Relación comunicación interna y proactividad: percepciones ...

Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de

comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer,

Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

Jimena Bonilla Uribe

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar

por el título de Comunicadora Social

Campo profesional organizacional

Directora

Janneth Arley Palacios CH.

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicación y Lenguaje

Comunicación Social

Bogotá, D. C.

2013

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus

trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral

católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales,

antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”

Artículo 23

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Bogotá, D. C. 20 de Noviembre de 2013

Señor

José Vicente Arismendi

Decano de la Facultad de Comunicación Social


Reciba un Cordial saludo:

Por medio de la presente yo, JIMENA BONILLA URIBE, identificada con el número de

cédula 1.136.883.158 de Bogotá, me permito presentarle mi trabajo de grado para optar

por el título de Comunicadora Social con énfasis Organizacional. Este proyecto recibe el

nombre de “Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de

responsables de comunicación interna en organizaciones del sector privado. Casos:

Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC”.

El trabajo de grado comprende una modalidad de tipo teórico en su mayoría, con el fin de

comprender y contrastar con la realidad la relación existente entre comunicación –

proactividad y su posible incidencia en el éxito de la gestión organizacional. Espero sea de

su total agrado.

Gracias por su atención.

JIMENA BONILLA URIBE

Estudiante de Comunicación Social

Bogotá, 20 de noviembre de 2013

Doctor

José Vicente Arismendi

Decano Académico de la Facultad de Comunicación Social


Ciudad

Cordial y respetuoso saludo:

De manera atenta me permito presentar el trabajo de grado titulado: Relación

comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación

interna en organizaciones del sector privado. Casos: Unilever, Bayer, Colombiana

Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC, elaborado por la estudiante Jimena

Bonilla Uribe, como requisito para obtener el título de Comunicadora Social con énfasis en

el Campo Organizacional.

El trabajo adelantado con la estudiante fue un proceso de continuo aprendizaje que, de

manera valiosa, constituye una experiencia significativa a su formación y su ejercicio

profesional.

Cordialmente,

Janneth Arley Palacios Ch.

C.C. 52.262.202

FORMATO RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es):

Jimena Bonilla Uribe

Campo profesional:

Organizacional

Asesor del Trabajo:

Janneth Palacios Chavarro

Título del Trabajo de Grado:

Relación comunicación interna y proactividad: Percepciones de responsables de



Tema central:

Comunicación interna y proactividad

Subtemas afines:

Sistemas y procesos de comunicación interna

Actitud proactiva y reactividad

Incertidumbre y proactividad

Comportamiento organizacional

Fecha de presentación:

20 de Noviembre de 2013, Páginas: 117

II. Reseña del Trabajo de Grado

1. Objetivo o propósito central del trabajo:

Identificar las percepciones que tienen los responsables de las comunicaciones internas en

organizaciones del sector privado (Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly

Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC), respecto a la importancia y relación entre

proactividad – comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional.

2. Contenido

Introducción

Aproximación del estado del arte

Planteamiento del problema

Preguntas de investigación

Objetivos de investigación

Marco teórico y conceptual

Marco metodológico

Caracterización de empresas objeto de estudio

Resultados

Conclusiones y recomendaciones

Bibliografía

3. Autores principales

Jorge Aguilera

Stephen Covey

Joan Costa

Michael Ritter

Antonio Parra

4. Conceptos clave

Comunicación interna

Incertidumbre

Proactividad

Reactividad

Comportamiento organizacional

5. Proceso metodológico

Proceso Metodológico: etapas de investigación

Etapas Actividades

1 Revisión de estado del arte

2 Definición problema de estudio

3 Construcción del marco teórico y conceptual

4 Definición de dimensiones y variables de análisis

5

Definición de instrumentos y criterios de selección de las organizaciones

6 Validación de cuestionario para aplicar en entrevistas

7 Aplicación de instrumentos

8 Sistematización y análisis de resultados

9 Conclusiones y recomendaciones

6. Presentación de los autores principales trabajados en la investigación

Aunque en la presente investigación se trataron diversidad de autores, a continuación se

presentan las posturas teóricas de mayor relevancia para el presente documento. Las

perspectivas teóricas que desarrollan el tema de proactividad se enfocan tanto en lo

individual como en lo organizacional; uno de los autores en los que se centra la presente

investigación es Stephen Covey, en su libro “Los 7 habitos de la gente altamente efectiva”

(Covey, 1997), abarca el tema desde el ambito organizacional, que permitió conocer la

manera en la que la conducta influye en los procesos organizacionales; entendiendo como

conducta al comportamiento reactivo o proactivo que los miembros de una organización

pueden producir.

El autor Antonio Parra en el libro “La conducta proactiva de los emprendedores” plantea la

diferencia entre el perfil reactivo y proactivo, desde donde se logra la identificacion de

este tipo de perfiles y comportamientos bajo un contexto organizacional (Parra, 2004).

Otro autor que trata el concepto de proactividad es Jorge Aguilera quien en su texto “El

factor proactivo. ¿Por que algunas personas si pueden resolver problemas? Inteligencia

emocional para lideres y equipos corporativos”, se enfoca hacia el manejo de la

inteligencia emocional en un contexto empresarial (Aguilera, 2010). Este autor hace

énfasis en todo lo que conlleva y forma parte de un perfil reactivo; conductas, actitudes,

reacciones y lenguajes, exponiendo que este tipo de perfil es el que mayor influencia

puede ejercer sobre las situaciones conflicto que se presentan en las organizaciones.

Desde su libro, el autor aporta al tema en indagación ya que abarca de forma amplia la

explicación de cada tipo de perfil que conforma la reactividad y a su vez expone la

importancia de desarrollar un pensamiento proactivo en un ambiente laboral.

Por otro lado, se investigó que la comunicación interna ha sido un tema desarrollado a

profundidad por diversos autores. Las posturas teóricas como las de (Elías & Mascaray ,

2003) y (Andrade, 2005) abordan el tema planteando la gestion que cumple la

comunicación interna en el mundo organizacional desde sus funciones, objetivos, tecnicas

y modelos, resaltando su importancia a partir del entendimiento de esta misma de forma

transversal a la compañía. Por otro lado, (Costa, 2010) aborda la comunicación desde un

enfoque que integra los diferentes ámbitos de la comunicación (institucional, marketing,

organizacional) que evoca una perspectiva diferente frente a las demas posturas, puesto

que se encarga de enfocarla desde un nivel global, y no solamente a nivel interno.

6. Reseña del Trabajo

La proactividad, entendida para el contexto de esta investigación como una de las

expresiones del comportamiento que desarrollan los colaboradores en su ambiente

laboral, es un tema al que se le otorga gran importancia. Este tipo de comportamiento no

solo contribuye de forma positiva al éxito de los procesos organizacionales sino que

también incide y se promueve desde la comunicación que se da en el ámbito interno de

las organizaciones. Esto, debido a que ambas dimensiones interactúan entre sí de forma

directa. Sin embargo, los autores que han desarrollado el concepto de la proactividad,

han manejado el tema de forma aislada a la comunicación y si bien han planteado

metodologías para su implementación tanto en el ámbito personal como en el laboral no

han definido la relación que existe entre comunicación - proactividad. Por esta razón, el

principal problema que abarca la presente investigación, radica en que debido a que tanto

la comunicación, como la proactividad se han trabajado de forma aislada en el ámbito

teórico, existe un desconocimiento frente a la relación que estas dos dimensiones pueden

ejercer a nivel organizacional en particular como posibilitadoras de preparación de la

organización frente a escenarios de incertidumbre y cambio. Asimismo, aunque se

reconoce la importancia de la proactividad en el ambiente laboral, se llevan a cabo

esfuerzos asilados de la comunicación para potenciar e incentivar este tipo de conductas,

lo que se puede evidenciar en los resultados y conclusiones del presente estudio.

De este modo, el principal objetivo que persigue el presente trabajo de investigación

radica en identificar las percepciones que tienen los responsables de comunicación

interna en organizaciones del sector privado respecto a la importancia y relación entre

proactividad – comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional. Para ello

se escogieron los casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y

Banco HSBC que son grandes empresas y en su mayoría de dimensión multinacional con

operaciones en Colombia. La principal razón de escogencia fue su tamaño, la

representación de diferentes sectores de la economía y la ubicación de sus oficinas

centrales en Bogotá.

Considerando las razones expuestas anteriormente, se procedió a definir la metodología

de abordaje de la presente investigación que fundamentalmente fue de carácter

descriptiva a partir del análisis de los cinco casos empresariales. El trabajo se desarrolló

bajo un enfoque cualitativo, puesto que buscaba principalmente conocer las diferentes

percepciones que tienen los responsables de la comunicación interna de las empresas

objeto de estudio, su nivel de apreciación respecto a la relación existente entre los dos

temas: comunicación y proactividad, para ello, las técnicas empleadas fueron la entrevista

como mecanismo para conocer las percepciones, la base de la entrevista fue un

cuestionario semiestructurado validado previamente por expertos; la observación que

permitió conocer el contexto de cada organización y el análisis de contenido, a partir del

cual se analizaron las entrevistas y los diferentes puntos de vista de los responsables de

comunicación de las empresas de estudio.

Al final del presente trabajo, se presentan los resultados a manera de matriz de análisis

que compara las diferentes percepciones expuestas por los entrevistas. Posteriormente se

desarrolla un análisis e interpretación de los mismos y finalmente, se establecen

conclusiones y recomendaciones tanto a las empresas como a la academia, respecto a los

temas planteados en esta investigación. Este estudio aporta reflexiones significativas

sobre el papel que cumple la proactividad en el contexto organizacional y pretende al final

sentar las bases para la futura elaboración de metodologías que promuevan la integración

de la proactividad dentro de la gestión de la comunicación organizacional.

Contenido

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 6

1. APROXIMACIÓN DEL ESTADO DEL ARTE ..................................................................................... 9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 10

3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 13

4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 14

4.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 14

4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 14

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ............................................................................................. 15

5.1 Aproximaciones conceptuales a paradigma, proactividad y actitud ...................................... 15

5.1.1 El concepto de paradigma ................................................................................................ 15

5.1.2 El concepto de actitud ...................................................................................................... 17

5.1.3 El concepto de proactividad ............................................................................................. 21

5.2 Modelos y Lenguajes: reactivos y proactivos .......................................................................... 24

5.2.1 El modelo proactivo de Covey .......................................................................................... 24

5.2.2 Modelo de Covey en el ambiente organizacional ............................................................ 26

5.2.3 Lenguaje proactivo ........................................................................................................... 29

5.2.4 El modelo reactivo ............................................................................................................ 31

5.2.5 Lenguaje reactivo ............................................................................................................. 35

5.2.6 Perfiles reactivos .............................................................................................................. 37

5.3 De lo reactivo a lo proactivo en la realidad organizacional .................................................... 39

5.4 La comunicación en las organizaciones y su relación con la proactividad .............................. 42

5.4.1 Funciones y propósitos de la comunicación interna ........................................................ 44

5.4.2 La comunicación como diálogo constante ....................................................................... 47

5.4.4 La comunicación interna .................................................................................................. 53

5.5 Relación comunicación – proactividad en la gestión organizacional ...................................... 58

5.5.1 Los comportamientos humanos, la comunicación y la realidad organizacional .............. 60

6. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 62

6.1 Enfoque de investigación .................................................................................................. 62

6.2 Dimensiones y variables de análisis .................................................................................. 63

6.3 Instrumentos de recolección de datos .............................................................................. 65

6.4 Población y muestra .......................................................................................................... 66

6.5 Tratamiento de resultados ................................................................................................ 68

6.6 Proceso metodológico ....................................................................................................... 69

7. CARACTERIZACIÓN DE EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO .......................................................... 74

7.1 Presentación general de empresas ......................................................................................... 74

8. RESULTADOS ............................................................................................................................. 77

8.1 Matriz de análisis de resultados: Dimensión gestión comunicacional interna ....................... 77

8.1.1 Análisis de resultados ....................................................................................................... 81

8.2 Matriz de análisis de resultados: Comunicación, proactividad y gestión organizacional . 88

8.2.1 Análisis de resultados ................................................................................................ 95

8.3 Variables emergentes...................................................................................................... 105

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 107

9.1 Conclusiones.......................................................................................................................... 107

9.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 113

10. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 115

Lista de figuras

Figura 1: Modelo proactivo de Covey ............................................................................................... 24

Figura 2: Etapas de la libertad interior de elegir ............................................................................... 25

Figura 3: Círculo de influencia y círculo de preocupación ................................................................ 28

Figura 4: Habilidades de comunicación ............................................................................................. 31

Figura 5: Lenguaje reactivo ............................................................................................................... 36

Figura 6: Condiciones para la proactividad ....................................................................................... 40

Figura 7: Esferas organizacionales .................................................................................................... 46

Lista de gráficas

Gráfica 1: Políticas de comunicación ................................................................................................. 81

Gráfica 2: Área desde donde se gestiona la comunicación ............................................................... 85

Gráfica 3: Relación proactividad y comunicación ........................................................................... 100

Gráfica 4: Acciones desde comunicación para incentivar la proactividad ...................................... 103

Gráfica 5: Incidencia comunicación y proactividad en incertidumbre ........................................... 104

Lista de tablas

Tabla 1: Perfiles reactivos ................................................................................................................. 38

Tabla 2: Cuadro comparativo de comunicación entre modelo piramidal y esférico ........................ 52

Tabla 3: Conceptos asociados a comunicación al interior de la organización .................................. 56

Tabla 4: Dimensiones y variables de análisis .................................................................................... 63

Tabla 5: Empresas objeto de estudio ................................................................................................ 67

Tabla 6: Proceso Metodológico: etapas de la investigación ............................................................. 73

Tabla 7: Caracterización de empresas ............................................................................................... 74

Tabla 8: Matriz de análisis gestión de la comunicación en las empresas objeto de estudio ............ 77

Tabla 9: Matriz de análisis Comunicación, proactividad y gestión organizacional ........................... 88

6




INTRODUCCIÓN

El desarrollo de la proactividad en el ambiente organizacional resulta ser significativo para

facilitar el éxito de la gestión, sin embargo comprender la proactividad en función de la

vida organizacional necesariamente implica reconocer su relación con los procesos de

comunicación. Por ello, comprender la importancia de la proactividad e implementar

acciones que, desde la comunicación, incentiven este tipo de comportamiento en los

colaboradores de una organización resulta ser una tarea pendiente en las organizaciones.

Si bien algunos autores como Stephen Covey, manejan el tema de proactividad desde un

ámbito que se gestiona a nivel personal, proyectarla desde un enfoque organizacional

implica establecer la relación con los “otros”, en otras palabras implica comunicación en

tanto proceso de intercambio. Por esta razón, la presente investigación abarca el tema de

la proactividad aterrizándolo al contexto de las organizaciones y a su vez, buscado su

relación con la comunicación interna y la incidencia de estos dos factores en la gestión

organizacional.

Parte del interés en el tema surgió de comprender que la ausencia del comportamiento

proactivo en una organización puede tener incidencias en el cumplimiento de los objetivos

y metas organizacionales, puesto que los comportamientos proactivos inciden en las

relaciones interpersonales, en la generación de ideas, soluciones y en la posibilidad de

mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos pues son los colaboradores los que tienen

la posibilidad de aportar a la construcción y éxito del proyecto organizacional. Por su

aporte, un comportamiento reactivo impide que los procesos se lleven a cabo de forma

más acertada. En el modelo reactivo las personas responden ante los estímulos sin

oportunidad de planear o analizar de manera suficiente las decisiones.

7




En consecuencia, el modelo proactivo no solamente mejora los procesos a nivel de

relacionamiento interpersonal sino que permite que todos los procesos de comunicación

transversales a la compañía se lleven a cabo de forma eficiente y productiva.

En razón a lo anterior, las dos hipótesis principales que dan inicio a la presente

investigación son las siguientes:

1. Existe un desconocimiento sobre la relación entre comunicación interna y

proactividad.

2. En las organizaciones se llevan a cabo esfuerzos por incrementar la proactividad

pero están aislados de la gestión de comunicación interna.

En este sentido y producto de este trabajo se pudo identificar que, aunque en las

organizaciones se reconoce el potencial de la proactividad, se evidencia escasez de

herramientas, metodologías o acciones desde la comunicación para potenciar este tipo de

comportamientos en los colaboradores.

De esta manera, a lo largo de este documento se encuentran seis partes principales que

componen cada capítulo. En primera instancia se desarrolla la aproximación al estado del

arte, el planteamiento del problema, preguntas y objetivos de investigación. En una

segunda parte se encuentra el marco conceptual y teórico en el que se abarcan los temas

de comunicación y proactividad de forma específica. Como tercer capítulo se desarrolla el

marco metodológico para continuar con la caracterización de las empresas objeto de

estudio, resultados y finalizar con conclusiones y recomendaciones.

Se expresa que el presente trabajo de grado tiene como principal modalidad la

monografía teórica, puesto que desde varias perspectivas teóricas se desarrollan de forma

8




profunda y analítica los temas de comunicación interna y proactividad para luego

contrastar lo teórico con la realidad a partir de una serie de entrevistas que se realizaron a

los responsables de comunicación interna de organizaciones del sector privado: Unilever,

Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC.

Igualmente, se aclara que el presente trabajo de investigación tuvo como planteamiento

principal la comunicación para el cambio de la cultura organizacional mediante el factor

proactivo; sin embargo se llevaron a cabo una serie de modificaciones que permitieron

limitar cada vez más el tema en indagación, hasta finalmente concretarlo en las

dimensiones comunicación y proactividad.

Finalmente, es importante resaltar que mediante el desarrollo del presente trabajo de

investigación se logró enriquecer mis conocimientos y alcanzar los objetivos propuestos

con gran esfuerzo y dedicación. Por esta razón, culmino este proceso con gran orgullo y

satisfacción, agradezco a todas las personas que formaron parte de su desarrollo.

9




1. APROXIMACIÓN DEL ESTADO DEL ARTE

Luego de una revisión temática sobre la relación comunicación interna y proactividad en el

ámbito organizacional, se encontró que las investigaciones realizadas en la actualidad, no

dan cuenta de forma específica sobre la relación directa entre estos dos conceptos. Esto

será evidenciado dentro del marco teórico que se presenta más adelante.

La comunicación interna se aborda a través de diferentes experiencias, metodologías y

prácticas en las que se comparan resultados. Por ejemplo, bajo el marco de la gestión

estratégica de comunicación interna, se busca medir los resultados con el fin de

controlarlos, evaluarlos y medir su incidencia en el logro de los objetivos de la

organización (Álvarez-Nobell & Lesta, 2011). Asimismo, se analizan los impactos en el

clima organizacional a través del análisis de flujos, canales, contenidos y redes de

comunicación (La Porte, 2005), incluso desde diferentes tipos de organizaciones tales

como públicas, privadas, industriales, de servicios, entre otras; pero no se logra observar

un análisis que vincule la proactividad y la comunicación interna en su totalidad.

De esta manera se pudo observar que existen posturas teóricas y desarrollos

metodológicos que han abordado ambos temas de manera amplia pero plantean cada

aspecto de forma separada es decir que tanto la comunicación interna como la

proactividad se han estudiado desde sus dimensiones e implicaciones en el ámbito

organizacional pero no de forma conjunta ni desde sus posibles relaciones.

10




2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el ámbito organizacional, la actitud de las personas es uno de los factores que mayor

influencia puede ejercer sobre el ambiente laboral y en general, sobre las dinámicas

organizacionales. Se ha demostrado que una actitud reactiva obstaculiza la gestión

organizacional en varios sentidos, puesto que la persona reactiva tiende a responder ante

las circunstancias de manera espontánea y por tanto, incalculada, lo que puede a su vez

llevar a conflictos internos y afectar las relaciones con otras personas y en este sentido

puede incidir en el ambiente laboral.

Stephen Covey, conferencista y escritor estadounidense, reconocido por su libro “Los siete

hábitos de las personas altamente efectivas”, demuestra que la actitud reactiva en las

personas es aquella que se ve condicionada por los paradigmas de su sistema de

creencias, sus emociones, las circunstancias que le rodean, entre otras cosas; en contraste

menciona que la actitud proactiva es aquella en la que la persona responde

conscientemente ante los estímulos del entorno. La conducta de quien maneja una actitud

proactiva está determinada por sus propias decisiones y principalmente por su

responsabilidad de decidir libre pero responsablemente la respuesta que desea efectuar

ante los estímulos que se presenten o ante las dinámicas en las que se encuentre inmerso

(Covey, 1997, pág. 85).

De este modo, comprender la importancia de desarrollar una actitud proactiva en las

personas que están en un ambiente de trabajo, permite no solo mejorar las relaciones

interpersonales y el ambiente laboral sino encontrar posibilidades para resolver

situaciones conflicto, potenciar ideas que promuevan cambios, desarrollar hábitos de

comportamiento que faciliten la comunicación y la interacción entre las personas que

comparten un mismo escenario, lo cual redundará en la mejora de las dinámicas

organizaciones y en consecuencia en el éxito organizacional. La proactividad facilita la

11




interacción entre las personas, por lo que, contribuirá de forma positiva creando un

ambiente armónico e innovador que fortalecerá el trabajo en equipo y el flujo de

comunicación asertivo y efectivo.

En consecuencia, no solo comprender la importancia de la proactividad y su relación con

una efectiva comunicación interna resulta ser relevante, sino también desarrollar

mecanismos que garanticen su implementación en el ámbito organizacional.

Si bien los teóricos de la proactividad han planteado metodologías para su

implementación en el ámbito personal y laboral, todavía existen organizaciones que

desconocen su potencial y en ese sentido, los responsables de la comunicación en el

ámbito interno de las organizaciones serían los llamados a desarrollar estas metodologías

y a generar este tipo de prácticas buscando armonizar las relaciones en un ambiente de

trabajo y aprovechar la generación de ideas como fuentes de innovación.

Según Joan Costa, el problema de las relaciones dentro de una organización es un

problema de comunicación que por lo general está asociado con la inadecuada

interpretación de mensajes como consecuencia de conductas reactivas y, ante todo, con la

necesidad de los trabajadores de saber escuchar y ser escuchados. Citado por (Morales S.,

2013).

En este sentido, (Morales S., 2013) afirma que las organizaciones deberán hacer un

cambio de mentalidad, asumir un compromiso con la comunicación, cuidar las habilidades

de comunicación tanto de directivos como de colaboradores y con ello, saber escuchar,

transmitir emociones y en consecuencia, desarrollar procesos que propendan por la

interacción y la proactividad.

(Guevara & Londoño , 2012), realizaron un estudio sobre proactividad y clima

organizacional en el que se demuestra que la presencia del comportamiento proactivo en

empresarios genera creatividad, apertura al cambio y garantiza un mayor sentido de

12




compromiso y responsabilidad para con la organización. Seibert y Crant, citados en el

mismo estudio, exponen que uno de los factores que mayor influencia ejerce en el éxito

profesional y laboral tiene que ver con la capacidad que cada individuo tiene de enfrentar

con responsabilidad y dinamismo los problemas que se presenten, sin necesidad de

atribuirles peso a los agentes externos o a la presión del medio.

Asimismo, Schwarzer (1997), citado en (Rodríguez , 2008) plantea que las personas que se

rigen bajo un comportamiento proactivo anticipan futuros obstáculos o problemas y por

lo tanto actúan en consecuencia a su prevención. El autor expone que hay mayor

probabilidad de que las personas que se consideran eficaces y que piensan que pueden

controlar las situaciones y solucionar los problemas, son las que tienen mayor facilidad de

emprender acción y lograr alcanzar resultados exitosos.

En esta medida, teniendo en cuenta la importancia que abarca la proactividad sobre el

contexto organizacional, resulta necesario investigar sobre el nivel de importancia que se

le otorga a la proactividad junto con la comunicación en un ambiente laboral, puesto que

el desarrollo de un modelo proactivo enmarca consecuencias positivas en la mayoría de

los procesos organizacionales, por lo que resulta pertinente que las organizaciones

identifiquen la relación que éste tiene con la comunicación para que de esta forma, se

generen estrategias desde este ámbito que propendan por el máximo desarrollo de la

productividad organizacional.

13




3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Con base en las anteriores líneas, las preguntas que dan inicio a la presente investigación

son las siguientes:

¿Existe desconocimiento frente al potencial que tiene la proactividad en las

organizaciones?

¿Se identifica una relación entre comunicación interna y proactividad?

¿Hay esfuerzos por incrementar la proactividad pero están aislados de la gestión

de comunicación interna?

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4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

4.1 Objetivo general

Identificar las percepciones que tienen los responsables de comunicación interna en

organizaciones del sector privado (Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel,

Equión Energía y Banco HSBC), respecto a la importancia y relación entre proactividad –

comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional.

4.2 Objetivos específicos

Desarrollar teóricamente los principales conceptos y perspectivas de la dimensión

proactividad, buscando identificar su conexión con comunicación interna en el

ámbito organizacional.

Identificar el nivel de conocimiento e importancia que le brindan los responsables

de comunicación interna en organizaciones del sector privado respecto a la

relación comunicación - proactividad.

Conocer la incidencia que tienen la comunicación y la proactividad en la gestión

organizacional.

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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

5.1 Aproximaciones conceptuales a paradigma, proactividad y actitud

5.1.1 El concepto de paradigma

Las ciencias sociales han explicado que cada individuo se encuentra regido por

determinado sistema de creencias que le permite visualizar la realidad desde diferentes

filtros. Dicho sistema de creencias se va creando de acuerdo con las experiencias

personales que se relacionan con el entorno en el que el individuo se desenvuelve, tales

como su cultura, familia, religión, relaciones, educación, entre otras, y que

inconscientemente van generando formas de pensar y, por ende, de interpretar la

realidad. Cada quien interpreta la realidad desde su perspectiva de acuerdo con el sistema

de creencias que maneja. Es así como los paradigmas van formando parte de dichas

creencias y realidades, convirtiéndose en obstáculos o nuevos filtros para acercarse a los

fenómenos e interpretar una misma realidad pero desde otras dimensiones (Covey, 1997).

El paradigma constituyó una expresión que cobró gran interés en la historia de la ciencia y

la filosofía de la ciencia a partir de la publicación de Thomas Kuhn “La estructura de las

revoluciones científicas” en el año 1962 y luego, fue objeto de debate y reflexión en

particular con el planteamiento de Edgar Morín respecto a dicha conceptualización y el

enfoque que se ha dado a las ciencias desde ese abordaje (Marín L. F., 2007). Para Morín,

el paradigma está detrás de cada conocimiento “son principios ocultos que gobiernan

nuestra visión de las cosas y del mundo sin que tengamos una conciencia de ello” (Morin,

2011, pág. 28), para este mismo autor, éste se constituye como:

“Profundas inscripciones o sellos (imprinting) que tienen culturalmente los

individuos y los grupos. Esas inscripciones y sellos son semánticos, lógicos e ideo-

16




lógicos. Semánticos porque el paradigma determina inteligibilidad y sentido, es

decir, el paradigma nos hace actuar, pensar y hablar con comprensibilidad y

coherencia; asegura nuestro fondo básico de creencias. Lógicos, por cuanto el

paradigma determina las operaciones lógicas rectoras, es decir, el paradigma

define reglas de juego, jugadas válidas o no. Ideo-lógicos, pues el paradigma es una

matriz de ordenación de ideas”, citado por (Marín, 2007, pág. 38).

De acuerdo con Morín, el paradigma puede ser considerado como esas ideas que fluyen

del sistema de creencias de cada individuo que han sido concebidas a través del grupo

social y el contexto en el que éste se desenvuelve. El paradigma, para el autor, determina

las reglas de juego, así como lo que se considera válido o no; es decir que este mismo “es

inconsciente, irriga al pensamiento consciente, lo controla.” (Marín, 2007, pág. 38). Lo

que quiere decir, que en cierto modo, el paradigma limita la posibilidad de que el

individuo dinamice otras realidades, otras dimensiones que le pueden ser útiles para

afrontar los retos que le proporcione el dinamismo del sistema organizacional, es decir

que en cierta forma el paradigma enceguece.

Para Marín, dicha noción de paradigma permite identificar algunas características “a) el

paradigma no lo podemos invalidar, falsar, acabar, destruir. b) El paradigma es exclusivo y

excluyente, c) El paradigma nos enceguece para lo que excluye como si no existiera. d) El

paradigma es invisible. e) El paradigma crea la evidencia ocultándose a sí mismo. f) El

paradigma crea la sensación de lo que es real. g) Como es invisible, el paradigma es

invulnerable. h) Los paradigmas son inconmensurables entre sí. i) Un gran paradigma

determina una visión de mundo” y en consecuencia, el paradigma empleará el lenguaje

como medio para hacerse posible e insertarse en la realidad (Marín L. F., 2007):

17




Por otra parte y desde la perspectiva de (Covey, 1997, pág. 32) “la palabra paradigma

proviene del griego “parádeigma” que significa modelo o patrón. Fue originalmente un

término científico y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo,

teoría, percepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, el modo

en el que vemos el mundo, no en los términos de nuestro sentido de vista, sino como

percepción, comprensión, interpretación” (pag. 32).

Es decir que, reafirmando posturas anteriores, la forma en la que los individuos perciben

la realidad al interior y al exterior de la organización, puede estar determinada por

condicionamientos adquiridos a lo largo de los años. Por esta razón, cada quien percibe la

realidad de diferente forma, cuya percepción influye positiva o negativamente en todos

los procesos organizacionales en los que el individuo está inmerso y finalmente, incide en

la posibilidad de desarrollar un comportamiento proactivo. “El modo en que vemos las

cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos” (Covey, 1997,

pág. 33).

5.1.2 El concepto de actitud

Ellis y McClintock, citados en (Laca Arocena , 2005, pág. 119), definen la actitud como la

combinación de pensamiento, sentimientos y el potencial para la acción, que se basa en la

forma en la que cada individuo equilibra los aspectos de su sistemas de valores. Desde

esta perspectiva, se podría decir que las actitudes pueden ser definidas por lo que

conforma el pensamiento así como el estado de ánimo del que se derivan los sentimientos

y las emociones. Los autores mencionados conciben dentro de la definición de actitud “el

potencial para la acción”, esto quiere decir que la actitud puede estar determinada por

cierta predisposición de cada individuo, en conjunto con su sistema de creencias y su

nivel emocional en determinada situación.

18




Por otra parte, Allport citado en (Laca Arocena , 2005, pág. 120) define actitud como “Un

estado mental y neurológico de diligencia, organizado a través de la experiencia, que

ejerce una influencia directa y dinámica sobre la respuesta del individuo respecto de todos

los objetos o situaciones con las que está relacionado”. Esto permite identificar que como

un estado mental va a influir directamente sobre la respuesta que el individuo tiene ante

las situaciones, bien sea desde una simple interacción hasta lo que implica el compartir un

escenario permanente con otros, como puede ser el laboral donde la actitud es

determinante para el cumplimiento de las metas y los objetivos organizacionales y en

general, para la vida organizacional.

Como consecuencia de estos planteamientos se observa que cada persona elige mantener

una actitud bien sea proactiva, que contribuya a la productividad y el enriquecimiento de

los procesos de la organización, o reactiva, que dificulte la comunicación y el

relacionamiento con los demás compañeros de trabajo y en ese sentido, entre en

detrimento del clima laboral, por lo que resulta importante identificar y actuar sobre

actitudes que dificulten la relación laboral, puesto que se ha detectado que en una

organización, “los problemas de interacción entre las personas se presentan por las

actitudes que las enmarcan a la hora de comunicar” (Aguilera, 2010, pág. 1).

En este sentido, el mantenimiento de dichas relaciones con y entre los miembros de una

organización resulta ser un tema de suma complejidad pero a su vez de gran importancia

para comprender el ambiente laboral. Como se ha enunciado, en las actitudes no solo

intervienen los mensajes y la comunicación sino también lo que cada individuo piensa,

siente, experimenta, cree y conoce, lo que indirectamente incide en su comunicación y en

las relaciones que sostiene con otras personas.

“Nuestros actos son el reflejo de lo que pensamos, pues de hecho tomamos

decisiones para actuar con fundamento en las categorías de pensamiento que

hemos construido a través de los años. Por eso, cuando los actos asumen ciertos

19




perfiles como marco o contexto de nuestra forma de resolver necesidades propias

cotidianas, hacemos referencia a la actitud, es decir, una cosa es “que” hacemos y

otra “cómo” lo hacemos” (Aguilera, 2010, pág. 1).

Siguiendo a Aguilera, una persona puede comprender, sentir y actuar en las situaciones de

modo totalmente diferente y, en este contexto, se identifican dos tipos de actitudes las

reactivas y proactivas (Aguilera, 2010); en donde lo reactivo, desde la perspectiva de

(Parra, 2004) podría definirse como aquella persona que piensa en responder más que en

hacerse preguntas en donde se deduce la realidad reaccionando ante cualquier estimulo,

sin tomarse el tiempo para preparar una respuesta consciente. Por su lado, la actitud

proactiva es cuando una persona tiene la capacidad para aportar ideas teniendo la

habilidad para ser flexible y estar dispuesto al cambio, evitando que la incertidumbre

detenga el proceso productivo. (Aguilera, 2010, pág. 105)

Como se evidencia, lograr identificar y transformar las actitudes reactivas a proactivas

resulta ser un reto para las organizaciones que desean desarrollar un ambiente laboral

estable. Por ello, tanto directivos como responsables de la comunicación al interior de las

organizaciones, deberán aumentar su orientación hacia el potencial que puede traer la

proactividad desarrollada desde la comunicación y asimismo, generar esfuerzos que

permitan gestionar la proactividad a partir de acciones o estrategias que se gestionen

desde la comunicación. Lo que como consecuencia, permitiría la eficacia en los flujos de

comunicación, el desarrollo de una comunicación más abierta y flexible, generando

además que cada persona empiece a cuestionarse por aquellos pensamientos que están

influyendo en su conducta reactiva y por ende impiden el desarrollo de un

comportamiento proactivo. Para esto, Osho propone:

“¿Por qué tengo que descondicionarme? Porque solo cuando nos hayamos

desembarazado de las ideas y creencias que nos han inculcado los demás – a

menudo con las mejores intenciones – seremos capaces de disfrutar de la vida tal

20




como se presenta en cada momento, de responder a ella de una forma natural y

sincera con nosotros mismos. Ser autentico, en otras palabras, vivir tu propia

verdad y no acomodarte a creer en verdades de segunda mano que te han

proporcionado los demás.” (Osho, 2011, pág. 14)

La perspectiva que plantea Osho identifica la necesidad de que cada persona se cuestione

por las ideas que se le han inculcado ya que éste es un impedimento que evita que el

individuo pueda conocer la realidad desde una dimensión proactiva y desde su propia

verdad. La conducta reactiva tiene mucho que ver con el conocimiento de uno mismo, por

ello su disminución implica una dimensión más espiritual que intelectual; quien es capaz

de conocerse así mismo está en capacidad de empezar a ser consciente de las ideas que

residen en sus propios pensamientos, y esto permite llegar a un punto en el que cada

quien tenga la verdadera libertad de decidir conscientemente cómo responder ante su

entorno.

A esa capacidad de decidir y de actuar proactivamente, Aguilera la denomina Factor

Proactivo y para lograr desarrollarlo, es de suma importancia gestionar los pensamientos y

la actitud, debido a que un cambio de actitud y de pensamiento, logra transformar la

percepción que se tiene sobre la realidad (Aguilera, 2010, pág. 1) y es desde estos

planteamientos que se quiere abordar este trabajo de investigación.

Por ende, la actitud de los miembros en las organizaciones está enmarcada no solamente

por un estímulo y respuesta, sino por todo lo que conforma a la persona en general; desde

sus ideologías, hasta todo tipo de experiencias que han permitido enriquecer y formar a

cada individuo en particular.

21




5.1.3 El concepto de proactividad

El concepto de proactividad es un término que ha sido estudiado por diversos autores,

algunos lo han acoplado desde una dimensión profesional y otros desde un nivel más

personal e individual. Para la presente investigación, en primera instancia, se abarcará el

tema desde un nivel conceptual para luego referenciarlo al ámbito organizacional.

Bateman y Crant (1993), citado en (Salazar, 2010, pág. 305) exponen que la proactividad

“implica tener la capacidad de cambiar las cosas, lanzar nuevas iniciativas, generar

cambios constructivos, ser promotor de nuevas circunstancias”.

Desde su experiencia en los campos de concentración, el psiquiatra y escritor (Frankl,

1979), hace referencia al término de proactividad como la capacidad que tiene cada

individuo de crear su propia realidad. Es decir que a pesar de lo duro o negativo que

pueda llegar a ser determinado entorno, cada quien tiene la capacidad de decidir de qué

manera quiere afrontar su realidad. A esta afirmación el autor le acudió el concepto de

libertad última. En su libro, (Covey, 1997, pág. 83) acude al autor mencionando que el

concepto de libertad ultima es aquella libertad que cada individuo tiene y que nadie le

puede quitar, en la que cada quien puede llegar a un nivel de autoconsciencia absoluta en

la que se puede llegar a decidir conscientemente de qué manera las circunstancias le

pueden afectar. En este sentido Bateman y Crant se complementan con Viktor Frankl en la

medida en la que los tres autores relacionan el concepto de Proactividad con la capacidad

de cambiar las cosas. Esa capacidad para cambiar las cosas implica un nivel de

autoconsciencia muy profundo, ese nivel de autoconsciencia (Covey, 1997, pág. 83), lo

define como el “ser autoconsciente capaz de ver como observador su propia participación

en los hechos”.

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En este sentido, en la medida en la que la persona desarrolle la capacidad de

autoconsciencia, puede empezar a crear su propia realidad y analizar los hechos y las

circunstancias desde un ángulo proactivo. Lo que contribuye positivamente en las

organizaciones, contribuyendo en la mejora de los flujos de comunicación, la calidad en

las relaciones interpersonales y en los procesos organizacionales en general. Por lo que el

factor de autoconsciencia expuesto por el autor, en pocas palabras, permite una

transformación sobre la manera en la que se perciben los hechos y las circunstancias, es

una transformación de lo negativo a lo positivo que solamente se logra cuando el

individuo o miembro de la organización lo elija de forma consciente.

“La autoconsciencia nos permite distanciarnos y examinar incluso el modo en que

nos vemos: ver el paradigma de nosotros mismos, que es el más fundamental para

la efectividad. Afecta no solo nuestras actitudes y conductas, sino también al modo

en el que vemos a las otras personas. Se convierte en nuestro mapa de la

naturaleza básica de la humanidad. De hecho, mientras no tengamos en cuenta

como nos vemos a nosotros mismos (y cómo vemos a los otros) no seremos

capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de si mismos y de

su mundo. Sin consciencia, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su

conducta, y al mismo tiempo nos consideraremos objetivos. Esto limita

significativamente nuestro potencial personal y también nuestra capacidad para

relacionarnos con los demás. Pero a causa de la singular capacidad humana de la

autoconsciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son

principios basados en la realidad, o están en función de condicionamientos y

condiciones.” (Covey, 1997, pág. 80).

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Como complemento a la postura de (Covey, 1997), Sócrates con su frase “conócete a ti

mismo”, se refiere a la idea de poder ser testigos de los pensamientos y las conductas que

nos determinan. La capacidad de conocerse a sí mismo puede ser entendida como la

manera en la que se elige observar los pensamientos, las reacciones, las conductas, las

emociones, para dejar fluir el ser que reside en cada quien. Puesto que a veces el ser

humano tiende a confundirse con su propia mente y empieza a creer que es su mente, sus

pensamientos, sus paradigmas y por ende, empieza a actuar de acuerdo a lo que cree

dejando de lado la idea de que no somos nuestra mente, somos seres provenientes de

una misma unidad (Osho, El libro del Ego, 2008). Si se lograra transmitir esta idea en las

organizaciones, se podría contribuir al desarrollo de una conducta más proactiva que

reactiva.

De este modo, se puede analizar de qué manera la falta de consciencia limita el potencial

de los miembros de una organización para relacionarse con los demás de una forma

adecuada, debido a que, como se mencionó en el primer apartado, cada individuo

empieza a conocer la realidad y el entorno a través de los mapas mentales que crea y

genera mediante sus propios paradigmas y, a su vez, indudablemente esto influye en la

proactividad de cada individuo.

En conclusión, la proactividad podría ser definida como la “capacidad de ver el camino

hacia adelante y tomar acciones en el presente, para llegar a la meta establecida de una

manera efectiva” (Galindo & Echavarría, 2011), y se reafirma con lo que plantea Parra “el

proactivo lo que se plantea es cambiar su manera de hacer, aceptando condicionamientos

pero aceptando que su conducta puede ser más afirmativa, con mayor autoestima, más

autoseguridad y autoconfianza, porque esa conducta reflejará un pensamiento que tiene

en cuenta más detalles de la realidad de sí mismo y de otros […] El lenguaje proactivo

utiliza un lenguaje de posibilidades, de opciones y alternativas” (Parra, 2004, pág. 496).

24




5.2 Modelos y Lenguajes: reactivos y proactivos

5.2.1 El modelo proactivo de Covey

Covey plantea un modelo sobre el cual se debe entender la proactividad. En un primer

momento el autor hace referencia al concepto de responsabilidad, en el que se hace

alusión a las palabras – habilidad – y - responder – dicha alusión se refiere a la capacidad

que el individuo tiene de elegir la respuesta que desea (Covey, 1997, pág. 85). El autor

menciona que las personas altamente proactivas reconocen dicha responsabilidad, es

decir que, no reconocen los resultados de su conducta con las condiciones, las

circunstancias o el condicionamiento, lo que significa que, “como seres humanos, somos

responsables de nuestra propia vida. Nuestra conducta es una función de nuestras

decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los

valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan” (Covey,

1997, pág. 85) Esto quiere decir que la persona que es proactiva es responsable de sus

propios actos, conductas y consecuencias porque tiene la habilidad de elegir y optar

libremente por responder conscientemente ante las circunstancias que se le presenten.

De esta forma, Covey propone el modelo proactivo de la siguiente forma:

Figura 1: Modelo proactivo de Covey

Estimulo

•Autoconciencia

•Imaginación

•Conciencia moral

•Voluntad independiente

Libertad interior de elegir

Respuesta

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Modelo Proactivo. Fuente: (Covey, 1997, pág. 86)

El modelo proactivo se basa en esa libertad última mencionada por (Frankl, 1979). Es ese

“momento” en el que independientemente de las circunstancias o el entorno y, aunque

puede que estas le afecten o no, se tiene la capacidad de ser testigo de uno mismo para

poder decidir en qué medida dichas circunstancias pueden afectarle y reducir su

productividad bajo el contexto organizacional . Es decir que, como se puede observar en la

figura 2, entre el estímulo y la respuesta está el poder de la libertad para decidir cómo

cambiar la respuesta, y dicha libertad interior de elegir está regida por cuatro aspectos

que se explican a continuación:

Figura 2: Etapas de la libertad interior de elegir

•Autoconciencia

“Estado en que el sujeto se toma a sí mismo como objeto de

atención.” Duval y Wicklund (1972), citados en (Rodríguez,

2005).

•Imaginación

“Capacidad para ejercer la creación en nuestra mente,

yendo más allá de la realidad presente.” (Covey, 1997, pág. 84)

•Conciencia moral

“Una profunda percepción interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta...”.

(Covey, 1997, pág. 84)

•Voluntad independiente

“Capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia,

libres de cualquier otra influencia.” (Covey, 1997, pág.

84)

26




5.2.2 Modelo de Covey en el ambiente organizacional

El modelo proactivo en las organizaciones es una herramienta que puede ayudar a

gestionar la mayoría de conflictos que surgen al interior de estas. La libertad interna

absoluta que menciona Covey es una realidad que, cada persona debe reconocer en su

interior, ya que cuando el individuo se encuentra en cualquier circunstancia, la tendencia

es a reaccionar inmediatamente ante el estímulo y esto, puede bloquear la posibilidad de

que la comunicación se lleve a cabo de forma asertiva, sinérgica y eficiente al interior de

las organizaciones.

Por esta razón, el desarrollo del modelo proactivo debería ser una de las prioridades de

los responsables en comunicación interna. Una cultura guiada bajo este modelo hace que

la organización dialogue y enfrente cada reto que le proporciona el entorno,

convirtiéndola en una competencia más, que asimila la complejidad de los sistemas y,

asimismo, trabaja sobre los valores intangibles que en la actualidad son una de las

ventajas competitivas que sobresalen en el mercado.

De la misma manera, el desarrollo de un modelo proactivo en la cultura organizacional

puede mejorar las relaciones interpersonales, beneficiar las relaciones publicas, disminuir

la incertidumbre en etapas de crisis, disminuir los rumores, aumentar la apertura al

cambio, entre otras cosas, que permiten crear una cultura basada en la comunicación

integradora, participativa y multidireccional que dialogue no solamente con su público

interno, sino también con el público externo constantemente; lo que permite contribuir

en la evolución de una comunicación efectiva que dinamice todos los entornos

organizacionales, y a su vez, permita el desarrollo individual de cada miembro de la

organización hacia la productividad; generando un pensamiento que se enfoque en

afrontar los problemas, en prevenir las consecuencias y en la posibilidad de asimilar que

cada quien tiene la capacidad de crear su propia realidad.

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De este modo (Covey, 1997), propone en su modelo una forma sobre la que se puede

identificar el grado de Proactividad de cada individuo. Asimismo, el autor expone que

existen dos círculos sobre los cuales invertimos nuestra energía y nuestro tiempo. Dichos

círculos se denominan: circulo de influencia y circulo de preocupación.

El primero forma parte de todas las preocupaciones sobre las cuales el individuo focaliza

su atención y en las que, sin embargo no puede ejercer control. Es decir que si el círculo

de preocupación incrementa es porque se está actuando bajo la influencia de un modelo

reactivo. (Covey, 1997, pág. 97),

“Las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su

foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en

circunstancias sobre las que no se tienen control alguno. De ello resultan

sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos

intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco,

combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo,

determina que su círculo de influencia se encoja.” (Covey, 1997, pág. 97).

En este sentido, el autor propone hacer uso de la iniciativa proactiva para poder hacer un

cambio positivo y focalizar la atención en el círculo de influencia. Este círculo lo define

como aquel sobre el cual podemos ejercer control y en el que se debe centrar la energía y

el tiempo. En el contexto organizacional resulta importante realizar esta distinción puesto

que usualmente los miembros de la organización se preocupan por cuestiones que no

están bajo su control y de este modo, gastan de forma improductiva su energía y su

tiempo.

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El círculo de influencia permite que el individuo trabaje sobre sí mismo en lugar de dejarse

influenciar cien por ciento por las condiciones. Cuando se logra trabajar sobre uno mismo,

se logra transformar la realidad hacia circunstancias favorables y simultáneamente esto

permite que el círculo de influencia incremente sobre el círculo de preocupación. De esta

manera el autor complementa su modelo proactivo de la siguiente forma:

Figura 3: Círculo de influencia y círculo de preocupación

Fuente: (Covey, 1997)

Es necesario examinar el área de preocupación y el área de influencia sobre el cual se está

focalizando la atención en las organizaciones. No solamente a nivel de sus miembros sino

también a nivel global en el interior de la organización. En algunas ocasiones las

organizaciones pueden estar direccionando sus planes estratégicos hacia el exterior del

área de influencia, lo que obstaculiza la productividad y eficiencia en los procesos,

contribuyendo así al desarrollo de un modelo reactivo.

C. Influencia

C. de Preocupación.

29




5.2.3 Lenguaje proactivo

(Covey, 1997) Plantea en su libro que a muchos individuos los han programado para

generar una comunicación protectiva y defensiva, lo que evita que un lenguaje proactivo

se pueda producir.

En las organizaciones, el manejo de un lenguaje sinérgico y proactivo tiende a influir

positivamente en los procesos organizacionales en especial en los vínculos

interpersonales, cuando surge una comunicación de tipo sinérgico y creativo, la confianza

y el respeto incrementan en quienes están ejerciendo el proceso de comunicación. No es

lo mismo comunicarse de manera formal y respetuosa a comunicarse sinérgicamente.

Covey expone que la posición sinérgica logra mejores resultados e incrementa la confianza

de quienes participan. (Covey, 1997, pág. 304)

La comunicación proactiva en la organización debe caracterizarse por hacer uso de un

lenguaje abierto y participativo que involucre a todos sus miembros, sin embargo es

necesario hacer uso de algunos principios de comunicación empática puesto que la

comunicación como proceso comprende el estar atento y tener la capacidad de escuchar y

comprender los mensajes que se transmiten. Frente a esto, (Covey, 1997, pág. 268) da a

entender la importancia de saber escuchar mientras se da el proceso de comunicación con

el fin de lograr entablar una comunicación interpersonal efectiva.

En las organizaciones, independientemente de los cargos y roles que cada miembro

desarrolle, es importante que se implemente en las personas que forman parte de la

organización el principio que Covey resume de la siguiente forma: “Procure primero

comprender, y después ser comprendido”. (Covey, 1997, pág. 268). El hecho de poder

comprender primero para luego ser comprendido, evita confusiones, rumores y posibles

conflictos que pueden surgir por un mal proceso de comunicación. Tanto en la vida

corriente como en las organizaciones, los individuos tienden a anticiparse al generar una

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respuesta rápida o interrumpida durante el proceso de comunicación, puesto que filtran

los mensajes de acuerdo a sus paradigmas y esto evita que el proceso se de en su forma

más pura y real.

En este sentido (Covey, 1997, pág. 268) se pregunta: “¿Qué adiestramiento o educación

nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser

humano en los términos de su propio marco de referencia individual?” Sobre el anterior

cuestionamiento, es difícil que lo que menciona Covey suceda, ya que cada quien ve la

realidad desde su propia subjetividad, lo que muchas veces entorpece y bloquea la

comunicación entre un individuo y otro. Es por esto que, en primera instancia, resultaría

necesario desarrollar la habilidad de escuchar y entender los mensajes de una forma

objetiva en la que se logre una interpretación adecuada de la información que se esté

recibiendo con el fin de lograr un proceso de comunicación efectivo en un entorno laboral.

Para lograr dicho proceso de comunicación efectivo en el ambiente laboral (Aguilera,

2010) propone algunas habilidades de comunicación que pueden contribuir al desarrollo

de un leguaje proactivo. A continuación se presentan algunas de estas habilidades:

31




Figura 4: Habilidades de comunicación

5.2.4 El modelo reactivo

Para comprender el modelo reactivo en primera instancia se tendrá en cuenta el concepto

de reactividad. (Parra, 2004) hace énfasis en que la persona reactiva piensa más en

responder que en asumir la responsabilidad de elegir sobre su respuesta. En este punto,

creo que vale la pena mencionar que las personas siempre deciden sobre la respuesta,

pero a lo que se refiere (Covey, 1997) con asumir la responsabilidad de responder tiene

que ver más con tener conciencia del momento para elegir conscientemente de qué

manera responder ante el estímulo. En este sentido, (Parra, 2004) menciona que la

reactividad tiene que ver más con las condiciones que con la libertad, quien es reactivo

depende de las situaciones y se limita en gran porcentaje no solamente por los

condicionamientos externos, sino por los condicionamientos mentales.

Saber escuchar: actitud receptiva.

Comunicación asertiva: Técnica que permite

comunicar sin agredir al oponente.

Concreción: expresar mensajes de manera

concisa y clara.

Comunicación Kinésica y proxémica: adoptar una

expresión facial y corporal acorde con lo que se

quiere decir.

Empatía: conectarse histórica, lógica y

emocionalmente con los demás.

Dialogo interno: comunicarse consigo

mismo, permite la reflexion, el pensamiento

y la creatividad.

Saber expresarse: las opiniones y la

comunicación deben darse como un proceso

edificador y constructivo.

Desarrollar la tolerancia y aprender a callar oportunamente.

Comunicación abierta: construcción de un terreno común para

comunicarse.

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González de Rivera (1981), citado en ( De las Cuevas, González de Rivera, De la Fuente,

Alviani, & Ruiz-Benítez, 1997, pág. 3) define la reactividad como "el conjunto de pautas de

respuestas neurovegetativas, cognitivas, conductuales y emocionales…". Lo que permite

interpretar que la reactividad puede estar muy relacionada con niveles emocionales y

sentimentales característicos de cada individuo.

La reactividad precisamente se basa en eso, en reaccionar de acuerdo al nivel emocional

de ese momento, ante las circunstancias, ante los problemas; no conoce que

independientemente como nos sintamos, tenemos la libertad de elegir realmente como

asumir cada circunstancia. La reactividad tiene que ver en alto porcentaje con lo que el

individuo crea de sí mismo; por eso es importante los tres conceptos mencionados por

Aguilera: autoestima, autoconcepto y autoimagen, puesto que son conceptos que

finalmente nos creemos de nosotros mismos y en gran parte es de aquí el origen de donde

fluyen nuestras conductas. Por ejemplo, si un individuo se encuentra en una junta

directiva y cree que no sabe hablar en público, ese imaginario de sí mismo, finalmente es

su proyección. Personalmente considero que para que la conducta no se vea guiada por la

reactividad, es muy importante aclarar conscientemente el concepto que se tiene de sí

mismo y revisar los condicionamientos mentales que hacen que se actúe de una forma u

otra.

Así mismo, el monólogo interior es otro de los factores que dependiendo de cómo se

realice, puede contribuir al desarrollo de la conducta reactiva. Dilts (2003), citado en

(Aguilera, 2010, pág. 81) menciona que existen algunos “virus mentales” que funcionan

como creencias limitadoras que contribuyen al desarrollo de un pensamiento reactivo.

Dichos virus mentales son resistentes ante la posibilidad de realizar esfuerzos para

mejorar. Puede funcionar como esa voz mental que constantemente le está repitiendo

que las posibilidades son limitadas y que no hay muchas opciones por las cuales optar. Es

decir además de todo lo expuesto anteriormente, el monologo interior también deber

33




formar parte de ese carácter autoconsciente para modificarlo si es necesario y que, de

esta forma se convierta en una herramienta para potenciar el pensamiento y la conducta

proactiva al interior de las organizaciones.

Aguilera menciona que la persona reactiva se caracteriza porque nunca toma la iniciativa,

tienden a ver el mundo en blanco y negro y en gran medida se dejan controlar por su Ego

en vez de ellos ejercer el control de él. Son individuos que permanecen alerta ante

cualquier estimulo de su entorno sin tener en cuenta que su actitud defensiva es la causa

de los conflictos en equipo. En esta medida, es difícil construir diálogos colectivos ya que

hay ausencia del lenguaje comunicativo (Aguilera, 2010, pág. 14).

En el mundo organizacional, los individuos que manejan un perfil reactivo, son personas

que se convierten en obstáculos para los procesos comunicativos. La reactividad, además

que dificulta el trabajo en equipo, desvanece en cierto punto la posibilidad de que se dé

un proceso de comunicación fluido y abierto. De la misma manera, es importarte resaltar

que para estos perfiles el ambiente organizacional debe manejar un proceso de

comunicación abierto y participativo ya que el no hacerlo, puede contribuir a que el clima

organizacional se transforme a un ambiente que genere situaciones reactivas

constantemente. Aguilera, expone que:

“La incomunicación es una barrera que nos coarta e impide desarrollarnos

plenamente como personas. […] En las comunicaciones, el malestar puede

presentarse por dos fenómenos de incomunicación: que la persona no cuenta con

espacios para comunicarse, o no le permitan comunicarse. En este caso, ésta se

siente oprimida. Que la persona no sea tenida en cuenta como sujeto receptor de

mensajes, que no se le permita expresarse, o que nuestra expresión no sea tenida

en cuenta. En este caso la persona se siente excluida” (Aguilera, 2010, pág. 93).

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De este modo, generar espacios de comunicación para que los individuos se puedan

expresar positivamente con su entorno, puede ser una herramienta para eliminar, desde

esta dimensión, la posibilidad de generar ambientes reactivos. Los ambientes reactivos,

especialmente a nivel de comunicación interpersonal, tienden a presentarse en la forma

estímulo - respuesta.

El modelo expuesto por (Covey, 1997) se podría decir que hace alusión a los estudios de

Pavlov, quien estudió la adquisición y extinción de los reflejos condicionados. Dichos

estudios básicamente proponen la idea de que estamos condicionados a responder de un

modo particular ante un estímulo concreto (Lorenz, 1979).

En el modelo reactivo, (Covey, 1997, pág. 82) deriva de un paradigma básico determinista

en el que el individuo no es cien por ciento consciente de que puede elegir su respuesta.

Ante esto, el autor propone tres mapas sociales que desde la infancia condicionan al

individuo para que por medio de memorias colectivas, se crea la idea de que no hay un

espacio entre el estímulo y respuesta; no puede concebirse la idea de que hay una libertad

interior que permite elegir entre diversas opciones una respuesta guiada por la libertad

ultima, termino propuesto por Viktor Frankl.

“Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías deterministas ampliamente

aceptadas, que independientemente o en combinación pretenden explicar la

naturaleza del hombre: El determinismo genético, […] El determinismo psíquico, […]

y El determinismo ambiental.” (Covey, 1997, pág. 82)

El autor hace referencia al determinismo genético como la manera en la que la genética y

el ADN forman parte de las características particulares. El determinismo psíquico lo explica

como la influencia de la educación recibida por los padres y por las experiencias infantiles

en donde se recuerda el castigo por no comportarse como lo esperado, y el determinismo

ambiental hace referencia a la manera en la que la culpa es de lo externo a uno mismo. Es

35




decir que se ejerce la responsabilidad de determinada situación sobre todas las cosas que

forman parte del ambiente externo.

Es en esta medida como se puede llegar a entender el modelo reactivo, puesto que desde

la cultura y la sociedad se le ha inculcado al individuo ciertos mapas sociales y teorías

deterministas con los cuales observar la realidad, e indirectamente esto se ve reflejado al

interior de las organizaciones en la medida en la que bajo un ambiente laboral, quien

maneja un perfil reactivo es el que permite que la productividad de su trabajo se vea

afectado por las condiciones del ambiente, bien sea porque hace frio, por las reacciones y

problemas de los demás, entre otras cosas que forman parte de lo externo.

Es decir que el modelo reactivo en un ambiente laboral desfavorece en todo sentido los

procesos organizacionales. “Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales en

torno a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos de las otras personas lo

controlen” (Covey, 1997, pág. 86). Esto quiere decir que en quienes manejan un perfil

reactivo, se puede evidenciar cierto desconocimiento de sí mismos en la medida en la que

su atención se focaliza en lo externo, permitiendo que esto los controle; lo que da a

entender que no hay mayor conocimiento y trabajo de autoconciencia.

5.2.5 Lenguaje reactivo

El lenguaje es uno de los factores que mayor influencia ejerce en las personas dentro de

una organización, éste tiene el poder de edificar o destruir, por ello, las organizaciones

deberán desarrollar mecanismos para que las personas generen un lenguaje cuyo fin sea

edificar y construir lazos fuertes, relaciones duraderas y estables que garanticen un buen

entorno laboral y en consecuencia, lograr los objetivos organizacionales. Las expresiones

que Covey destaca sobre el lenguaje reactivo son (Covey, 1997, pág. 94):

36




“No puedo hacer nada, Yo soy así. Me vuelve loco. No lo permitirán. Tengo que hacer

eso. No puedo. Debo. Si…”. Cada una de estas expresiones denota el tipo de pensamiento

y actitud que pueden dirigir la conducta de determinada persona en una organización.

Por su parte, Aguilera expone que: “el lenguaje es un reflejo del mundo en donde se

desenvuelve el individuo, razón por la que, en un ambiente altamente reactivo, el

individuo utilizara un lenguaje reactivo. Entonces, el lenguaje es uno de los primeros

eslabones para poder establecer mediciones y sistemas de observación de los ambientes,

a manera de prevenir conflictos y generar espacios más sanos. La observación del lenguaje

reactivo deberá permitir, en su momento, el uso de mensajes y canales de expresión que

liberen tensiones y mejorar la calidad de vida de las personas.” (Aguilera, 2010, pág. 79).

En este sentido, se identifica que el lenguaje reactivo se reconoce porque es:

Figura 5: Lenguaje reactivo

Fuente: (Aguilera, 2010, pág. 80)

Indirecto: El reactivo no expresa

directamente lo que desea, busca ser

interpretado.

Desalentador: Disminuye las ilusiones

del otro.

Peyorativo: Ataca el valor que la persona

tiene de sí misma. No ofrece alternativas.

Agresivo.

Castigador. Contaminante: Genera

ambientes pesados.

Genera ruido emocional: La persona

queda resentida y dispuesta a generar

venganza.

Negativismo: Se habla de problemas que causan un fuerte

impacto negativo, a su vez causando impresiones

desagradables.

37




De este modo, resulta importante abarcar la reactividad desde una dimensión

comunicacional con el fin de implementar estrategias de comunicación que permitan

potenciar la conducta proactiva en los miembros de las organizaciones. En algunas

ocasiones, las estrategias de comunicación no fortalecen el desarrollo de dicha conducta,

sino que en alguna medida pueden contribuir a que se genere un modelo reactivo al

interior de las mismas. Por esta razón, es importante identificar los modelos, perfiles y

lenguajes que forman parte de las organizaciones para así, implementar estrategias de

comunicación que contribuyan a la productividad de los procesos organizacionales.

5.2.6 Perfiles reactivos

Muñoz (2066), citado en (Aguilera, 2010, pág. 17) señala que el perfil reactivo se

caracteriza por centrarse constantemente en lo negativo. Es decir que aunque

determinada situación se manifieste de forma positiva, eficiente y productiva, este tipo de

perfil focaliza su atención en lo que hace falta, por más pequeño que sea el detalle,

manifiesta su inconformidad ante lo negativo. Así mismo, este perfil adopta pensamientos

extremistas, maximiza errores y si alguna persona cometió un error, se encarga de

etiquetar su conducta recordando el error cometido siempre.

Esto, al interior de una organización puede llegar a deteriorar el clima en gran medida,

impidiendo que el funcionario se sienta a gusto con su trabajo y con el ambiente laboral.

Puesto que el directivo que maneje este tipo de perfil bloquea la posibilidad de manejar

una relación interpersonal que se caracterice por la comunicación asertiva y eficiente. Lo

mismo pasaría si el colaborador actúa con este tipo de actitud, las relaciones se

entorpecen y se deteriora el ambiente laboral. De acuerdo con Aguilera, el perfil de las

personas reactivas puede verse como aparece en la siguiente tabla (Aguilera, 2010) :

38




Tabla 1: Perfiles reactivos

Reactivo Pasivo Reactivo Activo

Le cuesta trabajo aceptar las ideas de los otros. Utiliza su lógica para bloquear el proceso creativo.

Responde a instintos pasionales. Su esquema de poder se fundamenta en la coerción, intimidación y la fuerza.

Antepone barreras mediante la quietud. Ante los problemas, espera que los demás lo solucionen sin tomar la iniciativa de ningún proceso.

Manejan un carácter neurótico y temperamental. Lo que hace presentar expresiones en los que la ira sobresale en alto porcentaje.

Tiende a concentrarse en sus debilidades, por lo que incrementa su falta de confianza.

Su personalidad se caracteriza por la inflexibilidad y esto hace que sean incapaces de aceptar el perdón y el olvido.

Busca huir, evitar y escapar. Lo que posibilita una tendencia hacia las drogas y el alcohol.

Trazan metas ideales, que no se pueden cumplir; presionan para que se cumplan y al final terminan frustrados.

Para actuar se basa en aquello que no puede controlar, lo que permite que su atención se enfoque en lo que sucede en el ambiente externo.

Sus mentes son estrechas y manejan una disciplina estricta y de control constantemente.

Acompaña su cotidianidad con posturas pesimistas, catastróficas y derrotistas.

Trabajan sobre el esquema de dominación y se caracterizan por un espíritu conflictivo.

Asumir responsabilidades no forma parte de su actuar, tiende a obedecer órdenes únicamente.

Está permanentemente a la defensiva lo que estropea los procesos de comunicación interpersonal puesto que no escucha, utiliza el tiempo para encontrar argumentos que lo defiendan evitando escuchar.

En el momento que tienen que dirigir se denota una fuerte necesidad de controlar todo, afirmando que la única verdad que existe es la que ellos manejan.

Buscan controlar, dominar, someter y manipular. Lo que quiere decir que se relacionan acorde a procesos de poder y control.

Ocultan sus sentimientos, lo que se ve reflejado en su expresión corporal. En gestos faciales y rigidez en el cuerpo.

Creen que si no se comportan bajo un esquema Rey- Súbdito, serán vulnerables.

Generan disposición para evitar enfrentarse al mundo. Tienen a crear obstáculos.

Sitúan todo en términos de ganar o perder. Por tanto no aceptan que las cosas salgan de un modo diferente al que esperan.

Fuente: (Aguilera, 2010, págs. 13 - 21)

De esta manera el perfil reactivo constantemente puede estar interfiriendo en los

procesos organizacionales de forma negativa. Por ejemplo, el trabajo en equipo es uno de

los factores que más se puede ver afectado, ya que quien maneja un perfil reactivo, puede

generar dinámicas conflictivas que contribuyan a que el comportamiento de los miembros

de la organización radique en conductas reactivas, generando así actitudes agresivas e

influyendo de forma negativa en el ambiente laboral.

39




5.3 De lo reactivo a lo proactivo en la realidad organizacional

A la luz de lo enunciado anteriormente, resulta evidente comprender todo lo que está

detrás de una conducta reactiva. Para poder pasar de lo reactivo a lo proactivo en las

organizaciones, en primera instancia, es necesario conocer cómo funcionan los

condicionamientos mentales que, desde la perspectiva de Parra, nos impiden actuar de

forma productiva (Parra, 2004). Esto aboca a que las organizaciones a través de sus líderes

y de los responsables en comunicación interna se empiecen a preocupar más por generar

una comunicación abierta, participativa y multidireccional, guiada por lineamientos como

la creatividad, la innovación, la apertura y la motivación desde su ambiente laboral. Es

decir que se debe tratar de fomentar un clima y una cultura organizacional que se basen

en la proactividad, lo que conlleva a pensar en los beneficios para cada uno de los

miembros, con el fin de que el personal mantenga una motivación real y que el trabajo

sea considerado más una pasión que una obligación.

El pensamiento proactivo entendido desde la perspectiva (Aguilera, 2010, pág. 105), es

definido como la capacidad que el individuo tiene de combinar constantemente acción e

imaginación, es decir que al crear ideas, simultáneamente se creen planes y metas que le

acerquen al objetivo de manera efectiva. “No basta con proponer ideas, hay que

convertirlas en acciones reales para romper la barrera estática del imaginar y soñar, e ir

hacia el actuar […} Las organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y con

actitud para orientarse hacia proyectos creativos, que generen dinámicas acordes con los

cambiantes necesidades del mercado […] empleados que resuelvan problemas, que se

adapten a lo inesperado y que se sobrepongan a las inseguridades.” (Aguilera, 2010, pág.

105).

Para lograr esta actitud proactiva, Aguilera plantea que existen dos conceptos los cuales

cada quien debe definirlos de forma clara y consciente puesto que forman parte de la

40




autoestima; dichos conceptos definen la idea en general que se tiene de uno mismo, lo

que quiere decir que si alguno de estos está enfocado de forma negativa, el pensamiento

proactivo no puede funcionar en su totalidad. El autor propone los siguientes términos:

autoconcepto y autoimagen como condiciones que se requieren para ser proactivo

(Aguilera, 2010, pág. 105):

Figura 6: Condiciones para la proactividad

Es importante destacar que lo que se piensa de uno mismo incide no solamente en el

autoestima, sino en la forma en la que nos podemos desenvolver y relacionar bajo un

contexto organizacional. El autoconcepto y la autoimagen son términos que consciente o

inconscientemente han sido instaurados a lo largo de la vida por medio de experiencias y

juicios de valor que cada quien se hace así mismo, o inclusive realizados por personas

externas (Aguilera, 2010).

Aunque el autor expone que el autoconcepto y la autoimagen son condiciones que se

requieren para ser proactivo, podría decirse que lo importante no es tenerlas sino crearlas

desde los propios filtros, con el fin de enfocar dichos conceptos hacia la dirección de lo

que se denomina el factor proactivo. Es decir que para crear un autoconcepto y una

autoimagen propia, es necesario analizar cuáles han sido los paradigmas y las creencias

Autoconcepto Autoimagen Autoestima

Es la satisfacción que se

percibe sobre el

concepto que se tiene de

sí mismo

Es la percepción estética

que se tiene de sí mismo.

Es el concepto que se

tiene de sí mismo y de

sus capacidades.

41




que han sido implementados por otros. Para así, reformarlos y construir los propios para

poder llegar a aquello que el autor concibe como autoestima, es decir una verdadera

satisfacción sobre el concepto que se tiene de uno mismo. Con esto, emerge un gran

potencial para el desarrollo de la conducta proactiva al interior de las organizaciones.

En este sentido, es importante destacar lo que Covey concibe como “espejo social”; en el

que expone: “si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo

social (del actual paradigma social y de las opiniones, percepciones y paradigmas de las

personas que nos rodean), la concepción que tengamos de nosotros mismos será como la

imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones” (Covey, 1997,

pág. 81). Lo que quiere decir que el autoconcepto y la autoimagen deben ser realidades

creadas por uno mismo y no, por realidades externas.

Por esta razón la conducta reactiva “instintiva, poco pensada, individual y con visión a

corto plazo” (Aguilera, 2010, pág. 13), surge en las organizaciones debido a que el

trabajador se siente más identificado con la idea que han creado de él que con la idea que

el mismo se ha creado. Lo que en cierta forma bloquea la capacidad del individuo de

responder de forma proactiva ante los estímulos. Los responsables en comunicación

interna de las organizaciones deben orientar sus estrategias hacia el entendimiento de

estas concepciones para que los miembros de las organizaciones actúen como reflejos de

lo que verdaderamente han creado y quieren ser, desde su propio autoconcepto,

autoestima y autoimagen, en vez de actuar como proyecciones de lo que otros han

instaurado en su pensamiento y sistema de creencias.

42




5.4 La comunicación en las organizaciones y su relación con la proactividad

La organización funciona como un sistema vivo y abierto que se encuentra conectado por

el flujo de información existente entre las personas que representan distintos roles al

interior de la organización (Costa, 2010). En este sentido, se podría decir que ese flujo que

permite una conexión entre la organización y las personas que forman parte de la misma

es lo que se podría denominar comunicación, la comunicación en la organización permite

que todas sus partes interactúen y se relacionen entre sí y entre ésta y su entorno.

Es así como la organización constantemente está emitiendo mensajes de forma voluntaria

e involuntaria. Lo importante es que estos mensajes se logren coordinar para lograr una

coherencia entre lo que se denomina nivel semántico, sintáctico y pragmático. El primero

hace referencia al significado de los “símbolos – mensajes”, el segundo acude a las

cuestiones relacionadas con codificación, canales, ruido, redundancia y capacidad de

canal, y el tercer nivel se ocupa de las consecuencias en la conducta de aquellos que son

afectados por el proceso comunicativo (Scheinsohn, 2009, pág. 92)

En esta medida, para la presente investigación se considerará que la proactividad es un

factor que incida dentro de este sistema y que se hace evidente en los diferentes niveles

de la organización. Así, a nivel operacional, la proactividad influye directamente con la

forma en la que se llevan a cabo las tareas u operaciones por parte de cada miembro de la

organización. En cuanto al sistema reglamentario, la proactividad se evidencia en alto o

bajo porcentaje a nivel del cumplimiento de las órdenes, reglas e instrucciones, y por

último en cuanto mantenimiento / desarrollo, se podría decir que la proactividad forma

parte fundamental de las relaciones interpersonales entre empleados y en el

mantenimiento de buenas relaciones entre la organización y sus públicos, lo que quiere

decir que existe una relación íntima entre los sistemas de comunicación que Thayer (1968)

identifica al interior de la organización y el modelo proactivo.

43




Así mismo, teniendo en cuenta los tres niveles de Scheinsohn mencionados en las

anteriores líneas, vale la pena mencionar que la comunicación en el ámbito interno y la

proactividad tendrían que hacer énfasis en el nivel pragmático puesto que, en un segundo

plano, se pretende determinar la incidencia que la comunicación ejerce en el desarrollo de

la conducta proactiva, y el nivel pragmático es el que determina las consecuencias que el

proceso de comunicación ha tenido sobre la conducta. Sin embargo, es necesario

entender estos tres niveles propuestos por el autor como una unidad interdependiente

que debe coordinarse para que el proceso de comunicación suceda de la mejor forma. Lo

anterior, en este caso, enfocado hacia el desarrollo de un modelo proactivo.

La comunicación en el ámbito de las organizaciones también es comprendida como “el

fluido que conecta todos los elementos en el interior de la organización, y ésta con su

entorno. La comunicación es el mensajero y el mensaje. El portavoz cualificador y

amplificador de la identidad y de la cultura corporativa” (Costa, 2010, pág. 66). Desde

esta perspectiva, la comunicación es esa herramienta generadora de procesos

estratégicos que directamente termina ligando todas las partes para conformar unidades

interdependientes a nivel interno y externo. Para Horacio Andrade, las dos formas

tradicionales de ver la comunicación son (Andrade, 2005):

Comunicación interna: “Conjunto de actividades efectuadas por la

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre

sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los

mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al

logro de los objetivos organizacionales”.

Comunicación externa: “Conjunto de mensajes emitidos por la

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o

mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover

44




sus productos o servicios. Abraca tanto lo que en términos generales se conoce

como relaciones públicas, como la publicidad”.

La comunicación, entre otras herramientas, es la que edifica y contribuye a que los

procesos organizacionales se den de forma productiva puesto que se encarga de

intervenir de forma transversal en todas las partes que conforman el sistema

organizacional.

5.4.1 Funciones y propósitos de la comunicación interna

En la actualidad la comunicación en el ámbito de las organizaciones cumple diversas

funciones que deben responder a la complejidad del medio y el entorno en el que éstas se

desenvuelven. Esto quiere decir que las funciones de la comunicación deben percibirse

desde un ángulo estratégico ya que como menciona (Scheinsohn, 2009, pág. 96), la teoría

de la comunicación ha pasado de un modelo de estímulo – respuesta a un modelo que se

basa en el concepto de redes comunicacionales, este modelo de redes, pretende y debe

gestionarse desde una dimensión estratégica. De esta manera, expone que las bases

teóricas para un modelo de comunicación estratégica se nutren específicamente de tres

aspectos: a) teoría general de sistemas: en la que se toman las nociones de sistema,

suprasistema y microsistema. Las acciones que se ejecuten sobre cualquier parte del

sistema incide sobre todos los demás, b) pragmática de la comunicación humana:

“Derivan el concepto de vinculo y axiomas, fundamentalmente aquel que declara que -es

imposible no comunicar-” y c) comunicación de redes: se adopta la concepción de que la

comunicación es un proceso abierto más que una serie de actos. (Scheinsohn, 2009, pág.

97).

45




En esta medida, bajo la concepción sobre comunicación estratégica que expone

Scheinsohn, las funciones de la comunicación organizacional deben responder a esta

misma dimensión estratégica al interior y exterior de las organizaciones.

Desde la perspectiva de (Camacho & Aguilera , 2008, pág. 25), la comunicación

organizacional en primera instancia está enfocada al servicio y desarrollo de una

organización, busca el desarrollo de nuevos productos y servicios que se identifiquen con

las necesidades del usuario, pretende dar a conocer la cultura y hacer que se compartan

los mismos principios culturales con y entre sus miembros, busca la productividad de la

organización manteniendo cierta coherencia entre lo que la empresa comunica a nivel de

responsabilidad social y su actuar, desarrolla programas para la solución de problemas

organizacionales. Con la comunicación organizacional se pretende transmitir y hablar

sobre un lenguaje proactivo en el que se busca una comunicación más asertiva, eficaz,

clara y busca reducir el margen de interpretación y error.

Por otro lado, las funciones de la comunicación organizacional se relacionan directamente

con la cultura y el clima. La comunicación cumple una función indispensable en estos dos

aspectos de la organización ya que dichos factores interactúan entre sí para generar

dinámicas apropiadas que se encargan de apoyar el logro de los objetivos de las

organizaciones. (Camacho & Aguilera , 2008, pág. 37).

Por su parte, Joan Costa propone tres esferas sobre las cuales la comunicación interviene

al interior de la organización. Estas son áreas estratégicas y operativas de las empresas.

Dichas esferas representan un modelo sobre el cual se pueden organizar las estrategias y

planes integrales de comunicación (Costa, 2010). Por lo que se podría concluir que desde

estas áreas que menciona el autor se puede empezar a trabajar para incentivar en el

público interno el desarrollo de comportamientos proactivos.

46




Figura 7: Esferas organizacionales

Fuente: (Costa, 2010, pg. 69)

La esfera institucional representa un nivel jerárquico al interior de las organizaciones

puesto que comprende desde el presidente y el Consejo de Administración, hasta los

vicepresidentes y Directores generales. La esfera organizacional: representa en el modelo,

a la dirección de recursos humanos. Es decir el ámbito organizacional interno; lo que

significa que abarca todos los componentes de la empresa y la esfera mercadológica: que

abarca un público totalmente externo puesto que comprende el ámbito del marketing

(Costa, 2010). Este modelo ve la comunicación como un modelo participativo que abarca

todos los públicos de la organización.

Presidencia

Recursos

Humanos

Mercadotecnia

Dircom

Comunicación

Institucional

Comunicación

Mercadológica Comunicación

Organizacional

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5.4.2 La comunicación como diálogo constante

Las organizaciones deben lograr sintonía entre lo que desean proyectar y lo que desean

ser, así como con sus objetivos y metas específicas, es por ello, que la comunicación debe

tener la capacidad de dialogar constantemente con sus públicos estableciendo vínculos

fuertes y en la medida de sus capacidades, lograr satisfacer sus expectativas.

Eso es a lo que llamaría Ritter “dialogo” que es un dar y recibir entre la empresa y sus

empleados, sus socios comerciales, sus clientes potenciales, el gobierno, sus

consumidores y la comunidad (Ritter, 2009). Debido a que en un futuro los cambios

estarán focalizados en la conectividad, dicho cambio dará paso a que el dialogo entre las

organizaciones y sus públicos cada vez sea mayor, puesto que el entramado de redes

permitirá estar compartiendo y construyendo relaciones estrechas entre las

organizaciones y sus públicos.

Por tanto, los sistemas de comunicación también están evolucionando con la complejidad

y el dinamismo del entorno, esto indica que “están evolucionando hacia el dialogo

permanente ya que proveen un feedback continuo entre las partes, mediante el

intercambio electrónico que suministra entre otras cosas actualizaciones de inventarios,

programas de fabricación o suministro de piezas y partes, o respuestas inmediatas a

demandas de clientes o de grupos sociales, constituyen ejemplos gráficos de estas

conexiones interactivas basadas en sistemas de dialogo” (Ritter, 2009).

La evolución de los sistemas de comunicación hacia el dialogo, hace que la tarea de la

comunicación al interior de las organizaciones sea cada vez más necesaria y útil, y decir

que el dialogo no solamente debe estar enfocado hacia los grupos de interés externos,

sino que resulta necesario al interior de las organizaciones. Lo que debe conllevar a una

conducta y un modelo proactivo, puesto que al existir una intercomunicación entre los

miembros de la organización y la organización como tal, se puede lograr fortalecer la

48




identificación que los miembros sienten por la organización, así como el fortalecimiento

de la cultura organizacional y el mejoramiento en las relaciones interpersonales y los

procesos comunicativos, puesto que “tanto hoy como en el futuro, la comunicación no es

algo que la empresa hace, sino que es algo en lo cual la organización está involucrada, está

envuelta” (Ritter, 2009).

Por esta razón, “si una empresa quiere ser competitiva hoy debe ajustarse rápidamente a

las necesidades de sus usuarios y ello solo se logra con un muy buen proceso interno de

comunicaciones” (Camacho & Aguilera , 2008, pág. 24).

5.4.3 Del modelo clásico de comunicación al modelo esférico y circular

A continuación se hará un análisis sobre la transformación que la comunicación en las

organizaciones ha tenido desde un modelo clásico a un modelo contemporáneo. En donde

no solamente la idea de comunicación ha sido transformada, sino también la concepción

de la forma en la que el sistema organizacional ha venido cambiando a lo largo de los

años; de un modelo jerarquizado y rígido a un modelo esférico que contribuye a que la

comunicación fluya de forma participativa y forme parte de una de las dimensiones más

importantes de las organizaciones en la actualidad.

La comunicación organizacional clásica toma conciencia desde los estudios en

administración realizados por Elton Mayo que, en cierta forma, se relacionan con los

experimentos realizados a raíz de la teoría de las relaciones humanas con la que se llega a

la conclusión de que las condiciones de trabajo ejercían un impacto de alto porcentaje

sobre la productividad de los empleados.

Con el experimento de Hawthorne, Elton Mayo y sus colaboradores tomaron como

premisa principal que las condiciones en el ambiente de trabajo podían influir tanto

49




positiva como negativamente la productividad. Sin embargo, el modelo clásico fue un

modelo que se caracterizó por la jerarquización, los estereotipos y se enfocó únicamente

en la productividad. Lo que hizo de la comunicación en las organizaciones un modelo

piramidal que cumplía su tarea de defensor de los cargos más altos de las organizaciones

(Camacho & Aguilera , 2008, pág. 16).

(Camacho & Aguilera , 2008, pág. 16) Señalan que la comunicación organizacional clásica

se caracterizó por transmitir información sin preocuparse por realizar algún tipo de

retroalimentación, es decir que el receptor únicamente cumplía la función de recibir

mensajes y en ocasiones, desconociendo el propósito de estos mismos. Así mismo, bajo el

modelo clásico, la información se transmitía bidireccionalmente y la función que cumplía

la comunicación radicaba en dar órdenes e instrucciones. Es decir que se señala el qué y el

cómo, bajo el mandato de una jerarquía totalmente pronunciada. En cuanto a la

comunicación entre la organización y sus clientes, no era la organización la encargada de

satisfacer y preocuparse por cumplir las necesidades de estos últimos, sino que se

enfocaba en la imposición de mensajes hacia sus clientes.

De esta manera, el modelo clásico representa la forma en la que la comunicación se

caracteriza por el manejo de un estilo jerárquico y descendente, es decir que maneja una

estructura piramidal que contribuye a que el modelo reactivo pueda emerger con mayor

facilidad al interior de la organización. El no existir feedback o retroalimentación es una

realidad que origina la incomunicación entre los miembros de la organización y según,

(Aguilera, 2010, pág. 94) , “El hombre se siente restringido gravemente cuando se limita su

comunicación, cuando no puede expresarse para relacionarse positivamente con su

entorno”. Es decir que el hecho de limitar la comunicación, bloqueando la capacidad de

que se genere un feedback o retroalimentación, puede que genere no solamente un

ambiente laboral reactivo sino un lenguaje reactivo, lo que limita a su vez la posibilidad de

que la Proactividad tome lugar en la conducta de sus miembros, puesto que el esquema

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laboral se ve regido por el control y la dominación en el que la opinión y aporte de los

miembros no es válido ni importante.

Así mismo, se puede analizar la manera en la que la comunicación hacia el público externo

radicaba en una actividad persuasiva más que otra cosa. En comparación con el modelo

contemporáneo, el clásico no se preocupa por el manejo estratégico de la comunicación

en el que se pretende fidelizar y satisfacer la necesidad del cliente. La comunicación fue

entendida como una herramienta de persuasión y en cierta forma de manipulación con el

fin de incrementar la productividad de la organización sin tener en cuenta el bienestar de

sus miembros. En otras palabras, es un modelo que no favorece el desarrollo de la

conducta proactiva ya que su prioridad no es el recurso humano.

Por otro lado, (Lite, 1997, pág. 123) expone que durante la década de 1970 empezaron a

avanzar estudios sobre climas de comunicación en organizaciones complejas, se empezó a

estudiar la relación existente entre el clima de comunicación que emerge entre jefe –

subordinado. Es en esta década cuando los estudiosos se centraron en la distorsión en el

envío de mensajes de forma ascendente y en la retroalimentación entre jefe –

subordinado. Así mismo, la comunicación interna empieza a desempeñar un papel más

necesario, pues se establecen mecanismos de evaluación de resultados y auditoria de la

comunicación interna.

En 1984 es cuando se declara el inicio de la “era de la información” y es en este momento

en el que los conceptos de comunicación empiezan a transformarse. (Camacho & Aguilera

, 2008, pág. 16) señalan que “Goldhaber, Regouvy, Van Riel y Costa son los autores que

han construido esta escuela, cuyos aportes conceptuales están relacionados con las

siguientes escuelas administrativas: administración por objetivos; tener una visión

estratégica sobre el efecto de los esfuerzos de comunicación. Enfoque en el usuario;

producto de la escuela de calidad y el Kaizen, y Escuela de sistemas; las partes de la

organización no son dependientes sino interdependientes”.

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En este sentido, se podría decir que bajo la concepción de que las partes de la

organización son interdependientes, la comunicación ocupa un lugar importante ya que

permite que esa interdependencia entre las partes se logre de forma productiva. De este

modo la administración por objetivos mencionada por el autor, podría ser el enfoque que

mayor relevancia tiene en la comunicación organizacional puesto que permite darle una

mirada más estratégica que mediática.

A diferencia del modelo clásico, el modelo de comunicación contemporáneo está regido

bajo un esquema esférico y participativo, pues según (Camacho & Aguilera , 2008, págs. 2

- 5), éste se caracteriza por la sinergia de los flujos de comunicación y está basado en

varias premisas:

Fluidez: La información se moviliza dentro de la organización y hacia el exterior

de manera continua evitando interrupciones.

Cohesión: Debe haber una sola persona que se responsable para evitar que se

desvié el sentido de proceso, se generen gastos innecesarios o no se cumplan

con estándares de calidad con las especificaciones del usuario.

Enfoque al mercado: satisfacer y superar las necesidades del mercado.

Sincronía: Los actores, las partes y el proceso deben estar coordinados para ser

más eficientes sus intercambios e interacción.

De esta manera, según los autores, el modelo esférico se caracteriza porque el tipo de

información que se transmite no radica en el hecho de transmitir mensajes sin esperar

respuesta, sino que se preocupa por dar forma a un conjunto de datos en donde dicha

forma es la que permite que el receptor y el emisor se interrelacionen entre sí. Lo que

quiere decir que la retroalimentación es un factor de suma importancia que se tiene en

cuenta ya que simultáneamente a todos los procesos organizacionales, el recurso humano

también forma parte de los procesos en los que se invierte energía, recursos y tiempo.

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Así mismo, (Camacho & Aguilera , 2008, pág. 16) exponen que en la actualidad, la

comunicación es considerada como un recurso estratégico que funciona como elemento

de gestión en procesos de direccionamiento y coordinación, es decir que quien direcciona

la comunicación es un estratega de procesos que se encarga de vincular los procesos

organizacionales de las diferentes áreas con los objetivos comunes. La comunicación

maneja dinamismo, creatividad y es interactiva, se encarga de ser dialogante con todos

sus públicos haciendo que la organización este enfocada a la adaptación para con sus

usuarios.

Tabla 2: Cuadro comparativo de comunicación entre modelo piramidal y esférico

Modelo Piramidal Modelo Esférico

Reactivo: se reacciona ante órdenes. Dependencia. Proactivo: se toma la iniciativa para resolver problemas. Autonomía.

Minoría de edad: La gerencia considera incapaces a los trabajadores y establece rígidas normas de control.

Mayoría de edad: el trabajador es responsable de alcanzar unos resultados y tiene la autonomía para llevar a cabo la toma de decisiones.

Entropía: ruido permanente en los canales de comunicación.

Sinergia: la información fluye y se reducen los márgenes de error.

Etología: dominar e imponer. Empatía: se trabaja en equipo por la consecución de los objetivos. Los conflictos se solucionan con el lenguaje.

Cautela y manipulación: se interactúa sin confianza. Se desarrolla la autenticidad: la claridad de las reglas de juego fortalece la confianza.

Se trabaja la protesta “pero”: la forma de participar es interrumpir.

Se trabaja la propuesta Cómo: se visualizan los obstáculos y se buscan las soluciones.

Informitis: la organización se inunda en archivos y papeles inútiles.

Asertividad: se revisan constantemente los flujos de comunicación para hacerlos más eficientes y efectivos.

Óptica operativa: concentración en la tarea. Parezca ocupado.

Óptica estratégica: cómo mi trabajo afecta el todo de la organización.

Dividido por funciones: especialización en las tareas.

Dividido por proyectos: unidades de negocio.

Compañía unificada: un solo producto Compañía diversificada: varias gamas de productos.

Organización estática: Lo importante es mantenerse y que la organización se mantenga y crezca en un mismo punto.

Organización dinámica: organización enfocada al mejoramiento continuo y a responder a los cambios repentinos del mercado.

Fuente: (Camacho & Aguilera , 2008, págs. 4 - 5)

53




De esta forma, se podría decir que de acuerdo al contexto de cada época, ambos modelos,

tanto el clásico como el contemporáneo funcionan desde sus realidades. Sin embargo, es

evidente que en la actualidad es necesario y tal vez, urgente adoptar un modelo esférico

que se encargue de hacer fluir la comunicación de forma multidireccional, ya que esto

permite que el esquema de comunicación se rija bajo un modelo participativo en el que

cada uno de los miembros de la organización se involucre y forme parte de la toma de

decisiones y de los procesos organizacionales en general. Asimismo, esto permite que lo

anterior sea visto de forma positiva ya que los aportes de cada uno de los miembros

pueden llegar a beneficiar a la organización generándole un valor agregado que

contribuya a la estabilidad laboral y por ende, a la motivación de sus partes.

Por esta razón, la proactividad resulta ser fundamental para el modelo de comunicación

circular ya que un modelo proactivo contribuye a que la productividad y la eficiencia en los

procesos tomen lugar; además permite que la comunicación sea eficiente y asertiva,

mejorando el trato en las relaciones interpersonales y reduciendo posibles conflictos que

surjan debido a rumores y desinformación. En otras palabras, el modelo proactivo es el

adecuado para enfrentar la complejidad del entorno organizacional ya que en la

actualidad nada esta desconectado, todo pertenece a una red en la que los procesos se

desarrollan de forma interdependiente y por ende, este modelo seria el apropiado para

enfrentar la complejidad del entorno y para complementar un modelo de comunicación

circular.

5.4.4 La comunicación interna

Fernández Collado (Camacho & Aguilera , 2008, pág. 17), define la comunicación interna

como “El conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y

mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de

diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y

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motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”. Es

decir que la comunicación interna es la herramienta que puede potenciar una conducta

proactiva a través de la creación y mantenimiento de buenas relaciones interpersonales

con el fin de mantenerlos informados, integrados y motivados. Sin embargo, a veces

resulta complejo lograr este objetivo; por ejemplo cuando una organización debe pasar

por un proceso de cambio, es muy común que sus miembros se resistan a este. Lo que

puede influir de forma negativa en la productividad de la organización.

(Senge, 2000), menciona que la sociedad está enfrentando cambios en todas las

dimensiones; a nivel tecnológico, social, cultural, político, demográfico, etc; lo que influye

directamente en los sistemas organizacionales. Por esta razón, el autor expone que hay

solo una cosa que se puede asegurar, “Retos continuos seguirán poniendo a prueba

nuestra capacidad colectiva de hacerles frente.” (Senge, 2000, pág. 3)

Lo anterior reafirma que las organizaciones cada vez se van a enfrentar más rápido a

contextos complejos y que, la comunicación interna puede funcionar como herramienta

estratégica para enfrentar dichos retos de la mejor forma posible para, así, transformar la

conducta reactiva de sus miembros en conductas proactivas, a nivel de relaciones

interpersonales y de procesos organizacionales en general, con el fin de incrementar la

productividad de las organizaciones. En este sentido, podría decirse que una de las cosas

que conforman la productividad de una organización tiene que ver con la capacidad de

construir un ambiente y un clima que persuada el buen trato con los demás para, así,

lograr el mantenimiento de buenas relaciones interpersonales; lo que permite que la

comunicación fluya al interior de la organización de forma eficiente y se logre crear un

ambiente cómodo y armonioso para llevar a cabo las tareas laborales.

Kreps, citado en (Marín A. L., 1997, pág. 166), define la comunicación interna como “El

patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción

humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas”. El

55




autor hace énfasis en la interacción humana, lo que significa que este aspecto puede

bloquear o no la productividad de la organización. Por esta razón la comunicación interna

puede contribuir a que la interacción humana surja desde un modelo proactivo que

intervenga de forma positiva tanto en los intereses y objetivos individuales como en los

organizacionales.

Desde la perspectiva de (Elías & Mascaray , 2003, pág. 55), y complementando el modelo

esférico propuesto por Aguilera y Camacho, la comunicación interna es entendida desde

el concepto de Intracomunicación, cuya finalidad primordial es “actuar como potente y

eficaz agente de cambio, dirigido a facilitar la adecuación de las empresas a las

cambiantes exigencias del entorno y de la evolución tecnológica, económica y social.” En

otras palabras, desde esta misma perspectiva, la intracomunicación es una estrategia que

genera un proceso continuo de comunicación transversal para la creación de valor en la

cultura organizativa. Este concepto es el más actualizado en las organizaciones; puesto

que el concepto de comunicación interna tradicional aun divide los procesos de

comunicación entre: ascendente, descendente y horizontal. La intracomunicación

reemplaza dichos conceptos por la Intercomunicación, puesto que “La comunicación es

inherente y a la vez transversal en la gestión empresarial. Es decir, la comunicación no es

todo, pero está en todo” (Elías & Mascaray , 2003, pág. 55).

Desde este enfoque, se podría decir que la comunicación interna responde más al modelo

de las tres esferas expuesto por Costa. El contexto en el que las organizaciones en la

actualidad se desenvuelven, responde a que el Director de comunicaciones de una

organización, gestione la comunicación desde un enfoque estratégico que involucre cada

una de las áreas y partes de la organización. Haciendo de esto un proceso de

comunicación transversal e intercomunicativo en su totalidad. Lo que permite concluir

que el esquema en el que la comunicación se entiende de forma diagonal, descendente,

ascendente y horizontal, debe ser configurado. Puesto que lo ideal según Elías (1994),

56




citado en (Elías & Mascaray , 2003, pág. 55) , seria entender que las organizaciones de hoy

deben ser concebidas como “una red de contactos, de intercambio en información, en la

que no hay directivos ni trabajadores, sino “empresarios”; en la que el peso de la

responsabilidad y por supuesto, de la autonomía va a pasar de la dirección al personal de

primera línea, al personal de contacto, que se enfrenta al problema y lo resuelve; la

comunicación adquiere una importancia decisiva”.

A continuación se presentan los aspectos que se asocian y dinamizan la comunicación

interna tradicional en las organizaciones:

Tabla 3: Conceptos asociados a comunicación al interior de la organización

Conceptos Definición

Comunicación Vertical:

ascendente / descendente

Es la que se da en los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Es

ascendente cuando la información sube de un nivel inferior a otro superior, y

descendente cuando fluye en el sentido opuesto.

Comunicación Horizontal Es la que se da en las personas que están en un mismo nivel jerárquico.

Comunicación Diagonal Se establece entre personas de distintos niveles y áreas. Debido a la necesidad de

conformar equipos de trabajo integrados, este tipo de comunicación es muy

necesaria en la actualidad.

Formal – informal Formal: Tipo de comunicación que se da a través de canales y / o fuentes de

comunicación de la organización.

Informal: utiliza la red no oficial de relaciones interpersonales.

Interpersonal – intragrupal –

intergrupal – Institucional

Interpersonal: es la que se da entre dos o más individuos de la organización.

Intragrupal: se genera entre las personas que pertenecen al mismo equipo de

trabajo.

Intergrupal: se da entre los miembros de diferentes equipos de trabajo. Es decir

entre diferentes áreas y departamentos.

Institucional: es el tipo de comunicación que se establece entre la organización

como un todo y sus varios públicos internos, utilizando los canales formales

establecidos para ello.

57




Verbal – No verbal La comunicación verbal es la que hace uso de la palabra para transmitir los

mensajes deseados. Sea de tipo verbal o escrito.

Comunicación no verbal: es la que se da a través de las diferentes categorías que

conforman el lenguaje corporal, así como de los procesos no lingüísticos del

discurso. Este tipo de comunicación es la que maneja en muchos aspectos la

organización a través de la decoración, el ambiente, las instalaciones, etc.

Directa – Mediatizada El proceso de comunicación directo es el que se da cara a cara.

La comunicación mediatizada es la que utiliza diversos canales y medios impresos,

audiovisuales y electrónicos.

Fuente: (Andrade, 2005, págs. 18 - 20)

De esta manera, (Andrade, 2005, pág. 23), señala que la comunicación interna cumple un

papel integrador cuya función puede ser definida como “Respaldar el logro de los

objetivos institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la

empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su

integración, y generando en ellos una imagen favorable de la organización y de sus

productos y servicios.”

Principalmente, según (Quiroga, 1998, págs. 67 - 70) la comunicación interna debe cumplir

con los siguientes objetivos:

Debe integrar los objetivos de los miembros de la organización con los objetivos

corporativos de tal forma que exista una sincronía entre estos mismos.

Debe crear en sus miembros un sentimiento de orgullo por pertenecer a la

organización, fortaleciendo y creando un clima y cultura organizacional adecuada.

Establecer un clima de comprensión entre empresa y trabajadores.

Crear una disposición favorable hacia la empresa por parte de la familia del trabajador.

Fomentar la participación de los colaboradores en actividades de cualquier índole.

Integrar al nuevo personal a la empresa.

Abatir los índices de rotación del personal

58




Tener abiertos los canales de comunicación entre los niveles directivos y el personal, a

fin de que los conflictos puedan ser abordados a tiempo.

Motivar al trabajo e incrementar su productividad.

Cuidar y mantener internamente la imagen de la empresa.

Aunque la perspectiva de Quiroga no es totalmente a fin con lo que Elías y Mascaray

postulan como Intracomunicación, se considera que las funciones de la comunicación

interna tradicional son pertinentes y funcionan como complemento para empezar a

entender el papel que hoy cumple la comunicación en las organizaciones.

De este modo, para poder implementar un modelo de comunicación basado en la

intracomunicación, es necesario empezar a desarrollar estrategias que respondan al

surgimiento de un modelo proactivo que se encargue de desarrollar en los miembros de la

organización pensamientos y conductas que den respuesta a dicho modelo; ya que, entre

otras cosas, la proactividad permite que la comunicación interna sea vista como la gestión

que es compartida por todas las partes de la organización, haciendo que estas últimas se

integren y se unan por la consecución de un objetivo compartido.

Para cerrar este marco teórico y conceptual y luego de plantear los diferentes conceptos y

los enfoques teóricos que se han trabajado respecto a comunicación y proactividad, a

continuación se hace un planteamiento que intenta encontrar los puntos de conexión

entre estos dos temas.

5.5 Relación comunicación – proactividad en la gestión organizacional

Acercándonos más hacia un contexto organizacional, autores como Glueck y Jauch (1984)

citados en (Salazar, 2010, pág. 305), exponen que “las personas con proactividad

establecen estrategias antes de verse forzados a reaccionar ante las amenazas del

entorno”. En este sentido, desarrollar la capacidad proactiva en las personas es generar la

59




habilidad de formular y desarrollar estrategias. En el ámbito organizacional, las estrategias

se convierten en las posibilidades que pueden generar la organización para enfrentar lo

incierto, la incertidumbre, de ahí su importancia.

Se ha evidenciado que en la actualidad, las amenazas del entorno son aspectos que

afectan de manera notable a las organizaciones. La relación que éstas sostienen con su

ambiente cercano y macro imprime un sin número de situaciones desconocidas para las

que las organizaciones deben estar preparadas. La globalización, el crecimiento de las

economías y los avances en materia tecnológica, entre otros, son aspectos a los cuales las

organizaciones no se pueden resistir y todos estos cambios son los que van a determinar

en gran medida su complejidad, es decir, su constante transformación en respuesta a esos

cambios. De hecho, la organización por su propia naturaleza ya es un sistema complejo:

“las organizaciones son sistemas complejos porque está en la naturaleza de las personas

relacionarse y dado que cada ser es único, con sus características propias que conforman

su identidad, carácter y personalidad, estas relaciones hacen de las organizaciones

sistemas altamente complejos” (Ritter, 2009) y dentro de esos sistemas complejos

comprendidos como “aquel compuesto por varias partes interconectadas cuyos vínculos

entre ellas contienen información adicional y oculta al observador. Resultado de esas

interacciones surgen propiedades que no pueden explicarse a partir de los elementos

aislados, a esas propiedades se les llama emergentes (…), la comunicación es el emergente

de la interacción de dos o más individuos” (Ritter, 2009).

De este modo, el autor plantea a las organizaciones como sistemas complejos tanto por lo

que implica la relación con el entorno, como por el manejo interno de las relaciones entre

las personas que hacen la organización, y en la medida en la que el comportamiento de

sus miembros es difícilmente predecible, y por ende, es inevitable que entre sus partes no

exista interrelación; son estas relaciones las que, según el autor, hacen que las

organizaciones sean impredecibles y la comunicación se constituirá como herramienta

60




clave para apoyar la gestión en la organización y afrontar de forma exitosa la

incertidumbre y la complejidad. Esto, entre otras cosas, a través del desarrollo de la

conducta proactiva en sus miembros con el fin de lograr establecer estrategias que

contrarresten las amenazas del entorno, evitando reaccionar ante las mismas, por tanto,

uno de los mayores retos que las organizaciones están viviendo tiene que ver con la

necesidad de formar individuos proactivos que tengan la capacidad de innovar, escuchar,

adaptarse al entorno, formular estrategias y aplicarlas de forma muy rápida.

En esta medida la proactividad desarrollada desde la comunicación, se convierte en una

herramienta importante y necesaria para las organizaciones, puesto que como menciona

Weick (1983), citado en (Salazar, 2010, pág. 305) “las personas proactivas son aquellas

que toman el control, tienen iniciativa, son decisivos, firmes y consistentes”. Esto puede

ser entendido como la capacidad que cada miembro de la organización desarrolla para

influir en su entorno y directamente esto se relaciona con el concepto de autoconsciencia

definido anteriormente.

Por esta razón, es importante entender que tanto la proactividad como la comunicación

deben funcionar como herramientas cuya gestión adecuada contribuye de forma positiva

en los procesos organizacionales, tanto para el enfrentamiento a la complejidad e

incertidumbre, como para el éxito de la gestión organizacional en general.

5.5.1 Los comportamientos humanos, la comunicación y la realidad organizacional

Parte de la importancia de abordar esta investigación está en comprender que la realidad

organizacional, en gran medida se explica a través del comportamiento y de las conductas

de los individuos que integran el proyecto organizacional. Cappriotti plantea que las

pautas de conductas son los modelos de comportamientos observables en un grupo

amplio de miembros de la organización, por tanto, son aspectos visibles y manifiestos de

61




la cultura corporativa, que expresan las creencias y los valores de la organización

(Capriotti, Paul, 2009).

En consecuencia, adoptar una actitud proactiva que se encargue de dialogar con el

ambiente más que entrar en conflicto con él resulta ser indispensable para cualquier

objetivo organizacional y en consecuencia, la comunicación resultará ser el vehículo

mediante el cual se articulen las formas de actuar y comportarse en la organización con su

proyecto cultural. De este modo, la comunicación interna podría dirigirse con mayor

eficacia hacia los miembros de las organizaciones, puesto que tanto la emisión, como la

recepción de los mensajes estarían basados bajo un modelo proactivo más que reactivo

(Covey, 1997). Esto a su vez permitiría que las personas dentro del ambiente

organizacional mejoren su interacción y comunicación, a su vez, que los problemas sean

vistos de forma distinta. En este sentido, (Aguilera, 2010, pág. 1), argumenta que “en

cambio de actitud revalora nuestro sentido de realidad y nos permite establecer nuevos

parámetros para relacionarnos con el entorno”. Sin embargo, el cambio de actitud se

origina desde el pensamiento y desde los condicionamientos que dirigen en cierta forma

dichas conductas.

62




6. MARCO METODOLÓGICO

6.1 Enfoque de investigación

La presente investigación es de carácter descriptiva y se desarrolló bajo un enfoque

cualitativo fundamentalmente, dado que buscaba conocer e identificar las diferentes

percepciones que tienen los responsables de la comunicación interna en cinco empresas

privadas con presencia en Colombia, en este caso: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly

Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC. Es de considerar que los estudios descriptivos

intentan identificar las características de los fenómenos analizados, miden y evalúan

aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno investigado, buscando una

interpretación de los mismos (Estudio, 2013).

Las dimensiones y variables analizadas se inclinan hacia este mismo enfoque cualitativo,

por lo que a través de este último se implementaron instrumentos de recolección de

información para conocer las percepciones sobre la relación existente entre proactividad -

comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional. Lo anterior desde la

perspectiva de responsables de comunicación interna en las organizaciones objeto de

estudio.

Además del análisis descriptivo se hizo un comparativo entre las dimensiones o categorías

de análisis a las que se acudieron para la aplicación de instrumentos, para ello, se

emplearon dos matrices de análisis, una que plantea los procesos de comunicación que

desarrollan estas empresas y la segunda con los resultados propios de las entrevistas.

63




6.2 Dimensiones y variables de análisis

Para el análisis y desarrollo de la presente investigación se hizo uso de cinco dimensiones

de análisis y dieciocho variables de tipo cualitativo. A continuación se presenta la matriz

utilizada para la aplicación de instrumentos en donde se podrá evidenciar las dimensiones

y categorías de análisis aplicadas en la investigación.

Tabla 4: Dimensiones y variables de análisis

Dimensiones Variables Indicador Reactivos

Gestión comunicacional

interna en la organización

Políticas de comunicación

Existencia del ítem ¿Describa la comunicación interna en su empresa haciendo énfasis en

políticas de comunicación, estrategias, canales, medios y

herramientas de comunicación?

Estrategias de comunicación

Existencia del ítem

Canales y herramientas de comunicación


Área desde donde se gestiona la

comunicación

Existencia del área ¿Desde qué área o departamento se gestiona la comunicación interna en su empresa y que

responsabilidades tiene? Responsabilidades de la comunicación interna


Proactividad en el ambiente laboral

Importancia de la actitud proactiva

Nivel de importancia que le otorgan los

directivos y/o responsables de la

comunicación al comportamiento

proactivo

¿Considera que la actitud proactiva es importante para su

organización?

Existencia de comportamientos

proactivos

Cantidad de casos que evidencien la existencia

del comportamiento proactivo en el

ambiente laboral

¿En los trabajadores de su organización se evidencian

comportamientos proactivos?

Percepción de origen de la actitud proactiva

Razones que dan origen al comportamiento

proactivo

¿Cuáles cree que son las razones por las que se origina un

comportamiento proactivo?

Influencia de la proactividad en la

percepción de confianza hacia la organización

Nivel de influencia de la proactividad en la

confianza que siente el trabajador hacia la

organización

¿Considera que la proactividad influye en la percepción de

confianza que siente un trabajador hacia la organización?

64




Técnicas o métodos para detectar actitudes

proactivas

Existencia o carencia de métodos para detectar

actitudes proactivas

¿Existe alguna técnica o método que permita detectar actitudes proactivas en los trabajadores?

¿Consideraría importante contar con una metodología para evaluar

estas conductas?

Reactividad en el ambiente laboral

Predominancia de comportamientos

reactivos o proactivos

Existencia mayoritaria de comportamientos reactivos o proactivos

¿Comparativamente, qué tipo de comportamiento se evidencia más

en su organización; actitudes proactivas o reactivas?

Comunicación y proactividad

Identificación de la relación entre proactividad y

comunicación en el ambiente laboral

Nivel de identificación acerca de la relación

comunicación y proactividad

¿Considera que existe relación entre proactividad y

comunicación? Si la respuesta es sí, ¿de qué manera cree que se da

esta relación?

Influencia de las conductas proactivas en

la calidad de las relaciones laborales.

Nivel de influencia de las conductas proactivas en

la calidad de las relaciones laborales

Por favor describa cómo funcionan las relaciones laborales en su

organización. ¿Cómo considera que la proactividad influye en la

calidad de estas relaciones?


la efectividad de los flujos de comunicación

Nivel de influencia de las conductas proactivas en

la efectividad de los flujos de comunicación ascendente y horizontal

¿Considera que las conductas proactivas influyen en la

efectividad de la comunicación entre los colaboradores de su

organización?


la generación de ideas

Nivel de influencia de las conductas proactivas en la generación de ideas

por parte de los trabajadores

¿Cómo afectan las conductas proactivas las posibilidades de

participación que tienen los colaboradores en la generación de

ideas para su organización?

Métodos, estrategias o acciones para incentivar

actitudes proactivas desde la comunicación.

Existencia de métodos, estrategias o acciones

para incentivar actitudes proactivas desde la

comunicación

¿Desde su gestión de comunicación, realiza algún tipo de

acciones o estrategias para incentivar la proactividad en los

colaboradores?

Comunicación, proactividad y

gestión organizacional

Incidencia de la proactividad y la

comunicación en el éxito de la gestión

organizacional

Nivel de incidencia de la comunicación y la

proactividad en el éxito de la gestión

organizacional

¿Cree que la proactividad y un manejo de comunicación eficaz por

parte de los colaboradores de su organización, incide en el éxito de

la gestión organizacional?


comunicación en el enfrentamiento a la incertidumbre del

entorno organizacional

Nivel de identificación de la relación proactividad,

comunicación e incertidumbre

¿Son la proactividad y la comunicación herramientas para

enfrentar la incertidumbre a la que se ve expuesta su organización?

¿Por qué?

65




6.3 Instrumentos de recolección de datos

Revisión documental: para conocer las características de los modelos de análisis de la

proactividad y comunicación se realizó una investigación teórica exhaustiva buscando

determinar aspectos comunes de las diferentes posturas de los autores que hablan

sobre el tema y recoger elementos que permitieran plantear el marco teórico. Esta

técnica, se empleó en esta investigación dada la necesidad de darle soporte teórico y

conceptual al trabajo.

Observación directa no participativa: esta técnica permitió conocer el contexto en el

que se desarrollan las organizaciones objeto de estudio, fundamentalmente acompañó

el proceso de aplicación de las entrevistas.

Análisis de contenido: partir del cual se analizaron las entrevistas y los diferentes

puntos de vista de los responsables de comunicación de las empresas de estudio. Esta

técnica también se empleó para extraer información de los sitios web de las empresas

y construir la presentación básica de cada empresa.

Entrevista semiestructurada: Con esta técnica se buscó conocer la percepción de los

responsables de comunicación de las empresas objeto de estudio en relación con las

diferentes variables planteadas. Esta técnica se escogió dado que permite flexibilidad

en el manejo de las preguntas, permite complementarse con observación y

fundamentalmente, genera un diálogo que puede ser enriquecido a partir de nuevos

interrogantes o profundizar en los temas tratados (Corbetta , 2007). La base de la

entrevista fue un cuestionario semiestructurado validado previamente por expertos.

Para las entrevistas practicadas se presenta la siguiente ficha técnica:

66




FICHA TÉCNICA

Herramienta aplicada: Entrevista

Tipo de entrevista: Semiestructurada

Grupo objetivo: Responsables de comunicación interna en organizaciones

del sector privado.

Total de personas entrevistadas: cinco comunicadores de las empresas Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

Fechas de realización:

21 de octubre de 2013: Banco HSBC

22 de Octubre de 2013: Bayer

22 de Octubre de 2013: Equión Energía

28 de Octubre de 2013: Colombiana Kimberly Colpapel

31 de Octubre de 2013: Unilever

Entrevistas realizadas por: Jimena Bonilla Uribe

6.4 Población y muestra

Población: La población objeto de estudio son empresas privadas, multinacionales con

presencia y operaciones en Colombia. Son empresas grandes, de diferentes sectores

económicos y sus oficinas principales están ubicadas en Bogotá.

Muestra: la muestra fue no probabilística y se eligió de acuerdo con los intereses de la

investigación. Se eligieron en total cinco empresas, cuatro de ellas son multinacionales

y una pertenece al sector de hidrocarburos siendo una empresa de gran tamaño que

opera únicamente en Colombia.

67




De esta manera, para la presente investigación las empresas seleccionadas fueron las

siguientes:

Tabla 5: Empresas objeto de estudio

Empresa Entrevistado Cargo

Unilever Aura Méndez Corporate Communications Manager

Middle Americas

Bayer Carlos Fajardo Coordinador de comunicaciones internas y

estratégicas

Kimberly Clark Professional Valeria Serrano Asistente Comunicaciones LCO- Liderazgo y Cultura

Organizacional

Equión Energía Poly Martínez Líder de comunicaciones internas

Banco HSBC Alejandra Grillo Subgerente de Comunicaciones y

Sustentabilidad

Criterios de selección de las empresas objeto de estudio:

La muestra de las empresas objeto de estudio se seleccionó teniendo en cuenta que el

objetivo fue escoger grandes empresas, con operaciones en Colombia, pertenecientes a

diferentes sectores de la economía nacional y en lo posible, que fueran multinacionales.

Como se puede observar, dos empresas pertenecen al sector de consumo masivo y las

tres restantes pertenecen al sector farmacéutico, petrolero y financiero.

La diversidad de sectores permitió enriquecer el trabajo de investigación puesto que en

cada uno de ellos la comunicación es gestionada de forma diferente, lo que permitió

contrastar la gestión comunicacional interna en cada una de las organizaciones, logrando

entender la dinámica de esta misma a partir del sector en el que cada organización se

encuentra inmersa. Así mismo, se consideraron para trabajar estas empresas puesto que

68




cada una de ellas se caracteriza por su carácter innovador, por su excelencia y

reconocimiento en el sector; lo que contribuye en la determinación de la relación entre

comunicación y proactividad, ya que al sobresalir la innovación y la excelencia como

valores corporativos de una organización, la proactividad resulta más fácil de evidenciar y

así mismo, formaría parte importante del éxito de la gestión organizacional.

Por otro lado, se consideró pertinente abarcar un factor en común entre las empresas

seleccionadas. Dicho factor responde a la incertidumbre a la que se ve expuesta cada

organización. Al ser organizaciones tan grandes y reconocidas en el sector, el nivel de

competitividad es bastante alto, por lo que su respuesta al mercado debe ser

prácticamente inmediata. Esto contribuye en la determinación de la relación entre las

dimensiones abordadas en la presente investigación, ya que según posturas teóricas, la

proactividad tiene un alto grado de relación con la capacidad de enfrentar el dinamismo y

los cambios que trae el entorno organizacional (Senge, 2000).

6.5 Tratamiento de resultados

Producto de la aplicación de entrevistas a cinco responsables en comunicación interna de

organizaciones del sector privado, se llevó a cabo un análisis comparativo y descriptivo de

tipo cualitativo, en el que en primera instancia se utilizó una matriz para medir el estado

de la gestión comunicacional en cada una de las organizaciones teniendo en cuenta

políticas, canales, estrategias, medios y herramientas de comunicación. Esto, con el fin de

conocer la realidad de la comunicación en el contexto de cada uno de los entrevistados.

Como segunda medida, se hizo uso de una matriz para analizar la relación comunicación –

proactividad desde sus respectivas dimensiones y variables. A través de este análisis se

buscó identificar el estado de la proactividad en cada una de las organizaciones, así como

69




su relación con la comunicación y su posible incidencia en la gestión organizacional. Lo

anterior, mediante la perspectiva de los responsables en comunicación interna de cada

organización.

En esta medida, el tratamiento de resultados se llevó a cabo a través de un análisis

comparativo entre la gestión comunicacional interna de cada organización, la proactividad

y reactividad en el ambiente laboral, la relación comunicación – proactividad y su posible

incidencia en la gestión organizacional.

6.6 Proceso metodológico

La presente investigación es de carácter descriptiva y se desarrolló bajo un enfoque

cualitativo fundamentalmente, dado que buscaba principalmente conocer las diferentes

percepciones que tienen los responsables de la comunicación interna en cinco empresas

privadas con presencia en Colombia Es de considerar que los estudios descriptivos

intentan identificar las características de los fenómenos analizados, miden y evalúan

aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno investigado, buscando una

interpretación de los mismos (Estudio, 2013). De esta manera, el proceso metodológico

que se llevó a cabo a partir de las siguientes etapas.

1. Revisión de estado del arte

El proceso metodológico de la presente investigación comprendió en primera instancia

una revisión bibliográfica rigurosa de las dimensiones: comunicación y proactividad; esto

con el fin de tener una comprensión más clara y amplia sobre las posturas teóricas que se

han encargado de estudiar el tema en indagación.

70




Dentro de esta revisión se encontró que existía poca literatura que abordara de manera

directa la relación comunicación y proactividad. Si bien los estudios encontrados plantean

de manera separada estos dos aspectos, son pocos los que se orientan a encontrar su

relación o explicarla.

2. Definición problema de estudio

Considerando que varias organizaciones se habla de la proactividad como una cualidad de

las personas creativas, innovadoras y que en virtud de ello, las empresas pueden mejorar

sus sistemas de innovación, así como de exposición al riesgo y la incertidumbre, se decidió

enfocar este trabajo hacia la identificación de la relación entre proactividad y

comunicación, y proactividad, comunicación y gestión organizacional.

De esta manera y teniendo en cuenta, la escaza literatura existente en relación con el

tema, se generaron una serie de preguntas que luego permitieron la identificación del

problema, luego objetivos de investigación, el planteamiento de hipótesis y el abordaje

metodológico.

3. Construcción del marco teórico y conceptual

Para el desarrollo del marco teórico y conceptual se desarrollaron por separado los dos

conceptos principales de la investigación (comunicación y proactividad) y luego se buscó

encontrar su posible relación. Se revisaron metodologías para evaluar la proactividad, se

analizó lo que significa reactividad, como conducta humana opuesta a lo proactivo, y

luego se contrastó con las condiciones a las que se ven expuestas las organizaciones en la

actualidad en tanto necesidad de generación de innovación como de anticipación a

situaciones de cambio. Para ello, los principales autores que dan soporte al marco teórico

y conceptual en la presente investigación son Stephen Covey, Jorge Aguilera, Joan Costa y

Michael Ritter.

71




4. Definición de dimensiones y variables de análisis

Para analizar las percepciones de los responsables de la comunicación interna de las

organizaciones objeto de estudio en cuanto a la relación proactividad – comunicación y su

posible incidencia en la gestión organizacional, se definieron cinco dimensiones y

dieciocho variables de análisis. En el numeral relacionado con la presentación de las

dimensiones y variables, se presentan con detalle estos aspectos.

De manera complementaria y previamente al análisis, se estableció una matriz que

buscaba caracterizar las organizaciones con las que se realizó el trabajo. Esta matriz

contempló los siguientes aspectos:

Información Corporativa

Objetivo

Misión

Visión

Valores Corporativos Productos y Servicios Ubicación

Número de Trabajadores y tamaño de la organización

5. Definición de instrumentos y criterios de selección de las organizaciones

Durante esta etapa, se definieron los instrumentos a aplicar para identificar y determinar

las percepciones de los responsables en comunicación interna y a su vez, se establecieron

lineamientos y criterios de selección para las empresas objeto de estudio. Estos aspectos

aparecen descritos en el capítulo de metodología.

72




6. Validación de cuestionario para aplicar en entrevistas

Como parte del proceso de definición de los instrumentos de recolección de información.

Se procedió a establecer el cuestionario de aplicación para las entrevistas, el cual fue

sometido a validación por dos expertos, profesores de la Pontificia Universidad Javeriana:

Sandra Liliana Herrera:

Profesional en Psicología, Especialista en Gestión Humana y Desarrollo

Organizacional. Especialista en Riesgos Profesionales y Alta Dirección y Liderazgo

Estratégico. Candidata al Título de Magister en Educación.

Su aporte fue pertinente para la validación del cuestionario debido a su

experiencia en el campo de la psicología y la comunicación

Juan Carlos Quintero:

Filósofo, Especialista en Comunicación-Educación. Docente de Cátedra de la

Facultad de Comunicación y Lenguaje de la Pontifica Universidad Javeriana y de la

Especialización en Comunicación Estratégica de la Universidad Sergio Arboleda.

Su aporte abarca el tema de comunicación organizacional, lo que contribuyó en

gran medida para la validación del cuestionario a aplicar.

7. Aplicación de instrumentos

Los instrumentos de investigación se aplicaron a las personas responsables en

comunicación interna de las siguientes organizaciones: Unilever, Bayer, Colombiana

Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC. Los principales instrumentos de

recolección trabajados fueron entrevistas semiestructuradas, análisis de contenido y

observación.

73




8. Sistematización y análisis de resultados

Los resultados se presentan mediante una matriz de análisis que permitió clasificar cada

una de las dimensiones con el fin de analizar, describir, comprender y comparar cada

dimensión y variable implementada en la investigación y las empresas objeto de estudio.

Se plantean los principales hallazgos y los resultados generales.

9. Conclusiones y recomendaciones

En esta última etapa se plantean los resultados generales de la investigación, las

recomendaciones a las organizaciones objeto de estudio y, en general, los hallazgos

generados a lo largo de todo el proceso.

Tabla 6: Proceso Metodológico: etapas de la investigación

Etapas Actividades

1 Revisión de estado del arte

2 Definición problema de estudio

3 Construcción del marco teórico y conceptual

4 Definición de dimensiones y variables de análisis

5

Definición de instrumentos y criterios de selección de las organizaciones

6 Validación de cuestionario para aplicar en entrevistas

7 Aplicación de instrumentos

8 Sistematización y análisis de resultados

9 Conclusiones y recomendaciones

74




7. CARACTERIZACIÓN DE EMPRESAS OBJETO DE ESTUDIO

7.1 Presentación general de empresas

A continuación se hace una presentación general sobre las empresas objeto de estudio del

presente trabajo de investigación. La caracterización comprende información corporativa,

objetivo corporativo, misión y visión, valores corporativos, productos / servicios e

información demográfica.

Tabla 7: Caracterización de empresas

Empresa Información Corporativa

Objetivo Misión Visión Valores Corporativos

Productos y Servicios

Unilever

265.000 trabajadores en todo el

mundo.

Av. El Dorado # 69B-45. Bogotá

Colombia

Unilever Es uno de los proveedores

líderes del mundo de productos de

consumo en líneas de alimentos,

cuidado personal y cuidado del hogar.

Unilever tiene como objetivo

lograr un impacto positivo de

muchas maneras: a través de sus

marcas, sus operaciones y

relaciones comerciales por

medio de contribuciones voluntarias y de

otras muchas maneras en que se comprometen con la sociedad.

La misión de Unilever es trabajar por construir un futuro mejor

cada día.

La visión de Unilever es duplicar el tamaño del

negocio reduciendo a la mitad nuestro

impacto ambiental a

través del Plan de Vida

Sostenible.

Conducir las operaciones

con integridad y respeto por las

personas, organizaciones

y ambientes con los que

tiene contacto el negocio.

Productos de cuidado del

hogar, cuidado personal y

alimentación.

Bayer

110.000 trabajadore

s

Carrera 58 No. 10-76.

Bogotá Colombia

Una de las principales empresas

mundiales del sector químico-farmacéutico. El

Grupo Bayer es líder en investigación, utilizando la más

avanzada tecnología

Bayer busca siempre el

aumento de su valor corporativo y la generación de un alto valor

agregado en beneficio de sus

accionistas, colaboradores y

Su misión es: Ciencia para

una vida mejor.

Su visión es ser la compañía

líder en el mundo de los consumidores

de la salud, dedicada a la

innovación, el crecimiento y con mejores

Liderazgo

Integridad

Flexibilidad

Eficiencia

El Grupo Bayer ofrece al

mercado una amplia gama

de productos y servicios que

cubre las áreas de Salud

Humana y Animal (Bayer

75




en las áreas en las que trabaja.

de la sociedad de todos los países en los que está

presente.

resultados financieros.

HealthCare), Nutrición y Cuidado de

Cultivos (Bayer

CropScience) y Materiales

Innovadores (Bayer

MaterialScience).

Colombiana Kimberly Colpapel

58.000

trabajadores en 37 países.

Carrera 11ª

# 94 – 25 Bogotá

Colombia

Colombiana Kimberly Colpapel

cuenta con dos divisiones de

negocio: La división de Consumo Masivo

y la división Institucional

KIMBERLY-CLARK PROFESSIONAL, qu

e cuenta con sistemas para el

aseo, la higiene y la seguridad de las personas en su

lugar de trabajo.

- La misión de Kimberly-Clark es mejorar la

salud, la higiene y el

bienestar de las personas cada día y en todas partes del mundo.

La visión de Kimberly-Clark

es ser una compañía líder

con crecimiento y rentabilidad

sustentable asumiendo el

compromiso de ser los mejores en todo lo que hacemos, con un equipo de personas con mentalidad ganadora y

orgullosa de pertenecer a la

compañía.

Pasión

Respeto

Credibilidad

Actitud Ganadora.

Trabajo en

equipo.

Kimberly ofrece

productos de cuidado e

higiene personal, del hogar y de las

industrias.

Equión Energía

De 501 a

1000 trabajadore

s.

Carrera 9A 99-02

Bogotá Colombia

Equión Energía es la nueva marca de la

sucursal establecida en Colombia por BP

plc en 1986 (BP Exploration

Company), cuyos accionistas son, a partir del 24 de enero de 2011,

Ecopetrol S.A. (51%) y Talisman Energy de Canadá (49%).

Ser líder en Colombia en

producción de gas, estar entre

los tres primeros en producción de crudo y generar

nuevas oportunidades

nacionales e internacionales aprovechando

nuestras ventajas competitivas.

Enquión es líder

transformador que genera

energía para la vida. Dan valor y bienestar al

país, sus inversionistas,

empleados, contratistas,

comunidades y generaciones

futuras, a través de la exploración,

Ser una compañía de

clase mundial, reconocida por su valor por la

vida, su excelencia

operacional, su tecnología,

rentabilidad y sostenibilidad

Valor por la vida

Innovación & excelencia

Pasión por

crecer

Hidrocarburos y servicios petroleros.

76




Como se puede observar, cada una de las organizaciones objeto de estudio cuenta con un

amplio sector de mercado y con un alto nivel en cuanto a número de trabajadores,

asimismo se caracterizan por su buena reputación corporativa que denota excelencia y

liderazgo en sus determinados sectores. Lo que permite concluir que éstas son

organizaciones con un fuerte sentido de liderazgo y reconocimiento tanto a nivel local

como global.

producción, comercializa-

ción y transporte de hidrocarburos

de forma segura,

responsable y sostenible.

Banco HSBC

Emplea a más de 335.000

personas.

Carrera 7 No.71-21 Torre B

Oficina 402 Bogotá

Colombia

HSBC es un Banco Global que cuenta

con una red internacional de

9,500 oficinas distribuidas en más

de 86 países de Asia, Europa, Norte

América, Latinoamérica, el Medio Oriente y

África.

El banco HSBC comparte un

objetivo particular para

cada una de sus once líneas de

negocio.

Ofrecer el mejor servicio bancario a sus clientes, crear oportunidades de desarrollo

para sus colaboradores

y generar utilidades para

financiar su crecimiento.

Ser el banco más admirado

por sus colaboradores,

clientes, proveedores y competidores.

Apertura a nuevas ideas y

culturas.

Mantener la conexión entre comunidades,

clientes y entes reguladores.

Ser fiable y

hacer lo correcto.

Banca personal

Banca corporativa

Convenios de recaudo

77




8. RESULTADOS

8.1 Matriz de análisis de resultados: Dimensión gestión comunicacional interna

A continuación se presenta información consolidada de cada una de las empresas

trabajadas en relación con la forma como cada una gestiona su proceso de comunicación

tanto interno como externo. Los elementos de análisis para cada empresa corresponden a

políticas de comunicación; estrategias de comunicación, canales y herramientas de

comunicación empleados por cada empresa; área de la que depende comunicaciones,

responsabilidades del área. Esta información fue obtenida a través de entrevistas

realizadas a los directores de comunicación de cada empresa. Los elementos más

significativos de esta entrevista son consignados en la siguiente matriz.

Tabla 8: Matriz de análisis gestión de la comunicación en las empresas objeto de estudio

Variables Unilever Bayer Colombiana Kimberly Colpapel

Equión Energía Banco HSBC


Las comunicaciones están alineadas a una plantilla

predeterminada.

No debe existir saturación de información

La comunicación está dirigida al liderazgo y a la proactividad.

La comunicación

debe estar encadenada a

los valores corporativos.

Por tanto debe ser abierta,

flexible, participativa,

integrada. La

comunicación debe estar medida por

indicadores de gestión.

No se define política de

comunicación específica.

La política consiste en saber

cuál es el uso adecuado de los

canales y en determinar si la

estrategia de comunicación

obedece al plan estratégico

corporativo.

No se define una política de comunicación específica.

78





Su estrategia de comunicación

se diseña anualmente.

Se basa en que la comunicación debe funcionar

como un proceso

transversal que abarca toda la

compañía.

La estrategia de comunicación

va ligada al tema de

sostenibilidad en un alto

porcentaje.

Su estrategia se basa en que la comunicación

debe fluir de la misma manera

para cada segmentación del negocio y

debe guiarse de acuerdo con los

valores corporativos:

liderazgo, integridad,

flexibilidad y eficiencia.

Las estrategias de

comunicación van dirigidas

hacia el desarrollo de

campañas. Enfoque de estrategia:

sostenibilidad

Las estrategias de comunicación

están orientadas hacia la creación

de identidad y apropiación por

parte de los colaboradores.

-Su estrategia de comunicación va ligada al tema de sostenibilidad en

un alto porcentaje.

La estrategia de comunicación está ligada al tema de responsabilidad social. Todas las estrategias van dirigidas con el objetivo de generar feedback.

Canales y herramientas

de comunicación

Pantallas

Carteleras físicas y

electrónicas

Comunicados independientes:

se manejan temas

prioritarios para el negocio.

Mensaje de resultados trimestral.

Herramienta Capsula de

comunicaciones locales y para

middle américas.

Herramienta “Link”, es una

capsula para los miembros de la

Carteleras físicas y/o

electrónicas.

Activaciones, dependiendo del público al

que se le quiere transmitir el

mensaje.

Sharepoint

Connections: Red social Interna.

Lync: Se utiliza

para video llamadas y chat.

Boletín informativo

Se manejan

gran cantidad de mailings.

Carteleras físicas en plantas.

Carteleras digitales.

Sesiones por

parte del Gerente general

cada 3 o 4 meses para

dialogar con los colaboradores sobre el estado

actual de la compañía.

Se maneja un

medio especial para anuncios

Intranet

Pantallas electrónicas

La base de la

comunicación es el face to face.

Reuniones de

líderes con sus equipos.

Formato Town

Hall: reuniones de toda la

organización con el grupo directivo

en donde se comunican temas

importantes respecto al

rendimiento de la organización.

Correos internos

Almuerzos o

Correo interno de

comunicaciones

News Letter

Revista semestral

Pantallas en cada oficina.

79




junta directiva.

Herramienta “Acercándonos”

: Espacios de comunicación

de los directivos hacia todos los administrativos

Reuniones

gerenciales una por trimestre.

Revista

semestral

organizacionales; en donde se informa sobre

ascensos, cambio de

cargos, reconocimientos, entre otros.

Intranet Andina.

Formatos impresos.

reuniones de aprendizaje para

quien busque instruirse.

Sistema “Torre de

control”: cada área

trimestralmente comunica los

temas que quiere promocionar o dar a conocer

para la compañía.

Área desde donde se

gestiona la comunicación

Área de comunicaciones

corporativas.

Área de comunicaciones

corporativas.

Área de Recursos Humanos

Vicepresidencia de asuntos

corporativos.

Área de Recursos Humanos

Responsabilidades de la

comunicación

La comunicación está presente

en cada uno de los procesos y proyectos que

maneja la compañía.

Desde Colombia se coordinan las comunicaciones

internas para cinco países de

Centroamérica y tres países de la región Andina.

La comunicación en Unilever se maneja desde

tres sombreros: Responsabilidad

social, comunicaciones

internas – externas y

relaciones con gobiernos.

La comunicación se transmite desde casa matriz para

luego adaptarla al contexto de cada país en el que funciona

Bayer; haciendo uso de

diferentes canales y

estrategias. Esta fluye

encadenada a cuatro países:

Venezuela, Perú Ecuador y Colombia

La información es bajada desde

la casa matriz en Alemania para luego

acomodarla al contexto de

cada país en el

La comunicación es concebida

como una rama del área de Desarrollo

Organizacional que forma parte

de recursos humanos.

La comunicación funciona como herramienta de apoyo para el

Desarrollo Organizacional

donde se manejan

elementos como clima y

cultura.

La comunicación tiene como fin

alinear a los colaboradores con la estrategia de la compañía y con

sus valores corporativos.

La comunicación interna apoya

todo el tema de difusión de la

estrategia. Promueve

acciones para generar

pertenencia en los colaboradores.

La comunicación abre espacios de

integración dentro de la compañía.

Comunicaciones apoya todos los

temas de promoción de

eventos.

Comunicaciones internas cumple con la responsabilidad de informar, comunicar e integrar a los colaboradores de la organización.

80




que opera Bayer. La

comunicación tiene la

responsabilidad de transmitir información segmentada

para cada público.

La comunicación en Bayer tiene

su propia “marca” ya que es identificada en su cultura

organizacional como: Brain

(Bayer Región Andina,

Información, Noticias).

La comunicación

debe ser gestionada para

transmitir temas

estratégicos.

81




8.1.1 Análisis de resultados

Dimensión Gestión comunicacional interna


Gráfica 1: Políticas de comunicación

De las empresas consultadas dos de ellas

(Kimberly y HSBC) no expresan de manera

formal la existencia de políticas de

comunicación. Ambas si bien reconocen el

papel de la comunicación como aliado

estratégico para el despliegue de los

objetivos corporativos no manifiestan la existencia de políticas específicas en

comunicaciones. Las restantes empresas mencionan algunas características de la

comunicación. Se destaca que en Bayer la política de comunicaciones se orienta hacia la

gestión más contemporánea de la comunicación al plantearla como abierta, flexible,

participativa e integrada.

Los responsables en comunicación entrevistados en Unilever, Bayer y Equión Energía

manejan una política de comunicación definida y unificada en la mayoría de países en los

que operan. Lo que permite analizar que la comunicación es un tema que debe ser

gestionado de acuerdo a ciertos lineamientos ya implementados que permiten brindarle a

la comunicación en cada contexto cierto tipo de identidad. Por su parte, Unilever define

en su política un tipo de comunicación que debe estar dirigida hacia el liderazgo y la

proactividad, asimismo la información comunicada debe pasar por un proceso riguroso de

análisis con el fin de evitar saturación en la información y posible repetición en los

82




contenidos. Por otro lado, Bayer, dirige su política de comunicación acorde a sus valores

corporativos, es decir que la comunicación debe estar direccionada desde un enfoque

flexible, abierto, participativo e íntegro y a su vez, es necesario que esta misma sea

medida a través de indicadores de gestión. En la empresa Equión Energía, su política de

comunicación va hacia el uso adecuado de canales, es decir que su política debe estar

guiada hacia el manejo de información y contenidos de forma adecuada y pertinente

según el canal o medio de comunicación necesario para cada proceso.


En lo que corresponde a estrategias de comunicación, el 80% de las empresas consultadas

enfocan sus estrategias a aspectos relacionados con la sostenibilidad empresarial y el

compromiso social de la empresa, que constituyen elementos marcados dentro de la

filosofía corporativa de cada institución. En general, todos los directivos que participaron

en la entrevista señalan la importancia de la estrategia de comunicación para lograr con

éxito los objetivos corporativos.

Todas las empresas objeto de estudio manejan estrategias de comunicación de forma

transversal a la compañía. Es decir que, cada empresa se preocupa por gestionar

estrategias de comunicación que enmarquen la totalidad de la organización,

distinguiendo únicamente canales y herramientas de acuerdo a la forma en la que se le

debe comunicar a cada público. Lo que quiere decir que la comunicación en cada una de

las organizaciones es concebida como una herramienta estratégica que se encarga de ligar

todas las partes de la organización.

Debido a que Equión Energía está pasando por un proceso de cambio de marca, su

estrategia de comunicación también se encuentra muy orientada hacia la creación de

83




identidad y hacia la apropiación de marca por parte del público interno. Por esta razón,

actualmente su estrategia de comunicación se inclina hacia el tema de gestión del cambo

e incertidumbre. Por su parte, Bayer enfoca su estrategia hacia los valores corporativos.

Cada estrategia de comunicación es pensada de forma diferente de acuerdo al receptor

del mensaje, los canales, medios y herramientas son usados de forma innovadora y

creativa, respondiendo a la necesidad de lo que se requiera informar o comunicar y a su

vez, implementando mensajes que evoquen la apropiación de sus valores.

Canales y herramientas de comunicación

En todas las empresas se identifican un amplio número de herramientas de comunicación

de diferente tipo (electrónicas, interpersonal, físicas, entre otros).

El 100% de las empresas objeto de estudio hacen uso de herramientas, canales y medios

de comunicación tanto tradicionales como de reciente aparición, como pantallas,

carteleras físicas y electrónicas, mailings, intranet y formatos impresos. Sin embargo, cada

empresa maneja una herramienta y un medio de comunicación especifico. En Unilever se

destacan dos herramientas con nombre propio “Cápsula de comunicaciones locales”, en

esta se dirigen todas las comunicaciones tanto locales como para Middle Americas, y

“Acercándonos”, espacios de comunicación entre directivos y colaboradores. Ambas

constituyen mecanismos de comunicación de doble vía entre directivos y colaboradores

de la empresa.

En Kimberly se destaca como herramienta de comunicación, las jornadas de puertas

abiertas donde el Gerente de manera periódica se reúne con los colaboradores para tratar

temas de la compañía. De Equión se mencionó con énfasis la comunicación cara a cara

como mecanismo privilegiado de interacción y los Town Hall que son encuentros entre

directivos y colaboradores para conocer el rendimiento de la empresa.

84




Como parte de su cultura organizacional innovadora, Bayer hace uso de herramientas

creativas que sobrepasan lo común y cotidiano. A diferencia de las demás empresas, Bayer

maneja el formato digital y tecnológico en alto porcentaje, la comunicación y transmisión

de mensajes se da a través de herramientas y canales como videojuegos, caricaturas

animadas, historietas digitales, activaciones, entre otras cosas que permiten destacar a

esta empresa como la más flexible e innovadora en cuanto al manejo de la comunicación.

Asimismo, se hace uso de la herramienta “Connections” que básicamente es una red

social interna únicamente de la compañía.

Al igual que Colombiana Kimberly Colpapel, el Banco HSBC hace uso frecuente y continuo

de correos internos en donde se informa todo lo referente a noticias, eventos, y temas

pertinentes para la organización. A diferencia de las demás empresas, Unilever y el Banco

HSBC manejan una revista en donde se tratan temáticas de entretenimiento corporativo

como por ejemplo, entrevistas, voluntariados, concursos, entre otras cosas que involucran

a cada miembro de la organización. Lo que permite concluir que tanto Unilever como el

Banco HSBC, implementan herramientas de comunicación que no solamente funcionan

como medios de información, sino como medios para generar un diálogo con el público

interno de forma entretenida y diferente al lenguaje cotidiano que se utiliza en el

ambiente laboral.

En esta medida, se puede evidenciar que cada una de las empresas hace uso de

herramientas, canales y medios de comunicación para hacer de la comunicación un

proceso transversal a la organización. Cada organización se distingue por el estilo que

enmarca la comunicación que por su puesto responde a su cultura organizacional y a su

propio sector de mercado.

85




Ninguna de las empresas planteó o hizo énfasis en herramientas que promovieran de

manera específica nuevas ideas, resolución de problemas o que propendieran por generar

mayor proactividad. En este sentido, vale la pena resaltar que aunque cada organización

cuenta con su propio estilo de comunicación, sería conveniente guiar la forma de

comunicar hacia un esquema más proactivo, pues bajo el contexto en el que se

desenvuelven las organizaciones en la actualidad, en donde la incertidumbre y el cambio

es lo único constante, resultaría necesario crear vínculos verdaderos capaces de generar

un click entre el público, ya que no solamente el mensaje es el que comunica sino el

medio, el canal y la forma.

Área desde donde se gestiona la comunicación

Gráfica 2: Área desde donde se gestiona la comunicación

Respecto a las áreas de

comunicación, el 60% de las

empresas, cuenta con un área de

comunicaciones corporativas, ya

sea desde una vicepresidencia o

una dirección, desde donde se

gestionan todas las

comunicaciones de la empresa,

tan solo 2 tienen la comunicación bajo responsabilidad del área de recursos humanos,

estas empresas son Kimberly y Banco HSBC. Esta situación evidencia que la comunicación

es comprendida por la mayoría de las empresas como un área estratégica y fundamental

dentro de la estructura organizacional.

86




Responsabilidades de la comunicación

Finalmente, en lo que compete a las responsabilidades de comunicación se puede

destacar que son varias las funciones que le corresponden a las áreas de comunicaciones

sin embargo se destaca en la mayoría de ellas, que la responsabilidad de informar,

integrar y apoyar al logro de los objetivos organizacionales son las principales actividades

que desarrollan las áreas de comunicación de estas empresas.

En Unilever la comunicación está presente en cada uno de los procesos y proyectos que

maneja la compañía y se gestiona desde tres pilares fundamentales: Responsabilidad

social, Comunicaciones internas – externas y Relaciones con gobiernos. Lo que evidencia

que la comunicación tiene la responsabilidad de gestionar cada uno de estos pilares de

forma unificada y estratégica, además se pudo evidenciar que la comunicación en esta

organización está orientada hacia la motivación de los colaboradores y se enfoca en la

proactividad y la productividad y el fortalecimiento de la cultura organizacional, que se

caracteriza por su alto desempeño de liderazgo y emprendimiento. En Bayer, la

comunicación cumple con la responsabilidad de informar de forma segmentada lo que se

requiera comunicar. Por esta razón, la comunicación debe estar presente en el inicio y

final de cada uno de los proyectos, puesto que se requiere conocer el proceso de cada

proyecto para saber qué medios, herramientas y estrategias corresponden para cada uno

de estos. En esta empresa, según la entrevista, la fortaleza de la comunicación radica en

la forma en la que se comunican los mensajes ya que la cultura organizacional de Bayer se

identifica en gran medida con el alto nivel de creatividad e innovación, además el área de

comunicaciones corporativas es gestionada de forma 100% autónoma e independiente a

otras áreas, lo que permite que el límite del medio empleado al comunicar, está en la

imaginación del responsable en comunicaciones, que en este caso es Carlos Fajardo.

87




En Colombiana Kimberly Colpapel, la comunicación funciona como herramienta de apoyo

para una rama del área de Desarrollo organizacional que forma parte de recursos

humanos, lo que quiere decir que las responsabilidades que cumple la comunicación van

dirigidas hacia el mantenimiento de la cultura y el clima organizacional. Por su parte, la

comunicación en Equión Energía cumple con la responsabilidad de alinear a los

colaboradores con la estrategia de la compañía y con sus valores corporativos. Como se

mencionó anteriormente, esta compañía está pasando por un proceso de adaptación de

marca, por lo que la comunicación debe cumplir con la función de unificar, crear identidad

y generar sentido de pertenencia, su responsabilidad principal radica en la gestión del

cambio organizacional. Finalmente, en el Banco HSBC la comunicación tiene la

responsabilidad de informar, comunicar e integra a los colaboradores de la organización.

Como se pudo observar, Bayer y Unilever gestionan la comunicación desde una dimensión

que permite que esté presente en cada uno de los procesos de la organización. Unilever,

implementa y gestiona la comunicación desde tres pilares fundamentales para la

organización: responsabilidad Social, relaciones públicas y comunicaciones internas -

externas, y en Bayer la comunicación está presente en cada uno de los proyectos desde su

etapa inicial hasta su etapa final.

88

Relación comunicación interna y proactividad: percepciones de responsables de comunicación interna en organizaciones del sector

privado. Casos: Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y Banco HSBC

8.2 Matriz de análisis de resultados: Comunicación, proactividad y gestión organizacional

A continuación se presenta información consolidada de cada una de las empresas trabajadas en relación con la forma como cada una

percibe la relación comunicación, proactividad y gestión organizacional. Los aspectos de análisis para cada empresa corresponden a

las variables de siguientes dimensiones: proactividad en el ambiente laboral, Reactividad en el ambiente laboral, Comunicación y

proactividad, comunicación, proactividad y gestión organizacional. La información aquí planteada fue obtenida en la entrevista a los

responsables de comunicación de cada empresa.

Tabla 9: Matriz de análisis Comunicación, proactividad y gestión organizacional

Variable Unilever Bayer Colombiana Kimberly

Colpapel Equión Energía Banco HSBC


El nivel de importancia que se le otorga al comportamiento

proactivo es muy alto.

El nivel de importancia que

se le otorga al comportamiento proactivo es muy

alto.

El nivel de importancia que se le otorga al comportamiento proactivo es alto.

El comportamiento proactivo se considera importante para los

expertos. No es conveniente que todos

sean proactivos, depende del área y de las tareas

que cada quien desenvuelva.

El nivel de importancia que se le otorga al comportamiento

proactivo es muy alto

Existencia de comportamientos

proactivos

Si existe pero no se cuantifican casos

Si existe pero no se cuantifican

casos




89



Percepción de origen de la actitud proactiva

El comportamiento proactivo surge por el

alto nivel de compromiso por parte de los colaboradores,

por la cultura organizacional y por un componente personal.

Los valores corporativos y el

buen manejo de la comunicación influyen en el

origen de conductas proactivas.

El origen de la conducta proactiva se concibe

desde la propia persona y desde un líder en la organización que se

encargue de motivar e incentivar en los colaboradores

comportamientos proactivos.

La organización contribuye al desarrollo

consciente del comportamiento

proactivo.

El origen de la proactividad va ligado

totalmente a la estrategia del negocio.

Influencia de la proactividad en la

percepción de confianza hacia la organización

Nivel de influencia muy alto.

Nivel de influencia alto.

Nivel de influencia alto. Nivel de influencia alto. Nivel de influencia alto.

90



Técnicas o métodos para detectar actitudes

proactivas

No hay metodologías que midan

específicamente la proactividad, pero si se

han hecho estudios que indirectamente miden la

proactividad.

Se realizan encuestas desde Casa Matriz que

miden en los colaboradores el

grado de compromiso de la

gente, la satisfacción, el

empoderamiento, estado de

inconformidad respecto a otras

áreas y/o compañeros, entre otros.

No hay metodologías que midan específicamente la

proactividad, pero si se miden otras variables que indirectamente permiten analizar la proactividad.

No hay metodologías que midan específicamente la proactividad, pero si hay

seguimiento de indicadores que se

relacionan con el tema.

Se hace uso de dos estrategias para medir

comportamientos de los empleados: Gestión del desempeño y Encuesta de clima. Con estas se

mide cómo el empleado está comprometido con

la organización. La proactividad

específicamente se mide a través del Balanced Scorecard desde Casa

Matriz.

Predominancia de comportamientos

reactivos o proactivos

Hay comportamientos reactivos pero la

proactividad predomina. Unilever se preocupa

por anticiparse ante los procesos de planeación: presupuestos, tiempos,

impactos, beneficios, riesgos.

En Bayer predominan

comportamientos proactivos.

El trabajo en equipo y la cultura participativa de

Kimberly permiten que la predominancia se incline

hacia la proactividad.

En materia de temas industriales de

procesamiento de hidrocarburos hay mayor proactividad. En temas de

comunicación y relaciones

interpersonales hay mayor reactividad

Predominan comportamientos

reactivos. Se hacen cosas sin planear, reaccionando ante las situaciones que se presenten, a manera

de un modelo “bombero” para solucionar lo

inmediato.

91



Identificación de la relación entre proactividad y

comunicación en el ambiente laboral.

El nivel de identificación entre la relación comunicación y

proactividad es muy alto. La proactividad

para la comunicación es crítica en la

administración de las herramientas.

El nivel de identificación

entre la relación comunicación y proactividad es

alto.


proactividad es medio. La proactividad no

necesariamente surge debido a programas de

comunicación.


proactividad es alto. La comunicación puede

funcionar como herramienta para

potenciar la proactividad.


proactividad es alto.


la calidad de las relaciones laborales.

La proactividad influye positivamente en la

calidad de las relaciones laborales. La

proactividad permite plantearse estrategias

para saber cómo relacionarse con el

entorno. Con la reactividad, se afecta

negativamente la calidad de las relaciones

laborales.

La proactividad influye

positivamente en la calidad de las

relaciones laborales y a su

vez esto va ligado al tipo de cultura

organizacional que se promueva

en la organización. Por ejemplo: en

Bayer se promueve la

innovación, lo que permite que el

nivel de participación de

los colaboradores sea amplio.

La proactividad no necesariamente influye

en la calidad de las relaciones laborales. La

calidad de dichas relaciones depende de otras habilidades que cada quien desarrolla como por ejemplo la

habilidad de comunicarse.

A menor proactividad, menor calidad en las relaciones laborales.

Tanto la proactividad como la reactividad

afectan la calidad de las relaciones laborales.

Desde recursos humanos se hacen acciones para

mantener un buen clima laboral, lo que repercute

en las relaciones laborales.

92




la efectividad de los flujos de comunicación.



Nivel de influencia alto. Nivel de influencia alto. Nivel de influencia alto.

Influencia de las conductas proactivas en la generación de ideas.

El nivel de influencia de la proactividad en la

generación de ideas es alto. El manejo reactivo

no brinda muchas posibilidades de

proponer, actúa y reacciona de acuerdo a

las circunstancias.

En Bayer se promueven

valores corporativos que incrementan la

proactividad y por ende, esto influye en la generación

de ideas por parte de los

colaboradores.

El nivel de influencia de la proactividad en la

generación de ideas es alto.

La proactividad y la cultura organizacional de

tipo horizontal, contribuyen a que los

colaboradores se sientan libres para poder aportar

con la generación de ideas a la organización.

A mayor proactividad, mayor posibilidad de

participación y de generación de ideas.

93



Métodos, estrategias o acciones para incentivar

actitudes proactivas desde la comunicación.

Si se hacen acciones desde la comunicación.

Se establecen estrategias con

mensajes que motiven al personal para incentivar

su proactividad. Ejemplo: campaña

“Winning together”, enfocada en eliminar

malos comportamientos y generar cambios

positivos.

Si se desarrollan campañas que

estimulan la proactividad,

haciendo uso de herramientas innovadoras.

Ejemplo: Juego de video, dentro del

juego se transmite información.

Desde la comunicación no se hacen acciones específicas para

incentivar actitudes proactivas.

Desde la comunicación se hacen campañas y

estrategias para incentivar la proactividad.

Ejemplo: Sistema Torre de control.

Las acciones que se hacen dependen de la estrategia

corporativa. No hay acciones específicas de

comunicación con el objetivo de incentivar la

conducta proactiva de los colaboradores. Sin

embargo si hay campañas para la mejora del clima

laboral, lo que se relaciona con la

proactividad.


comunicación en el éxito de la gestión

organizacional.

La proactividad y la comunicación inciden 100% en el éxito de la

gestión organizacional. Permite medir los

riesgos, medir replanteamientos de

objetivos y de estrategia de proyecto. La

proactividad permite tener un manejo

preventivo que asume el control.

La proactividad y la comunicación

inciden en el éxito de la gestión

organizacional.

La proactividad y la comunicación inciden en

el éxito de la gestión organizacional. Sin

embargo, el desarrollo de la proactividad no se

identifica en su totalidad con los valores

corporativos o la cultura organizacional; es una cuestión de desarrollo

personal.

La proactividad debe tener lineamientos claros,

debe estar enfocada hacia un objetivo para

que pueda contribuir al éxito de la gestión

organizacional, y este enfoque se logra a través

de la comunicación. En este sentido, ambas

herramientas pueden contribuir al éxito de la gestión organizacional.

Tanto la proactividad, como la comunicación

influyen en el éxito de la gestión organizacional.

94




comunicación en el enfrentamiento a la incertidumbre del

entorno organizacional.

La gestión adecuada tanto de la

comunicación como de la proactividad, permite

enfrentar la incertidumbre y las

dificultades a la que se ve expuesta la organización.

Tanto la proactividad como

la comunicación se consideran

como herramientas para

enfrentar la incertidumbre del

mercado.

La comunicación, más que la proactividad, es considerada como herramienta para

enfrentar la incertidumbre a la que se

ve expuesta la organización.

La comunicación, más que la proactividad,

podría funcionar como herramienta para

enfrentar la incertidumbre. La

comunicación puede llegar a reducir el riesgo y

la incertidumbre con información.

La comunicación, más que la proactividad

funciona como herramienta para

enfrentar la incertidumbre. La

comunicación es la herramienta clave que

informa y evita los rumores, lo que puede contribuir a reducir la

incertidumbre.

95




8.2.1 Análisis de resultados

Dimensión Proactividad en el ambiente laboral


El 80% de las empresas objeto de estudio (Unilever, Bayer, Colombiana Kimberley

Colpapel y el Banco HSBC), consideran que el comportamiento proactivo en los

colaboradores es un elemento clave para el ambiente laboral. Sin embargo, Equión

Energía que comprende el 20% restante considera que la actitud proactiva es importante

para los expertos, el nivel de importancia que ocupa la actitud proactiva en esta

organización depende de las funciones y tareas que cada quien ejecute ya que no es

conveniente que todos los colaboradores tengan un alto nivel de proactividad en su

comportamiento. Por lo que se podría concluir que debido a que esta empresa forma

parte del sector petrolero, el nivel de especialización y división de tareas es alto, por lo

que la actitud proactiva puede ser concebida como una característica fundamental que

debe desarrollar únicamente quien tenga el conocimiento necesario y las habilidades

adecuadas para fortalecer la productividad de sus responsabilidades desde áreas y

funciones específicas.

Existencia de comportamientos proactivos

En todas las organizaciones objeto de estudio se evidencian comportamientos proactivos

en los colaboradores. Sin embargo, este tipo de comportamiento varía dependiendo del

área, en Bayer por ejemplo, se evidencian comportamientos proactivos en unas áreas más

que en otras, no es una constante que pueda ser vista, cuantificada y analizada en la

totalidad de la organización.

96




Percepción de origen del comportamiento proactivo en colaboradores.

Los responsables en comunicación interna tanto de Unilever como de Bayer y Equión

Energía, consideran que el comportamiento proactivo de los colaboradores se origina

gracias a la cultura organizacional y a los valores corporativos, y es a partir de esto que se

logran actitudes proactivas en la organización. Asimismo, Unilever hace énfasis en el nivel

de compromiso que cada individuo debe tener para con la organización, dejando claro, al

igual que Colombiana Kimberley Colpapel, que el componente personal para el desarrollo

de la proactividad es fundamental, puesto que el desarrollo de la proactividad no

solamente proviene de estímulos externos sino de los valores y principios de cada

persona.

Tan solo un responsable de comunicación interna (Bayer) fue quien relacionó de manera

directa el origen de la proactividad con el buen manejo de la comunicación. En Bayer, el

comportamiento proactivo se incentiva a través de estrategias de comunicación que van

netamente ligadas a sus valores corporativos.

Por su parte, en el Banco HSBC se percibe el origen de la actitud proactiva por medio de la

estrategia del negocio. Es decir que el origen de la proactividad es logrado directamente

desde los objetivos organizacionales y desde la estrategia del negocio. Sin embargo, desde

la comunicación si se hacen esfuerzos que se orientan hacia el desarrollo de la

proactividad.

De este modo, se puede evidenciar que el 60% de los responsables de comunicación

hacen referencia al origen de las conductas proactivas en la cultura organizacional y a los

valores corporativos, lo que permite interpretar que aunque no se menciona

directamente la relación con la comunicación, sí se hacen esfuerzos desde ésta para

incentivarla. Asimismo, el segundo aspecto importante que responde al análisis de esta

97




variable es el componente personal que cada quien le otorga a su desempeño; es decir

que lo que motiva el desarrollo de un comportamiento proactivo va ligado a muchos otros

factores como por ejemplo: la educación, el sistema de creencias, los principios, entre

otras cosas que forman el componente de cada persona y que, indirectamente, van dando

paso a que un comportamiento proactivo tome lugar en un ambiente laboral.

Influencia de la proactividad en la percepción de confianza hacia la organización

El 100% de los responsables en comunicación entrevistados, consideran que la

proactividad es un factor que influye en la percepción de confianza por parte de los

colaboradores hacia la organización. Es decir que a mayor proactividad, mayor confianza

de los colaboradores hacia su organización; ya que la proactividad permite que se genere

un vínculo entre la organización y el colaborador, lo que a su vez podría incrementar el

nivel de motivación, contribuyendo a que el personal se sienta más identificado y cómodo

con su organización.

A diferencia de los demás entrevistados, el responsable de comunicación en Bayer hizo

énfasis en que no solamente la proactividad influye en la percepción de confianza, sino la

gestión adecuada de la comunicación, una buena gestión comunicacional permite

incrementar la proactividad de los trabajadores y a su vez incrementa la confianza. Es

decir que en esta organización, detrás de la influencia que ejerce la proactividad en la

percepción de confianza de los colaboradores hacia la organización, está la gestión

comunicacional.

98




Técnicas o métodos para detectar comportamientos proactivos.

El 60% de las empresas consultadas (Unilever, Equión y Colombiana Kimberly Colpapel),

no hacen uso de herramientas específicas para detectar la existencia de comportamientos

proactivos en sus colaboradores. Sin embargo, si se han realizado estudios que

indirectamente han medido la proactividad de sus colaboradores.

Bayer y el Banco HSBC, hace uso de estrategias para medir los comportamientos

específicos de sus empleados, en donde se mide el nivel de proactividad de cada

colaborador. Dichas estrategias son directamente trabajadas desde casa matriz con el fin

de saber el desempeño a nivel de compromiso, satisfacción, empoderamiento e

inconformidad por parte de sus colaboradores. Lo anterior permite analizar que aunque la

conducta proactiva es considerada como un elemento con alto nivel de importancia en

cada una de las organizaciones, no se hace uso de métodos, técnicas o herramientas para

medir o detectar el nivel de proactividad en los colaboradores. Únicamente dos

organizaciones han implementado herramientas que miden específicamente esta variable,

lo que conlleva a concluir que si hay ausencia de herramientas de medición para la

proactividad, entonces resultará difícil poder incrementar el nivel de proactividad de la

organización, puesto que no se conocen indicadores que realmente midan o detecten este

tipo de comportamientos en los colaboradores.

Dimensión Reactividad en el ambiente laboral

Predominancia entre conductas reactivas o proactivas

Tanto en Unilever, como en Bayer y en Colombiana Kimberly Colpapel, predominan

comportamientos proactivos, mas que reactivos. En estas tres organizaciones, hay un

99




fuerte sentido de trabajo en equipo y la cultura organizacional está encaminada a la

anticipacion de los procesos. Por lo que se podría decir que la planeación es un elemento

fundamental para enfrentar la reactividad en un ambiente laboral, tener la capacidad de

anticiparse a los procesos, ejecutar y controlar las situaciones resulta ser un reto en la

actualidad debido al constante cambio al que las organizaciones se enfrentan a diario.

Por su lado, Equión Eneriga concibe predominancia de conductas reactivas en terminos de

comunicación y relaciones interpersonales. Sin embargo a nivel de temas industriales y de

procesamiento de hidrocarburos, hay mayor proactividad. Lo que permite unir este

aspecto con la variable de importancia de la conducta proactiva, ya que tal como

menciono la empresa, la importancia de la proactividad se concibe a nivel de

especialización de tareas, lo que permitiría identificar que en niveles menos especializados

en la organización, este tipo de actitud no se requiera.

En el banco HSBC, se indicó que predominan comportamientos reactivos, ya que la

reactividad está presente debido a que la organización funciona bajo un modelo reactivo,

en donde el nivel de planeación es bajo y se tiende a reaccionar ante los estimulos de

forma inmedita. En este sentido podria decirse que el modelo que rige en el 80% de las

empresas objeto de estudio responde a un modelo proactivo. Lo que quiere decir que

aunque en Unilever, Colombiana Kimberly Clark y Equión no hacen uso de técnicas o

metodologías para detectar la proactividad, si hay prioridad respecto a las conductas

proactivas.

100




Dimension Comunicación y Proactividad:

Identificacion de la relacion entre proactividad y comunicación.

Gráfica 3: Relación proactividad y comunicación

El 80% de los responsables de comunicación entrevistados reconocen que hay una

relación entre proactividad y comunicación. El 20% restante corresponde a Colombiana

Kimberly Clark, que menciona que el nivel de relación entre comunicación y proactividad

es medio debido a que la proactividad es entendida como un componente personal, más

que como algo que se implementa externamente. En esta organización se reconoce un

nivel de relación entre estos dos ámbitos pero no identifica su relación de forma necesaria

y complementaria.

Influencia de la conducta proactiva en la calidad de las relaciones laborales.

El 100% de los responsables en comunicación entrevistados aseguran que el

comportamiento proactivo influye de forma positiva en la calidad de las relaciones

laborales. Es decir que a menor proactividad, menor calidad en las relaciones laborales;

80%

20%

Identificación relación Proactividad y Comunicación

Alto Medio

101




cuatro de cinco personas entrevistadas afirman que tanto la proactividad como la

reactividad son factores que determinan el nivel de efectividad de las relaciones

interpersonales en un ambiente laboral. Asimismo, se mencionó que factores como la

cultura y el clima organizacional, son aspectos que también influyen en la calidad de

dichas relaciones.

Por su lado, en Colombiana Kimberly Clark, se afirma que no solamente la proactividad

influye en las relaciones interpersonales si no que hay que tener en cuenta habilidades

propias de cada persona como por ejemplo la habilidad de comunicarse y relacionarse con

los demás. De este modo se podría decir que la proactividad si es un elemento que ejerce

influencia en la efectividad de las relaciones laborales, ya que según las percepciones de

las personas entrevistadas, la proactividad permite plantearse estrategias para saber de

qué manera relacionarse con el entorno.

Influencia de la conducta proactiva en la efectividad de los flujos de comunicación

El 100% de los responsables en comunicación de las empresas objeto de estudio coinciden

en afirmar que el comportamiento proactivo influye en la efectividad de los flujos de

comunicación, puesto que en la medida en la que hay mayor proactividad, los

colaboradores van a estar más dispuestos a escuchar y a comunicarse de forma proactiva

con sus pares, permitiendo que los flujos de comunicación no solamente sean efectivos

sino más fluidos, dinámicos y efectivos para alcanzar los objetivos organizacionales.

Influencia de la proactividad en la generación de ideas

En Bayer y Kimberly Clark, relacionan la influencia de la proactividad en la generación de

ideas con el manejo de la cultura organizacional. Es decir que se considera que la

102




proactividad sí influye en la generación de ideas por parte de los colaboradores, pero

también se relaciona de forma directa con el tipo de cultura que se maneje en cada

organización.

Equión, Banco HSBC y Unilever, consideran que el nivel de influencia que la proactividad

ejerce en la posibilidad de participación por parte de los miembros de la organización en

la generación de ideas es bastante alto, puesto que el manejo reactivo no brinda muchas

posibilidades de proponer, es un modelo que actúa y reacciona de acuerdo a las

circunstancias.

En este sentido, podría decirse que la proactividad es una herramienta que contribuye a

que la persona se sienta libre y segura de poder aportar con sus iniciativas a la gestión

organizacional. Asimismo, es pertinente tener en cuenta que la estructura organizacional

es un factor que puede influir en esta posibilidad de participación ya que entre más

abierta y participativa sea la cultura de una empresa, mayor posibilidad de participación y

proactividad de los colaboradores.

Acciones para incentivar actitudes proactivas desde comunicación.

El 60% de los responsables de comunicación entrevistados en Unilever, Bayer y Equión

Energía, implementan acciones desde su área de comunicación con el objetivo de

potenciar e incentivar el comportamiento proactivo en los colaboradores de la

organización. El 40% restante: Colombiana Kimberly Clark y el Banco HSBC, realizan

esfuerzos aislados de la comunicación para incentivar la proactividad, bien sea desde el

área de recursos humanos o desde el área de desarrollo organizacional. En el Banco HSBC

se indicó que muchas de sus campañas y estrategias indirectamente se relacionan con la

motivación y generar conductas proactivas en los miembros de su organización, sin

103




embargo no se hacen campañas o acciones específicas desde la comunicación para

incentivar este tipo de conductas.

Por lo que se podría decir que aunque el 80% de las empresas objeto de estudio

identifican una relación entre comunicación y proactividad, únicamente el 60%

implementa acciones desde la comunicación para incentivar este tipo de conducta.

Gráfica 4: Acciones desde comunicación para incentivar la proactividad

104




Dimensión Comunicación, proactividad y gestión organizacional

Incidencia de la proactividad y la comunicación en el éxito de la gestión organizacional.

El 100% de las personas entrevistadas coinciden en mencionar que tanto la comunicación

como la proactividad influyen en gran medida sobre el éxito organizacional. Ambos

aspectos son considerados como herramientas que pueden trabajar en conjunto para

medir riesgos, gestionar procesos y contribuir de forma positiva y productiva en la gestión

organizacional.

Incidencia de la proactividad y la comunicación en el enfrentamiento a la incertidumbre

del entorno organizacional.

Gráfica 5: Incidencia comunicación y proactividad en incertidumbre

Los responsables de comunicación en

Unilever y Bayer reconocen tanto a la

comunicación como a la proactividad

como herramientas para enfrentar la

incertidumbre a la que se ve

expuesta la organización. Consideran

que ambos aspectos pueden

funcionar en conjunto para

enfrentarse al dinamismo que en la actualidad ofrece el mercado. Sin embargo, las tres

empresas restantes rescatan la gestión comunicacional como la principal herramienta

para disminuir el riesgo y la incertidumbre a través de la información. Lo que no quiere

decir que la proactividad no funcione como herramienta para enfrentar esta situación, en

105




este caso es la comunicación el elemento primordial para reducir el riesgo de

desinformación al que se ve expuesta la organización en un contexto de incertidumbre.

Es de destacar que si se considera el enfoque que cada organización tiene, en particular,

las que se orientan hacia la sostenibilidad, el desarrollo de una buena comunicación y

proactividad se convierte en elemento clave para el desarrollo de dicho enfoque. Es

importante en ese sentido mencionar que las empresas aquí consultadas comprenden

claramente el papel de la comunicación y la proactividad como estrategia para enfrentar

entornos cambiantes. Fue evidente a lo largo de esta investigación que las empresas

valoran el fortalecimiento de su cultura y en este sentido, el compromiso del trabajo; la

mayoría destaca la autonomía, el trabajo en equipo y en general, el desarrollo de su

capital humano como herramienta para dar respuesta a condiciones de incertidumbre.

8.3 Variables emergentes

Como parte del análisis de resultados, se pudo evidenciar que la mayoría de las empresas

actualmente valoran de manera muy importante el tema del empoderamiento y la

autonomía en los procesos de comunicación interna, relacionados con la proactividad.

Lo que permite detectar estos temas como variables de análisis emergentes que no se

analizaron de forma directa en la investigación.

El empoderamiento y la autonomía son factores que se consideran fundamentales para el

desarrollo del comportamiento proactivo en un ambiente laboral. La mayoría de las

personas entrevistadas consideran que la proactividad no solamente tiene relación con la

comunicación, sino con la autonomía y el empoderamiento que se le da a cada

colaborador.

106




En este sentido, a partir de los instrumentos de investigación aplicados, podría decirse que

a mayor empoderamiento y autonomía, mayor posibilidad hay de desarrollar

comportamientos proactivos en una organización. Esto, guiado y acompañado de un

dialogo interno que se encargue de estimular de forma positiva el autoconcepto que cada

persona tiene de sí mismo.

107




9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 Conclusiones

A partir de la identificación de las percepciones que tienen los responsables en

comunicación interna de Unilever, Bayer, Colombiana Kimberly Colpapel, Equión Energía y

Banco HSBC, sobre la relación entre comunicación - proactividad y su posible incidencia en

la gestión organizacional, se puede concluir que cada organización hace uso de

herramientas, medios y estrategias de comunicación que en su mayoría están enfocadas

hacia temas netamente comunicacionales e informativos. Las organizaciones que enfocan

sus estrategias hacia el desarrollo del comportamiento proactivo lo hacen de forma

esporádica y no, constante. Por lo que se podría decir que las estrategias de comunicación

que se incorporan en cada organización, no se relacionan en gran medida y de forma

directa con el desarrollo del comportamiento proactivo en los colaboradores. Aunque los

resultados demuestran que el 80% de las empresas objeto de estudio identifican una

relación entre comunicación y proactividad, únicamente el 60% implementa acciones

esporádicas desde la comunicación para incentivar este tipo de conductas.

De este modo, se puede concluir que la proactividad es un factor al que se le otorga un

nivel de importancia bastante alto que en cierta medida se relaciona con la comunicación,

sin embargo no todas las empresas objeto de estudio identifican de forma directa esta

relación. Algunas conciben la proactividad más como un componente personal que como

un factor desarrollado desde el ámbito comunicacional y organizacional; y otras

reconocen su relación directa, pero sin embargo se hacen esfuerzos aislados de la gestión

comunicacional por incrementar este tipo de conducta en los colaboradores.

108




Asimismo, desde la perspectiva de las personas entrevistadas, tanto la comunicación

como la proactividad son consideradas herramientas que inciden en la gestión

organizacional. Por lo que se podría concluir que la gestión adecuada de cada una de estas

herramientas aumenta las posibilidades de éxito que tiene la organización en su gestión.

De esta manera, vale la pena mencionar que la hipótesis 1 que da inicio a la presente

investigación no es del todo verdadera, ya que desde la perspectiva de los responsables

en comunicación interna de estas empresas, se puede evidenciar que no hay un

desconocimiento frente a la relación que existe entre estas dos dimensiones. La mayoría

de las organizaciones reconoce que en cierta medida hay relación entre estos dos

factores.

Por otro lado, respecto a la hipótesis 2 se podría decir que únicamente tres de las cinco

empresas objeto de estudio hacen esfuerzos desde comunicación para incentivar la

proactividad en sus organizaciones. Aunque la mayoría ejecuta estrategias y acciones de

comunicación, todavía existen organizaciones que reconociendo el potencial de la

proactividad, no llevan a cabo mecanismos que garanticen su implementación en el

ámbito organizacional. En este sentido, los responsables de la comunicación en el ámbito

interno de las organizaciones serían los llamados a desarrollar estas metodologías y a

generar este tipo de prácticas, buscando armonizar las relaciones en un ambiente de

trabajo, creando un ambiente armónico e innovador que se encargue de fortalecer el

trabajo en equipo y el flujo de comunicación asertivo y efectivo.

A continuación se presentan las conclusiones de cada dimensión analizada en los

resultados:

Dimensión gestión comunicacional interna en la organización:

109




En cada una de las organizaciones la comunicación es gestionada de forma estratégica,

cada organización se inclina por sus propios objetivos y gestiona la comunicación desde

diversos canales, medios y herramientas. Todas las personas entrevistadas afirman que la

comunicación debe ser concebida como una herramienta estratégica transversal a la

compañía. Los resultados de la variable responsabilidades de la comunicación interna

demuestran que lo anterior es cierto, pero sin embargo en algunas organizaciones como el

Banco HSBC, Equión Energía y Colombiana Kimberly Colpapel, la comunicación no está

presente en cada uno de los procesos organizacionales como si lo está en Bayer y

Unilever. Por lo que se podría concluir que el nivel de independencia del área desde

donde se gestiona la comunicación si puede llegar a influir en la función que cumple la

comunicación como ente unificador, puesto que en organizaciones como Unilever y Bayer

que manejan la comunicación desde su propia área, si se pudo evidenciar como parte de

sus responsabilidades el papel que cumple la comunicación a nivel estratégico sobre cada

uno de los procesos organizacionales.

En este sentido, podría decirse que en la mayoría de las organizaciones la comunicación

aun no es un asunto que se maneja de forma independiente y autónoma al resto de la

organización, lo que indirectamente puede influir en el éxito de la gestión organizacional.

Dimensión proactividad en el ambiente laboral:

El comportamiento proactivo es un elemento al que se le otorga un nivel de importancia

alto por parte de la mayoría de los personajes entrevistados. El 60% de las personas

entrevistadas conciben los valores corporativos y la cultura organizacional como dos de

los principales factores que pueden dar origen al desarrollo de este tipo de conductas en

los colaboradores ya que la cultura organizacional contribuye a que la persona se sienta

libre y segura de poder aportar con sus iniciativas a la gestión organizacional. Asimismo,

entre más abierta y participativa sea la cultura de una empresa, mayor posibilidad de

participación y proactividad en los trabajadores. Por lo que el nivel de identificación que

110




surge entre este factor y la proactividad resulta pertinente e importante para la mayoría

de las organizaciones.

Por otro lado, el 40% restante se inclina hacia el componente personal, lo que podría

relacionarse con la perspectiva de (Covey, 1997) respecto a la influencia que ejercen los

paradigmas y el sistema de creencias de cada persona en su propia conducta, puesto que

estos mismos se pueden convertir en obstáculos que limitan la posibilidad de desarrollar

la proactividad dependiendo del sistema de creencias que reside en cada persona.

Aunque en todas las empresas se evidencian de forma constante comportamientos

proactivos y los responsables en comunicación le otorgan un nivel de importancia alto,

únicamente dos empresas hacen uso de herramientas y metodologías que se encargan de

detectar este tipo de comportamientos. Por esta razón, es recomendable utilizar

mecanismos que se encarguen de medir directamente la proactividad de los

colaboradores de la organización, puesto que esto puede dar a conocer las variables que

están obstaculizando la eficacia en los procesos y a su vez la reactividad que se presente

en cada organización.

Dimensión reactividad en el ambiente laboral:

Teniendo en cuenta el modelo reactivo planteado por (Parra, 2004), en el que se

menciona que este modelo hace enfasis en responder de forma inmediata sin asumir la

responsabilidad de elegir de forma consciente sobre su respuesta, podria concluirse que

en todas las organizaciones se perciben comportamientos reactivos, sin embargo la

predominancia entre estos dos tipos de modelos tiende hacia la proactividad en la

mayoria de las organizaciones. Unicamente el Banco HSBC, se inclina hacia un modelo

reactivo sobre el que se actua de forma inmedita ante las situaciones.

111




De esta manera, podria decirse que el modelo que rige en el 80% de las empresas objeto

de estudio responde a un modelo proactivo. Lo que quiere decir que aunque en Unilever,

Colombiana Kimberly Clark y Equión no hacen uso de tecnicas y herramientas para

detectar la proactividad, si se evidencia prioridad respecto a las conductas proactivas.

Dimension comunicación y proactividad:

Como se menciono en las anteriores lineas, los responsables en comunicación de las

empresas objeto de estudio si identifican un alto nivel de relacion entre proactividad y

comunicación. De esta manera, es importante concluir que tanto la comunicación como la

proactividad son herramientas interdependientes que deben gestionarse en conjunto.

Aunque no todos los responsables en comunicación comprenden esto en su totalidad,

vale la pena resaltar que la comunicación puede funcionar como herramienta para

potenciar comportamientos proactivos en los colaboradores de una organización y a su

vez, la proactividad puede influir en los flujos de comunicación de forma positiva puesto

que una persona que se rige bajo un comportamiento proactivo puede tener mayor

capacidad de comunicarse y relacionarse con los demas productivamente.

De esta manera, teniendo en cuenta la perspectiva de (Aguilera, 2010) y (Covey, 1997)

quienes plantean que el lenguaje es una de las principales caracteristicas que puede influir

de forma positiva en los procesos organizacionales y en la proactividad, podria decirse que

los personajes entrevistados se identifican con lo mencionado por los autores, ya que tres

de cinco personas entrevistadas afirman que la cultura organizacional inlfuye en el origen

de los comportamientos proactivos, por lo que se podria concluir que el manejo adecuado

de un lenguaje sinérgico y proactivo permite que la comunicación fluya de forma

integradora, participativa y abierta en todas las direcciones de la organización. Por lo

tanto, el desarrollo de la actitud proactiva va de la mano junto con el tipo de lenguaje que

112




se utiliza en cada organización, lo que indirectamente se relaciona con la cultura y el clima

organizacional.

Dimensión comunicación proactividad y gestion organizacional:

A partir de esta última dimensión de análisis se puede decir que las organizaciones objeto

de estudio sí reconocen un alto nivel de relación entre proactividad y comunicación; y

asimismo identifican estos dos aspectos con el éxito de la gestión organizacional. Es decir

que tanto la comunicación, como la proactividad son herramientas que inciden en los

procesos organizacionales, y la gestión adecuada de cada una de estas herramientas

posibilita las posibilidades de éxito que tiene la organización en su gestión.

Finalmente, a manera de conclusión general resulta pertinente mencionar que para poder

pasar de un modelo reactivo a uno proactivo en las organizaciones, en primera instancia,

es necesario conocer cómo funcionan los condicionamientos mentales que, desde la

perspectiva de Parra, nos impiden actuar de forma productiva (Parra, 2004). Esto aboca a

que las organizaciones a través de sus líderes y de los responsables en comunicación

interna se empiecen a preocupar más por generar una comunicación abierta, participativa

y multidireccional, guiada por lineamientos como la creatividad, la innovación, la apertura

y la motivación desde su ambiente laboral. Es decir que se debe tratar de fomentar un

clima y una cultura organizacional que se basen en la proactividad, lo que conlleva a

pensar en los beneficios para cada uno de los miembros, con el fin de que el personal

mantenga una motivación real y que el trabajo sea considerado más una pasión que una

obligación.

Asimismo, se puede concluir que el manejo de la comunicación desde un enfoque

proactivo en la cultura organizacional puede mejorar las relaciones interpersonales,

beneficiar las relaciones publicas, disminuir la incertidumbre en etapas de crisis, disminuir

113




los rumores, aumentar la apertura al cambio, entre otras cosas, que permiten crear una

cultura basada en la comunicación integradora, participativa y multidireccional que

dialogue no solamente con su público interno, sino también con el público externo

constantemente; lo que permite contribuir en la evolución de una comunicación efectiva

que dinamice todos los entornos organizacionales, y a su vez, permita el desarrollo

individual de cada miembro de la organización hacia la productividad; generando un

pensamiento que se enfoque directamente hacia la proactividad.

9.2 Recomendaciones

Sector empresarial:

A partir de este estudio se puede entender que las empresas grandes como todas las

mencionadas en el presente documento, están desarrollando el tema de la comunicación

de forma estratégica y transversal a la compañía, así mismo muchas de ellas comprenden

el papel de la proactividad y la importancia que ejerce en el ambiente laboral. Lo anterior

puede servir como referencia para las pequeñas y medianas empresas que necesitan

empezar a comprender que los procesos de comunicación son importantes, tanto para el

éxito de la gestión organizacional como para enfrentar la incertidumbre a la que se ve

expuesta la organización y para la mejora de su ambiente laboral.

Empresas objeto de estudio:

Es recomendable fortalecer los lineamientos sobre los cuales se tienen concebidas las

políticas de comunicación ya que no en todos los casos se tienen políticas de

comunicación claramente definidas y establecidas. Asimismo, es recomendable que desde

la gestión comunicacional se lleven a cabo acciones constantes que se encarguen de

incentivar comportamientos proactivos en los colaboradores, y a su vez se implementen

indicadores y mecanismos de gestión encargados de medir el nivel de proactividad que

114




hay en cada colaborador con el fin de detectar posibles obstáculos que limitan altas

posibilidades de productividad y éxito organizacional en los diferentes procesos.

Por otro lado, vale la pena resaltar que aunque cada organización cuenta con su propio

estilo de comunicación, sería conveniente guiar la forma de comunicar hacia un esquema

creativo, innovador y diferente a lo convencional, pues bajo el contexto en el que se

desenvuelven las organizaciones en la actualidad, en donde la incertidumbre y el cambio

es lo único constante, la comunicación se convierte en la herramienta que podría crear

vínculos verdaderos entre los públicos, beneficiando así el sentido de pertenencia, la

motivación laboral, la calidad de las relaciones interpersonales y la eficiencia en los flujos

de comunicación, ya que no solamente el mensaje es el que comunica sino el medio, el

canal y la forma.

Campo organizacional:

Se recomienda al campo organizacional académico que en la medida de lo posible se

direccionen los procesos de aprendizaje hacia la creación de estrategias de comunicación

que sobrepongan la innovación sobre lo convencional y a su vez se inclinen por enfocarse

en el desarrollo de la motivación, estabilidad y proactividad del publico interno de una

organización, pues finalmente es el público interno el que permite que lo externo tenga

resultados de forma efectiva y productiva.

115




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