior da a un problema, los mejor es pedir al colaborador que sugiera una

mejor alternativa, el 36.6% está de acuerdo, y solamente el 10.6% no están de acuerdo.

Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.

Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje



En desacuerdo 21 36,8 36,8 43,9


De acuerdo 8 14,0 14,0 96,5


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según el enunciado de la tabla nro.11 cuando hay que establecer objetivos, es preferible

que el mando lo haga solo un 36.6% se siente indiferente a este, el 36.8% está en

desacuerdo y el 17.5% estarían de acuerdo o muy de acuerdo.

22

Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.






De acuerdo 24 42,1 42,1 54,4

Muy de acuerdo 26 45,6 45,6 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro.12 podemos observar que el 45.6% de los colaboradores está muy de

acuerdo con que el líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión

que le afecte, el 42.1% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente y solo un 3.6% no están

de acuerdo.

Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan

los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.





De acuerdo 17 29,8 29,8 87,7

Muy de acuerdo 7 12,3 12,3 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro.13 podemos ver que el 42.1% de los colaboradores es indiferente a

que el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se

repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo, el 29.8% está de acuerdo,

el 15.8% está en desacuerdo y solo el 12.3% está muy de acuerdo. En conclusión,

podemos decir que el 71.9% de los colaborados es indiferente o está de acuerdo con que

el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan

los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.

23

Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La

mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.




En desacuerdo 15 26,3 26,3 59,6


De acuerdo 6 10,5 10,5 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según el enunciado usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas

reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será

octubre el 33.3% está muy en desacuerdo, el 29.8% es indiferente, el 26.3% está en

desacuerdo y solo un 10.5% está de acuerdo con esto. En conclusión, podemos decir

que el 50.6% de los colaboradores está muy en desacuerdo o en desacuerdo con la

pregunta nro.13.

Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta.

Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter

el asunto a votación.






De acuerdo 35 61,4 61,4 86,0

Muy de acuerdo 8 14,0 14,0 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla nro.15 observamos que el 61.4% de los colaboradores está de acuerdo con

que el enunciado: usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las

reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La

mejor solución es someter el asunto a votación, el 14% está muy de acuerdo, el otro 14%

es indiferente, el 7% está muy en desacuerdo y solo un 3.5% está en desacuerdo.

24

Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que

se pongan en contacto con él.



En desacuerdo 12 21,1 21,1 21,1


De acuerdo 22 38,6 38,6 94,7


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 16 el 38.6% está de acuerdo con que, para comunicaciones diarias de

rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él, el

35.1% es indiferente, el 21.1% está en desacuerdo y solo el 5.3% está muy de acuerdo.

Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.




En desacuerdo 13 22,8 22,8 63,2


De acuerdo 5 8,8 8,8 98,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados de la pregunta 16 podemos observar que el 40.4% de los

encuestados está muy en desacuerdo con el enunciado, el 26.3% es indiferente, el 22.8%

está en desacuerdo, el 8.8% es de acuerdo y solo el 1.8% está muy de acuerdo. En

conclusión, podemos decir que el 63.2% de los colaboradores están muy en desacuerdo

o en desacuerdo con que en grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a

los problemas.

25

Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo

mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución

entre los tres.






De acuerdo 18 31,6 31,6 50,9

Muy de acuerdo 28 49,1 49,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 18 observamos que el 49.1% de los colaboradores está muy de

acuerdo con la pregunta 17, el 31.6% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente, el 7% está

en desacuerdo y solo un 3.5% está muy en desacuerdo.

Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.



En desacuerdo 17 29,8 29,8 29,8


De acuerdo 7 12,3 12,3 98,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En los resultados de la pregunta 18 podemos observar que el 56.1% de los

colaboradores encuestados es indiferente a esta, el 29.8% está en desacuerdo y que tan

solo el 14.1% están de acuerdo. En conclusión, podemos decir que casi el 30% de los

colaboradores piensa que siempre es necesario tener una supervisión constante, por más

competente que sea el empleado.

26

Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado

que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.




En desacuerdo 20 35,1 35,1 49,1


De acuerdo 4 7,0 7,0 98,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados de la tabla podemos observar que el 49.1% de los colaboradores

están muy en desacuerdo y en desacuerdo con que el supervisor que permita que los

empleados manifiesten sus diferentes opiniones a menos que sea en privado, el 42.1%

es indiferente a esta indicación y el 8.8% restante están de acuerdo y muy de acuerdo.

Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de establecer

contactos y dirección personal.





De acuerdo 21 36,8 36,8 54,4

Muy de acuerdo 26 45,6 45,6 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 21 encontramos una alta aprobación al enunciado ya que el 82.4% de

los colaboradores está muy de acuerdo o de acuerdo con que un líder debe supervisar

las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal,

el 17.5% restante es indiferente o está muy en desacuerdo con este enunciado.

27

Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el

mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le

avisen el resultado.




En desacuerdo 12 21,1 21,1 33,3


De acuerdo 15 26,3 26,3 94,7


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que el 35.1% de los colaboradores es indiferente a la pregunta y el

31.6% está de acuerdo o muy de acuerdo con que los empleados se reúnan para

resolver alguna diferencia que puedan tener entre ellos. El 33.4% está en desacuerdo o

muy en desacuerdo con el enunciado.

Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea

necesario.




En desacuerdo 12 21,1 21,1 26,3


De acuerdo 4 7,0 7,0 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla nro. 23 apreciamos que el 66.7% de los colaboradores se siente indiferente

ante el enunciado un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un

subordinado cuando lo crean necesario, el 23.4% está muy en desacuerdo o en

desacuerdo y solo un 7% está de acuerdo.

28

Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a

colaboradores que le ayude a preparar los objetivos.






De acuerdo 23 40,4 40,4 64,9

Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la siguiente tabla nro.24 encontramos una notable preferencia con que el líder o

supervisor debería solicitar a los colaboradores a que lo ayuden a preparar los objetivos a

la hora de asignar un trabajo, tenemos a un 75.5% que está muy de acuerdo o de

acuerdo y solo el 7.1% está muy en desacuerdo y en desacuerdo.

Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal.

Se atiene al buen juicio de sus subordinados.






De acuerdo 7 12,3 12,3 96,5


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que más del 50% de los colaboradores es indiferente al enunciado de

la pregunta 24 y que un 22.8% es muy en desacuerdo o en desacuerdo con un líder no

debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al

buen juicio de sus subordinados.

29

Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.




En desacuerdo 10 17,5 17,5 19,3


De acuerdo 9 15,8 15,8 96,5


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados de la pregunta 25 en donde se expone que un subordinado debe

lealtad en primer lugar a su mando inmediato, podemos observar que el 61.4% de los

colaboradores se siente indiferente, mientras que tan solo un 19.3% está de acuerdo o

muy de acuerdo.

Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma

exhaustiva.






De acuerdo 30 52,6 52,6 66,7

Muy de acuerdo 19 33,3 33,3 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Observamos que en la pregunta numero 26 el 85.9% de los colaboradores están de

acuerdo y muy de acuerdo con que exista una reunión en donde el subordinando pueda

discutir con el jefe o líder algún inconveniente o critica que tenga con respecto a él o su

trabajo, tan solo un 3.6% está en desacuerdo o muy en desacuerdo con este enunciado.

30

Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar

resultados y detectar fácilmente las deficiencias.






De acuerdo 18 31,6 31,6 93,0


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Vemos que en la tabla nro.28 el 52.2% de los colaboradores es indiferente a que el

supervisor le basta obtener datos de cada oportunidad bajo su supervisión para comparar

resultados y detectar fácilmente las deficiencias, el otro 38.6% está muy de acuerdo o

acuerdo y solo el 8.8% de los encuestados está muy en desacuerdo o en desacuerdo.

Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de

sus colaboradores.




En desacuerdo 19 33,3 33,3 59,6 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 15 26,3 26,3 86,0

De acuerdo 6 10,5 10,5 96,5


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que 59.6% está en desacuerdo y muy en desacuerdo con que los

lideres no deben confiar mucho en las recomendaciones de sus colaborados, sobre todo

cuando se fijan objetivos, el 26.3% es indiferente y solo un 14% está de acuerdo o muy

de acuerdo.

31

Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a través de

una discusión amplia con los colaboradores inmediatos.






De acuerdo 23 40,4 40,4 63,2

Muy de acuerdo 21 36,8 36,8 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 30 notamos una alta aceptación por el enunciado de la pregunta 29

en la cual resaltan que cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de

preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos, es decir

77.2% de los encuestados están muy de acuerdo o de acuerdo y solo un 12.3% está en

desacuerdo.

Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para

su autocontrol.





De acuerdo 12 21,1 21,1 93,0


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Vemos que el 57.9% de los colaboradores encuestados es indiferente a que ellos mismos

son quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol, el 28.1% está

muy de acuerdo o de acuerdo y tan solo el 14% está en desacuerdo con dicho

enunciado.

32

Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.





De acuerdo 11 19,3 19,3 93,0


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que el 26.3% de los encuestados está de acuerdo y muy de acuerdo

con que se realicen asambleas para comunicar las decisiones importantes, mientras que

por otro lado el 63.2% es indiferente a dicha declaración.

Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados

por el líder a las asambleas.



Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8 En desacuerdo 2 3,5 3,5 5,3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 14 24,6 24,6 29,8 De acuerdo 20 35,1 35,1 64,9 Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0 Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Vemos que en la tabla nro. 33 el 70.2% de los encuestados es de acuerdo y muy de

acuerdo con que los problemas de trabajo son preferibles ventilarlos en grupos pequeños

coordinados por el líder, más que en una asamblea, el 24.6% es indiferente al enunciado

y solo el 5.3% está en desacuerdo y muy en desacuerdo.

33

Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los

métodos y procedimientos que emplea su personal.




En desacuerdo 10 17,5 17,5 43,9


De acuerdo 9 15,8 15,8 98,2


Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que en la última pregunta del cuestionario el 38.6% de los

colaboradores es indiferente con que el buen líder se preocupa solo de los resultados, sin

entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal,

mientras que por otro lado el un notable 43.8% está muy en desacuerdo y en descuerdo

con dicho enunciado.

Análisis de los resultados del compromiso organizacional de los colaboradores:

Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.





De acuerdo 13 22,8 22,8 36,8

Muy de acuerdo 36 63,2 63,2 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados observados en la tabla nro.35 vemos que el 86% de los

colaboradores que fueron encuestados están muy a gusto en la compañía en la que

34

trabajan ya que marcaron de acuerdo o muy de acuerdo al enunciado actualmente

trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad, y solo un 8.8% está

en desacuerdo o muy en desacuerdo.

Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta compañía es

porque siento el compromiso de permanecer en ella.






De acuerdo 29 50,9 50,9 64,9

Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 36 el 86% de los colaboradores encuestados sienten un compromiso

de permanecer en su compañía la cual es una de las razones por las que siguen

trabajando ahí, un 8.8% está en desacuerdo y muy en desacuerdo y solo un 5.3% es

indiferente.

Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra

empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.





De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1

Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla nro. 37 observamos que el 91.3% de los colaboradores encuestados están

muy de acuerdo y de acuerdo con el enunciado que indica tengo una fuerte sensación de

pertenecer a mi empresa, cuando solo un 8.8% no opina o está en desacuerdo.

35

Tabla 38: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra

empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.






De acuerdo 12 21,1 21,1 80,7

Muy de acuerdo 11 19,3 19,3 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados de la pregunta número 4 de la tabla nro. 38, podemos observar que

el 45.6% de los colaboradores está muy en desacuerdo o en desacuerdo en que una de

las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa

no podría igualar el suelo y prestaciones que tengo aquí y el otro 40.4 está muy de

acuerdo y de acuerdo. Solo un 14% es indiferente a esta pregunta.

Tabla 39: Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que ha dado.




En desacuerdo 10 17,5 17,5 19,3


De acuerdo 22 38,6 38,6 78,9

Muy de acuerdo 12 21,1 21,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos ver que según la tabla nro. 39 el 59.7% de los encuestados se sentiría culpable

si dejase su empresa ahora consideran todo lo que le ha dado y un 40.4% está muy en

desacuerdo, en desacuerdo o es indiferente a dicho enunciado.

36

Tabla 40: Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.





De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1

Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados obtenidos en la tabla nro.40 vemos que el 91.3% de los

colaboradores siente que la empresa en la que laboran tiene un gran significado personal

para ellos, mientras que el 8.8% es indiferente o está en desacuerdo.

Tabla 41: Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para

considerar la posibilidad de dejar esta empresa.






De acuerdo 13 22,8 22,8 80,7

Muy de acuerdo 11 19,3 19,3 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro.41, en la pregunta 7 del cuestionario de compromiso organizacional

podemos observar que el 50.9% de los encuestados está en desacuerdo y muy en

desacuerdo con que Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual,

como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa y un 42.1% está de acuerdo o

muy de acuerdo con dicho enunciado.

37

Tabla 42: Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda

su gente.






De acuerdo 24 42,1 42,1 71,9

Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Vemos que el 70% de los colaboradores encuestados se sienten obligados con toda su

gente, es por esto que le parecería difícil dejar la compañía ahora mismo, por otro lado,

vemos que el 29.8% de los colaboradores no está de acuerdo o es indiferente a este

enunciado.

Tabla 43: Me siento como parte de una familia en esta empresa.





De acuerdo 34 59,6 59,6 64,9

Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla nro. 43 apreciamos que el 94.7% de los colaboradores se sienten como parte

de una familia en la empresa que laboran, mientras que solo un 5.3% está disconforme o

no se siente a gusto en su empresa.

38

Tabla 44: Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios

problemas.





De acuerdo 30 52,6 52,6 71,9

Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según los resultados del enunciado realmente nro. 10; siento como si los problemas de

esta empresa fueran mis propios problemas el 80.7% está de acuerdo y muy de acuerdo,

mientras que solamente el 19.3% está en desacuerdo o es indiferente al enunciado en

mención.

Tabla 45: Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.






De acuerdo 36 63,2 63,2 70,2

Muy de acuerdo 17 29,8 29,8 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En el cuadro nro. 45 poder ver que el 93% de los colaboradores encuestados disfruta

hablar de su empresa con gente que no pertenece a ella, mientras que solo el 5.3% está

en desacuerdo o muy en desacuerdo con este enunciado.

39

Tabla 46: Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque

afuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.






De acuerdo 14 24,6 24,6 78,9

Muy de acuerdo 12 21,1 21,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Observamos que el 54.4% de los colaboradores está muy en desacuerdo, muy de

acuerdo o es indiferente con que unos de los motivos principales por lo que siguen

trabajando en su empresa es porque fuera, les resultaría difícil conseguir un trabajo como

el que tienen, mientras que un 45. 7% es muy de acuerdo o de acuerdo.

Tabla 47: La empresa donde trabajo merece mi lealtad.





De acuerdo 34 59,6 59,6 71,9

Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la tabla nro. 47 vemos que el 87.7% de los encuestados están muy de acuerdo y

de acuerdo con que la empresa en la que trabaja merece su lealtad mientras que el

12.3% restante está en desacuerdo o es indiferente a este enunciado.

40

Tabla 48:

Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.





De acuerdo 25 43,9 43,9 64,9

Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Los resultados finales de la pregunta serían muy felices pasando el resto de mi vida

laboral en la empresa donde trabajo un 79% de los encuestados respondió que estaban

muy de acuerdo o de acuerdo y solo un 5.3% eligieron la opción de muy en desacuerdo y

desacuerdo, mientras un 15.8% se siente indiferente a esta pregunta.

Tabla 49: Ahora mismo seria duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera

hacerlo.




De acuerdo 30 52,6 52,6 64,9

Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Podemos observar que el 87.7% de los colaboradores encuestados están de acuerdo y

muy de acuerdo con que ahora mismo seria duro para ellos dejar la empresa donde

trabajan, incluso si quisiera hacerlo, mientras que el 7% está en desacuerdo.

41

Tabla 50: Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi

empresa.




De acuerdo 31 54,4 54,4 57,9

Muy de acuerdo 24 42,1 42,1 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

En la tabla nro. 50 podemos observar que el 54.4% de los recepcionistas encuestados

sienten que, si decidieran dejar la empresa ahora, demasiadas cosas du su vida se

verían interrumpidas. Mientras que solo un 3.5% está en desacuerdo con esta afirmación.

Tabla 51: Creo que le debo mucho a esta empresa.





De acuerdo 31 54,4 54,4 75,4

Muy de acuerdo 14 24,6 24,6 100,0

Total 57 100,0 100,0

Elaboración propia

Según la pregunta 17 reflejada en la tabla nro.51 en donde se menciona que los

colaboradores piensan que le deben mucho a la empresa en donde laboran el 79% de

ellos está de acuerdo y muy de acuerdo, el 10.5% es indiferente a esta opción y el 10.5

restante está muy en desacuerdo y en desacuerdo.

42

3.2. Contrastación de hipótesis Para comprobar las hipótesis planteadas en la investigación, se utilizó la prueba del Chi

Cuadrado, la cual es considerada por Hernández et al. (2014) como una prueba

estadística para medir la hipótesis en relación a las variables

HG: Los estilos de liderazgo tiene relación con el compromiso organizacional de los

trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores.

a. Hipótesis nula (H0): Los estilos de liderazgo no tiene relación con el compromiso

organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas

ubicados en Miraflores.

b. Hipótesis alternante (HG): Los estilos de liderazgo tiene relación con el

compromiso organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5

estrellas ubicados en Miraflores.

c. Nivel de significación (α): Para la investigación, se considera un nivel de

significación de α = 5%.

X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 16,92

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula:

X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 8,059

Oi = Valor observado producto de las encuestas.

Ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los

valores observados.

X2c = Valor del estadístico, calculado con datos provenientes del

cuestionario los cuales se compararán con los valores asociados al

nivel de significación.

Con los resultados obtenidos mediante el software estadístico SPSS, vemos que se

acepta la hipótesis nula; por ende, los estilos de liderazgo no se relacionan de manera

43

positiva con el compromiso organizacional de los colaboradores. Líneas abajo podremos

observar los valores y resultados de Chi cuadrado.

Tabla 52: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso

organizacional y los estilos de liderazgo. Pruebas de chi-cuadrado

Valor df Significación

asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 8,059a 9 ,528 Razón de verosimilitud 8,529 9 ,482

N de casos válidos 57

a. 13 casillas (81.3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.

Elaboración propia

H1: El estilo democrático tiene relación con el compromiso organizacional.

a. Hipótesis nula (H0): El estilo democrático no tiene relación con el compromiso



b. Hipótesis alternante (H1): El estilo democrático tiene relación con el compromiso





X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 16,92


X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 17,829



valores observados.




44

Con los resultados obtenidos mediante el software estadístico SPSS, vemos que se

rechaza la hipótesis nula; por ende, el estilo democrático si se relaciona de manera

positiva con el compromiso organizacional de los colaboradores. Líneas abajo podremos

observar los valores y resultados de Chi cuadrado.


organizacional y liderazgo democrático.

Pruebas de chi-cuadrado



Chi-cuadrado de Pearson 17,829a 9 ,037 Razón de verosimilitud 15,858 9 ,070 N de casos válidos 57 a. 12 casillas (75.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.

Elaboración propia

H2: El estilo autocrático tiene relación con el compromiso organizacional

a. Hipótesis nula (H0): El estilo autocrático no tiene relación con el compromiso

organizacional.

b. Hipótesis alternante (H2): El estilo autocrático tiene relación con el compromiso

organizacional.



X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 21.03


X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 10,506



valores observados.

45




Con los resultados obtenidos por el software SPSS, observamos que se acepta la

hipótesis nula; por ende, el estilo autocrático no tiene relación con el compromiso

organizacional de los colaboradores. Líneas abajo observaremos las tablas con los

resultados de la prueba Chi para la segunda hipótesis.


organizacional y liderazgo autocrático.




Chi-cuadrado de Pearson 10,506a 12 ,572 Razón de verosimilitud 11,584 12 ,480 N de casos válidos 57 a. 18 casillas (90.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.

Elaboración propia

H3: El estilo liberal tiene relación con el compromiso organizacional.

a. Hipótesis nula (H0): El estilo liberal no tiene relación con el compromiso

organizacional.

b. Hipótesis alternante (H3): El estilo liberal tiene relación con el compromiso

organizacional.



X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 12.59


X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 9,030


46


valores observados.




Con los datos obtenidos del software SPSS, vemos que se acepta la hipótesis nula; por

ende, el estilo liberal no tiene relación con el compromiso organizacional de los

trabajadores. Líneas abajo se muestras los resultados y valores obtenidos de la prueba

Chi cuadrado en la tercera hipótesis.


organizacional y liderazgo liberal.




Chi-cuadrado de Pearson 9,030a 6 ,172 Razón de verosimilitud 10,278 6 ,113 N de casos válidos 57 a. 6 casillas (50.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1.19.

Elaboración propia

3.3 Discusión Para llegar a los resultados de la presente monografía de investigación titulada: “La

relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de trabajadores de

recepción en hoteles 5 en Miraflores 2017’’ se realizaron dos cuestionarios a los

colaboradores, uno de ellos detalla los estilos de liderazgo basado en los estudios de Kurt

Lewin y el otro detalla el compromiso organizacional por Meyer & Allen. Estas dos se

realizaron para observar qué tan relacionadas están las variables y cuál de los estilos

tiene mayor impacto en los colaboradores.

Ante de detallar los resultados según las hipótesis, podemos decir que se pudo cumplir

con los objetivos de la investigación. Observamos y confirmamos que hay dos estilos de

47

liderazgo que sobresalen más y en investigaciones pasadas también lo confirman. Esto

es un aporte positivo a la industria ya que como se menciona durante la investigación, el

sector está creciendo notablemente y es importante tener una base fuerte de liderazgo.

Como menciono Juan Carlos Ruiz, director de Ingeniería del Hotel Four Season en una

entrevista, el liderazgo es uno de los pilares más importantes en cualquier industria,

dependiendo de este, la empresa podrá tener mejores resultados tanto económicos como

mejorar la reputación. Sabemos que si el colaborador se siente conforme en su zona de

trabajo y tiene un líder que lo apoya, tendrá la motivación de participar de manera activa

en las actividades de la empresa.

Algunas de las limitaciones del estudio fueron el acceso y contacto con los líderes, a

pesar de que ellos no eran el objeto a investigar, hubiera generado mayores resultados a

la investigación contar con la opinión de alguno, ya que ellos son los expertos y están día

a día trabajando de la mano con sus colaboradores. Por otro lado, también se encontró

como limitante la muestra del estudio, siendo esta muy pequeña, se recomienda para

futuras investigaciones contar con una muestra mas amplia, como tal vez investigar todos

los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Lima, de esta manera contar con mas resultados y

una investigación mas extensa y detallada.

A continuación, se detallan los resultados según las hipótesis y objetivos planteados.

Hipótesis General:

Respecto a la hipótesis general podemos observar que los tres estilos de liderazgo en

conjunto no tienen una relación directa con el compromiso organizacional de los

trabajadores, ya que vemos que la hipótesis nula es aceptada. Según apreciaremos en

los demás resultados, notaremos que por lo menos uno de ellos si se relaciona de

manera directa con el compromios organizacional, pero también existen otros factores

que pueden influir en dicho compromiso, según Tain-Fungw et al. (2006) el compromiso

organizacional también se vera afectado por las diferentes edades de los empleados,

duración de los servicios y la ubicación del hotel.

Primera hipostasis específica:

Podemos observar que en la primera hipótesis específica, el estilo democrático tiene

relación con el compromiso organizacional, la hipótesis nula planteada es rechazada, ya

que en la prueba de chi cuadrado el resultado fue de 17,829 superando el nivel de

significación el cual era de 16.92, esto quiere decir que el estilo democrático si tiene

48

relación con el compromiso organizacional, ya que observamos que la mayor parte de las

respuestas del cuestionario iban dirigidas más a que los colaboradores prefieren a un

líder que trabaje de la mano con ellos, que les de oportunidades para poder demostrar lo

que son capaces de hacer, aprecian tener el empoderamiento de poder aportar ideas y

mejoras en el área, en las metas u objetivos. Según los estudios realizados por Kurt

Lewin (1993) comenta que el estilo democrático genera un ambiente propicio para la

cooperación de equipos, generando mayor confianza entre ellos, de manera que puedan

exponer sus ideas libremente. Por otro lado, observamos que en los estudios realizados

por Al-Ababneh (2023) el estilo democrático es el preferido por los encuestados ya que

es este el que más influencia de manera positiva a los empleados.

Segunda hipótesis especifica:

Apreciamos que en la segunda hipótesis especifica que dice que el estilo autocrático

tiene relación con el compromiso organizacional, la hipótesis nula planteada es aceptada,

ya que en la prueba de chi cuadrado el valor fue de 10,506 mientras que el valor de

significación fue de 21.03. Es por esto que podemos decir que no existe relación alguna

entre este estilo de liderazgo y el compromiso organizacional. Esta información es valiosa

ya que sabemos, aunque, en varias entidades hoteleras, los líderes siguen siendo

autocráticos, esto puede generar desconfianza y malestar a los colaboradores no dando

el 100% de ellos en el trabajo, por ende, la operación se vería afectada y podría existir

una alta rotación, generando pérdidas a la empresa. Según los estudios de Kurt Lewin

(1939) y Lippitt (1940) observamos que el estilo de liderazgo autocrático genera un

ambiente hostil, notaron que las personas en observación, cuando formaban parte de un

grupo liderado por dicho estilo, eran menos cooperativas, menos prácticos y menos

sumisos a sus iguales. Tambien podemos respaldar estos resultados mediante las

investigaciones realizadas por Al-Ababneh (2013) y Kozak (2008), en donde mencionan

que el estilo autocratico tiene un impacto negativo en los equipos, causando conflictos.

Tercera hipótesis especifica:

Observamos que, en la tercera hipótesis específica, el estilo de liderazgo liberal o

también conocido como Leisse-faire (deja hacer) tiene relación con el compromiso

organizacional, la hipótesis nula es aceptada, ya que el resultado del valor de chi fue de

9.030 mientras que el valor de significación fue de 12.59, esto quiere decir que este estilo

49

no tiene ninguna relación con el compromiso organizacional de los colaboradores. Según

estos resultados podemos decir que un líder que “deja hacer” lo que desean a sus

colaboradores no tiene mayor impacto en el compromiso que ellos tengan con la

empresa, esto se debe a que no sienten mayor conexión con el líder, ya que este no

estaría involucrado en lo que hacen y en los logros que tienen. Podrían proyectar la

imagen de que ellos tampoco se encuentran comprometidos con la organización y es por

esto que no se involucran directamente. Se mantienen al margen. Según el estudio

realizado por Lippitt y White (1943) los grupos liderados bajo el estilo Leisse-faire eran

menos eficientes, menos organizados y se realiza menos trabajo y de peor calidad que

bajo otros estilos.

3.4 Conclusiones

Según los resultados obtenidos en la investigación se concluye que se llegó al objetivo

planteado. Ya que observamos que uno de los estilos es el que más relación tiene con el

compromiso de los trabajadores.

A continuación, se detallan las conclusiones según las hipótesis planteadas:

En la hipótesis general pudimos identificar que los tres estilos de liderazgo en conjunto no

tienen relación al compromiso organizacional de los trabajadores de hoteles 5 estrellas en

Miraflores, dándonos a entender que si todos estos son utilizados mismo tiempo no

tendrán una relación positiva con el compromiso organizacional de la recepción.

Podemos decir que dos de estos si podrían trabajar de la mano ya que según Kozak

(2008) si se utiliza un estilo de liderazgo mixto, entre el democratico y el liberal, esto

generara una participacion activa de los lideres asi como tambien compresion de la

gestion y flexibilidad.

En la hipótesis especifica uno la cual relaciona el estilo democrático y el compromiso

organizacional, podemos observar que si existe una relación entre ellos ya que en la

prueba de chi cuadrado el resultado fue de 17,829 superando el nivel de significación el

cual era de 16.92. Esto quiere decir que la mayoría de los colaboradores prefiere un líder

que este activamente en la operación y los mantenga al tanto de todo lo que sucede en la

empresa, que les dé el empoderamiento de crear nuevos objetivos y maneras de trabajar.

Según Al-Ababneh (2013) el estilo mas utilizado por los lideres es el estilo democrático ya

que genera un ambiente cálido y participativo.

50

En la hipótesis específica dos, la cual relaciona el estilo autocrático y el compromiso

organizacional, podemos observar que no existe relación alguna entre ellos ya que en la

prueba de chi cuadrado el valor fue de 10,506 mientras que el valor de significación fue

de 21.03. Esto se puede ver validado por los estudios de Al – Ababneh (2013) en donde

dice que el liderazgo autocrático genera un ambiente hostil, en donde el equipo se vera

rodeado de conflictos. En algunas oportunidades aun sigue siendo utilizado este tipo de

liderazgo ya que la industria hotelera es muy cambiante e impredecible.

En la hipótesis específica tres en la cual se relaciona el estilo liberal y el compromiso

organizacional, podemos observar que no existe relación alguna entre estos, ya que el

resultado del valor de chi fue de 9.030 mientras que el valor de significación fue de 12.59.

de igual manera Kozak (2008) recomienda utilzar este tipo de liderazgo en conjunto con

el estilo democratico, ya que según los resultados de su invesitgacion estos generan

mayor adaptacion y gran participacion de parte de los lideres.

Por otro lado, podemos concluir que los aportes tanto academicos como practicos

generados por esta investigacion, seran que el estilo democratico es el mas optimo para

utlizar en la hoteleria, ya que los trabajadores encuestados demostraron que se sentian

mas indentificados con dicho estilo. Adicionalmente podremos indentificar que a pesar de

estos aportes el estilo autocratico aun es utilizado y aun siguen impactando en los

trabajadores.

3.5. Recomendaciones A pesar de que la hipótesis general, los estilos de liderazgo tienen relación con el

compromiso organizacional, es rechazada. Se recomienda a los líderes y futuros

investigadores que se evalué la posibilidad de utilizar dos estilos de liderazgo al mismo

tiempo, siendo estos el liderazgo democrático y autocrático, ya que según Al-Ababneh

debido a la exigencia y demanda de la industria hotelera, existen tendencias a liderar con

un estilo autocrático, mediante capacitaciones se podría llegar a un punto medio entre

ambos estilos.

Según la hipótesis especifica uno, en donde el estilo de liderazgo democrático si tiene

relación con el compromiso organizacional, en donde se dice que el líder acude al equipo

51

para la toma de decisiones e informa constantemente los cambios que existan en la

organización. Se puede recomendar que los líderes estén en constante comunicación con

sus colaboradores, realizando reuniones con todo el equipo, así como también con cada

uno de los integrantes. Hacerles saber de las decisiones importantes que se tomen.

Según la hipótesis especifica dos, en donde el estilo autocrático no tiene relación con el

compromiso organizacional, en donde se dice que el líder es la única persona que puede

tomar decisiones y determinar lo roles de los subordinados. En este caso se recomienda

a los líderes que se evite este tipo de comportamiento, ya que en diferentes estudios se

ha confirmado que este estilo genera ambientes hostiles. En el caso de que se cuente

con un líder autocrático en la organización, se recomienda conversar con dicho líder y

capacitar de manera que pueda ampliar sus conocimientos, así mismo conversar con los

colaboradores para evitar posibles renuncias y que en conjunto puedan mejorar.

Según la hipótesis especifica tres, en donde el estilo liberal no tiene relación con el

compromiso organizacional, en donde se dice que el líder no está activo y tal como dice

el nombre deja hacer lo que mejor les parezca a los subordinados. Se recomiendo evitar

por completo este tipo de liderazgo, ya que en una industria tan demandante como la

hotelería en donde se toman decisiones importantes día a día, es necesario contar con

una persona que sepa manejar este tipo de situaciones. En el caso de trabajar con un

líder el cual maneje este estilo, seria óptimo capacitarlo constantemente para lograr los

objetivos de la empresa. Involucrarlo con el equipo de tal manera que ambos se sientan

motivados a la mejora continua.

Por otro lado, podemos agregar las siguientes recomendaciones, las cuales pueden ser

aplicadas directamente en el área de trabajo:

A). Los lideres deberán generan una practica en la cual los colaboradores se vean

involucrados en la decisión y planteamiento de metas, es decir, deberán hacerlos

participes del proceso por el cual cada área debe de pasar para generar resultados

positivos.

B). Utilizar siempre incentivos positivos, no necesariamente económicos, tales como el

colaborador del mes, en el cual se resalta el excelente trabajo y lo logros cumplidos en

determinado mes, esto generara una competencia sana entre los colaborados y al mismo

tiempo mayor participación de todos. Estos deberán de ser resaltados en las reuniones

52

que tenga cada área, así como también en la plataforma de comunicación que utilice

cada hotel.

C). El líder debe verse implicado en la operación, es decir debe de participar y trabajar de

la mano con su equipo y no dedicarse netamente a resolver problemas administrativos,

deben estar presentes en la operación, demostrando con el ejemplo como realizan el

mismo trabajo que ellos.

D). Realizar reuniones mensuales en las cuales cada miembro del equipo pueda

participar y generar una opinión, en donde se pueda debatir algún inconveniente que este

sucediendo con el área o con algún huésped. Este será un espacio en donde el equipo

pueda deliberar y tomar decisiones en cuanto a la operación y funcionamiento del área.

53

3.6 Referencias

Al-Ababneh, M. (2013). Leadership style of managers in five-star hotels and its

relationship with employee’s job satisfaction. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 3(2), 94.

Bartol, K. M., Martin, D. C., & Kromkowski, J. A. (2003). Leadership and the glass

ceiling: Gender and ethnic group influences on leader behaviors at middle and

executive managerial levels. Journal of Leadership & Organizational

Studies, 9(3), 8-19.

Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership:

Theory, research, and managerial applications. Simon and Schuster.

Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid: The key to leadership excellence.

Boonyachai, Y. (2011). An investigation of the leadership styles of middle managers in

the Thai hotel industry using the MLQ (5X-Short Form) and Hofstede’s Cultural

Dimensions.

Brotherton, B., & Shaw, J. (1996). Towards an identification and classification of

critical success factors in UK hotels plc. International journal of hospitality

management, 15(2), 113-135.

Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of

managers in work organizations. Administrative science quarterly, 533-546.

Chen, C. C. (1995). A study of the relationship between manager’s leadership style

and employee’s communication and organizational commitment–the case of

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56

Anexos

Anexo 1: Cuestionario Estilos de liderazgo y compromiso organizacional

Introducción: El uso de un cuestionario nos permite recoger información de manera estandarizada sobre un tema específico. Es importante que las preguntas se lean exactamente como están impresas y se contesten lo más reales posible. Descripción: Consta de una prueba de papel y lápiz, dividida en 2 cuestionarios sobre los estilos de liderazgo y compromiso organizacional. Con preguntas tipo Likert. Son 4 opciones de respuestas en las cuales indicaran su grado de acuerdo o desacuerdo. Objetivo: Con este cuestionario se busca medir las dos variables mencionadas anteriormente con el fin de investigar cual es el estilo de liderazgo más apropiado en la hotelería para que el compromiso organizacional sea positivo. Escala:

1. Totalmente en desacuerdo 2. En Desacuerdo 3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo

Marca con una X la opción que te parezca más adecuada a tu situación actual.

PREGUNTAS ESTILOS DE LIDERAZGO - (KURT LEWIN) 1 2 3 4 5

1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. 2. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son. 3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder. 4. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. 5. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

57

6. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores. 7. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. 8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. 9. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa. 10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. 11. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. 12. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. 13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. 14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. 15. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él. 16. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. 17. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. 18. Los colaboradores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. 19. Cuando se discuten asuntos importantes, el líder no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. 20. Un líder debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. 21. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el líder debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. 22. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario. 23. Lo mejor que puede hacer un líder al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.

58

24. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. 25. Un colaborador debe lealtad en primer lugar a su líder inmediato. 26. Cuando un colaborador critica a su líder, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. 27. Al líder le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. 28. Cuando se fijan objetivos, un líder no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. 29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el líder debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. 30. Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. 31. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. 32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas. 33. El buen líder se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.

PREGUNTAS COMPROMISO ORGANIZACIONAL

1

2

3

4

5

1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad. 2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.

3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.

4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí. 5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.

6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.

7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.

59

8. Ahora mismo seria difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.

9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.

10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas. 11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella. 12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.

13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad. 14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo. 15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo. 16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa. 17. Creo que le debo mucho a esta empresa.

60

Anexo 2: Validación de cuestionarios

61

Anexo 3: Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo

Estadísticas de fiabilidad Alfa de

Cronbach N de

elementos ,864 33

Estadísticas de total de elemento

Media de escala si

el elemento

se ha suprimido

Varianza de escala

si el elemento

se ha suprimido

Correlación total de

elementos corregida

Alfa de Cronbach

si el elemento

se ha suprimido

A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina

104,26 158,340 ,554 ,855

D1. Los colaboradores aceptan más los lideres amistosos que a los que no lo son.

102,35 184,196 -,237 ,877

L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del lider.

103,75 163,724 ,527 ,857

A2. El lider debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

103,96 166,463 ,493 ,858

D2. El lider debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

101,98 177,910 -,004 ,869

62

L2. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores.

103,58 163,284 ,451 ,859

A3. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.

103,02 166,053 ,650 ,856

D3. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.

101,98 173,410 ,349 ,862

L3. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.

102,82 165,147 ,514 ,857

A4. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.

103,56 166,215 ,480 ,858

D4. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.

101,98 173,768 ,183 ,865

63

L4. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.

102,88 167,788 ,425 ,859

A5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.

104,09 164,581 ,493 ,857

D5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.

102,54 172,253 ,202 ,865

L5. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él.

102,98 165,375 ,560 ,856

A6. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.

104,18 165,397 ,426 ,859

64

D6. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.

102,11 169,167 ,291 ,863

L6. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

103,40 170,566 ,413 ,860

A7. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.

103,79 166,669 ,482 ,858

D7. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.

102,05 170,586 ,287 ,863

L7. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.

103,35 166,553 ,383 ,860

65

A8. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.

103,51 172,540 ,318 ,862

D8. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.

102,25 168,010 ,388 ,860

L8. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.

103,39 167,670 ,449 ,859

A9. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.

103,25 166,439 ,601 ,856

D9. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.

102,12 173,645 ,197 ,864

L9. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.

102,91 168,653 ,450 ,859

A10. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.

103,95 162,836 ,522 ,857

66

D10. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.

102,28 168,563 ,314 ,862

L10. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.

103,05 170,408 ,372 ,861

A11. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.

103,04 167,677 ,543 ,858

D11. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas.

102,28 175,741 ,074 ,868

L11. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.

103,77 163,358 ,494 ,857

67

Anexo 4: Alfa de combrach de compromiso organizacional


Cronbach N de

elementos ,916 17


Media de escala si el elemento se ha suprimido

Varianza de escala si el elemento se ha suprimido


elementos corregida

Alfa de Cronbach si el elemento

se ha suprimido

CO1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.

61,35 121,410 ,615 ,911

CO2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.

61,61 122,563 ,651 ,910

CO3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.

61,40 128,031 ,486 ,914

CO4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí.

62,88 117,110 ,519 ,916

68

CO5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.

62,12 117,645 ,773 ,906

CO6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.

61,40 124,602 ,702 ,910

CO7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.

63,00 115,464 ,532 ,917

CO8. Ahora mismo seria difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.

62,04 114,534 ,755 ,906

CO9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.

61,46 127,931 ,548 ,913

C10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas.

61,77 119,893 ,729 ,908

C11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.

61,56 129,036 ,400 ,916

C12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.

62,91 115,581 ,521 ,917

69

C13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad.

61,60 123,531 ,802 ,908

C14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.

61,65 121,589 ,716 ,908

C15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.

61,56 122,572 ,740 ,908

C16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa.

61,37 127,808 ,557 ,913

C17. Creo que le debo mucho a esta empresa.

61,82 119,612 ,754 ,907

Anexo 5: Alpha de crombach de Estilo Autocrático


Cronbach N de

elementos ,925 11





elementos corregida


se ha suprimido

A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina

26,30 43,784 ,851 ,911

70

A2. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

26,00 50,464 ,729 ,916


25,05 51,444 ,827 ,914


25,60 49,995 ,732 ,916


26,12 48,324 ,780 ,914


26,21 48,276 ,724 ,917


25,82 51,147 ,668 ,919

71


25,54 54,753 ,534 ,925


25,28 53,063 ,629 ,921


25,98 50,018 ,599 ,923


25,07 52,209 ,726 ,918

Anexo 6: Alfa de crombach de Estilo Democrático


Cronbach N de

elementos ,810 11





elementos corregida


se ha suprimido

D1. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son.

41,05 31,444 ,287 ,815

72

D2. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

40,68 30,506 ,512 ,791


40,68 33,756 ,316 ,808


40,68 31,684 ,378 ,803


41,25 27,081 ,761 ,762


40,81 27,659 ,627 ,777


40,75 29,974 ,496 ,792

73


40,95 27,944 ,705 ,770


40,82 33,040 ,243 ,814


40,98 28,982 ,502 ,792


40,98 31,089 ,373 ,804

74

Anexo 7: Alfa de combrach de Estilo liberal


Cronbach N de

elementos ,911 11





elementos corregida


se ha suprimido

L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder.

30,49 45,540 ,749 ,898


30,32 44,327 ,698 ,902


29,56 47,751 ,631 ,904


29,61 47,241 ,713 ,900

75


29,72 47,420 ,736 ,899


30,14 50,051 ,649 ,905


30,09 45,296 ,709 ,900


30,12 48,574 ,626 ,905


29,65 49,768 ,583 ,907


29,79 49,883 ,587 ,906

76


30,51 45,969 ,648 ,904

Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov:

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. CO1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.

,359 57 ,000 ,654 57 ,000

CO2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.

,314 57 ,000 ,766 57 ,000

CO3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.

,262 57 ,000 ,752 57 ,000

CO4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí.

,184 57 ,000 ,855 57 ,000

77

CO5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.

,244 57 ,000 ,884 57 ,000

CO6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.

,262 57 ,000 ,752 57 ,000

CO7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.

,241 57 ,000 ,809 57 ,000

CO8. Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.

,300 57 ,000 ,821 57 ,000

CO9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.

,302 57 ,000 ,706 57 ,000

C10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas.

,328 57 ,000 ,790 57 ,000

C11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.

,349 57 ,000 ,683 57 ,000

C12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.

,233 57 ,000 ,807 57 ,000

78

C13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad.

,308 57 ,000 ,776 57 ,000

C14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.

,259 57 ,000 ,822 57 ,000

C15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.

,301 57 ,000 ,763 57 ,000

C16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa.

,279 57 ,000 ,685 57 ,000

C17. Creo que le debo mucho a esta empresa.

,332 57 ,000 ,798 57 ,000

a. Corrección de significación de Lilliefors

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina

,301 57 ,000 ,751 57 ,000

D1. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son.

,287 57 ,000 ,826 57 ,000

L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder.

,246 57 ,000 ,884 57 ,000

A2. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.

,263 57 ,000 ,868 57 ,000

79

D2. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.

,281 57 ,000 ,720 57 ,000


,190 57 ,000 ,901 57 ,000


,406 57 ,000 ,711 57 ,000


,387 57 ,000 ,692 57 ,000


,293 57 ,000 ,858 57 ,000


,215 57 ,000 ,892 57 ,000


,260 57 ,000 ,754 57 ,000

80


,245 57 ,000 ,875 57 ,000


,209 57 ,000 ,852 57 ,000


,365 57 ,000 ,751 57 ,000


,237 57 ,000 ,859 57 ,000


,244 57 ,000 ,841 57 ,000

81


,273 57 ,000 ,758 57 ,000


,282 57 ,000 ,800 57 ,000


,232 57 ,000 ,880 57 ,000


,256 57 ,000 ,759 57 ,000


,199 57 ,000 ,910 57 ,000

82


,381 57 ,000 ,753 57 ,000


,247 57 ,000 ,836 57 ,000


,328 57 ,000 ,827 57 ,000


,316 57 ,000 ,828 57 ,000


,291 57 ,000 ,778 57 ,000


,285 57 ,000 ,848 57 ,000


,211 57 ,000 ,886 57 ,000

83


,278 57 ,000 ,810 57 ,000


,327 57 ,000 ,823 57 ,000


,359 57 ,000 ,787 57 ,000


,209 57 ,000 ,846 57 ,000


,239 57 ,000 ,875 57 ,000

a. Corrección de significación de Lilliefors

84

Anexo 9: Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA

Problema General

¿Cuál es la relación estilos de

liderazgo y el compromiso organizacional de los trabajadores

en el área de recepción en hoteles

5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores en el año 2017?

Problemas Específicos ¿Cuál es la relación del estilo

democrático y el compromiso

organizacional?

¿Cuál es la relación el estilo

autocrático y el compromiso

organizacional?

¿Cuál es la relación el estilo laisse

– faire y el compromiso organizacional?

Objetivo General

Determinar la cuál es la relación de

los estilos de liderazgo y el compromiso organización de los

de los trabajadores del área de

recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores.

Objetivos Específicos: Determinar la cuál es la relación

del estilo democrático y el

compromiso organizacional.

Determinar la cuál es la relación

del estilo autocrático y el

compromiso organizacional

Determinar la cuál es la relación

del estilo laisse – faire y el compromiso organizacional

Hipótesis general

Los estilos de tienen relación con

el compromiso organizacional de los trabajadores del área de

recepción en hoteles 5 estrellas


Hipótesis Especificas:

El estilo democrático tiene relación con en el compromiso

organizacional.

El estilo autocrático tiene relación

con el compromiso

organizacional.

El estilo laisse – faire tiene

relación con el compromiso

organizacional.

X: Estilos de

liderazgo

X1: Estilo

democrático

X2: Estilo

autocrático

X3: Estilo laisse-

faire

Y: Compromiso

organizacional

Método de la investigación:

Enfoque cuantitativo.

Tipo de investigación:

El tipo de la investigación será

cuantitativo correlacional

Diseño de la investigación:

No experimental transversal.

Muestra:

57 Trabajadores de hoteles 5 estrellas en el distrito de Miraflores.

Instrumentos de la investigación:

Encuestas: se realizara a un grupo de 57 trabajadores de hoteles 5 estrellas

en Miraflores

Relación entre estilos de liderazgo y el compromiso de...

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