Reforzando nuestro modelo de negocio · FUTURE COMMERCE 2020 Reforzando nuestro modelo de negocio...
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FUTURE COMMERCE 2020 Reforzando nuestro modelo de negocio Luis Lara. 29 septiembre 2011
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FUTURE COMMERCE 2020Reforzando nuestro modelo de negocio
Luis Lara. 29 septiembre 2011
INDICE
1. CONSUMIDOR 2000
2. CONSUMIDOR 2011
3. CONSUMIDOR 2020
4. QUÉ PODEMOS HACER
5. CASOS PRÁCTICOS
1. CONSUMIDOR 2000
CADA VEZ MÁS OPCIONES…
CONSUMIDOR 2000
CADA VEZ MÁS INFORMACIÓN…
CONSUMIDOR 2000
CADA VEZ MÁS PAÍSES TIENEN ACCESO A NUESTROSMERCADOS…
“GLOBALIZACIÓN”
CONSUMIDOR 2000
CADA VEZ TIENEN MENOS TIEMPO…
CONSUMIDOR 2000
… Y MENOS DINERO… (CRISIS 2008Ą)
CONSUMIDOR 2000
2. CONSUMIDOR 2011
¿Ha cambiado el CONSUMIDOR español con la CRISIS ACTUAL?(datos NIELSEN)
CONSUMIDOR 2011
(Tendencias y análisis en profundidad. NielsenEnero 2011)
El 67% de los españoles señalan que la crisis ha CAMBIADO sus HÁBITOS DE
CONSUMO durante el último año
El 33% restante niegan haber cambiado hábitos…
CONSUMIDOR 2011
(Tendencias y análisis en profundidad. Nielsen Enero 2011)
67% dicen gastar menos
en ROPA
66% gasta menos en OCIO fuera de casa
62% compra MARCAS MÁS BARATAS
CONSUMIDOR 2011
(Tendencias y análisis en profundidad. Nielsen Enero 2011)
55% intenta ahorrar en LUZ,TELÉFONO Y GAS
48% compra menos aparatos de NUEVAS TECNOLOGÍAS
31% intenta usar menos el COCHE
42% toma VACACIONES más cortas
CONSUMIDOR 2011
Los españoles gastarán en 2011 en la cesta de la compra una media de 400 EUROS MENOS que el año pasadocomo consecuencia de la crisis económica…
(Fuente: OCU)
CONSUMIDOR 2011
Ha “ECHADO EL FRENO”:
La TASA DE AHORRO ha llegado al 22% de la renta (casi el doble que en Francia) por la incertidumbre económica (paro)
(Fuente: FUNCAS)
CONSUMIDOR 2011
Cambios con la crisis:
Ą ¿SERÁN CAMBIOS PERMANENTES?
Ą ¿SE ACOSTUMBRARÁ EL CONSUMIDOR A PAGAR MENOS POR MÁS?
Ą ¿SEGUIRÁ BUSCANDO “VALUE”: CADA VEZ MÁS CONTENIDO EN LO QUE COMPRA?
Razones para un cambio de hábitos de consumo “PERMANENTE”
1) Acceso al CRÉDITO: mayor dificultad
2) Nuestro consumidor ha cambiado su forma de acceder a los mercados donde compra:se ha “educado” a buscar más y mejor
3) Escala de valores: ha cambiado comocomprador, y tiene nuevos hábitos
Razones para que sea “PASAJERO”:
Ha habido crisis antes, e incluso más grandes que esta, y el ser humano siempre tiene tendencia a volver a repetir mismos patrones de comportamiento:
πEn la Bolsa
πEn el consumo
π…
JUAN ROIG, presidente de Mercadona
“2011 tiene una cosa buena: que será mejor que 2012”
La distribución (2010) apenas crece…Formato Número Cambio %
Hipermercados 413 (+2) +0,4
Grandes supermercados 2.674 (+68) +2,6
Super “Discount” 3.525 (+39) +1,1
Super Medianos y Pequeños 9.813 (-13) -0,1
Autoservicios Droguería y Perfumería
5.100 (-259) -5,3
Comercio independiente 41.466 -3,9
Fuente: Nielsen, Enero 2011
Las marcas de lujo siguen creciendo… (1ª mitad 2011)MARCA Venta 1ª mitad
2011 (Mill. €)Incremento Ventas (%)
Incremento EBITDA (%)
LVMH 10.292 +13,1 +25
HERMÈS 1.306 +21,5 N.D.
TIFFANY 1.144 +25,4 N.D.
HUGO BOSS 945 +22,8 +20,6
GUCCI 1.469 +20,8 +34,0
BULGARI 906 +23,6 +12,5
FERRAGAMO 460 +29,8 +18,2
TOD’S 448 +16,4 +26,3
BOTTEGA VENETA 298 +29,4 +29,9
… gracias a mercados emergentes: Brasil, Rusia, China, India, Oriente Medio,…
Fuente: Pambianco
¿Y LAS “MARCAS”…?
· Se está produciendo como un agujero de ozono de las marcas: las marcas “medias” lo tienen cada vez más difícil.
· Las marcas de prestigio pueden mantener su markup, pero las intermedias se ven forzadas a rebajar precios para mantener su cuota de mercado
· Los multimarcas tienen cada vez más difícil mantenerse debido a que NO consiguen retener a su CONSUMIDOR que huye a tiendas más baratas o monomarcas
MARCAS LUJO
“MARCASMEDIAS”
ZARA
LOW COST
“Marca”
“Producto”
LAS MARCAS, ASEDIADAS…
Solamente el 33% de las marcas globales son relevantes: para el resto, la mayoría de los consumidores no le importaría que en un futuro desapareciera el 67% de las marcas globales existentes hoy…
(Estudio: Brand Sustainable Futures 2010)
LAS MARCAS, ASEDIADAS…
En España, las marcas blancas suponían un 20% en 1999 y en 2009 ya estaban en el 38% del total.
3. CONSUMIDOR 2020
CONSUMIDOR 2020
1. CONSUMIDOR MÁS MAYOR
Crecerán 4 segmentos de consumidores:
- los seniors (gente mayor),
- los preseniors (adultos jóvenes),
- los inmigrantes y
- los solos y solas (“singles”)
Los mayores e inmigrantesCONSUMEN MENOS, son MENOS DADOS A EXPERIMENTAR, estánECONÓMICAMENTE MÁS TENSOS y es MÁS COMPLEJO COMUNICARSE con ellos
CONSUMIDOR 2020
2. PAGAR MENOS
Los mayores, pre-seniors (pre-jubilados) e inmigrantes:
-tienen rentas bajas,
-consumen menos,
-disponen de más tiempo y
-necesitan comprar en tiendas de proximidad
Tendencia al “Discount”: En Alemania, los canales de descuento se han incrementadoininterrumpidamentedesde 1984 a una tasa anual de 7 por ciento
+ mentalidad
CONSUMIDOR 2020
3. QUEREMOS MÁS POR MENOS: “COMPRA CON CONTENIDO”:
ECOLOGÍA,
COMUNIDAD,
HISTORIA,
VINTAGE,
Importancia del “STORYTELLING”Necesidad de contar “nuestra historia”
CONSUMIDOR 2020
4. EL CONSUMIDOR SERÁEL REY
El consumidor será más poderoso porque decidirá:
- en qué gasta,
- cuánto,
- cuándo
- y dónde.
-el consumidor decidirá en quénuevas cosas gasta -Con respecto a cuánto gastahay 2 puntos:
-‘era de lo barato’ estárompiendo la regla que asociaba más precio a mayor calidad (los precios ahora son variables en muchos sectores).-las tecnologías de la información permiten a los consumidores localizar el mejor precio.
-El control sobre el cuándo esotra área importante: tecnologías
CONSUMIDOR 2020
5. “PEQUEÑOS LUJOS”
Búsqueda de lo auténtico, la excelencia, la perfección,…aunque sea “en pequeñas dosis” o en compras “de monto pequeño”
Auge del RURBANISMO: buscar lo “rural” en el entorno “urbano” en el que vivimos…
Experiencias “auténticas”, “Slow Food”,…
CONSUMIDOR 2020
6. HIGH TECH – HIGH TOUCH
La tecnología será OMNIPRESENTE y para destacar entre tanta oferta, seráimportante introducir elementos “high touch”, donde haya personas que nos “conocen” y nos atienden…
4. QUÉ PODEMOS HACER
¿QUÉ HACER?: 4 pilares
1. PRODUCTO
2. TIENDA
3. PERSONAS
4. MARCA
¿QUÉ HACER?: 3 ESTRATEGIAS
1. LIDERAZGO EN COSTES
2. ENFOQUE (grupo de clientes, segmento de productos, o zona geográfica)
3. DIFERENCIACIÓN
(MICHAEL PORTER)
3. DIFERENCIACIÓN: 5 vectores
EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”
(MODA)
EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)
EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)
MEDIA MARKTPRIMARKĄSHANA
Ą ZARAABERCROMBIE & F.
LOEWEHERMÈSĄ TAHONAS LUJO
AMAZONEL CORTE INGLÉS
EL + FÁCIL(SERVICIO)
Agujero
Negro
Ą SERVICIOS“CLICK & COLLECT”
¿QUÉ HACER?“BEST PRACTICE” “NEXT PRACTICE”
Foco en el presente Foco en el FUTURO
Generación académica o mejorando políticas de actuación
Generado en la PRÁCTICA o POR EL USUARIO
Adaptadora: “adaptamos” Adaptativa: “NOS ADAPTAMOS”
Se enfatiza en fidelidad Sensible al mercado actual y FUTURO
Experimentos PRUEBAS
¿Qué funciona? ¿Qué PODRÍA FUNCIONAR MEJOR?
Prof. C.K. Prahalad
“Copiamos a otros” “Buscamos algo nuevo”
NEXT PRACTICES:
ASUMIR que hay más conocimiento de su negocio FUERA que dentro del mismo.
Hay que darse cuenta de que se ha de incorporar a los consumidores en la definición de valor de sus empresas.
(una clave de éxito de Inditex…)
CASOS PRÁCTICOS
CASO “CAMPER”: ENFOQUE MEDIANTE “STORYTELLING”
STORYTELLING: CAMPER
HISTORIA&
ARTESANÍA
MEDITERRÁNEO&DIVERTIDO
ORIGINAL&IMAGINATIVO
STORYTELLINGENESCAPARATES
“STORYTELLING” EN VISUAL MERCHANDISING
“STORYTELLING”EN ETIQUETAS Y CAJAS
“STORYTELLING”EN SEÑALÉTICA DE LA TIENDA
“STORYTELLING” EN PUBLICIDAD…
“STORYTELLING” EN PRODUCTO
“STORYTELLING” EN EL PRODUCTO
Bolsa “Camper for Kids”
“STORYTELLING” EN LAS BOLSAS
STORYTELLING EN CATÁLOGOS DE PRODUCTO
Presenciaactiva con noticias y
actividades
Y se les da ciertainformacion de
manera anticipada
Se les anima ahablar delproducto
Los fans tienenacceso a ciertos
contenidos
STORYTELLING EN LA WEB 2.0
LONDRES (Regent Street)
TOKIO (Omotesando)
MADRID (c/ Fuencarral)
CASO “TAHONAS DE LUJO”:DIFERENCIACIÓN “COOL” Y ENFOCADA A CALIDAD
VUELVE LA TAHONA,… DE LUJO
· PANADERÍA TRADICIONAL: EVOLUCIÓN HASTA LOS AÑOS 70
· PANADERÍA “MODERNA”: FINALES AÑOS 80
· TAHONAS DE LUJO
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
VUELVE LA TAHONA…
“TAHONAS DE LUJO”
Xavier Barriga
“TAHONAS DE LUJO”
Oriol Balaguer
“TAHONAS DE LUJO”
“TAHONAS DE LUJO”
“TAHONAS DE LUJO”
“Versión americana”…
¿POR QUÉ VUELVE LA TAHONA…DE LUJO?
EL CASO MOLÍ VELL (BCN)
“EL MOLÍ VELL”
SURGE A MEDIADOS DE LOS 80, SOBRE LA BASE DE UNA CADENA DE PANADERÍAS DE BARRIO
CLAVE: PAN Y BOLLERÍA INDUSTRIAL CONGELADA, EN ENTORNO DE “BOUTIQUE”
RÁPIDA EXPANSIÓN: ACUERDO CON OPENCOR PARA SUS PANADERÍAS
TAHONAS DE LUJO
· Pan / Kg: 1-1,5 Euros /kg. Ą 6-8 Euros / kg.
· Especialización: pan “ecológico”, pan “de autor”, pan “de pueblo”, pan con “masa madre sin levadura”,
· Gran variedad de panes
· Otros productos de pan: bollería, etc.
· EN ALGUNOS CASOS permiten “co-creación”: “te hacemos un pan que tú quieras, lo puedes encargar…”
CASO TAHONAS DE LUJO
EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”
(MODA)
EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)
EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)
EL + FÁCIL(SERVICIO)
Agujero
Negro
PIRÁMIDE DEL PAN (BCN)
ORIOL BALAGUER
BOU
TURRISBARCELONA-REYKIAVIK
PAN DE GASOLINERAPAN DE HIPERMERCADO
EL MOLÍ VELLETC.
L’OBRADOR
MACXIPÁN
CRUSTÓ
PROMESA ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA POSIBLES PROBLEMAS
“El pan más barato” Productor de bajo coste
La estructura más eficiente del mercado
No puede diversificar fácilmente
“El mejor pan…:πEcológicoπDe maíz, etc.”
Especialista Investigación y desarrollo comercial
Es necesario ajustar el tamaño de la estructura a la demanda real
“El que tiene más panes diferentes”
Diferenciación Rapidez y flexibilidad en poner el mercado iniciativas relacionadas con atributos secundarios
πcopia de los productores de bajo costeπcanibalización entre alternativasπaumento de cualidades secundarias no aumenta deseo de pagar más
“Te hacemos tu pan”
Traje a medida Procesos especializados πVolumen reducidoπAltos precios
Yo te alimento con harina pero de manera diferente
Nuevosmodelos de negocio
Combinación diferente de actividades y subactividades clave
Expansión y replicabilidad del modelo a otros mercados
CASO MAS GOURMETS (BCN)
MAS GOURMETS
· Origen: 1945s, charcuterías de mercado
Espacio Gourmet:c.c. L’Illa-Diagonal
Verano 2010:
-Cambio de imagen: “flagship” de L’Illa(frente a la competencia…)-De “Mas Charcutería” a “Mas Gourmets”-I+D: marca propia “Mas”, con calidad añadida-Apuesta por “el mejor producto”-Espacio de Excelencia de Formación-Espacio de Degustación: bocadillos, tostas, vinos, etc.
-APERTURA EN MADRID… MDO. S. MIGUEL
Espacio Degustación
MAS GOURMETS: APUESTA CALIDAD
EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”
(MODA)
EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)
EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)
EL + FÁCIL(SERVICIO)
Agujero
Negro
PIRÁMIDE DEL EMBUTIDO (BCN)
LA GARRIGA
EL CORTE INGLÉS
SEMONTUTUSAUS
El Club del Gourmet
AREAS DE GUISSONAMARCAS BLANCAS HIPER
MARGARIT ANDREU
MAS GOURMETS
CASO TASCÓN
TASCÓN
· Años 60
· En los 2000: · imagen (diseño y ubicación de tiendas)· Marcas: CAMPER, VIALIS, UNITED NUDE, TIMBERLAND, ETC.· Les ofrece una “cuota de mercado”· Acuerdos más ventajosos con las marcas· Ello les ha permitido apostar por · Expansión de su fórmula:Ą MADRID
Ą VALENCIA
Ą AEROPUERTOS
TASCÓN
TASCÓN
TASCÓN
PIRÁMIDE DEL CALZADO MULTIMARCA (BCN)
CASAS ROYALTY
ALVAREZ
SORIANO
PADEVÍ
TASCÓN
CASO SERVICIO “CLICK & COLLECT”
CLICK & COLLECT
- Definición
- Numerosos negocios tanto grandes como pequeños en UK, USA, Canadá,… están incorporando un servicio “click & collect”
- Hasta Amazon está pensando en entregar en puntos: Seven Eleven, etc.
CLICK & COLLECT
“En 2020 se estima que el porcentaje de ventas totales de internet será de un 14 % del total, y del resto, una parte muy importanteserá “web-to-store” (click & collect)
(Tony Stockil, Dir. General de Javelin, consultoría e-Commerce)
VENTAJAS
1. MENORES COSTES: El CONSUMIDOR viene a recogerlo a nuestra tienda (o a otro punto de recogida establecido)
2. SE FOMENTA CONTACTO CON EL CONSUMIDOR: Al venir a recogerlo, y puede comprar algo más (HIGH TECH HIGH TOUCH)
3. EQUILIBRIO ENTRE COMPRA TRADICIONAL Y COMPRA POR INTERNET
4. PERMITE A PEQUEÑOS NEGOCIOS INCORPORAR VENTA POR INTERNET CON MÍNIMAS COMPLICACIONES LOGÍSTICAS (ENVÍOS A CASA…)
CASO SHANA: MODA JOVEN LOW COST
SHANA
· COMDIPUNT Ą 2006: FRIDAY’S PROJECT
· MAYO 2010: SHANA
· OCTUBRE 2011: más de 150 tiendas SHANA abiertas
· DIFERENCIACIÓN:
Ą“LA MITAD DE PRECIO QUE LA COMPETENCIA”
FRIDAY’S PROJECT
2006
3 CLAVES DIFERENCIACIÓN
1. PRONTO MODA: cada semana hay entre 25-35 nuevas prendas que se envían a la tienda, aparte de reposicón
2. LOW COST: desde 0,99€ a 4,99€ el 50% de la venta. Precio máx: 19,99€. PRECIOS A LA MITAD QUE BERSHKA
3. TRENDY SHOPPING ENVIRONMENT
SHANA Mayo 2010
SHANA
SHANA
DIFERENCIÓN POR PRECIO
EL + GRANDE(AMPLIASELECCIÓN) EL + “COOL”
(MODA)
EL + BARATO(BAJOS PRECIOS)
EL + “FINO”(EXTRAORDINARIA CALIDAD)
PRIMARKĄSHANA
EL + FÁCIL(SERVICIO)
Agujero
Negro
PIRÁMIDE DE LA MODA
MARCAS LUJO
“MARCASMEDIAS”
Zara
LOW COST
“Marca”
“Producto”
Bershka Stradivarius H&MBlanco
Shana
PROMESA ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA POSIBLES PROBLEMAS
“La moda más barata”
Productor de bajo coste
La estructura más eficiente del mercado
No puede diversificar fácilmente
“La moda para:… etc.”
Especialista Investigación y desarrollo comercial
Es necesario ajustar el tamaño de la estructura a la demanda real
“La mayor variedad”
Diferenciación Rapidez y flexibilidad en poner el mercado iniciativas relacionadas con atributos secundarios
πcopia de los productores de bajo costeπcanibalización entre alternativasπaumento de cualidades secundarias no aumenta deseo de pagar más
“Te hacemos…” Traje a medida Procesos especializados πVolumen reducidoπAltos precios
CASO INDITEX: LECCIONES DE UN TENDERO LLAMADO AMANCIO ORTEGA
1. Enfoque
2. Reinventar y cuestionar
3. Buscar crecimiento y, después, rentabild.
4. Dar autonomía
5. Ser flexible y buscar dimensión
6. No pensar en la competencia
7. Tienda y producto
8. Buscar el sentido común y la simplicidad
9. Humildad
10. Rapidez… +1
1. Enfoque“Me involucraba en lo que me
gustaba: la tienda y el producto. Delegaba lo que no me gustaba:Fiscal, Finanzas, RR.HH.”
“Seleccionas un estilo de mujer. El mundo entero no sería posible”
2. Reinventar y cuestionar“Hay que inventarse de vez en
cuando una suspensión de pagos”
“Hay que poner la compañía diariamente boca abajo”
“Ideamos todos los días. No hay ninguna idea preconcebida”
“Nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo”
“Meto siempre competenciainterna”
3. Buscar crecimiento y, después, rentabilidad
“Si no hay crecimiento, una compañía se muere”
“Soy una persona ambiciosa en cuanto me gusta crecer”
“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia”
“Los resultados no son importantes. Nunca los miro”
“El crecimiento es un mecanismo de supervivencia. Si no hay crecimiento, una compañía semuere”
9 mayo 1975: c/ Juan Flórez (LA CORUÑA)
1 diciembre 1975: c/ Torreiro (LA CORUÑA)
1978. Conchiñas (LA CORUÑA)
1979. LUGO
1980. Santiago + c/Real (LA CORUÑA) + Vill. Arosa + Orense
1980: 8 tdas.
Ya tenemos éxito en Galicia
1981: Ponferrada + Palencia + Oviedo + Salamanca + Logroño
‘81: 13 tdas
Vamos a probar por la N-VI…
1982: Pontevedra + Vigo + Burgos + Avilés
‘82: 17 tdas
1983: Valladolid + Tarrasa + c/ Pelayo (bcn) + Sabadell
‘83: 21 tdas
…y si tenemos éxito en Barcelona…
1984: Santander + Sevilla + L’Hospitalet de Ll. (BCN)
‘84: 24 tdas
…tendremoséxito en toda España
1985: Madrid+Valencia+Murcia+Granada+Ferrol+Bilbao
‘85: 30 tdas
1-Fichaje J.MªCastellano2-Creación Inditex3-Estructuraindustrial4-Cambios diseño tiendas,escaparates,
Necesitoprepararmepara salir fuera
1986: Madrid+Vitoria+S.Sebastián+Málaga+Pamplona
‘86: 35 tdas
1987: +10 tiendas
‘87: 45 tdas
1988: +10 tiendas
‘88: 55 tdas
¡Ya tengo local en Nueva York!
1989: +11 tiendas España + 1 USA
‘89: 67 tdas
La tienda de NY va a cambiar la empresa
NYC: 4 octubre 1989
· 1ª tienda “internacional” de Amancio Ortega
París: 1 marzo 1990
· 2ª Tienda “internacional” Rue Harlevy (Opera)
1ª fase Expansión Internacional: probando…
1988: Portugal 1989: EE.UU. 1990: Francia
1992: México
1993: Grecia
1994: Bélgica
1995: Malta (franquicias)
1996: Chipre (franquicias)
1997: Israel (franquicias)
Probando la franquicia “de perfil bajo”
Mercados con POCA competencia…!
2ª fase Expansión Internacional: acelerando…
1998: Reino Unido, Turquía, Venezuela, E.A.U., Japón, Kuwait y Líbano
1999: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay
2000: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar
2001: Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, República Checa,Puerto Rico y Jordania
2002: Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur
2003: Eslovenia, Eslovaquia, Rusia, Suecia y Malasia
2004: Hong Kong, Marruecos, Estonia, Letonia, Lituania, Noruega, Rumanía, Hungría y Panamá.
3ª fase Expansión Internacional: apurando…
2005: Mónaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica
2006: Serbia, China y Túnez
2007: Croacia, Colombia, Guatemala y Omán
2008: Corea, Ucrania, Montenegro, Honduras y Egipto
2009: Siria
2010: India
2011: Sudáfrica + Australia
2012 Taiwán, Georgia, Azerbaiyán y Perú
Año Tienda Cadena Ciudad Países
1975 1 Zara La Coruña 1
1998 1.000 Zara Londres Oxford st. 30
2004 2.000 Zara Hong Kong 50
2006 3.000 Zara Home
Valencia 65
2008 4.000 Zara Tokio 70
2010 5.000 Zara Roma Bocconi 77
Grandes Hitos Expansión
23 a
ños
x1.0
00
Cad
a 2
años
x 1
.000
Tienda 5.000RomaPalazzoBocconi(V. Corso)
1. Enfoque
2. Reinventar y cuestionar
3. Buscar crecimiento y, después, rentabild.
4. Dar autonomía
5. Ser flexible y buscar dimensión
6. No pensar en la competencia
7. Tienda y producto
8. Buscar el sentido común y la simplicidad
9. Humildad
10. Rapidez… +1
4. Dar autonomía(“ownership”)
“Damos la responsabilidad de 30m € a una persona de 25 años que dirige una tienda”
“Damos autonomía al 100% a las personas. Un control anual y punto. Lo que me gustaría que me hicieran a mí”
“Lo único que hace Pablo Isla para las cadenas es el presupuesto”
5. Ser flexible y buscar dimensión
“Levantábamos primero un garaje y después nos decíamos por qué no levantábamos dos plantas más”
“El crecimiento de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Sin capacidad extra de activos no hay flexibilidad”
“Nadie invierte tanto en la tienda como nosotros”
5. Ser flexible y buscar dimensión
6. No pensar en la competencia“No se entretengan con la
competencia. Verla, sí”
“H&M es una compañía modélicapero no podemos estar mirándonos siempre”
“En NY, las personas que estabaen la tienda de H&M y las que estaban en la de Zara, de la calle 34, eran distintas”
7. Tienda y Producto
“La marca es la tienda”
“El dinero hay que ponerlo en la tienda”
“Nadie compra por precio. Primero, tiene que gustar elvestido”
“Somos una red de tiendas con una compañía adosada:vivimos para que la tienda venda”
8. Buscar el sentidocomún y la simplicidad
“Esta empresa es preciosa, menos complicado de lo que parece. Es una compañía muy fácil dedirigir”
“Las cosas son más fáciles, rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo”
“Jamás comprar una cosa cara ha sido un fracaso. Las cosas baratas son un fracaso”
9. Humildad
“No puede asegurarse nada. El éxito nunca estágarantizado”
“Mi universidad es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años”
“Lo peor es la autocomplacencia”
10. Rapidez…
Elemento “cultural”:
-Toma de decisiones-Aporte de soluciones-Puesta de producto en tienda
Claves:-Mentalidad-Pirámide plana
10. Rapidez,…
· Pero en otras cosas, prefieren tomarse su tiempo:· www.inditex.com : julio 2000· Compras por internet: 2007 (Zara Home)· Para www.zara.com: Septiembre 2010· Diseño de la bolsa de Zara: no cambia· Uterqüe, se adelantó “Bimba & Lola”
+1: Mentalidad de “tendero”
“Somos una red de tiendas con una compañía adosada: vivimos para que la tienda venda”
+1: Mentalidad de “tendero”1. Observar y aprender del mercado
viendo los cambios de gustos…
2. Preguntar a las encargadas…
3. Aprender de los clientes: ej. Lanzamiento de colecciones al principio de campaña para ver reacción…
4. Orientar a toda la organización aLA TIENDA
5. “EL CLIENTE MANDA…” más que palabras…
“Cuando algún comercial llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre
le pregunto qué se vende, por quécree que tiene éxito su ropa y cómo
ve nuestro negocio en los países de la zona”
1. ESCUCHAR:
“Pocas ideas y claras. Sólo asípodremos abrir 500 tiendas al
año”
2. SIMPLIFICAR
“Hay que poner la compañía diariamente boca abajo”“Ideamos todos los días. No hay ninguna idea preconcebida”
3. CAMBIAR
CONCLUSIÓN
MUCHAS GRACIASESKERRIK ASKO
